DCA-Tesis Efecto Interaccion Cultura-edgar Salas-040609

Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores de Monterrey

Campus Ciudad de México

Efectos de la Interacción entre la Cultura y las

Subculturas Organizacionales en el Clima de la Organización

Tesis que para recibir el título de

Doctorado en Ciencias Administrativas

presenta

Edgar Salas Rivera

Comité de tesis:

María Angelina Arriola Miranda

Imarú Árias Ramírez

Darvelio Castaño Asmitia

México D.F., 30 Junio 2009

Agradecimientos I

Agradecimientos

La concepción, desarrollo y conclusión de una disertación doctoral es un proceso

que requiere de la participación conjunta de una gran cantidad de personas, quienes aportan

conocimiento, tiempo y apoyo para la culminación de un trabajo de esta índole. Una de mis

creencias personales es que la disertación doctoral requiere, además de los conocimientos,

de una gran resistencia para superar los distintos obstáculos que surgen durante el tiempo

de realización, no sólo del implicado sino de las personas que lo rodean, quienes forman

pieza clave para la dirección del proyecto. Esta sección está dedicada a todas aquellas

personas que con su sabiduría, profesionalismo, paciencia y cariño me permitieron librar

este camino que representa una de las etapas más importantes en mi vida.

En primer lugar, agradezco a la Dra. Teresa Liedo quien fue la encargada de

mostrarme las virtudes del campo del comportamiento organizacional desde mis estudios

de licenciatura. Gracias por abrirme camino, por acompañarme durante todo el proceso, por

creer en mis capacidades y por los momentos de orientación tanto personal como

profesional que recibí. Esos momentos de luz me permitieron encaminar mi proyecto

profesional y de vida.

Un agradecimiento inmenso y profundo a la Dra. Angelina Arriola por ser mi guía,

mi mentora y mi amiga. Gracias por todo el tiempo invertido en mí, por la paciencia en mis

momentos obscuros durante la tesis, por su generosidad y por las oportunidades de

crecimiento profesional brindadas. Asimismo por su destreza, certeza y contundencia en

tantas discusiones y revisiones sobre el tema, a veces interminables pero brillantes en el

conocimiento aportado. Gracias por pensar en mí como persona integral. No hay duda de

que es y fue la persona indicada para compartir este trabajo.

Dos personas más que dejaron una huella palpable en la conformación final de este

documento: la Dra. Imarú Arías y el Dr. Darvelio Castaño. A la Dra. Imarú Arias por

encaminarme en el proyecto hacia los temas culturales. Agradezco los sabios consejos, la

amistad y los largos momentos invertidos en este proyecto. Asimismo, gracias por la

orientación en los momentos de confusión y por mostrarme la pasión con que se deben

afrontar estos temas. Al Dr. Darvelio Castaño quien a través de un carácter sutil, cortés y

directo puso en mis manos todos sus conocimientos adquiridos durante sus años de

Agradecimientos II

experiencia en los temas culturales. Asimismo, no dejo de apreciar la calidad de persona

que embiste y que me ha proporcionado lecciones de vida admirables. A las tres personas

antes mencionadas les debo la mucha o poca aportación de este documento. El

conocimiento generado es fruto de sus enseñanzas, los errores son fruto de mi

inexperiencia.

También, agradezco al Dr. Jose Antonio Núñez, a Elizabeth Cotera, a Martha

Carrillo, a la Dra. Anabela Dávila, al Dr. José Carlos Ramírez, a la Dra. Violeta Chirino y a

todos aquellos profesores y profesionales que influenciaron de alguna forma el desarrollo

de esta tesis mediante su talento, experiencia, enseñanzas, conocimientos, consejos,

observaciones y apoyo logístico.

En el estudio en campo, recibí uno de los mayores soportes para la culminación del

trabajo de investigación a través de la persona de la Mtra. Loredmy Herrera, quien con su

alegría, su vivacidad y su apoyo incondicional permitió que el proceso del estudio en

campo fuera menos espinoso, más ágil y más fructífero. Además, tuvo gran participación en

la adecuación del modelo teórico a la realidad de la organización estudiada. No dejo de

agradecer la evolución de esta relación profesional a una entrañable amistad.

Al Dr. Jorge Salas quien fue pieza clave en distintas etapas del trabajo. Gracias por

proponer al INER como objeto de estudio, por facilitar las condiciones de trabajo, por su

participación activa y propositiva en el estudio y sobre todo por ser un gran ejemplo de

profesionalismo, de tenacidad y perseverancia. Eres un gran ejemplo como padre,

profesional y persona.

A mi madre no tengo más que agradecerle su infinita paciencia, soporte y amor no

sólo durante el doctorado sino también durante toda una vida. Gracias por forjarme y por

hacer de mí un hombre de bien y siempre estar a mi lado omitiendo cada uno de mis errores

y enalteciendo cada uno de mis aciertos. Este trabajo es tuyo. A mi hermana Erika por su

compañía y a mi sobrina Georgina por ser el foco de inocencia, encanto, alegría y, por qué

no, magia, todo ello necesario como combustible para este trabajo. A mis abuelos y a toda

mi familia por su amor.

A mis compañeros de doctorado quienes sirvieron de sostén y que hicieron más

liviano y apasionante el camino que recorrimos juntos en esta aventura. Particularmente,

agradezco a Tania Bernabé con quien fragüé una profunda amistad, con la cual además de

Agradecimientos III

compartir el aprendizaje compartimos muchos momentos de frustración, alegría y

diversión. También a mis entrañables amigos Gabriela Moncayo, Beatriz Méndez.

Esmeralda Estrada, Olga Olvera, Laetitia Fillaudeau, Silvia Crescini, Guillermo Velázquez,

Sebastian Bindner y todos aquellos que estuvieron en cada momento brindándome sostén,

aliento y fuerza para la conclusión de este proyecto.

Resumen IV

Resumen

El presente trabajo de investigación trata de dos temas: cultura y clima

organizacional. La cultura organizacional ha evolucionado en un tema con distintas

perspectivas divergentes en la definición, los componentes, la unicidad, la metodología, los

límites con respecto a otros fenómenos, entre otros. Dos de estos debates son relevantes

para este estudio, la unicidad y los límites de la cultura. En relación a la unicidad de la

cultura, el debate se centra en la consideración de la cultura como única e integrada o como

conformada por distintas subculturas diferenciadas. Martin (1992, 2002), dice que la

cultura organizacional debe estudiarse a través de tres perspectivas: integración,

diferenciación y fragmentación. Por otro lado, Schneider (2000) explica que la cultura y el

clima organizacional son dos constructos que se interesan en fenómenos sociales. La

afinidad del fenómeno de estudio ha generado confusión en el estudio y aplicación de los

mismos. Este estudio aborda la cultura organizacional a través de un enfoque de

integración y diferenciación; también, verifica el impacto que tienen las distancias

culturales entre la cultura de la organización y los grupos que la componen en el clima de la

organización.

La aproximación a la cultura organizacional se diseñó a través de la conjunción de

las técnicas cualitativas de observación, análisis de documentos y entrevistas, así como

técnicas cuantitativas. Por otro lado, el clima organizacional fue examinado a través de la

generación de una encuesta. Este estudio tuvo su ejecución en un hospital de la Ciudad de

México

Los resultados fueron alentadores con respecto a la mejora en el acercamiento al

fenómeno de la cultura organizacional a través de diversas perspectivas. Incluso la

perspectiva de fragmentación, omitida en principio por razones de tiempo, emergió del

contexto. Los resultados muestran que el estudio mediante distintas perspectivas remedia

las limitaciones de unos enfoques con las ventajas de otros y se genera un panorama más

amplio en detalles y sutilezas. Se exponen las características culturales que integran al

hospital, así como aquellas que diferencian a cada uno de los grupos que lo componen. De

igual forma, se detallan la forma en como se relacionan estas subculturas. También, se

tratan aspectos como la historicidad de la cultura organizacional, el papel de los líderes y/o

Resumen V

fundadores, así como los indicios de cómo una subcultura evoluciona de la diferenciación a

la integración.

Por último, este estudio delimita el campo de la cultura y el clima organizacional.

Asimismo, se demostró que el impacto de las distancias culturales en el clima

organizacional no fue determinante, puesto que se identificó un impacto modesto mediado

por las relaciones con la autoridad en el hospital estudiado.

Índice 1

Indíce

Indíce__________________________________________________________________1

1. Introducción __________________________________________________________4

2. Objetivos de investigación________________________________________________9

2.1 Objetivo general 1 _______________________________________________________ 9

2.2 Objetivo general 2 ______________________________________________________ 10

3.1 Hipótesis ___________________________________________________________12

3.1 Hipótesis general 1 _____________________________________________________ 12

3.2 Hipótesis general 2 _____________________________________________________ 13

4. Cultura Organizacional ________________________________________________14

4.1 Evolución Del Constructo De Cultura Organizacional _________________________ 15 4.1.1 Debates en la evolución y estudio de la cultura organizacional __________________________ 25

4.2 Paradigmas en Cultura Organizacional _____________________________________ 27 4.2.1 Racionalismo_________________________________________________________________ 28 4.2.2 Funcionalismo________________________________________________________________ 29 4.2.3 Simbolismo __________________________________________________________________ 30

4.3 Perspectivas para el Estudio de la Cultura Organizacional _____________________ 32 4.3.1 Perspectiva de Integración ______________________________________________________ 33 4.3.2 Perspectiva de Diferenciación____________________________________________________ 36 4.3.3 Perspectiva de Fragmentación____________________________________________________ 38

4.4 Definiciones de Cultura Organizacional_____________________________________ 39

4.5 Lo que no es Cultura Organizacional_______________________________________ 46

4.6 Componentes de la Cultura Organizacional _________________________________ 48

4.7 Subculturas Organizacionales ____________________________________________ 53

4.8 Resumen y conclusión ___________________________________________________ 58

5. Clima Organizacional__________________________________________________61

5.1 Evolución Del Constructo De Clima Organizacional___________________________ 62

5.2 Importancia de la investigación en Clima Organizacional ______________________ 70

5.3 Definiciones de Clima Organizacional ______________________________________ 72

5.4 Componentes del Clima Organizacional ____________________________________ 76

5.5 Subclimas Organizacionales ______________________________________________ 80

5.6 Similitudes y Relación entre la Cultura y el Clima Organizacional _______________ 81

5.7 Resumen y conclusión ___________________________________________________ 91

6. Cultura y Subculturas Organizacionales: Interacciones y efectos en el Clima

Organizacional _________________________________________________________93

6.1 Cultura y Subculturas Organizacionales: Definiciones y Componentes ____________ 95

Índice 2

6.2 Clima Organizacional: Definición y Componentes ___________________________ 100

6.3 Interacciones de la Cultura, Subculturas y Clima Organizacional _______________ 104

7. El Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias - Contexto _______________109

7.1 Filosofía Corporativa del INER __________________________________________ 111

7.2 Organización y estructura del INER ______________________________________ 112

8. Metodología_________________________________________________________114

8.1 Diseño de la Investigación_______________________________________________ 117 8.1.1 La organización______________________________________________________________ 117 8.1.2 Recolección y Análisis de datos _________________________________________________ 118 8.1.3 Análisis de documentos _______________________________________________________ 119

8.1.3.1 Los documentos__________________________________________________________ 125 8.1.4 Entrevistas a profundidad ______________________________________________________ 130 8.1.5 Observación ________________________________________________________________ 135 8.1.6 Cuestionario de Clima Organizacional ____________________________________________ 137 8.1.7 Asociaciones entre la Cultura, las Subculturas y el Clima Organizacional_________________ 139

8.2 Muestra _____________________________________________________________ 143

8.3 Autenticidad, Validez y Confiabilidad del Estudio ___________________________ 146

8.4 Pruebas piloto del estudio _______________________________________________ 150

9. Análisis y Resultados Cualitativos _______________________________________153

9.1 Impresiones Generales _________________________________________________ 153

9.2 Análisis de documentos _________________________________________________ 155

9.3 Enfoque de Integración_________________________________________________ 159 9.3.1 Temas De Contenido__________________________________________________________ 160

9.3.1.1 Supuestos Básicos ________________________________________________________ 160 9.3.1.2 Valores ________________________________________________________________ 167

9.3.2 Prácticas Organizacionales _____________________________________________________ 172 9.3.3 Formas Culturales ____________________________________________________________ 178

9.4 Enfoque De Diferenciación ______________________________________________ 181 9.4.1 Dirección Médica ____________________________________________________________ 182 9.4.2 Investigación ________________________________________________________________ 190 9.4.3 Enseñanza __________________________________________________________________ 194 9.4.4 Administración ______________________________________________________________ 200 9.4.5 Planeación Estratégica y Desarrollo Organizacional _________________________________ 204 9.4.6 Relaciones entre subculturas____________________________________________________ 208

9.5 Consideraciones Adicionales_____________________________________________ 211

9.6 Discusión de resultados _________________________________________________ 213

10. Análisis y Resultados Cuantitativos _____________________________________219

10.1 Impresiones Generales ________________________________________________ 219

10.2 Resultados de Cultura Organizacional____________________________________ 220

10.3 Resultados de Clima Organizacional _____________________________________ 225

10.4 Asociación e impacto de las Distancia Culturales en el Clima Organizacional _____ 231 10.4.1 Distancias Culturales_________________________________________________________ 232

Índice 3

10.4.2 Ji Cuadrada ________________________________________________________________ 233 10.4.3 Correlación ________________________________________________________________ 234 10.4.4 Regresión _________________________________________________________________ 235

10.4.4.1 Clima Organizacional ____________________________________________________ 235 10.4.4.2 Relaciones con la autoridad________________________________________________ 236 10.4.4.3 Relaciones Interpersonales ________________________________________________ 236 10.4.4.4 Factores Higiénicos ______________________________________________________ 237 10.4.4.5 Factores Motivacionales __________________________________________________ 239

10.5 Resultados de Grupos Profesionales______________________________________ 239

10.6 Discusión de resultados ________________________________________________ 242

11. Conclusiones _______________________________________________________247

11.1 Discusión y conclusiones _______________________________________________ 247

11.2 Implicaciones prácticas ________________________________________________ 258

11.3 Limitaciones ________________________________________________________ 260

11.4 Indagaciones a futuro _________________________________________________ 264

12. Anexos____________________________________________________________267

12.1 Entrevista en profundidad de Cultura Organizacional _______________________ 267

12.2 Encuesta de Clima Organizacional ______________________________________ 269

12.3 Instrumento de Jerarquización de Cultura Organizacional ___________________ 275

13. Bibliografía ________________________________________________________277

Introducción 4

1. Introducción

Al explorar a las organizaciones, es atractiva la comprensión del funcionamiento y

la operación de la misma, así como de los grupos de trabajo que la componen. Sin embargo,

la visión con la cual los investigadores se acercan a la organización limita las respuestas

posibles a los problemas, aún cuando existe un vasto conjunto de teorías cuyo objetivo es

estudiar a la organización desde distintas perspectivas. La cultura organizacional se centra

en el estudio de las consistencias, las inconsistencias y las ambigüedades que surgen y

delimitan la interacción de las personas al interior de una organización, tomando como

referencia grupos y temas relevantes para una organización particular (Martin, 2002).

El concepto de cultura organizacional ha recibido gran atención dentro de la teoría

de la organización en los últimos treinta años (Frost et al, 1985; Smircich, 1983; Schein,

2004; Schneider, 1990; Alvesson, 1993; Martin, 1992, 2002; Trice y Beyer, 1993; Schultz,

1994). Tanto investigadores como consultores y gerentes son atraídos por el concepto de

cultura con el fin de conocer la forma de vida y la creación de significado exclusiva para su

organización (Alvesson, 2000).

Existe una amplia cantidad de estudios en cultura organizacional, con respecto a su

concepto, que produce visiones teóricas contrapuestas y que a la vez compiten entre sí

(Schultz, 1994; Smircich, 1983; Frost et al, 1985; Martin, 1992, 2002). La literatura se ha

visto incrementada por trabajos teóricos en cultura organizacional que la vinculan con

constructos como el liderazgo, la estructura o el cambio organizacional (Schein, 2004,

Schultz, 1994). Sin embargo, pocos son los trabajos empíricos que evalúan la pertinencia de

dichas propuestas teóricas en la realidad organizacional. Sólo con literatura empírica es

posible evaluar las diferentes perspectivas teóricas en cultura organizacional y de esta

forma incrementar el entendimiento sobre las organizaciones en la realidad, de acuerdo con

Schultz (1994). La verificación empírica es importante puesto que debido a la amplitud del

constructo de cultura organizacional, algunas viejas preguntas y controversias aún

permanecen en debate entre los investigadores en cultura.

Muchos son los beneficios que tiene estudiar la cultura organizacional, como por

ejemplo, un incremento en: el desempeño económico (Denison, 1990; Sorensen, 2002), el

compromiso de los empleados y la percepción del servicio brindado (Toro, 2001). Algunos

Introducción 5

estudios presentan una tendencia peligrosa a sugerir una cultura “correcta”, proponiendo

técnicas y herramientas a las organizaciones que les permitirán obtener los supuestos

beneficios del constructo.

Sin embargo, los estudios que proponen distintos beneficios utilizan diferentes

definiciones y, en algunos casos, presentan estudios superficiales y con un incorrecto uso

del constructo de la cultura, de acuerdo con Schein (2004). Así, Schein propone que el

estudio de la cultura en las organizaciones es útil para entender los aspectos complejos y

escondidos de la dinámica en las organizaciones, los grupos y las ocupaciones, lo cual es

imposible con el uso de definiciones y estudios superficiales.

La cultura organizacional se centra en las creencias, valores y significados usados

por los miembros de una organización para comprender la forma en que la organización

surge, evoluciona y realiza sus operaciones (Schultz, 1994). Sin embargo, la utilidad del

estudio de la cultura organizacional depende de la visión y perspectiva del autor. Para

algunos, la investigación en cultura organizacional permite clarificar y unificar a los

miembros de una organización en un entorno confuso y ambiguo. Otros autores dicen que

la cultura ayuda a conocer las complejidades inherentes a la vida diaria de la organización.

Por último, algunos investigadores ven en la cultura una herramienta que brinda soluciones

para la motivación y control de los empleados a través del compromiso y el incremento en

la productividad gracias a la difusión e internalización de los valores.

En este sentido, la gran mayoría de los estudios en cultura organizacional asumen

que ésta es compartida por los miembros de la organización generando armonía y un

sentido de unión que permite la consecución de los objetivos, de acuerdo con Martin

(2002). En México, se realizó un análisis de los modelos y los objetivos de las tesis

publicadas en distintas universidades y en diferentes niveles académicos, la gran mayoría

presentan los supuestos de integración y consenso. En un análisis realizado sobre tesis de

maestría y doctorado, se detectó que la mayoría utilizan los modelos propuestos por Schein

(2004) y Hofstede (1991), principalmente. Es decir, asumen que la cultura organizacional

es compartida por todos los miembros de la organización y, por ende, es consistente. Con lo

anterior, se evidencia que a pesar de que en el ámbito internacional una de las tendencias es

realizar y proponer estudios con supuestos distintos a los de una cultura compartida por

todos los miembros de la organización, en México existe un escaso reconocimiento de otras

Introducción 6

posturas en el estudio de cultura organizacional. Martin (2002) expone que la cultura

compartida es sólo un aspecto de la cultura, pero no es la esencia de la misma ni la describe

íntegramente.

Mediante el estudio de la cultura organizacional se explora y se conoce la dinámica

de interacción del grupo, además nos permite conocer la forma en que éstos combaten la

ansiedad y confusión al momento de enfrentarse a un comportamiento distinto al aceptado

por un grupo (Schein, 2004). De esta forma, existe la posibilidad de exponer porque los

grupos dentro de una organización son tan diferentes, cuáles son sus áreas comunes, cuáles

son sus áreas de conflicto y cuáles son las que exclusivamente identifican a un grupo en la

organización.

El papel de las subculturas en los estudios de cultura organizacional es

principalmente de reconocimiento sobre su existencia (Martin, 2002). Sin embargo, son

escasos los estudios que analizan la cultura que conforman los grupos dentro de la

organización, puesto que se opone a la creencia de que la cultura es monolítica. Schein

(2004) propone que la determinación de las características culturales de los grupos u

ocupaciones en las organizaciones debe explorarse empíricamente.

Martin (1992, 2002) propone que el estudio de la cultura organizacional no sólo

corresponde a los temas que son comunes en toda la organización, sino también a las

inconsistencias fruto de la formación de subculturas o grupos de trabajo, así como para las

ambigüedades que surgen a partir de temas específicos. El surgimiento de las subculturas

en una organización, si bien puede ser enriquecedor para la organización, también puede

ser origen de varios conflictos, especialmente cuando son grupos profesionales (Van

Maanen y Barley, 1984). Los conflictos al interior de la organización pueden tener

repercusión en la percepción de los individuos sobre la comodidad que éstos sienten en

relación a su ambiente de trabajo. De acuerdo con Denison (1996) el clima es una

manifestación de la cultura; sin embargo, es un supuesto que aún tiene pocos trabajos

empíricos que demuestren la relación.

Aún cuando el presente trabajo no intenta proponer una forma cultural que sea

catalogada como “la mejor”. Es importante conocer si los conflictos entre las subculturas y

la diferencia entre la cultura deliberada, propuesta por los directivos, y la cultura que

desarrollan los grupos de trabajo, tienen un impacto en el clima organizacional, además del

Introducción 7

clima en ciertos grupos de trabajo, asumiendo que el clima organizacional podría mermar el

compromiso de los trabajadores con la organización, así como la percepción que tienen los

clientes del servicio brindado y, por ende, la competitividad organizacional (Toro, 2001).

Por otro lado, en el ambiente mexicano son escasos los trabajos que hablan sobre cultura

organizacional y más aún los que intentan explorar la relación que puede existir de este

constructo con el de clima organizacional.

El presente trabajo se centra en el estudio empírico de la cultura organizacional a

través de la aplicación de dos distintas perspectivas propuestas por Martin (1992, 2002), la

perspectiva de integración y la perspectiva de diferenciación. Además existe el

reconocimiento de la presencia de la perspectiva de fragmentación en la vida

organizacional, que por las limitaciones de tiempo e información del estudio no resulta

posible la indagación de la cultura organizacional bajo dicha perspectiva. Sin embargo,

durante el desarrollo del estudio inevitablemente surgen características de la cultura que

muestren la evidencia de la perspectiva de fragmentación en la cultura y, por tanto, se

explicitan en su momento.

Asimismo, se explora la relación que existe entre la cultura organizacional y el

clima organizacional, a través de las distancias culturales que existen entre la cultura y sus

grupos y el impacto que estas distancias pueden tener en la percepción del clima de la

organización y de los grupos de trabajo profesionales y no profesionales.

Este estudio es novedoso, puesto que en primera instancia se propone realizar un

estudio de cultura integral, que no sólo se concentra en la consistencia que distingue a la

cultura sino también en las inconsistencias de la misma, así como de la ambigüedad que

brotará en ciertos temas. Por otro lado, aporta conocimiento de la realidad mexicana en lo

referente a los temas centrales de este estudio. A pesar, de que el trabajo estará enfocado en

una organización exclusivamente, se pretende continuar con el estudio en otro tipo de

organizaciones en un futuro. Por último, resulta interesante probar empíricamente la

relación que existe entre la cultura y el clima organizacional, los cuales han sido

ampliamente confundidos en la literatura o se ha asumido que el segundo es una

manifestación de la primera, aún cuando las conclusiones de trabajos empíricos no son

contundentes.

Introducción 8

Por todo lo anterior, las preguntas de investigación pertenecientes al presente

trabajo son:

¿Es la cultura organizacional consistente a lo largo de toda la organización?

¿Es la cultura organizacional inconsistente a lo largo de toda la organización?

¿La cultura organizacional presenta elementos que originan consistencia en la

organización, además de cierto grado de inconsistencia en otros?

¿Los grupos que componen la organización son consistentes al interior?

¿Cuál es la relación que existe entre los grupos organizacionales?

¿Existen diferencias entre la cultura organizacional y las subculturas de los grupos de

trabajo?

¿El clima organizacional es una manifestación de la cultura organizacional?

¿Las diferencias entre los elementos culturales que integran a la organización y los

elementos que identifican exclusivamente a un área tienen impacto en el clima

organizacional?

¿Existen diferencias en la percepción acerca del clima de los grupos de los grupos

profesionales y los no profesionales?

Todas las preguntas de investigación del trabajo son importantes; sin embargo, la

resolución de las tres primeras permitirá conocer la cuarta pregunta que es el objetivo

principal de este trabajo.

Objetivos de investigación 9

2. Objetivos de investigación

Los objetivos de la presente investigación se centran en los temas de cultura y clima tanto

organizacional como en los grupos de trabajo. A continuación se detallan el objetivo

general de la investigación y los objetivos específicos que de él se desprenden.

2.1 Objetivo general 1

Identificar la interacción que tienen la cultura organizacional deliberada, mediante la

exploración de los elementos culturales que integran a la organización (Martin, 1992), y la

cultura de los grupos de trabajo (y su relación), mediante la identificación de los elementos

culturales característicos de cada uno de ellos (Martin, 1992);

Objetivo secundario 1.1

Identificar los elementos de la cultura que son consistentes y que generan un consenso en

toda la organización mediante una perspectiva de integración (Martin, 1992, 2002)


Identificar los elementos de la cultura que originan inconsistencias al interior de la

organización y que dan origen al surgimiento de las subculturas organizacionales (Martin,

1992).


Identificar los elementos de la subcultura que son consistentes en los grupos y que generan

un consenso al interior de los mismos y los distinguen de los demás (Martin, 1992, 2002).



Conocer el tipo de relación que existe entre las subculturas que conforman la organización,

ya sea de apoyo, de conflicto o de independencia (Martin, 1992).


Definir las diferencias que existen entre la cultura organizacional y cada uno de los grupos

de trabajo o subculturas que integran la organización.

Objetivo secundario1.6

Identificar la configuración de la cultura de la organización en general conformada por las

subculturas que la integran.

2.2 Objetivo general 2

Analizar el impacto que tienen las distancias culturales entre la organización y los grupos

organizacionales en el clima de la organización.


Plantear las características clave que identifican y distinguen a la cultura organizacional y

al clima organizacional, con el fin de presentar las diferencias que existen entre ellos y

esclarecer la confusión entre los constructos que ha habido en el desarrollo de ambos

(Denison, 1996).


Distinguir los componentes críticos que conforman el clima organizacional.



Definir la relación que existe entre la cultura y el clima organizacional.


Definir la relación que existe entre la pertenencia a los grupos profesionales y el clima de

estos grupos.

Hipótesis 12

3.1 Hipótesis

En sintonía con los objetivos, se presentarán las hipótesis de trabajo a ser probadas a lo

largo de la investigación. Como en los objetivos, se proponen dos hipótesis generales.

3.1 Hipótesis general 1

H1: La cultura organizacional presenta interacciones con las subculturas organizacionales

que la integran.

Hipótesis secundaria 1.1

H1.1: Los temas de contenido, prácticas formales e informales y formas culturales

presentarán consistencia en toda la organización.


H1.2: La existencia de inconsistencias originará el surgimiento de grupos en la

organización con una subcultura propia.


H1.3: La subculturas organizacionales son consistentes en su interior en cuanto a los temas

de contenido, las prácticas formales e informales y las formas culturales.


H1.4: Los grupos organizacionales tienen subculturas distintas que causan conflictos entre

ellas.

Hipótesis 13

3.2 Hipótesis general 2

H2: La distancia cultural entre la organización y los grupos de trabajo que componen la

organización tendrá un impacto en el clima organizacional.


H2.1: La cultura y el clima organizacional son constructos diferentes con características

que los distinguen.


H2.2: La cultura y el clima organizacional están relacionados.


H2.3: La distancia cultural entre la organización y los grupos de trabajo que componen la

organización tendrá un impacto en el clima de la organización.


H2.4: Los grupos de trabajo profesionales tienen una mejor percepción del clima de su

grupo que la percepción de los grupos no profesionales con respecto al clima de su grupo.

Las hipótesis anteriores permitirán cumplir los objetivos del presente trabajos, los cuales, a

su vez, contestarán las preguntas de investigación planteadas en un inicio.

Cultura Organizacional 14

4. Cultura Organizacional

El concepto de cultura organizacional surge gracias a la ruptura con el racionalismo

y la concepción mecanicista de la organización (Burell y Morgan, 1979, Morgan, 1997).

Anteriormente, los miembros de una organización eran considerados como herramientas

que permitían el logro eficiente de los objetivos. Además, la evaluación de varias

alternativas relativas a la estructura organizacional suponía el cálculo y predicción del

comportamiento organizacional, de acuerdo con Schultz (1994). El concepto de cultura se

centra en el marco de referencia en el que las personas dan por sentado sus actividades

sociales y ocupacionales, más que estudiar las estructuras y las actividades orientadas al

trabajo en las organizaciones.

El estudio de la cultura organizacional es útil porque permite prestar atención y

explicar situaciones, fenómenos y aspectos de las organizaciones y sus miembros que no

son estudiados o son dados por sentado por otras teorías de la organización, de acuerdo con

Trice y Beyer (1993). Además la teoría de la cultura organizacional integra varios

conceptos y hallazgos desarrollados por otras teorías.

