Acreditación Institucional

Universidad Academia de Humanismo

CristianoAño de creación: 1988

Año Autonomía: 1999

Áreas presentadas a acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio

Áreas del conocimiento: Administración y Comercio, Arte y Arquitectura, Derecho, Educación, Humanidades, Recursos

Naturales, Ciencias Sociales

Carreras ofrecidas: Licenciatura (5),Profesional(23), Maestría (11), Doctorado (2)

Casa central: Santiago, no cuenta con sedes

Estado actual de acreditación institucional: No acreditada / Acreditación venció el 08 de diciembre de 2017 (presentación de

antecedentes se realizó con 2 meses de retraso

Estado actual de acreditación de pregrado: 12 programas acreditados, equivalentes a un 46,1%

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Contexto de la Institución

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• La Universidad Academia de Humanismo Cristiano (UAHC) fue creada en el año 1988, aunque susorígenes se remontan a la Academia de Humanismo Cristiano, fundada en 1976 por el Cardenal Mons.Silva Henríquez. Como universidad obtuvo su autonomía en el año 1999.

• El actual es el quinto proceso de acreditación, habiéndose presentado en los años 2005, 2008, 2011 y2014, obteniendo la acreditación por tres años en cada una (la actual venció el 8 de diciembre de 2017).

• En las anteriores ocasiones se presentó en las áreas de Docencia de Pregrado y Gestión Institucional, entanto que, en esta oportunidad, incluye el área de Vinculación con el Medio.

• La UAHC se define como “una institución autónoma y auto-gestionada, con fines públicos, de carácterpluralista, crítico, con visión latinoamericanista y comprometida con la tradición democrática de lasuniversidades chilenas y los valores humanistas provenientes de las diversas vertientes y disciplinas delpensamiento social. Y decididamente sin fines de lucro en concordancia con su visión y misión.”

• La UAHC se ha propuesto convertirse en una “universidad compleja”, acompañando las funciones dedocencia con un mayor peso a los vínculos con el medio (que han constituido desde siempre uno de suscapitales sociales, pero sin hacerlo en forma sistematizada), así como incentivar la investigación en lasáreas en las que se desenvuelve. Para ello ha incorporado investigadores con proyectos FONDECYT yaaprobados, y estableciendo líneas de investigación acordes

Cifras Generales (1/5)2013 2014 2015 2016 2017

Matrícula total de pregrado3555

4052(*)

3556

3984(*)

3829

4059(*)

3720

3882(*)

3672

Matrícula nueva de pregrado805

870(*)

859

866(*)

1125

1047(*)

893

829(*)

873

Ratios de ocupación 77,9% 92,9% 114,1% 96,6% -

PSU promedio 534,5 535,8 530,9 527,7 -

Tasa de Retención cohortes completas 2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de retención total 2 años77% 76% 83% 51% -

2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de retención total 4 años 29% 35% 53% - -

2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de retención total 4,5 años14% 27% 47% - -

2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de retención total 5 años49% 29% - - -

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(*) información Ficha Institucional

Cifras Generales (2/5)Tasa de Retención de Primer Año 2016

Tasa de retención primer año/ 2 años -

Tasa de retención primer año /4 años40%

Tasa de retención primer año /4 ,5años 35%

Tasa de retención primer año/ 5 años75%

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Cifras Generales (3/5)

5

2013 2014 2015 2016 2017

Dedicación Horaria

Jornada completa (40h) 61 37 53 52 52

¾ Jornada (30h) 4 23 29 31 32

½ Jornada (20h) 66 69 62 57 62

¼ Jornada (10h) 6 4 8 11 12

Honorarios 392 460 418 358 378

Nivel de Formación

Doctorado 55 66 67 68 71

Magíster 127 173 175 162 178

Licenciatura 347 354 329 279 287

Tipo de Contrato

Indefinido 137 133 152 151 158

Honorarios 392 460 418 358 378

JCE a 44 horas 89,54 81,59 97,95 96,81 100

JCE a 40 horas 98,5 89,75 107,75 106,5 110

Total 529 593 570 509 536

Cifras generales 4/5Información financiera

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Cifras generales 5/5Recursos Vinculación con el Medio

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Situación respecto al anterior proceso de acreditación

Debilidad Estado Comentarios

Se evidencian dificultades en la implementación y consolidación de la triestamentalidad, principalmente asociadas a la participación de los estudiantes en el Consejo Superior Universitario

Se mantiene observación

Baja tasa de retención de estudiantes en cursos superiores.

