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contabilidad de gestión

De la contabilidad de costes a la

contabilidad de gestiónEl caso de la autoridad portuaria de

Valencia-Valenciaport (APV)

Autor: Aeronor, imagen cedida por la Autoridad Portuaria de Valencia

Valenciaport ha revisado en los últimos años su contabilidad, para adecuarlacomo herramienta de gestión y toma de decisiones. Este artículo pone de

manifiesto el salto cualitativo y cuantitativo que ha dado en su contabilidadde costes, así como los buenos resultados obtenidos

Valenciaport ha revisado en los últimos años su contabilidad, para adecuarlacomo herramienta de gestión y toma de decisiones. Este artículo pone de

manifiesto el salto cualitativo y cuantitativo que ha dado en su contabilidadde costes, así como los buenos resultados obtenidos

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El Sistema Portuario de Titulari-dad Estatal (SPTE) español es-tá formado por el OrganismoPúblico Puertos del Estado (OP-PE) y las Autoridades Portua-

rias (AAPP). Estas últimas son orga-nismos públicos que gestionan lospuertos de interés general y depen-den de la Administración Central delEstado, a través del Ministerio de Fo-mento y, dentro de éste, de la Secre-taría General de Transportes. El OP-PE es el que coordina y controla las28 Autoridades Portuarias que gestio-nan 50 puertos de interés general. Seconsideran puertos de interés gene-ral aquellos en los que resultan deaplicación algunas de las siguientescircunstancias:

• Se realizan actividades comer-ciales marítimas internacionales(puertos comerciales).

• Su zona de influencia comercialafecta de forma relevante a másde una Comunidad Autónoma.

• Presta servicios a industrias oestablecimientos de importanciaestratégica para la economía na-cional.

• El volumen anual y las caracte-rísticas de sus actividades co-merciales marítimas alcanzan ni-

veles suficientemente relevanteso responden a necesidadesesenciales de la actividad econó-mica general del Estado.

Arturo Giner FillolDirector Económico-Financiero

Autoridad Portuaria de Valencia

Vicente M. Ripoll FeliuDirector del Departamento de Contabilidad

Universidad de Valencia

FICHA RESUMEN

Autores: Arturo Giner Fillol y Vicente M. Ripoll FeliuTítulo: De la contabilidad de costes a la contabilidad degestión. El caso de la autoridad portuaria deValencia-Valenciaport (APV)Fuente:Partida Doble, núm. 184, páginas 62 a 74,enero 2007Localización: PD 07.01.05Resumen: En este artículo se pone de manifiesto el saltocualitativo y cuantitativo que ha dado lacontabilidad de costes de la Autoridad Portuariade Valencia. Dicha contabilidad ha sido revisadaen estos últimos años y se ha adecuado comoherramienta de gestión y toma de decisiones. Se ha diseñado un prototipo inicial del modelopara el cálculo de costes, con la finalidad demejorar la información de gestión, a fin decubrir la insuficiencia de la contabilidadfinanciera como único instrumento de gestión;crear una estructura de costes que ayude aldesarrollo de los presupuestos; incrementar lainformación de costes para la planificaciónestratégica y disponer de un marco de gestióncomún de costes para todas las AutoridadesPortuarias del Sistema Portuario de TitularidadEstatal Español. Esto permitirá realizar unbenchmarking que sirva como herramienta demejora interna.Descriptores ICALI: Contabilidad de costes. Contabilidad de gestión.Control de gestión. Presupuesto. Costes. Cuadro de Mando Integral.

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• Sus especiales condiciones téc-nicas o geográficas constituyenelementos esenciales para la se-guridad del tráfico marítimo.

La APV gestiona los puertos deValencia, Gandia y Sagunto; disponede unas instalaciones con más de 6millones de metros cuadrados de su-perficie operativa y 14 kilómetros demuelles. La situación geoestratégicadel Puerto de Valencia, en el centrodel arco del Mediterráneo Occidental,en línea con el corredor marítimo es-te-oeste que atraviesa el Canal deSuez y el Estrecho de Gibraltar, le po-siciona como primer y último puertode escala de las principales compañí-as marítimas de línea regular entreAmérica, Mediterráneo-Mar Negro,Medio y Lejano Oriente.