Las perspectivas bajo las cuales se puede estudiar la cultura organizacional son

diversas, destacando la propuesta de Martin (1992, 2002) quien dice que la cultura

organizacional puede ser estudiada mediante un enfoque de integración, de diferenciación o

de fragmentación.

La definición más difundida de cultura organizacional es la propuesta por Schein

(2004). Para Schein la cultura organizacional es un “patrón de supuestos básicos

compartidos que el grupo aprende conforme resuelve problemas de adaptación externa e

integración interna, que funcionan suficientemente bien para ser considerados válidos y,

por tanto, ser enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y

sentir en relación a esos problemas.” (p. 12).

Sin embargo, la definición anterior limita la existencia de inconsistencias o

ambigüedad al considerar que la cultura es compartida y plantear que existe una forma

correcta de hacer las cosas. De esta forma Martin (2002) propone que la cultura

organizacional tiene elementos que desarrollan una dinámica de armonía, conflicto o


ambigüedad. Es decir, la cultura organizacional también tiene inconsistencias en su interior,

así como ambigüedades.

La presencia de inconsistencias permite el origen de subculturas dentro de la

organización que están caracterizadas por ser consistentes al interior, mientras canalizan la

inconsistencia y la ambigüedad al exterior de ellas (Martin, 1992). El principal tipo de

subcultura es el que se da gracias a las ocupaciones o profesiones (Trice y Beyer, 1994).

Las subculturas organizacionales consisten en conjuntos distintivos de ideologías, formas

culturales y otras prácticas que identifican a un grupo de personas en una organización

determinada (Trice y Beyer, 1993).

El presente capítulo trata los temas anteriores a profundidad. En principio, se

presentará la historia y la evolución del constructo de cultura organizacional.

Posteriormente, se expondrán los paradigmas bajo los cuales se ha realizado la mayoría de

los trabajos en cultura organizacional que son el racionalismo, el funcionalismo y el

simbolismo (Schultz, 1994). Después, se mostrarán las perspectivas de estudio de cultura

organizacional propuestas por Martin (1992), las cuales son llamadas de integración, de

diferenciación y de fragmentación. En seguida, se dará paso a exponer las diferentes

definiciones que se le han dado al término cultura organizacional; también se esclarecerá lo

que no es cultura organizacional. Una vez expuestas las definiciones, se podrán mostrar los

componentes que los estudios proponen para conformar la cultura organizacional.

Finalmente, se expondrán la naturaleza, las características y los tipos de subculturas

organizacionales.

4.1 Evolución Del Constructo De Cultura Organizacional

La cultura organizacional ha tenido una historia con altibajos (Schein, 2004). En

principio, el término de cultura fue usado por los antropólogos para referirse a las

costumbres y rituales que las sociedades crean a lo largo de su desarrollo, de acuerdo con

Schein (2004). El constructo de “Cultura Organizacional” apareció por primera vez en los

años 60’s incluido en las propuestas de las escuelas de las Relaciones Humanas, de la

sociotécnica y de la institucionalista (Denison, 1991; Trice y Meyer, 1993).


La teoría de la organización presenta a la cultura como una característica indefinida

e inherente a cualquier sociedad, como uno de los numerosos factores que tienen una

influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento organizacional (Allaire y

Firsirotu, 1992).

Reichers y Schneider (1990) proponen un modelo de tres fases para describir la

evolución de un constructo cualquiera, dichas fases son la introducción y elaboración; la

evaluación y el aumento; y la consolidación y la acomodación. Bajo dicho modelo Reichers

y Schneider evalúan el desarrollo tanto del constructo de cultura organizacional como de

clima organizacional.

Durante la introducción y elaboración, el concepto es inventado, descubierto o

tomado de otro campo de estudio, según Reichers y Schneider (1990). El hecho de tomar el

concepto de otro campo, requiere transportar una vieja idea a un nuevo campo, donde es

interpretado y modificado para adaptarse a su nuevo entorno. Esta etapa se caracteriza por

intentos de hacer legítimo el nuevo concepto por medio de diferentes estrategias. Algunas

estrategias son la elaboración de trabajos que exponen a grandes cantidades de lectores

ingenuos la definición, importancia y utilidad del concepto, que integran ideas vagas y

hallazgos anteriores dispersos. Por otro lado, existen artículos empíricos basados en

definiciones prematuras para probar que el constructo que describen existe realmente. Por

último, los autores desarrollan y aplican métodos de operacionalización que ponen al

constructo como variable independiente o dependiente, principalmente.

En la fase de evaluación y aumento comienzan las primeras revisiones críticas del

concepto y comienza a surgir la literatura del tema. Las críticas contienen fallas en la

conceptualización, operacionalización inadecuada y resultados empíricos falsos. Por tanto,

los autores empiezan a tomar variables de control para explicar los hallazgos incongruentes

y proponen mejorar las técnicas de medición. Los autores, en respuesta a las críticas,

generan artículos que superan las críticas y amplían los hallazgos preliminares. Además

surge información que comprueba que es un concepto único y distintivo de otros similares.

Finalmente, los autores proponen una reconceptualización del constructo y se aplica a una

gran cantidad de problemas teóricos y empíricos.

En la fase de consolidación y acomodación las controversias disminuyen y las

revisiones de la literatura postulan lo que es y lo que no se conoce. En esta etapa una o dos


definiciones del constructo se consolida junto con pocos procesos de operacionalización.

Aparecen libros y meta-análisis sobre el tema que consolidan los hallazgos previos.

También, algunos conceptos son integrados a modelos de comportamiento individual u

organizacional. El constructo, en esta fase, se incluye en estudios como variable de control,

contextual o mediadora.

El constructo de cultura tuvo un gran número de publicaciones en la primera etapa y

pocos artículos durante la segunda, mientras que la fase tres está en desarrollo. La tabla 4.1

muestra un compendio de trabajos representativos de cada una de las etapas. El concepto y

definición de cultura, así como la discusión de lo que es y lo que no es, fue explorado en

gran cantidad de artículos y libros. Debido a que la cultura es un constructo que fue tomado

de la antropología, su etapa de introducción y desarrollo fue más cuidadosa, de acuerdo con

Reichers y Schneider (1990). Por lo anterior, es evidente la diferencia en cantidad de

estudios en la fase uno con los estudios en la fase dos.

Las primeras nociones que se dieron de la cultura organizacional se dieron gracias a

la escuela de las relaciones humanas en la administración, mediante los estudios Hawthorne

de Mayo en donde se destacó la importancia de las normas y los valores para el desempeño

de los grupos (Dávila y Martínez, 1999). Por otro lado, Selznick (1948, citado en Dávila y

Martínez, 1999) expone la existencia de la estructura informal en las organizaciones a

través de leyes no escritas y asociaciones informales. A pesar de no identificar al fenómeno

como cultura organizacional, los estudios anteriores sientan bases y nociones para el

estudio de la cultura organizacional y sus elementos.

En los años 80’s se produce un auge en la generación de estudios sobre cultura en

las organizaciones donde ya se le reconoce al concepto como “cultura organizacional” fruto

de la competencia asiática y la apertura de las economías (Dávila y Martínez, 1999;

Denison, 1991; Morgan, 1997). El primer trabajo que expone la cultura organizacional fue

desarrollado por Pettigrew (1979) donde introduce el concepto antropológico de cultura y

muestra como sus conceptos relaciones pueden estar ligados con la organización. Dichos

conceptos son el simbolismo, el mito, los rituales, entre otros. Pettigrew define la cultura

como un sistema colectivo de significados compartidos en el seno de un grupo, donde el

hombre es creado de símbolos, lenguajes, creencias, visiones, ideologías y mitos. Por otro

lado, el concepto de cultura fue popularizado por el libro de Deal y Kennedy (1982), en


donde reconocen la importancia de la cultura corporativa para el desempeño

organizacional. Por tanto, surgen gran cantidad de estudios que intentan dar soluciones a

los problemas gerenciales mediante la cultura organizacional, se percibe a la cultura

organizacional como una variable más dentro de la dirección de las organizaciones (Dávila

y Martínez, 1999).

La revista Business Week publica un artículo sobre las culturas corporativas en

1990, lo cual despierta un gran interés en el tema dando origen a la publicación de varios

libros sobre el tema (Allaire y Firsirotu, 1992). En 1982 la revista The Journal of

Management Studies, en 1983 las revistas Administrative Science Quarterly y

Organizational Dynamics y en 1985 la revista Journal of Management dedicaron uno de sus

números al constructo de cultura. En dichos números se intenta definir la cultura, así como

sus implicaciones para los gerentes. Estos trabajos marcan el comienzo de la explicación a

través de la investigación y el estudio de la cultura en organizaciones anidada por la

necesidad de nuevas formas de alcanzar la eficiencia y efectividad en organizaciones

complejas con una vida de trabajo que presenta retos y significados (Schultz, 1994).

La tradición en antropología marca la descripción de la cultura y las comparaciones

con dimensiones bastante estandarizadas como la naturaleza de las leyes, las artesanías, la

vida económica, la ropa y la morada, la organización social y la vida espiritual, según

Reichers y Schneider (1990). Esta tradición genera discusión entre los elementos que

pertenecen a la cultura y produce casos de estudios en una cultura en un tiempo

determinado. En contraste con la tradición académica, las personas con experiencia práctica

intentan ver a la cultura como un tema de efectividad.

En la segunda etapa surgen las críticas y revisiones de la literatura. Martin y Siehl

(1983) desarrollan el primer trabajo de crítica, mientras que Frost, Moore, Louis, Lundberg

y Martin (1985); Ott (1989); Pondy (1982), Schein (1985) publican varios libros sobre el

tema. Además surgen artículos que intentan elaborar el constructo mediante la aplicación a

otros problemas organizacionales o dominios teóricos. Por ejemplo, Weick (1985) explora

la similitud entre la cultura organizacional y la estrategia; Harris y Sutton (1986) estudian

los aspectos culturales del declive de una organización; por su lado, Nahavandi y

Malekzadeh (1988) estudian el tema de fusiones y adquisiciones. Los estudios empíricos

comienzan a aparecen en la segunda fase del desarrollo del contracto de cultura. Wilkins y


Ouchi (1983) utilizaron la cultura organizacional como mecanismo de control para la

lealtad, el compromiso y la cohesión individual y grupal con la organización.

En los años 80’s la cultura organizacional se convirtió en el tema predilecto de la

teoría de la organización (Alvesson y Berg, 1992; Trice y Meyer, 1993). Reichers y

Schneider (1990) dicen que la literatura en cultura se centra en aspectos conceptuales.

Los investigadores sobre cultura organizacional enfrentan un debate en la definición

de la cultura, la cultura como algo que la organización tiene y la cultura como algo que la

organización es (Smircich, 1983). Sin embargo, en la década de los 80’s se pensaba que las

organizaciones tienen al ser consideraba como una variable susceptible de manipulada en

pro de los objetivos de la organización.

La cultura como algo que la organización acuña investigaciones bajo el paradigma

desde el punto de vista nativo. Es decir, el enfoque origina descripciones ricas de la

estructura profunda de las organizaciones; por tanto, es exploratorio y descriptivo (Reichers

y Schneider, 1990). Por otro lado, la cultura, como algo que la organización tiene, da origen

a estudios que consideran a la cultura como sistemas de significados, supuestos y valores

compartidos sobre sus problemas, metas y prácticas (Schein, 1985; Reichers y Schneider,

1990). Este tipo de estudios busca causas de la cultura, como el fundador y el contexto

social; y los efectos, como el desempeño organización y las fusiones problemáticas

(Reichers y Schneider, 1990) Este enfoque presentan similitudes con el concepto de clima

organizacional, de acuerdo con Reichers y Schneider. El enfoque de la organización como

cultura fue adoptado por los investigadores, mientras que el enfoque de cultura como algo

que la organización tiene fue característico de los trabajos de los practicantes (Dávila y

Martínez, 1999).

No existe una definición aceptada de la cultura; sin embargo Schein (1985), desde el

enfoque en el cual la organización tiene cultura, la define como las respuestas

subconscientes, dadas por alto y compartidas por los miembros de un grupo para su

supervivencia e integración. Dentro de la organización hay multiplicidad de culturas; sin

embargo, es un asunto que aún debe ser probado empíricamente (Reichers y Schneider,

1990). Louis (1985) dice que la cultura es una serie de entendimientos comunes para la

acción organizacional, es decir, es una forma de percibir, pensar y sentir en relación con los

problemas que enfrenta el grupo. Las manifestaciones de la cultura van desde las normas,


los valores y los rituales hasta el clima organizacional. Gregory (1983) y Martin y Siehl

(1983) también apoyan la idea de que en la organización conviven varias culturas.

Los estudios de cultura organizacional coinciden, en su mayoría, en la utilización de

metodología cualitativa como la observación, la entrevista y la participación, aunque

existen ejemplos de aproximaciones cuantitativas (Reichers y Schneider, 1990). Reichers y

Schneider proponen que el desarrollo de estudios cuantitativos realzará la investigación en

cultura organizacional. Lo anterior, puesto que el uso de cuestionarios que son

desarrollados para una organización, grupo o subgrupo en particular a través de

metodología cualitativas, permiten la comparación de significados que dan las personas

entre diferentes organizaciones, grupos o subgrupos (Reichers y Schneider, 1990).

La falta de consenso y de estudios empíricos puede deberse a la dificultad de

realizar investigaciones científicas bajo parámetros antropológicos, así como los problemas

para publicarlo, de acuerdo con Reichers y Schneider (1990). Los estudios de cultura del

tipo antropológico necesiten de información de varias organizaciones para poder hacer

estudios comparativos, lo cual requiere un equipo especializado de personas. Otro factor, es

que existe cierto escepticismo hacia la validez científica de la metodología cualitativa por

parte de los adeptos a la investigación mainstream. Si la cultura organizacional como

constructo adquirirá y mantendrá significancia entre personas con experiencia práctica e

investigadores, se debe trabajar para construir el patrón de relaciones que tiene con otras

variables de interés. De acuerdo con Reichers y Schneider (1990), la investigación en

cultura y clima organizacional debe ser una estrategia emic/etic que permita practicidad y la

evaluación de la teoría.

Dávila y Martínez (1999) identifican dos factores que dieron pie al origen de

estudios en cultura organizacional en la década de los 90’s. El primero de ellos surge a

partir de los cambios económicos y sociales de donde surge la preocupación por la

efectividad y el control organizacional como respuesta a la competencia asiática y al

cambio de roles en la sociedad. El segundo factor está relacionado con el rompimiento con

la forma tradicional de la investigación. De esta forma, la literatura en cultura

organizacional tuvo un incremento que como consecuencia generó varias definiciones y

perspectivas que hicieron el campo más complejo y ambiguo.


En la década, de los 90’s surgen trabajos que integran la literatura existente en

cultura organizacional. Muchos de esos estudios retoman y clarifican aspectos teóricos,

prácticos y metodológicos del tema como el de Abravanel y colegas (1992), aunado a la

preocupación de la influencia que la cultura organizacional pudiera tener en la efectividad

expresada por Denison (1992). Además, continúan los intentos por realizar compendios de

estudios en cultura organizacional con la participación de estudiosos en el campo como los

trabajos de Scheider (1990). Por otro lado, Sackman (1992) muestra preocupación por

conocer si la cultura es realmente compartida o pueden existir subculturas en su interior. En

este sentido surgen muchas visiones para el estudio de la cultura que son condensadas en

trabajos como el de Martin (1992), Alvesson (1993) y Schultz (1994).

Asimismo, los modelos son probados dentro en una aplicación empírica del mismo.

Trice y Beyer (1993) realizan un trabajo teórico de la cultura organizacional integrando

literatura publicada hasta ese momento. Pocos son los modelos propuestos para el estudio

de la cultura en este década, destacando el trabajo de Hatch (1993) quien complementa el

trabajo de Schein (1985). Por último, Denison (1996) y Ashkanasy et al (2000) mantienen

la preocupación por esclarecer las diferencias entre la cultura y el clima organizacional, así

como delimitar sus características principales.

Debido a la naturaleza del constructo de cultura organizacional, es difícil llegar a

una etapa de consolidación con las características que la distinguen. La cultura

organizacional presenta una gran cantidad de posibilidades para su estudio empírico. Sin

embargo, si hay indicios de modelos que han sido tomados como base para el estudio de la

cultura como el modelo propuesto por Schein (2004). Así, pocos son los trabajos en esta

etapa. Alvesson (2002) integra la literatura en el tema y explica la relación entre la cultura y

la administración y el liderazgo, en tanto que propone un estudio de la cultura más integral,

el cual llama emancipatorio. Por último, Martin (2002) propone que la cultura

organizacional debe ser estudiada de forma holística integrando todas las perspectivas

desarrolladas, así dice que cualquier estudio en cultura será completo si se acerca a su

estudio desde un enfoque de integración, diferenciación y fragmentación.


Tabla 4.1 – El Desarrollo del Concepto de Cultura Organizacional

Etapa Fecha Autor Título Énfasis Principal

1 1979 Pettigrew On Studying Organizational

Cultures

Traza la emergencia y desarrollo

de una cultura organizacional en

el tiempo

1 1980 Dandridge,

Mitroff y

Joyce

Organizational Symbolism: A

Topic to Expand Organizational

Analysis

Estudia los mitos y símbolos

como revelaciones de la

estructura profunda de las

organizaciones

1 1982 Deal y

Kennedy

Corporate Cultures Discusión de la naturaleza de la

cultura, tipos de cultura y

administración de la cultura.

1 1983 Administrative Science

Quarterly special edition

devoted to culture

Introduce y explica el concepto

desde una variedad de

perspectivas; promueve el

estudio de la cultura en formas

particulares.

1 1983 Jelinek,

Smircich y

Hirsch

Introduction: A Code of Many

Colors

1 1983 Smircich Concepts of Culture and

Organizational Analysis

1 1983 Gregory Native-View Paradigms:

Multiple Cultures and Culture

Conflicts in Organizations

1 1983 Smith y

Simmons

A Rumpelstilskin Organization:

Metaphors on Metaphors in

Field Research

1 1983 Barley Semiotics and the Study of

Occupational and Organizational

Cultures

1 1983 Riey A Structurationist Account of

Political Cultures

1 1983 Martin,

Feldman,

Hatch y Sitkin

The Uniqueness Paradox in

Organizational Stories

1 1983 Jones Transaction Costs, Property

Rights, and Organizational

Culture: An Exchange

Perspective

1 1983 Broms y

Gahmberg

Communication to Self in

Organizations and Cultures

1 1983 Organizational Dynamics special

issue devoted to culture

Exhorta a los gerentes a adoptar

el concepto de cultura como una

herramienta práctica.

1 1983 Sathe Implications of Corporate

Culture: A Manager’s Guide to

Action

1 1983 Wilkins The Culture Audit: A Tool for

Understanding Organizations

1 1983 Koprowski Cultural Myths: Clues to

Effective Management

1 1983 Schein The Role of the Founder in

Creating Organizational Culture

Definición extensiva de cultura;

discusión de su etiología y



transmisión

1 1983 Pondy, Frost,

Morgan y Dandridge

Organizational Symbolism Serie de capítulos centrados en la

perspectiva cultural en organizaciones y el rol del

lenguaje, los mitos y los

símbolos en esa perspectiva.

1 1984 Schein Coming to a New Awareness of

Organizational Culture

Definición y exploración del

concepto.

1 1984 Trice y Beyer Studying Organizational

Cultures Through

Rites and Ceremonials

Definición de cultura; partidario

de estudiar la cultura mediante

ritos y ceremonias.

1 1985 Frost, Moore,

Louis,

Lundberg y

Martin

Organizational Culture

Serie de capítulos que centrados

en definiciones de cultura y

aspectos de administración de

cultura, estudio de cultura y

vínculo entre cultura

organizacional y cultura social.

2 1983 Wilkins y

Ouchi

Efficient Cultures: Exploring the

Relationship Between Culture

and Organizational Performance

Explora las condiciones que dan

lugar a las culturas fuertes;

delinea formas en que la cultura

contribuye a la eficiencia.

2 1983 Martin y Siehl Organizational Culture and

Counterculture: An Uneasy

Symbiosis

Critica los supuestos de la

investigación en cultura; ofrece

una reconceptualización parcial

del concepto.

2 1985 Morey y

Luthans

Refining the Displacement of

Culture and the Use of Scenes

and Themes in Organizational

Studies

Revisa y critica el concepto de

cultura como ha sido usado en

estudios organizacionales

1-2 1985 Schein Organizational Culture and

Leadership: A Dynamic View

Discusión profunda de la

naturaleza del concepto, su

etiología y el rol del líder en el intercambio cultural.

2 1985 Sathe Culture and Related Corporate

Realities

Libro de texto; usa una

perspectiva cultural en

problemas de entradas

organizacionales,

establecimiento y cambio

2 1985 Nicholson y

Johns

The Absence Culture and the

Psychological Contract - Who’s

in Control of Absence?

Las tasas de ausencia son

consecuencia de los tipos de

cultura en conjunto con la

variedad de contratos

psicológicos

2 1986 Barney Organizational Culture: Can It

Be a Source of Sustained

Competitive Advantage?

Explora las consecuencias de la

cultura como el desempeño y la

rentabilidad económica.

2 1986 Harris y

Sutton

Functions of Parting Ceremonies

in Dying Organizations

Postula las consecuencias de un

aspecto de la cultura

2 1986 Kets de Vries

y Millar

Personality, Culture and

Organization

La cultura es el medio por el que

las personalidades de los

ejecutivos influencian la

estrategia.



2 1987 Schriber y

Gutek

Sorne Time Dimensions of

Work: Measurement of an

Underlying Aspect of

Organization Culture

El conocimiento de las normas

acerca del tiempo facilita una

descripción rica de la cultura

organizacional

2 1988 Nahavandi y

Malekzadeh

Acculturation in Mergers and

Acquisitions

Implementación exitosa de una

fusión en función del grado de

congruencia entre las culturas

organizacionales originales

2 1989 Ott The Organizational Culture

Perspectiva

Exploración de varias

definiciones y definición de atributos de cultura, así como la

formación, administración y

cambio de la cultura.

2 1990 Schneider Organizacional Climate and

Culture

Serie de capítulos centrados en

aspectos conceptuales,

metodológicos y empíricos de

cultura y clima organizacional, así como la relación entre ellos.

2 1990 Denison Corporate Culture and

Organizational Effectiveness

Explora la relación entre la

cultura y la efectividad

organizacional mediante estudios

de caso.

2 1992 Abravanel,

Allaire,

Firsirotu,

Hobbs,

Poupart,

Simard

Cultura Organizacional:

Aspectos Teóricos, Prácticos y

Metodológicos.

Retoma aspectos conceptuales,

metodológicos y aplicados de la

cultura organizacional en una

serie de capítulos.

2 1992 Sackman Culture and subcultures: An

analysis of organizational

knowledge

Estudia empíricamente la

existencia de subculturas dentro

de una organización

2 1992 Martin Cultures in Organizations: Three

Pespectives

Expone que la cultura

organizacional puede ser

estudiada desde tres

perspectives: integración,

diferenciación y fragmentación.

2 1993 Alvesson Cultural perspectives on

organizations

Considera que la cultura

organizacional debe ser

estudiada desde un punto inter e

intraorganizacional.

2 1993 Trice y Beyer The Cultures of Work

Organizations

Integra literatura en cultura

organizacional puclicada hasta

ese entonces.

2 1993 Hatch The dynamics of organizational

culture

Complementa la propuesta de

Schein añadiendo al modelo de

cultura organizacional los símbolos y proponiendo como

nuevo modelo la dinámica de la

cultura organizacional.

2 1994 Schultz On Studying Organizational

Culture

Propuesta y aplicación de

estudio de cultura a través del

funcionalismo y simbolismo.

2 1996 Denison What is the difference between

organizational culture and

Destaca las diferencias entre las

tradiciones de cultura y clima



organizational climate? A

native's point of view on a

decade of paradigm wars.

organizacional, así como la

relación entre los constructos.

2/3 2000 Ashkanasy,

Wilderom,

Peterson

Handbook of Organizational

Culture & Climate

Serie de capítulos enfocados en

aspectos conceptuales, en

medición y resultados, en

cambio, en compromiso y

carrera, y en perspectivas

internacionales de cultura y


3 2002 Alvesson Undestanding Organizational

Culture

Explica las relaciones entre la

cultura, la administración y el

liderazgo. Además propone un

estudio emancipatorio para la

cultura

3 2002 Martin Organizational Culture:

Mapping The Terrain

Estudio de la cultura a través de

un modelo integrado que incluye integración, diferenciación y

fragmentación.

Tabla completada del trabajo de Reichers, A. E. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: An Evolution of

Constructs. En B. Schneider (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco, California, E.U.A:

Jossey-Bass Publishers.

4.1.1 Debates en la evolución y estudio de la cultura organizacional

Debido a la complejidad del constructo de cultura organizacional, surgen debates

referentes a la forma de estudiar y de acercarse al campo de la cultura organizacional

(Dávila y Martínez, 1999; Trice y Beyer, 1993). Los principales debates identificados en la

literatura son la postura ante la definición del concepto, la postura ante la unicidad de la

cultura, la postura ante la maleabilidad de la cultura, la postura ante la opción

paradigmática, la postura ante la manifestación, la postura ante la practicidad, la postura

ante la metodología de la investigación, la postura ante la segmentación y la postura ante el

grado de apertura.

En la postura ante la definición del concepto existe un consenso, en su mayoría, por

definirla en términos de orientaciones compartidas; sin embargo, los estudiosos difieren en

aquello que se comparte, ya sea valores, creencias, prácticas, entre otras (Dávila y

Martínez, 1999; Trice y Beyer, 1993). También, los autores describen a la cultura en

niveles que son expresados de diferente forma de acuerdo a la propuesta del autor.


Trice y Beyer (1993) proponen que los estudiosos de cultura organizacional difieren

entre considerar a la cultura organizacional como relativamente única en cuanto a la

ideología, creencias y prácticas que la componen. Por otro lado, existen los estudios que

consideran que ciertas características de la cultura pueden considerarse universales y

suceden en cualquier organización, por tanto, pueden ser comparables y dan pie a la

definición de tipologías como en los estudios de Ouchi y Jaeger (1978) Ouchi (1981), Deal

y Kennedy (1982), Sethia y Von Glinow (1985) y Kets de Vries y Millar (1984).

Otro debate entre los adeptos al tema de la cultura organizacional es la maleabilidad

de la cultura organizacional (Trice y Beyer, 1993). Algunos autores suponen a la cultura

organizacional como rígida y estable en el tiempo, mientras que otros consideran a la

cultura un concepto dinámico, a través de características que tienen un cambio espontáneo

mientras que otras permiten la continuidad de la cultura. En este sentido, la cultura puede

tener cambios espontáneos, la mayoría deliberados por la gerencia de una organización

(Martin y Siehl, 1983).

La postura ante la opción paradigmática tiene dos polos, el primero es el que

considera a la cultura como parte de la organización, el segundo considera que la

organización es cultura (Smircich, 1983). De esta forma, desde el primer punto de vista, los

estudios ven a la cultura como una variable; mientras que para realizar el segundo tipo de

estudio se considera a la cultura como una “metáfora fundamental” (Dávila y Martínez,

1999). Sin embargo, ambos estudios tienen como finalidad la búsqueda del control y la

efectividad organizacional, la primera postura con una visión a corto plazo y la segunda con

un enfoque a largo plazo, de acuerdo con Dávila y Martínez.

Otro debate es la postura ante la manifestación, este debate reside en la percepción

de la existencia de la organización. Por un lado, está la postura que dice que la organización

existe y es independiente de sus integrantes (Wilkins y Ouchi, 1983); y, por otro lado, están

los que piensan que la organización existe por la experiencia subjetiva de las personas que

la integran (Hatch, 1993). Hatch dice que las dos perspectivas coexisten pues los

integrantes de la organización perciben objetivamente los artefactos y subjetivamente lo

supuestos de la cultura.

La postura ante la practicidad tiene el debate del uso de los elementos culturales,

utilizando la cultura como herramienta o la cultura como metáfora (Dávila y Martínez,


1999). La cultura como herramienta es utilizada para la consecución del control y la

efectividad organizacional. Por otro lado, la cultura como metáfora mantiene que no se

puede trabajar en pro de la administración, pero es posible la identificación de elementos de

la cultura útiles para la administración.

En cuanto a la metodología de investigación, existe la propuesta de realizar estudios

cuantitativos y cualitativos (Dávila y Martínez; Trice y Beyer, 1993). Los estudios

cuantitativos intentan generalizar y comparar los resultados con otras organizaciones y

estudios. Mientras que los estudios cualitativos, basados en fundamentos antropológicos,

proporcionan un conocimiento profundo de las culturas de las organizaciones.

El debate ante la postura de la segmentación discute la idea que la organización está

integrada y es única contra la idea que la organización puede estar fragmentada en grupos

que generan subculturas (Dávila y Martínez, Trice y Beyer, 1993). Este debate será

retomado más adelante.

