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ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS DE LA ORGANIZACIÓN, Año 1, No. 4, Julio - Diciembre 2013, es una Publicación semestral editada por la Universidad de Guanajuato, Lascuráin de Retana #5, Zona centro, C.P. 36000, Tel. 47373200 06; a través del Cuerpo académico de Estudios Organizacionales del Departamento de Estudios Organizacionales de la División de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guanajuato del Campus Guanajuato, Gto., C.P. 36250, www.reio.com.mx. CORREO ELECTRÓNICO [email protected] editoras responsables Dra. Claudia Gutiérrez Padilla y Dra. Diana del Consuelo Caldera González, Reserva del Derecho al Uso Exclusivo No. 04-2011-102514244600-203, ISSN: 2007-3887. Ambos otorgados por la Dirección de Reservas de Derechos del Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsables de la última Actualización de este número, LDG. Marcial Sánchez Ramos. Las Opiniones expresadas por los autores no Necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la Universidad de Guanajuato.

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Estudios Interdisiciplinarios

Organizaciónde la

Revista electrónica semestral No. 4 Vol.1 agosto-diciembre 2013


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Estudios Interdisiciplinarios

Organizaciónde la

Revista electrónica semestral No. 4 Vol.1 agosto-diciembre 2013

INDICE

CONSTRUCCIÓN DE UN CONCEPTO DE CONOCIMIENTO GERENCIAL COMO APORTE A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

5

Luz María Rivas Montoya

BÚSQUEDAS EN GOOGLE, INCERTIDUMBRE E INVERSIÓN EN MÉXICO

23

Enrique Leonardo Kato Vidal

María Concepción Suárez Mora

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA FRANQUICIA MEXICANA DE RESTAURANTES Y ALIMENTOS

37

Esther Castañón Nieto

Virginia Azuara Pugliese

Luis Antonio Covarrubias Bravo

SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA BASE DEL PERFORMANCE SOCIAL

51

Virginia López Nevárez

Ramón Menvidil Barreras

PROCESO DE ORGANIZACIÓN HÍBRIDA: CASO EMPRESA COMERCIAL PEQUEÑA DE COMPUTADORAS Y ACCESORIOS

65

Gilberto López Orozco

María Dolores Gil Montelongo

RESEÑA DEL LIBRO

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VENTAJA COOPERATIVA Y ORGANIZACIÓN SOLIDARIA EN UN MUNDO COMPLEJO. ESTRATEGIAS COOPERATIVAS FRENTE A LA AMBIGÜEDAD E INCERTIDUMBRE

Alejandra Elizabeth Urbiola Solís

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Estudios Interdisciplinariosde la Organización

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RESUMEN

En este artículo se hace un breve recorrido por el campo de la

estrategia, en busca del lugar que se le ha dado al conocimiento desde

esta perspectiva. Adicionalmente, se abordan los niveles de la

estrategia para establecer algunas diferencias entre la estrategia de

negocio y la corporativa, con el propósito de encontrar la relación

entre el conocimiento gerencial y la estrategia corporativa.

Posteriormente se refieren las particularidades de las empresas objeto

de estudio sobre estrategia corporativa, se precisan las nociones de

conocimiento y gerencia que sirven de base para el conocimiento

gerencial y, por último, se propone una definición de conocimiento

gerencial y una de empresas multi-negocios.

CONSTRUCCIÓN DE UN CONCEPTO DE CONOCIMIENTO GERENCIAL COMO

APORTE A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA


Universidad EAFIT, Medellín, Colombia

Palabras clave:

Estrategia, estrategia corporati-

va, empresas multi-negocio,

conocimiento gerencial.

ISSN 2007-3887

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INTRODUCCIÓN

En el presente artículo teórico se aclaran conceptos esenciales que explican la relación entre el

conocimiento gerencial y las empresas multi-negocios. La exploración comienza por la caracterización

del campo de la estrategia y la naturaleza de su investigación. De allí se explican los niveles de la estrategia

y se distingue la estrategia de negocio de la corporativa. A continuación se explora el lugar que ocupa el

conocimiento en el campo de la estrategia. Con este propósito, se referencian la Escuela de los Recursos y

Capacidades (Resource-Based View of the Firm, RBVF) y la Gestión del Conocimiento.

En el campo de la estrategia, y más específicamente en el ámbito de la estrategia de negocio, se hace una

relación con el campo de la gestión del conocimiento. De allí se elige una definición de conocimiento que

sirve de base para una posible aproximación al conocimiento gerencial. Adicionalmente se revisan las

relaciones entre empresas multi-negocios, estrategia corporativa y las particularidades de las empresas de

servicios, para finalmente dar una definición parcial sobre el conocimiento gerencial en empresas multi-

negocios, tal como se ilustra a continuación.

Figura 1. Ruta en la construcción del concepto de conocimiento gerencial

Fuente: Elaboración propia.

El campo de estudio de la estrategia

La reflexión acerca de la dirección estratégica de las empresas no se dio al interior de éstas, sino en los

salones de clase de Escuelas de Negocios como Wharton y Harvard. Particularmente, el curso sobre

'Política de Empresas' de Harvard se constituyó en el foro donde los gerentes más experimentados y los

profesores considerados expertos en diferentes áreas funcionales compartían con los alumnos su manera

de enfrentar los problemas más difíciles en el desempeño de sus roles y tareas organizacionales. Según

Hafsi y Thomas (2005) estos cursos en las Escuelas de Negocios enfatizaron la necesidad de coordinar las

diferentes actividades de la organización.

Rummelt et al (1994), en su obra Fundamental Issues in Strategy, Research Agenda, presenta como hitos

en la fundación de la estrategia los trabajos de Chandler (1962), Ansoff (1965) y Andrews (1965) (Cuadro

1). Adicionalmente, el aporte del Boston Consulting Group permitió la diferenciación entre las decisiones


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de tipo operacional (eficiencia) y la estrategia corporativa.

Cuadro 1. Influencia de autores y trabajos clásicos

Fuente: Elaboración propia con base en Rummelt, Schendel & Teece, 1994:9.

Estos mismos autores advierten que no pueden olvidarse trabajos que aportaron conceptos relevantes para

la estrategia, como el rol de los ejecutivos de Barnard (1938); el comportamiento administrativo de Simon

(1947); las competencias distintivas de Selznick (1957), y la cibernética de March y Simon (1958). Con

estos antecedentes y los trabajos seminales mencionados en el cuadro anterior, se identifica esta etapa

como el nacimiento de campo de estudio de la estrategia.

Frente a la insuficiencia teórica de los casos construidos en el curso de 'Política de Empresas', aparece

uncreciente interés por desarrollar constructos teóricos a partir de la utilización de herramientas y técnicas

de investigación científica. Esta situación generó, a su vez, la necesidad de asociarse en comunidades para

el debate académico y la difusión de sus publicaciones.

Es así como “el campo de la gerencia estratégica sólo empieza a desarrollarse en términos de acumulación

de investigación en los primeros años de 1970”: Rummelt et. al. (1994, p. 12). En el Cuadro 2 se presenta

Construcción de un concepto de conocimiento....pp. 5-22

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Autor Obra Principal aporte Énfasis en

Alfred

Chandler

Estrategia y Estructura

(1962)

Caracterizó las relaciones entre los propósitos

y elecciones gerenciales; distinguió la

estrategia de la estructura.

Estrategia

Corporativa

Igor Ansoff Estrategia Corporativa

(1965)

Definió la estrategia corporativa como un hilo

conductor entre cinco elecciones estratégicas:

ámbito producto mercado; crecimiento; ventaja

competitiva; sinergias generadas internamente

por la combinación de capacidades y

competencias, y; decisiones de compra o

venta.

Estrategia

Corporativa

Kenneth

Andrews

Política de Empresas:

textos y casos (1965)

Agrega a las ideas de Chandler el análisis de

las oportunidades y amenazas del entorno, y

las debilidades y fortalezas de la empresa.

Estrategia

de Negocio

Boston

Consulting

Group

Matriz de BCG Aportaron la curva de la experiencia y la matriz

de crecimiento de participación en el mercado.

Estrategia

de Negocio

un breve recorrido por cuatro décadas de la historia del campo de la estrategia, los temas centrales, autores

y características de cada periodo.

Cuadro 2. Cuatro décadas de historia del campo

Fuente: Elaboración propia con base en Rummelt, Schendel & Teece, 1994; Furrer, Thomas &

Goussevskaia, 2008: y Newbert, 2007.

Durante estas cuatro décadas el campo logró desarrollar comunidades y journals que han sido testigos de

los debates suscitados. De acuerdo con el análisis de contenido realizado por Furrer, Thomas y

Goussevskaia (2008), los Journal que han liderado las discusiones del campo son: The Academy of

Management Journal (AMJ); Academy of Management Review (AMR); Administrative Science Quaterly

(ASQ) y Strategic Management Journal (SMJ).

Desde una mirada crítica, Hafsi y Thomas (2005) retoman el cuestionamiento de autores como Pettigrew

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Temas centrales Autores Características del periodo

1960 Estrategia como

definición de

propósitos y

decisiones

estratégicas.

Chandler.

Andrews.

Ansoff.

BCG.

Política de Empresas: foro universitario

donde se inician los debates

académicos.

Definición de conceptos base.

Énfasis en el proceso.

1970 Cuestionamiento de la

planeación estratégica;

opción de la estrategia

no intencionada.

Estrategia corporativa:

Estructura.

Estrategia Global.

Influencia del entorno.

Chandler.

Porter.

Hatten y

Schendel.

Mintzberg y

W aters.

Rummelt.

Prahalad.

Necesidad de fundamentar

teóricamente el curso de ‘Política de

Empresas’.

Influencia de teorías económicas en

investigación sobre la estrategia.

Interés en grandes corporaciones.

Énfasis en estrategias de

diversificación, diferenciación y

crecim iento.

Énfasis en proceso y contexto.

1980 Estrategia competitiva:

Competencias

esenciales.

Relación entre

diversificación y

desempeño.

Porter.

W illiamson.

W ernerfelt.

Fuertemente influenciado por la

economía industrial.

Del análisis de la estructura de la

industria se da el tránsito hacia los

recursos y capacidades.

1990 Perspectiva de la firma

basada en sus

recursos y

competencias.

Perspectiva de la firma

Prahalad y

Hamel.

Teece.

Barney.

Las preocupaciones no están en el

mercado ni en las presiones del

entorno, sino en las capacidades de la

organización.

El conocimiento es un activo intangible

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(2002) acerca de si en realidad existe un campo de la estrategia. Como conclusión de su trabajo de revisión,

los autores consideran que si bien existe, éste aún tiene mucho por desarrollar. Las mayores dificultades

del campo se dan por falta de consenso frente a los conceptos teóricos fundacionales; deficiencias en las

metodologías, y; lejanía de la realidad práctica. Adicionalmente, consideran los autores que el campo ha

tomado prestado de otras disciplinas el objeto y el método de investigación.

Sin embargo, Nag, Hambrick y Chen (2007), siguiendo a Kuhn , afirman que su estudio muestra un alto

nivel de correspondencia entre las definiciones implícitas y explícitas del campo. Por tanto, el campo “se

beneficia de la combinación entre el consenso de fundamentales y la variedad sustancial acerca de los

cómo se exploran y enmarcan los asuntos de la gerencia estratégica” (p. 950). En otras palabras, la

intersección con otros campos es parte de la naturaleza misma del campo de la estrategia. Y esta diversidad

de perspectivas permite verlo como un manera alternativa de comunidad académica, “como entidades

dinámicas y maleables, pero al mismo tiempo unidas por un núcleo común, subyacente y permeable” (p.

952).

Particularmente, los años 80 del siglo XX se concentran en el reto de alcanzar ventajas competitivas que

garanticen un desempeño superior de la organización. Este énfasis en la competitividad desató el interés de

teóricos desde una perspectiva distinta a la del mercado; es decir, se miró al interior de la organización para

detectar de qué manera se podía construir y mantener esa ventaja competitiva. Esta corriente se denomina

la Escuela de los Recursos y las Capacidades (RBVF).

Investigación en estrategia: proceso o contenido

Para algunos investigadores el interés está en cómo se piensa la estrategia, mientras que para otros está en

la manera de cómo opera la estrategia en el día a día de la organización. Sin embargo no hay que olvidarse

que autores como Andrews (1965) también dieron valor a la influencia del entorno.

En este sentido, De Wit y Meyer (1999) se refieren a tres dimensiones de la estrategia: el proceso, el

contenido y el contexto.

El proceso hace referencia a las preguntas ¿cómo?, ¿quién?, ¿cuándo? En otras palabras, se trata del

proceso donde “la estrategia debe ser realizada, analizada, soñada, formulada, implementada, cambiada y

controlada” (p. 6). Comúnmente se habla del proceso estratégico, el cual se divide en etapas lineales como:

análisis, formulación e implementación.

El contenido se refiere al qué de la estrategia en cuanto “el producto del proceso estratégico” (de Wit &

Meyer, 1999, p. 6); esto es, qué es la estrategia y cómo debería ser para cada una de las unidades que

conforman la organización. Se relaciona con los niveles en los que la estrategia tiene lugar. Estos niveles

son comúnmente referidos como funcional, de negocio y corporativo. Sin embargo estos autores también

referencian el nivel de redes, como aquel que está por encima de los demás, y es allí donde se hacen

evidentes las relaciones entre corporaciones y unidades de negocio.

Niveles de la estrategia

Porter (1995) distingue la estrategia competitiva de la corporativa en su reflexión desde el contenido:

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“En una compañía diversificada hay dos niveles de estrategia: a nivel de la unidad de negocio (o sea,

estrategia competitiva) y a nivel de corporación (o sea, para toda la compañía). La estrategia competitiva

busca cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que compite la empresa. La

estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones distintas: en qué negocios debe estar la compañía y cómo

debe la oficina central manejar la serie de unidades de negocio. La estrategia corporativa es la que hace que

el todo corporativo sea más que la suma de sus partes o unidades de negocio” (1995, p. 55).

Aunque evidentemente Porter (1995) se focalizó en la estrategia competitiva, hizo grandes aportes a la

estrategia corporativa a partir de sus estudios críticos en relación con la firma y el desempeño económico.

Los resultados de dichos estudios mostraron poca relación entre las estrategias corporativas y el valor

agregado para los accionistas, situación que Porter caracterizó afirmando “sólo los abogados, los

banqueros de inversión y los vendedores originales salen ganando en la mayoría de estas adquisiciones, no

los accionistas” (p. 64).

Por su parte, De Wit y Meyer (1999) explican los niveles de la estrategia, así:

a) Funcional, en referencia tanto al funcionamiento de la compañía como a la estrategia de

operaciones, la estrategia de mercadeo y la financiera.

b) De negocios (o competitiva).- En este nivel se integran las estrategias funcionales para soportar

los productos y servicios con que se atienden los clientes; es decir, donde se decide cómo competir en el

mercado. Frecuentemente las empresas sólo operan en un negocio, pero otras tienen dos o más negocios,

razón por la que se requiere una estrategia de nivel corporativo.

c) Corporativo.- Se encarga de alinear y coordinar las estrategias de cada una de las unidades de

negocio. Este nivel es referido también como el de las empresas multi-negocios.

d) Redes.- Cuando las empresas multi-negocios realizan alianzas estratégicas, joint ventures u otro

tipo de asociaciones, entonces se requiere también una estrategia para coordinar las actividades entre

varios grupos de empresas.

Escuela de los Recursos y Capacidades

De acuerdo con la revisiones teóricas realizadas por Newbert (2007), Ambrosini y Bowman (2009), fue

Penrose quien en 1959 reconoció la importancia de los recursos para la posición competitiva de la

organización y, adicionalmente, afirmó que los procesos de crecimiento a través de fusiones,

adquisiciones y diversificación, se debían al cómo se empleaban los recursos. Pero también advirtió que su

valor dependía de la posibilidad de darles el mejor uso posible. En palabras de Wernerfelt (1984) : “Para la

firma, recursos y productos son dos caras de la misma moneda” (p. 171). Puede decirse, entonces, que las

corrientes teóricas que se focalizan en la importancia de la ventaja competitiva de los productos y servicios

son una cara de la moneda, mientras que la manera en como se logra dicha ventaja al interior de la

organización es la otra cara que aporta la RBVF.

Esta perspectiva aporta al fortalecimiento de la ventaja competitiva de la unidad de negocios en temas

como Perspectiva de la firma desde sus recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984); Competencias

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esenciales (Prahalad y Hamel, 1990); Capacidades dinámicas (Stuart y Podolny,1996; Teece, Pisano y

Shuen, 1997); Perspectiva de la firma desde el conocimiento (Barney, 1991; Grant, 1996); Relación entre

las competencias y el desempeño (Prahalad y Bettis, 1986; Prahalad y Hamel, 1990).

Su énfasis en el rol que juegan sus recursos y capacidades permitió no sólo el desarrollo de nuevas

perspectivas de la firma, sino relaciones con otros campos académicos cuyo interés han sido los recursos

intangibles, como el conocimiento. Sin embargo la RBVF no emplea con frecuencia el concepto

'conocimiento', sino que hace especial referencia a las competencias y capacidades.

Prahalad y Hamel (1990) definen estas competencias como el aprendizaje colectivo organizacional,

específicamente orientado hacia la manera en cómo se coordinan distintas actividades de producción e

integran diversas corrientes tecnológicas (p. 82). En contraste con los recursos físicos, estas competencias

no se deterioran con el uso, sino que, por el contrario, mejoran a través del tiempo, son difíciles de imitar

por la competencia y requieren de trabajo colectivo para ser desarrolladas. Se diferencian de las

competencias individuales porque caracterizan las actividades o procesos que mejor realiza la

organización como colectivo social, que en realidad llegan a ser muy pocas.

De acuerdo con Teece, Pisano y Shuen, las competencias “no pueden ser entendidas en términos de estados

financieros, sino de estructuras organizacionales y procesos administrativos que soportan la actividad

productiva” (1997, p. 517). La particularidad de las competencias es que no pueden ser compradas o

vendidas como otro tipo de recursos que tiene la organización para el desarrollo de su actividad productiva.

En ese sentido, lo que puede diferenciar a una organización de otra, así como lo más difícil de imitar, son

las competencias que logra desarrollar y fortalecer colectivamente a través del tiempo.

Desde el campo de la estrategia, se percibe el conocimiento en términos de competencias y capacidades

colectivas que se construyen a partir de las interacciones, procesos y rutinas organizacionales, orientadas

particularmente hacia la construcción de nuevas ventajas competitivas. Para mayor claridad, se presenta

en el Cuadro 4. una distinción entre conceptos, según el significado otorgado en el presente artículo.

Evidentemente el conocimiento juega un rol fundamental en la definición estratégica de una organización,

puesto que, como afirman Conner y Prahalad (1996): “El modo organizacional a través del cual los

individuos cooperan afecta el conocimiento que aplican a la actividad del negocio” (p. 484). Este tipo de

preocupaciones han sido el foco de la Escuela de la Firma Basada en el Conocimiento (Knowledge Based

View of the Firm, KBVF) en los años 90. Para la década siguiente la preocupación no sólo se centraba en la

manera más eficiente de organizarse para generar conocimiento y capacidades (Nickerson y Zenger,

2004), sino en la innovación como principal fuente de ventaja competitiva.

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Cuadro 3. Distinción entre conceptos


El diálogo entre conocimiento y estrategia parece estar enfocado hacia la estrategia de negocio desde una

perspectiva analítica de la ventaja competitiva. Es decir, el conocimiento se considera elemento central

para obtener desempeños superiores a la competencia, desempeños que se alcanzan a partir del desarrollo

de las competencias y capacidades de la organización.

Dado que la frecuencia de investigación del concepto específico de conocimiento es poca en el campo de la

estrategia, se explora este concepto entre teóricos de la Gestión del Conocimiento. Esta corriente ha

tomado relevancia entre la comunidad académica de la estrategia, tal como se expresa en el interés de la

Strategic Management Society y, particularmente, del grupo que estudia el conocimiento y la innovación.

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Concepto Definición Ejemplo

Capacidad

“La palabra capacidad se refiere a la habilidad para realizar una tarea que sea al menos mínimamente aceptable”(Helfat, Mitchell, Peteraf, Singh, Teece y Winter (2007, p. 82))

El equipo de mercadeo tiene la capacidad para estudiar el mercado nacional.

Competencia esencial

“Aprendizaje colectivo organizacional orientado a la manera como se coordinan distintas actividades de producción e integran diversas corrientes tecnológicas” (Prahalad y Hamel, 1990, p.82). “El conocimiento y las habilidades que residen en una organización. Las competencias esenciales incluyen Know-how técnico, habilidades técnica, Know-how del proceso de negocio y habilidades de negocio” (Trott y Hoecht(2009, p. 65)).

“De acuerdo con el vicepresidente de Toyota, Mr. IwaoIsomura, la competencia esencial de Toyota es la comunicación.[..] Esta clase de comunicación genera unentendimiento mutuo y confianza [..] como resultado las acciones coordinadas ocurren inmediatamente” (Ichijo, 2007, p. 88).

Capacidades dinámicas

“Habilidad de la firma para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente a entornos cambiantes”(Teece, Pisano, & Shuen, 1997, p. 510). “Una capacidad dinámica (dynamic capability) es la capacidad de una organización para crear, extender o modificar su base de recursos intencionadamente”. (Helfat, Mitchell, Peteraf, Singh, Teece y Winter (2007, p. 70)).