Con el fin de garantizar el lideraz-go de los puertos gestionados por laAPV, se elaboró un plan estratégico(www.valenciaport.com) hasta el año2015, para fortalecer la gestión y eldesarrollo alcanzado hasta la fecha,aprovechar ventajas tales como in-fluencia de su hinterland (poblaciónactiva, producción bruta y extensióndel territorio nacional sobre el cual ac-túa la APV), innovación en tecnología,sistemas de información, desarrollode proyectos y excelente gestión, quefavorezcan el desarrollo sostenibledel tejido económico y social de suárea de influencia en el MediterráneoOccidental.

Los objetivos estratégicos de laAPV se enmarcan en consolidarla co-

mo la principal entrada y salida intero-ceánica de la Península Ibérica, yconvertirla en el distribuidor regional yplataforma logística intermodal líderdel Mediterráneo Occidental. En elejercicio 2004, la APV se situó en elpuesto número 39(1) en el rankingmundial de puertos de contenedores;y es líder en España en tráfico comer-cial (mercancías en contenedor).

DESARROLLO DEL MODELO DE COSTES

La APV, de acuerdo con un prototipoinicial de un modelo en desarrollo yestudio para el cálculo de costes enlas AAPP, elaborado por el OPPE, harevisando la contabi l idad decostes, que sirve como herramientade gestión y toma de decisiones, conla finalidad de mejorar la informa-ción de gestión, a fin de:

• Cubrir la insuficiencia de la con-tabilidad financiera como únicoinstrumento de gestión.

• Crear una estructura de costesque ayude al desarrollo de lospresupuestos y control presu-puestario.

• Incrementar la información decostes que servirá para realizarla planificación estratégica.

• Crear indicadores relevantes quealimenten el Balanced Scorecard(BSC) o Cuadro de Mando Inte-gral (CMI) de cada AP en susdistintas perspectivas: económi-ca, clientes, procesos y recursos.

• Disponer un marco de gestióncomún de costes para todas lasAAPP, para que apliquen los mis-mos criterios, con objeto, entreotros, de permitir en el futuro rea-lizar un benchmarking como he-rramienta de mejora interna.

Con ello, se pretende utilizar unmodelo de contabilidad de costes queesté encaminado a apoyar en la mejo-ra de la gestión, la eficacia y la efi-

contabilidad de gestión nº 184 enero 2007

pd

La APV pretende utilizar un modelo

de contabilidad de costes que apoye la

gestión, eficacia y eficiencia de los

recursos de las Autoridades

Portuarias

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(1) Los puertos asiáticos lideran el crecimientomundial de tráfico de contenedores.

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ciencia de los recursos a corto, medioy largo plazo de las AAPP.

El modelo, conocido como de mí-nimos, tiene como objetivo conocerlos costes y la rentabilidad de la car-tera de productos de las AAPP, con elfin de conocer la información relativaa los costes o recursos consumidosen la ocupación privativa y aprove-chamiento del dominio público portua-rio, utilización especial de las instala-ciones portuarias, así como en laprestación de servicios, sean comer-ciales o no, que constituyen la carterade productos de las AAPP, por lasque se liquidan las tasas y se facturanlas tarifas.

Una extensión de este modelo decostes (de máximos), se ha diseñadopara proporcionar a las AAPP una he-rramienta de gestión para la toma dedecisiones, contando con informaciónglobal o fragmentada de cualquier ob-jeto de coste, ya sean muelles, insta-laciones, clientes, tráfico, etc., relativaa las áreas o líneas de negocio quepueden ser consideradas comunes atodas las Autoridades Portuarias, o aaquellas que las mismas puedan con-siderar.

ESQUEMA GENERAL DELMODELO DE MÍNIMOS DECOSTES

La legislación aplicable al SPTEespañol, hace referencia a que los re-cursos económicos de las AAPP esta-rán integrados, entre otros, por las ta-sas y tarifas.

De acuerdo con la legislación vi-gente para el SPTE español, las tasasportuarias responderán, entre otros,al principio de autosuficiencia del Sis-tema Portuario, de forma que la sumade los productos de las mismas y delos demás recursos económicos delsistema cubran los gastos de explota-ción y los gastos financieros, las car-gas fiscales, la depreciación de losbienes e instalaciones y un resultadorazonable que permita hacer frente alas nuevas inversiones y la devolución

de los empréstitos emitidos y présta-mos recibidos.