Por último, el debate del grado de apertura se refiere al estudio de la cultura desde

un punto de vista intraorganizacional contra el estudio interorganizacional. El primero toma

en cuenta las relaciones que se dan al interior de la organización, es decir, entre los

miembros y los grupos. El segundo se centra las relaciones que se dan entre la organización

y su entorno. Así, el primer enfoque estudia la cultura local de la organización y el segundo

se dedica a conocer la “gran cultura” (Alvesson, 1993) y su influencia en la organización

Como se mencionó anteriormente, la naturaleza del tema no ha permitido la

reconciliación de estos debates, que continúan en boga. Así, el estudio de la cultura

organizacional es un campo rico en posibilidades conceptuales, metodológicas y empíricas

que permite acercarse a un mismo fenómeno desde diferentes perspectivas. Sin embargo, lo

anterior además de ser enriquecedor, puede ser un peligro de dispersión de hallazgos que no

permitan un avance en el constructo y que, por el contrario, propicien un estancamiento.

4.2 Paradigmas en Cultura Organizacional

Los paradigmas bajo los cuales se estudia la cultura organizacional deriva de las

perspectivas de estudio en la teoría de la organización. Schultz (1994) propone la

existencia de tres distintas visiones para el estudio de la cultura organizacional que dan


origen a los paradigmas del racionalismo, funcionalismo y simbolismo. Las características

de los tres paradigmas están expuestas en la tabla 4.2. A continuación se detallarán las

características de dichas perspectivas.

El racionalismo y funcionalismo surgen a partir de las metáforas organizacionales

propuestas por Morgan (1997). El racionalismo parte de la metáfora de la organización

como máquina, mientras que el funcionalismo surge a partir de la metáfora orgánica. Sin

embargo, a pesar de la novedad del concepto de acuerdo con Morgan, gran cantidad de

supuestos acerca de las organizaciones es clasificado como parte de la cultura de la

organización.

Tabla 4.2 – Paradigmas teóricos en el debate cultural

Paradigma Paradigma Organizacional Cultura Organizacional

Racionalismo

La organización es un medio para

lograr la eficiencia.

La cultura es una herramienta para

el logro de los objetivos

organizacionales.

Funcionalismo

La organización es un colectivo

que busca sobrevivir ejecutando

las funciones necesarias.

La cultura es un patrón de valores

y supuestos básicos compartidos

que ejecutan funciones relativas a

la adaptación externa e integración

interna.

Simbolismo

La organización es un sistema

humano que expresa patrones

complejos de acciones simbólicas.

La cultura es un patrón de

símbolos y significados

construidos socialmente. Schultz, M. (1994). On Studiyng Organizational Cultures: Diagnosis and Undestanding. Berlin, Alemania:

Walter de Gruyter.

4.2.1 Racionalismo

El racionalismo considera que la cultura organizacional es un medio o herramienta

que permite el logro efectivo de los objetivos de la organización, de acuerdo con Schultz

(1994). La cultura es definida y estudiada a través de varias variables, como son los valores

y algunos conceptos parecidos. En este paradigma el tipo de definiciones que se

proporcionar para la cultura son parecidas a la definición de Kilmann y colegas (1985,

citado en Schultz) para quienes la cultura es una serie de filosofías, ideologías, valores,

supuestos, creencias, expectativas, actitudes y estándares que unen a una comunidad.


El racionalismo es una variante del paradigma de integración en donde se asume

que las subculturas están en conflicto con el cumplimiento eficiente de los objetivos de la

organización en general.

Por otro lado, la cultura organización al ser tratada como una variable, puede ser

separada en cuanto a su medición y su influencia de otras variables que también impactan

en el desempeño y la eficiencia global de la organización, según Schultz (1994). Asimismo,

Kilmann et al (1985) puntualiza las variables culturales que impactan en el desempeño de

la organización que son: la dirección de la cultura en relación al objetivo global de la

organización; el impacto cultural que se refiere al grado en que la cultura está dispersa o

compartida por los miembros organizacionales; y la fuerza de la cultura que sienta el nivel

de presión que la cultura ejerce sobre los miembros que la profesan.

En conclusión, podemos ver como el paradigma racionalista destaca los supuestos

relacionados con la eficiencia, es decir, tiene una orientación hacia los medios y fines

racionalista. El racionalismo se concentra en el estudio de la elaboración de valores a través

de su análisis y evaluación en el impacto del logro de los objetivos organizacionales, señala

Schultz (1994).

4.2.2 Funcionalismo

El funcionalismo nace a partir de las teorías de la antropología y de los sistemas

organizacionales. Las principales preguntas que se generan acerca de las organizaciones y

la cultura en este paradigma se refieren a cómo los sistemas sociales subsisten y se adaptan,

según Schultz (1994). Por tanto, el funcionalismo percibe a la organización como sistemas

naturales que tienen como finalidad la supervivencia a través de la ejecución de ciertas

funciones necesarias. En este sentido, la cultura organizacional es importante en la medida

en que contribuya a la subsistencia organizacional, de acuerdo con Schultz.

En cuanto al análisis cultural, las preguntas relevantes en este paradigma son: ¿Qué

hace la cultura?, ¿Qué función tiene?, ¿Cómo surge, se desarrolla y cambia? (Schein,

2004). De este modo, el funcionalismo explica que las organizaciones para sobrevivir

deben adaptarse a las demandas del entorno, pero al mismo tiempo crear procesos que

permitan la integración de los miembros. La cultura organizacional, por tanto, permite la


solución de los problemas de adaptación externa e integración interna de los miembros de

la organización conforme desarrollan, resuelven y aprenden valores y supuestos relativos a

la solución del problema en cuestión.

La identificación de las funciones de la cultura organizacional permiten analizar los

orígenes y contenidos de la cultura organizacional relacionada a otras funciones. Para este

paradigma es de interés la elaboración de diagnósticos sobre cómo la cultura organizacional

contribuye a la supervivencia de la organización (Schultz, 1994).

Por último, el funcionalismo se interesa por los procesos mediante los cuales los

valores y supuestos se expanden entre los miembros organizacionales hasta ser compartidos

por una mayoría que permita la creación de una identidad, según Schultz (1994). Por

último, el funcionalismo reconoce la posibilidad de existencia de subculturas

organizacionales que se desarrollan por circunstancias específicas.

4.2.3 Simbolismo

El simbolismo es menos preciso que el racionalismo y el funcionalismo para el

estudio de la cultura organizacional; sin embargo, comparte con ellos el concepto del

símbolo (Schultz, 1994). Schultz dice que el simbolismo pone a la organización como

sistemas humanos que expresan patrones de acciones simbólicas. En este sentido, la

pregunta sobre cultura organizacional para el simbolismo es: ¿Cuál es el significado de la

organización para sus miembros? Para el simbolismo, no es relevante la forma en que la

cultura organizacional impacta en la eficiencia, ni cómo ésta contribuye a la subsistencia e

integración de la organización. El simbolismo busca identificar los significados de las

acciones que se reflejan en los actos sociales.

El simbolismo percibe a la realidad organizacional como una construcción

simbólica en la cual se encuentra un universo simbólico. De acuerdo con Schultz (1994), el

simbolismo asume que los miembros organizacionales proporcionan significado al

comportamiento organizacional al que reaccionan; además, los significados tienen un orden

significativo en ocasiones. Los otros paradigmas estudian la cultura con el fin de encontrar

un patrón definido y estable de significados; por otro lado, el simbolismo ve a la cultura

organizacional desde un punto de vista interno, desde el punto de vista de quien lo vive.


Schultz propone que el objetivo del simbolismo es entender los significados y símbolos en

la forma en que fueron creados por los miembros organizacionales, es decir, desde un punto

de vista interno.

Tabla 4.3 – Principales diferencias entre el funcionalismo y el simbolismo

Racionalismo Funcionalismo Simbolismo

Preguntas

clave

¿Cuál es el impacto que

tiene la cultura en la

efectividad

organizacional?

¿Cuáles son las

funciones de la cultura

en la supervivencia

organizacional?

¿Cuáles son los

significados de la

organización o de los

miembros

organizacionales?

Supuestos

clave

La cultura surge como

medio para la

consecución de los

objetivos

organizacionales de

forma eficiente.

La cultura se desarrolla

cuando los miembros

organizacionales

resuelven problemas de

adaptación externa e

integración interna.

Los miembros

organizacionales crean

significado y definen

la realidad

organizacional sobre

la cual reaccionan.

Resultados

analíticos

Una identificación de

las variables de la

cultura que tiene un

impacto directo en la

eficiencia

organizacional.

Un diagnóstico de la

cultura organizacional

y cómo contribuye a la

supervivencia

organizacional.

Un entendimiento de

los símbolos y

significados de la

cultura organizacional

y cómo son creados

por los miembros de la

organización. Adaptada de Schultz, M. (1994). On Studiyng Organizational Cultures: Diagnosis and Undestanding. Berlin,

Alemania: Walter de Gruyter.

Las subculturas no son vistas como diferentes de grupos dentro de la organización.

Sin embargo, el simbolismo ve a las subculturas como patrones de interpretación que

compiten donde una persona pertenece a una cultura compartida en una situación, mientras

que cabe la posibilidad que pertenezca a otra subcultura en una situación distinta (Schultz,

1994). En la tabla 4.2 se aprecian las principales diferencias entre el racionalismo, el

funcionalismo y el simbolismo.


4.3 Perspectivas para el Estudio de la Cultura Organizacional

Además de los paradigmas expuestos por Schultz (1993) existen otras formas de

aproximación al estudio de la cultura organizacional. Martin (1992, 2002) propone tres

perspectivas para el estudio de la cultura organizacional. Scott (1992) define a las

perspectivas como “modelos analíticos que intentan guiar e interpretar la investigación

empírica” (p. 55).Estas perspectivas presentan un enfoque de: integración, diferenciación y

fragmentación. Las perspectivas en cultura organizacional surgen debido a preguntas,

cuestionamientos y debates entre los estudiosos de la cultura organizacional acerca de las

siguientes preguntas (Martin, 1992):

1. ¿La cultura es una fuente de armonía, sin conflictos e intereses, o una serie de

ambigüedades que penetran la vida organizacional?

2. ¿La cultura debe ser consistente, integrada y compartida internamente? ¿Puede

haber inconsistencias y diferencias dentro de la cultura organizacional? ¿La cultura

organizacional puede añadir confusión o fragmentación?

3. ¿Cuáles son las fronteras de la cultura en las organizaciones? ¿Son esenciales las

fronteras?

4. ¿Cómo se dan los cambios en la cultura?

De acuerdo con Martin (1992, 2002) cuando una cultura organizacional es vista

desde las tres perspectivas, se genera un entendimiento más profundo que el que se puede

generar sólo mediante el lente de una sola perspectiva. Si una cultura se estudia a fondo, se

podrán detectar ciertos temas en los cuales hay un consenso en toda la organización, pero

también habrá otros asuntos en los que se presenten inconsistencias o incluso ambigüedad.

De esta forma, Martin (1992) propone que las tres perspectivas clarifican los supuestos, las

contribuciones y las limitaciones que los enfoques científicos.

Los estudios que pertenecen a la perspectiva de integración se caracterizan por

asumir que todas las manifestaciones culturales son expresadas e interpretadas de forma

consistentes, además, se fortalecen unas con otras. Igualmente, asumen que los miembros

de la organización comparten visiones y que la organización está cimentada en el consenso.


Por último, la cultura, en estos estudios, es descrita como un lugar donde todo es claro; por

tanto, la ambigüedad es excluida.

La perspectiva de diferenciación propone que las manifestaciones culturales son

inconsistentes entre sí; por ejemplo, cuando la organización realiza programas para

implantar un valor que no se practica en la realidad. El consenso ocurre sólo al interior de

las subculturas, las cuales pueden estar en conflicto, armonía o ser independientes entre sí.

Por último, la ambigüedad es canalizada al exterior de las subculturas con el fin de que

exista claridad en las subculturas.

Por último el enfoque de fragmentación pone a la ambigüedad como la esencia de la

cultura o lo que permite su existencia. En esta perspectiva, el consenso o las inconsistencias

sólo se logran en ciertos temas y están fluctuando. Por tanto, el consenso en toda la

organización o dentro de las subculturas no se concreta, son raras las consistencias o

inconsistencias claras que se dan en la organización. La tabla 4.4 expone las principales

características y diferencias que existen entre ellas.

4.3.1 Perspectiva de Integración

La perspectiva de integración es la más popular, tiene una gran cantidad de

seguidores, especialmente en Estados Unidos. Martin (1992) propone que los estudios de

cultura con una orientación a la integración describen a la cultura como una unidad que no

tiene cabida para la duda, la incertidumbre o el disentimiento. La mayoría de estos estudios

presentan al líder como los creadores o los transformadores de la cultura, en muchos casos

reflejo de sus valores y creencias, y con la capacidad de inspirar lealtad, compromiso,

productividad e incluso productividad.

Martin (1992) define los estudios de integración como “una pieza específica de

investigación que es principalmente, pero no exclusivamente, conducida de acuerdo a las

premisas de la perspectiva de integración de amplio consenso, consistencia y claridad. La

perspectiva de integración, como otras perspectivas científicas, está caracterizada por un

producto escrito particular, no por un investigador individual” (p. 45).


Tabla 4.4 – Características de las Tres Perspectivas de Estudio de Cultura Organizacional

Perspectiva Integración Diferenciación Fragmentación

Orientación al

consenso

Consenso en toda la

organización

Consenso en la

subculturas

No consenso,

múltiples visiones

Relación entre

manifestaciones

Consistencia Inconsistencia Complejidad (no hay

consistencia ni

inconsistencia clara)

Orientación a la

ambigüedad

La excluye La canaliza fuera de

las subculturas

Se centra en ella

Metáforas

Claridad en la

jungla, monolito,

holograma

Islas de claridad en

un mar de

ambigüedad

Red, jungla

Rol del líder

Centrada en líder Equipos de líderes

pueden tener una

influencia

secundaria

Poder difuso entre

individuos y entorno

(discurso

hegemónico)

Rol del entorno

Puede tener

influencia, pero está

separada de la

cultura

Influencia del

entorno importante;

puede ser externa o

promulgada

Límites entre el

entorno y la

organización

permeables y en

constante flujo

Nivel

Organizacional

Inercia,

mantenimiento

activo, o reemplazo

revolucionario de

una unidad con otra

unidad.

Cambio puede ser

localizado en una

subcultura o la

configuración total

de la subcultura

puede ser cambiado

incrementalmente

Flujo constante;

cambio localizado e

incremental

Nivel Subcultural

Subculturas pueden

contribuir, acatar o

ignorar un cambio

Subculturas son los

primeros en empezar

los cambios

Flujo constante de la

alineación cultural

Nivel individual

Los individuos

pueden ajustarse,

internalizar o

desviarse del cambio

Los individuos están

sumergidos en la

identidad cultural

El individuo está

fragmentado; flujo

constante de asuntos

específicos

Implicaciones de

acción

Subordinados

controlados por

líderes, o buscan que

la estrategia y la

cultura encajen, o

cuestionan la

habilidad normativa

de controlar la

cultura

Poco consejo directo

para los gerentes o

grupos subordinados

Los individuos

vistos como

indefensos o con la

capacidad de

contribuir

intelectualmente al

discurso

hegemónico dañado

Martin, J. (1992). Cultures in Organizations: Three Pespectives. New York: Oxford University Press.


Los estudios desde esta perspectiva están caracterizados por tres supuestos que son:

amplio consenso en la organización, consistencia y claridad, de acuerdo con Martin (1992).

El primero se refiere a la descripción de una serie de temas de contenido, generalmente

valores o supuestos básicos, que son descritos como compartidos por todos los miembros

de la cultura, es decir, en una organización de amplio consenso. En segundo lugar, dichos

temas de contenido son promulgados de manera consistente en distintas manifestaciones

culturales. Por último, los miembros de la cultura saben lo que tienen que hacer y porque su

actividad es valiosa. Así, la ambigüedad en estos estudios no existe, puesto que todo está

claramente definido.

Generalmente, los estudios de integración consideran tres tipos de consistencia que

son la consistencia de acción, la simbólica y la de contenido (Martin, 1992). La

consistencia de acción se refiere a la consistencia entre los temas de contenido con las

prácticas formales e informales de la organización. La consistencia simbólica se presenta

cuando los significados simbólicos de las formas culturales, como la organización física, las

historias, los rituales y la jerga (lenguaje típico o exclusivo de la organización) son

descritos como congruentes con los temas de contenido. Por último, la consistencia de

contenido acontece cuando los temas de contenido son consistentes unos con otros.

Habitualmente, cuando estos estudios muestran alguna inconsistencia, ésta es justificada

con alguna consistencia más profunda, según Martin. Por tal motivo, en algunas ocasiones,

cuando un individuo no comparte alguna de las características no es mencionado en los

estudios. Pocos estudios de este tipo reconocen que existe la inconsistencia

La perspectiva de integración tiene como finalidad disminuir o erradicar la

ansiedad, controlar lo que no es controlable, predecir lo que es incierto, así como, clarificar

la ambigüedad. Lo anterior tiene como finalidad controlar el comportamiento que pudiera

romper las armonía y la predicción (Martin, 1992).

Las definiciones de cultura de esta perspectiva concuerdan que la cultura está

definida en términos de algo que es compartido; sin embargo difieren en lo que es

compartido (Martin, 1992). También varían en el grado en que las definiciones son

especializadas y el grado en el cual profundizan. Por último, las definiciones de integración,

en muchos casos, proponen que la cultura es algo único para la organización en un

contexto.


Varios estudios de integración sostienen que la unión es atractiva puesto que genera

beneficios tanto a los empleados como a la organización donde trabajan. Algunos estudios

plantean que las culturas con consistencia, amplio consenso y claridad llevarán a una mayor

efectividad organizacional, reflejada en una mayor claridad cognitiva, compromiso, control,

productividad y rentabilidad (Martin, 1992).

El cambio cultural en la perspectiva de integración se realiza mediante el

establecimiento, mantenimiento, colapso y re-establecimiento de unidades culturales. Es

decir, cuando ocurre un cambio cultural, da paso a una transformación de amplio consenso

donde una unidad cultural es remplazada por una unidad cultural nueva. Este reemplazo se

da por inconsistencias o ambigüedades a causa de la deterioración de la cultura antigua.

La perspectiva de integración ha sido criticada por su enfoque objetivista. Según

Martin (1992) los investigadores en esta perspectiva se enfrentan a problemas con respecto

a la muestra, al posible error debido a características de los investigadores y los problemas

entre operacionalizar la cultura y estudiar una tautología. Algunas veces los problemas

antes mencionados son resueltos en pro del objetivo de la investigación: consenso,

consistencia y claridad.

4.3.2 Perspectiva de Diferenciación

De acuerdo con la perspectiva de diferenciación las subculturas organizacionales

son fruto de la inconsistencia en la cultura organizacional. Las subculturas coexisten, ya sea

en armonía, conflicto o son indiferentes unas con otras (Martin, 1992). Esta perspectiva

reconoce la influencia del poder en las organizaciones, los intereses en conflicto y las

diferencias de opinión entre los grupos. La perspectiva de diferenciación no niega la

existencia de similitudes, consistencias o uniones características de los estudios desde la

perspectiva de integración. Sin embargo, la perspectiva de diferenciación explora el punto

de vista de las subculturas, donde es más probable que haya diferencias más que

similitudes. Algunos de los estudios sólo describen la subcultura, mientras que otros se

centran en el tema del poder y el potencial de conflicto, donde las subculturas son vistas

como relaciones jerárquicas.


Las estudios de la perspectiva de diferenciación se caracterizan por reconocer la

inconsistencia así como el consenso subcultural que canaliza la ambigüedad al exterior de

las subculturas (Martin, 1992). En primer lugar, las interpretaciones de los temas de

contenido, práctica y formas, generalmente son inconsistentes. Segundo, este tipo de

estudio no es partidario del consenso a lo largo de la organización, sino sólo dentro de las

subculturas. Por último, al interior de las subculturas prevalece la claridad, mientras que la

ambigüedad surge en el exterior.

La inconsistencia en las subculturas se refiere a una forma de pensar opuesta. Los

estudios de diferenciación enfatizan las interpretaciones inconsistentes de las

manifestaciones culturales. Los tipos de inconsistencias que pueden surgir son la de acción,

simbólica e ideológica (Martin, 1992). La inconsistencia de acción se presenta cuando un

tema de contenido adoptado es inconsistente con las prácticas actuales. La inconsistencia

simbólica se da cuando hay diferencias entre los temas de contenido adoptados y las formas

culturales. Por último, la inconsistencia ideológica nace a partir del conflicto entre los

temas de contenido.

Los estudios de diferenciación se distinguen por la cantidad de subculturas que

estudien y el grado en que describen los conflictos entre las subculturas (Martin, 1992). Un

primer tipo de estudio es la descripción de una subcultura donde prevalece el consenso; sin

embargo se mencionan las inconsistencias con otras subculturas. Otro tipo de estudio es el

que se realiza en un nivel de análisis organizacional, todos los aspectos culturales son

descritos como libres de inconsistencias; sin embargo, existe un punto de vista dominante

que es desafiado por otros miembros, generalmente, de nivel bajo en la organización. Las

características de las subculturas se describen pero no son desarrolladas en marcos de

subcultura en conflicto. Por último, los estudios que desarrollan al menos dos subculturas

bien desarrolladas, cuyas relaciones son conflictivas generalmente, pero también se da el

caso en que las culturas se apoyan o son independientes. Muchos de estos estudios incluyen

culturas que se oponen al punto de vista de la gerencia.

Los estudios de diferenciación canalizan la ambigüedad al exterior de la subcultura

las cuales se caracterizan por tener consistencia al interior con soluciones claras

compartidas por los miembros del grupo. Los estudios de diferenciación entienden

ambigüedad como la falta de claridad, alta complejidad o una multiplicidad de


interpretaciones (Martin, 1992). En este sentido, esta perspectiva destaca manifestaciones

culturales que son inconsistentes (o no) unas con otras; por tanto, reducen la complejidad a

dicotomías. Las diferencias en subculturas se dan en cuanto a la perspectiva.

Los estudios de diferenciación definen a la cultura en términos de lo que se

comparte, según Martin (1992). A diferencia de los estudios de integración, la perspectiva

de diferenciación define los límites de la cultura al nivel de análisis de grupo, centrándose

en el consenso en las subculturas. Algunas definiciones niegan la existencia de consenso a

lo largo de la organización, mientras que otros estudios permiten que las subculturas

puedan coexistir en un tipo de consenso organizacional. Las definiciones de cultura en esta

perspectiva varían en el grado en que definen la cultura en términos de unicidad y el grado

en que enfatizan el conflicto, de acuerdo con Martin.

Por otro lado, los estudios de diferenciación también varían en el grado en que

proclaman que una configuración particular llevará a una mejor efectividad organizacional

(Martin, 1992). Algunos estudios suponen que no existen beneficios cuando hay

inconsistencias y, por tanto, no existe un consenso organizacional. Sin embargo, otros

estudios perciben a los conflictos entre cultura como constructivos. El cambio cultural

desde la perspectiva de diferenciación ocurre de una forma localizada, incremental y

provocada por presiones de un ambiente segmentado, de acuerdo con Martin (1992).

Las críticas para esta perspectiva surgen por su visión objetivista, donde asumen que

los métodos de estudio producirán una configuración cultural exacta (Martin, 1992). Estas

críticas han originado tres dilemas metodológicos en esta tradición que son la profundidad

contra la superficialidad, el enfoque emic contra el etic, y la muestra sistemática contra la

muestra por conveniencia.

4.3.3 Perspectiva de Fragmentación

La perspectiva de fragmentación se centra en la ambigüedad y explora la

complejidad de las relaciones entre una manifestación cultural y otra, según Martin (1992).

Los estudios de fragmentación presentan una multiplicidad de interpretaciones que

raramente lleva a un consenso estable. Martin dice que las características que distinguen a


este tipo de estudios son el énfasis en la ambigüedad, la complejidad de las relaciones entre

manifestaciones y la multiplicidad de interpretaciones.

Los estudios de fragmentación analizan las diferencias para explorar los

significados múltiples y prestando atención a la ausencia así como a la presencia. Martin

(1992) propone que lo anterior permite entender las variaciones entre los grupos y revela

las formas en que el contexto influencia las interpretaciones. Cuando existe variación

dentro de un grupo, los determinantes contextuales del comportamiento y las ausencias son

vista como fuentes importantes de entendimientos, en donde las minorías pueden ser

tomadas en cuenta.

La ambigüedad en estos estudios se da por acción, de forma simbólica o por

ideologías (Martin, 1992). La ambigüedad de acción se da cuando hay ambigüedad entre

los temas de contenido y las prácticas. Aunado a lo anterior, la ambigüedad simbólica se

refiere a la falta de consistencia o inconsistencia entre los temas de contenido y las formas

culturales. Por último, la ambigüedad simbólica está dada por la falta de consistencia o

inconsistencia entre los temas de contenido.

La definición de cultura, desde un punto de vista de fragmentación, es una “red de

individuos, conectados esporádicamente y libremente por sus posiciones cambiantes en una

variedad de asuntos. Su participación, su identidad cultural, y su auto-definición fluctúa,

dependiendo del asunto que es activado en un momento dado” (Martin, 1992, p.153). La

fragmentación puede presentarse en diferentes niveles, como lo es a nivel organizacional, al

nivel de las subculturas e incluso individual.

Esta perspectiva es criticada generalmente por realizar estudios donde se asume que

existe ambigüedad, por ejemplo, en grupos que se caracterizan por ser conflictivos, dice

Martin (1992).

4.4 Definiciones de Cultura Organizacional

De acuerdo con Trice y Beyer (1993) el estudio de la cultura en las organizaciones

es inclusivo; sin embargo, la vida en las organizaciones es compleja presenta múltiples

facetas. Por tanto, los estudios no pueden incluir todas las facetas ni la complejidad de la

cultura.


En general, existe una vasta cantidad de definiciones de cultura (Martin, 2002;

Schein, 2004; Trice y Beyer, 1993; Schultz, 1994; Ashkanasy, Wilderom y Peterson, 2000).

Muchas caracterizan a la cultura como la acumulación de ideas, valores y enfoques no

verbales que permean la vida organizacional mediante supuestos, significados y creencias

arraigados profundamente (Martin, 2002; Trice y Beyer, 1993). Algunos autores utilizan el

término cultura para describir a una organización o parte de una organización, aunque

también es posible encontrar una cultura en profesiones y ocupaciones (Hofstede, 1991;

Hofstede y Peterson, 2000; Trice y Beyer, 1993, Van Maanen y Barley, 1984).

Trice y Beyer (1993) y Alvesson (2002) exponen que no existe una definición de

cultura organizacional aceptada, pero si existe un consenso sobre las características de ésta.

Las características de la cultura organizacional son: colectiva, cargada emocionalmente,

enraizada en la historia, inherentemente simbólica, dinámica y inherentemente confusa.

Colectiva: las culturas surgen cuando los individuos interactúan entre sí, puesto que

desarrollan formas de lidiar con inseguridades sobre la vida que tienen en común,

generando patrones aceptados colectivamente y que son puestos en práctica. En este

sentido, la cultura es un recipiente que los miembros comparten, a través de valores,

creencias o normas.

Cargada emocionalmente: la cultura ayuda a controlar la ansiedad; por tanto, su esencia

y sus formas están cargas de emoción y significado. La cultura ayuda a canalizar las

emociones en formas aceptadas socialmente.

Basadas en la historia: para desarrollar una cultura las personas necesitan pasar tiempo

interactuando y compartiendo inquietudes comunes así como formas de resolverlas. En

este sentido, una cultura particular está basada en la forma única en que las personas

hacen frente a las circunstancias físicas, sociales, políticas y económicas de su entorno.

Cuando las ideas son compartidas, éstas se convierten en prácticas que perduran en el

tiempo.

Inherentemente simbólicas: se refiere al lado expresivo de la naturaleza humana, es

decir, la forma en que las personas dicen y hacen las cosas. En este sentido, se

considera que los símbolos son la unidad básica de la expresión cultural. A pesar de que

ocurren conjuntamente con otras formas culturales, los símbolos son la forma cultural

más general y penetrante (Schultz, 1993).


Dinámica: a pesar de que las culturas mantienen una continuidad y persisten a través del

tiempo, éstas son dinámicas puesto que experimentan un cambio continuo. Las razones

de este cambio es que la cultura no tiene el mismo significado para todas las personas,

los individuos tiene discreción en cuanto a su comportamiento. El aprendizaje y

transmisión de la cultura se hace en un nivel inconsciente, los símbolos que crean la

cultura generalmente tienen un significado impreciso. Por último, los grupos y

organizaciones integran nuevas personas para poder responder a las demandas que

impone el entorno.

Confusa inherentemente: la cultura incluye ambigüedades y paradojas en su

conformación que originan confusión.

Generalmente, la cultura organizacional empieza con la definición de: el propósito

de la organización, las prioridades y el tipo de actividades que son valoradas y no valoradas

acordadas a lo largo del tiempo (Schein, 2004; Trice y Beyer, 1993). La cultura

organizacional se refiere a un conjunto de ideas y experiencias que sirven como marco de

referencia para tomar acciones en los lugares de trabajo. En ocasiones, estas ideas son

resultado de la acumulación de la interacción de los integrantes y de las decisiones de los

líderes de la organización o del grupo, a través del tiempo. Los factores anteriores

influencian, directa o indirectamente, el desempeño de los empleados mediante su

satisfacción sobre la percepción del ambiente de trabajo (Schein, 2004). Trice y Beyer

(1993) exponen que la cultura reduce la variabilidad de comportamiento al ser compartida

y, por tanto, proporciona cierto grado de orden y continuidad a la organización.