“Karim y Mitchell (2000) examinaron el proceso de adquisición como una capacidad dinámica. Explican que las adquisiciones le permiten a la firma reconfigurar su mezcla de recursos, y que (las adquisiciones) son medios para modificar su base de recursos en el tiempo, permiten superar las dificultades y explotar las oportunidades del entorno”. (Ambrosini & Bowman, 2009, p. 36).

Conocimien-to organizacio-nal

“La teoría de la creación de conocimiento organizacional define en el conocimiento en tres partes que indican sus complementariedades. Primero, es creencia verdadera justificada [..] Segundo, el conocimiento es: i) la habilidad en la acción actual [..] ii) la potencialidad de definir una situación que permita una acción hábil. [..] Tercero, conocimiento es un continuo entre lo tácito y lo explícito”. Nonaka y Von Krogh (2009, p. 636).

La experiencia de Toyota muestra cómo se incrementa la productividad cuando se comparte el conocimiento creado y gestionado en red. Dyer y Nobeoka (2000).

Gestión del Conocimiento (KM) y Estrategia de Negocio.

Según McElroy (2003) este campo tiene dos focos de atención: el compartir conocimiento y la creación de

conocimiento. Este último es el punto de unión con las corrientes teóricas de la innovación, mientras que el

primero se relaciona con las corrientes del aprendizaje organizacional. Este autor se refiere a la relación

implícita entre la perspectiva 'tayloriana' de la administración y la perspectiva de la Gestión del

Conocimiento desde el lado de la oferta (supply side KM). En este sentido la Gestión del Conocimiento

está diseñada para incrementar la oferta del conocimiento de los trabajadores de una organización y, por

tanto, se relaciona con dos premisas típicas:

1. Se trata de capturar, codificar y compartir conocimiento valioso.

2. Se trata de llevar la información correcta a las personas correctas en el tiempo correcto” (p. xxiv).

Esta perspectiva de la oferta, denominada también de primera generación, pone especial énfasis en las

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC's) requeridas para cumplir con los propósitos

expuestos en sus premisas.

Siguiendo a McElroy (2003) la Gestión del Conocimiento de segunda generación se enfoca en el lado de la

demanda, puesto que no se preocupa por incrementar la capacidad de su fuerza de trabajo, sino en

producirla. Se trata, entonces, de incrementar la capacidad organizacional para satisfacer la demanda por

nuevo conocimiento. En contraste con el énfasis en las TIC's de primera generación, la segunda generación

se enfoca en el proceso social del conocimiento. Es así como se considera una perspectiva más incluyente,

que tiene en cuenta la gente, los procesos y las iniciativas sociales que caracterizan el ciclo de vida del

conocimiento.

El conocimiento en el campo de la estrategia está ampliamente relacionado con la estrategia competitiva o

de negocio. Su interés por la creación y sostenimiento de ventajas competitivas ha desatado un auge por la

manera como se crea y comparte el conocimiento en las organizaciones. En este sentido, la Escuela de los

Recursos y Capacidades se encuentra con las proposiciones de la Gestión de Conocimiento, precisamente

en la gestión del conocimiento en cuanto factor de producción valioso para la organización.

La relación conocimiento-estrategia competitiva sugiere preguntas como: ¿Qué ocurre con el

conocimiento en el nivel corporativo? ¿Cuál es el conocimiento que permite responder a las preguntas de

la estrategia corporativa? Y particularmente, ¿cuál es el conocimiento que caracteriza a la administración

coherente del conjunto de negocios?

Estrategia corporativa y empresa multi-negocios

El concepto de empresa multi-negocios se entiende, en este texto, como un tipo de Empresa de Negocios

Moderna (ENM) en términos de Chandler (1977). Definir la empresa multi-negocios desde la perspectiva

de Chandler exige tener en cuenta la estructura que da soporte a la estrategia y los roles básicos de los

ejecutivos corporativos. En el centro de esta definición aparece, entonces, el concepto de headquarter u

oficina central, como aquella entidad encargada de las funciones corporativas; es decir, aquellas que están

por encima del nivel de negocio. La definición más concreta que hace Chandler es citada por Londoño

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(2003) así:

“Conjunto de firmas claramente diferenciadas por sus sistemas administrativos, contables y operativos,

que cuentan con una gestión centralizada de la propiedad, a cargo de un centro corporativo --responsable

de la gestión del conjunto-- integrado por ejecutivos asalariados, ajenos a la propiedad de las firmas

vinculadas” (p. 27).

Esta definición es utilizada como base para la profundización que hace Londoño (2002) acerca de lo que

significa la coordinación de múltiples unidades productivas. Esta investigadora resalta dos criterios para

distinguir la ENM de otro tipo de organización: la administración conjunta y el control de mando. Su

manera de entender el control de mando parte de una definición base tomada de Lopera (2001), en la cual

se explica que éste se adquiere cuando el porcentaje de capital social de una empresa le otorga el poder o la

capacidad para emitir los votos mínimos necesarios para alcanzar la mayoría decisoria, y por tanto […] “de

ejercer influencia dominante en los órganos de dirección y de administración de la sociedad” .

El porcentaje de capital social necesario para adquirir el control de mando depende de factores como:

a) El porcentaje de acciones que sea controlado por otro accionista.

b) Las coaliciones --entre accionistas con participaciones minoritarias-- al momento de nombrar

Junta Directiva.

c) El sistema de cuociente electoral empleado para elegir a los miembros de los órganos de

representación.

d) La recolección de poderes (delegación del derecho al voto) entre los pequeños accionistas, y

hasta de "la inasistencia reiterada a las asambleas del sector de los pequeños accionistas" .

Por estos motivos, participaciones minoritarias pueden propiciar el control de mando (Londoño D., 2002,

p. 11).

En cuanto a la administración conjunta, Londoño (2002) la entiende como “el trabajo en pos de intereses

comunes al conjunto, a la par que se busca alcanzar los objetivos de cada una de las empresas

involucradas” (p. 11). La búsqueda de los objetivos propuestos por una administración conjunta habilitada

por el control de mando, exige la existencia de un equipo de alta gerencia que se encargue de ejercer las

funciones corporativas.

La complejidad de la empresa multi-negocios exige una administración particular que permita responder

de manera efectiva y eficiente a las preguntas propias de la estrategia corporativa. Londoño (2003)

sintetiza estas preguntas así: “¿En qué negocios estar? ¿De qué negocios salir? ¿Cómo gestionar el

conjunto de empresas?” (p. 27).

Su respuesta se expresa en las actividades y funciones del centro corporativo, como: definición del

portafolio, gestión interna y gestión externa. Definir este portafolio significa elegir los negocios que

conformarán la cartera o conjunto, y la gestión externa comprende las funciones de ley y las de

representación (Londoño, 2003). Estas funciones no están en el ámbito de la presente investigación, pues

el interés está en las maneras de cómo se administran los conjuntos de negocios; es decir, su gestión

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interna.

Esta función responde a la pregunta sobre cómo se administra el conjunto de negocios. Por tanto, se enfoca

en encontrar la estructura óptima para coordinar y potenciar las actividades entre las diferentes unidades.

El propósito de la gestión en el nivel corporativo es la generación de un mayor valor económico, a partir de

la captura de sinergia.

Las funciones de coordinación, evaluación y planeación entre las unidades de negocio puede darse de tres

maneras, como mínimo:

a) Asignando las funciones a directivos de las unidades de negocio.

b) Creando una unidad organizacional de mayor jerarquía (centro corporativo).

c) Distribuyendo las funciones entre el centro corporativo y los directivos de las unidades.

El primer caso se da en empresas multi-negocios con un bajo nivel de integración y bajos costos asociados

a la administración conjunta (por la ausencia de estructura). En contraste, los grupos económicos

interesados en obtener los beneficios de la administración conjunta optan por la configuración de una

estructura jerárquica donde las unidades de negocio responden a un centro corporativo u oficina central.

Esta estructura es comúnmente conocida como 'multidivisional', y suele estar distribuida de acuerdo a la

industria, al producto, o a la zona geográfica (Chandler A. D., 1962, p. 119).

El carácter multi-negocios y la estructura multidivisional están en el centro de la pregunta: ¿Cómo

administrar el grupo de negocios? Según Prahalad y Doz (2003) la importancia del papel del CEO y el

equipo de alta dirección, ha tenido gran reconocimiento en las empresas grandes diversificadas. Esto

significa que las empresas multi-negocios y su particular configuración, se constituyen en unidad de

análisis interesante debido a su complejidad y riqueza de interacciones y procesos dinámicos, puesto que

las empresas multi-negocios son un conjunto de empresas de complejidad creciente por su diversidad de

negocios y dificultad para capturar sinergias.

En el campo de la estrategia se habla de sinergia cuando se considera que la generación de valor económico

será mayor por efecto de la administración conjunta de negocios, que en caso de optar por la operación

independiente de cada uno. Desde los inicios del campo, Ansoff (1965) se refería al “efecto 2+2=5” para

denotar el hecho de que la firma busca una postura producto/mercado con un desempeño combinado que es

mayor que la suma de sus partes (p. 72).

De Witt y Meyer (2010) sugieren que la principal fuente de sinergias corporativas es el grado de relación

entre los negocios. Sin embargo, las sinergias se asocian principalmente con el aumento de poder de

negociación, las economías de escala y de alcance logradas al compartir actividades y recursos, y el

aprovechamiento de las competencias básicas entre las diferentes unidades de negocio. En este sentido,

Ansoff (1965) se refiere a los diferentes tipos como “Sinergia de ventas, sinergia operativa, sinergia de

inversión, sinergia gerencial” (1965, p. 75).

La perspectiva tradicional de la estrategia corporativa es cuestionada por Porter (1995) cuando advierte

que la centralización de actividades en el centro corporativo agrega costos y limitaciones a las unidades de

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negocios.

Este autor sugiere que la elección de una estrategia de diversificación se cuestione a través de tres tipos de

prueba:

a) Prueba de atractivo (de la industria).

b) Prueba del costo de entrada.

c) Prueba del beneficio real.

Además de las dificultades en la captura de sinergias por los costos y limitaciones a los que alude Porter

(1995, 1987), están los planteamientos de Prahalad y Bettis (1986), quienes consideran las lógicas

dominantes gerenciales como un vínculo entre la diversidad estratégica y el desempeño corporativo.

Estas lógicas dominantes gerenciales se refieren a los “mapas mentales desarrollados a través de la

experiencia en el negocio base que, algunas veces, es aplicado inapropiadamente en otros negocios”

(Prahalad y Bettis, p. 485). Se trata de la visión de mundo y la conceptualización de negocio que tienen los

altos directivos, y que obtienen a partir de su experiencia en la aplicación de herramientas administrativas,

solución de problemas y toma de decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales.

Evidentemente, el conocimiento es un factor valioso para la generación de ventajas competitivas. Pero

asumir el conocimiento como un recurso puede generar la ilusión de control que permite hacer

predicciones verificables, tal como ocurre con otros factores de producción. No obstante, la realidad del

mercado en las sociedades capitalistas de Occidente no permite la predicción certera, pues se caracterizan

por la incertidumbre, las turbulencias y la vulnerabilidad. En este sentido, administrar las organizaciones

empresariales bajo supuestos de control y predicción para anular la incertidumbre, no sólo no es posible,

sino que puede poner en peligro su viabilidad futura (propósito de la estrategia).

En este sentido, el papel que juegan los directivos en el desempeño de un negocio es determinante

(Hambrick y Mason, 1984, p.193), pero su impacto puede ser aún mayor en una empresa multi-negocios,

donde sus responsabilidades van más allá de su estrategia competitiva (Chandler, 1962, p. 351). Los

directivos en el nivel corporativo deben coordinar, evaluar y planear la operación del conjunto, además de

responder por funciones relacionadas con la operación de cada uno de los negocios.

Por esta razón se propone en esta investigación caracterizar el conocimiento gerencial para administrar una

empresa multi-negocios. Pero, antes de ello, es necesario identificar una definición base de conocimiento y

las definiciones sobre conocimiento gerencial que se han dado en el campo de la estrategia.

Definición base de conocimiento

La idea de tener una definición base de conocimiento para la construcción de un concepto de conocimiento

gerencial, es reconocer que el conocimiento como fenómeno multidimensional es mucho más que un

recurso o un factor de producción valioso para la organización, que puede ser gestionado. Como punto de

partida inicial se propone asumir al conocimiento como sistema de acción, organismo vivo (Boisot,

2011) que despliegan los seres humanos para adaptarse y progresar. Entender el conocimiento de este

modo puede permitir la superación de la ilusión de control, certeza y predicción que promete la gestión

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eficiente de los factores de producción .

En palabras de Boisot (2011), somos seres inteligentes que actuamos, sobrevivimos y prosperamos gracias

al conocimiento; desplegamos respuestas adaptativas a diversidad de fenómenos que nos encontramos y a

los cuales debemos adaptarnos. Sin embargo, “Boisot (2011) advierte que el conocimiento se percibe de

manera diferente según la perspectiva. Desde la perspectiva tecno económica, el conocimiento es un objeto

que puede ser articulado, codificado, almacenado, recuperado y difundido. Para la perspectiva ecológica,

el conocimiento permanece incorporado en el agente (individuo), y para la del aprendizaje organizacional

se trata de construcción colectiva de sentido para alinearse con las exigencias del entorno, de manera que

pueda lograrse no sólo la adaptación y supervivencia, sino también la prosperidad” (p.645).

El propósito de abordar el problema como un sistema, es el de comprender la relación que existe entre el

sujeto que conoce, el objeto cognoscible y el entorno que comparten. Aunque la palabra sistema tiene

diferentes acepciones, tanto en el lenguaje común como en el académico, su etimología alude al carácter

de conjunto, reunión, combinación. Pero más allá de ser un conglomerado de componentes, el sistema es

causa y efecto de las interacciones entre los componentes y el entorno. De acuerdo con la perspectiva desde

la cual se aborde, puede considerarse el entorno como parte integrante del sistema, o como parte externa a

él .

Ahora bien, el concepto de acción se emplea para hacer referencia a la estrategia, en tanto que esta es acción

en sí misma. Este sistema de acción es abierto puesto que se adapta a los estímulos del contexto

empresarial. Esto significa que la organización no puede comprenderse como un todo si se aísla de su

entorno y, por tanto, es un sistema complejo que refleja las realidades organizacionales. En palabras de

García (2007), los sistemas complejos pueden entenderse “como un recorte de esa realidad,

conceptualizado como una totalidad organizada (de ahí la denominación de 'sistema'), en la cual los

elementos no son 'separables' y, por tanto, no pueden ser estudiados aisladamente” (p. 21).

El conocimiento, entendido como sistema de acción, implica agentes en interacción. La repetición de las

interacciones construyen, de manera reflexiva y recursiva, variaciones en el tiempo que permiten la

adaptabilidad y la auto-organización que facilitan la viabilidad futura del sistema. Ahora bien, el

conocimiento gerencial se caracteriza por ser tácito o incorporado y aprendido por exposición a la

experiencia.

El carácter tácito y subjetivo del conocimiento que caracteriza la práctica gerencial, se identifica en las

referencias al juicio del directivo que refiere Barnard (1950) en su discurso del MIT :

“La gran necesidad del juicio se relaciona con la formulación de los objetivos y metas porque ellos

involucran la determinación del propósito y el establecimiento de los valores. Por tanto, es precisamente

que nuestras habilidades y nuestros conocimientos son los más difíciles para poner en uso… las respuestas

son… los juicios vienen del corazón y de lo más profundo de nuestras experiencia…” (Gehani, 2002, p.

985)

En este mismo sentido es que Barnard (1938, 1968), en la post crisis de los años 30, se refiere a la toma de

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Autor Definiciones y tipologías de Conocimiento gerencial

Park,

Giroud y

Glaster

(2009)

Tipos de conocimiento gerencial: a) Desarrollo de producto y/o

investigación y desarrollo; b) Mercadeo y ventas; c) Planeación

estratégica; d) Gerencia de recursos humanos; e) Finanzas y

contabilidad, y; f) Gerencia de información (p. 534).

Ellis y

Hopkinson

(2010)

“Teorías acerca de las maneras como son las cosas que informan la

acción y pueden ser comunicadas para influenciar a otros” (p. 414).

Park (2010) “Significa una capacidad adquirida al desempeñarse bien en varias

tareas de dominio gerencial (Simonin, 1999). El conocimiento gerencial

ayuda particularmente a la operación efectiva de la cadena interna al

vincularla con la operación de los clientes y el desarrollo de servicios

clave de soporte para las actividades organizacionales en sus rutinas

diarias” (p. 56).

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decisiones como un proceso no siempre racional, sino también intuitivo. Sus aportes permiten inferir que el

ejecutivo debe educarse, entrenarse y adquirir experiencia laboral. Sin embargo esto no será suficiente para

ejercer un cargo de dirección responsable. Se requiere también tener responsabilidad social y buen juicio,

racionalidad e intuición, autoridad y negociación. Por tanto, la educación y la experiencia deben fortalecer

no sólo la capacidad racional del directivo, sino también su intuición.

Conocimiento gerencial

Desde la perspectiva de la firma, Tanriverdi y Venkatraman (2005) se refieren al conocimiento gerencial

como una fuente de sinergia. Estos autores presentan una nueva manera de conceptualizar y medir las

sinergias entre unidades de negocio. Su enfoque teórico se fundamenta en los planteamientos de la RBVF

acerca de las complementariedades que pueden lograrse en procesos de diversificación, a partir del

conocimiento que compone la base de recursos de la firma.

Los autores refieren el grado de relación de conocimiento como principal fuente de sinergias. Este grado de

relación lo definen como “la medida en que una firma multi-negocios usa los recursos de conocimiento a

través de sus unidades de negocio” (p. 100). Adicionalmente, distinguen tres tipos de conocimientos

relacionados: de productos, de clientes, y el gerencial.

Tanriverdi y Venkatraman (2005) definen el conocimiento gerencial como “aquel bajo el cual son

gobernadas las unidades de negocio y que también puede ser fuente de sinergia entre unidades. El

conocimiento gerencial consiste en las intuiciones gerenciales (insights), experiencias y mejores prácticas

de la firma” (p. 102). Estos autores centran su atención en tres tipos de conocimiento gerencial como fuente

de sinergia: gerencia de inversiones, gerencia del riesgo y gerencia de alianzas.

Cuadro 4. Conocimiento gerencial


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Otros autores refieren el conocimiento en sus trabajos, pero hasta el momento no ha sido posible encontrar

una definición que responda a los fundamentos epistemológicos que requiere la relación indisoluble entre

sujeto, objeto y contexto. En el Cuadro 4 se presentan algunas tipologías identificadas.

El concepto de conocimiento gerencial que se ha construido a partir de la definición de Boisot (2005, 2011)

y Tanriverdi y Venkatraman (2005), es: Sistema en permanente acción e interacción compuesto por

intuiciones, experiencias y prácticas de la firma que se obtienen de la repetición de los procesos

corporativos.

Este concepto está sujeto a validación empírica en el desarrollo de la investigación centrada en la pregunta:

¿Cómo se despliega el conocimiento gerencial en una empresa multi-negocios?

Comprender el conocimiento gerencial es una manera de reafirmar que la gerencia es más que la

experiencia que adquieren los administradores con la repetición de los procesos. Es entender que la

experiencia gerencial de los directivos, al ponerse en común con otros actores de la organización, crea

conocimientos de tipo colectivo, no técnico, no especializado, pero que da cuenta de las formas

particulares que se configuran a través de la administración de las organizaciones. La invitación, entonces,

es a indagar por lo que Mintzberg (2009) refiere como ese “algo que ocurre dentro de un triángulo donde se

encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El arte aporta las ideas y la integración; el oficio traza las

conexiones y construye sobre las experiencias tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio del

análisis sistemático del conocimiento” (p.14).

El propósito de esta reflexión es el de aportar al debate del subcampo de la estrategia corporativa sobre

laadministración de las empresas multinegocios. Confrontar la teoría y la práctica de la gerencia y

establecer sus relaciones en este contexto no sólo contribuirá a una mejor comprensión del conocimiento

gerencial que despliega el equipo de la alta dirección del nivel corporativo, sino que también permitirá

modelar el proceso por el cual se llega a ese tipo de conocimiento colectivo.

Notas

Escuela de Negocios de la Universidad de Pensilvania.

Como finanzas, mercado, recursos humanos.

Kuhn (1962) afirmó que una comunidad científica no necesita un paradigma unificador para existir, pero lo que sí necesita es

una identidad compartida (Nag, Hambrick, y Chen, 2007).

El autor cita a Penrose ET (1959).The Growth of The Firm. Wiley: New York; Rubin, PH (1973).The expansion of Firms.

Journal of Political Economy 84: 936-949.

“For the Firm, resources and products, are two sides of the same coin” (Wernerfelt, 1984, p. 171).

Otras definiciones que pueden ser tenidas en cuenta son: Giacamozzi, Sepúlveda y Rojas (2009) definen los grupos

económicos como: “conjunto de empresas jurídicamente independientes, cuya propiedad está interrelacionada y que responden

a un controlador central quien determina la orientación de todas y cada una de las compañías del grupo, cuya finalidad es

incrementar el valor económico del grupo” (p. 39). Sin embargo esta definición no siempre aplica, puesto que es posible

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encontrar empresas con una personalidad jurídica única pero con distintas unidades de negocio.

Martin y Eisenhardt (2010) se refieren a la organización multi-negocios como aquella estructuración de una corporación en

unidades de negocio modulares que se enfocan en productos, clientes y geografías particulares. Pero, más allá de la reunión de

un grupo de unidades de negocio con segmentos de mercados particulares, las firmas multi-negocios se caracterizan por tener

algún grado de interconexión entre unas y otras unidades de negocio (Eisenhardt y Piezunka ((2011)).