Se mantiene observación

Falta un análisis más crítico sobre la provisión de carreras y a su pertinencia en la oferta académica de la Universidad.

Se mantiene. La propuesta de carreras surge de las Escuelas, conforme sus intereses o posibilidades

Existe una dependencia exclusiva de las matrículas yaranceles para la sustentación del desarrolloinstitucional, que en el presente está muy ajustada a lapostulación. A pesar de tener una estructura financierasana, la matriz de ingresos se observa frágil, haciéndosenecesario avanzar hacia una diversificación de lasfuentes de ingresos.

Se mantiene

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Situación respecto al anterior proceso de acreditación

Debilidad Estado Comentarios

Baja retención de estudiantes hace que se debilite suprincipal fuente de recursos.

Se mantiene. Se han tomado medidas que se espera den mejores resultados en breve plazo

Baja cantidad de profesores jornada completa y congrado de doctor

Se realizaron avances

Falta una política de investigación institucionalactualizada.

Superada en parte

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Aún no se ha concretado la implementación de lacarrera funcionaria, prevista en el Plan Estratégico.

Superada en parte. Está en etapas finales de discusión

Situación respecto al anterior proceso de acreditación

Debilidad Estado Comentarios

A pesar de contar con información de base,no se evidencia su real uso en la toma dedecisiones.

Superada satisfactoriamente

El Modelo Educativo no contieneorientaciones operacionales que permitantransformar estos principios en lineamientosde diseño curricular.

Superado

Aplicación heterogénea de los mecanismos yprocedimientos para el diseño curricular enlas tres Facultades de la Universidad.

Superado en lo que se refiere al diseño de todas las carreras

Falta de estrategias institucionales para elaprendizaje de una segunda lenguaextranjera por parte de sus estudiantes.

Superado. Dirección de desarrollo académico, Departamento de idiomas

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Situación respecto al anterior proceso de acreditación

Debilidad Estado Comentarios

Falta mejorar y actualizar los procesos de evaluacióndocente.

Superado

Falta incorporación de nuevos docentes investigadorescon grado de Doctor.

Superada con la política de incorporación de investigadores con proyecto FONDECYT

Falta sistematizar la relación con los egresados. Superado. Unidad de titulados en la Dirección de Vínculo con el medio

Se aprecia una falta de mayor capacidad de análisis delmedio externo, lo que dificulta la realización de undiagnóstico completo de la organización que permitapotenciar su desarrollo.

Superado. El análisis se tiene, lo que no significa que se adopten accionen que no estén en sintonía con la filosofía y valores institucionales.

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Situación respecto al anterior proceso de acreditación

Debilidad Estado Comentarios

Ausencia de una unidad permanente de aseguramiento dela calidad, que dificulta el mejoramiento permanente delproceso de autoevaluación y la autorregulación en cadauna de las unidades académicas y administrativas

Superado. Unidad de control de procesos y aseguramiento de la calidad

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Proceso de autoevaluación

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La Dirección de Planificación y Evaluación (DPE) fue la encargada de coordinar el proceso.

El Comité de Autoevaluación Institucional trabajó junto con el Comité Redactor y el Comité Consultor, que tenían las

siguientes funciones:

• a) Comité de Autoevaluación Institucional (CAI): función operativa, representativa y reflexiva: incluyó representantes

de los distintos estamentos de la Universidad y estuvo ligado a la entrega de insumos, plazos y condiciones del

proceso de acreditación institucional. Conoció y validó los distintos capítulos del informe.

• b) Comité Redactor (CRI): Destinado básicamente a escribir el informe.

• c) El Comité Consultor (CC): Incluyó miembros que gestionan regularmente la Universidad desde el nivel superior y

central, responsables principales de las acciones de mejoramiento de la gestión.