Para Schein (2004) la cultura organizacional es la acumulación de conocimiento

compartido de un grupo dado que cubre elementos de comportamiento, emocionales y

cognitivos del funcionamiento psicológico total de los miembros del grupo. Con lo anterior,

Schein propone que la cultura tiene persistencia en el tiempo y que, a pesar de ser dinámica,

su esencia se mantiene. La cultura es vista como una experiencia compartida en las

organizaciones configurada con base en sus propiedades culturales únicas (Schein, 2004).

Martin (2002) realiza una integración de las definiciones más representativas en

cultura organizacional que se muestran en la tabla 4.5. La autora dice que las definiciones

en cultura organizacional tienen ya sea un enfoque ideacional, materialístico, o ambos. Las


definiciones ideacionales (definiciones 1 y 2) definen a la cultura en términos de

significados, entendimientos e interpretaciones significativas mientras que los aspectos

materiales son definidos en términos objetivos o son interpretados subjetivamente. Por otro

lado, las definiciones materialísticas integran las condiciones materiales de trabajo, los

sueldos de los trabajadores, así como otros indicadores del bienestar laboral de los

trabajadores. Las definiciones materiales (definición 3) pueden hacer referencias a

diferencias en distintos grupos en las organizaciones, por lo que facilitan la discusión de

conflictos intergrupales, como por ejemplo en la definición 4 de la tabla.

Por otro lado, las definiciones de cultura organizacional pueden estar centradas en

algunas manifestaciones culturales, mientras que otras incluyen una amplia cantidad de

dichas manifestaciones (Martin, 2002). Por ejemplo, las definiciones 3 y 4 hacen mención a

una variedad de manifestaciones culturales, por lo que son definiciones amplias. Las

definiciones 5 y 6 hacen referencias a pocas manifestaciones culturales, por lo que pueden

llamarse definiciones especializadas, en donde se asume que la cultura está representada

por algunas manifestaciones culturales.

En otro rumbo, las definiciones difieren también en el nivel de interpretación de los

componentes que la integran. Por ejemplo, la definición 7 de Schein (2004) define la

cultura en tres niveles de profundidad. Martin (2002) expone que la profundidad de la

interpretación, en su mayoría, no se discute en la definición sino en la metodología a ser

utilizada.

La definición de Smircich (1983) es una definición que integra muchos de los

componentes ya mencionados puestos que incluye cuestiones ideacionales, como los

significados, creencias y puntos de vista; además de aspectos materiales, como las

actividades. La definición, al mencionar tantos componentes, es amplia en su contenido y

asume que la cultura es compartida y única. Sin embargo, aún no se menciona

explícitamente la profundidad del análisis.

Por último, algunas definiciones ponen a la cultura organizacional como un sistema

compartido incompletamente, permitiendo una variedad de interpretaciones dentro de un

marco de referencia general, como las definiciones 9, 10 y 11. En este sentido, Martin

(2002) propone que su definición (número 12) es una definición generalista en vista de que

incluye varios aspectos tanto ideacionales como materiales. Además, enfatiza la necesidad


de una profundidad en la interpretación y permite la presencia de significados compartidos,

en conflicto o ambiguos.

Martin (2002) propone que la cultura organizacional es ampliamente considerada

como única; sin embargo, esta concepción limita al constructo a la posibilidad de hacer una

generalización. Martin dice que la unicidad de una cultura está en la percepción de los que

la integran puesto que aspiran a ser diferentes que las demás organizaciones y sirven a un

mercado único. No obstante, los estudios culturales en organizaciones destacan

manifestaciones que son comunes a varias organizaciones, aún cuando se postula que son

únicas para una sola.

En México son pocos los trabajos en cultura organizacional que proponen una

definición nueva. Siliceo, Casares, González (1999) definen a la cultura organizacional

como “el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas

que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus

objetivos económicos y sociales” (p. 130).

Sin embargo, la definición de cultura organizacional más aceptada y usada en los

estudios de cultura organizacional revisados en este trabajo, tanto nacionales como

internacionales, es la definición de Schein (2004). Schein define cultura organizacional

como un “patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende conforme resuelve

problemas de adaptación externa e integración interna, que funcionan suficientemente bien

para ser considerados válidos y, por tanto, ser enseñados a nuevos miembros como la forma

correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas.” (p. 12).

En conclusión, las definiciones de cultura organizacional son diversas y varían en

cuanto a su profundidad, amplitud, orientación (ideacional o materialística) y en cuanto al

supuesto de que la cultura es compartida. A pesar, que la definición de Schein (2004) es la

más difundida, no es la más completa puesto que asume que los componentes culturales son

compartidos. En este sentido, Martin (2002) dice que una definición de la cultura

organizacional debe incluir las inconsistencias y la ambigüedad. Sin embargo, la definición

de la cultura organizacional a veces presenta problemas por incluir elementos que no son

parte de la cultura organizacional. Por tanto, es importante conocer los elementos que no

son cultura organizacional.


Tabla 4.5 – Definiciones de cultura organizacional

1 “La cultura es una serie de entendimientos importantes (a veces no declarados) que los

miembros de una comunidad comparten en común” (Sathe, 1985, p.6).

2 “La cultura es una serie de entendimientos y significados compartidos por un grupo de

personas. Los significados son tácitos en gran medida entre los miembros, son claramente

relevantes para algún grupo en particular, y distintivos para el grupo” (Louis, 1985, p.74).

3. “Una definición estándar de cultura incluiría el sistema de valores, símbolos y

significados compartidos de un grupo incluyendo la personificación de dichos valores,

símbolos y significados en objetos materiales y practicas ritualizadas… El “material” de la

cultura incluye costumbres y tradiciones, asuntos históricos, míticos o actuales,

entendimientos tácitos, hábitos, normas y expectativas, entendimientos comunes asociados

con objetos fijos y ritos establecidos, supuestos compartidos y significados intersubjetivos

(Segiovanni y Corbally, 1984, p. viii).

4. “Las disposiciones culturales, de las que las organizaciones son un segmento esencial,

son vistas como manifestaciones de un proceso de desarrollo ideacional localizado dentro

de un contexto de condiciones materiales definidas. Es un contexto de dominancia

(hombres sobre las mujeres / dueños sobre trabajadores) pero también de conflicto y

contradicción en el que la clase y el género, autónomo pero sobredeterminado, son

dinámica vital. Las ideas y el material cultural confronta a los actores con una serie de

reglas de comportamientos; reglas que, en sus contradicciones, pueden ser promulgadas,

seguidas o resistidas” (Mills, 1998, p.366).

5. “Una organización debe ser estudiada mediante el descubrimiento y la síntesis de sus

reglas de interacción e interpretación social, como son reveladas en el comportamiento que

tienen. La interacción social y la interpretación son actividades de comunicación, por

tanto, la cultura puede ser descrita articulando las reglas de comunicación (Schall, 1988, p.

366).

6. “La cultura es un patrón de creencias y valores compartidos que dan a los miembros de

una institución significados y los proveen con reglas de comportamiento en sus

organizaciones” (Davis, 1984, p.1)

7. “Para analizar por qué los miembros se comportan como lo hacen, debemos mirar a los

valores que gobiernan el comportamiento, que es el segundo nivel… Pero como los

valores son difíciles de observar directamente, es necesario inferirlo por entrevistas a

miembros clave de la organización o hacer un análisis de contenido de los artefactos como

documentos y estatutos. De cualquier modo, al identificar dichos valores, usualmente

notamos que representan de forma precisa sólo las manifestaciones o valores adoptados de

una cultura. Estos, se centran en lo que la gente dice es la razón de su comportamiento, lo

que a ellos idealmente les gustaría que esas razones fueran, y cuales son sus

racionalizaciones de su comportamiento. Por tanto, las razones subyacentes de su

comportamiento permanecen ocultas o inconscientes. Para realmente entender la cultura y

determinar de forma completa los valores del grupo y el comportamiento abierto, es

imperativo indagar en los supuestos subyacentes, que son usualmente inconscientes pero

que de hecho describen como los miembros de un grupo perciben, piensan y sienten”

(Schein, 1985, p.3).

8. “En una situación particular el conjunto de significados que se desarrollan dan a un

grupo su propio ethos, o carácter distintivo, que es expresando en patrones de creencias

(ideologías), actividades (normas y rituales), lenguas u otras formas simbólicas a través del


cual los miembros de una organización crean y mantienen su punto de vista del mundo y la

imagen de si mismo en el mundo. El desarrollo de una visión del mundo con sus

entendimientos compartidos de una identidad, sentido y dirección del grupo son productos

de la historia única, interacciones personales y las circunstancias del grupo” (Smircich,

1983a, p, 56).

9. “La cultura no necesariamente implica una uniformidad de valores. De hecho, diversos

valores pueden ser exhibidos por personas de una misma cultura. En esta instancia, ¿qué es

lo que mantiene unido a los miembros de una organización? Yo sugiero que veamos a la

existencia de un marco de referencia común o un reconocimiento compartido de asuntos

relevantes. Puede no existir un acuerdo acerca de si estos asuntos pueden ser relevantes o

acerca de si son valorados de forma positiva o negativa…. Ellos pueden tener una

disposición diferente con respecto a ese asunto, pero ya sea de forma positiva o negativa,

todos están orientados hacia él” (Feldman, 1991, p.154).

10. “La cultura es un sistema de valores vagamente estructurado e incompleto que emerge

dinámicamente conforme los miembros de la cultura experimentan unos con otros, eventos

y las características contextuales de la organización” (Revisor anónimo, 1987)

11. “Los miembros no tienen acuerdos claros sobre límites claros, o pueden identificar

soluciones compartidas, y no pueden conciliar creencias contradictorias e identidades

múltiples. Pero, esos miembros mantienen que pertenecen a una cultura. Ellos comparten

una orientación común y un objetivo último, enfrentan problemas similares, y tienen

experiencias comparables. Sin embargo, estas orientaciones y objetivos compartidos dan

cabida a distintas creencias y una variedad de tecnologías, estos problemas implican

distintas soluciones, y estas experiencias tienen significados múltiples… Entonces, al

menos para algunas culturas, desechar estas ambigüedades a favor de lo que es claro y

compartido estrictamente es excluir algunos de los aspectos centrales más centrales para

las experiencias culturales de los miembros e ignorar la esencia de sus comunidad

cultural” (Meyerson, 1991a, pp.131-132).

12. “Cuando las organizaciones son examinadas desde un punto de vista cultural, la

atención se centra en aspectos de la vida organizacional que a menudo han sido ignorados

o poco estudiados históricamente, como las historias que la gente dice a los nuevos

integrantes para explicar ‘como las cosas se hacen por aquí,’ la forma en que las oficinas

son organizadas y los objetos personales son o no son mostrados, las bromas que las

personas hacen, la atmósfera de trabajo (calmada y lujosa o sucia y ruidosa), las relaciones

entre la gente (afectuosa en algunas áreas de una oficina y obviamente voluble y quizá

competitiva en otra área), y así sucesivamente. Los observadores culturales a menudo

prestan atención a aspectos de la vida laboral que otros investigadores estudian, como las

políticas oficiales de la organización, la cantidad de dinero que diferentes empleados

obtienen, las relaciones para reportar, y así sucesivamente. Un observador cultural está

interesado en la superficie de las manifestaciones culturales porque los detalles pueden ser

informativos, pero también busca un entendimiento profundo de los patrones de

significado que mantienen estas manifestaciones juntas, algunas veces en armonía, algunas

veces en pequeños conflictos entre grupos, y algunas veces en redes de ambigüedad,

paradoja y contradicción” (Martin, 2002, p.3).

Martin, J. (2002). Organizational culture: Mapping the terrain. Thousand Oaks, CA: Sage.


4.5 Lo que no es Cultura Organizacional

Al estudiar la cultura organizacional se corre el peligro de que cualquier aspecto del

comportamiento humano puede ser visto o catalogado como parte de la cultura

organizacional (Trice y Beyer, 1993). Por tanto, se requiere usar el término de cultura

organizacional de una forma reducida para favorecer la investigación y la práctica del

mismo. Además, la cultura organizacional, en muchos casos, es confundida, con otros

enfoques más tradicionales. Trice y Beyer (1993) proponen una serie de constructos o

conceptos que son distintos a la cultura. Estos aspectos son el clima organizacional, el

groupthink, la estructura social y la clave para el éxito.

En la literatura, el clima organizacional y la cultura organizacional son confundidos

frecuentemente (Toro, 2001; Trice y Beyer, 1993). Sin embargo, ambos conceptos tienen

un origen conceptual y metodológico que los distingue (Denison, 1996). El clima

organizacional se refiere la percepción del entorno de trabajo en el que los

comportamientos de los individuos ocurren (Trice y Beyer). Los estudios de clima

organizacional se centran en las percepciones de los individuos acerca de su organización,

en vez de las creencias, valores, normas y supuestos que comparten los individuos

(Denison, 1996; Hellriegel y Slocum, 1974). Las percepciones del clima organizacional son

determinadas, generalmente, mediante preguntas en cuestionarios que miden actitudes, de

acuerdo con Denison y Trice y Beyer. Lo anterior, se traduce en un enfoque etic para el

estudio del clima, puesto que los componentes del clima organizacional generalmente son

impuestos por el investigador, mientras que la cultura tiene una tradición de estudio emic

que permite a los miembros de la organización determinar los componentes de su cultura.

Por último, el clima organizacional carece de indicadores distintivos para su medición, de

acuerdo con Trice y Beyer. En su caso, la cultura cuenta con indicadores únicos como los

mitos, símbolos, ritos e historias.

El groupthink se refiere a la situación en donde las personas se comportan de cierta

forma que no sólo tiende a hacer pensar a las personas igual, sino que también, esconden

las diferencias en sus pensamientos, comportamientos y sentimientos (Janis, 1991). Janis

expone que el groupthink consiste en una serie de patrones de comportamientos defensivos,


falta de vigilancia, optimismo injustificado y supresión de defectos importantes. Sin

embargo, el groupthink se aplica para el estudio de grupos relativamente pequeños,

mientras que la cultura se aplica a organizaciones o grupos. Además el groupthink no es un

concepto inclusivo y difiere de las características que componen a la cultura organizacional.

La estructura social también presenta confusiones con la cultura organizacional. A

pesar de que las dos generan patrones de comportamiento no significan lo mismo, la

estructura social se refiere a la forma específica y tangible en que las personas ordenan sus

relaciones observables unos con otros; por otro lado, la cultura consiste en un sistema de

significado abstracto, no observable y cargado emocionalmente que organiza y mantiene las

creencias acerca de cómo organizar las necesidades físicas y sociales (Trice y Beyer, 1993).

La cultura no es la clave para el éxito, según Trice y Beyer (1993). La literatura de

cultura organizacional indica que los investigadores en el tema han intentado encontrar una

relación entre la cultura organizacional y el éxito de una organización (Barley, Meyer y

Gash, 1988, Denison, 1991). Trice y Beyer destacan cuatro formas en que los estudios en

cultura organizacional asumen que mejoran el desempeño organizacional. La primera es la

configuración de ciertas culturas que caracterizan la excelencia de ciertas empresas y que,

por tanto, conducen al éxito (Peters y Waterman, 1982); sin embargo, Hitt e Ireland (1997)

mostraron que estas compañías no tenían un desempeño superior a las organizaciones en

Fortune 1000. Trice y Beyer dicen que las configuraciones culturales asociadas con el éxito

en un tiempo determinado no necesariamente serán exitosas en otros tiempos, en donde las

condiciones del entorno cambian constantemente. La segunda forma se refiere a la idea de

que las culturas fuertes llevarán al éxito; sin embargo, las culturas fuertes pueden ser

disfuncionales y por tanto actúan en detrimento para el éxito (Trice y Beyer, 1993). La

tercera posición se refiere a que las culturas son enfermizas pues pueden generar formas de

funcionar poco sanas derivadas de sus líderes con problemas psicopatológicos, según Kets

de Vries y Miller (1984). Por último, Trice y Beyer describen condiciones en las que la

cultura es de vital importancia para el éxito. Uno de estos análisis evalúa si las culturas son

eficientes en cuanto al control en términos de que tan bien determinan las transacciones

necesarias. Otro estudio expone las condiciones bajos las cuales la cultura contribuirá a un

desempeño financiero superior, en donde la cultura debe ser valuable, única y difícil de


imitar; es decir, marca las pautas para que la cultura organizacional signifique una ventaja

competitiva para la empresa.

4.6 Componentes de la Cultura Organizacional

Como se expuso en apartados anteriores, las definiciones de cultura organizacional

varían en distintos grados, lo que conlleva a que éstas tomen en cuenta ciertos componentes

culturales que otras no toman. Así, los componentes culturales son otro tema de discusión y

debate en el estudio de la cultura organizacional (Trice y Beyer, 1993). Las definiciones de

los estudios de los estudios de cultura organizacional deben coincidir con la forma en que

estos conceptos son operacionalizados en los estudios; sin embargo, pocas son los estudios

que se mantienen coherentes en su definición y operacionalización (Martin, 2002). En este

sentido, resulta vital conocer los componentes que los estudios de cultura en las

organizaciones toman en cuenta para explorarla.

Algunos ejemplos de las manifestaciones que estudian los investigadores en cultura

organizacional se encuentran en trabajos representativos como los de Trice y Beyer (1993),

Schein (2004) y Martin (2002). En México, Síliceo et al (1999) proponen que los

componentes que integran la cultura son los valores, la misión, la visión, las creencias, la

estructura, las políticas y la historia.

De acuerdo con Trice y Beyer (1993) las personas en las organizaciones desarrollan

cultura mientras interactúan y comparten formas de controlar y manejar la incertidumbre.

De acuerdo con los autores, la cultura tiene dos componentes, la sustancia y las formas. La

sustancia se refiere a los sistemas de creencias, valores y normas que comparten los

integrantes, en otras palabras, la sustancia es la ideología que comparten los miembros de la

organización. Por otro lado, las formas las conforman lo que es observable, es decir, las

formas en que los miembros de la organización expresan sus ideas culturales. La ideología

es una abstracción mientras que las formas culturales son manifestaciones concretas de la

cultura.

Las ideologías son un “conjunto de creencias, valores y normas emocionalmente

cargadas relativamente interrelacionadas coherentemente, que vinculan a las personas y los

ayudan a hacer sentido de sus mundos” (Trice y Beyer, 1993, p. 33), en cierta forma les


ayuda a lidiar con la incertidumbre del entorno. Los principales componentes de la

ideología son: las creencias, los valores y las normas (Trice y Beyer). Las creencias atañen

a relaciones de causa efecto, es decir, cierto comportamiento tendrá cierto resultado; los

valores expresan preferencias en los comportamientos o en los resultados; y las normas son

comportamientos esperados por otros o que son maneras aceptables en la cultura para llegar

a ciertos resultados. Las ideologías en el tiempo se dan por sentado y se vuelven implícitas.

Trice y Beyer dicen que las ideologías son importadas de distintos niveles, como por

ejemplo, la nación, la región y la comunidad, la industria, la ocupación, así como otras

organizaciones.

Las manifestaciones son entidades observables que comunican, afirman y expresan

la sustancia (ideología) de la cultura organizacional. Las principales formas culturales, de

acuerdo con Trice y Beyer (1993) son: símbolos, lenguaje, narrativas y prácticas. Los

símbolos son la unidad más básica y pequeña de la expresión cultural, y se refiere a algo

que sugiere alguna otra cosa (Trice y Beyer). Algunos ejemplos de símbolos son los objetos

(naturales y fabricados), escenarios, funcionarios y artistas. El lenguaje es un “sistema

compartido de sonidos vocales, signos escritos o gestos usados por los miembros de una

cultura para transmitir significados categorizados unos con otros” (p. 78).

Por otro lado, Schein (2004) describe tres niveles de manifestación de la cultura

organizacional que son los artefactos, valores y supuestos básicos. Los artefactos se

observan fácilmente, frecuentemente en características físicas como el diseño y distribución

de la organización. Los valores reflejan las estrategias, metas y políticas de la organización,

según sus miembros. Por último, los supuestos básicos se refieren a ideas no verbales que

están en el centro del éxito de la organización. Estos tres niveles, que se muestran en la

Figura 4.1, imposibilitan hacer cambios en la cultura organizacional en el corto plazo y le

dan una cierta estabilidad sobre el tiempo.

Hatch (1993) propone un complemento al modelo de Schein y añade los símbolos al

análisis de la cultura organizacional. La autora dice que la cultura es un proceso dinámico

en donde los artefactos se les atañe un significado (simbolización) y, se convierten en

símbolos. Los símbolos al ser interpretados pueden reflejar los supuestos básicos de la

cultura, lo cuales se manifiestan a través de los valores.


Figura 4.1. Niveles de Cultura para Schein

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3ra. Ed.). San Francisco: Jossey.Bass.

Según Martin (2002) los estudios en cultura organizacional estudian distintos tipos

de manifestaciones culturales. Sin embargo, Martin dice que los más importantes o

dominantes en la literatura son las formas culturales (rituales, historias organizacionales,

jerga, humor y espacio físico), las prácticas formales (esquemas de pago y estructuras de

reporte jerárquico), las prácticas informales (normas de comportamiento), y temas de

contenido.

Las formas culturales incluyen a los ritos, las historias, la jerga, el humor y la

organización del espacio físico incluyendo la arquitectura, el diseño interior y los códigos

de vestimenta (Martin, 2002). Martin dice que las formas culturales son un elemento

cultural que estuvo relegado durante mucho tiempo, pues las investigaciones en cultura

tomaban como objetivo el estudio de prácticas formales, informales o valores. Sin embargo,

el estudio de las formas culturales proporciona información relevante sobre el pensamiento,

las creencias y los quehaceres de los miembros organizacionales. A continuación se detalla

en que consiste cada una de las formas culturales.

Los ritos tienen como fin una celebración y santificación de lo mundano, de acuerdo

con Martin (2002). Un rito consiste en “una serie de actividades planeadas y ejecutadas

cuidadosamente, llevado a cabo en un contexto social (una audiencia), con principio y final

Artefactos

Valores Adoptados

Supuestos Básicos

Subyacentes

Estructuras y procesos visibles organizacionales (difíciles de descifrar)

Estrategias, metas y filosofía

Inconscientes, creencias, pensamientos y sentimientos dados por sentado (fuente última de valores y acción)


bien delineados (como un juego) y roles para los miembros organizacionales bien

definidos” (Martin, 2002, p.66). Generalmente los rituales se repiten cada determinado

tiempo. Trice y Beyer (1984; 1993) dicen que los ritos son repetitivos para distinguirse de

las ceremonias, las cuales son eventos que sólo se producen una sola vez. Además los

rituales marcan una transición de etapas en las carreras de los empleados, el ciclo de vida

de los productos o la historia de la organización como un todo, de acuerdo con Martin

(2002). Martin dice que algunos tipos de rituales son los de iniciación, de mejoramiento, de

degradación, de renovación, de integración, de reducción de conflicto, de término, y

compuestos.

Los escritos y las historias organizacionales constan de dos elementos: uno

narrativo, el cual describe una secuencia de eventos, y una serie de significados o

interpretaciones (la moraleja de la historia), según Martin (2002). La forma de la narrativa,

así como las interpretaciones varían de acuerdo a las personas que cuenta una historia. De

acuerdo Martin, los elementos centrales de la historia son conocidos por una gran cantidad

de miembros organizacionales, la historia se centra en un evento particular, los personajes

principales de la historia son miembros de la organización, y, por último, la historia es

presumiblemente cierta. Por otro lado, los escritos son un marco cognitivo que subyace a

una historia organizacional, es decir, el esqueleto de una historia que contiene sólo la parte

esencial de la misma (Martin, 2002) Los escritos poseen cuatro características: una serie de

caracteres o roles bien definidos, una secuencia de eventos fija, algunos eventos en la

secuencia pueden ser opcionales y cuando surgen varias alternativas, las opciones son

llamadas ramas del escrito.

El lenguaje especial que sólo los miembros de la cultura o de la organización

entienden se llama jerga (Martin, 2002). Martin expone dos tipos de jerga, una de carácter

técnico y otra emocional. La jerga técnica está orientada hacia las tareas y es

emocionalmente neutra; por otro lado, la jerga emocional está relacionada con los

sentimientos. En algunas organizaciones, las cuestiones y las técnicas están vinculadas

fuertemente, por lo que resulta difícil la separación y distinción de cada una de las jergas.

Además, las jergas varían en profundidad y emoción expresa, así como la velocidad con

que es aprendida por los miembros de la organización o grupo.


Generalmente, el humor organizacional es poco gracioso para los externos puesto

que cubre temas difíciles como el sexo o la violencia en la organización (Martin, 2002). El

humor hace llevaderos los momentos incómodos, es una forma de liberar tensiones y

permite a las personas expresar ciertas opiniones que de otra forma estarían limitados a

exponer.

La organización física de la organización comprende a la arquitectura, la decoración

y las normas de vestimenta (Martin, 2002). La organización física es una manifestación

cultural netamente visible. Por ejemplo, las normas de vestimenta pueden dar claves para la

diferencia que existe en el estatus o en los grupos de trabajo.

Las prácticas formales son escritas, por lo que la gerencia tiene más control sobre

ellas, según Martin (2002). Martin clasifica las prácticas formales en cuatro tipos: la

estructura, la tarea y tecnología, las reglas y procedimientos y los controles financieros. La

estructura organizacional puede ser mecanicista u orgánica. Las estructuras mecanicistas

son cuadros que contienen definiciones de puestos, relaciones de reportes, entre otras

cuestiones; mientas que las estructuras orgánicas son más flexibles en los puestos y en las

relaciones para reportar. La tecnología y la tarea se refieren a lo que los trabajadores tienen

que hacer para obtener el producto o servicio que la organización ofrece. Por otro lado, las

reglas y procedimientos están postuladas en manuales en algunas organizaciones mientras

que otras los evitan. Por último, los controles financieros incluyen los procedimientos

contables, distribución de pagos y beneficios y presupuestos.

Las prácticas informales surgen a través de la interacción y, por tanto, no son

escritas y forman las reglas sociales (Martin, 2002). Este tipo de reglas no son escritas

porque, ocasionalmente, surgirían inconsistencias entre las reglas escritas y lo que pasa en

la realidad.

Por último, los temas de contenido son asuntos comunes de interés que subyacen a

interpretaciones de distintas manifestaciones culturales, dice Martin (2002). Martin propone

que los temas de contenido pueden ser cognitivos, como las creencias y los supuestos

tácitos, o actitudinales, como los valores. Algunos temas de contenido son deliberados,

mientras que otros son inferidos a partir del comportamiento de las personas en la

organización. Los primeros son superficiales puesto que tienen como utilidad causar un

impacto en los miembros o en una audiencia externa, pero el impacto puede no tener éxito


y, por tanto, no se practican. En su caso, los temas de contenido tienen un nivel de

interpretación más profundo puesto que surgen a partir del comportamiento observado por

el investigador.

En conclusión, a pesar de que los componentes culturales en los estudios culturales

son diversos, estos pueden clasificarse en los componentes visibles y no visibles (Trice y

Beyer, 1993). De tal modo, cada autor propone los elementos que componen la cultura

dentro de este marco tan simplificado. Sin embargo, como se aprecia en este apartado, los

componentes culturales no difieren en gran medida unos con otros. Algunos trabajos

presentan una gran cantidad de elementos a estudiar mientras que otros se concentran en

pocos de ellos. Estos elementos pueden apreciarse en un nivel organizacional o en un nivel

de grupo o subculturas. Como se expuso en la definiciones, la cultura organizacional puede

presentar inconsistencias en su interior, así los componentes pueden variar entre un grupo y

otro.

4.7 Subculturas Organizacionales

Dávila y Martínez (1999) dicen que existe un debate en el estudio de cultura

organizacional respecto considerar la cultura como única o como una organización múltiple

y fragmentada. Es decir, las autoras hacen alusión a la existencia de grupos dentro de la

organización con una subcultura diferente en cada uno de ellos. A pesar de que las

organizaciones tienen una cultura distintiva, es erróneo pensar que la organización sólo

posee una cultura homogénea, puesto que la mayoría de las organizaciones tienen múltiples

culturas (Gregory, 1983; Trice y Beyer, 1993). Las organizaciones son tan diversas que

algunos autores piensan que las subculturas sólo comparten una pequeña porción de la

ideología prevaleciente (Jermier, Slocum, Fry y Graines, 1991; Van Maanen y Barley,

1984), aunque otros autores exponen que la cultura prevaleciente es altamente compartida

(Schein, 2004; O’Reilly, Chatman y Caldwell, 1991). Trice y Beyer (1993) proponen que

las organizaciones están compuestas por una multiplicad de subculturas discretas que están

unidas, fuerte o suavemente, por una cultura general. Siendo la cultura general la que está

constituida por elementos culturales que son profesados por cada persona en la

organización, independientemente de la subcultura a la que pertenecen. En este sentido, las


organizaciones pueden tener una cultura organizacional general y múltiples subculturas

(Martin, 1992, 2002; Trice y Beyer, 1993). Schein (2004) apunta que las subculturas

tienden a surgir con más facilidad en organizaciones grandes.