LOPERA, L. Algunas Reflexiones Sobre el Alcance Jurídico del Grupo Empresarial. En Letras Jurídicas de EEPP de

Medellín, Medellín, Vol. 6, Núm. 2. (Sept., 2001); p. 14.

Rivas L. M., 2012, (a) p. 39, (examen de síntesis, primera pregunta).

Sigla del inglés Chief Executive Officer, que corresponde al cargo de Presidente de una compañía.

Otros autores, como Firestone y McElroy (2003), consideran que: “El conocimiento no es una simple cosa, sino la división de

tres tipos: lo físico, lo mental y lo cultural. Todos son cosas, y más específicamente son estructuras codificadas en sistemas que

ayudan a esos sistemas a responder y adaptarse a los cambios del entorno” (p. 111).

Rivas L. M., 2012, (a) p. 39). (examen de síntesis, primera pregunta).

“Del latín tardío systema [..] del griego systêma, 'sistema, conjunto, reunión', de synistánai, 'reunir, combinar, colocar juntos”

(Gómez de Silva, 1998,p. 644).

Rivas L. , Un concepto de conocimiento: revisión de perspectivas, 2012 (a), p. 27.

“Desde la Teoría General de Sistemas propuesta por Von Bertalanffy en 1956, se distinguen los sistemas cerrados de los

abiertos; los cerrados son aquellos que pueden ser aislados de su entorno, mientras que los abiertos están en continuo flujo,

cambio y movimiento. “Todo organismo vivo es esencialmente un sistema abierto. Él se mantiene a sí mismo en una continua

afluencia y salida, creando y rompiendo sus componentes, que nunca están, mientras se mantenga vivo, en un estado de

equilibrio químico y termodinámico, sino en un estado llamado estacionario, pero distante de este último” (del equilibrio

termodinámico) (Von Bertanlanffy, 2003, p. 39) (Rivas L. , 2012 (a),p. 29).

Sigla en inglés de Massachusetts Institute of Technology.

“Theories about 'the way things are' that both inform action and can be communicated to influence others”.

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Campus Guanajuato


23

RESUMEN

La volatilidad en el mundo de los negocios requiere instrumentos de

análisis para anticipar las tendencias en el corto plazo. En el caso de la

variable de inversión la situación se agrava debido a la presencia de

incertidumbre. En términos generales, una mayor incertidumbre

inhibe la decisión de inversión. En el presente artículo se estima una

ecuación de inversión con datos de alta frecuencia mensuales para

México, incorporando el nivel de actividad en el buscador Google con

respecto a términos asociados con las decisiones sobre inversiones.

Según se constata en una revisión a la literatura, ha sido exitosa la

estrategia de incorporar como una variable explicativa a los modelos

de pronósticos la intensidad en las búsquedas en Google debido a que

refleja las intenciones y cuantifica las expectativas de los tomadores

de decisión. Consideramos que la ecuación de inversión para México

en el periodo 2004-2012 puede incrementar su capacidad predictiva,

añadiendo a las variables económicas tradicionales las expectativas de

inversión que proporciona la herramienta Google Trends.

La inversión es una variable clave en el sistema económico que

determina la capacidad de producción y el nivel de empleo. No

obstante, la inversión es una variable con alta volatilidad y difícil de

BÚSQUEDAS EN GOOGLE, INCERTIDUMBRE E INVERSIÓN EN MÉXICO

Enrique Leonardo Kato Vidal

María Concepción Suárez Mora

Universidad Autónoma de Querétaro

Palabras clave:

Incertidumbre, inversión,

expectativas, tomadores de

decisión.

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pronosticar. En la medida que podamos disponer de instrumentos que predigan la inversión y que permitan

evaluar la tendencia del ciclo económico, tendríamos más información para incrementar el número de

inversionistas y también propiciar un mayor flujo de reinversiones.

INTRODUCCIÓN

En Alemania se tienen estudios de un nuevo indicador que se construye con los datos que devuelve la

aplicación Google Trends a partir de ingresar palabras claves. El resultado es el número de búsquedas

existentes como serie de tiempo con un modelo de corrección de errores (ECM) que ha sido útil para la

predicción de la tasa de desempleo (Askitas, et al., 2009).

En los Estados Unidos, para predecir lo que ocurrirá con el consumo privado, también se perfeccionan los

modelos existentes (Schmidt, et al., 2011). A diferencia de Alemania, en los Estados Unidos se tiene un

modelo base que se alimenta con la información de Google. Estas nuevas estimaciones incrementan el

poder predictivo y describen mejor los datos reales de los últimos años.

La permanente variación de los precios induce al análisis de la inversión y de la incertidumbre que, en

conjunto, determinan la decisión de invertir, de posponer o cancelar la inversión. Nuestro propósito en este

artículo es estimar una función de inversión utilizando las variables económicas tradicionales e

incorporando la información que proporciona el buscador de Google con base en sus consultas.

Consideramos que también, en el caso mexicano, puedan replicarse los resultados favorables que ha

habido en las estimaciones de variables económicas de otros países, debido a que en la actualidad consultar

un sitio de Internet muestra una intención clara de ejecutar una acción.

Se ha comprobado que las personas que ingresan al buscador para hacer una estimación de los productos y

de los distintos precios, tienen la intención de llevar a cabo la compra de éste en un futuro (Schmidt, et al.,

2011: 3). Lo anterior puede tomarse como un ejemplo para la inversión, debido a que cuando se pretende

hacer una inversión las personas buscarán recursos en Internet (acciones que pueden cuantificarse), como

los servicios de instalaciones, créditos, trámites, entre otros recursos que pueden ser de ayuda para

encontrar las intenciones de las personas que desean emprender una inversión.

Enfoque teórico

La perspectiva financiera evalúa los proyectos de inversión calculando el valor presente neto (VPN) y

eligiendo las opciones con VPN positivo. En cambio, la aproximación de los economistas es determinar la

condición óptima cuando el monto de capital iguala el producto marginal del capital con su costo marginal,

que a su vez puede expresarse como el precio del capital. Una versión más completa de las decisiones de

inversión utiliza un índice de consumo agregado, el número de empresas y los cambios en la demanda

agregada (Dixit, et al, 1994). Con estas variables se explica cómo es que las empresas toman sus

decisiones; además, pueden incorporarse los costos hundidos y el beneficio marginal del capital.

Una amplia investigación de las propiedades de la inversión agregada bajo condiciones de irreversibilidad,

demuestra que surgen efectos de correlación entre las variables. Una especificación que describe la tasa de

Enrique Leonardo Kato Vidal y María Concepción Suárez Mora

24

variación de la inversión, asumiendo irreversibilidad, es (Dixit, et al., 1994):

I/K* = (1/1-) (In yt-In rt)- (/-1) I/Kt + (1/1-) [1]

donde I/K es la tasa de inversión en t, I/K* representa la reversibilidad o el óptimo, es la tasa de

depreciación, representa un parámetro de elasticidad de la producción, yt indica los ingresos y r el costo de

capital. Dixit, et al. (1994) muestran que para valores grandes de y se crea gran volatilidad. A nivel

agregado, la inversión puede explicarse por la presencia de irreversibilidad y requiere de altos niveles de

volatilidad en las empresas.

La irreversibilidad puede modelarse mediante costos hundidos. Se invierte cuando la productividad

marginal del capital supera el costo hundido. La condición que se tiene que cumplir es:

-(r+)t siendo F un costo hundido, el término P A e dt indica la productividad marginal esperada del capital y r 0 t t

es la tasa de descuento.

Una aproximación distinta para observar la presencia de la irreversibilidad en la inversión, es determinar la

presencia de efectos umbral. Se trata de calcular el beneficio marginal del capital con incertidumbre y la

volatilidad en las series de tiempo para probar la existencia de incertidumbre. Los valores límites para

crear los efectos umbrales determinan si se realiza o no la inversión.

Predicción y Google

El buscador Google reúne, procesa y publica información sobre el número de búsquedas con base en una

escala de todas las palabras seleccionadas, y provee los datos siempre y cuando haya un monto suficiente

de búsquedas. Askitas, et al. (2009), de acuerdo con la información obtenida de las consultas en Google,

pudieron seleccionar las palabras claves que utilizaron en sus estimaciones. Eligieron cuatro variables

para el caso de Alemania, con las que compararon el desempleo vigente, los pronósticos de las tasas de

desempleo de la Agencia Federal, la consulta personal a los desempleados y las bolsas de trabajo más

conocidas en ese país.

Para investigar la utilidad de la actividad de Google, se emplearon series de tiempo y el método de

especificación de corrección de errores (ECM), el cual indica que el cambio de la variable de interés es

función de su valor en la fecha previa. El modelo utiliza datos mensuales. En este modelo se observa

tempranamente el cambio en la tendencia y permite anticipar el punto de inflexión de la serie cuando

incrementa el desempleo. Con esto demuestran que la información de Internet es de ayuda para predecir

cambios complejos y rápidos.

Otro caso relevante es la predicción del consumo privado en los Estados Unidos. Schmidt, et al. (2011)

reportan que el indicador que se basa en factores de las categorías de búsquedas relacionadas con el

consumo en Google Trends puede ofrecer beneficios de gran significancia para los pronósticos de

consumo privado. De hecho, encuentran que el pronóstico usando Google se contrasta con los dos

indicadores adelantados más conocidos: el Consumer SentimentIndex (MSCI) de la Universidad de

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Búsquedas en Google, incertidumbre e inversión ....pp. 23-36

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Otro caso relevante es la predicción del consumo privado en los Estados Unidos. Schmidt, et al. (2011)

reportan que el indicador que se basa en factores de las categorías de búsquedas relacionadas con el

consumo en Google Trends puede ofrecer beneficios de gran significancia para los pronósticos de

consumo privado. De hecho, encuentran que el pronóstico usando Google se contrasta con los dos

indicadores adelantados más conocidos: el Consumer SentimentIndex (MSCI) de la Universidad de

Michigan y el Consumer ConfidenceIndex (CCI) de la Conference Board.

Estos indicadores con gran variabilidad captan información que no logran los fundamentales económicos,

como el ingreso, la riqueza o las tasas de interés. Habiendo una brecha entre las expectativas sobre las

decisiones de gasto y el gasto real, la alternativa es crear un nuevo indicador que contenga información de

Google para poder dar una estimación del comportamiento del consumo. Se ha comprobado que las

personas que ingresan al buscador para hacer una estimación de los productos y de los precios, tienen la

intención de llevar a cabo la compra. La hipótesis es que si las personas ingresan para hacer búsquedas de

productos, es indicativo de que habrá más consumo en el futuro. La estimación que ellos usan es:

Ct+h=(L)Ct-1+(L)yt-1 + (L)it +(L)st+(L)Gkt +t+h [3]

donde L es el operador retardo, G es la variable Google y el resto de los términos describen una función de

consumo convencional. Usando [3] se logró una reducción de la variación no explicada, o

equivalentemente, un incremento de la prueba R2 y, en consecuencia, un aumento de la prueba F.

Los resultados de las comparaciones con los datos reales y el indicador Google muestran que el CCI tiene

poco error y el MCSI es sustancialmente inferior. Contra los datos del año 2008, el indicador de Google es

el único que acertó en señalar que el consumo aumentaría. Con esto ofrecen un nuevo indicador que resulta

mucho mejor que las variables que incluyen los modelos base.

Nuestra revisión de la literatura, para el caso de la economía mexicana, no produjo el hallazgo de ningún

ejercicio estadístico publicado con datos de Google. Por lo que la estimación que realizamos pudiera

contribuir a esta línea de investigación.

Objetivo

Estimar una ecuación de inversión incorporando el nivel de actividad de búsquedas en Google sobre

términos asociados con las decisiones de inversiones.

Metodología

Una ecuación de inversión estándar macroeconómica se especifica utilizando, como argumentos,

los beneficios esperados y el costo de financiamiento (r). Usamos este tipo de ecuación para el caso de

México. Operativamente, nuestra serie estadística mensual de inversión es el índice de volumen físico de

la formación bruta de capital fijo en maquinaria y equipo. El determinante de beneficios lo subdividimos

en sus componentes de ingresos (y) y de costos (c). Para el primero empleamos el indicador global de la

actividad económica, y para el segundo el índice nacional de precios al productor de los bienes de

formación de capital. Este conjunto de información se obtiene del Instituto Nacional de Estadística y

Geografía (INEGI), de México. Revis

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Para estimar el costo de financiamiento (r) se utilizó la tasa real de rendimiento anual, que se calculó con la

tasa promedio ponderada de instrumentos de deuda de corto plazo a 28 días, descontando la tasa de

inflación del consumidor. Adicionalmente, incorporamos a la ecuación de inversión la variable de

exportaciones no petroleras, toda vez que consideramos que la elevada apertura comercial de México

representa un determinante fundamental de la actividad económica y, en ese sentido, de las decisiones de

inversión.

Ampliamos la ecuación de inversión con las variables tradicionales para incorporar una nueva fuente de

información económica, que es el buscador Google (Figura 1). No logramos identificar sí existe

información pública para México sobre la distribución de la participación de mercado del motor de

búsqueda Google frente a sus competidores: Yahoo!, Bing, etc. Las cifras que publica comScore para los

Estados Unidos muestra que 2/3 o incluso 4/5 partes de las búsquedas se realizan mediante el portal de

Google.

Asumiendo que en México, como en los Estados Unidos, mucho más de la mitad de las búsquedas en

Internet se realizan mediante Google, entonces la información que proviene de esta empresa dominante es

representativa de las consultas en Internet. En particular, consideramos que las búsquedas en Google

ofrecen información valiosa de muchos sujetos que, sin ser encuestados, reflejan con su comportamiento

en Internet sus intenciones en materia económica.

Nuestra aproximación es incorporar a la ecuación de inversión la intensidad de búsquedas en Google,

como un elemento predictor de su tendencia. La expectativa es que ofrezca información relevante y que

permita una estimación con mejor ajuste, como se ha publicado para el caso de Alemania y de los Estados

Unidos. En particular, extrajimos series estadísticas de las dos herramientas disponibles: Google Correlate

y Google Trends. La primera es una calibración del conjunto de datos que proporciona el usuario y que

recupera 100 series correlacionadas con los datos ingresados; en nuestro caso, el índice de inversión

mensual de México.

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Figura 1. Integración de las variables para las ecuaciones de inversión


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La segunda herramienta es de tipo conceptual. El investigador ingresa palabras o términos clave de su

interés y la herramienta de Google proporciona una serie estadística que cuantifica la importancia relativa

del término buscado. Los valores que arroja el sistema están normalizados por la actividad total en el portal

Google, y toman valores en el intervalo 0-1 a fin de facilitar la comparación. Existe un umbral mínimo de

búsquedas que debe haberse superado para que el sistema publique el resultado. Es decir, de no haber un

número mínimo de búsquedas, no califica para formar parte de la información procesada.

El método elegido para procesar la información de Google fue el análisis factorial, porque permite

simplificar las múltiples y complejas relaciones que pueden existir entre un conjunto de variables

observadas, y también permite encontrar dimensiones comunes; es decir, factores que ligan a las variables

aparentemente no relacionadas (Pérez, 2005).

No obstante, lo más importante es disponer de una síntesis de un conjunto muy amplio de datos, que pueda

proporcionar en la ecuación de inversión aquellos elementos no observados, pero que sí pueden quedar

incluidos mediante los factores. Una vez recolectada la información de Google se calcularon, por una

parte, los factores de Google Correlate, y por otra, la de Google Trends. En cada caso se siguieron dos

pasos: a) la obtención de factores, y b) la estimación de los indicadores de variabilidad.

Obtención de los factores. El procesamiento más sencillo fue el de Google Trends, porque con los nueve

términos ingresados (y derivaciones) únicamente se obtuvo un factor al que denominados teórico, debido a

que las palabras buscadas las seleccionamos con base en conceptos relevantes en el proceso de decisión de

inversión, siendo éstos: CAT (Comisión Anual Total), Comisión Bancaria, Equipamiento, Equipo,

Exportación, Exportaciones, Maquinaria, Préstamo, Proveedores, Sección Amarilla, y Tasa de interés.

En cambio, se requirió de un mayor procedimiento para reducir las 100 series con mayor asociación de

Google Correlate. Si calculábamos los factores usando las 100 series, se obtenían 10 factores, un número

que para nosotros es elevado. En una primera ronda para depurar, eliminamos siete series que no parecían

vinculadas al proceso de inversión. Con 93 series se obtenían nueve factores. Procedimos a una tercera y

cuarta rondas para lograr un número de factores manejable, y así logramos obtener, en la tercera ocasión,

60 series y seis factores, y en la última 36 series y cuatro factores.

Indicadores de variabilidad. La siguiente etapa para incorporar los factores de Google a la ecuación de

inversión, fue su conversión en variables que registraran la incertidumbre; esto es, construimos

indicadores de variabilidad en la tendencia. Para ello calculamos una serie de tendencia de Hodrick-

Prescott, y sobre esta línea suave estimamos la raíz cuadrada de las desviaciones al cuadrado. Siguiendo

los resultados de la literatura, nuestra premisa fue que una mayor variabilidad tendría impactos negativos

sobre la inversión.

Elegimos como método de estimación el enfoque de vectores autorregresivos, en el cual postulamos a la

variable de inversión como una función de los valores rezagados del resto del sistema. Para conocer la

importancia de las variables de incertidumbre, estimamos una versión restringida con las variables

económicas tradicionales y estimamos una segunda ecuación incorporando cinco factores: cuatro Revis

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provenientes de Google Correlate y uno de Google Trends.

Versión restringida: Ecuación base

Versión final: Ecuación con datos de Google

donde y es la producción, c es el costo de los bienes de capital, r es el costo de financiamiento, x son las

exportaciones y son los indicadores de variabilidad en la tendencia de los factores construidos con la

información de Google, siendo j = 1, 2, 3, 4 y 5. Ambas ecuaciones utilizan como variables explicativas los

valores rezagados de las variables endógenas, por lo que se puede utilizar la técnica de mínimos cuadrados

ordinarios. Se determinó que eran dos el número de rezagos óptimos para la ecuación base, según las

pruebas de criterio de información de Schwarz (SC) y de Hannan-Quinn (HQ).

Figura 2. La inversión y sus determinantes económicos, 2004-2012

Fuente: INEGI, México.

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2004 2006 2008 2010 20124.55

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2004 2006 2008 2010 20124.4

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2004 2006 2008 2010 2012

Inversión en Maquinaria y Equipo(Escala logarítmica)

Indicador de Actividad Económica(Escala logarítmica)

Índice de Precios al Productor(Escala logarítmica)

Tasa de interés real(Rendimiento anual)

Exportaciones no petroleras(Escala logarítmica)

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Resultados y conclusiones

Nuestro conjunto de información comprende datos mensuales de los años 2004 a mayo de 2012. La

verificación del orden de integración de las series nos permitió corroborar que todas son variables I (1).

Una inspección visual sobre el orden de integración puede realizarse en la Figura 2. Efectuamos dos

estimaciones: una sin variables de incertidumbre (versión restringida) y la segunda con la variabilidad en

la tendencia de los cinco factores de Google (versión final).

La primera estimación a la que llamamos 'base' y denominamos para referirnos a la ecuación de

inversión, cuenta con cuatro regresores: producto, costo, exportaciones y tasa de interés real

(y,c,x,r).Todas las variables, incluyendo a la inversión, están en logaritmos, por lo que sus coeficientes

estimados se interpretan como elasticidades. Se espera que aumentos del producto y de las exportaciones

incidan positivamente sobre la inversión. En cambio, las variables de costo y de tasa de interés se espera

que incidan negativamente sobre la inversión. En el Cuadro 1 pueden consultarse los parámetros

estimados.

Nuestra ecuación de inversión reproduce cercanamente la evolución de nuestra variable explicada;

ésta es el logaritmo del índice de inversión en maquinaria y equipo en México (Figura 3a). La prueba VAR

de causalidad en el sentido de Granger, indica que el conjunto de las cuatro variables explicativas son

significativas para determinar la inversión (Cuadro 2). Una inspección a cada uno de los determinantes

revela que el único indicador significativo de causalidad son las exportaciones. El impacto de las

exportaciones no petroleras es positivo sobre la inversión. Aproximadamente, un aumento de un 1 % en las

exportaciones incrementaría 0.6 % la inversión.

También se halló significativo el coeficiente del producto rezagado de dos periodos con un valor positivo y

elevado de 0.96, lo que indica una elasticidad casi unitaria. Nos sorprendió no hallar como significativas

ninguna de las variables relacionadas con costos; ni el precio de los bienes para formación de capital, ni la

tasa de interés de financiamiento. Una línea de investigación futura consistiría en elegir otros indicadores

de precio --quizá el precio real de capital-- para validar su importancia estadística, como ocurre en el precio

de la vivienda. También sería necesario indagar si están disponibles otras series sobre el costo de capital.

Por ejemplo, la encuesta del Banco de México sobre el mercado crediticio advierte que el financiamiento

sobre emisión de deuda sólo afecta a un porcentaje menor de empresas. En un siguiente ejercicio

podríamos incorporar, como costo del capital, alguna tasa bancaria.

En general, podemos afirmar que nuestra ecuación predice que la inversión depende, principalmente, de

los ingresos en el mercado externo, y en menor medida, en el mercado interno. No encontramos ninguna

influencia de restricción de costos por precio del insumo capital, o por financiamiento. Podría ser que

nuestra información estadística no refleje la actividad de inversión de pequeños productores, sino

únicamente de empresas sin restricciones crediticias.