El SPTE español, en su régimeneconómico, tiene entre otros princi-pios y objetivos generales la autofi-nanciación y la autonomía de gestióneconómico-financiera de los organis-mos públicos portuarios, con unas ta-sas que garanticen la financiaciónglobal del sistema.

En el modelo de contabilidad decostes, se define el objetivo de costede una AP como todo elemento parael que se requiere una medición inde-pendiente de su coste, por ejemplo: elcoste de un servicio o el coste de laactividad de un departamento (AECA,1994).

Existen objetivos finales y objeti-vos intermedios. Los primeros estánrelacionados, por una parte, con la

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De la contabilidad de costes a la contabilidad de gestión

C U A D R O 1OBJETIVOS DE COSTE

Objetivo deCoste

Finales

Intermedios

Conceptos

Cartera de Productos(Modelo Mínimos)

Líneas de NegociosModelo de Máximos)

Centros PrincipalesRelacionados con lafunción básicaportuaria

Centros AuxiliaresSirven de apoyo a lafunción básicaportuaria

Descripción

Liquidación / Facturación de Tasas y Tarifas

Instalaciones, muelles, tráfico, clientes, etc.

Directos: Transfieren el coste de los recursosconsumidos directamente a un solo producto de la Cartera de Productos. Asignación directaNo directos: Transfieren el coste de los recursos consumidos a distintos productos dela Cartera, en función de las unidades de obray/o medidas de actividad utilizadas por cadauno de ellos. Imputación en función de unida-des de obra o actividad.De Estructura: Son centros a los que se aso-cian costes no vinculados con la explotación di-recta del negocio, no se imputan directamenteni a la Cartera de Productos ni a la Líneas denegocios. Son considerados costes del periodo.Son receptores de coste que se distribuyen,posteriormente, en función de las unidades deobra o actividad entre los centros principales. Su finalidad es servir de apoyopermitiendo el funcionaminto del resto decentros. Repercuten de forma indirecta en laCartera de Productos a través de estos.

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cartera de productos y conducirán aobtener el coste de las tasas y tarifas(modelo de mínimos) y, por otra parte,está relacionado con las líneas de ne-gocio, y conduce a la obtención deotro tipo de información, como puedeser sobre el coste de las instalacio-nes, tráficos, muelles, clientes, etc.,(modelo de máximos).

Los objetivos intermedios contem-plan los centros de costes (principales

y auxiliares), que reciben los consu-mos procedentes de la contabilidad fi-nanciera, y cuya finalidad es transferirlos costes acumulados en estos cen-tros a la cartera de productos y/o líne-as de negocio para calcular el resulta-do de la explotación. Ejemplos deellos se pueden contemplar en la cua-dro 1.

Este modelo de contabilidad decostes considera la siguiente clasifi-cación de los centros de coste:

1. Centros Principales: están rela-cionados con las funciones bási-cas de la util ización privativa yaprovechamiento del dominio pú-blico portuario, utilización especialde las instalaciones portuarias, asícomo en la prestación de servi-cios, sean comerciales o no. Sesubdividen en los siguientes tipos:

• Centros principales directos:transfieren el coste de los recur-sos consumidos directamente aun solo producto de la Carterapor los que las AAPP liquidan yfacturan las correspondientes ta-sas y tarifas, ver figura 1. Son,por tanto, identificables de unamanera directa y unívoca a unsolo producto de la cartera.

• Centros principales no directos:transfieren el coste de los recur-sos consumidos a distintos pro-ductos de la cartera (tasas y tari-fas), en función de las unidades deobra y/o medidas de actividad utili-zadas por cada uno de ellos, verfigura 2.

• Centros principales de estructu-ra: son centros a los que se aso-cian costes no vinculados directa-mente con la explotación del nego-cio y que, por tanto, no se imputandirectamente a la Cartera de Pro-ductos u otro objeto de coste. Es-tos recursos, son costes del perio-do, formando parte de la estructu-ra general de la AP, afectando alresultado interno de explotaciónde la misma, ver figura 3.


pd

F I G U R A 1

CENTROS DE COSTE PRINCIPALES DIRECTOS

Tasa /Tarifa

Centro deCoste Principal

Directo

Asignación

Directa

F I G U R A 2

CENTROS DE COSTE PRINCIPALES NO DIRECTOS

Tasa B,Tasa... Tarifa 1Tasa A


No Directo

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Imputación enfunción de unidades de obrao de actividad

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2. Centros auxiliares: son recepto-res de costes que se distribuyen,posteriormente, en función de lasunidades de actividad entre loscentros principales (directos, nodirectos y de estructura) e, inclusi-ve, a otros centros de coste auxi-liares, tal y como reflejamos en lafigura 4. Sirven de apoyo, al objetode permitir el funcionamiento delresto de centros; de manera quesus consumos repercuten de for-ma indirecta en la cartera de pro-ductos a través de éstos.