Las subculturas organizacionales consisten en conjuntos distintivos de ideologías,

formas culturales y otras prácticas que identifican a un grupo de personas en una

organización determinada (Trice y Beyer, 1993). Las subculturas difieren de gran forma

con la cultura organizacional general en la que están inmersas, ya sea intensificando sus

entendimientos y prácticas o discrepando de ellas. También, las subculturas difieren entre

ellas mismas considerablemente. Las características de la subcultura organizacional son las

mismas que las que poseen las culturas organizacionales (expuestas en el apartado

correspondiente).

Trice y Beyer (1993) exponen que existen ciertos factores que motivan la creación

de las subculturas organizacionales, tal es el caso, de la interacción social frecuente, las

experiencias compartidas y las características personales similares. Cuando existen dichos

factores, favorecen la creación y la cohesión de subculturas.

Las organizaciones tienen múltiples ideologías, algunas de ellas creadas de manera

formal, mientras que otras surgen espontáneamente, es decir, son informales (Trice y

Beyer, 1993). Algunas de las ideologías en las organizaciones se complementan mientras

que otras se contradicen (Martin, 2002; Trice y Beyer, 1993, Schein, 2000). Dichas

ideologías van formando subgrupos dentro de las organizaciones con una subcultura que los

identifica. Las personas pueden pertenecer a una subcultura exclusivamente o a varias de

ellas, de acuerdo con Trice y Beyer. Sin embargo, Schein (2000) dice que existen grupos

que debido a su juventud aún no han desarrollado supuestos básicos, valores y prácticas que

permitan la formación de una subcultura como tal.

Las ocupaciones y profesiones, de las que está compuesta la organización, son una

fuente de ideologías extraorganizacional (Trice y Beyer, 1993). A pesar de que los

integrantes de una organización reciben procesos de inducción, capacitación e integración a

la organización, en las profesiones y ocupaciones más desarrolladas, la capacitación tiende

a ocurrir antes de la integración a la organización. La capacitación de estos grupos se

desarrolla en lugares como la universidad, academias especiales y uniones laborales (Trice

y Beyer, 1993) y se refuerza a través de reuniones profesionales (Schein, 2004). En las


ocupaciones y profesiones más desarrolladas el adoctrinamiento incluye códigos de ética

que ponen al cliente y su bienestar como primordial sobre la organización a la que

pertenecen. Según Schein (2004) si una ocupación tiene un intenso periodo de educación

tenderá a compartir actitudes, normas y valores que serán dados por alto con el tiempo para

los miembros de la ocupación en cuestión. En este sentido, la cultura de la ocupación

permanece estable en un individuo independientemente del área y organización donde

labore. Por tanto, la persona mantendrá una doble lealtad hacia la cultura profesional, así

como hacia la organización a la que pertenece (Trice y Beyer, 1993

Los primeros estudios que reconocieron la subcultura como tal, fueron los de Van

Maanen (1975, 1978), quien reconoció que la profesión del grupo, así como los procesos de

socialización eran determinantes para la conformación de subculturas dentro de una

organización. Otro sustento para la idea de la formación de subculturas por el aspecto

profesional, además de la percepción de las responsabilidades, se encuentra en los trabajos

de Sackman (1992), quien realizó su estudio empírico en tres organizaciones pertenecientes

a un mismo grupo industrial. Tanto Van Maanen como Sackman coinciden en que las

subculturas surgen como resultado de la profesión de los grupos en la organización, más

que por la estructura formal de la organización.

Schein (1996a, 1996b) distingue entre tres subculturas dentro de las organizaciones

que son los operadores, los ingenieros y los ejecutivos, argumentando que a veces los

conflictos y la falta de alineación entre estas subculturas tienden a limitar el aprendizaje

organizacional. Schein soporta la idea que las subculturas surgen a partir de las creencias y

supuestos propios de la ocupación, así como de los contextos de las mismas como lo son la

tecnología de la ingeniería para los ingenieros y la estructura financiera del capitalismo

para los ejecutivos. Las organizaciones deben intentar conciliar las diferencias entre las

subculturas y aprovechar sus ventajas con el fin de incrementar el aprendizaje

organizacional.

Al interior de las subculturas ocupacionales, los miembros comparten una

consciencia de su clase, se toman unos a otros como puntos de referencia para obtener

significados de sus experiencias, tienen en común ciertas demandas emocionales no usuales

de su trabajo, mejoran su auto-imagen e identidad social a través de su trabajo y extienden

sus relaciones sociales en otros lugares más allá del trabajo (Van Maanen y Barley, 1984).


La consciencia de su clase se refiere a que los miembros se perciben e identifican a si

mismos como parte de una ocupación que los identifica con otras personas que tienen su

misma ocupación. Los grupos de referencia se aluden a la forma en que los miembros de

las ocupaciones desarrollan ideologías usando como puntos de referencias unos a otros. Los

miembros ven a otros de sus compañeros para apoyar o confirmar los significados que

proporciona a los eventos en el entorno, así como para verificar los comportamientos

aceptados y prohibidos. Las demandas emocionales inusuales varían entre las ocupaciones

dependiendo de la naturaleza de la misma, algunas demandan compasión mientras que otras

demandan agresión. La auto-imagen y la identidad social están derivadas del trabajo y de la

forma en que éste es proyectado a otros como parte importante de la persona. Existen tres

factores que contribuyen a una identidad favorable ante la sociedad que son: enfrentarse al

peligro, el uso de habilidades esotéricas y el suministro de servicios valiosos socialmente.

Por último, algunos miembros de ciertas ocupaciones gastan tiempo libre juntos, ligando

sus familias y motivando a sus hijos a continuar con la misma ocupación.

Los miembros de las subculturas ocupacionales buscan la autonomía y el control de

su trabajo (Trice y Beyer, 1993). Sin embargo, la multiplicidad de subculturas dentro de

una organización imposibilita que éstas obtengan libertad absoluta sobre sus decisiones. En

este sentido, las subculturas ocupacionales compiten con la cultura organizacional, por el

control de sus actividades. Así, el adoctrinamiento y la capacitación son formas en que la

organización ejerce control y coordinación sobre sus miembros. Sin embargo, existen casos

en que algunos grupos están más concentrados en pelear que en tener el trabajo hecho

(Schein, 2004).

Cuando las organizaciones están compuestas de distintas subculturas, éstas

compiten por la consecución de poder y recursos; por tanto, las organizaciones deben estar

preparadas para coordinar y controlar los conflictos que surgen entre las subculturas, según

Trice y Beyer (1993). Los miembros de las subculturas ocupacionales también tienen una

lealtad dual puesto que mantienen una lealtad hacia la ocupación que profesan y hacia la

organización que pertenecen. Las personas que trabajan sólo para una organización tienden

a mantener una lealtad hacia la organización, mientras que las personas que trabajan en

varias organizaciones tienen una fuerte lealtad hacia su profesión. En muchos casos la

lealtad prevaleciente será la que ejerza más control sobre las personas, de acuerdo con Trice


y Beyer. Las profesiones que requieren de gran cantidad de tiempo para su preparación

generarán más lealtad en sus miembros.

Van Maanen y Barley (1984) postulan que las culturas profesionales raramente son

reemplazadas o absorbidas por la cultura de la organización, excepto cuando las últimas son

altamente dominantes, ya que las primeras reciben bastante apoyo por parte de las

asociaciones profesionales, además de la comunidad académica. De esta forma, las

subculturas profesionales se forman dentro de las organizaciones y permiten a los

profesionistas interactuar con la cultura de su organización, sin dejar de hacerlo con la

cultura de su profesión. Esta interacción refuerza la identidad de la ocupación a través de la

percepción de que el profesionista es diferente de otros miembros de la organización, así

fortalece su identificación con el grupo profesional, lo cual incrementa su compromiso con

la subcultura profesional.

Cuando una subcultura se vuelve dominante, sus intereses son percibidos como

legítimos y se empatan con los de la organización. De hecho, los intereses de dicha

subcultura no suelen ser cuestionados por los miembros de otras subculturas de acuerdo con

Van Maanen y Barley (1984). Por tanto, dentro de las organizaciones existen grupos que se

identificarán más con la cultura organizacional, mientras habrá otros que se mantengan

fieles a la subcultura de su ocupación.

Generalmente, la cultura profesional y la organizacional suelen estar dentro de una

jerarquía, donde la cultura profesional actúa como subordinada de la organizacional. Al

depender del tipo de organización y de la importancia que el conocimiento especializado

tenga para que ésta subsista y compita, la profesión, dueña de este conocimiento, puede

desarrollar una subcultura dominante y legítima. Sin embargo, también pueden

desarrollarse subculturas profesionales sin fuerza dentro de la organización, aunque

validadas por grupos externos de la misma profesión. De cualquier manera, las profesiones

son reconocidas e institucionalizadas dentro de la sociedad en que operan, como es el caso

de los médicos en los hospitales (Van Maanen y Barley; 1984; Trice y Beyer, 1993)

Sin embargo, Martin (2002) y Schein (2004) reconocen que a pesar de la

divergencia en visiones y opiniones de las diferentes subculturas, cada una de ellas

mantiene ciertas características que la distinguen, pero también integran aspectos que

permiten su integración con la organización en general.


Por último, cabe señalar que es probable que los departamentos en los cuales se

encuentra dividida una organización generen subculturas fuertes. Lo anterior puesto que los

trabajadores al ser agrupados por medio de funciones, tienden a concentrar a personas que

poseen intereses ocupacionales y profesionales similares. Asimismo, un liderazgo común,

la interacción social, la identidad social y las experiencias compartidas permiten el

surgimiento de ideologías compartidas en los departamentos de la organización.

En resumen, dentro de la organización existe una multiplicidad de ideologías

generadas, principalmente, por la ideología de las ocupaciones que la conforman. Así, se

forman subculturas organizacionales que mantienen una relación de independencia, apoyo

o conflicto (Martin, 2002). Las subculturas organizacionales subsisten dentro de la

organización, gracias a la diversidad de ideologías al interior. Una fuente de ideologías es la

educación, la cual sigue vigente mediante un vínculo externo a la organización (Trice y

Beyer, 1993). Si la subcultura es fuerte, ésta puede absorber a la cultura organizacional o

viceversa. Los subculturas de profesionales mantienen en cierta forma su unidad y

coherencia a través de ejercer su profesión, trabajar en una organización, actualizarse

constantemente y gastar tiempo libre juntos.

4.8 Resumen y conclusión

La cultura tiene consecuencias en la vida organizacional, dicen Trice y Beyer

(1993). Primero, la cultura organizacional permite controlar la incertidumbre colectiva a

través de las ideologías y de las formas culturales. Segundo, la cultura organizacional

contribuye a la creación de orden social a través de patrones de comportamiento que son

reforzados mediante la creación de normas. En tercer lugar, la cultura favorece la creación

de continuidad a través de la práctica constante de las creencias y prácticas y de su

transmisión a las nuevas generaciones. Cuarto, la cultura organizacional contribuye a la

formación de una identidad y compromiso colectivo debido a que los miembros de la

cultura no sólo están unidos por la visión compartida, sino por diversos lazos y

compromisos sociales; las personas dependen unas de otras para obtener apoyo emocional y

para hacer sentido de su cultura, lo que permite generar compromiso a su grupo cultural. En

quinto lugar, la cultura origina que las personas que pertenecen al grupo, en algunas


ocasiones, rechacen, tengan miedo o desconfíen de las personas que poseen otra serie de

ideas diferentes a las del grupo. Sexto, la cultura genera consecuencias duales de tres tipos,

la primera es considerar el aspecto técnico contra el expresivo como el que define a la

cultura, la segunda se refiere a las consecuencias latentes contra las manifiestas como parte

de la cultura, y por último, es la consideración de los aspectos funcionales contra los

aspectos disfuncionales para la definición y estudio de las culturas.

Este estudio empata con la ideas y el trabajo desarrollado por Martin (1992, 2002),

quien considera que la cultura organizacional no sólo está compuesta de elementos que son

compartidos por todos los miembros que la componen, sino que también existen

inconsistencias en la cultura, y en dado caso, ambigüedades. La presencia de

inconsistencias origina que las personas se agrupen con otras personas que comparten su

ideología y, de esta forma, crean subculturas organizacionales. Por tanto, la integración

intenta conocer el consenso de la cultura, la consistencia entre los componentes y excluye

la ambigüedad. Por otro lado, la perspectiva de diferenciación centra su estudio en las

inconsistencias al interior de la organización, mientras que canaliza el consenso al interior

de las subculturas y la ambigüedad al exterior de las mismas. Por último, la fragmentación

centra su estudio en la complejidad y en la ambigüedad inherente a la cultura

organizacional, argumentando que el consenso es imposible de lograr cuando existen

múltiples visiones (Martin, 1992).

En este sentido, este estudio comparte la idea de Martin (2002) de que la cultura

organizacional debe ser explorada desde las tres perspectivas que son la de integración,

diferenciación y fragmentación. Por tanto, se tomará su definición como referencia para

este trabajo, definición que dice que la cultura se refiere a los aspectos de la vida

organizacional como historias que cuentan a los nuevos para explicar como se hacen las

cosas, la organización de las oficinas y los objetos personales, las bromas, la atmósfera de

trabajo, las políticas oficiales, las relaciones para reportar, entre otras. Lo anterior se

expresa a través de detalles y generan patrones de significado que mantienen las

manifestaciones anteriores en armonía, en conflicto entre grupos o en ambigüedad.

Así, la cultura organizacional está conformada por temas de contenido (valores y

supuestos básicos), las prácticas formales como los esquemas de pago y estructuras de

reporte jerárquico, las prácticas informales como son las normas de comportamiento y, por


último, las formas culturales que comprenden a los rituales, las historias organizacionales,

la jerga, el humos y el espacio físico (Martin, 2002).

De este modo, la perspectiva de integración hace referencia a aquellos componentes

de la cultura que son consistentes a lo largo de la organización y que generan que la

organización funcione de forma integrada. La perspectiva de diferenciación busca conocer

los componentes culturales que son inconsistentes al interior de la organización y que por

tanto, son exclusivos de un grupo, determinando así la subcultura del grupo en cuestión.

Por último, la perspectiva de ambigüedad, no encuentra consistencia ni consenso entre estos

elementos, sino que observa que las relaciones entre ellos son complejas y específicas de un

tema (Martin, 2002).

De acuerdo con el objetivo del presente trabajo, resulta importante dar mayor peso

al aspecto de las subculturas organizacionales y la cultura organizacional que integre a

estos grupos; sin embargo, lo anterior no significa que se desdeña la perspectiva de

fragmentación, así que si durante el desarrollo del trabajo surge algún elemento que pueda

ser estudiado desde dicha perspectiva, se hará una mención explícita del tema.

Clima Organizacional 61

5. Clima Organizacional

La cultura organizacional se ha convertido en un tema de interés en los últimos

treinta años (Schein, 2004; Martin, 2002; Schultz, 1994). Los autores que se interesan en el

tema reconocen que las organizaciones están conformadas por redes de significados y

expresiones dinámicos que la integran, aunque también es un campo de contraste

generacional, regional o profesional (Toro, 2001). En este sentido, la cultura organizacional

presenta formas y características que la integran y algunas inconsistencias que permiten la

conformación de subgrupos y ambigüedades.

El clima organizacional está vinculado cercanamente a la cultura organizacional

puesto que es considerado una expresión de la cultura organizacional (Denison, 1996). En

este sentido, la cultura organizacional conforma la personalidad de la organización (Schein,

2004), la cual delimita los patrones de experiencias y comportamientos a través de la

percepción, base para la conformación del clima organizacional (Schneider, Bowen, Ehrart

y Holcombe, 2000)

El clima organizacional se refiere a la percepción que tienen los trabajadores,

generadas por la interacción con los miembros de la organización, respecto a las políticas,

prácticas, procedimientos y participación, ya sean formales o informales, y que son

esperados, apoyados y recompensados por la organización con base en estándares

previamente establecidos (Schneider, 1990; Toro, 2001). De esta forma, mediante la

percepción del clima organizacional, los integrantes de una organización interpretan la

realidad organizacional que experimentan y, que como consecuencia, modula y dirige su

comportamiento (Brunet, 1983/1987).

Los investigadores en el campo organizacional se han interesado por conocer cuáles

son los elementos que impactan en el rendimiento de los trabajadores, en otras palabras,

cuáles son los elementos físicos y sociales que impactan en el comportamiento humano. De

este modo, es pertinente el estudio de clima organizacional que intenta conocer la

percepción de la persona en relación a elementos de su trabajo que pudieran tener impacto

en el rendimiento de los individuos.

La mayoría de la literatura de clima organizacional asume que éste se presenta de

manera uniforme a lo largo de la organización. Sin embargo, a pesar de que existe cierta


correspondencia en cuanto a la percepción de los empleados sobre el clima; también es

posible que surjan distintos tipos de clima relacionados a un grupo particular, un grupo

ocupacional o un departamento funcional, de acuerdo con Brunet (1983/1987).

De acuerdo con Toro (2001), el clima organizacional puede ser utilizado como una

variable independiente que tiene efectos sobre otros fenómenos como la motivación, la

satisfacción y la productividad. El clima también puede ser tomado como variable

dependiente de variables como la antigüedad en el trabajo, la edad, el género, las

condiciones en el trabajo, entre otros fenómenos. Por último, el clima organizacional puede

actuar como variable interviniente o de control de las realidades sociales y orgánicas de la

organización, así como del comportamiento individual.

En síntesis, a partir de lo anterior está claro que el clima organizacional está

vinculado a la cultura organizacional, la relación está dada por la percepción de los

miembros de la organización acerca de su realidad laboral. A pesar de que los miembros

tienen cierta correspondencia en cuanto al clima, existe la posibilidad que dentro de la

organización existan tantos climas como grupos en la organización. Este capítulo tiene

como objetivo definir el constructo de clima organizacional, así como la relación que existe

entre éste y la cultura organizacional. Así, la organización del capítulo es similar al de

cultura organizacional. En primer lugar, se expone la historia y la evolución del constructo

en clima organizacional. Posteriormente, se plantea la importancia del estudio en clima

organizacional para dar paso a las definiciones que proponen los investigadores en el tema.

Después, se presentan los componentes que conforman el clima organizacional de acuerdo

a la literatura revisada, así como el origen y las características de los sublimas

organizacionales. Finalmente, se muestran los estudios que plantean algún tipo de relación

entre el clima y la cultura organizacional.

5.1 Evolución Del Constructo De Clima Organizacional

Según Reichers y Schneider (1990) el clima organizacional ha sido ampliamente

estudiado en los campos de psicología organizacional e industrial, así como en el

comportamiento organizacional. El clima organizacional es un ejemplo del progreso en

cuanto a la conceptualización y la medición que ha permitido el avance en las etapas del


modelo que proponen Reichers y Schneider para el desarrollo de los constructos, explicado

en el capitulo anterior. En vez de centrarse en cuestiones teóricas, el clima organizacional

como constructo tuvo un inicio empírico en donde los investigadores integraron

información y evaluaron la validez del concepto en la práctica. Una muestra de trabajos

representativos en el tema se muestra en la tabla 5.1.

La referencia explícita más temprana al concepto de clima se dio en el trabajo de

Lewin, Lippitt y White (1939), quienes enfocaron su estudio a climas sociales en grupos de

niños. Lewin et al no aportan alguna definición ni tampoco metodología para la medición

del clima organizacional. Por otro lado, Fleishman (1953) introduce al clima de liderazgo

como explicación del fracaso de los programas de capacitación; sin embargo, aún no

proporciona una definición de clima. La primera definición de clima se da en el trabajo de

Argyris (1958), el autor define el clima en relación a las políticas formales de la

organización y las necesidades, valores y personalidad de los empleados que laboran en un

sistema auto-perpetuante que funciona así para lidiar con la complejidad. La definición

anterior es parecida a las definiciones que se proporcionan en la etapa tres del constructo;

sin embargo, el autor aún usaba el término como intercambiable con la cultura informal.

McGregor (1960) dedica un capítulo de su libro para el clima gerencial definiéndolo

como el comportamiento diario del superior inmediato, así como de otras personas

importantes en la organización gerencial. McGregor ve al clima como creado por los

gerentes, en donde los subordinados trabajan por: lo que los gerentes desean, la forma en

que lo hacen y, la percepción de su competencia y de su habilidad para hacer que las cosas

sucedan con la influencia ascendente en la organización. Litwin y Stringer (1968)

publicaron el primer trabajo que trata al clima conceptualizado y operacionalizado de forma

comprensiva. Los autores definen seis dimensiones de clima generadas por las percepciones

de los miembros de la organización. Las dimensiones de Litwin y Stringer son la estructura,

la recompensa, el afecto y el apoyo. Además, los autores expusieron que el clima

organizacional está relacionado con la satisfacción y la motivación de los trabajadores.

Mientras, Schneidrer y Bartlett (1968, 1970) proponen que el clima tiene un impacto en el

éxito en las ventas de la organización.

Los primeros libros que hablan sobre clima los editan Tagiuru y Litwin (1968) y

Litwin y Stringer (1968), donde se discuten varios aspectos del clima organizacional como


su naturaleza, su definición, su operacionalización a través de la evaluación de la

percepción de los miembros de la organización y los hallazgos empíricos. Los autores

reconocen que el clima afecta la motivación de poder, logro y afiliación. Estos libros

sientan el comienzo de la historia contemporánea del clima en el campo de la

administración. Es decir, el concepto de clima, a pesar de aparecer en los años 30’s, logró

su conceptualización 30 años después, conforme a la definición que conocemos ahora.

La literatura de clima sigue una dirección lineal a partir de la influencia que tuvo

Lewin al proponer que no hay nada más práctico que una buena teoría (Reichers y

Schneider, 1990). Dicha influencia de Lewin puede verse en Argyris (1957, 1960),

McGregor (1960) y la Universidad de Michigan (como por ejemplo, Cartwright y Zander,

1968) quienes tenían gran preocupación por la efectividad organizacional. El clima

organizacional es utilizado, en esta etapa, como un constructo que ayuda a entender por que

algunas organizaciones son más efectivas que otras.

En 1970 surgen una gran cantidad de revisiones de literatura y críticas acerca del

constructo de clima, su medición y el nivel de análisis (Reichers y Schneider, 1990),

ejemplos de ello son las publicaciones de Hellriegel y Slocum (1974), James y Jones (1974)

y Payne y Pugh (1976). En este sentido, Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970)

consideran al clima como perteneciente a la variación ambiental. Los autores encuentran

que la literatura anterior era deficiente en dos sentidos: la investigación deja una gran

cantidad de variación ambiental sin cubrir y la tendencia de los investigadores a seleccionar

variables de literatura previa no permite una operacionalización completa. Guion (1973)

ofrece una crítica en la que se pregunta si el clima organizacional ofrece ventajas teóricas o

prácticas sobre el constructo de satisfacción laboral.

En la etapa dos surgen las respuestas a las críticas anteriores. Johnston (1976),

LaFollette y Sims (1975), Powell y Butterfield (1978), Schneider y Snyder (1975) y

Schneider (1975b) proponen una reconceptualización del constructo y ofrecen información

que refuta las críticas que surgieron anteriormente. Sin embargo, la polémica en cuanto al

nivel de análisis continúa en los trabajos de Glick (1985), James (1982), James, Joyce y

Slocum (1988), Joyce y Slocum (1984) y Moeller, Schneider, Schoorman y Berney (1988).

Desde ese entonces, el clima es definido en gran cantidad de trabajos como la

percepción compartida de las políticas, prácticas y procedimientos formales e informales


(Reichers y Schneider, 1990). El clima es considerado como indicativo de las metas y

objetivos organizacionales y los medios apropiados para conseguirlos. También, el clima

organizacional puede funcionar como un constructo específico que tiene referentes

particulares como puede ser el clima para el servicio o el clima para la seguridad, de

acuerdo con Schneider y Rentsch (1988). El clima organizacional, a pesar de ser

compartido, puede presentarse de manera múltiple en las organizaciones. Joyce y Slocum

(1984) y Rentsch (1988) identificaron varios climas por medio de clusters de personas que

tienen percepciones similares en una organización.

El clima centra su atención en las percepciones de los miembros de la forma en

como son las cosas, pero la percepción incluye el hecho de darle significado a los eventos o

cosas percibidas, de acuerdo con Reichers y Schneider (1990). De hecho, la importancia de

las percepciones compartidas es sustentada por la literatura en clima puesto que la

operacionalización del clima se basa en las percepciones que comparten los grupos

(Schneider, 1972; Joyce y Slocum, 1984).

En cuanto a la metodología para su estudio, la investigación en clima organizacional

utiliza, tradicionalmente, procedimientos nomotéticos y cuantitativos que son base del

punto de vista etic (Reichers y Schneider, 1990). De acuerdo con Barley (1983) el enfoque

etic impone el significado de una serie de datos en vez de dejar que el significado surja de

los miembros del grupo que se está estudiando.

En el estudio de clima organizacional existen debates en cuanto al nivel de análisis

y los procedimientos de agregación. Sin embargo, la mayoría de los autores coinciden en

que el estudio del clima organizacional es cuantitativo y el acercamiento se da a través de

cuestionarios, la mayoría de las veces (Reichers y Schneider, 1990).

Sin embargo, Toro (2001) señala que el clima organizacional dejó de ser utilizado

sólo como una variable independiente, sino que los autores actualmente se interesan por

conocer la interacción que el clima tiene como variable independiente o como variable

intermediaria o de control.

Actualmente Schneider (2000) dice que el clima organizacional está subyugado ante

la investigación de cultura organizacional. Pocos son los trabajos que se interesan en

conocer al clima organizacional como primer objetivo, prueba de ello es el declive en el

número de publicaciones en el tema.


En síntesis, la evolución del constructo clima organizacional, a diferencia del de

cultura organizacional, es menos compleja. Los investigadores en el tema consideran que el

clima se refiere a la percepción compartida del contexto en el que laboran los individuos,

este contexto incluye las políticas, prácticas y procedimientos formales e informales.

Generalmente, el estudio del clima organizacional se hace a través de metodología

cuantitativa para verificar la relación con otros constructos, como variable dependiente,

independiente o mediadora.

Tabla 5.1 – El Desarrollo del Concepto de Clima Organizacional


1 1939 Lewin, Lippit

y White

Patterns of Agressive Behavior

in Experimentally Created

“Social Climate”

Relación entre el estilo de

liderazgo y el clima

1 1953 Fleishman Leadership Climate, Human

Relations Training,

and Supervisory Behavior

Desarrollo de actitud de líder y

escalas de comportamiento

1 1958 Argyris Some Problems in

Conceptualizing Organizational

Climate: A Case Study of a

Bank

Uso del concepto clima/cultura

para diagnosticar la dinámica de

grupo en un banco

1 1960 McGregor The Human Side of Enterprise El capítulo 10 se centra en el

clima gerencial; el clima está

determinado principalmente por

los supuestos que los gerentes

poseen y se promulgan en sus

relaciones con sus subordinados

1 1968 Litwin y

Stringer

Motivation and Organizational

Clirnale

Clima como concepto central

que describe el efecto de la

situación en los motivos

individuales de logro, poder y

afiliación

1 1968 Tagiuri y

Litwin

Oganizational Climate:

Explorations of a Concept

Un conjunto de capítulos de

varios autores que exploran ala

naturaleza del concepto y la

investigación temprana en clima

1 1968 Schneider y

Bartlett

Individual Differences and

Organizational Climate I: The Research Plan and Questionnaire

Development

Desarrollo de una medida de

clima en empleados gerenciales en agencias de seguros de vida

1 1970 Campbell,

Dunnette,

Lawler y

Weick

Managerial Behavior,

Performance, and Effectiveness

El capítulo 16 sintetiza la

literatura existente en “variación

ambiental” produciendo cuatro

dimensiones de clima

1 1970 Schneider y

Bartlett

Individual Differences and

Organizational Climate II:

Measurement of Organizational

Climate by the Multi-Trait,

Multi-Rater Matrix

La percepción de las

dimensiones de clima varían

como función de la posición en

la organización


1 1972 Schneider y

Hall

Toward Specifying the Concept

of Work Climate: A Study of

Roman Catholic Diocesan

Priests

Clima como función de

comportamiento particulares en

donde la gente emplea tanto

valores como necesidades de

trabajo

2 1972 Schneider Organizational Climate:

Individual Preferences

and Organizational Realities

Las percepciones de clima de

nuevos empleados es similar a

las percepciones de empleados

establecidos; las preferencias no

son congruentes con la realidad.

