I n t e l i genc i a

E D I C I Ó N N O . 1 3 M A R Z O , 2 0 1 8

¿Qué procesos puede vivir mi equipo para buscar la mejora

de los resultados? 3 M E T O D O L O G Í A S P A R A   P O T E N C I A L I Z A R

E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

Metodologías para mejorar el desempeño de mi equipo

Definitivamente uno de los puntos de vista más populares en estos tiempos es

que “el trabajo en equipo es importante para el desarrollo de las

organizaciones”; cada vez se habla más acerca del tema y de posibles procesos

para convertir a grupos en “equipos de alto desempeño”. Cada vez salen más

libros y artículos que tratan sobre ello;  muchas firmas de consultoría y

capacitación idean procesos diversos e intentan venderlos como si fueran la

solución a todos los problemas.

Por: Diego Sánchez

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

Si escribes en Google “Teamwork improvement”

(mejora del trabajo en equipo) encontrarás en 0.46

segundos cerca de 56,300,000 resultados; lo que nos

lleva a la conclusión de que hay muchas personas

interesadas y/o emitiendo puntos de vista acerca de 

En este documento doy mis ideas acerca del trabajo

en equipo en general; también describo y contrasto

tres procesos que se suelen llevar a cabo con ellos,

muchas veces confundidos o mal aplicados:

1. Integración de equipos

2. Team building

3. Team coaching

En todos los años que he trabajado como consultor

en Gálika, siempre me ha atraído todo lo relacionado

con trabajo en equipo. Desde estudiante, me interesó

descubrir cómo las personas eran capaces de generar

resultados mucho más profundos y efectivos en

equipo, que de manera individual; aunque también

esa interacción grupal traía consigo otros retos.

En el aspecto empresarial, he visto también cómo las

organizaciones valoran cada vez más a los individuos

que trabajan en equipo y los prefieren por encima de

quienes prefieren trabajar sin interacción. Sin

embargo, no todo lo que tiene que ver con trabajo en

equipo es felicidad; de hecho, trabajar en equipo no

es sencillo y mientras más personas estén

involucradas, más complejo se volverá; por

consecuencia, resulta todo un reto para los líderes

integrar y dirigir a éstos equipos.

ACERCA DEL TRABAJO EN EQUIPO

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

El desempeño del equipo sufre altibajos de

acuerdo con la interacción entre sus miembros;

también influyen las modificaciones que se

hagan a lo largo de la vida del grupo, la claridad

de los objetivos y el desempeño del líder. Al ser 

este tema; y si leemos el contenido de los

resultados, observaremos que hay de todo: desde

tips, “secretos”, artículos, software, vídeos, libros

y principalmente compañías que ofrecen procesos

para que mejores el trabajo de tu equipo.

En un artículo anterior (Inteligencia Galika “Más

allá de la tormenta” Edición 3, Abril, 2017)

basándome en las teorías clásicas del trabajo en

equipo (escritas por Tuckman y Kaztenbach),

describí el proceso que los equipos atraviesan

para ser capaces de cambiar sus

comportamientos: desde su formación, hasta que

llegan al alto desempeño o se disuelven;

comparé también las etapas que definían ambos

autores, buscando explicar cómo los grupos

siguen cierto proceso que toma tiempo y que

influye directamente en su desempeño: CLASIFICACIÓN DE PROGRAMAS

EXPERIENCIALES

el trabajo en equipo un proceso, es posible

intervenir en ciertos momentos de modo que

pueda ser mejorado.Tomando estos aspectos en

consideración, no es de extrañarse que los líderes

de los equipos busquen expertos en éstas

temáticas para mejorar el proceso y alcanzar los

resultados que la organización espera; es así como

surgen metodologías diversas que pueden

aplicarse a los equipos y que sin duda, pueden ser

benéficas si se plantean, diseñan, imparten y se

siguen de cerca correctamente. Aquí presentamos

tres que van avanzando en grado de profundidad

del trabajo y los resultados que se pueden obtener

en los equipos.

Figura 1: Comparación modelos de Tuckman y Kaztenbach

De acuerdo con Simon y Priest (2007), existen

cuatro categorías en las que las actividades

experienciales con fines de construcción de

conocimiento y modificación de comportamientos

pueden incluirse: Recreación, Educación,

Desarrollo y Redirección.

Cada una de éstas actividades tiene valor en el

desarrollo de aprendizaje de la experiencia y

variarán en profundidad reflexiva, tomando en

cuenta principalmente cuatro factores:

1. Componente humano con el que se desea

trabajar (emoción, pensamiento, cambio de

comportamiento o disminución de resistencia).