• El proceso de autoevaluación fue ampliamente conocido, participativo y completo en cuanto las áreas y dimensiones a

cubrir, lo que permitió a la institución actualizar su situación en todos los ámbitos de su gestión. En especial, contar

con nueva información que para dimensionar su situación actual en relación a los resultados de la acreditación anterior

y los desafíos para superar las dificultades.

• El Informe de Autoevaluación Institucional (IAI) tomó en consideración todos los puntos señalados en los criterios y

dimensiones que propone la CNA. No obstante, el documento final resulta repetitivo en varios capítulos, reiterando

informaciones ya señaladas antes.

• El IAI llega a conclusiones que surgen de los datos analizados y es capaz de identificar debilidades, aunque podría

decirse que las mismas no poseen un carácter crítico que lleve a asumir acciones con urgencia. Esto es

particularmente visible en los puntos que tratan los factores económicos, que se señalan como riesgos a superar, pero

sin la emergencia que denotan para el sostenimiento de la institución.

Vinculación con el Medio

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Fortalezas

• La UAHC tiene numerosos convenios firmados con instituciones nacionales e

internacionales.

• Cuenta con diversos servicios comunitarios asentados y posicionados en el tiempo, que

además son concordantes con los principios y valores declarados por la institución.

• El aporte que realizan con la Vinculación con el Medio es muy valorado por los destinatarios

de las acciones, tanto en la esfera pública como privada

Debilidades

• No se evidencia la existencia de un mecanismo de monitoreo formal del área de Vinculación

distinto a la formulación y evaluación de cumplimiento de los Planes Operativos Anuales

(POAs )

• La evaluación de los POAs en 2016 da cuenta de una planificación que parece ser apenas

un referente para el libre hacer en actividades de extensión desde las Facultades.

• No se evidencian mecanismos formales de autorregulación en esta área.

• No se observa una reflexión institucional referida a la priorización de determinados ámbitos

en la materia donde focalizar recursos escasos, asunto que podría incluso favorecer el logro

del impacto perseguido con las acciones de VcM.

Gestión Institucional

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Fortalezas

• La Universidad demuestra capacidad para definir sus prioridades y énfasis

institucionales, teniendo como sello distintivo la toma de decisiones de manera

participativa y democrática.

• La institución está en sintonía con el entorno social, conoce la realidad en la que

está inserta y propugna un modelo de acción con rasgos propios.

• Sistema de gobierno adecuado a las características de la institución, con claro

compromiso de todos los estamentos institucionales.

• Transparencia en los procedimientos de selección de autoridades y demás cargos.

• La Universidad cuenta con diagnósticos para determinar las condiciones del medio

externo e interno que son utilizados para la creación y ajustes del Plan Estratégico

Institucional.

• Se ha creado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC) que permite

hacer seguimiento de este plan estratégico, hacerle ajustes y correcciones.

• El SAC contempla mecanismos de planificación de unidades académicas y

directivas (POA, PMG, POA de Facultad) que se alinean con los planes de rectoría

y el Plan Estratégico Institucional.

Gestión Institucional

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Debilidades

• El Plan de Mejora carece de un adecuado detalle de los medios de verificación,

resultados y plazos, lo que no permite que se convierta en un instrumento plenamente

útil para medir el avance en la superación de las debilidades detectadas.

• No se evidencia una planificación estratégica ni operativa que permita alcanzar las

metas expresadas de crecimiento de estudiantes hasta los 5000 alumnos, o la

incorporación de carreras que mejoren los ingresos económicos de la institución.

• El Comité Ejecutivo que se ha creado recientemente se presenta como una alternativa

válida para la toma de decisiones, pero no se encuentra incorporado en el Estatuto y

sus funciones no están establecidas de manera oficial. Tampoco está inserto en el

organigrama institucional.

Gestión Institucional

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Debilidades

• Según los Estados Financieros 2016, la UAHC presenta contingencias y un posible

riesgo futuro operacional y de crédito. Manteniendo para el período proyectado la

evolución histórica de ingresos y costos, y reduciendo la matrícula total, el margen

neto permanece negativo para el período 2017-2021.