2 1974 Waters,

Roach y

Batlis

Organizational Climate

Dimensions and Job-

Related Attitudes

Estudio analítico de factores de

la relación del clima con

constructos similares

2 1971 Friedlander y

Greenberg

Effect of Job Attitudes, Training,

and Organization Climate on

Performance of the Hard-

Core Unemployed

El único correlato del

desempeño de personas

desempleadas fue la sustentación

del clima

2 1973 Pritchard y Karasick

The Effects of Organizational Climate on Managerial

Performance and Job

Satisfaction

El clima se relaciona con el desempeño de la sub-unidad y la

satisfacción laboral individual

2 1973 Johannesson Some Problems in the

Measurement of Organizational

Climate

Revisión crítica del clima como

concepto redundante con

actitudes de trabajo

2 1973 Payne y

Mansfield

Relationships of Perceptions of

Organizational

Climate to Organizational

Structure, Context

and Hierarchical Position

La percepción del clima varía

como función del nivel

organizacional

2 1973 Guion A Note en Organizational

Climate

Crítica del clima como concepto

redundante con satisfacción en el

trabajo

2 1974 James y Jones Organizational Climate: A

Review of Theory

and Research

Organiza trabajos anteriores en

tres distintos enfoques; ofrece

una explicación para distinguir

entre clima organizacional y

psicológico.

2 1974 Hellriegel y

Slocum

Organizational Climate:

Measures, Research,

and Contingencies

Revisión crítica de la

investigación en clima como una

variable independiente, de

control y dependiente.

2 1974 Lawler, Hall y

Oldham

Organizational Climate:

Relationship to Organizational

Structure, Process, and

Performance

El clima mostró estar

relacionado significativamente

con el desempeño organizacional

y la satisfacción en el trabajo.

2 1975 LaFollette y

Sims

Is Satisfaction Redundant with

Organizational Climate?

No encontró evidencia para la

aceptación de la hipótesis de redundancia clima/satisfacción.

2 1975(a) Schneider Organizational Climate:

Individual Preferences

and Organizational Realities

Revisited

El ajuste entre las expectativas y

la realidad para los nuevos

agentes fue predictivo para el

éxito en agencias con clima

positivo.


2 1975 Downey,

Hellriegel y

Slocum

Congruence Between Individual

Needs, Organizational Climate,

Job Satisfaction and

Performance

La satisfacción es una función de

la congruencia entre las

necesidades y el clima.

2 1975 Gavin Organizational Climate as a

Function of Personal and

Organizational Variables

Las percepciones de clima son

influenciadas por las variables

personales y organizacionales;

no se encontraron interacciones

significativas

2 1975 Schneider y

Snyder

Sorne Relationships Between

Job Satisfaction and


Distingue conceptual y

empíricamente el clima de la

satisfacción.

2 1975(b) Schneider Organizational Climates: An

Essay

Explora la etiología del clima,

proponer una distinción entre el

clima y la satisfacción:

especifica “clima para algo”

2 1976 Payne,

Fineman y Wall

Organizational Climate and Job

Satisfaction: A Conceptual Synthesis

Expone similitudes y diferencias

en las formas en que el clima y la satisfacción han sido

conceptualizados y medidos.

2 1976 Payne y Pugh Organizational Structure and

Climate

Se centra en las relaciones entre

medidas objetivas y preceptúales

de la estructura y el clima

2 1976 Johnston A New Conceptualization of

Source of Organizational

Climate

Existen múltiples climas en la

organizaciones y son una

función de la relación

individual/organización

2 1977 Drexler Organizational Climate: Its

Homogeneity

Within Organizations

La percepción de clima varía de

acuerdo a la organización y al

subgrupo.

2 1977 Howe Group Climate: An Exploratory

Analysis of Construct Validity

La percepción de clima es una

función de la membresía a un

grupo, más que del tipo de

persona.

2 1978 Powell y

Butterfield

The Case for Subsystem

Climates in Organizations

Una revisión de literatura que

apoya la idea que múltiples

climas existen en la misma

organización.

2 1978 James, Hater,

Gent y Bruni

Psychological Climate:

Implications from Cognitive

Social Learning Theory and lnteractional Psychology

El clima es reexaminado a través

de la teoría de aprendizaje social

y la psicología interaccional, ideas de estos campos son usadas

para sugerir direcciones para

futuras investigaciones.

2 1978 Woodman y

King

Organizational Climate: Science

or Folklore?

Revisión y críticas de la teoría e

investigación de clima; se centra

en cuestiones de medición.

2 1982 Field y

Abelson

Climate: A Reconceptualization

and Proposed Model

La literatura es revisada;

medidas clave y cuestiones

conceptuales son analizadas a

través del desarrollo de un nuevo

modelo de clima y su relación

con actitudes y comportamientos

del trabajo.


2 1983 Schneider y

Reichers

On the Etiology of Climates Una perspectiva interaccionista

simbólica es postulada como

explicación de la formación de

climas en la organización.

2 1983 Schnake An Empirical Assessment of the

Effects of Affective Response in

the Measurement of


La medición del clima mejora

cuando la satisfacción en el

trabajo es buena

2 1985 Ashforth Climate Formation: Issues and

Extensions

El enfoque interaccionas

simbólico de la formación de

clima es extendido a través de la

consideración de cultura

corporativa, administración

simólica y otros aspectos.

2 1980 Zohar Safety Climate in Industrial

Organizations: Theoretical and

Applied Implications

Primera estudio empírico del

clima “para algo”

3 1982 Joyce y Slocum

Climate Discrepancy: Refining the Concepts of Psychological

and Organizational Climate

Postula relaciones entre la discrepancia en el clima y otros

resultados; el clima es definido

empíricamente por clusters de

puntajes similares.

3 1983 Abbey y

Dickson

R&D Work Climate and

Innovation in SemiConducrors

El clima para la innovación en

I+D de compañías de semiconductores es relacionado

con el número de avances

tecnológicos

3 1984 Joyce y

Slocum

Collective Climate: Agreement

as a Basis for Defining

Aggregate Climates in

Organizations

La idea que el clima colectivo es

definido por la similitud de

percepciones es solidificada.

3 1985 Glick Conceptualizing and Measuring

Organizational and

Psychological Climate: Pitfalls

in Multilevel research

Revisión crítica de la teoría y

medición de clima; trata temas

del nivel de análisis correcto

3 1985 Schneider Organizational Behavior

Concluye que el interes en clima

ha disminuido debido a su

aceptación; reconoce que aún

hay avances por realizar

3 1987 Kozlowski y

Hults

An Exploration of Climates for

Technical Updating and

Performance

Evaluación del clima para la

actualización; el desempeño está

asociado con el clima para la

actualización

2 1990 Schneider Organizacional Climate and

Culture

Serie de capítulos centrados en

aspectos conceptuales,

metodológicos y empíricos de

cultura y clima organizacional,

así como la relación entre ellos.

2 1996 Denison What is the difference between

organizational culture and

organizational climate? A

native's point of view on a

decade of paradigm wars.

Destaca las diferencias entre las

tradiciones de cultura y clima

organizacional, así como la

relación entre los constructos.


2/3 2000 Ashkanasy,

Wilderom,

Peterson

Handbook of Organizational

Culture & Climate

Serie de capítulos enfocados en

aspectos conceptuales, en

medición y resultados, en

cambio, en compromiso y

carrera, y en perspectivas

internacionales de cultura y


Tabla completada Reichers, A. E. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: An Evolution of Constructs.

En B. Schneider (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco, California, E.U.A: Jossey-Bass

Publishers.

5.2 Importancia de la investigación en Clima Organizacional

El clima organizacional ha sido ligado a muchos aspectos de la vida organizacional,

producto de la metodología cuantitativa característica del tema. La serie de relaciones que

se presentan a continuación revelan la importancia que tiene el estudio del clima

organizacional y la influencia que tiene éste en la dinámica de la organización. A lo largo

de esta sección se citarán trabajos que vinculan al clima con otros constructos.

El clima organizacional es un determinante clave para fenómenos significativos

dentro de la vida organizacional como son la productividad y la competitividad de las

organizaciones (Toro, 2001). La productividad se entiende como una medida sobre que tan

bien son utilizados y combinados los recursos en la empresa para lograr los resultados

previstos. La competitividad se refiere a la capacidad de una empresa, equipo o persona

para aventajar a otros en la producción de bienes o servicios que satisfagan plenamente las

demandas de los clientes. Aunado a lo anterior el clima organizacional es importante para

el desarrollo, evolución y adaptación de la organización a su entorno (Brunet, 1983/1987).

Kopelman, Brief y Guzzo (1990) proponen que el clima organizacional tiene un

impacto en la productividad de la organización. Los autores plantean que el clima

organizacional influye en la motivación y la satisfacción laboral, los cuales son reguladores

del desempeño de los trabajadores y, en consecuencia, de la productividad y la

competitividad de la organización en su totalidad (Toro, 2001).

Por otro lado, Toro (1992) encontró una relación positiva entre el clima

organizacional y la expectativa hacia el cambio; es decir, las personas tenían expectativas

malas hacia el cambio si se encontraban en climas organizacionales malos, a causa de una


mala percepción de retribución, mal trato de los jefes, poca disponibilidad de recursos para

el trabajo y/o poca estabilidad laboral.

Asimismo, Toro, (1998) concluyó que el clima organizacional también tiene cierta

influencia en el compromiso de la persona con la organización. Las personas

comprometidas tienen una buena disposición hacia el trabajo, buena voluntad, sentido de

lealtad con la tarea, con los resultados y/o con la empresa, según Toro. Por último, el

compromiso de los empleados se traduce en un buen desempeño, productividad y

competitividad. Por ende, un buen clima organizacional genera compromiso en los

integrantes de la organización, lo cual tiene impacto a nivel organizacional.

El clima organizacional bueno mejora la percepción de calidad del servicio por los

clientes (Toro, 2000). En cierto grado, un clima organizacional armonioso permite que los

empleados posean un mayor compromiso con su trabajo y la organización, el cual es parte

del desempeño. Es decir, un buen desempeño se traduce en calidad en la atención y servicio

al cliente, de acuerdo con Toro.

Por último, el estudio del clima organizacional permite conocer, evaluar y actuar

sobre las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de

actitudes negativas hacia la organización, y por consecuencia su estancamiento o

deterioramiento. De esta forma, el clima organizacional es punto de partida para iniciar y

mantener cambios sobre los aspectos o dimensiones que requieran apoyo. Además, el clima

organizacional puede tener un carácter preventivo, puesto que si el clima es positivo

permite el desarrollo organizacional y prevé los problemas que pudieran surgir (Brunet,

1983/1987).

En resumen, la importancia del clima organizacional radica en que es un fenómeno

que tiene un impacto inmediato en las personas que lo perciben. Lo anterior genera cambios

en su comportamiento o actitudes en diversas formas como por ejemplo: el incremento del

compromiso, el aumento en disposición, la disminución conflictos, entre otras. El cambio

en las actitudes se juzga tiene un impacto a nivel organizacional.


5.3 Definiciones de Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen los empleados

acerca de su realidad laboral (Schneider, 2000). Los autores en el tema mantienen un

consenso sobre la afirmación anterior por lo cual la definición del término no varía mucho

en su esencia. Sin embargo, la amplitud del constructo facilita la confusión del mismo con

otros constructos que estudian fenómenos similares. En esta sección se esclarecerá la

definición del clima organizacional, así como las diferencias que tiene con otros conceptos

similares.

Antes de exponer las definiciones de clima organizacional, se mostrarán las

definiciones y diferencias con otros fenómenos de la organización que, a menudo, son

confundidos con dicho constructo. Dichos fenómenos son la cultura organizacional, la

motivación y la satisfacción laboral. La cultura organizacional, en su definición más

difundida, es un patrón de supuestos básicos compartidos (conocimientos, creencias y

valores) que la organización y sus integrantes han aprendido como proceso de adaptación

externa e integración interna en el tiempo y que son transmitidos a los nuevos miembros

(Schneider, 1990; Schein, 2004) aunque como se expuso en el capítulo anterior no

necesariamente tiene que ser ampliamente compartida. Los supuestos básicos se forman

colectivamente a partir de la experiencia (Toro, 2001) y se refieren a símbolos, héroes,

rituales y valores que regulan los sentimientos y reacciones individuales que se agrupan en

la acción colectiva (Hofstede, 1991). Toro dice, que la cultura cumple una función

uniformadora de pensamiento y de acción de las personas, de este modo, se puede predecir

la acción individual y la vida social organizada.

La motivación se manifiesta a través de las preferencias, persistencia y vigor de la

conducta producida (Toro, 2001). En el contexto del trabajo, la motivación se aprecia a

través de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas. La motivación

tiene también un triple carácter psicológico: el cognitivo, el afectivo o emocional y el

conductual (James, James y Ashe, 1990). En este sentido, el clima organizacional no tiene

influencia directa en la motivación puesto que el clima sólo es un reconocimiento de la

realidad, sino que influye mediante la provocación juicios elaborados y complejos como

expectativas, valores o motivos (Toro, 2001). Los anteriores pueden ser llamados


motivadores internos; sin embargo, también existen motivadores externos capaces de influir

en la conducta de los individuos y que son parte del clima organizacional.

Por último, la satisfacción laboral describe orientaciones o actitudes afectivas o

emocionales de la persona hacia el trabajo (Lawler, 1973). La satisfacción refleja un juicio

entre lo que el individuo desea y lo que percibe que puede recibir (Toro, 2001), como

resultado el individuo tiene un reacción afectiva positiva (satisfacción) o negativa

(insatisfacción). Entonces, la satisfacción surge del agrado o complacencia del juicio

evaluativo hecho anteriormente.

El clima organizacional se refiere a las percepciones producidas por la interacción

de los miembros de una organización en cuanto a políticas, prácticas, procedimientos y

participación, formales e informales, esperados, apoyados y recompensados por la

organización (Schneider, 1990; Toro, 2001) a partir de estándares previamente

establecidos. Según Toro (2001), las percepciones generan juicios de la realidad de la

empresa, los que derivan en acciones y decisiones que toman los individuos en la

organización.

En resumen, el clima es un fenómeno de carácter perceptivo y cognitivo que se ve

influenciado por la cultura organizacional. La motivación se refiere a la acción provocada

por los juicios que las personas se forman del clima y de la cultura, su carácter es

principalmente conductual. Por último, la satisfacción se refiere a las actitudes que se

forman afectivamente a través de las percepciones del clima y la cultura. Por tanto, la

cultura incide en los tres fenómenos, mientras que el clima influencia a la satisfacción y a la

motivación a través de su carácter cognitivo, afectivo y conductual (Toro, 2001).

Sin embargo, la confusión del clima organizacional con constructos como los antes

mencionados, no es el único problema para su delimitación. El clima organizacional

presenta complicaciones en su definición a partir de constructos tan similares como son el

clima psicológico y el clima colectivo. De acuerdo con Jones y James (1979), el clima

psicológico es la representación cognitiva, el significado psicológico que tiene para un

individuo su realidad organizacional. En este sentido, el clima psicológico es individual y

subjetivo. El clima colectivo se refiere a las percepciones de personas que comparten

descripciones similares de su ambiente de trabajo. Es decir, es un consenso perceptual y

puede darse entre personas que forman un grupo específico como puede ser un área


funcional, un nivel jerárquico, un grupo de edad o un grupo ocupacional. Por último, el

clima organizacional corresponde al consenso o percepción compartida al tomar a la

organización como un todo (Toro, 2001).

Ahora bien, una vez delimitados los campos de estudio pertenecientes a los otros

constructos, se expondrán las definiciones que se han dado en la literatura de clima

organizacional. De acuerdo con Lewin, (en Brunet, 1983/1987), el comportamiento de un

individuo es función de la persona y su entorno. Lewin lo expresa por medio de la siguiente

fórmula:

C = ƒ (P X E)

En donde, P es la persona implicada, E el entorno donde está inmerso la persona y C

el comportamiento producido. Por tanto, el individuo en la organización está sumergido en

un entorno específico que produce un clima determinado por la naturaleza de la

organización en particular (Brunet, 1983/1987).

Brunet (1983/1987) dice que el clima organizacional posee varias características

que se muestran en la tabla 5.2. El clima organizacional se forma por una serie de

dimensiones situacionales que perciben los integrantes de una organización y que tienen

impacto en el comportamiento de los mismos. El clima organizacional puede ser sano o

insano, si éste es insano las relaciones de los empleados con la organización y entre sí serán

disfuncionales, lo que ocasionará dificultades para la organización de adaptarse a su

entorno. Lo contrario pasará si es sano.

James y Jones (1974) dicen que la definición del clima organizacional depende del

tipo de investigación que se lleve a cabo. El tipo de investigación es fruto de tres enfoques

para el estudio de clima organizacional que son: la medida múltiple de atributos

organizacionales, la medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida

perceptiva de los atributos individuales.

La medida múltiple de atributos organizacionales postula que el clima es un

conjunto de características que describen una organización y la distinguen de otras; además

considera que el clima es relativamente estable y que influye en el comportamiento de los

miembros de la organización.


La medida perspectiva de los atributos individuales vincula a la percepción del

clima con los valores, actitudes y opiniones personales de los empleados que desemboca en

su satisfacción. En este sentido, el clima es visto como una serie de elementos individuales

relacionados con los valores y sus necesidades, más que con la organización

Tabla 5.2 – Características del concepto del clima organizacional

El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad. El clima es una configuración particular de variables situacionales. Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. El clima tienen una connotación de continuidad pero no de forma tan permanente como la

cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular El clima está determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las

aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización.

El clima es fenomenológicamente exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.

El clima es fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea.

El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre consciente).

Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente.

Tiene consecuencias sobre el comportamiento Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y

expectativas que son determinantes directos del comportamiento. Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, diagnóstico y consecuencias (L.

Páez, Trad.). México: Trillas (Trabajo original publicado en 1983).

Por último, para la medida perceptiva de los atributos organizacionales, el clima es

visto como una percepción de los atributos organizacionales. El clima es percibido dentro

de la organización y/o de sus unidades y además. En este sentido, las variables de la

organización, así como su estructura y sus procesos organizacionales, en conjunción con la

personalidad del individuo produce las percepciones que definen el clima organizacional.

En sintonía con la perspectiva de la medida perceptiva de los atributos

organizacionales, Reichers y Schneider (1990) definen al clima organizacional como “las

percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, las

prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales” (p.6 ). La

perspectiva perceptiva es la más popular y en la que la mayoría de los autores basan sus

investigaciones.


En conclusión, a pesar que la definición del clima organizacional presenta

problemas por la confusión generada entre éste y una gran cantidad de términos similares,

existe un consenso entre los estudiosos con respecto a que el clima organizacional es el

conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades

del trabajo y de la empresa (James y Jones, 1974, Reichers y Schneider, 1990; Toro, 1998,

2001). Por tanto, una vez delimitado y esclarecido el tema de la definición es importante

conocer cuáles son los componentes que, generalmente, son considerados parte del clima

organizacional.

5.4 Componentes del Clima Organizacional

Si bien el clima organizacional es un constructo relativamente amplio y permite a

los investigadores integrar cualquier variable del ambiente de la organización, también es

evidente que las investigaciones en este tema han tratado diversos temas que se resumen en

unas cuantas realidades del trabajo. A continuación se presentan las dimensiones que

proponen los estudios en clima organizacional, con base en la relevancia del estudio, así

como por el uso de las variables en distintos estudios.

En Latinoamérica, Toro (2001) realizó un análisis de contenido de distintos estudios

sobre clima organizacional y concluyó que las dimensiones y variables que los estudios

utilizan se resumen en la tabla 5.3. Las relaciones se refieren al trato entre pares y

compañeros (relaciones interpersonales) y con la autoridad, en dónde existe una gran

cantidad de facetas y dimensiones de relación. El clima está determinado en gran parte por

las personas en niveles de mando. En este sentido, los actos y el comportamiento de los

jefes modulan el clima de los equipos que monitorean y, también, el de la organización

(Brunet, 1983/1987; González, 2004; Toro, 2001). Las relaciones interpersonales también

tienen impacto en el clima, si éstas son armónicas se reducen los conflictos entre las

personas y ayuda a las personas a tolerar, cooperar y respetar las diferencias (Toro, 2001).

Tanto las relaciones interpersonales como la conducta de los jefes tienen un impacto

recíproco, si lo jefes son autoritarios es probable que haya deficiencias en las relaciones

interpersonales y viceversa (Toro, 2001). Además, existe una relación bilateral, tanto los


comportamientos de las personas afectan al clima organizacional, como el clima

organizacional afecta al comportamiento de las personas (González, 2004).

Tabla 5.3 – Categorías y Variables Analíticas del Clima Organizacional

Categorías de análisis Variables

Relación sociales

Cohesión del grupo Relación entre compañeros Vida de relación Respeto, Cooperación Relaciones Interpersonales

Relaciones de autoridad

Consideración del jefe Apoyo del supervisor Confianza gerencial Estilo de dirección Apoyo Liderazgo

Tarea

Autonomía y control Orientación a la producción Sobrecarga de trabajo Confort físico Responsabilidad

Claridad

Claridad de la organización Claridad de rol Claridad de la dirección Claridad de la estructura

Retribución Compensación económica Beneficios extralegales Equidad en la remuneración

Retos Niveles de exigencia Orientación al éxito Incentivos para el logro de resultados

Riesgos Diversos tipos de riesgos Situaciones generadoras de estrés Riesgos psicosociales

Participación

En la planeación En las decisiones En el control En la calidad En las utilidades

Toro Álvarez, F. (2001). El clima organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medellín, Colombia:

Cincel.

La tarea se refiere a aspectos generales y específicos del proceso, del diseño del

trabajo, así como los detalles de la labor de un empleado. Además incluye cuestiones

ambientales que afectan el entorno laboral como el ruido, la contaminación y los riesgos

físicos. Por otro lado, algunos fenómenos organizacionales comprenden aspectos como el

reto, la retribución, la participación y la claridad.


Para Toro (2001), esta serie de componentes sólo muestra la diversidad de variables

que se pueden estudiar como parte del clima organizacional. Sin embargo, como se expone

en la tabla 5.3, los componentes se pueden agrupar en pocas dimensiones fundamentales.

Por otro lado, Litwin y Stringer (1968) proponen que el clima organizacional está

compuesto por seis dimensiones como son la estructura, la responsabilidad individual, la

remuneración, los riesgos y la toma de decisiones, el apoyo y la tolerancia al conflicto. Para

los autores, la estructura se refiere a la percepción de las reglas y políticas definidas por la

organización. La responsabilidad individual incluye el sentimiento de autonomías y tener

libertad para realizar su tarea. La remuneración es la percepción de la equidad en cuanto a

la recompensa por el trabajo realizado. Los riesgos y la toma de decisiones se refieren a la

percepción en cuanto al reto y los riesgos inherentes a su trabajo. En cuanto al apoyo,

Litwin y Stringer lo refieren como el sentimiento de soporte y amistad entre los empleados

en el trabajo. Por último, la tolerancia al conflicto está dada por la confianza que los

trabajadores ponen en el clima de su organización y en la forma en que asimilan las

divergencias de opiniones con sus compañeros.

Para Pitchard y Karasick (1973) las dimensiones de clima organizacional son la

autonomía, el conflicto y la cooperación, las relaciones sociales, la estructura, la

remuneración, el rendimiento, la motivación, el estatus, la flexibilidad y la innovación, la

centralización en la toma de decisiones y el apoyo. Por autonomía, los autores entienden la

libertad que los trabadores tienen para tomar las decisiones y la forma en como solucionan

sus problemas. El conflicto y la cooperación se refieren a la colaboración entre los

empleados y el apoyo material y/o humano que les brinda su organización. La atmósfera

social y la amistad que surge en la organización conforman las relaciones sociales. La

estructura de la organización se refiere a las normas y políticas que se postulan en la

organización. La remuneración habla de la forma en como la organización recompensa a

sus trabajadores. La relación entre la remuneración y el desempeño de los trabajadores

define el rendimiento. La motivación encuentra su fondo en los aspectos motivacionales

que desarrolla la organización para sus trabajadores. El estatus determina las diferencias

jerárquicas y la importancia que la organización asigna a estas diferencias. La orientación

de la organización hacia el cambio y la implementación del mismo enmarcan la flexibilidad

e innovación. La centralización de la toma de decisiones se refiere a la falta de delegación


en la toma de decisiones en las áreas de la organización. Por último, el apoyo se refiere al

soporte que da la organización a sus trabajadores para la resolución de problemas.

Likert (1967) dice que el clima está dado por los métodos de mando, las

características de las fuerzas motivacionales, las características de los procesos de

comunicación, las características de los procesos de influencia, las características de los

procesos de toma de decisiones, las características de los procesos de toma de decisiones,

las características de los procesos de planificación, las características de los procesos de

control y los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento.

En cuanto a Schneider y Bartlett (1968), el clima organizacional está conformado

por seis variables que son el apoyo de los patrones, la estructura, la implicación de los

nuevos empleados, los conflictos interagencias, la autonomía de los empleados y el grado

de satisfacción general. El apoyo de los patrones se refiere al interés que los superiores

tienen en la mejora, apoyo y mantenimiento de las habilidades de sus trabajadores. La

estructura está conformada por las presiones de la organización para que los presupuestos

se respeten, la captación de nuevos clientes y el conocimiento de los productos y servicios

de la organización. La implicación de lo nuevos empleados se refiere a la forma en que las

personas son seleccionadas e integradas en la organización. Los grupos internos y externos

que amenazan la autoridad de la gerencia en una organización forman los conflictos

interagencias. La autonomía de los empleados se refiere la libertad que los trabajadores

poseen para realizar su trabajo. Por último, el grado de satisfacción general se refiere al

bienestar y ánimo que las personas tienen por realizar su trabajo.

En síntesis, los modelos presentados conforman al clima organizacional con

componentes similares, relativamente. Por tanto, existe una serie de componentes que, a

pesar de ser numerosos, representan al clima organizacional de manera uniforme en las

investigaciones. De acuerdo con Toro, el clima organizacional está conformado por

cuestiones relativas a las relaciones sociales, las relaciones con la autoridad, la tarea, la

claridad, la retribución, los retos, los riesgos y la participación. De este modo, el clima

organizacional estará dado por la percepción conjunta de los componentes antes

mencionados. Si bien, el clima organizacional se asume que es compartido, existe la

posibilidad que los grupos dentro de la organización difieran en la percepción del mismo.


5.5 Subclimas Organizacionales

A pesar de que el clima organizacional está dado por las percepciones agregadas de

los individuos que conforman la organización, un estudio más fino permite ver que las

percepciones no son totalmente. Por tanto, es posible hablar de subclimas organizacionales,

tema que se explica a continuación.

Dentro de la organización coexisten distintos tipos de clima en cada unidad de

grupo dentro de la organización; es decir, hay un clima de la organización, de la división o

de un subgrupo de la división (Brunet, 1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979;

Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield, 1978; Schneider, 1975). La compañía puede

tener tantos climas como departamentos, grupos o unidades la conformen; de este modo,

mientras más descentralizada esté la organización, mayor será la multiplicidad de climas en

la misma, de acuerdo a Brunet (1983/1987). Se considera que una organización tiene un

subclima cuando al menos un grupo de empleados tiene una percepción distinta que la que

tienen las personas fuera de ese subsistema (Powell y Butterfield, 1978).

El clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento o unidad puede

ser diferente de aquel que viven otros empleados en distintos departamentos de la

organización. Para las personas es más fácil tomar como referencia el clima que reina en su

área de trabajo que en el de la organización en general (Powell y Butterfield, 1978).

Para Brunet (1983/1987), en una misma organización, hay grupos que perciben el

clima organizacional como insano o negativo, mientras que en otras áreas el clima es visto

de forma positiva. Esta diferencia es fruto de la naturaleza de los grupos o de la posición

jerárquica de los empleados. Por tanto, el subclima es más una propiedad del grupo que de

la organización como un todo, de acuerdo con Powell y Butterfield (1978).

El clima organizacional puede ser indicador de problemas en ciertas áreas para la

consecución de objetivos y la implantación de estrategias. Lo anterior puede dar origen a

conflictos entre distintos grupos dentro de la organización que repercuten en el estado de su

clima (Brunet, 1983/1987). Sin embargo, otros departamentos actúan conforme los

lineamientos y se identifican con los objetivos y las estrategias de la organización.

La posición de los empleados en un departamento particular o en un puesto

jerárquico influye en la percepción del clima por la persona. Brunet (1987) dice que las


personas en puestos directivos y profesionistas tienden a percibir un mejor clima que las

personas en puesto más operativo.

El clima que se percibe en cada uno de los grupos o departamentos en una

organización en conjunto conforma el clima de trabajo que se percibe en la organización en

su totalidad, según Brunet (1987). Es decir, el clima organizacional es la suma de los

“microclimas” que tienen cabida en la organización. Powell y Butterfiel (1978) proponen

que el clima existe en un nivel de subsistema puesto que los individuos perciben sólo lo que

tienen más cercano, de esta forma, el clima organizacional es el resultado de los subclimas

agregados.

Como se expuso, existe evidencia de que el clima es considerado una propiedad del

grupo, que al final impactará en el clima de la organización a la que pertenece. Si bien, los

individuos son miembros de una organización, al interior de ella se forman grupos que los

individuos toman como referencia y, por tanto, tienen impacto en la percepción que la

persona tiene de la situación organizacional. Así, la organización tendrá distintas cantidades

de clima, cada uno perteneciente a un grupo, área u ocupación que la comprendan.