2.  El enfoque del programa (acción, reflexión,

integración conocimiento/acción y continuidad).

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

3. El porcentaje de actividades y procesos

reflexivos.

4. Profundidad en el proceso de recuperación o

debriefing.

Vale la pena comentar que el debriefing o

recuperación, es el proceso posterior a la

experiencia donde se hace un análisis y por medio

de preguntas, se ayuda a los participantes a

construir conocimiento significativo; primero, se

analiza lo que sucedió; después, el impacto que

tuvo en sí mismos y sus compañeros para

finalmente, ver si ese aprendizaje puede

transferirse a sus actividades cotidianas; todo en

una conversación profesional en la que el 

Tabla 1:  4 Clasificaciones de Programas Experienciales (Priest, 2007).

participante aprende de sí mismo y de las

personas que vivieron la experiencia con él. 

Este proceso puede tener diversos grados de

profundidad y dependerá de la técnica y habilidad

del facilitador para ayudar a los participantes a

construir su propio conocimiento. Para mayor

información acerca del aprendizaje experiencial

visitar galika.mx y buscar el artículo “Las

experiencias no cambian a las personas”,

Inteligencia Gálika Edición 9, Octubre 2017.

A continuación, una tabla con el resumen de las

características de cada categoría de programas

que existen y con las que se podría trabajar con el

equipo:

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

En esta categoría se incluyen varias actividades

que tengan por objetivo que el equipo interactúe

fuera de lo cotidiano; actividades como torneos

deportivos, convivencias sociales, participación

en programas recreativos o visitas a lugares o

centros de entretenimiento son algunas muy

populares.

En estas actividades, se da total importancia a la

actividad y a la convivencia que se genera en

forma natural; es importante que los

participantes se sientan cómodos, seguros y

siempre entretenidos; la diversión y la

convivencia informal son el centro del proceso.En

este tipo de eventos la duración y el tamaño del

grupo puede ser variado y la logística se

convierte en el centro de atención de los

organizadores; no se requiere de un facilitador

que lidere la interacción, ni de una reflexión

posterior a la experiencia.

Se aplica principalmente para generar

convivencia informal, de manera natural, entre

las personas de un equipo u organización. Este

tipo de procesos son catalogados por Priest como

“Recreativos”.

1. ACTIVIDADES RECREATIVAS

En este apartado caben muchos eventos y esta vez

nos inclinaremos más a revisar aquellos que se

llevan a cabo con grandes áreas de las

organizaciones de manera simultánea; estos

programas se caracterizan por no generar mucha

profundidad en la reflexión y debriefing; aunque sí

existe, se realiza de manera superficial, por el gran

tamaño de los grupos o a la poca disponibilidad de

tiempo. En general las características son:

1. Número de participantes y tiempo de trabajo:

incluyo ambas variables en el mismo apartado ya

que es posible diferenciar estos procesos según la

combinación de participantes y tiempo. El proceso

puede realizarse con grupos de hasta 30 personas

(idealmente menos de 25) dedicando menos de

seis horas o con un grupo de más de 30, que

trabajen cualquier lapso de tiempo.

2. Temáticas por trabajar: Integración y

pertenencia. Se puede también abordar un tema

adicional si el cliente lo requiere trabajar con el

grupo, pero no se dará mucha profundidad a la

reflexión y conversación entre los integrantes del

grupo.

Este proceso de acuerdo con la clasificación de

Priest, se encuentra en el espacio de los programas

de “Educación”; donde se trabaja principalmente

con la emocionalidad de las personas, se manejan

conceptos básicos y se buscan momentos aislados

en los que se propicie la reflexión y el diálogo;

pero el énfasis principal son las actividades y se

requieren habilidades de facilitación y debriefing

básicos.

2. INTEGRACIÓN DE EQUIPOS

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

El seguimiento en este proceso es general y se

busca generar un ancla grupal que pueda luego

ser exhibida en un lugar común para el grupo, de

modo que se pueda reforzar lo vivido de manera

casual en la cotidianidad; se corre el riesgo de

que la experiencia sea olvidada entre las

personas o que algunos lo perciban como un

momento aislado de trabajo que no tiene mayor

trascendencia, por lo que se puede reforzar

haciendo éste tipo de eventos de manera

periódica, sumando actividades de recreación.

La reflexión es importante pero no

completamente transformacional; dependerá

mucho del esfuerzo de los individuos para la

generación de impacto en la operación cotidiana

y del seguimiento de los administrativos para

utilizar el recuerdo de la experiencia en algo que

trascienda al evento mismo.