Considerando la anterior clasificaciónde centros de coste, el modelo recogeuna serie de centros ubicados en áreasen las que se considera dividida la activi-dad de las AAPP, como por ejemplo po-drían ser: Área de Explotación, Área deConservación, Área de Administración oÁrea de Inmovilizado no Operacional.Esto permitirá abrir subcentros en fun-ción de las necesidades propias del de-sarrollo de cada actividad.

La relación de recursos directosasignados a los centros de costes nopretende ser cerrada, si no una orien-tación para cada AP. Como criteriogeneral, se ha considerado que todosaquellos costes que se puedan asig-nar directamente a los centros princi-pales o de estructura deben llevarsecomo recursos directos del mismo.

El esquema que resume la meto-dología general del modelo de conta-bilidad de costes implantado a nivelde prototipo en la APV, lo describimosen la figura 5 (pág. 68).

El proceso de imputación de loscostes sigue las siguientes fases:

I. A través de la contabilidad finan-ciera, se obtienen los recursosconsumidos por la AP en el desa-rrollo de su actividad diaria, talescomo los medios primarios (infra-estructura e instalaciones) y/o re-cursos empleados (personal direc-to, amortizaciones, suministros,materiales, entre otros), para in-corporarlos a los distintos objeti-vos de coste.

II. Los recursos consumidos son dis-tribuidos a los centros de coste delmodelo, realizándose el repartoprimario de los costes directos eindirectos a los centros principalesy auxiliares. Para los repartos setienen en cuenta las unidades deobra o actividad definidas para ca-da centro de coste.

III. En el reparto secundario, se asig-nan los costes de los centros auxi-liares a los centros principales, enfunción de la prestación realizada.

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F I G U R A 3

CENTROS DE COSTE PRINCIPALES DE ESTRUCTURAS

Resultado interno de

Explotación

Centro deCoste Principalde Estructura

Imputaciónindirecta

F I G U R A 4

CENTROS DE COSTE PRINCIPALES DE ESTRUCTURAS

Tasa A Tasa A Tarifa 1

Centro deCoste Auxiliar

Centro deCoste Principalde Estructura

Resultado Interno de

Explotación


Directo


No Directo

Imputación

indirecta

Centro deCoste Auxiliar

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Esto es debido a que los centrosauxiliares prestan apoyo al restode centros de costes, quedando altérmino de esta fase los centrosauxiliares anulados.

IV. Después, los costes de los centrosprincipales directos son imputadosa la cartera de productos de formadirecta, así mismo, los no directosen función de los consumos quelos productos absorban de estoscentros mediante las unidades deobra o actividad correspondientes.

La asignación de costes a la carte-ra de productos descrita anteriormen-te, permite calcular el Resultado deexplotación derivado de la actividadoperativa de la AP.

El prototipo del modelo de contabi-lidad costes descrito permite determi-nar, entre otros, la obtención de loscostes directos e indirectos asociadosa cada tasa y tarifa, así como los cos-tes de estructura correspondientes.

Como el modelo es una herra-mienta que sirve para apoyar la tomade decisiones en las AAPP, se debenincorporar también los costes en sen-tido económico, para garantizar la au-tofinanciación del plan de inversionesde la AP, el cual forma parte de suplan director de infraestructuras, deacuerdo con el plan estratégico. Ac-tualmente, se está trabajando a fin deque dicho modelo evolucione y se va-loren aspectos económicos que per-mitan incluir aquellos costes que tieneuna AP y que en este momento no es-tán siendo considerados.