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Cuadro 1. Ecuación de inversión para México. Parámetros de la estimación base (columna izquierda) y

de la estimación final con variables de incertidumbre (columnas de la derecha).

Notas: t-estadística entre [ ]. Se omiten del cuadro por falta de espacio los coeficientes de los términos

autorregresivos y las variables estacionales de los meses 8, 10 y 12, así como el término constante de

la ecuación.


-0.39 0.13 0.06

[-0.71385] [ 0.22816] [ 0.93747]

0.96 0.98 -0.17

[ 1.95521] [ 1.94071] [-3.21771]

-0.57 -0.71 -0.07

[-0.66353] [-0.79555] [-1.71355]

0.59 0.67 0.09

[ 0.71281] [ 0.77117] [ 2.46816]

0.84 0.73 0.04

[ 6.79557] [ 5.74416] [ 2.63929]

-0.24 -0.29 -0.01

[-1.82536] [-2.15666] [-0.67758]

-0.01 0.00 -0.01

[-0.46594] [-0.18709] [-0.51890]

0.02 0.01 0.01

[ 1.00521] [ 0.76449] [ 0.72121]

-0.05

[-0.76242]

-0.06

[-1.23908]

0.88 Adj. R-squared 0.89

54.23 F-statistic 36.79

137.80 Log likelihood 151.55

-2.53 Akaike AIC -2.60

-2.16 Schwarz SC -1.97

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Figura 3. Capacidad predictiva de las ecuaciones de inversión

Estimación base

b) Estimación final

Nota: Las áreas sombreadas corresponden a todo el año 2007, al primer semestre de 2009 y de 2011.


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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Estimación baseInversión

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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Estimación finalInversión

Esc

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Cuadro 2. Prueba VAR de causalidad de Granger (Block Exogeneit y WaldTests). La hipótesis nula es

no causalidad. La variable dependiente es inversión en maquinaria y equipo en México, 2004-2012.


La segunda estimación fue la ecuación en la que incorporamos la variabilidad en la tendencia de los

factores Google. Esta estimación no modifica sustancialmente los resultados descritos de la ecuación base.

Las exportaciones no petroleras siguen siendo la variable que demuestra significancia para rechazar la

hipótesis de no causalidad, en el sentido de Granger, lo que no ocurre con el producto, el costo o la tasa de

interés. Respecto a los indicadores de variabilidad, tres de los cinco son significativos para explicar a la

inversión (Cuadro 2).

Al comparar los parámetros estimados de las dos ecuaciones, se observa que se reducen en forma

importante los coeficientes de la variable 'exportaciones'. Asumimos que la presencia de los indicadores de

variabilidad incorpora información adicional a la ecuación de inversión que permite mejorar la

estimación. En nuestra especificación no obtuvo significancia el indicador que construimos con la

información de Google Trends .Probablemente nuestro criterio, derivado de una formación

académica, no concuerde con el uso cotidiano en el mundo empresarial. Otra posibilidad es el número

reducido de búsquedas que forma parte de ese factor al que denominamos 'teórico'.

No obstante, fueron significativos tres de los cuatro factores que obtuvimos con los datos de Google

Correlate. La primera variable la asociamos con términos de comercio exterior. La segunda con

búsquedas para la producción o actividades de elaboración. La tercera con procesos de búsqueda de

información pública o estadística. El indicador de variabilidad en la tendencia F4 no fue significativo. La Revis

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expectativa era hallar aquellos aspectos que ocurren en el mundo de Internet, específicamente en Google,

que permitan predecir la tendencia en la inversión de maquinaria y equipo en México.

Teóricamente los signos de los indicadores de variabilidad son negativos, lo que representa que una mayor

incertidumbre desincentiva la formación de capital. En la práctica, los estudios publicados muestran un

conjunto de evidencia ambigua. Inclusive, en ocasiones se hallan coeficientes positivos y estadísticamente

significativos que contradicen la relación negativa deducida en la teoría. En nuestra estimación, la

variabilidad en la tendencia del primer factor se relaciona negativamente con la inversión. En tanto, y

presentan signos positivos. No obstante, cuantitativamente el efecto negativo del primero supera en

2.4 veces la suma de los coeficientes positivos.

Ambas estimaciones tienen un desempeño predictivo similar que logra replicar en forma cercana la

dinámica de la inversión. En la Figura 3 se muestran sombreados tres períodos, como ayuda para

diferenciar el ajuste diferenciado de las dos ecuaciones. Los periodos seleccionados son los 12 meses del

año 2009 y los primeros semestres de 2009 y 2011. La antesala de la crisis económica es el año 2007. En

este periodo la estimación economicista planteada en la ecuación base no logra ajustarse cercanamente a

los datos de inversión. En cambio, con el apoyo de las variables de incertidumbre construidas con

información de Google, sí se logra un mayor ajuste a los flujos de inversión.

En el año 2008 la estimación final con datos de Google muestra un ajuste más cercano a los cambios en la

inversión, especialmente en el segundo semestre (área no sombreada). Los últimos dos periodos donde se

observa una mayor capacidad predictiva de la ecuación con información de Google, es durante el primer

semestre de los años 2009 y 2011 (áreas sombreadas). En ambos casos, la estimación final reproduce más

fielmente la evolución de la inversión.

El uso de los factores de incertidumbre construidos con Google tiene como limitación importante el arduo

trabajo de procesamiento de información. Primeramente, para recolectar y seleccionar discrecionalmente

las series estadísticas, en el caso de Google Correlate, y posteriormente para construir la tendencia de la

serie y, con ello, la variabilidad sobre la tendencia.

En el Cuadro 1 se presentaron los coeficientes estimados de la ecuación Estos coeficientes deben leerse

con precaución porque provienen de una ecuación con rezagos de orden 2 para hacer comparables las

estimaciones base y . La longitud óptima de rezagos para la ecuación debe incorporar ocho regazos

con la desventaja de tener un sistema con un número elevado de parametrización.

Una última limitación de los resultados con indicadores de variabilidad sobre la tendencia, radica en que

algunos coeficientes estimados de los factores son estadísticamente significativos, pero con valores t

pequeños, lo que indica que estos factores impactan débilmente a la variable de inversión.

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Notas

Una versión previa de este documento se presentó como ponencia con el título 'Expectativas Google e inversión: un modelo

con datos de alta frecuencia e incertidumbre', en el II Congreso Internacional La transformación de las organizaciones en

América Latina. Red Pilares, Universidad Autónoma de Querétaro, Querétaro, México, Septiembre 19-21, 2012.

Los autores agradecemos a los árbitros por sus importantes observaciones, que permitieron mejorar la descripción de la

metodología y hacer un planteamiento más amplio de los resultados.

Profesor investigador de la Universidad Autónoma de Querétaro.

Estudiante de la Universidad Autónoma de Querétaro.

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Campus Guanajuato


37

RESUMEN

Esta investigación permite analizar la influencia de la distancia

cultural y del riesgo país en el proceso de internacionalización de las

franquicias mexicanas de alimentos, así como describir las etapas en

el proceso de internacionalización de las franquicias al incursionar

comercialmente en diversos países del mundo. El presente estudio

describe el caso de 10 franquicias mexicanas de alimentos y provee

información valiosa a empresas que requieran de tomar decisiones

similares e identificar áreas de oportunidad en el ramo restaurantero y

de alimentos, a partir de los resultados obtenidos.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA FRANQUICIA MEXICANA DE RESTAURANTES Y

ALIMENTOS

Esther Castañón Nieto

Virginia Azuara Pugliese

Luis Antonio Covarrubias Bravo

Universidad Autónoma de San Luís Potosí

Palabras clave:

Franquicias, internacionaliza-

ción, distancia cultural, riesgo

país.

ISSN 2007-3887

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La franquicia como opción a la empresa mexicana en la búsqueda de nuevos mercados

La globalización exige una exhaustiva búsqueda de oportunidades por parte de las empresas, si es que éstas

desean crecer o sobrevivir. La internacionalización hacia la búsqueda de nuevos mercados es una opción

que garantiza mayores ingresos y más posibilidades de desarrollarse en un mundo altamente competitivo.

En esta investigación se analizó la internacionalización de la franquicia mexicana de restaurantes y

alimentos, su selección de mercados y su modo de entrada. La franquicia, tanto la extranjera como la

mexicana, ha tenido un constante crecimiento en México, en especial la del sector de restaurantes y

alimentos.

El inicio del sistema de franquicia a nivel mundial

Los primeros sistemas de franquicias modernos surgieron en los Estados Unidos de Norteamérica (EU)

durante la década de 1850 a 1860, cuando la Singer Sewing Machine Company atravesaba por serios

problemas para la distribución de sus productos en aquel país, con bajas reservas de efectivo.

Posteriormente, en 1929 la franquicia volvió a hacer su irrupción como sistema de distribución comercial

cuando General Motors recurre a un contrato que promueve el asociacionismo entre la central y sus

distribuidores, favoreciendo la colaboración entre ambas partes pero manteniendo en niveles razonables

su independencia (Cuesta, P., 2004).

La llegada del esquema de franquicia a México y su rápido crecimiento

Su desarrollo en México data de principios de los años 80 del siglo XX. Los primeros casos de franquicia

en nuestro país se dieron a conocer cuando McDonald´s decidió ingresar, convirtiéndose en uno de los

pioneros del sistema, seguido de Kentucky Fried Chicken, Howard Johnson, Bing, Holanda, Holiday Inn,

Pizza Hut, entre otros (Chavarría, L. R., 2007).

Actualmente la franquicia es un sector importante en la economía mexicana. Durante el primer semestre

del año 2008 se generó en este sector, por concepto de ventas al consumidor final, un monto de 30,000

millones de pesos (mdp). Para finales del 2009 la Asociación Mexicana de Franquicias estimó que las

ventas fueron superiores a los 80,000 mdp (Alba, M. C., 2010).

En el 2007 México ocupó el lugar 7 en el ranking internacional de franquicias, emitido por la World

Franchise Council. En los 10 primeros lugares se ubican los Estados Unidos, Brasil, Canadá, Japón,

Francia, España, México, Australia, Alemania e Italia.

En cuanto a su distribución por giros, el sector alimentos y bebidas es el más amplio, con 341 negocios,

siendo un 40 % del total de franquicias mexicanas. Respecto al origen de la franquicia nacional, es de

importancia señalar que más de la tercera parte proviene de la zona centro de México (AMF, 2010).

De acuerdo con Chavarría (2007), la evolución de las franquicias en México se divide en tres etapas:

1.Importación de franquicias extranjeras.

2.Desarrollo de franquicias mexicanas.

3.Exportación de franquicias mexicanas.

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Esther Castañón Nieto, Virginia Azuara Pugliese y Luis Antonio Covarrubias Bravo

De la importación de franquicias extranjeras al desarrollo y exportación de franquicias mexicanas han

transcurrido décadas, y el desarrollo de la franquicias mexicanas cada vez es más sostenido y con tasas de

incremento importantes.

De la importación de franquicia extranjera, al desarrollo y exportación de la franquicia mexicana

Los mercados emergentes han ofrecido un número de ventajas a los franquiciadores, que incluyen una

expansiva clase media, mercados relativamente insaturados, ciudades urbanizadas y altamente pobladas,

un mercado joven en crecimiento, zonas de libre comercio, leyes comerciales amigables, mercados

modernizados y economías en transición (Alon, I., 2006).

Pero según Welsh, D., Alon, I., Falbe, C. (2006) en ciertos casos, debido a las diferencias en el ambiente del

país receptor, el franquiciante no siempre podrá transmitir todo su conocimiento de un país a otro, ya que

las cuestiones de monitoreo y riesgo se incrementan de manera enorme tanto por la distancia geográfica

como por la distancia cultural.

Cuando se transfiere conocimiento debe tomarse en consideración a las personas responsables de la

decodificación del conocimiento en el país huésped, pues mientras más grandes sean las diferencias entre

los países en cuestiones de lenguaje y de ambiente social, mayores son las posibilidades de que la

transmisión del conocimiento no sea exitosa (Almodóvar y Rodríguez, 2008).

La empresa, a la hora de abordar su entrada en un país extranjero, deberá tener en cuenta su marco social,

legal, económico y político. Así surge una de las variables más influyentes en las decisiones de

internacionalización: el riesgo del país de destino (Quer, Claver y Molina, 2006).

Identificación de variables relevantes en el proceso de internacionalización de la franquicia mexicana de

restaurantes y alimentos

Se llevó a cabo un estudio de investigación con el objetivo de describir el proceso de internacionalización

de la franquicia mexicana de restaurantes y alimentos, así como para identificar las variables relevantes al

decidirse por este tipo de esquema de comercialización. Algunos de los objetivos planteados, fueron:

-Explicar cómo se ha dado el proceso de internacionalización de la franquicia mexicana de

restaurantes y alimentos, analizando las variables de riesgo del país destino y distancia cultural.

-Identificar si la variable riesgo-país tiene un mayor peso sobre la distancia cultural en la

internacionalización de la franquicia mexicana de restaurantes y alimentos.

-Describir la forma de internacionalización más utilizada por la franquicia mexicana de

restaurantes y alimentos.

El interés por conocer y documentar estos procesos, partió del supuesto de que para los inversionistas el

proceso de decisión al incursionar en un país extranjero provoca más incertidumbre y conlleva mayor

riesgo que si lo hace solamente en el mercado nacional, y más aún en el caso de empresas de comida que

optan por el esquema de franquicia, no importarla sino desarrollarla y exportarla.

El presente documento pretende presentar al lector experiencias documentadas de cómo empresas del

sector de restaurantes y alimentos crearon su franquicia, seleccionaron el país de destino, y qué grado de

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involucramiento y compromiso tuvieron que asumir para lograrlo.

Cuando se realizó este estudio, centrado en las franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos, se

identificó cómo llevaron a cabo su proceso de internacionalización y cómo operan hasta el momento,

partiendo del supuesto que éstas iniciaban en mercados con menor distancia cultural y que, por ende, les

presentaban menor riesgo.

El concepto de internacionalización

Autores como Hymer y Carlson, citados por Forsgren, M. (2000), empezaron su conceptualización de

internacionalización a partir del simple hecho de que las empresas que intentan internacionalizarse sufren

de una falta de conocimiento sobre cómo llevar un negocio en un mercado extranjero.

El Enfoque Uppsala o 'modelo secuencial' desarrollado por Johanson y Wiedersheim-Pau, analiza el

proceso de internacionalización mediante un estudio de casos de cuatro empresas suecas con gran

actividad en los mercados internacionales y que se habían convertido en empresas multinacionales como

resultado de decisiones incrementales en su compromiso con los mercados exteriores, siguiendo una

naturaleza básicamente evolutiva (Villareal, O., 2006).

La hipótesis principal de este modelo consiste en considerar que muchas empresas comienzan sus

operaciones internacionales cuando aún son pequeñas y las expanden gradualmente. Así, la empresa se

desarrolla primero en su mercado nacional y la internacionalización es la consecuencia de una serie de

decisiones incrementales. Por consiguiente, el proceso se determina por un progresivo aumento del

conocimiento del mercado, debido a la experiencia. Tal proceso ocurrirá primero en los países que se

consideran más cercanos cultural y geográficamente, que son los que ofrecen un mayor grado de similitud

al nacional, para posteriormente extenderse hacia los más distantes (Gutiérrez A. y Heras, L. J., 2000).

La internacionalización se define como una estrategia corporativa de crecimiento a través de la

diversificación geográfica internacional, mediante un proceso evolutivo y dinámico de largo plazo, con un

compromiso creciente de recursos y capacidades con el entorno internacional y basado en un

conocimiento aumentativo (Villarreal, 2005). En términos generales, la internacionalización de las

empresas se lleva a cabo como un proceso gradual e incremental y se envuelve entre un desarrollo del

conocimiento, operaciones sobre mercados extranjeros y un compromiso de recursos de los mismos.

Hay dos enfoques teóricos predominantes que han intentado explicar el proceso de la internacionalización

de la empresa. Uno ve a la internacionalización desde una óptica meramente económica, y el otro

considera a la internacionalización como un proceso de aprendizaje. De acuerdo con Trujillo, Rodríguez,

Guzmán y Becerra (Urosario, 2011), el primer enfoque nació en los años 70 del pasado siglo como una

respuesta a las teorías basadas en costos, como la razón principal que motiva la inversión en otros países,

pero no consideraba el proceso de desarrollo durante la expansión internacional de la empresa. Es muy

común que las empresas se internacionalicen por etapas, operando primero en los mercados domésticos,

luego proceden a expandirse hacia mercados vecinos hasta alcanzar algún grado de madurez, y sólo

después de ello empiezan a moverse hacia otros mercados más lejanos geográficamente (Cancino y La

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Paz, 2010).

En definitiva, el proceso de internacionalización se determina por un progresivo aumento del

conocimiento del mercado debido a la experiencia, y por un mayor compromiso de recursos debido a la

necesidad de controlar el proceso de incursión en el mercado extranjero (Gutiérrez, A. y Heras, L. J.,

2000).

Grado de compromiso y riesgo en las formas de internacionalización de franquicias

Las maneras de cómo una empresa decide internacionalizarse van desde aquellas que exigen el menor

grado de compromiso y riesgo de recursos, como la exportación indirecta y exportación directa, que

consideran un grado medio de compromiso y riesgo con la franquicia y en coinversiones, hasta las que

exigen un alto grado de inversión de recursos y un gran riesgo, como la inversión directa.

Según Baena, V. y Cerviño F. J. (2009), cuando trata de expandirse toda cadena franquiciadora tiene cuatro

opciones para entrar a un mercado extranjero:

1. Realizar una inversión directa, lo que implica manejar establecimientos propios de nueva creación

o a través de la adquisición de otros ya implantados, soportando totalmente la inversión y el riesgo de la

operación.

2. A través de jointventure, cuando se constituye una sociedad conjunta entre la cadena

franquiciadora e inversores locales.

3. Franquicia directa, que supone la visita regular o la creación de una estructura empresarial mínima

en el país de destino por parte de la cadena franquiciadora, a fin de realizar un adecuado seguimiento de las

obligaciones contractuales.

4. Máster franquicia, que se trata de un contrato entre el franquiciador y el máster franquiciador

donde el primero le concede al segundo los derechos exclusivos para abrir franquicias en un determinado

territorio.

Ese socio, persona física o moral, se encarga de buscar franquiciados en tal país, durante el tiempo

que dura el contrato.

La franquicia y sus fortalezas como forma de incursión en el mercado extranjero

La franquicia --según Erramili y citado por Baena, V. (2008)-- resulta una forma atractiva de organización

corporativa para las empresas que deseen expandirse con una inversión baja de capital y un control

adecuado de sus procesos de distribución. Según Michael, citado por Baena, V. (2008), la franquicia

representa, en la actualidad, el sistema de expansión empresarial más empleado y desarrollado de las

economías modernas, especialmente en ciertos sectores como son el comercio minorista o la hostelería.

Para Welsh, D., Alon, I., Falbe, C. (2006) son los mercados emergentes los que están entre los objetivos de

mayor crecimiento para las franquicias internacionales. Varias encuestas aplicadas por expertos muestran

que cada vez más franquiciadores están buscando oportunidades en esos mercados. Desafortunadamente

muchos sistemas de franquicias han tenido dificultades debido a una expansión demasiado rápida o al

otorgamiento de franquicias a entidades no calificadas (Czinkota y Ronkainen, I. A., 2002). No obstante, a

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pesar de las dificultades no deja de ser una inversión favorable.

Los sistemas de franquicias definitivamente deben documentar el saber hacer (know how), al que Antay

(Uss, 2008) describe como el conjunto de conocimientos de carácter secreto que posee un valor económico

en el mercado y que es de aplicación al campo industrial o comercial, el cual permite obtener una ventaja

cualitativa o cuantitativa en el desarrollo de dichas actividades, y que puede transmitirse a cambio de una

contraprestación económica. Cuando se transfieren conocimientos es preciso tener en cuenta a las

personas responsables de su interpretación en el país destino de la inversión, pues cuantas más diferencias

haya entre ambos países a nivel idiomático y social mayores serán las posibilidades de que la transmisión

no se realice de manera exitosa (Almodóvar y Rodríguez, 2008).

Las franquicias no sustituyen a las exportaciones ni exportan empleos, y desde un punto de vista de país

receptor las franquicias generan pocas salidas de divisas y la mayoría de ganancias permanecen en el país

destino. En el caso de México, los estudios sobre la franquicia y su internacionalización son exploratorios

aún, la información económica generada sobre el mercado de franquicias es deficiente y no existe una

institución u organismo que ofrezca cifras confiables y suficientes en las que sea posible apreciar la

dinámica y el volumen total del mercado (Alba, M. C., 2010).

La Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) es un organismo privado fundado en 1989 con el

propósito fundamental de contribuir a la difusión y promoción de las franquicias de nuestro país, y de

mejorar las condiciones legales para propiciar un crecimiento sostenido del sector (Chavarría, L. R.,

2007).

La distancia cultural en la expansión internacional

El concepto de distancia cultural se define como el conjunto de factores que impiden u obstaculizan los

flujos de información entre la empresa y el mercado, como por ejemplo diferencias lingüísticas, culturales,

políticas, de nivel educativo o de desarrollo industrial (Eumed, 2011).

Davidson, citado por Almodóvar y Rodríguez (2008), señala que las empresas prefieren entrar en

mercados similares porque facilitan la transferencia de los recursos necesarios para desarrollar su

actividad, asegura la demanda del producto y reduce la incertidumbre.

Según Madhok, citado por Almodóvar y Rodríguez (2008), la distancia cultural encarece la búsqueda de la

información, determinando que el mercado actúe en forma imperfecta. Cuando existe una elevada

distancia cultural, las rutinas organizativas que son operativas en el país de origen pueden no serlo en el

país de destino, factor que impide la transferencia de capacidades en la empresa.