3. TEAM BUILDING

puedan generar compromisos que les permitirían

iniciar un camino a la mejora de su desempeño

grupal.

Según la categorización de Priest, podría

considerarse como un programa de Desarrollo. La

metodología central que se utiliza en el proceso de

Team Building es el aprendizaje experiencial, que

ha demostrado ser una metodología efectiva en la

construcción de conocimiento, en competencias

determinantes en el desarrollo personal como el

liderazgo y el trabajo en equipo.

El aprendizaje experiencial es una técnica

constructivista que permite que el participante

pueda vivir una experiencia para después hacer un

análisis de la misma, de sus comportamientos y la

influencia de otros factores en ellos, para después

hacer una analogía con las situaciones cotidianas y

comprometerse a generar modificaciones en su

comportamiento con el fin de mejorar el trabajo

del equipo; se puede apoyar de técnicas de

debriefing o coaching personal para la

construcción del aprendizaje significativo.

El producto final principal del Team Building es la

generación de compromisos individuales que

deberán compartirse con todos o algunos

miembros del equipo y de los cuales se deberá

tener registro; mismo que será conocido y

administrado por el líder, quien después dará

seguimiento personal con cada elemento del

equipo, de modo que pueda apoyarle a generar

dichas transformaciones y también exigir el

cumplimiento de las mismas.

Estos procesos son sumamente demandados; de

hecho, son ya elementos formales de los

programas de capacitación de varias empresas,

por lo que resulta inquietante el poco

entendimiento que se tiene acerca del mismo y

del impacto real que genera en las

organizaciones.

El Team Building es un proceso formal y diseñado

por un consultor experto apoyado en la

información obtenida por parte del responsable

del grupo, en el que se busca que un grupo o

equipo con el que se trabaja de manera cotidiana

pueda identificar áreas de oportunidad en los

individuos y en sus interacciones, para que 

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

Es importante que el Team Building incluya

solamente a personas que forman un equipo

cotidiano o ampliado, es decir, a personas que

tengan interacción significativa de manera

cotidiana. En la clasificación de Priest, el Team

Building se define como un programa de

“Desarrollo”, por lo que su centro es el cambio de

comportamientos y, a diferencia de los programas

educativos, se propicia más diálogo, que es tan

importante como las actividades vividas.

El trabajo del facilitador es mucho más

importante desde el diseño y debe tener

habilidades para hacer procesos de debriefing

efectivo así como la generación de espacios

conversacionales grupales adecuados. Existen

varios modelos para llevar a cabo este tipo de

procesos; a continuación comparto el que utilizo

más durante una sesión de Team Building:

La confianza se utiliza como punto fundamental

para la creación del trabajo en equipo, como lo

comenta Stephen M. Covey en su libro "The Speed

of Trust". Es indispensable construir confianza para

generar un ambiente en el que el equipo se

permita trabajar los unos con los otros. La

confianza es básica y se debe trabajar al menos en

dos de los 5 ámbitos que Covey sugiere en su libro:

la autoconfianza y la confianza en las relaciones;

puede también generarse confianza organizacional

pero ésta requerirá de un proceso más profundo y

de otros factores referentes a la organización y sus

tomadores de decisiones.

Ya que se ha trabajado la confianza, se puede

proceder con temas específicos que hayan sido

previamente identificados entre el consultor y el

cliente; normalmente se sugiere la selección de

algunos, el número dependerá del número de

horas a trabajar con el grupo; trabajar dos o tres es

ideal. Los más populares que observo, son:

Figura 2: Proceso Genérico de Team Building Gálika

El Team Building es el proceso que se

fundamenta en el conocimiento entre las

personas, ya que un equipo está basado en

relaciones humanas. No pretende que los

participantes se conozcan a profundidad, pero sí

propicia el conocimiento de los demás,

generando entendimiento y empatía entre los

individuos, para construir confianza.

Integración

Comunicación

Negociación y resolución de conflictos

Trabajo colaborativo

Estrategia

Manejo del cambio

Autoconocimiento

Sentido de pertenencia / Cultura

organizacional

Enfoque en resultados

Liderazgo

Orientación a personas

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

Esta es normalmente la parte más amplia en el

programa, ya que el grupo vive actividades

experienciales diseñadas por el consultor que

después llevan a un proceso de reflexión dirigido,

con el objeto de construir aprendizajes concretos

y provechosos para el grupo y el individuo.