Algunos de los costes económicosque sería conveniente integrar en elcoste total de las tasas y que, actual-mente, no se están considerando enel prototipo del modelo de contabili-dad de costes, se señalan a continua-ción:

a) Costes de oportunidad, ya que lamayoría de los recursos financie-ros (propios y ajenos) que se ge-neran en las AAPP se destinan ala adquisición del inmovilizado ne-


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F I G U R A 5

METODOLOGÍA GENERAL

ContabilidadFinanciera

Recursosconsumidos

Centros de costeprincipales

directos

Costes de servicios(Tasas y Tarifas)

Margen de los servicios(Tasas y Tarifas)

Resultado Internode la Explotación

FacturaciónIngresos

(Tasas y Tarifas)

Centros de costeprincipalesno directos

Centros de costeauxiliares


de estructuras

SUB-REPARTO

Modelode

Mínimos

Modelode

Máximos

R. Secundario

Reparto primario Reparto primario

F I G U R A 6ESQUEMA GENERAL CONSIDERANDO COSTE DE OPORTUNIDAD Y LAAMORTIZACIÓN DEL INMOVILIZADO CON CRITERIOS ECONÓMICOS

Recursosconsumidos


directos

Costes de servicios(Tasas y Tarifas)

Margen de los servicios(Tasas y Tarifas)

Resultado Económico

Facturación-Ingresos

(Tasas y Tarifas)

Centros de costeprincipalesno directos

Centros de costeauxiliares

Centros de costeprincipales de

estructura

SUB-REPARTO

Modelode

Mínimos

Modelode

Máximos

R. Secundario

Reparto primario Reparto primario

AmortizaciónInmovilizado con

criterioseconómicos

ContabilidadFinanciera

(sin amortizaciones contables)

Costes económicos(costes de

oportunidad)

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68

Margen de la Línea de Negocio

Margen de la Línea de Negocio

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cesario para llevar a cabo su acti-vidad, lo que supone que se estárenunciando a percibir la remune-ración que por estos recursos seobtendría en e l mercado (porejemplo, en inversiones financie-ras en renta fija).

b) También sería conveniente amorti-zar los elementos de inmovilizadode las AAPP en función de crite-rios económicos o, lo que es lomismo, calcular las amortizacionesde todos los activos fijos de la APen base a su “valor de reposición”,con el fin de ir recuperando el va-lor que estos elementos tienen ac-tualmente en el mercado, con in-dependencia de que estén o noamortizados desde el punto de vis-ta de contabilidad financiera.

Desde un punto de vista estricta-mente económico, se deben incluir to-dos aquellos costes que tiene la APpor adoptar ciertas decisiones de in-versión y no otras. El análisis del ren-dimiento de una inversión no puedeprescindir de ningún tipo de coste,porque de lo contrario los resultadosserían equívocos, y se podría no cum-plir uno de los principios y objetivosgenerales del régimen económico delSPTE, en concreto, el de la autofinan-ciación del sistema, que podría poneren peligro en el futuro la continuidadde un sistema portuario financiera yeconómicamente autosuficiente.

El esquema de la metodología ge-neral del modelo de contabilidad decostes en el que se consideran loscostes de oportunidad y la amortiza-ción del inmovilizado sobre valores dereposición aparece en la figura 6.

ESQUEMA GENERAL DELMODELO DE MÁXIMOS DECONTABILIDAD DE COSTES

El nuevo entorno competitivo crea-do por la globalización de la econo-mía y del comercio, está llevando a laredefinición de la posición estratégicade las AAPP, convirtiéndolas en cen-tros logísticos de vital importancia,

donde la competitividad es medida enbase a niveles de calidad de servicio,eficiencia, tasas, tarifas y costes. Esen la actividad portuaria donde se danuno de los más sofisticados procesosde gestión de la distribución y la logís-tica. De ahí, la importancia estratégi-ca de los puertos de interés general,como instrumentos clave para el de-sarrollo de la economía productiva deEspaña.

Estas circunstancias requieren deuna adaptación a la actual situación,lo que ha originado la necesidad porparte de la APV de ampliar el modelode mínimos descrito anteriormente.

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Autor: Lluis Castellà Bel, imagen cedida por la Autoridad Portuaria de Valencia”

La contabilidad de costes permite

explicar las transacciones internas

que se generan en el seno

de las Autoridades Portuarias

« «

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En lo que al modelo de máximosse refiere, nos centraremos en las lí-neas de negocio, las cuales permitenconfigurar la contabilidad de costescomo un instrumento necesario en lagestión de las AAPP. Se han fijadounas l íneas comunes a todas lasAAPP (gráneles, mercancía general,contenedores, pasajeros, pesca, entreotras) basadas en los tráficos movi-dos, con el fin de que se pueda obte-ner información homogénea de la to-talidad del SPTE.