La distancias cultural y geográfica son también factores a considerar para la internacionalización, de

acuerdo con Montijano y Jiménez (Alde, 2006). Tratándose de las empresas exportadoras de bienes las

distancias cultural y geográfica tienen poca importancia. Sin embargo, estas empresas consideran más

relevante la distancia geográfica debido a su repercusión en los costos de transporte, que la distancia

cultural, que, en principio, pudiera implicar prácticas y procesos contractuales poco habituales para la

empresa.

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Riesgo país en la decisión de internacionalización

Otro factor que influye en la decisión de internacionalizarse, o no, es el de riesgo del país de destino sobre

el nivel de compromiso asumido con la estrategia de entrada (Quer, Claver y Molina, 2006). Al respecto,

Anderson y Gatignon (1986) realizan una distinción entre incertidumbre externa e interna. La

incertidumbre externa está relacionada con lo poco predecible del entorno externo donde la empresa va a

operar, considerando variables económicas, demográficas, aspectos jurídicos y de normativa, entre otros.

La incertidumbre interna hace referencia a la incapacidad de la organización para valorar el rendimiento de

sus agentes.

La figura de la franquicia en México se encuentra bien sustentada, principalmente en dos artículos: el 142

de la Ley de la Propiedad Industrial y el 65 de su reglamento. Dicho marco jurídico se encuentra apoyado

también por la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en los artículos 25 y 28 del Código

de Comercio, en el Código Civil Federal, en la Ley de la Propiedad Industrial, en la Ley de Derecho de

Autor, en la Ley de Sociedades Mercantiles, en la legislación fiscal, en la Ley Federal del Trabajo, en la

Ley de Protección al Consumidor y en la Ley de Competencia Económica (Alba, M. C., 2010).

Análisis de la franquicia mexicana y su proceso de internacionalización, considerando distancia

cultural y riesgo país

Este artículo muestra los resultados de una investigación de carácter correlacional con una metodología

cuantitativa, estableciendo relaciones entre variables dependientes e independientes, ofreciendo la

posibilidad de hacer predicciones y dar respuesta a los planteamientos sobre la influencia de la distancia

cultural y el riesgo país en la internacionalización de la franquicia mexicana de restaurantes y alimentos.

Se diseñó como instrumento de recopilación de datos un cuestionario que se aplicó a propietarios y

directivos de franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos que se han internacionalizado, y se aplicó

una entrevista semi-estructurada a dos expertos en el tema de franquicias.

También se hizo una consulta en diversos sitios de Internet y en la página de la AMF, encontrando un

universo reducido de sólo 20 franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos internacionalizadas. Sin

embargo, al acceder a la página oficial de cada una de estas 20 empresas identificamos que únicamente 12

franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos se habían internacionalizado y el resto se encontraba en

una fase de planeación o habían tenido que posponer de manera temporal sus planes de expansión al

exterior, lo cual redujo la población de interés a las siguientes empresas: Bigo's, D'Volada, Tortas Locas

Hipocampo, Pollo Pepe, Café Punta del Cielo, Café Finca Santa Veracruz, El Fogoncito, La Wafflería,

Hawaiian Paradise, Pica Limón, Taco Inn y Sushi Itto. Con todas ellas se intentó tener contacto para poder

llevar a cabo un censo, pero sólo 10 fueron estudiadas ya que con Pica Limón y Café Finca Santa Veracruz

no pudo establecerse contacto alguno.

Percepción del empresario de franquicias mexicanas en torno al riesgo en la internacionalización de

su franquicia

Se diseñó y aplicó un cuestionario a los propietarios de 10 franquicias mexicanas de un total de 12, a fin de

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conocer alguna información de la franquicia, de la empresa, del empresario y del proceso de

internacionalización. El cuestionario incluyó 17 preguntas, algunas abiertas, cerradas, dicotómicas y con

opción múltiple, con el objeto de identificar lo siguiente:

Nombre y origen de la empresa, tiempo que tiene la franquicia en el mercado, a cuál país y región

del mismo decidió internacionalizarse primero, si la comunidad del mercado del país extranjero es

hispano-hablante y en qué grado la similitud o diferencia de idioma han ayudado u obstaculizado las

transacciones.

Grado de dificultad en la adaptación del producto o servicio en el mercado extranjero, así como el

modelo de referencia en la internacionalización de la franquicia (franquicia directa, sucursal propia,

Máster Franquicia o Joint Venture), así como las formas de negociación en ese país y el grado de

compatibilidad con las de México.

Identificar los costos de obtener información sobre el mercado y los relacionados con la

negociación.

Conocer la percepción del empresario en torno al riesgo en la operación de internacionalización,

los obstáculos encontrados, y si considera una buena decisión la inversión en ese mercado, así como su

intención de dirigirse a otro mercado internacional.

Adicional al cuestionario, se elaboró una entrevista semi-estructurada de siete preguntas generales y

abiertas, orientadas a expertos asesores de franquicias para complementar la información de campo

deseada.

Hallazgos en torno a las franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos que se han

internacionalizado

El trabajo de campo y el análisis de datos en torno a las franquicias mexicanas que se han

internacionalizado, arrojaron información interesante (Tabla 1).

La Tabla 1 evidencia las principales variables de análisis de las 10 franquicias en las que se basó el estudio.

El 60 % de ellas provienen del centro del país, cinco originarias del Distrito Federal y la otra franquicia de

la región centro es La Wafflería, originaria de Morelos. El resto de las franquicias provienen del noreste del

país (dos), una de occidente y una más del norte.

Solo tres de 10 franquicias internacionalizadas tienen una antigüedad menor a 10 años; el resto la superan.

Vale la pena destacar que Bigo´s y D´Volada --franquicias con menos de 10 años operando en el mercado--

se encuentran en los estados fronterizos de Tamaulipas y Baja California, respectivamente. Se deduce que

la cercanía a los Estados Unidos ha sido un fuerte aliciente para su rápida internacionalización.

La mayoría de las franquicias iniciaron su incursión en Centroamérica (60 %), tres de ellas en los Estados

Unidos y el 10 % restante en Europa. Aquellas franquicias que decidieron internacionalizarse primero en

la región de Centroamérica optaron únicamente por Guatemala, Costa Rica y Panamá, estableciéndose en

la ciudad capital. Por su parte, Café Punta del Cielo se estableció en Madrid, capital de España.

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Tabla 1. Análisis de las variables riesgo país y distancia cultural en la internacionalización de las

franquicias mexicanas de alimentos y bebidas

Respecto a las franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos que decidieron internacionalizarse en los

Estados Unidos, sólo una optó por un mercado diferente al de California, ya que Bigo´s inició operaciones

en Texas y las otras dos franquicias, D´Volada y Pollo Pepe, se internacionalizaron en California.

En el 100 % de los destinos de internacionalización de las franquicias mexicanas hay una amplia presencia

de grupos hispano-parlantes, incluyendo los Estados Unidos y Europa. Nueve de las 10 franquicias

consideran que compartir el mismo idioma ha ayudado a la empresa en sus transacciones. La única

excepción fue Bigo´s, al considerar que esta característica no le ha ayudado mucho.

Sólo cuatro de las 10 franquicias del estudio afirmaron que no fue difícil adaptar el producto al mercado,

siendo los casos de Bigo´s, D´Volada, Taco Inn y El Fogoncito. El resto de las franquicias (60 %) afirmaron

que tuvieron dificultad en tropicalizar su oferta de mercado.

En cuanto a las formas de internacionalización, el 70 % optó por la de franquicia directa y el 20 % por

Máster Franquicia, como se observa en la Tabla 1.

De las seis franquicias de estudio que incursionaron en Centroamérica, cinco respondieron que las formas

de hacer negocio en esa región son parecidas a las de México, con la excepción de El Fogoncito. Caso

contrario sucedió con las franquicias que se internacionalizaron en los Estados Unidos, Costa Rica y

España.

Aquellas franquicias que afirman que las formas de negociación son parecidas a México, señalaron como

motivo principal la cercanía cultural que se guarda tanto con Guatemala como con Panamá.

Sólo cuatro de las franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos investigadas, afirmaron que los

costos de obtener información sobre ese mercado han sido elevados, mientras que las seis restantes

señalaron lo contrario. Aquellas que afirmaron tener costos elevados en la obtención de información

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Fuente: Elaboración propia, basada en datos de la investigación realizada (2012).

Nombre de la franquicia D´VOLADA BIGO´S LA WAFFLERÍA SUSHI ITTO POLLO PEPE TACO INN

TORTAS

HIPOCAMPO

HAWAIIAN

PARADISE

CAFÉ PUNTA

DEL CIELO

EL

FOGONCITO

Antigüedad en el mercado nacional 9 años 6 años 7 años 20 años 21 años 42 años 16 18 7 20

Primer destino de internacionalización EUA EUA GUATEMALA PANAMÁ EUA GUATEMALA GUATEMALA GUATEMALA ESPAÑA COSTA RICA

Comunidad hispano-hablante SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Facilidad de adaptación al mercado SI SI NO NO NO SI NO NO NO SI

Modelo de internacionalización

FRANQUICIA

DIRECTA

FRANQUICIA

DIRECTA

MASTER

FRANQUICIA

FRANQUICIA

DIRECTA

FRANQUICIA

DIRECTA

FRANQUICIA

DIRECTA

MASTER

FRANQUICIA

FRANQUICIA

DIRECTA

FRANQUICIA

DIRECTA

FRANQUICIA

DIRECTA

Similitud en negociación NO NO SI SI NO SI SI SI NO NOCostos elevados obtener información del

mercado SI NO SI NO SI SI NO NO NO NO

Costos elevados de negociación SI NO NO NO NO NO NO NO NO SI

Facilidad de transmisión del Know-How SI SI SI NO SI SI SI SI SI SI

Riesgo país ALTO BAJO MEDIO MEDIO ALTO MEDIO MEDIO ALTO ALTO MEDIO

Segundo destino de internacionalización SUDAMÉRICA SIN DEFINIR HONDURAS EUA SIN DEFINIR HONDURAS HONDURAS EUA HONG KONG HONDURAS

Mayor obstáculo en internacionalización TRÁMITES NINGUNO TROPICALIZAR TROPICALIZAR PROVEEDORES TRÁMITES TRÁMITES TRÁMITES TROPICALIZAR

ASPECTOS

LEGALES

fueron: Taco Inn, Pollo Pepe, La Wafflería y D´Volada, de las cuales tres franquicias se internacionalizaron

en los Estados Unidos. Las siete que se enfocaron en Centroamérica no tuvieron problemas,

probablemente porque --como apuntan Erramili y Rao, citados por Almodóvar y Rodríguez (2008)-- en los

mercados culturalmente próximos el costo de adquirir información es cercano a cero (0).

En relación con los costos de negociación, de las 10 franquicias del estudio sólo El Fogoncito, D´Volada y

Pollo Pepe los consideraron elevados, quizás porque dos de estas escogieron a los Estados Unidos como su

primer mercado exterior. En el caso de Café Punta del Cielo, aun cuando se estableció en España no reportó

elevado el costo de negociación.

Las razones que dieron las franquicias de restaurantes y alimentos para no incurrir en costos altos de

negociación, fueron:

-Hubo un contrato pactado previamente (50 %).

-Un contacto facilitó la negociación (17 %).

-Se presentó gran apertura con las autoridades (17 %).

-La tecnología como elemento mediador en la negociación, facilitó todo (16 %).

Nueve (90 %) de las 10 franquicias reportaron que fue fácil la transmisión del know how, con excepción de

Sushi Itto, que tuvo que realizar diversas adaptaciones a su menú y, por consiguiente, modificar ciertos

procesos cuando se instaló en Panamá.

Las razones de la transmisión sencilla del know how en Hawaiian Paradise, Café Punta del Cielo, La

Wafflería y Bigo´s, que representan el 45 %, fueron que sólo hubo necesidad de hacer ligeros ajustes y que

no fueron costosos para facilitar la adaptación del producto o servicio. El Fogoncito, Pollo Pepe y

D´Volada no tuvieron que hacer adaptaciones (33 %), y Taco Inn (11 %) señaló que fue fácil adaptarse al

nuevo mercado, debido a que el negocio tiene la facilidad de amoldarse a las necesidades que demande el

campo de operación. Por último, Tortas Locas Hipocampo (11 %) señaló que el uso de capacitadores

permitió una fácil adaptación.

La mitad de las franquicias encuestadas reportaron percibir un riesgo país moderado; el 40 % reportaron un

riesgo alto y sólo el 10 % mencionó que el riesgo fue bajo. En los Estados Unidos 67 % de las franquicias

mexicanas de restaurantes y alimentos han sentido un mayor nivel de riesgo debido a la alta competencia

en ese mercado. Sólo Bigo´s afirmó que la presencia de riesgo se debe a la normativa y aspectos legales, y

ha sido baja.

Las razones por la que percibieron riesgo fueron diversas. Los resultados muestran que Hawaiian Paradise

tuvo algunos obstáculos para tropicalizar su producto a los gustos del mercado, Sushi Itto también tuvo

problemas en ese aspecto, Tortas Locas Hipocampo tuvo algunos tropiezos con los requerimientos

gubernamentales. Taco Inn mencionó que hubo riesgos de carácter económico. La Wafflería y El

Fogoncito no dieron alguna razón acerca de su percepción de riesgo, y por último Café Punta del Cielo

encontró que la principal fuente de riesgo en España proviene de la fuerte competencia.

No obstante, la mayor parte de las franquicias encuestadas (60 %), señalaron que el obstáculo más difícil

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de superar en la internacionalización, son los trámites. En segundo lugar está adecuación del producto al

nuevo mercado (con un 30 %) y finalmente sólo una franquicia que representa el 10 % respondió que la

mayor dificultad radicó en conseguir a los proveedores adecuados.

Aquellas franquicias (60 %) que decidieron primero abordar los mercados de Guatemala, Costa Rica y

Panamá, continuaron con su expansión en Centroamérica y el Caribe antes de atacar mercados en otras

latitudes. Vale la pena mencionar que actualmente algunas franquicias que se habían internacionalizado

primero en Centroamérica ya tienen presencia en los Estados Unidos, como Sushi Itto y Tortas Locas

Hipocampo. En el caso de Tortas Locas Hipocampo usó el esquema de Máster Franquicia para llegar a las

zonas de Puerto Rico, Florida y Nueva York. El Fogoncito tiene presencia en China, aunque enfrentó

diversas dificultades.

Aquellas franquicias que primero se habían internacionalizado en los Estados Unidos no han abarcado aún

otro mercado internacional o algún otro estado de la Unión Americana, aunque debe recordarse que

D´Volada y Bigo´s tienen una antigüedad inferior a los 10 años como franquicia. Finalmente, el caso de

Café Punta del Cielo, que se había internacionalizado en España, ya cuenta con una sucursal en Hong

Kong, la cual es considerada como una región occidentalizada de China.

La internacionalización observada en los casos de El Fogoncito, Tortas Locas Hipocampo, Sushi Itto, y

Café Punta del Cielo, cumplen con el supuesto del Enfoque Uppsala, donde los mercados objetivos en el

corto plazo serán aquellos que se encuentren a menor distancia cultural, y posteriormente extenderán las

actividades hacia mercados más alejados (Gutiérrez,A. y Heras, L. J., 2000). Por su parte, Taco Inn, La

Wafflería y Hawaiian Paradise también mostraron una evolución en su internacionalización dentro de la

zona, al abarcar un mayor número de países de Centroamérica y el Caribe.

Trámites, idioma y experiencia, variables indispensables en la internacionalización de franquicias,

según expertos

En dos entrevistas a profundidad con expertos en franquicias, ambos entrevistados coinciden en lo

siguiente:

·Los trámites son una gran dificultad para las franquicias mexicanas, al momento de salir al extranjero.

También se menciona que la adaptación del producto y/o servicio es otro reto que tienen que enfrentar las

franquicias. Al contrastar las respuestas de las entrevistas con los resultados de la encuesta, hay una

coincidencia. Como se recordará, las franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos mencionaron que

los trámites y la adaptación del producto y/o servicio son los obstáculos más grandes que tienen que

sortear, siendo la cuestión de la 'tramitología' la de mayor peso. Sin embargo, en la entrevista número 2 se

menciona a la mala planeación de la empresa como un obstáculo más. Esta falta de planeación pudiera

estar ligada a la relativa juventud de muchas franquicias mexicanas, pues cada franquicia en México tiene

un promedio de 20 sucursales; en cambio, las contrapartes estadounidenses tienen, en promedio, 300

puntos de venta (El empresario, 2011).

·Tener un idioma en común favorece la internacionalización de las franquicias mexicanas, aun cuando no

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es el más importante. El entrevistado 1 mencionó que es posible llegar a mercados muy diferentes sin

necesidad de contar con una similitud cultural --como el lenguaje--, mientras que el entrevistado 2

puntualizó que la facilidad en la 'tramitología' es aún más importante que contar con un idioma en común, y

también mencionó que la consultoría en la que laboraba optó por abrirse camino en Centroamérica y

Sudamérica. En vista de los resultados de las entrevistas, puede deducirse que tener un idioma en común

ayuda bastante a tener un primer acercamiento inicial, mismo que puede aprovecharse para profundizar

más la relación de negocios.

·Las experiencias de internacionalización son importantes para arribar a nuevos mercados, pero no son

precisamente fundamentales. El entrevistado 2 hizo hincapié en que cada país tiene sus particularidades y

en que es preciso tomarlas en cuenta al momento de arribar a ese mercado.

·Las razones por las cuales experimentan en territorio nacional antes de salir al exterior, son varias. El

entrevistado 1 señala el hecho de que muchas son Pymes y que carecen de recursos económicos; mientras

que el entrevistado 2 señala que muchas son de relativa nueva creación y que no tienen conocimientos en

ciertas áreas.

·El sector de restaurantes y alimentos es el más internacionalizado debido a las características del sector de

las franquicias en México. Al respecto, el entrevistado 2 menciona que la comida es una oportunidad de

negocio debido a lo exótico que puede parecerle a otros mercados.

Los resultados de las entrevistas a expertos concuerdan con la información analizada como resultado del

cuestionario aplicado a las franquicias objeto de estudio.

Consideraciones finales

En el estudio sobre las franquicias mexicanas y su internacionalización, se aceptaron los supuestos de que

el riesgo país y la distancia cultural son determinantes en la decisión de internacionalizar, o no, una

franquicia. Así, el 60 % de las franquicias mexicanas de restaurantes y alimentos prefirieron

internacionalizarse en países con una menor distancia cultural, siendo Centroamérica el campo de

expansión natural de este sector de franquicias mexicanas. Con respecto al riesgo, las franquicias

mexicanas de restaurantes y alimentos se mostraron más renuentes a invertir en mercados con alto riesgo,

siendo los Estados Unidos un mercado complicado para la internacionalización de estas empresas

mexicanas en las primeras etapas.

Analizando los mercados objetivos en la primera etapa de internacionalización de las franquicias

mexicanas de restaurantes y alimentos, se ve claramente que hay una preferencia hacia los países de

Centroamérica; esto es, no cabe la menor duda de que la distancia cultural con los vecinos del sur ha sido un

gran trampolín para las franquicias mexicanas de ese sector, a pesar de los diferentes obstáculos que se les

presentaron.

Respecto al riesgo, se detectó que si bien ha impactado en el rendimiento de las franquicias mexicanas de

restaurantes y alimentos, éste no ha sido suficiente para desalentar su internacionalización.

Adicional a la investigación de campo realizada con los dueños de franquicias mexicanas de restaurantes y

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alimentos internacionalizadas, se realizó una entrevista a profundidad con expertos en el tema. Cotejando

las respuestas hallamos coincidencias en que las variables riesgo país, distancia cultural (enfatizando en

idioma y formas de negociación), trámites administrativos para apertura y experiencia previa, son

determinantes para el establecimiento de una franquicia en el extranjero.

La investigación desarrollada no sólo dibuja el panorama actual de las franquicias mexicanas de

restaurantes y alimentos en el extranjero, sino que va más allá al intentar ofrecer al lector una visión

completa de la internacionalización de este sector de la franquicia. Así, consideramos que en varios

aspectos puede ayudar a otros investigadores interesados en este sistema de negocio como mecanismo de

expansión empresarial. En ese sentido, la importancia de esta investigación adquiere un carácter

fundamental ya que puede ser el primer paso hacia estudios más elaborados sobre la internacionalización

de la franquicia mexicana.

Notas

Este producto académico es resultado de una investigación desarrollada por dos investigadoras y un tesista de maestría del

Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luís Potosí.

La correspondencia concerniente a este artículo puede enviarse a los autores vía postal, a: División de Estudios de Posgrado de

la FCA, UASLP, Sierra Leona No. 550, Lomas Segunda Sección, C.P. 78210, San Luis Potosí, SLP, México, o a las siguientes

direcciones electrónicas: [email protected]; [email protected]; [email protected].

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Campus Guanajuato


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RESUMEN

La responsabilidad social requiere contar con herramientas

conceptuales y tecnológicas sólidamente desarrolladas, que permitan

implementar y monitorear las prácticas sustentables. En ese sentido, la

presente investigación se planteó desarrollar un modelo conceptual

que permite la integración de indicadores socio-ambientales en un

sistema que implementa tecnologías de información. Para llevar a

cabo este proyecto se fijaron los elementos procedimentales a través

de la espiral lógica de la investigación, que condujo a obtener como

resultado la medición de la responsabilidad social, teniendo como

soporte el sistema de información y tecnologías.

SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA BASE DEL PERFORMANCE SOCIAL

Virginia López Nevárez

Ramón Menvidil BarrerasUniversidad de Occidente

Palabras clave:

Responsabilidad Social Empre-

sarial, Performance Social,

Sistemas de Información.

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ISSN 2007-3887

INTRODUCCIÓN

La responsabilidad social es uno de los temas más importantes de la última década, a nivel global,

originando cambios de paradigmas empresariales. Los consumidores exigen nuevas cualidades de los

productos y servicios, los inversionistas y accionistas consideran las prácticas sociales y

medioambientales como indicador de buen gobierno, la sociedad civil ejerce escrutinios sobre sus

actividades, y los reguladores empiezan a crear marcos legislativos que incentivan la responsabilidad

social (Gómez, 2012), situación que crea la necesidad de cambios.

De este modo, las organizaciones deberán establecer instrumentos que les permitan mejorar su

desempeño, a la vez que cumplan con su compromiso social. Si bien es cierto que ante esta nueva

preocupación muchas organizaciones han intentado implementar mecanismos que les permitan realizar

acciones enfocadas a asegurar un futuro saludable y exitoso (obtener ganancias y cuidar el medio

ambiente), muchas de ellas no lo logran porque no cuentan con instrumentos que midan sus acciones y las

contrasten con los objetivos y estrategias integradas de responsabilidad social, teniendo resultados muy

alejados de lo que se pretendía lograr.

En el sentido de facilitar la implementación la responsabilidad social, es que se propone un sistema de

información que integre las dimensiones de la responsabilidad social a la vez que utilice las ventajas de las

tecnologías de información. Para ello se plantea como pregunta central de la investigación, la siguiente:

¿cómo integrar la responsabilidad social y los sistemas de información para la medición del performance

social?

El problema inicia en determinar las acciones organizacionales que inciden en el performance social,

pasando a identificar la forma de sistematizarlas para llegar al prototipo del sistema de información, para lo

cual se retoma la propuesta de Husted y Salazar (2006) sobre el performance social, entendiéndolo como el

impacto que tienen las empresas en la sociedad, con la visón del respeto por los valores éticos, las personas,

las comunidades y el medio ambiente.

El presente artículo se organiza en cuatro apartados: la revisión de la literatura relacionada con la

responsabilidad social empresarial y los sistemas de información; la descripción del proceso

metodológico; el reto de los sistemas de información en las organizaciones socialmente responsables, y;

las conclusiones.

Revisión de la literatura

Aunque las raíces del concepto que hoy conocemos como responsabilidad social empresarial (RSE) tienen

una larga historia, es sobre todo un producto del siglo XX (Carroll, 2008), especialmente de los inicios del

año 1950 hasta la actualidad. Históricamente se considera como punto de partida el trabajo de Bowen,

presentado en 1953, donde incorporaba aspectos sobre la responsabilidad de los empresarios con la

sociedad. A partir de entonces el concepto de responsabilidad social ha cambiado y crecido, dando lugar a

una gran variedad de aproximaciones que, a pesar de su diversidad, posibilita identificar como factor

común el trabajo por el bienestar social de las empresas (Ojeda y Jiménez, 2012).

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Virginia López Nevaréz y Ramón Menvidil Barreras

El desarrollo de la responsabilidad social ha sido muy diverso y muchas han sido las propuestas. No

obstante, ha sido posible diferenciar dos enfoques: la perspectiva identificada con el liberalismo

económico que sostiene que la empresa sólo tiene responsabilidad con sus accionistas en la generación de

los beneficios (Friedman, 1962), y la postura de que la empresa debe asumir un rol más allá de lo

económico y legal, comprometiéndose en lo social y medioambiental, lo que se conoce como triple bottom

line (Carroll, 1979).

Raufflet, Lozano, Barrera y García (2012) elaboran una clasificación del desarrollo de la RSE en cuatro

periodos: su nacimiento y conceptualización (1953 a 1975), la proliferación de definiciones y modelos

(1975 a 1990), la vinculación con los grupos de interés (1990 a 2000) y la última etapa (2000 a 2010), a la

que han denominado el 'boom' y la inclusión de nuevos actores (Tabla 1).

Tabla 1. Desarrollo de la Resonsabilidad Social Empresarial

Fuente: Elaboración propia a partir de Raufflet et al. (2012).

En el desarrollo de la RSE son claras las tendencias y prácticas de la responsabilidad social con el

componente ético y moral, como un elemento de los negocios (Carroll, 2008). Asimismo es posible

observar que en la última década ha habido una inclinación hacia las normas y la utilización de métodos y

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Sistemas de información en la base del performance social....pp. 51-63

criterios de medición de la RSE, además de un incremento en la demanda pública hacia las empresas para

hacer transparente su desempeño medioambiental, social y de gobierno, a través de los llamados 'reportes

de sustentabilidad' (Ojeda y Jiménez, 2012) establecidos bajo criterios normativos como el Global

Reporting Initiative y el ISO.

Para efectos del presente estudio, se entenderá que la RSE se refiere al compromiso voluntario de las

empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición

social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con los que interactúa. Su

objetivo fundamental es el de introducir elementos de dirección y de gestión orientados a innovar y

mejorar el impacto de las empresas, de modo que éstas generen externalidades socialmente responsables

(Moneva, 2005).

En esta definición se observa la postura funcionalista de la responsabilidad social (Gond, 2012), al

identificar la conexión ética de la empresa y la sociedad como una función social que adquiere una

dimensión sociológica, donde la función social es llevada a cabo.

La puesta en marcha de la RSE requiere de un cambio en la manera de pensar y hacer acciones. Una de las

posturas es integrar el modelo de negocios a la dinámica de la organización, desarrollando una estrategia

social que debe estar directamente ligada a la misión, visión y valores, así como a la cadena de valor y a las

relaciones con los diversos grupos con que interactúa la organización (Toro, 2006).

Autores como Burke y Logsdon (1996), Epstein y Roy (2001), De Colle y Gonella (2002) y Smith (2003),

proponen un modelo estratégico que incorpora la RSE, partiendo de un análisis del entorno, análisis

interno, misión estratégica, formulación estratégica, implementación de la estrategia, competitividad

estratégica y rendimientos medios. Al respecto Balaguer, Fernández y Muñoz (2007) plantean que para

una correcta ejecución de la estrategia es necesario medir y evaluar las políticas y acciones de

responsabilidad social mediante indicadores derivados de sus sistemas de planeación, información y

evaluación.

Una de las formas viables para que el modelo de negocio de la empresa incluya los principios de

responsabilidad social, es que se trabaje bajo los criterios normativos como el Global Reporting Iniciative

(GRI), ISO 26000, la Norma AA1000, el estándar ECS2000, la Norma SGE21, la Norma OHSAS 18000 y

la Norma SA8000. Todos estos criterios permiten planificar, sistematizar, documentar y asegurar los

procesos de una organización relacionados con la responsabilidad social (Ojeda y Jiménez, 2012).

Son los sistemas de información los que posibilitan la sistematización y obtención de la información para

la medición de acciones, incluyendo las relativas a la responsabilidad social. La medición no puede

entenderse sólo como un proceso de recoger datos, sino que debe instalarse adecuadamente en el sistema

de toma de decisiones. Asimismo, para que realmente sea efectiva debe tener atributos como la

pertinencia, precisión, oportunidad, economía y confiabilidad (Serna, 2011), lo que implica tener un

control sobre las variables a medir. Si la medición se lleva a cabo correctamente, puede convertirse en el

apalancamiento organizacional en relación con las acciones relacionadas con la responsabilidad social. Es

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un hecho que medir es básico para la capacidad de gestión, pues aporta mayor credibilidad sobre los

reportes de actividades sociales (Ojeda y Jiménez, 2012).

Como sistema de información se entiende al coordinador de flujos de información para llevar a cabo los

procesos de una organización de acuerdo con su estrategia (Andreu, Ricart, y Valor, 1996), por lo que en el

diseño de los objetivos organizacionales es necesario considerar los sistemas de información como un

recurso, pues brindan la posibilidad de obtener información para el dominio de su gestión. En este sentido,

tales sistemas han adquirido una dimensión estratégica en las empresas y han dejado de ser considerados

como una simple herramienta para automatizar procesos operativos, para convertirse en pieza clave

(Gómez y Suárez, 2012).

Desde un punto de vista organizativo, un sistema de información aporta una solución, basada en las

tecnologías de información (Bañuls y Salmerón, 2011), lo cual se observa en la interrelación que el

enfoque sistémico establece en el ámbito sistemas de información-tecnologías de información, que

interconecta a las áreas básicas que son: el desarrollo y soporte de sistemas de información; recursos

humanos y organización; tecnología de la información y las comunicaciones (TICs); gestión de procesos y

redes, y; la información, satisfacción del cliente y rendimiento corporativo (Bacon y Fitzgerald, 2001).

En los últimos años se ha visto cómo el uso de tecnología de información ha modificado las formas de

gestión en la empresa, a través de la automatización de los procesos operativos que permite la obtención,

almacenamiento y recuperación de la información en una manera más eficiente. Igualmente la

información y las nuevas tecnologías que la soportan aparecen como un nuevo factor productivo, que se

suma a los factores tradicionales (Gómez y Suárez, 2012). Lo anterior se traduce en palanca de cambio

desde las TICs, a lo que Porter y Millar (1985) refieren bajo tres formas: creación de ventajas competitivas,

cambio de la estructura empresarial, y la implantación de nuevos negocios basados en la información.

La tecnología de información incluye, además del procesamiento de datos, un nuevo enfoque; esto es, no

sólo se procesan grandes volúmenes de datos, sino que la información resultante es la extracción más

significativa de los datos. Este nuevo paradigma manifiesta un cambio significativo en la gestión

organizacional.

Clarke y Clegg (1998) exponen que el cambio profundo en la infraestructura tecnológica de la empresa

sugiere una transformación significante: organizaciones más planas, flexibles, personal profesional,

productos para clientes especializados, coordinación global, trabajo portátil y acceso constante a la

información.

En los años 90 del siglo XX tres mejoras tecnológicas traen consigo una revolución en los escenarios de las

aplicaciones analíticas tecnológicas (Petrini y Pozzebon, 2009): las tecnologías data warehouse, las

herramientas ETL (extracción, transformación y carga) y el poderoso software analítico de usuario final

con capacidades OLAP (procesamiento de análisis en línea). Asimismo, el impacto del la Internet es

innegable. Actualmente hay versiones de productos de análisis basados en la web, conexiones de Internet o

Intranet, usuarios que pueden investigar y analizar datos desde su casa, mientras viajan o desde cualquier

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otra localización.

Metodología de la investigación

El proceso metodológico que sigue este proyecto de investigación tiene como objetivo central desarrollar

un sistema de información estratégico que permita medir el desempeño de la empresa relacionado con la

responsabilidad social. Esto significa tener un objetivo instrumental centrado en desarrollar un sistema de

información mediante el uso de tecnologías de comunicación, enfocado a ejecutar y evaluar el

performance en materia de responsabilidad social.

En este sentido, los elementos procedimentales se desarrollan a través de la espiral lógica de la

investigación (Pacheco y Cruz, 2005), que va desde el cuestionamiento inicial hasta el diseño, desarrollo y

aprobación del prototipo del sistema de información, sustentado en cuatro planos: análisis, práctica,

síntesis y teoría (Figura 1).

Figura 1. Espiral lógica de la investigación

Fuente: Elaboración propia a partir de Pacheco y Cruz (2005).

El plano del análisis se establece con un marco epistemológico retomado a partir de Scrum Methodology y

Ágil Development, basados en el trabajo para la gestión y desarrollo de software como un proceso iterativo

e incremental, mediante la colaboración de grupos autoorganizados. Aquí se establecieron los elementos

generales de responsabilidad social empresarial que pueden ser medidos a través de un sistema de

información. Asimismo, se realizó el estudio de factibilidad.

El plano correspondiente a la práctica se constituye a partir de la observación, para lo cual se realizó una

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aproximación de campo a un grupo de seis empresas localizadas en el municipio de Ahome, Sinaloa, que

llevan a cabo prácticas de responsabilidad social. Allí se aplicaron entrevistas semiestructuradas, análisis

documental y observación para identificar necesidades de información en sus prácticas de responsabilidad

social, centrando la atención en la comprensión de los procesos de organización, los límites, la actividad de

sistemas y estrategias, en la perspectiva de la responsabilidad social.

El cuadrante relativo a la síntesis, permitió integrar las dimensiones de responsabilidad social y sistemas

de información, y considerarlas como una unidad. Lo anterior se llevó a cabo en un proceso inductivo-

deductivo, para llegar a dos metas: identificar las prácticas socialmente responsables que requieren ser

medidas, y el sistema de información que dé soporte a tales prácticas.

El plano establecido en la teoría se constituye como la guía del trabajo de análisis, práctica y síntesis, la

cual consistió en una revisión teórica de responsabilidad social y sistemas de información.

La espiral lógica de investigación permitió realizar las tareas en ciclos. Éstas requerían trabajar con todos

los cuadrantes, sin ninguna prioridad, de manera que en cada ciclo se obtenían resultados parciales que se

fortalecían en el siguiente ciclo.

Propuesta de sistema de información para la RSE

Para iniciar con la construcción del sistema de información, se hicieron una serie de acciones que, por un

lado, iban en el sentido de revisar y aplicar los criterios normativos de la RSE, así como incluir las

experiencias de empresas con prácticas socialmente responsables. Las empresas estudiadas en esta

investigación manifestaron la necesidad de revisar sistemáticamente las actividades que van realizando

para cumplir con las metas que las definen como socialmente responsables, poder tomar las mejores

decisiones y presentar su informe social.

El Global Reporting Initiative (GRI) constituye la referencia a nivel internacional de mayor incorporación

en informes sociales (Moneva, 2005). La iniciativa del GRI ha desarrollado la Guía para la elaboración de

un informe de sostenibilidad, cuya primera versión surgió en el año2000, la segunda en el 2002 y la tercera

en el 2006. Su misión es mejorar la calidad, rigor y utilidad de los reportes de sustentabilidad, para que

alcancen un nivel equivalente al de los reportes financieros. Se basa, fundamentalmente, en la

implementación del triple balance (triple bottom line): económico, social y medioambiental.

La Norma, en su última versión (G3), es certificable, aunque puede cumplirse con requisitos menores, ser

auditada externamente, o incluso puede reportarse el cumplimiento con base en la Norma GRI. Su fuerte

son los contenidos medioambientales y posee como ventaja una descripción detallada de los posibles

indicadores para medir la RSE en la organización. Otra de sus virtudes es la posibilidad de comparar

informes de RSE entre distintas empresas y en diferentes años, ya que las compañías diseñan

habitualmente sus propios informes destinados a sus grupos de interés, aunque muchas veces poco

comprensibles y con indicadores que no siempre son comparables, verificables o idóneos para medir

determinados parámetros de interés.

En este sentido, el protocolo de construcción de colección de datos del sistema de información

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desarrollado en esta investigación, se estableció bajo la fundamentación de los principios del GRI G3, los

cuales agrupan las prácticas de responsabilidad social en seis dimensiones: ambiental, económica,

derechos humanos, responsabilidad sobre productos, laboral y social (Figura 2).

Figura 2. Dimensiones e indicadores utilizados para el sistema de información para la medición de la

RSE

Fuente: Elaboración propia a partir de GRI G3.

Este marco de indicadores proporcionados por el GRI, provee una guía detallada para las empresas

enfocada a medir su performance social, a presentar los informes requeridos y hacer una toma de

decisiones al respecto. Al usar la guía G3 del GRI en un sistema de información, la empresa puede saber si

ha cubierto los temas clave que a la mayoría de sus actores interesados interesan, los indicadores y métodos

para calcular si su información es aceptada por expertos globales en responsabilidad social y

sustentabilidad, con la garantía de que está reportando de modo adecuado a fin de compararse con sus

iguales (Ojeda y Jiménez, 2012).

Esta propuesta de sistema de información se centra en los objetivos cuantificables y susceptibles de ser

valorados en materia de responsabilidad social, y permite contar con un conjunto de indicadores de

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responsabilidad social vinculados entre sí, induciendo a la formación organizada de la información a nivel

ejecutivo. Así, la organización puede realizar un registro ordenado y sistematizado, a medida que aprende,

bajo un enfoque de responsabilidad social, a cumplir sus metas, colaborando al bienestar de la empresa, al

bienestar social, y a no dañar el equilibrio del ambiente ni a los recursos naturales.

Debido a que los indicadores requieren alimentarse de datos, éstos son obtenidos de dos maneras: a través

de conexiones a interfaces automáticas a las bases de datos locales, y directamente de entradas manuales.

Un reto importante se constituyó a partir de hacer una simplificación de tareas de almacenamiento y

consulta de información, para lo cual se definió, como base operativa, una plataforma tecnológica estándar

con la característica de sistema multiplataforma, lo que permite la eliminación de espacios y barreras

físicas para la gestión de la RSE.

Las empresas que se estudiaron en esta investigación mencionaron la necesidad de tener en consideración

el factor económico, el medioambiental, y la parte social dentro de sus acciones, para considerarse como

empresas con responsabilidad social. En este sentido señalaron que es necesario que la organización

cumpla con los requerimientos y regulaciones que la perfilan como socialmente responsable.

Por consiguiente, se requiere de una estructura organizacional sustentada en un gobierno que tenga una

promoción hacia la responsabilidad social, integrada en la cadena de valor, apoyada en instrumentos y

herramientas. En este sentido, el apoyo que brindan las tecnologías de información y comunicaciones es

sustancial, pues la alineación de éstas con la dimensión operacional y estratégica de la organización abre

un espacio hacia la transformación para integrar la sustentabilidad (Petrini y Pozzebon, 2009) y asociar

indicadores y medidas que conduzcan a un proceso de performance social de la empresa (Figura 3).

Figura 3. Sistema de información en la base del performance social

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos. Revis

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En el sentido de adaptar el sistema de información para la medición de las prácticas socialmente

responsables a la dinámica y estructura de la empresa, es que se requieren de mecanismos organizacionales

que consoliden y legitimen dichas prácticas, así como la implementación de programas que conlleven a un

cambio social desde la filosofía empresarial, además de tener claros mecanismos de comunicación y

monitoreo, de tal modo que el sistema de medición recoja y valorice las iniciativas y prácticas.

Es importante señalar que toda esta dinámica no sería posible sin el soporte adecuado de una plataforma de

TICs. Al respecto Giner y Gil (2006) señalan que las empresas tienen en las TICs un poderoso instrumento

en sus manos para hacer que las empresas apliquen realmente las prácticas de RSE.

Reflexiones en torno al sistema de información para la RSE

Disponer de un sistema de información adecuado puede aportar grandes beneficios a una empresa, pero

también la experiencia práctica, indica que lograr este objetivo no es una tarea fácil (Gómez y Suárez,

2012). Es una tarea compleja integrar al sistema organizacional las prácticas de responsabilidad social, y lo

es aún más implementarlas mediante un sistema de información. No obstante, como señalan Petrini y

Pozzebon (2009), hay diferentes modelos que permiten la integración de sustentabilidad y responsabilidad

social a los sistemas de información estratégicos. En la literatura estos modelos se encuentran a nivel de

programas y poco se habla de las experiencias de las empresas de llevarlos a cabo.

En la propuesta de sistema de información para la medición del desempeño socialmente responsable que

se presentó en el apartado anterior, se trabaja básicamente en dos ejes: articular y comunicar la estrategia

de responsabilidad social, y regular las acciones de la organización en relación con la RSE, donde el

proceso de toma de decisiones derivado de la información que arroje el sistema adquiere relevancia.

Asimismo el sistema es una proyección para alcanzar una buena posición competitiva, al tiempo que

responde a la triple cuenta. Esta proyección puede exponerse a través de la integración de las fortalezas

internas de la empresa, así como de las actividades de apoyo, como una campaña de marketing, posiciones

de los productos, planeación a largo plazo, habilidades para ver y entender la nueva tecnología de

información, innovación de productos o formas de producción.

Es importante considerar que un sistema no funciona por sí solo. La implementación de un buen sistema de

información se basa en una noción fundamental: evaluar necesariamente la situación de la empresa dentro

de su contexto, las modificaciones de la estructura y la manera de aplicar las herramientas de gestión. Ello

evidencia la necesidad de hacer un diagnóstico a fin de generar un conocimiento sistematizado de los

signos manifestados en los procesos organizativos, para así disminuir los riesgos de fallas operativas.

A partir de las entrevistas realizadas en las empresas, pudieron identificarse algunos elementos a ser

considerados en la implementación del sistema de información para la responsabilidad social:

-La medición del performance social es una responsabilidad de la dirección, por lo que difícilmente podría

llevarse a cabo con la perspectiva adecuada si la alta dirección no está mentalizada y convencida de su

necesidad.

-El diseño e implementación de este tipo de sistemas lleva consigo un importante conocimiento

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organizativo, que facilite la comunicación.

-La responsabilidad social debe ser coherente con la estrategia de la empresa. En consecuencia, deberá

diseñarse adecuadamente para lograr aquella coherencia.

-Debe existir una correspondencia en el equilibrio entre los sistemas con los que ya cuenta la empresa,

consecuencia de su interdependencia.

-El papel del sistema para la medición de prácticas de responsabilidad social es especialmente relevante

por su efecto sobre las interrelaciones y vínculos entre las actividades de valor en la empresa.