La última etapa del proceso de Team Building es

la generación de compromisos. Un entendido

fundamental de éste proceso es que los equipos

son formados por personas y que se deberán

emprender acciones individuales que mejoren la

relación del equipo; de éste modo será

fundamental el que cada individuo realice un

compromiso concreto en determinado tiempo. Un

proceso de Team Building siempre deberá

terminar con la generación de un compromiso

individual. Los compromisos serán registrados y

compartidos con el líder y los demás miembros

del equipo, éste primero deberá dar seguimiento

puntual a cada uno de ellos con el grupo y los

individuos; si esto no se hace, la emocionalidad y

conocimiento generado por el Team Building se

verán diluidos después de unas cuantas semanas.

Es importante aclarar que el Team Building no es

un curso, así que no lleva un temario; más bien es

una secuencia diseñada con base en las

necesidades expresadas por el cliente,  que

deberá adecuarse según la percepción y

experiencia del consultor que estará al pendiente

de la emocionalidad y comportamientos del

grupo y sus individuos. Es un proceso flexible 

que estará al servicio del grupo para que generen

aprendizaje acerca de sí mismos.

Un Team Building por sí solo no asegura la mejora

de la conducta del grupo y los individuos. El Team

Building equivale a tomar una fotografía del grupo,

mostrar cómo está el equipo y algunos

comportamientos individuales en ese momento, de

modo que puedan tomar decisiones y generar

compromisos que les permitan mejorar.

En el proceso de Team Building el trabajo del

consultor especialista se enfoca en el diseño

apoyado por la percepción del líder, así como de

algunos instrumentos de diagnóstico y entrevistas;

también deberá facilitar el taller planteando los

retos y generando el espacio para reflexiones y

aprendizaje, culminando con la moderación para

generar compromisos; podrá igualmente emitir un

reporte con sus observaciones sobre el grupo y los

comportamientos percibidos; el responsable de la

obtención de mejoras del equipo será el líder y los

individuos que lo conforman. El Teambuilding es

una intervención puntual y deberá ser considerado

dentro de un proceso más grande.

Un Team Building no asegura la mejora de la conducta del grupo y los individuos. El Team Building equivale a tomar una fotografía del grupo, mostrar cómo está el equipo y algunos comportamientos individuales en ese momento, de modo que puedan tomar decisiones y generar compromisos que les permitan mejorar.

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

El Team Coaching es un proceso mucho más

profundo para el equipo; en la tabla de Priest se

encuentra en la sección de Redirección, ya que se

busca una transformación significativa en el

grupo y sus individuos.

Existen varios enfoques con los que se puede

tratar el Team Coaching y la metodología que

detallaré está basada en el Action Reflection

Learning, la cual se fundamenta en dos principios

(Leadership in motion, 1986):

1. El conocimiento está en las personas.

2. El mejor escenario para aprender es la vida

misma.

Con base en esos principios el proceso es dirigido

por un teamcoach que diseña sesiones en la que

los equipos tendrán interacción cotidiana en la

búsqueda de un objetivo; el team oach está ahí 

4. TEAM COACHINGpara hacer observaciones e intervenciones justo a

tiempo evidenciando el tipo de interacción entre el

equipo, facilitando la toma de decisiones para

mejorar ésta y en consecuencia, los resultados

planteados.

Es importante aclarar que el Team Coaching no es

lo que otras organizaciones llaman Coaching

Grupal: un proceso en el que se ejecuta coaching

individual a las personas dentro de un grupo; ésta

es una práctica que en lo personal considero

bastante cuestionable y que no tiene relación con

el Coaching de equipos o Team coaching.

El Team Coaching debe entenderse como un

proceso; nunca será una sola intervención aislada y

requiere de gran cantidad de información para

generar el diseño, ya que éste deberá adecuarse

específicamente al grupo con el que se va a

trabajar. A continuación un mapa sencillo del

proceso:

M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O

En el Team Coaching  se debe trabajar buscando

dos objetivos:

1. Un objetivo organizacional medible, que

represente un reto real para el equipo.

2. Un objetivo de aprendizaje, en el que el equipo

hablará de lo que normalmente no se habla: de la

dinámica de sus juntas, sus relaciones y la

manera de mejorarlas.

En este proceso el team coach deberá

comprometerse junto con el equipo al logro de

un desarrollo organizacional medible. Al buscarse

un objetivo real, el coach deberá dar tiempo al

equipo de trabajar en la consecución del mismo

por lo que las sesiones deberán estar espaciadas

entre tres y cuatro semanas cada una; por ello, un

proceso de éstos durará entre tres y seis meses. Si

dura menos tiempo, la percepción del equipo

podría estar limitada o no se daría tiempo

suficiente para el logro del objetivo; si dura más,

se correría el riesgo de que el equipo genere

dependencia con el coach y espere que éste se

encuentre con ellos de manera permanente, lo

que no generará una relación sana y limitará el

aprendizaje del equipo.