Cada AP podrá, en función de susnecesidades, desarrollar con mayoramplitud cualquiera de las líneas denegocio, pero siempre respetando lacomposición de productos y servicios(tasas y tarifas) adscritas a cada unade ellas. Para llegar a las líneas denegocio será necesario calcular loscostes de cada producto en cada unade las zonas en que se ha dividido elpuerto. Para ello, es necesario desa-gregar los productos definidos previa-mente en subproductos (subtasas ysubtarifas) vinculados a cada zona delpuerto, con el fin de conocer el costeunitario de cada zona y por cada tráfi-co movido.

Calcular el coste de los subproduc-tos (subtasas y subtarifas) lleva a abrirsubcentros de coste para las zonas ogrupos de zonas en que se haya dividi-do el puerto. Con ello, imputaremos elcoste de los subcentros a los subpro-ductos (subtasas y subtarifas) asocia-dos a una determinada zona.

El objetivo final del modelo es la ob-tención del resultado de explotación dela AP, mediante un mecanismo que per-mita analizar el proceso de transforma-ción de los factores o recursos en pro-ductos. Por ello, una vez calculados losmárgenes, los costes de la cartera deproductos y delimitados los costes deestructura, el resultado de explotaciónfinal será igual al margen de los produc-tos menos los costes de estructura; és-tos se consideran como costes del pe-riodo, ya que se asignan directamenteal resultado de explotación. La contabili-dad de costes se configura como uninstrumento que permite explicar lastransacciones internas que se generanen el seno de una AP.

EVOLUCIÓN DE LACONTABILIDAD DE GESTIÓNEN LA APV

La contabilidad de gestión, en-tendida como una visión más ampliade la contabilidad de costes, es unins t rumento d inámico que debeadaptarse a las características delas organizaciones y por ello la APVha venido trabajando en la evolucióndel modelo.

La APV ha contando, hasta el año2005, con cuatro etapas en el desa-rrollo de su contabilidad de costes, taly como se observa en el cronogramade la figura 7.

Etapa 1:

El sistema de contabilidad de cos-tes data de 1980, en el que habíauna gran cantidad de costes conside-rados como de estructura. De éstos,un porcentaje muy bajo era asignadoa Áreas de Negocio Genér icas


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F I G U R A 7

EVOLUCIÓN DEL MODELO ANALÍTICO DE LA APV

Evolución de la contabilidad de costes en la Autoridad Portuaria de Valencia

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70

Etapa 1

• Sistema de costes hasta el31.12.2002

• Común delSistema PortuarioEspañol

Etapa 2

• Sistema de costes del ejercicio 2003

• Propio de laAutoridad Portuariade Valencia

Etapa 3

• Nuevo sistemade costes a partir del ejercicio 2004

• Común delSistema Portuario Español

Etapa 4

• Sistema de costes perfeccionado apartir de 2005

• Propio de la Autoridad Portuariade Valencia

58% CostesEstructura




Con el apoyo de laUniversidad de Valencia

Con el apoyo de la Universidad deValencia y consultores externos

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(ANG), esta recogía ingresos y cos-tes que no se distribuían, era asimila-da a estructura, mientras que a lasÁreas de Negocio Específica (ANE)se les asignaba un porcentaje muybajo, siendo la información suminis-trada inadecuada y deficiente para latoma de decisiones. Los costes deestructura representaban un 58% delos costes totales de la APV. LasANE recogen la estructura de atra-que, zonas de depósito, viales y de-más infraestructuras necesarias parael desarrollo de la actividad portuaria.Están relacionadas directamente con lacartera de productos utilizadas por laAP para la liquidación/facturación de losservicios prestados. La diferencia entreingresos y costes producidos en cadaANE nos facilita el Margen Bruto queserá el obtenido sin repercutir los cos-tes de estructura.

Etapa 2:

La APV, con la colaboración de laUniversidad de Valencia a través delequipo de investigación IMACCev(2),realizó cambios significativos, especí-ficamente en la distribución de loscostes de estructura, asignando unaparte de ellos del ANG al ANE. Seplantearon nuevos objetos de coste,se mejoró la asignación de costes alas diferentes Áreas de Negocio, líne-as de negocio y clientes/operadores.Con ello, la alta dirección comenzó aobtener información analítica válidapara la gestión de la APV. En esta fa-se, los costes de estructura disminu-yeron al 46% de los costes totales.