Estas consideraciones dejan ver la necesidad de introducirse en la dimensión estratégica que retome como

principio el compromiso social, a la vez que se cumpla con las obligaciones económicas. Tal y como

Husted y Salazar (2006) lo señalan, las empresas deben cumplir con sus obligaciones con los accionistas y

con la sociedad. Por tal motivo debe hacerse una inversión en la gestión estratégica negocios-sociedad.

Conclusiones

Indudablemente que la responsabilidad social empresarial está viviendo un crecimiento exponencial, y

más que una moda es una nueva forma de gestionar a las empresas. Por ello requiere de herramientas de

soporte que proporcionen los elementos necesarios para facilitar el performance de la RSE.

Una de las principales contribuciones de este estudio es la integración en la dinámica organizacional a la

responsabilidad social, teniendo como soporte el sistema de información organizacional y tecnologías, lo

que ayuda a la integración y ejecución de las prácticas de responsabilidad social y sustentabilidad. Es

importante construir categorías y niveles en las prácticas, así como la complementariedad entre la parte

organizacional y la perspectiva de los indicadores, a fin de facilitar la incorporación en la cadena de valor

sustentada en la responsabilidad social.

Esta investigación aporta un modelo en cuanto a la sistematización de las prácticas de responsabilidad

social, particularmente en el sistema de información, donde los indicadores socio-ambientales son

definidos, así como su relación con la estructura organizacional y la estrategia soportada por las TICs. Sin

embargo, falta mucho camino por recorrer. ¿Qué sucederá a nivel organizacional en las empresas que

implementen este sistema de información? ¿Hasta dónde facilita la tarea social de la empresa una toma de

decisiones oportuna en el área? El reto, ahora, radica en obtener experiencias empíricas sobre la

aplicabilidad de esta propuesta, en diferentes casos.

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RESUMEN

Este trabajo presenta el diagnóstico y aplicación de un modelo de

organización para una pequeña empresa familiar, que vende

computadoras, accesorios y consumibles, se trata de una de las cuatro

organizaciones familiares participantes en un proyecto de

investigación más amplio, cuyo objetivo principal es la validación del

modelo de organización para MPYMES, propuesto en la

investigación de tesis doctoral del primer autor. Se analizaron

distintas aportaciones sobre modelos de organización. Se aplicaron

cuestionarios, utilizando los indicadores aportados por Derek Pugh

para conocer las características de la estructura de la empresa y otros

para estudiar aspectos humanos. Los resultados se muestran

gráficamente en cuadrantes verticales y horizontales, predominando

las particularidades organizacionales tradicionales. Se aplica un

modelo organizacional flexible considerando peculiaridades

horizontales y verticales (que muy difícilmente pueden desaparecer

en las Micro, pequeñas y medianas empresas mexicanas MIPYMES),

denominado modelo de organización híbrida.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN HÍBRIDA: CASO EMPRESA COMERCIAL PEQUEÑA DE

COMPUTADORAS Y ACCESORIOS

Gilberto López Orozco

María Dolores Gil Montelongo

Universidad Veracruzana

Palabras clave:

Diagnóstico, organización

híbrida, cuadrante vertical y

horizontal.

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ISSN 2007-3887

INTRODUCCIÓN

La situación económica en nuestro pais ha provocado mortandad infantil en las MIPYMES por diversas

causas, Nacional Financiera (NAFINSA) realizó un estudio sobre la mortandad en una muestra de 20,923

empresas, determinó que las principales causas son: problemas administrativos 43%, problemas fiscales

16%, incapacidad de cumplir requisitos 15%, deficiencia en comercialización 11%, errores en producción

8% y financiamiento 7%; identificó 9 factores como problemas de gestión interna como: falta de

especialización, falta de organización científica del trabajo, liderazgo y división del trabajo, costos

mayores de insumos, condiciones de pago más exigentes, inventarios proporcionalmente mayores,

mercadotecnia costosa y anticuada, la inadecuada sistematización de la producción, mano de obra

ineficiente, entre otros problemas.

Evia, (2004), Pedrero, (2005), Palomo, (2005:25-31) y Belausteguigotia (2010: 93) opinan que la

problemática se ha detectado en las funciones de organización, recursos humanos, mercadotecnia,

producción e innovación. En el aspecto de organización detectaron falta de estructura formal,

sistematización de operaciones y actividades, políticas escritas, supervisión y estándares de desempeño y

estructuras organizacionales inadecuadas.

Para Francisco Yañez (México) en Soriano, (2005) al cumplir 10 años, “el 10% de las empresas maduran,

tienen éxito y crecen”. Cetro-Crece de México, indica que “el 75% de las nuevas empresas mexicanas

cierran después de dos años”.

En España, para García Ordóñez, de la Universidad de Cadiz, en Soriano, (2005) “el 80% de las empresas

quiebran en los primeros cinco años”. El 70% de los negocios no llegan a 4 años de vida”.

Con base en la CEPAL (en Soriano 2005), “en los países subdesarrollados entre un 50 y un 75% deja de

existir durante los primeros tres años”.

La Asociación Argentina para el desarrollo de la PYME afirma que: “Sólo el 7% de los emprendimientos

llega al 2º año de vida y el 3% al 5º año de vida”. (Soriano, 2005)

Las MIPYMES a nivel mundial son un importante factor de desarrollo por ser la base fundamental de la

economía, constituyendo una fortaleza económica. INEGI, (2009) sustenta que existen 5,144,056

empresas, el 99.81% son MIPYMES lo que destaca su supremacía en la economía nacional. En México,

contribuyen con el 52% del producto interno bruto y al 72% del empleo de la población económicamente

activa INEGI, (2009).

Considerando la importancia de las MIPYMES en nuestro país y que una de las principales causas de

mortandad son los problemas administrativos y organizacionales como se menciona en los párrafos

anteriores, en este trabajo, presentamos los resultados obtenidos en el proyecto de investigación,

consistente en probar la metodología para el diseño del modelo de organización híbrido, con base en el

diagnóstico, se propone un modelo de organización flexible, adecuado a sus características. Se trata de una

de las cuatro empresas familiares comerciales pequeñas, que vende computadoras, accesorios y

consumibles y que participaron en un proyecto de investigación más amplio.

Gilberto López Orozco y María Dolores Gil Montelongo

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La hipótesis de la invetsigación fue: el establecimiento de una metodología para diagnosticar el modelo

organizacional de una empresa comercial, permitirá diseñar e implementar el modelo de organización

híbrida acorde a sus necesidades.

El objetivo general fue identificar las características del modelo organizacional de la empresa, a través de

una metodología de diagnóstico que permita el diseño e implementación de un modelo de organización

híbrida.

Para realizar el diagnóstico, se elaboró un cuestionario, considerando los indicadores utilizados por Derek

Pugh en Fernández, M. (1991: 285-317) que permite conocer la situación de la estructura, complementado

con indicadores para estudiar aspectos humanos. Los cuestionarios se diseñaron para los tres niveles, se

probaron y se aplicaron al 100% del personal y los resultados se presentan en una gráfica. Con base en los

resultados obtenidos en el diagnóstico, se diseña e implementa el modelo de organización híbrida.

1. Concepto de Organización

El término organización, tiene dos significados Según Tacott Parsons (en Etzioni, 1986), las

organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar fines específicos. Por otro lado, se refiere también a la organización formal, a

un conjunto de características de las organizaciones como su estructura.

Nuestra sociedad es una sociedad organizacional, nacemos dentro de organizaciones, somos

educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para

organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en

organizaciones. La mayoría de nosotros morirá dentro de una organización y cuando llegue el día del

entierro la organización más grande de todas, el Estado deberá otorgar su permiso oficial (Etzioni 1986:

1).

De acuerdo con Antonio Barba (2000:11-34), organización es una unidad operativa, dirigida

normalmente por su propietario, ocupada de una función económica, comerciando con una o varias líneas

de productos y operando en un área geográfica específica.

Dicha unidad está estructurada jerárquicamente, centraliza la toma de decisiones, centraliza las funciones

principales y predomina la especialización principalmente.

De acuerdo al análisis de los autores antes mencionados, se puede concluir que una organización, es un

ente con una estructura organizacional definida formal o informal que provee al público productos,

servicios y asistencia social.

2. Organización Vertical

La palabra organización de acuerdo a Reyes (1994: 211), viene del griego Órganon que significa

instrumento. Stoner y Wankel, (1989: 267), definen organización como “La forma en que el trabajo se

arregla y asigna entre los miembros de la organización, de modo que se logren eficientemente las metas de

ella”. Lucas Morea (1997: 3), expresa que la organización es una unidad de trabajo estructurada con el

esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella, que ofrece al público servicios

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o productos para satisfacer una necesidad. Organizar incluye determinar ¿qué tareas serán llevadas a

cabo?, ¿cómo se realizarán?, ¿quién las ejecutará?, ¿cómo estarán agrupadas?, ¿quién depende de quién? y

¿dónde se tomarán las decisiones? Rodríguez,(2003: 80). Organización, significa el acto de organizar,

estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer relaciones

entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas (Chiavenato, 1999: 94). La organización, es la

estructuración técnica de las relaciones que deban existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro

de los objetivos señalados. (Reyes, 1981: 211)

En conclusión la organización, es la conformación de funciones, procesos y coordinación con cada puesto

que integra una empresa, de tal forma, que le permita ser competitiva para lograr las metas y objetivos

establecidos, asignando autoridad y responsabilidad a las personas que ejecutan las actividades para las

que fueron contratadas.

Las características del modelo de organización moderna o vertical son: división del trabajo, departamentos

funcionales, estructuración jerárquica, coordinación entre puestos de trabajo, autoridad, aparato de toma

de decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior, móvil salarial de los empleados, los

empleados controlan y coordinan sus propias actividades, más que los mecanismos del mercado.

3. Organización horizontal

Barba (2000: 11-34) comenta, que uno de los modelos posmodernos que permite que las organizaciones

sean más competitivas por ser flexibles es: trabajo en equipo, con delegación de autoridad,

descentralización de toma de decisiones y una reducción considerable de los niveles jerárquicos, es la

organización Horizontal. Frank Ostroff (1999) comenta que la organización horizontal, es aquella que

está transformándose en organizaciones con funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor de los

flujos de trabajo que van de un extremo a otro. La organización horizontal es un método transfuncional de

gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde

los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta

valor añadido, desaparece. De acuerdo con Gil Cerver, et al. (2000), la organización horizontal se propone

alcanzar mayor aprovechamiento de las capacidades de las personas, a través de cambios organizacionales

que Tadesco clasifica en cuatro grandes categorías: comunicación a través de redes, flexibilización,

cooperación y mejora continua. (Leonard, 1999: 340)

Como conclusión, el diseño de una organización horizontal, es flexible alrededor de procesos centrales,

trabajo en equipo, toma decisiones en el área de trabajo, desarrollando diversas actividades,

comunicándose a través de redes, que con la cooperación y mejora continua, son más competitivas.

Con base en lo anterior, las características de la organización horizontal son: el trabajo se organiza y

coordina en torno a procesos centrales, diversificación de actividades, funcionalidad interrelacionada,

descentralización de toma de decisiones, participación e iniciativa del personal, comunicación a través de

redes, la integración de clientes y proveedores y estructura flexible.

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4. Organización híbrida

El análisis teórico mostró, que una organización con estructura vertical muy difícilmente puede transitar

drásticamente hacia la horizontalidad, un cambio de lo rígido a lo flexible, de la centralización a la

descentralización de autoridad y toma de decisiones, es muy complejo para llevarlo a cabo de forma

inmediata, por esta razón, se propone un modelo organizacional que combine adecuadamente

características de organización vertical y horizontal. Para el desarrollo del modelo de organización

híbrida, consideran características de la horizontalidad, agregándole de la verticalidad, que muy

difícilmente pueden desaparecer en las MIPYMES por sus especificidades, como son: trabajos y

decisiones individuales, centralización de toma de decisiones, comunicación ascendente, descendente,

formalización y orientación a las ventas. El modelo híbrido propuesto, se ha estructurado con

características de los modelos vertical y horizontal, como se establece en la Tabla 1.

Tabla 1. Características de la organización vertical, horizontal e híbrido.

Fuente: Lopéz, 2008:44.

En la búsqueda del concepto híbrido, López y Fleitas (2007: 131) comentan que como resultado de utilizar

características verticales y horizontales, se origina la organización híbrida considerándola como una

combinación de las características verticales como la centralización, comunicación lineal y toma de

decisiones individualizadas y de las características horizontales, organización en torno a procesos

centrales, considerando la coordinación de trabajo en equipo, capacitación y aprendizaje organizacional,

formalizándose con los manuales administrativos para lograr el objetivo establecido.

4.1. Principios del modelo híbrido. De acuerdo a los autores consultados, un modelo de organización

requiere una serie de lineamientos a observar, considerando las características del modelo de organización

híbrida, se establecen los principios siguientes: flexibilidad, iniciativa, unidad de dirección, integración,

jerarquía, del objetivo, difusión, de coordinación, paridad entre autoridad y responsabilidad, unidad de

mando, descentralización, espíritu de equipo, división por procesos centrales y de la evaluación.

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CARACTERÍSTICA VERTICALIDAD HÍBRIDO HORIZONTAL Organización Funcional Procesos Centrales

Organigrama Piramidal Aplanado Descripción de Funciones Misión, Visión y Objetivo

Manuales administrativos Coordinación Entre Puestos Entre Procesos

Decisiones Consensuadas y descentralizadas Individuales y centralizadas

Trabajo Individualizado En Equipos Motivación Salarial Participación

Comunicación Ascendente y Descendente

Horizontal Orientación Ventas

Clientes

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Diagnóstico

Estrategia organizacional,orientación a procesos yaprendizaje organizacional

Implantación de organización híbrida

Evaluación de desempeño de

organización híbrida

Diseño de organización híbrida

Comunicación y capacitación

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II.

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Características de organización

Evaluación del estado actual

5. Metodología para el diseño del modelo de organización híbrida

Coincidiendo con los enfoques modernos y posmodernos, el modelo híbrido cuenta con dos fases

principales: el diseño y la implantación, cuyos elementos se estructuran como se observa en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de organización híbrida.


La Fase I, contempla las etapas de diagnóstico y diseño, considerando que el diagnóstico evalúa las

características y el estado actual de la organización. El diseño de la organización híbrida, considera las

necesidades detectadas en el diagnóstico, identifica la misión, visión y objetivo, sustentándose en el

enfoque de procesos, trabajo en equipo, formalización a través del aprendizaje organizacional, tendencias

que apoyan la horizontalidad. La Fase II, contempla las etapas de implantación y evaluación. La

implantación, está orientada al funcionamiento de los procesos centrales, mediante programas de

comunicación y capacitación que favorezca el aprendizaje organizacional para producir conocimiento que

gradualmente propicie la organización híbrida. La evaluación analiza el avance y comparación con el

diagnóstico para realizar los ajustes pertinentes. Como resultado, la organización debe transitar de su

estado actual hacia lo híbrido, lo que representará un estadio superior.

5.1. Proceso para el diseño del modelo de organización híbrida

El modelo de organización híbrida, tiene cinco etapas: diagnóstico, estrategia organizacional, diseño,

implantación y evaluación (Ver figura 2).

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Figura 2. Proceso del modelo de organización hibrida.

Fuente: Elaboración propia con base en López y Fleitas, 2007:132.

5.1.1. Etapa I. Diagnóstico de la organización

Objetivo: Establecer los procedimientos adecuados para identificar las características de la organización y

del modelo de organización. La metodología propuesta para ejecutar en la etapa de diagnóstico es la

siguiente:

A) Identificación de la organización

Se establecen las características de la organización, contemplando:

1.Giro o actividad que desarrolla.

2.Tamaño: Clasificación de acuerdo al número de trabajadores. Rueda (2001:16-17).

3.Descripción de la estructura física e instalaciones con que cuenta la organización.

4.Identificación de los problemas generales de la organización.

B) Análisis de las características del modelo de organización.

Para investigar la estrategia organizacional, jerarquización, orientación a procesos y coordinación que

identifican la estructura de la organización, se utilizaron encuestas que tomaron como referencia

instrumentos desarrollados por Derek Pugh, incluyendo indicadores que analizan aspectos humanos,

presentados en la Tabla 2. Se diseñaron, probaron y aplicaron los cuestionarios al 100% del personal y

posteriormente se analizaron en SPSS obteniendo los resultados presentados en la Tabla 3.

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Tabla 2. Indicadores para diagnosticar el modelo de organización de una empresa.

5.1.1.1. Diagnóstico de una empresa comercial pequeña de computadoras, accesorios y consumibles

El diagnóstico organizacional, debe ofrecer un conocimiento general sobre el modelo de organización de

la empresa. (López, 2008: 49)

Las actividades que se deben ejecutar en la etapa de diagnóstico son las siguientes:

1. Identificación de la organización

Giro. Es empresa comercial, compra y venta de equipos de cómputo, accesorios, consumibles así como

servicios de mantenimiento de equipos y garantía de fábricas.

Tamaño. El número de personal es de 24, de acuerdo al número de trabajadores, se considera una pequeña

empresa. (Rueda, 2001:16-17)

Estructura física. Se considera adecuada, como punto de venta, almacenamiento y oficinas generales,

cuenta con instalaciones eléctricas, hidráulicas y equipo de oficina.

Identificación de la situación general de la organización. Cuenta con misión, visión y objetivo por escrito,

la Dirección General tiene el objetivo bien definido.

No cuenta con organigrama, manuales administrativos, presenta centralización de toma de decisiones,

características principales de la verticalidad. Se observó que existen problemas de comunicación,

motivación, capacitación en productos, relaciones humanas, falta de inducción al personal de nuevo

ingreso.

2. Análisis de las características del modelo de organización

Las actividades para el análisis de las características de la organización son:

Descripción y análisis de la división del trabajo

Descripción y análisis de la coordinación

1. Descripción y análisis de la división del trabajo.

En la evaluación del modelo de organización se diseñaron cuestionarios utilizando indicadores de la Tabla

2. La división del trabajo contempla el análisis de los siguientes indicadores:

A) Análisis del grado percibido de formalización.

Determina el grado de formalización, evaluando la existencia de los documentos formales básicos de la

organización como son: manual de organización, manual de procedimientos y manual de políticas. Se

pregunta sobre los manuales administrativos y se determina que no cuenta con ninguno de ellos.

72

DIVISIÓN DEL TRABAJO COORDINACIÓN

Grado percibido de formalización Grado percibido de coordinación entre puestos de

trabajo Grado percibido de jerarquización Grado percibido de centralización de decisiones.

Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional

Grado percibido de satisfacción y motivación de los empleados

Grado percibido de orientación a procesos Grado percibido de participación

(individuales/consensuadas)


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B) Análisis del grado percibido de jerarquización

La Directora General de la organización analizada indica que tiene cinco puestos como tramo de control,

por lo cual existe una supervisión directa. Por las características verticales presentadas, los resultados del

análisis indican una orientación hacia la verticalidad en un 56.33%. (Ver tabla 3)

C) Análisis del grado percibido de orientación a la estrategia.

Se verificó que el personal directivo tiene clara la misión, visión y objetivo, las respuestas indican que

cuentan con la misión y la visión publicada por escrito en la empresa, el 61% afirma que si están definidos.

Cabe mencionar que 52.6% considera que los objetivos se cumplen del 75% al 100%. Se concluye que la

empresa presenta una orientación hacia la verticalidad en un 50.76%, resultado presentado en la Tabla 3.

D) Análisis del grado percibido de orientación a procesos

El análisis indica que el trabajo se organizó por funciones, responsabilidad y ejecución individualizada,

escasa coordinación y departamentalización funcional, características fundamentalmente verticales, la

orientación hacia la verticalidad es un 82%.

2. Descripción y análisis de la coordinación.

El análisis de la coordinación contempla los indicadores siguientes: grado percibido de coordinación entre

puestos de trabajo, grado percibido de centralización de decisiones, grado percibido de satisfacción y

motivación, grado percibido de participación

A) Análisis del grado percibido de coordinación

El análisis percibido de coordinación, se inclina hacia la verticalidad en un 82% representado en la Tabla

3, debido a los diversos problemas de comunicación existentes. La Dirección General y los trabajadores

indican en las encuestas que uno de los principales problemas es la comunicación.

B) Análisis del grado percibido de centralización

El 83% del personal directivo, afirma que la responsable de la planeación estratégica de la empresa es la

Dirección General. El 75% considera que la Dirección General toma las decisiones fundamentales

relacionadas con su trabajo y el 81% del personal indica que la directora toma decisiones estratégicas. Con

respecto a la centralización, como se observa en los datos mencionados, la autoridad y toma de decisiones

está centralizada en los niveles directivos, no existe una correspondencia entre responsabilidad y

autoridad. El análisis percibido de centralización, orienta hacia la verticalidad en un 58.87%, como lo

muestra la Tabla 3.

C) Análisis del grado percibido de satisfacción y motivación

El 83% del personal se siente satisfecho en el puesto, el 50% indica que no cuentan con programas

motivacionales y se siguen manifestando los problemas de comunicación. El 29% personal desconocen el

mecanismo de desarrollo individual, el 22% se siente completamente parte de la empresa, el 50%

parcialmente, el 11% en ocasiones y un 17% no se siente parte de ella. El análisis percibido de satisfacción

y motivación, orienta hacia la horizontalidad en un 52.79%, como lo muestra la Tabla 3.

D) Análisis del grado percibido de participación

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El análisis percibido de participación, orienta hacia la verticalidad en un 64.02%, como lo muestra la Tabla

3, debido a que las funciones son asignadas y desarrolladas en forma personalizada.

Tabla 3. Evaluación de indicadores.