5.6 Similitudes y Relación entre la Cultura y el Clima Organizacional

A lo largo del desarrollo de la literatura de clima y cultura organizacional se han

presentado confusiones debido a la similitud en el objetivo de estudio de cada uno de estos

constructos. Sin embargo, pocos son los trabajos que integren las definiciones,

metodología, hallazgos y conclusiones que se han alcanzado en cada uno de estos campos

(Schneider, 2000). Así, los investigadores en ambos temas se plantean las siguientes

preguntas: ¿El clima y la cultura organizacional son constructos paralelos o superpuestos?

(Reichers y Schneider, 1990), ¿Por qué los conceptos comparten similitudes conceptuales

y; sin embargo, han tenido un desarrollo paralelo en vez de complementario? ¿Porqué no ha

habido trabajo colaborativo y las lecciones aprendidas en una tradición no han tenido

utilidad para aportar al conocimiento de la otra? De acuerdo con Schneider (2000), los

investigadores de la cultura y el clima organizacional se centran en el estudio de cómo las

personas hacen sentido (filtración, proceso y adjudicación de significado) en las

organizaciones y las consecuencias asociadas con dicho proceso.


La cultura organizacional ha tenido un desarrollo con escasa conexión con el clima.

Pocos son los trabajos en cultura que siquiera utilizan el término clima o que citen

investigaciones en clima organizacional (Reichers y Schneider, 1990; Schneider, 2000). De

esta forma, la mayoría de los libros de cultura no toman en cuenta las aportaciones

desarrolladas en la literatura de clima ni citan a autores prolíficos en el área de clima como

Schneider, Slocum y James.

Las literaturas de clima y cultura organizacional han tenido una clara diferenciación

en su desarrollo. Por un lado, los estudios de cultura organizacional están basados en la

sociología y en la antropología; por otro lado, el clima organizacional ha tenido un

desarrollo principalmente basado en la psicología (Clarke, 2006, Denison, 1996). Según

Renstch (1990) ambos campos de estudio tienen diferencias en sus orígenes. El clima, al

provenir de la psicología social con un paradigma positivista, favorece la creación de

estudios cuantitativos que emplean cuestionarios para evaluar las percepciones de los

miembros sobre los eventos organizacionales. Estos estudios no intentan interpretar el

significado de los eventos organizacionales sino que se inclinan por la generalización y por

la comparación de estudios. Por otro lado, La cultura tiene una fuerte tendencia social que

utiliza metodologías cualitativas desde una perspectiva de interacción, con el fin de

descubrir los supuestos compartidos que rodean los eventos organizacionales. En este

sentido, la cultura organizacional intenta conocer el fenómeno de estudio a profundidad y

detalle para lo cual es necesario un acercamiento cualitativo. La tabla 5.4 presenta un

resumen de los puntos de vista aceptados en la literatura de clima y cultura organizacional,

en relación con su epistemología, punto de vista, nivel de análisis, orientación temporal,

fundamentos teóricos y disciplina, de acuerdo con Denison (1996).

Existe una línea de investigación basada en identificar las diferencias entre el clima

y la cultura organizacional (Rentsch, 1990). Falcione y Kaplan (1984, citados en Renstch)

dicen que la cultura organizacional permanece a través del tiempo, mientras que el clima es

la evaluación de ciertos elementos en un momento dado. Entonces, la cultura

organizacional, en cierta medida, influencia o limita las percepciones y el comportamiento

de los miembros de una organización.

Ambos, el clima y la cultura, estudian formas en que los miembros de una

organización hacen sentido de su ambiente, además que intentan explicar las relaciones


entre diferentes grupos de personas que comparten algún tipo de situación o experiencia

(Payne, 2000). La generación de sentido se manifiesta como significados compartidos que

forman la base para la acción. Ambos constructos se forman o aprenden en gran parte

mediante la socialización y a través interacciones simbólicas entre los miembros del grupo

u organización. La cultura y el clima son constructos monolíticos y multidimensionales; por

tanto, se puede hablar de cultura, subculturas, clima y subclimas organizacionales. Los dos

estudios intentan identificar factores del ambiente que tienen impacto en el comportamiento

de las personas en las organizaciones. La cultura existe en un nivel de mayor abstracción

que el clima; mientras que el clima es una manifestación de la cultura (Reichers y

Schneider, 1990).

Tabla 5.4 – Contraste de las Perspectivas de Investigación en Cultura

Organizacional y Clima Organizacional

Diferencias Literatura de Cultura Literatura de Clima

Epistemología Contextualizada e ideográfica Comparativa y nomotética

Punto de vista Emic (punto de vista nativo) Etic (punto de vista del investigador)

Nivel de análisis Observación en campo cualitativa

Datos de encuestas cuantitativas

Orientación temporal Evolución histórica Instantánea

Fundamentos teóricos Construcción social y teoría crítica Teoría Lewiniana

Disciplina Sociología y antropología Psicología Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A

native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21 (3), 619-654.

Sin embargo, el estudio de la cultura y el clima organizacional no son diferentes y,

por el contrario, son parte de un mismo continuo (Reichers y Schneider, 1990). Scheider

(1975) dice que el clima organizacional está enfocado en conocer la percepción que tienen

las personas acerca de las prácticas, procedimientos y políticas de la organización. Mientras

que la cultura organizacional está interesada en conocer el significado de los supuestos

básicos, valores, prácticas y formas culturales de la organización (Alvesson, 2002). Si bien

todos los componentes pueden ser considerados parte de la vida psicológica en las

organizaciones (Schneider, 2000), en un análisis más profundo, es evidente que los

procedimientos y políticas surgen a partir de los significados compartidos y no compartidos


que los miembros brindan a dichos elementos, es decir, a partir de la cultura organizacional.

Por lo anterior, es posible que la cultura organizacional tenga un impacto en la percepción

de los trabajadores acerca de su trabajo o, en otras palabras, en el clima organizacional.

El clima organizacional es visto como un concepto cuantificable mientras que la

cultura organizacional es más cualitativa por naturaleza y, por tanto, menos tangible

(McMurray, 2003). Sin embargo, a pesar de usar metodologías opuestas, McMurray dice

que estos constructos interactúan y están integrados como un sistema. Hofstede, Neuigen,

Ohayr y Sanders (1990) demostraron empíricamente que las prácticas de trabajo reflejan el

centro de la cultura organizacional, lo que demuestra la congruencia que existe entre clima

y cultura organizacional.

Ashforth (1985) dice que los conceptos de clima y cultura organizacional están en el

mismo continuo, el clima está fundado en la consciencia del individuo mientras que la

cultura está en un nivel pre-consciente. Para Ashforth, la cultura provee el significado a los

miembros organizacionales para hacer sentido de sus experiencias.

McMurray (2003) encontró que la cultura provee un contexto para la creación de

significado para sus miembros. Según McMurray, la cultura organizacional influye en el

clima organizacional con el fin de ayudar al individuo a decidir lo que es importante en su

experiencia. Por tanto, la autora concluye que el clima es un artefacto de la cultura que

permite mantener la cultura organizacional saludable. Asimismo, ninguno de los conceptos

puede existir aparte de las percepciones del individuo. Es decir, según McMurray, el

individuo es el portador de la cultura dentro de la organización y las percepciones de las

manifestaciones del comportamiento influenciado por la cultura proveen la materia prima

para el clima organizacional.

Según Denison (1996), a pesar que el clima y la cultura organizacional tienen

diferentes perspectivas para su estudio, no existe una clara distinción en el fenómeno

organizacional que estudian. En la tabla 5.5 se muestran los puntos de similitud en

diferentes áreas en el estudio de clima y cultura organizacional. Ambas perspectivas

estudian la psicología social ambiental interna de las organizaciones y la relación del

entorno con el significado del individuo y la adaptación organizacional, según Denison

(1996). Además, tanto la cultura como el clima organizacional mantienen la posibilidad de

un contexto compartido, holísitico y colectivo definido socialmente que emerge a través del


tiempo; conforme las organizaciones resuelven sus problemas, se adaptan, generan

significados individuales y, finalmente, la integración social.

Tabla 5.5 – Áreas de Convergencia en la Literatura de Clima y Cultura Organizacional

Áreas de Convergencia Ejemplos de Convergencia

Definición del problema Ambos se centran en el entorno psicológico social interno como un contexto social definido holístico y colectivamente

Temas teóricos centrales

Dilema compartido: contexto creado por interacción, pero el contexto determina la interacción Definición del dominio tiene grandes variaciones dependiendo del investigador Dinámicas entre el todo y las partes Múltiples niveles de análisis Dimensiones contra análisis holístico Subculturas contra cultura unitaria

Contenido y Sustancia Gran coincidencia entre las dimensiones estudiadas por la investigación cuantitativa en cultura y los estudios pioneros de los investigadores de clima organizacional

Epistemología y métodos Surgimiento reciente de estudios cualitativos en clima y estudios cuantitativos en cultura

Fundaciones teóricas Raíces de investigación en cultura en el construccionismo social Raíces de investigación en clima en la teoría Lewiniana Combinación en estudios recientes de ambas tradiciones

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A


En las definiciones más aceptadas de cada uno de los constructos se puede apreciar

la similitud entre las áreas de estudio, según Denison (1996). Por ejemplo, para Schein

(2004) la cultura es un patrón de valores básicos compartidos que un grupo aprende

conforme resuelve problemas de adaptación externa e integración interna, que han

funcionado lo suficiente para considerarlos válidos y así, ser enseñados a los nuevos

miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a los problemas.

Tagiuri y Litwin (1968, citados en Denison) definen clima organizacional como la

característica relativamente durable del entorno organizacional total que: es experimentada

por sus miembros, influencia su comportamiento y puede ser descrita en término de los

valores de una serie de características del entorno. Según los autores el clima es externo

pero está en la cabeza del actor. Denison dice que la definición de clima pone énfasis en la

forma en como el entorno social es experimentado por los actores. Por su parte, la

definición de cultura destaca cómo el entorno social es creado por los actores; sin embargo,

ambas definiciones se centran en la representación colectiva cognitiva de patrones de


aprendizaje social a través del tiempo. Además, ambas intentan describir los contextos

sociales de la organización de forma holística, la durabilidad de los contextos en el tiempo

y las raíces de los contextos en los sistemas de creencias, valores y supuestos.

En referencia a los temas centrales de estudio de la cultura y clima organizacional,

Denison (2006) dice que ambas perspectivas intentan estudiar el problema de los contextos

sociales como producto de la interacción individual y como una influencia de poder sobre

la interacción individual. Es decir, la organización está hecha de interacciones individuales

y son un determinante del contexto de esas interacciones (Ashfoth, 1985, Denison, 1996,

Moran y Volkwein, 1992). Los autores no han podido explicar este fenómeno al mismo

tiempo, sino como estudio de causa-efecto desde una perspectiva u otra, los estudios de

cultura se centran en como los contextos sociales desarrollan la interacción y los de clima

se centran en la percepción de los contextos sociales y su impacto.

Otro tema central es la naturaleza de niveles en el estudio de cultura y clima

organizacional, según Denison (1996). En cultura organizacional existe una distinción entre

las manifestaciones superficiales y abiertas de la cultura como los artefactos, estructuras,

símbolos, rituales y prácticas, y los supuestos o valores que son ejemplificados por esas

manifestaciones. Por ejemplo, Schein (2004) propone diferentes niveles de análisis para la

cultura que van desde los supuestos esenciales que representan el nivel más profundo de la

cultura hasta las creencias y valores como nivel intermedio, terminando en las normas y

artefactos que son el nivel superficial y visible de la cultura.

En clima organizacional, los investigadores dicen que existe una serie de

condiciones cuasi-objetivas que existen en el sistema organizacional y la percepción

subjetiva de esas condiciones por los miembros organizacionales. James y Jones (1974)

distinguen entre el clima psicológico, referido al entorno organizacional percibido por los

miembros de la organización, de una serie de condiciones psicológico-social llamadas

clima organizacional, y de una serie de condiciones construidas socialmente objetivas y

estructurales también llamadas clima organizacional.

Ambas literaturas también tiene el dilema de estudiar el fenómeno holísticamente o

por dimensiones (Denison, 1996). Debido a la naturaleza inclusiva de ambos constructos es

difícil definir el contenido del dominio de cada uno sin tomar en cuenta los intereses del

investigador. Por tanto, el contenido y definición de ambos fenómenos varía en cada


estudio. En general, en los estudios de clima se centran en las características de los

contextos organizacionales mediante dimensiones que no capturan una visión holística.

Por último, también existe el dilema de estudiar el clima o la cultura como un todo o

por sus partes constituyentes (Denison, 1996). Por ejemplo, se maneja la posibilidad de

estudiar subcultura dentro de las organizaciones o del clima en diferentes unidades de la

organización y su relación con la organización total como fue planteado en la parte

correspondiente de cada tema.

En resumen, Denison (1996) propone que existen una serie de problemas comunes

en la literatura de clima y cultura organizacional, como son la naturaleza recíproca de la

constucción social de los entornos organizacionales, la existencia de niveles para el estudio

de los constructos y el problema de la relación entre la organización como un todo y sus

partes constitutivas. Por tanto, la teoría organizacional debería beneficiarse de una

integración entre la literatura de clima y cultura organizacional.

En cuanto al contenido y la sustancia, Denison (1996) dice que el contenido de la

tradición en el estudio del clima organizacional es similar al contenido de los estudios

recientes de cultura organizacional. Los autores que intentan describir la cultura mediante

dimensiones toman temas de gran similitud a los que han sido utilizados por los

investigadores en clima organizacional. Estas similitudes son más evidentes cuando algún

estudio en cultura intenta generalizar el constructo mediante dimensiones que generalmente

han sido exploradas en las investigaciones en clima organizacional.

El estudio de la cultura como campo de los estudios organizacionales es producto de

la ortodoxia de los estudios en este campo y de la influencia del postmodernismo en las

ciencias sociales, que minimiza la relevancia de la definición de los constructos (Denison,

1996). Por otro lado, los investigadores de clima organizacional presentan un enfoque

positivista que intenta desarrollar una serie de dimensiones universales que permita realizar

generalizaciones de los entornos sociales y psicológicos percibidos.

La rivalidad de enfoque entre el clima y la cultura limitaron los intentos de

integración y comunicación entre ambas literaturas (Denison, 1996). Los investigadores de

cultura percibían que dicho fenómeno sólo podía ser estudiado de forma cualitativa con un

enfoque posmodernista para entender los aspectos particulares de los contextos sociales.

Sin embargo, a partir de 1980, la investigación en cultura incursionó en los estudios


convencionales de comparación y generalización que utilizan métodos cuantitativos o una

combinación de métodos cualitativos y cuantitativos (Denison). La expansión hacia los

métodos cualitativos, de estudios comparativos y una preocupación por el ajuste del

individuo con la generación, han generado más áreas de coincidencia entre la investigación

de clima y cultura organizacional, según Denison. De la misma forma, los autores en clima

organizacional intentan hacer estudios con enfoques cualitativos bajo un paradigma

posmodernita.

La diferencia más significativa entre la literatura de clima y la cultura

organizacional está en sus tradiciones teóricas que provienen de ciencias sociales, según

Denison (1996). El autor dice que la cultura organizacional está fundada en la construcción

social, mientras que el clima organizacional se basa en la teoría Lewiniana. La teoría

Lewiniana (1951, citado en Denison, 1996) se basa en una ecuación que dice que el

comportamiento depende del entorno y la persona, además el mundo social puede ser

divido en comportamientos, personas y entornos. Según Lewin, el clima organizacional

para su estudio debe separar a la persona del contexto social; por tanto, el clima es creado

por la gerencia (agentes) y los objetos de estudio son las personas que experimentan el

clima creado por la gerencia. Por otro lado está la perspectiva de construcción social en

cultura que asume que el individuo no puede ser separado de su entorno y que los

miembros de los sistemas sociales son agentes y sujetos de estudios simultáneamente. El

contexto social es, por tanto, medio y resultado de la interacción social.

Denison (1996) propone que las diferencias en los fundamentos teóricos para la

conceptualización de los contextos sociales tiene diferentes implicaciones en tres

ramificaciones que son: la capacidad de cada una de las perspectivas de desarrollar un

entendimiento de la evolución del proceso social sobre el tiempo, el potencial para

comparar contextos en diferentes contextos y la conexión de cada una de las perspectivas

con la ideología gerencial. Las implicaciones se resumen en la tabla 5.6.

En general, existe una tendencia a percibir la cultura y el clima organizacional como

áreas de investigación con perspectivas que compiten en una guerra de paradigmas que no

permite la integración de las dos áreas (Denison, 1996). La falta de integración desemboca

en tres consecuencias producto de la separación de ambas tradiciones. La primera

consecuencia es una tendencia exagerar las implicaciones de ambas perspectivas, es decir,


las inconsistencias de un enfoque se vuelven la justificación del otro, lo que conlleva a

extremos en vez de una integración. La segunda consecuencia se refiere a la falta de

legitimidad de investigación que combine ambas perspectivas con un nivel de profundidad

suficiente de análisis para un entendimiento cualitativo y una muestra amplia para obtener

estudios comparativos. . La tercera consecuencia se refiere al incremento en la distancia del

fenómeno debido a la justificación de paradigmas y metodologías y poca concentración en

la definición de cultura y clima organizacional.

Tabla 5.6 – Implicaciones de los Fundamentos Teóricos de la Investigación en Cultura y

Clima Organizacional

Implicaciones para Construcción Social Teoría Lewiniana

Procesos sociales y evolución

Valioso para entender la evolución del contexto social en una base de caso por caso

Dificultad para su utilización en el entendimiento de la evolución, útil para el entendimiento del impacto del contexto social

Investigación comparativa

Difícil su uso para hacer comparaciones excepto para estudios con un pequeño número de casos

Útil para la comparación, menos útil para un entendimiento a profundidad de casos individuales

Ideología gerencial

Control de sistema de valores de la organización es competido por varios grupos de interés, grupos de poder y subculturas

Acepta las diferencias entre los creados gerenciales del contexto y los empleados no-gerenciales que son afectados por el contexto

Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A


Denison (1996) dice que la literatura de cultura está inmersa en una paradoja con la

aparición de estudios de cultura basados en métodos cuantitativos que ha creado una

antitesis de la tradición en la investigación que reinaba en el campo. El enfoque positivista

de los estudios en cultura ha dificultado la distinción con el clima organizacional, el cual

tiene una tradición cuantitativa que busca la generalización.

Schneider (2000) dice que los términos que las personas utilizan para describir su

contexto laboral se refieren al clima organizacional, es decir, los estímulos de las

situaciones que suceden a su alrededor dan pie al clima organizacional. Lo anterior podría

resolver la pregunta ¿qué? Por otro lado, la cultura organizacional responde a la pregunta

¿por qué?, de acuerdo con Schneider. Las personas responden al por qué ellos piensan que

los hechos suceden en sus organizaciones y hacen referencia a sus mitos, historias, rituales,


entre otras formas culturales. En este sentido, Schneider propone que la cultura tiene un

impacto en el clima organizacional, pero que éste a su vez impacta también en la cultura.

Schein (2000) dice que el clima es un producto de la cultura, un resultado palpable de los

valores y supuestos compartidos de la organización. Por ejemplo, no es prudente intentar

generar un clima de trabajo en equipo cuando la organización valora y recompensa la

competencia individual.

Es evidente, que estos conceptos son diferentes entre sí; sin embargo, también

guardan cierta relación. Cada uno presenta definiciones, componentes y consecuencias

distintas. Por tanto, no es prudente asimilarlos ni mezclarlos en el análisis, ni combinarlos

en el diseño de encuestas u otros instrumentos de medida. Cada uno de ellos requiere de un

tratamiento teórico, metodológico y una aplicación diferente; sin embargo, sus estudios se

pueden integrar pues su atención se centra en problemas similares (Denison, 1996).

Reichers y Schneider (1990) dicen que existen tres factores que no han permitido la

complementación de estos constructos. El primero es la presión de la ciencia por diferenciar

un concepto de otro; las disciplinas científicas exigen precisión en la naturaleza de los

conceptos y en la terminología que se asocia a los mismos. El segundo se refiere a la

diferencia en la tradición e historia de la investigación de clima y cultura; por tanto, existe

una falta de familiaridad y experiencia con métodos alternativos que llevan a una acusación

de resultados y conclusiones falsas. Por último, la tercera razón atañe a la separación como

artefacto del tiempo que disminuirá con el futuro, con el tiempo se espera una integración

de la terminología y los métodos.

En resumen, el clima organizacional se refiere a la situación y sus vínculos con los

pensamientos, sentimientos y comportamiento de los miembros organizacionales, por tanto,

es temporal, objetivo y puede ser manipulado por las personas con poder e influencia. Por

otra parte, la cultura se refiere a un contexto evolucionado, que tiene origen en la historia,

generado colectivamente y cimentado fuertemente como para resistir intentos de

manipulación directa (Denison, 1996).


5.7 Resumen y conclusión

El clima organizacional tuvo su origen y desarrollo en un enfoque psicológico que

permitió la generación de una gran variedad de propuestas sobre la medición del constructo

(Reichers y Schneider, 1990). En este sentido, los autores en clima organizacional tuvieron

mayor interés en definir los componentes sobre clima organizacional que podían ser

observados y medidos en el contexto organizacional. Este énfasis en el pragmatismo, dejó

en segundo plano el aspecto conceptual, convirtiendo así al clima en un campo

fundamentalmente empírico y poco orientado a la construcción de teoróa. En este sentido,

existe una gran cantidad de propuestas sobre componentes del clima organizacional y,

relativamente, pocas definiciones sobre el mismo.

La tradición empírica del clima la exploración y uso del clima organizacional como

variable independiente, dependiente o de control (Toro, 2001). De esta forma, gran cantidad

de estudios han reconocido la utilidad e importancia de estudiar el clima organizacional

probando su relación o impacto con temas como: el compromiso del empleado, la

predisposición hacia el cambio, la percepción de la calidad del servicio por parte del cliente

e, incluso, con variables como la competitividad y la productividad de la organización.

Aún cuando no hay una abundancia en cuanto a definiciones de clima

organizacional se refiere, el clima organizacional ha presentado algunos obstáculos para su

definición. El principal de ellos es la confusión con términos que estudian fenómenos

similares como la cultura organizacional, la satisfacción en el trabajo y la motivación; así

como con conceptos que derivan del clima organizacional como son el clima psicológico y

el clima colectivo. En el presente trabajo se tomará como definición de clima

organizacional la propuesta por Schneider (1990) y aumentada por Toro (2001) quienes

exponen que el clima organizacional es la percepción de los miembros de una organización,

generada por la interacción de los mismos, sobre las prácticas, procedimientos y

participación, formales o informales, que son esperados, apoyados y recompensados por la

organización con base en estándares previamente establecidos. En este sentido, el clima

organizacional permite a las personas hacer sentido de su realidad que, finalmente, tendrá

un impacto en el comportamiento.


En cuanto a los componentes del clima organizacional se tomará como referencia la

propuesta hecha por Toro (2001), quien clasifica las variables que han sido identificadas en

distintos estudios en clima organizacional. De acuerdo con Toro, las variables del clima

organizacional pueden ser reducidas en ocho categorías. Las categorías del clima, según

Toro, están constituidas por las relaciones interpersonales, las relaciones con la autoridad,

la tarea, la claridad, la retribución, los retos, los riesgos y la participación. Si bien, algunas

de estas categorías pueden agruparse en categorías más inclusivas, por el momento resulta

suficiente dejar clara la postura en cuanto a los componentes en clima organizacional.

Así como sucede con la cultura organizacional, existe evidencia sobre el

surgimiento y conformación de las subculturas organizacionales. A pesar de que existe una

cierta correspondencia en las percepciones en toda la organización sobre el contexto de

trabajo, en el campo del clima organizacional existe la suposición de que también proliferan

ciertas percepciones que son únicas o distintivas de determinados grupos. En este sentido,

los autores de clima organizacional dicen que una organización podría tener tantos climas

diferentes como grupos formales o informales posee.

Por último, el clima organizacional y la cultura organizacional están ligados en

diversas formas. Ambos están interesados en estudiar la interacción de los individuos y las

consecuencias que representa esta interacción. Schneider (1990) dice que el clima

organizacional es una manifestación de la cultura organizacional. La cultura organizacional

permite a los miembros de una organización la creación y soporte de valores, supuestos

básicos, prácticas formales e informales, así como formas culturales que delimitan lo que

está permitido y lo que no está permitido en la organización. De esta forma, el clima

organizacional es la forma en como los individuos perciben el ambiente generado por la

cultura. La percepción del clima presenta la capacidad de modificar o dirigir el

comportamiento y las actitudes.

Para cumplir con el objetivo del presente trabajo, se tomará como referencia el

clima organizacional para verificar empíricamente si la diferencia entre la cultura

organizacional deliberada y las subculturas organizacionales tienen un impacto en el clima

asumiendo que éste también presente diferencias entre los distintos grupos que componen a

la organización, especialmente los grupos profesionales.

Cultura y Subculturas Organizacionales 93

6. Cultura y Subculturas Organizacionales: Interacciones y efectos en el Clima

Organizacional

El concepto de cultura organizacional ha recibido gran atención dentro de la teoría

de la organización en los últimos treinta años (Frost et al, 1985; Smircich, 1983; Schein,

2004; Schneider, 1990; Alvesson, 1993; Martin, 1992, 2002; Trice y Beyer, 1993; Schultz,

1994). Sin embargo, la mayoría de los estudios realizados en cultura presentan limitaciones

en cuanto a la forma en como se aproximan al objetivo de estudio.

La proliferación de distintos enfoques en el ámbito de los estudios culturales en la

organización presenta una vasta posibilidad en la ejecución del mismo. Los estudios

culturales van desde la exploración de la cultura con un solo enfoque cultural hasta la

combinación de dos de ellos o más a la vez. La decisión de la selección del enfoque cultural

esta dada por el objetivo del estudio y la pertinencia de las características de cada uno de

los enfoques en relación con el objetivo del estudio.

El estudio de la cultura organizacional a través de varios enfoques complementa

algunas deficiencias que presentan los estudios basados exclusivamente en un enfoque. De

esta forma, Martin (2002) propone que la cultura debe ser estudiada mediante tres enfoques

simultáneamente y no secuencialmente. Los enfoques propuestos por Martin para el estudio

íntegro de la cultura son el de integración, el de diferenciación y el de fragmentación. Al

interior de una organización, algunos aspectos de la cultura serán compartidos por la

mayoría de los miembros de la organización, lo que ocasiona consenso y claridad en

algunos componentes culturales. Por otro lado, algunos elementos de la cultura estarán

caracterizados por la inconsistencia expresada a través de la interpretación de los mismos

de forma distinta por diferentes grupos; lo anterior permite el surgimiento de subculturas

que tienen una relación de apoyo, conflicto o independencia entre sí. Por último, algunos

aspectos de la cultura estarán caracterizados por la ambigüedad que crea tensiones al

interior. Los tres enfoques poseen características e intereses diferentes en cuanto al estudio

de la cultura organización. Por un lado, los estudios de integración buscan la consistencia

entre los componentes culturales, así como la claridad y el consenso. Los estudios de

diferenciación están caracterizados por la búsqueda de inconsistencias en cuanto a los

componentes de la cultura organizacional, pero consideran que el consenso y la claridad


tienen lugar en las subculturas. Por último, los estudios de fragmentación se enfocan en la

ambigüedad de los temas culturales y reconocen que el consenso y la claridad sólo se dan

en temas específicos y de forma temporal. A partir de lo anterior, es evidente que si bien

los objetivos y la postura de los estudios son opuestos, la utilización de los tres enfoques en

un estudio cultural los hace complementarios. Cada propuesta provee al investigador con

una serie de ideas que, tomadas en conjunto, conciben un estudio más rico que si la cultura

se estudiara desde un solo enfoque.

Por último, la utilización de un estudio con varios enfoques cubre las deficiencias y

limitaciones de unos con otros. Por ejemplo, el enfoque de integración no reconoce la

existencia de la ambigüedad ni las inconsistencias, mientras que los estudios de

diferenciación y fragmentación no contemplan aspectos culturales que son compartidos por

la mayoría de la organización.

La idea anterior, encuadra en el pensamiento sistémico propuesto por Schein (2004).

El autor propone que la cultura organizacional es un fenómeno complejo e

interdependiente, en donde se deben analizar distintos campos y fuerzas para entender los

efectos causales conjuntos de unos con otros. Schein reconoce que la cultura es consistente

en gran parte, pero como sistema presenta inconsistencias que permiten su evolución y

dinamismo.

El objetivo del presente trabajo es conocer los componentes culturales que

ocasionan que una organización permanezca integrada, así como explorar aquellos

elementos que dan origen a la generación de grupos organizacionales y que, por tanto,

crean su propia subcultura. En este sentido, resultan relevantes dos de los enfoques

propuestos por Martin (1992). El primero de ellos es el enfoque de integración para detectar

aquellos componentes culturales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la

organización. Por otro lado, el enfoque de diferenciación reconocerá aquellos elementos

culturales que son inconsistentes y que dan origen a las subculturas con elementos que las

distinguen.

A pesar que este estudio estará centrado e interesado principalmente en el enfoque

de integración y diferenciación, existe la consciencia del enfoque de fragmentación y de las

características de este tipo de estudio. Aún cuando no es el objetivo de estudio, es posible

que durante la investigación se encuentren elementos de la cultura que presenten


ambigüedad y que no puedan ser explicados por medio de la lógica de los dos enfoques a

usar. En los casos anteriores se utilizará la perspectiva de fragmentación para ahondar en

asuntos donde la consistencia o inconsistencia no sean pertinentes y la ambigüedad sea la

característica prioritaria.