Etapa 3:

En esta etapa entra en vigor, en elaño 2004, una nueva Ley de Puertos,que transforma entre otros temas losprincipales recursos económicos delos puertos de precios privados (tari-fas portuarias en las etapas 1 y 2) atasas.

Con la nueva calificación de losrecursos económicos, que pasan aser tasas, éstas deberán responder,

como hemos comentado, al principiode autosuficiencia, de forma que lasuma de los productos de las mismasy de los demás recursos económicosdel sistema portuario cubran los gas-tos de explotación y los gastos finan-cieros, las cargas fiscales, la depre-ciación de los bienes e instalaciones yun resultado razonable que permitahacer frente a las nuevas inversionesy la devolución de los empréstitosemitidos y préstamos recibidos. Paralo cual, a partir de esta etapa, la con-tabilidad de costes pasa a ser una he-rramienta para ayudar a determinar elimporte de las tasas portuarias.

En el año 2004, se inicia el diseñode un prototipo de modelo de contabi-lidad de costes, con la idea de dispo-ner de una metodología y base comúnpara todo el SPTE, modelo que conti-nua con el análisis y distribución delos costes de estructura trazables ycon la modificación de las claves dedistribución y unidades de actividad ode obra.

En esta etapa, se logran situar en laAPV los costes de estructura en un32% de los costes totales. A partir delaño 2004, esta nueva metodología esnecesaria para obtener el coste de lacartera de productos, servir de apoyopara la liquidación del Impuesto sobre

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Autor: Lluis Castellà Bel, imagen cedida por la Autoridad Portuaria de Valencia”

(2) Equipo Valenciano de Investigación en GestiónEstratégica de Costes. Este grupo está integradodentro de la Línea de Investigación del Departa-ment de Comptabilitat de la Universitat de Valènciadenominado “Aportaciones del Management Ac-counting a la Gestión Estratégica de Costes”. Estáregistrado en la OTRI (Oficina de Transferencia delos Resultados de la Investigación) con el códigoUV- 0723 y en AECA dentro de los Equipos de In-vestigación con el código UV60.

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Sociedades (modelo de mínimos), asícomo obtener información de las llama-das líneas de negocio (modelo de máxi-mos), utilizándose también para la ob-tención de determinados indicadoresque alimentan el CMI(3) de la AP.

La Contabilidad de Costes es, apartir de la entrada en vigor de la nue-va Ley de Puertos, uno de los instru-mentos para determinar a nivel con-solidado de todo el SPTE el coste delas tasas portuarias.

Etapa 4:

En el año 2005, por parte del Go-bierno de la Nación, se considera ne-cesario modificar algunos aspectos dela Ley de Puertos que entró en vigoren el año 2004. Entre otros temas, seplantea el establecimiento de unas ta-sas portuarias específicas para cadauna de las 28 AAPP, que darán lugara una estructura de tasas diferenciadapara cada AP, que se justificarán indi-vidualmente en cada AP con su con-tabilidad de costes.

La APV, adelantándose al cambioprevisto, inicia esta nueva etapa en elaño 2005, con un equipo de trabajocompuesto por personal propio, con la

colaboración de la Universitat de Va-lencia – IMACCev y una consultoraexterna especialista en contabilidadde gestión, a fin de seguir con la evo-lución del modelo de contabilidad cos-tes (modelos de mínimos y de máxi-mos) y mejorar la información de ges-tión. Se pretendía la automatizaciónde informes económicos, la elabora-ción de indicadores para el CMI, elmantenimiento y creación de nuevosindicadores, tanto económico-finan-cieros como indicadores no económi-cos (m2, kilómetros de carreteras, kiló-metros de vías férreas, número detrabajadores, información del gradode satisfacción de los clientes inter-nos y externos, etc.), siendo uno delos avances más significativos la im-plantación de tecnologías de sistemasde información donde se cuenta condatos “on-line”, sobre los que la AltaDirección de la APV puede consultarinformación de manera sencilla y li-bremente.

Es a partir de esta etapa cuando lacontabilidad de costes en la APV evo-luciona a un sistema avanzado decontabilidad de gestión, que contem-pla la contabilidad de costes, el análi-sis de costes, los reportes e informesy el control presupuestario.