5.1.1.2. Análisis del modelo de organización de la empresa

La Tabla 3 muestra la tendencia hacia la verticalidad debido a las características organizacionales, por

estas razones la organización se considera vertical en un 57.89%, acorde a las teorías de organización

establecidas por Ostroff, (1999); Rodríguez, (2003); Barba, (2000); Etzioni, (1986); Lucas Morea (1997:

3); Chiavenato, (1999); Reyes, (1982); Wankel, (1989); (Leonard, 1999: 340) y Gil Cerver, et al. (2000).

Con base en los resultados, se concluye que sí influyen las características verticales como la centralización

de decisiones, la falta de satisfacción y motivación, la jerarquización, el trabajo individual, la falta de

coordinación y los problemas de motivación y capacitación en el funcionamiento de la empresa.

Gráfico 1. Representación gráfica de indicadores


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Indicadores Porcentaje vertical

Porcentaje horizontal

Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional 50.76% 49.24 %

Grado percibido de jerarquización 56.33% 43.67%

Grado percibido de orientación a procesos 82.00 % 18.00 %

Grado de coordinación entre puestos de trabajo 73.96% 26.04 %

Grado percibido de centralización en la toma de decisiones 58.87% 41.13 %

Grado percibido de motivación y satisfacción de los empleados 47.21% 52.79%

Grado percibido de participación (individuales /consensuadas) 64.02% 35.98% Totales 57.89% 42.11%


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El Gráfico 1 muestra el promedio del 100% de los indicadores, el indicador más vertical es el grado

percibido de orientación a procesos, el menos vertical es orientación a la estrategia y el grado horizontal es

la motivación y satisfacción de los empleados.

5.1.2. Etapa II. Establecimiento de la estrategia organizacional

Por tratarse de una pequeña empresa, la estrategia no puede ser obviada debido a que el diseño de la

organización debe interrelacionarse con misión, visión y objetivo.

Establecer la misión, visión y objetivo de la empresa.

Con base en los resultados del análisis de los indicadores, se realizaron reuniones con los directivos de la

empresa para definir la misión, visión y objetivo, consensuadas y adoptadas para mejorar el desempeño y

el diseño del modelo de organización híbrida, con el siguiente acuerdo:

MISIÓN: Integrar soluciones de Tecnologías de Información de las marcas líderes del mercado, brindando

respuestas serias y buscando la confianza de la pequeña y mediana empresa y gobierno.

VISIÓN: Ser identificados por nuestros colaboradores, clientes y proveedores como la empresa de

excelencia número uno en Tecnologías de Información del Estado de Veracruz.

OBJETIVO: Ofrecer soluciones adecuadas a las necesidades de personas físicas y morales que permita

lograr los objetivos establecidos a través de productos y servicios computacionales de calidad.

Posteriormente la misión, visión y objetivo, se publican en lugares estratégicos para consulta de los

trabajadores, clientes y proveedores.

5.1.3. Etapa III. Diseño del modelo de organización

En esta etapa se desarrollan las cinco actividades siguientes:

A) Identificación de procesos centrales. Haciendo un análisis de los resultados del diagnóstico,

complementado con entrevistas al Director General y a los responsables de los procesos principales de la

empresa, se considera que el proceso que permite satisfacer las necesidades de los clientes, produce la

parte considerable de ingresos y costos para la compañía e integra a los equipos relacionados con clientes y

proveedores, se identifica como proceso central a las ventas. A través de la observación y entrevistas se

identifica que los productos o servicios de mayor incidencia, son los proporcionados por los vendedores y

los choferes-repartidores a domicilio. Los puestos de la organización que tratan con los proveedores de

productos son: compras y almacen.

B) Asignación de responsable del o los procesos centrales. La Dirección General analiza y decide, que la

persona que en éste momento tiene un mayor conocimiento del funcionamiento del proceso central y de

mayor liderazgo es el Gerente de ventas, por lo tanto se propone como responsable del proceso central.

C) Equipos de trabajo. Se analizan los procesos generales de la organización y aquellos que apoyan la

ejecución del proceso central, se acuerda que los equipos de trabajo que se establecerán serán, equipo

Administrativo y equipo de servicios

D) Integración de los equipos de trabajo. Para la asignación del personal en los equipos de trabajo se

realizaron varias reuniones entre el responsable del proceso central y los equipos, acordando lo siguiente:

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La integración de los equipos será con las personas que participan en este momento, debido a que los

trabajadores actuales conocen las actividades que se desarrollan, adicionalmente se acuerda lo siguiente:

1. Reuniones semanales los sábados, con la participación de los responsables de equipo (ventas,

Administrativos y servicios) para evaluar el avance y situación de cada equipo. Cada equipo se reunirá los

lunes para delinear los acuerdos tomados los sábados.

2. Informar al responsable del proceso central en el momento que se presente alguna eventualidad en algún

equipo de trabajo.

3. Respetar los lineamientos establecidos en los manuales administrativos. El equipo de ventas se integra

por su coordinador y seis colaboradores, el equipo administrativo por el coordinador y seis colaboradores,

el equipo de servicios por su coordinador y seis colaboradores y la Dirección General por dos personas.

En las reuniones se acuerda que todos los equipos deben trabajar coordinadamente, debido a que se trata de

un proceso central donde existe una interacción total entre ellos, la coordinación puede ser interna entre los

integrantes de los equipos de trabajo y externa entre los integrantes de equipos de trabajo, los proveedores y

clientes.

E) Formalización de la estructura orgánica. Para la formalización, se elaboran el organigrama híbrido que

integra a los equipos de trabajo, como soporte los sistemas de información con que cuenta la empresa y la

comunicación (punteada) que debe existir entre los tres equipos de trabajo, así como los manuales

administrativos.

1. Elaboración del organigrama

Los lineamientos para el diseño de organigramas híbridos, son los siguientes:

·Se identificó al proceso central (ventas) como aquel que permite satisfacer las necesidades de los clientes

y produce la parte considerable de ingresos y costos.

·El proceso central ventas se representa en un pentágono en forma horizontal, se ubica en el nivel

inmediato inferior del Gerente en el organigrama, ubicándose en el centro.

·Los equipos de trabajo se soportan por los sistemas de información, debido a que una organización, será

eficiente, si cuenta con información oportuna y confiable para tomar decisiones., de la misma manera se

establece la comunicación con líneas punteadas en la parte superior de cada pentágono, para que exista una

coordinación adecuada para la ejecución de cada uno de los procesos.

·Para la elaboración del organigrama híbrido se establecen los pasos siguientes:

a)El proceso central ventas y sus equipos de apoyo son administrativo y servicios.

b)Las actividades que no contempla el proceso central son, proyectos de valor.

c)Se contrata el jurídico como staff.

d)Se integró el organigrama considerando el procesos central y el staff internos.

e)Se establecieron las líneas de conexión entre la Dirección General, los puestos staff, el responsable del

proceso central y los equipos de trabajo, para establecer la comunicación y coordinación, como lo muestra

el Organigrama híbrido.

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f)Se sometió a aprobación en reuniones de trabajo con la Dirección General, Gerente de ventas, gerente

administrativo y de servicios.

2. Elaboración de los manuales administrativos

Los manuales administrativos son: la carta de distribución de trabajo para cada proceso, manual de

procedimientos, manual de políticas.

A) Elaborar la carta de distribución de trabajo.

Se entrevistó al 100% de los trabajadores de la empresa, indicando las actividades que se desarrollan en

cada equipo. Se analizó la información dándole formato al objetivo, actividades, coordinación y

responsabilidad. La carta de distribución del trabajo fue revisada por los responsables de equipo y la

Directora General dando su aprobación para la implantación.

Se integró la carta de distribución de trabajo, de acuerdo al siguiente contenido:

1.Identificación

2.Objetivo

3.Índice

4.Introducción

5.Misión

6.Visión

7.Organigrama

8.Descripción de cada proceso central y/o equipo de trabajo, con el siguiente contenido:

·Identificación del proceso central y/o equipo de trabajo

·Objetivo

·Acciones o actividades del proceso central y/o equipo de trabajo

·Coordinación interna y externa

·Responsabilidad

B) Desarrollo del mecanismo operativo modelo (Manual de procedimientos)

El modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi, (1999) complementado con una de las etapas de (Slater y

Narver, (1995), Nicolini y Meznar, (1995) y Jerez, (2001) y el conjunto de actividades propuestas por el

autor López, (2008: 97-99) para su aplicación en el desarrollo del mecanismo operativo modelo, en la

empresa comercial de consumibles y equipos de computo, a continuación se establecen las etapas y

actividades que facilitaran su ejecución. (López, 2008: 97-99)

1) Orientación al aprendizaje

a)El investigador y su equipo de trabajo explican a los trabajadores sobre el aprendizaje

organizacional y cómo se aplicará en el diseño de los procedimientos.

b)El responsable del proceso central, dará a conocer a los trabajadores el objetivo general y la

identificación del proceso.

2) Compartir el conocimiento tácito

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a)Identificación a los trabajadores que participarán como expertos de cada procedimiento.

b)Reunión de los expertos para compartir su conocimiento sobre el procedimiento de trabajo y

definir entre todos un modelo mental compartido.

c)Se reunieron expertos en talleres para compartir el conocimiento en la actividad asignada en el

punto anterior, se nombra a un moderador por cada mesa de trabajo.

3) Crear conceptos

a)Cada experto escribirá de manera detallada los pasos en la ejecución de una actividad.

b)Someterá a consenso al resto de los expertos, para complementar o corregir el procedimiento y

escribir entre todos, la primera versión del procedimiento de trabajo.

4) Justificar los conceptos

a)Evaluación de la alineación de los procedimientos con la estrategia de la organización.

b)Presentación del resultado del procedimiento al responsable del proceso central, que analizará si

se encuentra dentro de los lineamientos establecidos por la organización y en caso necesario aportará

comentarios para su corrección.

5) Construir un mecanismo operativo modelo

a)Presentación del procedimiento a la Directora General quien determinará si los procedimientos

son los adecuados para la ejecución en la empresa.

b)Aprobación de la integración del mecanismo operativo modelo al manual.

c)Una vez aprobado el mecanismo operativo modelo, el especialista que está elaborando el manual

lo integra, con los documentos fuente requeridos.

d)La Directora General, aprueba la integración del mecanismo operativo modelo.

e)Formalización en documento escrito del mecanismo operativo modelo.

6) Expandir el conocimiento

a)Se convoca a una reunión, con todo el personal de la empresa para dar a conocer el manual de

mecanismo operativo modelo diseñado.

b)El responsable del proceso, explicará a los trabajadores de la empresa, los procedimientos a

seguir de cada mecanismo operativo modelo a partir de esa fecha, haciendo hincapié en la participación de

los trabajadores en el diseño.

c)Se distribuye el mecanismo operativo modelo al personal de la empresa.

d)Se hace la sugerencia de subirlo al sistema integral de la empresa, con la finalidad de que siempre

esté al alcance del trabajador.

7) Evaluación y actualización del conocimiento

a)Durante el primer mes de implantación, diariamente los responsables de ejecutar los

mecanismos, anotaran las observaciones de los procesos durante su ejecución.

b)Se sugiere una reunión mensual con los responsables de ejecutar los mecanismos operativos

modelos, con la finalidad de realizar una evaluación.

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c)Con base en las observaciones de los responsables de ejecutar los mecanismos, se realiza una

modificación y/o actualización a los procesos

Los procesos sometidos a la metodología antes mencionada, fueron los siguientes:

Procesos del Equipo de Ventas: Ventas de mostrador, ventas telefónicas, chat y correo, licitación, entrega a

domicilio.

Procesos del Equipo Administrativos: Corte de caja, control de ingresos, cobranza iniciativa privada,

cobranza empresas públicas (Universidad Veracruzana, gobierno), compras, control de almacén, pagos.

Procesos de servicios: Garantía por servicio, garantías HP, garantía de otros productos que no sean hp,

servicios preventivo y correctivo a equipo de impresión, servicios correctivo a CPUs y lap tops, servicios

de restauración a CPUs y lap tops, servicio a domicilio y recepción de equipo.

Contenido del manual de procedimientos: El manual de procedimientos, se elabora considerando el

siguiente contenido:

1.Identificación del manual

2.Índice

3.Objetivo del Manual de procedimientos

4.Integración de los mecanismos operativos modelo al manual de procedimientos por equipos de trabajo

C) Elaboración del manual de políticas

En reuniones generales entre la Dirección General de la empresa y los responsables de equipos de trabajo,

se analizaron la Carta de distribución del trabajo y el Manual de procedimientos. Considerando las

actividades contempladas en la carta de distribución de trabajo y los procedimientos, se definieron las

políticas de la Dirección General, Equipo de ventas, Equipo Administrativo y Equipo de Servicios,

tomando en cuenta que son lineamientos para la ejecución de las actividades y toma de decisiones.

Analizadas y aprobadas las políticas específicas, por los integrantes de la reunión de trabajo, se integran en

un documento con el siguiente contenido:

1.Identificación del manual

2.Índice

3.Objetivo

4.Políticas Administrativas

5.Políticas de Ventas

6.Políticas de servicios

En reuniones de trabajo, se dio a conocer la carta de distribución del trabajo, los mecanismos operativos

modelo y el manual de políticas, los responsables de equipos y la Dirección General les invitaron a

consultarles en caso necesario, se les entregó un ejemplar a cada trabajador de la empresa, indicándoles que

alguna observación se la hagan llegar al responsable de su equipo y éste a su vez a la Dirección General. Se

sugiere subirlo a la red de la empresa, para que esté a disposición del trabajador.

Sin considerar que estos manuales administrativos sean los únicos, pero sí los necesarios.

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5.1.4. Etapa IV. Implantación del modelo de organización híbrida

Para garantizar la implantación del modelo de organización híbrida, se considera primero dar a conocer los

cambios efectuados a través del proceso de capacitación y comunicación, para facilitar la participación del

personal de la empresa.

5.1.4.1. Diseño del proyecto de capacitación para la implantación del modelo de organización híbrida.

En el proyecto de capacitación se contempla lo siguiente:

Determinación de las necesidades de capacitación, para implantación del modelo de organización híbrida.

a)Los problemas más relevantes detectados en el diagnóstico son: comunicación, falta de capacitación en

productos, relaciones humanas, falta de motivación, falta de reconocimiento, centralización para toma de

decisiones, problemas en la coordinación, deficiencia en la atención y servicio a clientes.

b)Las actividades de implantación que pueden ser afectadas por los problemas detectados en el

diagnóstico, son falta de capacitación en: características de productos, relaciones humanas, atención,

servicio a clientes y comunicación.

c)La capacitación para implantación del modelo de organización híbrida, es la siguiente:

·La importancia de la misión, visión y objetivo, del proceso central, el trabajador como elemento

importante para la empresa, trabajo en equipo, cambios estructurales de la organización.

·Comunicación, tipos de comunicación, barreras, principales problemas de comunicación, motivación y

satisfacción.

·Relaciones humanas, manejo de conflictos y atención y servicio al cliente.

d)Elaboración del programa integral de capacitación. Se elaboró un programa de capacitación con los

temas requeridos con base a las necesidades detectadas en el diagnóstico, mismo que incluye objetivos,

temática, fechas de ejecución y los responsables de coordinar el curso.

Ejecución del programa de capacitación

La ejecución del programa de capacitación se llevó a cabo en las instalaciones de la empresa, del mes de

marzo a septiembre del año 2011, al 100% del personal con 20 horas en cada tema, durante 10 días en

reuniones plenarias, un tema cada dos meses, el horario por consenso de 7:00 a 9:00 horas de lunes a

viernes, participaron 6 expositores especialistas de cada tema, se acordó una hora por parte de la empresa y

otra por el trabajador, debido a qué la jornada laboral inicia a las 8:00 horas.

Evaluación de los resultados de la capacitación

Se verificó qué el personal entendiera la temática impartida en cada sesión con el cuestionamiento durante

10 minutos antes de salir.

5.1.4.2. Diseño del proyecto de comunicación para la implantación del modelo de organización híbrida

El diseño del proyecto de comunicación se basa en las necesidades de comunicación detectadas en el

diagnóstico que son clave para la implantación, Se consideraron las siguientes: difundir e implementar la

estrategia organizacional, información sobre atención y servicio a clientes de la organización, comunicar

el nombre del responsable del proceso central, informar sobre los responsables de equipos de trabajo, dar a

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conocer la integración de los equipos, difusión de los manuales administrativos, informar oportunamente la

lista de productos con cero existencia, listado de proveedores qué reúnan los requisitos de compra, lista de

producto en stock mínimo, lista de productos nuevos, recepción de mercancía, informe de mercancía

entregada, entre otras necesidades, con la utilización de los medios adecuados para evitar en lo menos

posible las barreras de comunicación.

5.1.5. Etapa V. Evaluación sobre el modelo de organización

A) Reuniones semanales entre el responsable del proceso central y los responsables de los equipos de

trabajo.

Una evaluación periódica en los primeros meses sobre el modelo de organización implementado, se

recomienda de la siguiente manera:

·Realización de reuniones de trabajo semanales entre el responsable del proceso central y los responsables

de equipos de trabajo, realizando los ajustes necesarios.

·Analizar el cumplimiento de metas, tomando acuerdos para garantizar el buen funcionamiento del

proceso, que serán chequeados en la próxima reunión y con sus integrantes de equipos se establecen

estrategias de trabajo.

B) Análisis del modelo de organización

Se procederá al análisis y evaluación del modelo de organización, mediante los mismos indicadores que

fueron analizados al inicio del diagnóstico, un año después de su implementación, que en este momento se

está ejecutando como parte de otro proyecto de investigación.

6. Conclusión

Se realizó un análisis de las características de los modelos de organización tanto verticales y horizontales.

Se aplicó la metodología del modelo de organización híbrida y con base al proceso se realizó el diagnóstico

de la organización, para esta etapa se diseño, probó y se aplicó el cuestionario con base a los indicadores

propuestos por Derek Pugh, para diagnosticar el modelo de organización, el cuestionario se aplicó a los tres

niveles de la organización (Directivo, Ventas y Operativo), se realizó un análisis en SPSS, representándolo

en el Gráfico 1., que demuestra que la organización debido a sus características es una empresa con un

modelo de organización vertical. De acuerdo a los resultados anteriores, se diseñó e implementó el modelo

de organización híbrida siguiendo su proceso metodológico, identificando su proceso central y los de

apoyo, integrando los equipos de trabajo y contemplando su formalización con el diseño e implementación

de manuales administrativos, tomando en cuenta el aprendizaje organizacional, capacitación y

recomendando que la comunicación es determinante para su buen funcionamiento, por lo tanto, con base en

los resultados, se contribuye a la resolución del problema, se comprueba la hipótesis planteada y se logra el

objetivo.

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Campus Guanajuato


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El libro analiza el contexto en el que las organizaciones cooperativas

se encuentran y las estrategias y retos que han desarrollado para

continuar en el mercado. Más allá de una mera descripción sobre los

efectos de la globalización, se busca encontrar sentido al quehacer

económico de organizaciones solidarias en contextos complejos. El

análisis sobre los principios y valores que rigen a estas organizaciones

así como la normativa ética que subyace en sus acciones no constituye

el único foco de atención, ya que se presentan estudios de caso sobre

cooperativas que han rescatado empresas en forma exitosa. El libro es

el fruto del trabajo de investigadores asociados en la Red de las

Américas de Estudios Cooperativos y Asociativismo (UniRcoop), en

Canadá, México, Costa Rica, Honduras, Colombia, Brasil, Puerto

Rico, España y Argentina.

En un primer bloque se analizan aspectos teóricos relevantes para el

movimiento cooperativo: la importancia de la educación y las

prácticas de los principios y valores a la luz de la filosofía cooperativa

en economías de mercado, así como los modelos de ética y desarrollo

cooperativo en situaciones de desventaja administrativa y de

mercadotecnia en mercados concentrados. En un segundo apartado se

analiza el papel de estas organizaciones en el desarrollo local y

comunitario, con casos de organizaciones de producción, de crédito y

de ahorro que han logrado modificar la tendencia de exclusión y

pobreza en comunidades rurales. El éxito de estas organizaciones en

RESEÑA DEL LIBRO

VENTAJA COOPERATIVA Y ORGANIZACIÓN SOLIDARIA EN UN MUNDO COMPLEJO.

ESTRATEGIAS COOPERATIVAS FRENTE A LA AMBIGÜEDAD E INCERTIDUMBRE


Universidad Autónoma de Querétaro

ISSN 2007-3887

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los países latinoamericanos y Canadá, no puede compararse en forma mecánica, aún, considerando la

ideología de base o filosofía cooperativa. Sin embargo, la participación de los miembros de las

cooperativas, el grado de politización y el contexto en el que se desarrollan las empresas de este tipo

parecen ser importante. De esta manera, surgen interrogantes sobre la importancia de categorías de análisis

transversal como el género, la etnia y la situación laboral, en contextos políticos diversos que coadyuven a

una mayor participación de los miembros de estas organizaciones.

Por último, otro grupo de trabajos se aboca al análisis de la gestión y los procesos de recuperación de

empresas e integración cooperativa. Por un lado, la profesionalización y la participación de los miembros

de este tipo de organizaciones en los procesos de gestión y en la toma de decisiones es importante, así como

una mayor participación de organizaciones solidarias con vocación cooperativa para lograr reducir la

pobreza en los países de la región.

BIBLIOGRAFÍA

Urbiola Solís Alejandra Elizabeth (Coordinadora), Ventaja cooperativa y organización solidaria en un

mundo complejo. Estrategias cooperativas frente a la ambigüedad e incertidumbre, Fontamara y

Universidad Autónoma de Querétaro, Colección Argumentos, México. 2010.


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