• No se evidencia una reflexión de la Universidad ni acciones concretas referidas a un

ajuste en su estructura de costos, en especial sobre la viabilidad de continuar con

programas académicos con escasa matrícula nueva.

• La reducción de los costos y el incremento de los ingresos a mayores tasas que las

observadas históricamente que proyecta la institución, muestran un sesgo optimista en

las proyecciones institucionales ante una situación de riesgo latente.

• No se evidencia una periodicidad en el monitoreo de cobranza, liquidez y

endeudamiento.

Docencia de Pregrado

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Fortalezas

• Existen propósitos claros en relación con la docencia de pregrado en cuanto a las decisiones de apertura y cierre

de carreras, población objetivo, vacantes y características generales de la docencia.

• El modelo educativo orienta y uniformiza las distintas carreras en torno a una identidad institucional propia.

• Los mecanismos de aseguramiento de calidad de la oferta académica se ven operantes en este momento,

aunque es todavía reciente para verificar su contribución sistemática a la buena marcha de la institución.

• Existe un alto grado de homogeneidad en los servicios educativos entregados tomando en cuenta tanto la sede,

jornada, modalidad y carrera, con mecanismos creados para asegurar la coherencia.

• Cuerpo docente adecuado en cantidad y calidad.

• Sistema de evaluación del desempeño académico con instrumentos variados y complementarios, que es utilizado

de manera sistemática.

• Política de aranceles acorde a la población objetivo y de atención preferencial por parte de la universidad.

• Sistemas de alerta temprana que se encuentra operativo, aportando información para la toma de decisiones

oportunas.

• Amplias líneas de ayuda a los estudiantes, desde las económicas a otros servicios de asesoramiento y

asistencia, que son valorados positivamente.

• Política definida de fortalecimiento de la investigación, orientada hacia la construcción de una universidad

compleja.

Docencia de Pregrado

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Debilidades

• Riesgo de que se produzcan diferencias en la provisión de los resultados académicos esperados

entre los programas diurnos y vespertinos que deben incorporar clases los sábados en carreras

de pedagogía y psicología, para completar los créditos necesarios.

• Faltan fortalecer los mecanismos de seguimiento y actualización de los perfiles de egreso en

cada carrera de la Universidad, de acuerdo a lo que declaran los actores internos y externos.

• No se cuenta con una política definida para la incorporación de docentes de jornada completa, en

especial teniendo en cuenta la visión de convertirse en una universidad compleja.

• La retroalimentación de los egresados para la mejora del currículo es escasa.

• El seguimiento de los egresados, con propuestas de formación permanente o de otra índole, es

aún incipiente.

• Dispersión en los esfuerzos de investigación sin estar alineados en líneas principales de interés

para la universidad

• Escaso vínculo entre los resultados de la investigación y la docencia.

En resumen

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El Comité de Pares encontró una institución con una identidad muy marcada, con objetivos

claros y una estructura de gestión caracterizada por la triestamentalidad.

Con una propuesta educativa alineada a sus metas institucionales y su identidad; al mismo

tiempo con una amplia experiencia de trabajo en comunidades y de acercamiento a la sociedad

en temas sociales y de derechos humanos.

Tiene en sus metas a corto plazo convertirse en una ‘universidad compleja’, fortaleciendo la

investigación, realizada tanto con sus equipos de investigadores como en asociación con otras

organizaciones.

Su debilidad más importante está en la sustentabilidad económica, especialmente en un

escenario de más complejidad como el que se plantean (incertidumbre por impacto de gratuidad

e recientes acciones internas con acotado resultado favorable en costos e ingresos)

Viene experimentando un sostenido descenso de estudiantes, que no se condice con la

aspiración de llegar a tener 5000 estudiantes (actualmente son 3672), y sus ingresos provienen

esencialmente de matrícula.

Las alternativas elegidas para la superación de su desequilibrio económico son coyunturales, en

tanto que la institución mantiene un problema estructural en sus costo.

Las planificaciones (optimistas) que realiza para superar las dificultades de ingreso de recursos,

no se condice con los datos aportados ni con los analizados por la empresa auditora.

Fin del informe

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