Se ha evolucionado, entre otrosaspectos, desde informes estáticos,donde no era posible navegar paraobtener una trazabilidad total de la in-formación, hasta informes dinámicos,donde se dispone de información entiempo real y sobre los que se puedenavegar hasta obtener el máximo de-talle. Esto se ha conseguido mediantela implantación de aplicativos de últi-ma generación de Business Intelligen-ce, que pueden parametrizarse porlos propios usuarios.

Estos aplicativos disponen de unapresentación de la información muyamigable y sencilla para el usuario fi-nal, y permiten navegar cómodamen-te, consiguiendo una trazabilidad totalde la información. El equipo de la AltaDirección de la APV está analizandola información económico financiera yla no financiera de una forma total-


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F I G U R A 8

CAMBIOS FUNDAMENTALES EN EL CONTROL DE GESTIÓN

CambiosSituación

incial

Situación

actual

Asesoría aotros

departamentos

Planificación ysuministro deinformación

Tratamiento deinformación

Asesoríaa otros

departamentos

Planificación ysuministro deinformación

Tratamiento deinformación

Transformación de los papeles

Rediseño de procesos, estandarización y mejora de calidad

Sistemas integrados, estandarizados

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(3) El SPTE español en el año 2005 recibió el pre-mio internacional “Balanced Scorecard Hall ofFame 2005”.

Más asesoría + menos tratamiento de información + menores costes de Control de Gestión

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mente autónoma, sin necesidad de re-currir a la Dirección económico-finan-ciera y a otras direcciones de la APVpara solicitar determinados informes yreportes.

Los avances en Tecnologías de laInformación y Comunicación estánpermitiendo el uso de sistemas de in-formación para mejorar la obtención ytratamiento de la información. De estaforma, la Dirección Económico-Finan-ciera de la APV puede destinar mástiempo al análisis de la información ya realizar cada vez más un papel deconsultor interno de otras direccionesy/o departamentos, como consecuen-cia de disponer de un menor tiempodestinado en el tratamiento de la in-formación y reportes, así como dispo-ner de un personal cada vez mas cua-lificado, que para la APV es uno desus principales activos.

Estos cambios suponen una trans-formación del papel que venía desem-peñando la Dirección Económico-Fi-nanciera de la APV, como consecuen-cia de tener que dedicar menos tiem-po en el tratamiento de la informa-ción, por el rediseño de procesos, es-tandarización y mejora del reporting,incrementándose como consecuenciala consultoría que realiza en otras di-recciones y/o departamentos de laAPV. En la figura 8 se muestra gráfi-camente lo expuesto.

La APV pretende continuar evolu-cionando hacia una gestión avanzadade la contabilidad de gestión, proyec-tándose hacia el futuro, que hoy enmuchas áreas es el presente, comoun Organismo Público dinámico, enconstante evolución, y con ello lograrconvertirse en una AP líder en ofre-cer servicios de valor añadido, tantoa sus clientes internos como exter-nos.

CONCLUSIONES

Los objetivos principales y adicionalesde la APV, derivados de la evoluciónde la contabilidad de costes, son lossiguientes:

Objetivos principales:

• Disminuir los costes de estructuray los asignados al área de negociogenérica.

• Obtención de información relativa acostes por muelle, Tm, servicios,etc., para la imputación correcta enlas diferentes líneas de negocio.

• Disponer de información sobre larentabilidad por cliente y de las di-ferentes líneas de negocio.

• Mejorar la información analítica,para que sea más precisa y fiable.

Objetivos adicionales:

• Convertir la información de la con-tabilidad de costes en términosoperacionales.

• Acercar la contabilidad analítica decostes a la organización, e implicaral máximo número de personas.Con el objetivo de reflejar el efectode los costes en el trabajo diario detoda la plantilla de la APV.

• Establecer relación entre la planifi-cación operativa y los objetivos es-tratégicos del CMI. Interrelacionan-do los costes operativos con las dis-tintas iniciativas derivadas de losobjetivos estratégicos del mapa es-tratégico de la APV. ✽

Autor: Aeronor, imagen cedida por la Autoridad Portuaria de Valencia

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Autor: APV, imagen cedida por la Autoridad Portuaria de Valencia”Autor: APV, imagen cedida por la Autoridad Portuaria de Valencia”

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