El team coach no es un experto en la consecución

de los objetivos del grupo, así que necesitará

ayuda para diseñar las sesiones, por lo que

requerirá formar un equipo de codiseño.

Este equipo normalmente está formado por el líder

del equipo y acompañado por alguien que de un

punto de vista externo, normalmente alguien del

área de recursos humanos, pero puede variar de

acuerdo a la naturaleza del proceso.

Entre los tres deberán ver lo ocurrido en las

sesiones y decidir los pasos a seguir para trabajar

con el equipo.

El coaching de equipos es un proceso que requiere

compromiso del líder del equipo, los integrantes y

del team coach. A diferencia del team building,

que se enfoca en el ambiente, la motivación y las

relaciones para después alcanzar resultados, el

team coaching se enfoca primero en conseguir

resultados profesionales excelentes sabiendo que

ésta es la mejor manera de promover el respeto

entre los miembros del equipo.

Entonces: ¿Qué proceso debo

trabajar con mi equipo?

En este artículo presentamos tan sólo 3, que

podrían resumir gran parte de la oferta existente

en el mercado. Para seleccionar el programa

adecuado el manager deberá responderse dos

preguntas:

E S C O G I E N D O E L P R O C E S O A D E C U A D O

La respuesta dependerá de 3 elementos:

a) la necesidad real que detecta el líder del

equipo con base en la percepción del equipo

mismo,

b) de los resultados que se estén generando, y

c) de lo que sucede en el contexto organizacional.

Será indispensable reflexionar sobre: “¿qué

programa es el que estoy buscando?”, si uno de

recreación, educación, desarrollo o redirección.

Normalmente los managers quieren cambios

trascendentales en su equipo por lo que un

programa de redirección como el Team coaching

podría ser una solución ideal, pero antes de

iniciar el planteamiento de un diseño de este

tipo, se debe resolver la siguiente pregunta:

1. ¿QUÉ RESULTADOS ESPERO OBTENER

DEL PROCESO QUE VIVIRÁ MI EQUIPO?

2. ¿CUÁL ES LA POSIBILIDAD (Y

VOLUNTAD) DEL EQUIPO DE INVERTIR SUS

RECURSOS EN EL PROCESO?

Los recursos disponibles son parte fundamental en

el planteamiento del proceso, principalmente el

tiempo que el equipo y el manager deberán

invertir, ya que a mayor necesidad de cambios

efectivos en el equipo, mayor necesidad de horas

de trabajo y sesiones de codiseño.

Muchos líderes de equipo buscan resultados

trascendentales pero no están dispuestos a tener

varias sesiones de trabajo y menos a realizar el

trabajo previo que las sesiones con el equipo de

codiseño requieren, así que recurren a opciones de

menos trabajo, aunque de resultados limitados.

Todos los procesos aquí presentados

ayudarán al equipo a mejorar; en todos

será responsabilidad de los individuos que

lo forman y del líder, dar seguimiento

puntual a cada acuerdo para hacer que lo

obtenido sea trascendental y mejore los

resultados organizacionales.

Lo más importante es el grado inicial de

conciencia que los administradores han

despertado sobre la premisa de que

trabajar en la mejora de sus equipos, trae

beneficios a la totalidad del sistema

organizacional.

Anwandter, Escobar, Team coaching, Cómo

desarrollar equipos de alto desempeño.

Cardon, E. (2014), Coaching sistémico de equipos y

organizaciones, Metasisteme.

Katzenbach (1998), Teams at the top: Unleashing the

potential of both teams and individual leaders,

Harvard Business Press.

Priest, Hirsch (2004), Essential elements for

experiential programming,Tarrak technologies.

Tuckman, B. (1965), ‘Developmental Sequence in

Small Groups’, Psychological Bulletin 63.

BIBLIOGRAFÍA

La misión de Gálika es demostrar que México merece un mejor lugar en el

mundo.

Gálika es una organización de conocimiento. Nuestra experiencia de primara

mano a todos los niveles con organizaciones de diversos giros y tamaños, nos

permite acumular una importante cantidad de información en el área de

desarrollo organizacional e inteligencia de negocios. Buscamos continuamente

analizar y sintetizar esa información para transformarla en conocimiento

aplicable. Síguenos. 

Sobre Gálika