6.1 Cultura y Subculturas Organizacionales: Definiciones y Componentes

En esta sección se presentan las definiciones a utilizar para los constructos que

forman parte del objetivo de este trabajo. Así, se comienza por definir el término de cultura

organizacional. Entendiendo lo que es cultura organizacional se sientan las bases para

definir las subculturas organizacionales. Y por último, se expone la definición de clima

organizacional que para este trabajo ha de tener lugar. Una definición involucra un esfuerzo

por entender los fenómenos que se intentan explicar en este trabajo. El hecho de fijar o

exponer una definición para un trabajo implica claridad y atención en ciertos aspectos del

fenómeno a expensas de otros. En este sentido, las definiciones que aquí se utilizan, se

seleccionaron por su pertinencia y utilidad para cumplir con los objetivos planteados al

inicio del trabajo.

Antes de definir a la cultura organizacional, es conveniente recordar que Martin

(1992) dice que la cultura organizacional debe ser explorada desde las tres perspectivas que

propone, las cuales son de integración, diferenciación y fragmentación. Martin (1992,

2002) considera que la cultura organizacional no sólo está compuesta de elementos que son

compartidos por la mayoría de los miembros que integran a la organización (como en la

mayoría de los trabajos) sino que también está conformada por inconsistencias y

ambigüedades. Las inconsistencias como parte de la cultura organizacional son causantes

del origen de grupos cuyos valores, supuestos básicos y prácticas son afines o consistentes

al interior aún cuando dichos elementos no sean consistentes con los de la organización a la

que pertenecen. Estos grupos crean subculturas propias que los identifican, por medio de

las cuales tienen una relación de apoyo, conflicto o independencia con otras subculturas.

Por tanto, el enfoque de integración intenta conocer los elementos que originan el

consenso de la cultura, la consistencia entre los componentes y excluye la ambigüedad. Por

otro lado, la perspectiva de diferenciación centra su estudio en las inconsistencias al interior


de la organización, mientras que canaliza el consenso al interior de las subculturas y la

ambigüedad al exterior de las mismas. Por último, la fragmentación se interesa en la

complejidad y en la ambigüedad inherente a la cultura organizacional, argumentando que el

consenso es imposible de lograr cuando existen múltiples visiones (Martin, 1992).

En este orden de ideas y dejando claras las tres perspectivas propuestas por Martin

(1992), la definición de cultura organizacional para este trabajo esta dada por el trabajo de

la autora (2002). De acuerdo con Martin (2002), la cultura organizacional se refiere a los

aspectos de la vida organizacional como historias que cuentan a los nuevos miembros para

explicar como se hacen las cosas, la organización de las oficinas y los objetos personales,

las bromas, la atmósfera de trabajo, las políticas oficiales, las relaciones para reportar, entre

otros aspectos. Lo anterior se expresa a través de detalles y generan patrones de significado

que mantienen las manifestaciones anteriores en armonía, en conflicto entre grupos o en

ambigüedad.

Generalmente, los trabajos de cultura organizacional cuando hablan de cultura se

refieren a una sola entidad que es uniforme y consistente (Brown, 1995). Sin embargo, la

definición anterior considera la presencia de elementos culturales que brindan armonía a la

organización, es decir que la mantienen unida y cohesionada. Por otro lado, también refleja

la existencia de grupos al interior de la organización, los cuales tienen conflictos por las

inconsistencias en distintos elementos culturales. Cada grupo organizacional está

diferenciado y posee una cultura que los identifica, que al interior de la organización son

consideradas subculturas.

Trice y Beyer (1993) dicen que las subculturas organizacionales consisten en

conjuntos distintivos de ideologías, formas culturales y otras prácticas que identifican a un

grupo de personas en una organización determinada. La cultura organizacional influencia

en cierta forma a las subculturas, así como éstas tienen un impacto en la conformación de la

cultura general de una organización. En especial las subculturas profesionales impactan en

la cultura puesto que tienen una cultura aprendida e internalizada gracias a la educación

formal que recibieron y la actualización constante que sufren mediante asociaciones

externas y comunidad académica (Van Maanen y Barley, 1984).

Las subculturas difieren entre ellas mismas considerablemente, lo cual genera

relaciones de armonía o apoyo entre algunas, de conflicto y rivalidad entre otras y de


independencia entre varias de las mismas, de acuerdo con Martin (1992). Lo anterior se

esquematiza en la figura 6.1, en donde se muestra un modelo hipotético de una cultura

organizacional. Las características de las subculturas organizacionales son las mismas que

las que poseen la cultura organizacional (Trice y Beyer, 1993), al igual que los elementos

que las componen.

En este sentido, los componentes que conformarán e integrarán a la cultura

organizacional y que permitirán la exploración y el cumplimiento de los objetivos así como

la comprobación de hipótesis están dados por la propuesta de Martin (1992). El trabajo de

Martin integra gran cantidad de trabajos puesto que la revisión exhaustiva de literatura era

imperante para la presentación del trabajo de la autora. Así, Martin toma como referencia a

los trabajos desarrollados por Schein (2004), Hofstede (1991), Schultz (1994), por

mencionar algunos. Martin (1992, 2002) condensa la propuesta de trabajos teóricos y

empíricos que fueron desarrollados bajo distintas perspectivas para el estudio de la cultura

organizacional. Por tanto, los componentes del modelo de Martin pueden ser utilizados para

estudiar la cultura desde un punto de vista de integración, diferenciación y fragmentación.

Figura 6.1 – Cultura y Subculturas Organizacionales

Subcultura I

Subcultura III Subcultura IV

Subcultura II

Apoyo

Apo

yo

Independencia

Conflicto Conflicto

Apoyo

Cultura Organizacional


Los componentes de la cultura y las subculturas organizacionales son los temas de

contenido, las prácticas formales e informales, y las formas culturales (Martin, 1992).

Desde un estudio de integración, los componentes de la cultura serán consistentes y generan

un consenso en la organización; mientras que desde el punto de vista de diferenciación,

estos componentes presentan inconsistencias que dan paso a las subculturas

organizacionales. Sin embargo, los elementos culturales al interior de las subculturas son

consistentes y compartidos por las personas que las integran, es decir, hay presencia de

consenso y claridad (Martin, 1992; Trice y Beyer, 1994). En este sentido, los estudios de

diferenciación son comparados con un microestudio de integración puesto que estudian

elementos culturales que son compartidos por los miembros de un grupo gracias a la

consistencia en sus componentes. No obstante, el estudio de diferenciación no sólo

reconoce la cultura de cada grupo en la organización, sino también la relación que existe

entre cada uno de ellos. Como se mencionó anteriormente, Martín propone que puede ser

una relación de apoyo, conflicto o independencia.

Las formas culturales incluyen a los ritos, las historias, la jerga, el humor y la

organización del espacio físico incluyendo la arquitectura, el diseño interior y los códigos

de vestimenta (Martin, 2002). Las formas culturales ocupan el espacio de la cultura

organizacional más visible puesto que están compuestos por elementos observables; sin

embargo no son sólo artefactos para la expresión de la cultura puesto que cada forma

cultural está embestida con un significado cultural (Alvesson, 2000). Las formas culturales

son un elemento cultural discriminado en la investigación, puesto que en el pasado existía

la creencia de que la cultura sólo podía ser conocida a través de los valores y supuestos

básicos mientras que las formas culturales aportaban poco (producto de su visibilidad),

puesto que su significado dependía de los elementos más profundos (Schein, 2004). No

obstante, el estudio de las formas culturales proporciona información relevante sobre el

pensamiento, las creencias y los quehaceres de los miembros organizacionales.

Otro elemento cultural son las prácticas organizacionales, las cuales han sido centro

de atención de gran cantidad de trabajos en cultura organizacional. Las prácticas pueden ser

formales o informales (Martin, 1992). Las prácticas formales son escritas y, en cierta

forma, la gerencia ejerce más control sobre ellas (Martin, 2002). Estas prácticas pueden ser

referentes a la estructura, a la tarea y procedimientos, a las reglas y procedimientos y a los


controles financieros. Por su parte, las prácticas informales se originan gracias a la

interacción y socialización de la personas. En este sentido, las prácticas informales suelen

ser no escritas y son la base de las reglas sociales (Martin, 2002). Las prácticas informales

tienen lugar debido a las inconsistencias que existen entre las reglas escritas y el

comportamiento en la realidad.

Por último, los temas de contenido pueden ser cognitivos, como las creencias y los

supuestos tácitos, o actitudinales, como los valores. De acuerdo con Hofstede (1980), “los

valores son una tendencia general a preferir ciertos estados en las situaciones sobre otras”

(p.18), que generan reglas de comportamiento que están abiertas al debate, es decir, son

negociables, dice Schein (2004). Schwartz (1992) dice que los valores son: conceptos y

creencias; pertinentes para ciertos fines o comportamientos; trascienden situaciones

específicas; guían la selección o evaluación de comportamientos y eventos; y están

ordenados por su importancia relativa.

Por otro lado, los supuestos se refieren a las creencias, percepciones, pensamientos

y sentimientos dados por sentado, que los miembros de una organización los toman como

no negociables (Schein, 2004). Las personas no ven otras alternativas en su forma de pensar

o actuar cuando de supuestos básicos se trata, puesto que las actuales han resultado exitosas

para la resolución de problemas. En este sentido, con los valores existe un juicio sobre

distintos asuntos, y la preferencia consciente sobre alguno de ellos; en otras palabras, existe

un juicio y una comparación para realizar la decisión final de preferencia. Mientras que los

supuestos básicos al estar basados en creencias inconscientes no contemplan alternativas;

por tanto, sólo consideran una forma única de hacer las cosas.

Algunos temas de contenido son deliberados, mientras que otros son inferidos a

partir del comportamiento de las personas en la organización. Los primeros son

superficiales puesto que tienen como utilidad causar un impacto en los miembros o en una

audiencia externa, pero el impacto puede no tener éxito y, por tanto, no se practican. En su

caso, los temas de contenido tienen un nivel de interpretación más profundo porque surgen

a partir del comportamiento observado por el investigador.

Una vez planteadas las definiciones de cultura y subculturas organizacionales, así

como los componentes de ambas, se da paso a la definición y la propuesta de componentes

para el clima organizacional que se explicaran a continuación.


6.2 Clima Organizacional: Definición y Componentes

En esta sección se expondrá la definición a utilizar de clima organizacional para

ejecutar el trabajo empírico. Asimismo, se propondrán los componentes que integran al

clima organizacional y que, por tanto, tienen injerencia en la percepción de los individuos

sobre su entorno. La selección de la definición, así como los componentes de la misma,

fueron seleccionados en miras a cumplir con los objetivos del trabajo al igual que con las

definiciones de cultura y subcultura organizacionales.

Las definiciones de clima organizacional no son numerosas, puesto que los autores

en clima organizacional están más orientados a los trabajos empíricos que a las propuesta

teóricas. En este sentido, pocos son los autores que han planteado definiciones de clima

organizacional (Schneider, 2000); por tanto, es difícil encontrar una definición completa

que permita captar la amplitud del tema.

La definición de clima organizacional para este trabajo está dada por Schneider

(1990), la cual fue aumentada posteriormente por Toro (2001) y adaptada para fines del

presente trabajo. Para dichos autores, el clima organizacional es la percepción de los

miembros de una organización, generada por la interacción de los mismos, sobre las

prácticas, procedimientos y participación, formales o informales, que son esperados,

apoyados y recompensados por la organización con base en estándares previamente

establecidos. De esta forma, el clima organizacional permite a las personas hacer sentido de

su realidad, lo cual tendrá un impacto en el comportamiento. Además, cada unidad de

grupo dentro de la organización, ya sea un departamento, división o grupo de trabajo, tiene

un clima organizacional. Dentro de la organización coexisten distintos tipos de clima en

cada unidad de grupo (Brunet, 1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e

Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield, 1978; Schneider, 1975).

A partir de los estudios empíricos en clima revisados en el capítulo anterior, las

dimensiones medidas por el clima organizacional son diversas; sin embargo, pueden ser

agrupadas en dimensiones organizacionales. Para propósitos de este trabajo se parte de las

dimensiones definidas por Toro (2001), con algunas adecuaciones a partir de los trabajos ya

revisados (González, 2004; Likert, 1967; Litwin y Stringer, 1968; Pitchard y Karasick,


1973; Schneider y Bartlett, 1968). La mayoría de los trabajos hacen referencia a las

relaciones interpersonales, a la relación con la autoridad, a la posición del empleado, a la

retribución, a la seguridad y a la participación. Cabe aclarar que el clima organizacional

puede ser diferente para distintos grupos de personas y no necesariamente tiene que ser una

percepción uniforme a lo largo de la organización. El clima organizacional puede estar

diferenciado por departamentos, áreas funcionales o grupos de trabajo. De este modo, las

definiciones de los componentes del clima organizacional se explicitan a continuación:

Relaciones interpersonales: se refiere a la interacción de las personas con sus

compañeros y a las características de esta relación como la confianza, el respeto, la

cordialidad, la cooperación, el conflicto y la cohesión (Toro, 2001).

Relaciones con la autoridad: grado de credibilidad, confianza y respeto que los

subordinados tienen con su líder y la organización (Robbins, 1999/1998, p. 355). Toro

(2001) las refiere como la interacción del jefe con sus subordinados en cuanto al apoyo

que les brinda, su estilo de dirección, la consideración de su trabajo, el liderazgo que

ejerce, la moral de sus actos, los niveles de exigencia y el estilo de comunicación, el

nivel de conocimientos, la retroalimentación del desempeño, la claridad para trasmitir

las metas organizacionales y la procuración por brindar el material necesario para los

subordinados.

Posición del empleado y su trabajo dentro la organización: actividades y deberes sobre

las cuáles es responsable el individuo como parte de su trabajo, cada persona tiene una

posición dentro de la organización (Mondy, 2005, p. 87). La posición atañe también a

su percepción en cuanto a autonomía y control, sobrecarga de trabajo, responsabilidad e

impacto de sus actividades en la organización, nivel de reto (creatividad e innovación),

claridad de las actividades a realizar y compromiso con la organización.

Retribución: se refiere al total de gratificaciones que se proporcionan al empleado a

cambio de sus servicios (Mondy, 2005, p. 285), ya sea mediante compensación

económica directa (sueldos, salarios, comisiones y bonos), compensación económica

indirecta (prestaciones), y compensación no económica (satisfacción de la persona

respecto a su puesto). También influyen el reconocimiento del trabajo, la capacitación

que la empresa ofrece, la percepción de una retribución equitativa a las actividades y los


resultados obtenidos. Además la organización debe brindar oportunidades de

crecimiento.

Seguridad: protección y procuración física (confort físico), social y emocional de los

empleados en su lugar de trabajo por parte de la organización (Toro, 2001, Mondy,

2005: 361). La organización debe evitar situaciones generadoras de estrés así como

riesgos psico-sociales.

Participación: grado en que los conocimientos, opiniones e ideas de la persona son

tomados en cuenta por la organización para la planeación y ejecución de actividades, las

decisiones, el control, la calidad y las utilidades (Ivancevich, 2005: 286).

Sin embargo, el modelo anterior fue modificado después de la validación de un

instrumento de medición de clima organizacional en el INER. La validación del

instrumento en cuestión se dio a través de dos etapas, la primera de tipo exploratorio y la

segunda del tipo confirmatorio. Ambas etapas fueron desarrolladas con la finalidad de

medir la validez social, de contenido y de constructo del instrumento sobre clima

organizacional. Para el cumplimiento de los tipos de validez se utilizaron pruebas

cualitativas como la asesoría y consenso de expertos, además de técnicas cuantitativas

como la prueba de normalidad de los reactivos, el análisis de discriminación de los

reactivos y el análisis de factores para verificar la validez de constructo en ambas etapas. El

detalle del desarrollo de este instrumento se mostrará en el capítulo referente a la

metodología.

De acuerdo con los resultados de la validación del instrumento en clima

organizacional, los factores que conforman el constructo de clima organizacional fueron

reducidos a cuatro factores. Los factores resultantes del análisis mencionado conforman los

componentes que se toman como base para el presente trabajo, puesto que son factores que

surgieron en principio de la literatura sobre clima organizacional, pero también fueron

modificados con base en la realidad del lugar donde se realiza el estudio. Por tanto, los

componentes del clima organizacional son cuatro y a continuación se describe cada uno:

Relaciones con la autoridad: grado de credibilidad, confianza y respeto que los

subordinados tienen con su líder y la organización (Robbins, 1999/1998:355). Se refiere

también al apoyo, al estilo de dirección, la consideración del trabajo, la moral de sus


actos, la exigencia, la comunicación, el nivel de conocimientos y la retroalimentación.

Además, se refiere al grado en que las autoridades permiten al empleado tener

injerencia en las decisiones de la organización y de sus propias actividades.

Relaciones interpersonales: se refiere a la interacción de las personas con sus

compañeros y a las características de la relación como la confianza, el respeto, la

cordialidad, la cooperación, el conflicto y la cohesión (Toro, 2001). También, toma en

cuenta la participación que se tiene en las decisiones como grupo, así como las

actividades del trabajador con su equipo o grupo.

Factores higiénicos: son factores que describen el entorno y previenen la satisfacción en

el trabajo, pero tienen un efecto mínimo en la actitud positiva hacia el trabajo

(Herzberg, 1962). En este estudio se refieren a asuntos de seguridad física, así como la

disposición de capacitación, espacio y herramientas necesarias para que el trabajador

realice sus actividades.

Factores motivacionales: tienen una eficiencia en el estímulo de las personas para un

desempeño y esfuerzo superiores al cotidiano (Herzberg, 1962). En el presente estudio

se trata de la seguridad personal dentro del trabajo, de las recompensas y de las

prestaciones adicionales que el trabajador percibe por su trabajo. Cabe señalar que, a

diferencia del modelo de Herzberg, el modelo de este trabajo considera al sueldo como

un factor motivacional. Lo anterior, podría ser explicado por dos razones. La primera es

que el lugar en que se realizó el estudio tiene recompensas competitivas en

comparación con otras organizaciones de su tipo, lo cual es una causa de orgullo para

sus integrantes. La segunda, es la inestabilidad económica que hace que los empleados

realmente sientan una motivación importante al recibir sus recompensas monetarias.

Una vez planteados las definiciones y componentes de los constructos del modelo

de la investigación, se expondrán las interacciones entre cada uno de estos fenómenos en la

siguiente sección.


6.3 Interacciones de la Cultura, Subculturas y Clima Organizacional

De acuerdo con Schneider (2000), los investigadores de la cultura y el clima

organizacional se centran en el estudio de cómo las personas hacen sentido (filtración,

proceso y adjudicación de significado) en las organizaciones y las consecuencias asociadas

con dicho proceso. Ambos, el clima y la cultura, estudian formas en que los miembros de

una organización crean su ambiente, además de que intentan explicar las relaciones que

existen entre diferentes grupos de personas que comparten algún tipo de situación o

experiencia (Payne, 2000). La generación de sentido se manifiesta como significados

compartidos que forman la base para la acción. Los dos constructos se aprenden en gran

parte mediante la socialización y a través de interacciones simbólicas entre los miembros

del grupo u organización.

Tanto la cultura como el clima son constructos monolíticos y multidimensionales;

por tanto, se puede hablar de clima, subclimas, cultura y subculturas organizacionales. Los

dos campos de estudio intentan identificar factores del ambiente que tienen impacto en el

comportamiento de las personas en las organizaciones. Sin embargo, la cultura existe en un

nivel de mayor abstracción que el clima; mientras que el clima es una manifestación de la

cultura (Reichers y Schneider, 1990).

En una organización, la cultura organizacional presenta distintas complejidades. En

un sentido, es posible encontrar algún aspecto de la cultura que sea compartido por la

mayoría de los miembros de la organización. De este modo, un escenario con las

características anteriores permite la generación de la integración de la organización

mediante la práctica del elemento cultural por la mayoría de los miembros

organizacionales. Por otro lado, la cultura de la organización tiene también ciertos aspectos

que no son compartidos por la mayoría de los miembros pero que forman parte de la cultura

de un grupo específico que pertenece a la organización. Lo anterior refleja las perspectivas

de integración y diferenciación propuestas por Martin (1992). La primera caracterizada por

la consistencia entre los elementos culturales y la segunda por las inconsistencias entre los

mismos.

Asimismo, al existir inconsistencias en la cultura organizacional, las subculturas

poseen una personalidad diferente; sin embargo, las subculturas no son distintas en su


totalidad, puesto que existe algún componente que integra el funcionamiento de la

organización como un todo. Por tal razón, la cultura organizacional presenta tanto

diferencias y similitudes con cada una de sus subculturas, además de las diferencias y

similitudes presentes entre las subculturas que la integran.

En concordancia con las hipótesis planteadas en este trabajo, las diferencias entre la

cultura y las subculturas organizacionales ocasionan el surgimiento de conflictos, que de

alguna forma tienen un efecto en el clima de la organización o en el del grupo. De acuerdo

con Schein (2004) existen grupos que al verse amenazados canalizan sus fuerzas hacia los

conflictos más que al trabajo mismo. En este sentido y de acuerdo con Toro (2001), las

relaciones entre compañeros, así como con los jefes, son un factor importante en el clima

organizacional. Por tanto, si las relaciones son conflictivas entonces tienen un impacto en el

clima organizacional en forma negativa.

De acuerdo con Trice y Beyer (1993), algunas subculturas difieren de gran forma

con la cultura organizacional general en la que están inmersas, ya sea intensificando sus

entendimientos y prácticas o discrepando de ella. Así, las subculturas ocupacionales

compiten con la cultura organizacional, por el control de sus actividades, aunque existen

casos en que algunos grupos canalizan sus fuerzas en gran medida hacia los conflictos

(Schein, 2004). Para Schneider (2000), el clima organizacional es el reflejo visible de los

elementos culturales. Es decir, si al interior de la cultura existen conflictos, el clima

organizacional se verá afectado de forma negativa; por otro lado, si la cultura es armónica,

el clima organizacional tenderá a ser positivo.

Los procedimientos y políticas que rigen el funcionamiento de una organización son

fruto de la cultura organizacional, puesto que surgen a partir del significado que los

miembros de la organización les otorgan. Las políticas y procedimientos al ser percibidos

por los miembros organizacionales pasan a formar parte de clima organizacional

(Schneider, 2000). De este modo, la cultura organizacional impacta en la percepción que

los trabajadores poseen acerca de la realidad de su trabajo o clima organizacional. Por su

parte, la percepción influye en el comportamiento de los individuos, así como en el

reforzamiento de la cultura organizacional.

El clima organizacional está compuesto por distintos climas pertenecientes a

diversos grupos, departamentos o áreas que componen la organización (Brunet, 1983/1987;


Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield,

1978; Schneider, 1975). De esta forma, la cultura organizacional y los conflictos entre las

distintas culturas tienen un impacto de forma general, o específicamente en algún grupo

determinado. Existen grupos que por su naturaleza, integran en su cultura: valores,

supuestos y prácticas aprendidos durante su educación; generalmente, este tipo de grupos

son de carácter profesional (Trice y Beyer, 1993). Los grupos profesionales permanecen

más leales a la cultura de su profesión que a la de su organización (Van Maanen y Barley,

1984), aún cuando presenten una identidad dual con ambas (Trice y Beyer, 1993). Por

tanto, estos grupos se mantienen unidos y es difícil que la cultura organizacional absorba a

la subcultura puesto que para las subculturas profesionales es importante mantener el

control de sus recursos y su autonomía.

Las subculturas profesionales representan una unidad en organizaciones donde la

cultura está diferenciada. En este sentido, el clima de los grupos de las subculturas podría

ser saludable en vista de que los miembros de estos grupos se rigen bajos los valores y

supuestos de su profesión más que de la organización a la que pertenecen. Por tal motivo, a

pesar de que dichos grupos estén en conflicto con otras subculturas, el clima de la

subcultura profesional permanecerá estable gracias a que los elementos culturales del grupo

son primordialmente externos. Sin embargo, en grupos que se rigen por principios

organizacionales, el impacto de los conflictos en su clima puede resultar mayor.

El objetivo del presente trabajo es, en principio, identificar los elementos de la

cultura que integran a la organización, así como los elementos de las subculturas que las

identifican. En segundo lugar, observar los efectos que tienen las similitudes (o diferencias)

de la cultura con sus subculturas organizacionales en el clima organizacional o en el clima

del grupo de trabajo, siendo de particular interés los grupos profesionales. La figura 6.2

muestra el modelo gráfico que resume el objetivo, así como las hipótesis generales, de este

trabajo.

En resumen, el modelo plantea que la cultura organizacional está compuesta de

varias subculturas, ambas son sistemas abiertos que están en constante cambio aunque los

cambios son lentos. Tanto la cultura como las subculturas organizacionales están

compuestas por temas de contenido, prácticas formales e informales, así como formas

culturales. La cultura organizacional y las subculturas son entidades diferentes, por lo que


existirán similitudes pero también diferencias entre ellas, dando lugar a un grado de

diferencia entre la cultura y cada una de las subculturas, que para este trabajo se nombran

distancia cultural. La distancia cultural es el grado de diferencia en la importancia para la

cultura que dos grupos le brindan a los elementos culturales que comparten y a los que no

comparten.

Figura 6.2 – Efectos de la Cultura y Subcultura Organizacional en el Clima Organizacional

(o en el Clima del Grupo)

Cultura Organizacional-Formas Culturales

-Prácticas Organizacionales-Temas de Contenido

Subcultura Organizacional-Formas Culturales

-Prácticas Organizacionales-Temas de Contenido

Clima Organizacional.-Relaciones Autoridad

-Relaciones Interpersonales-Factores Higiénicos

-Factores Motivacionales

Subclima Organizacional-Relaciones Autoridad

-Relaciones Interpersonales-Factores Higiénicos


≠

> → ↓

< → ↑

La distancia cultural entre la cultura y una subcultura tiene impacto en el clima

organizacional, el cual está compuesto por subclimas organizacionales. Si la distancia

cultural es pequeña, entonces los conflictos serán mínimos y el clima organizacional es

favorable. Por otro lado, si la distancia cultural es amplia, el efecto en el clima de la

organización es desfavorable puesto que habrá más presencia de conflictos. En cuanto al

clima de los grupos profesionales, la pertenencia a estos grupos implica una cultura más

estable, como se mencionó anteriormente, los grupos profesionales deben su cohesión a la

cultura adquirida gracias a su profesión (Trice y Beyer, 1993). Por tanto, los conflictos de la

organización no minan el clima al interior del grupo profesional. Lo opuesto se esperaría


con grupos que tienen más influencia de la organización, en donde las diferencias y

conflictos podrían tener un impacto negativo en el clima del grupo.

De este modo, el presente trabajo centra su interés en la cultura organizacional y las

subculturas organizacionales. Martin (2002) propone que la utilidad de combinar distintos

enfoques para el estudio de la cultura conjunta los beneficios de ambas perspectivas, así

como corrige algunas de las limitaciones que éstas presentan a través de las fortalezas de la

otra perspectiva. En concreto, la perspectiva de integración estudia los elementos que

comparten la mayoría de los integrantes de la organización, es decir, la cultura

organizacional como tal. Mientras que el enfoque de diferenciación ayuda a conocer las

características de la cultura de cada grupo en la organización, así como la relación entre

estas subculturas. Por otro lado, el conocimiento de las similitudes y diferencias entre la

cultura y las distintas subculturas tienen un efecto en el clima organizacional.

El INER

109

7. El Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias - Contexto

La creación del Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias (INER) data del

año 1936; en principio el nosocomio inició como un sanatorio de tuberculosis que dependía

de la Secretaría de Salubridad y Asistencia. El sanatorio fue creado por la preocupación

nacional de abatir la tuberculosis nacionalmente, pues en ese entonces era causa de

mortalidad de primer orden. Desde antaño, los líderes del hospital mostraban preocupación

por el paciente y su trato, lo cual se aprecia en la aseveración del director de ese entonces,

el Dr. Cosío Villegas, que dice: “el tratamiento de los enfermos debe ser humano,

sentimental, afectuoso, por que ese es el camino para llegar a la meta ideal de la filosofía

humanitaria y de la dignificación de la ciencia médica mexicana”.

En 1969, el sanatorio se convirtió en el Hospital para Enfermedades Pulmonares con

el fin de llevar el tratamiento de enfermedades de las vías pulmonares. Además, el hospital

inició la formación de médicos especialistas en neumología. En 1975, después de un largo

proceso de evolución y de mejora en cuanto al tratamiento de las enfermedades que atendía,

el hospital fue nombrado Instituto Nacional de Enfermedades Pulmonares. Así, el Instituto

incluyó en sus actividades funciones de investigación y enseñanza. El nosocomio fue

declarado organismo descentralizado del Gobierno Federal en el año 1982.

Actualmente, el Instituto está encargado de realizar investigación básica y aplicada,

así como de la impartición de enseñanza y asesoría técnica a Unidades Médicas. Entre sus

funciones, también está la de proporcionar atención médica para la prevención, diagnóstico,

tratamiento y rehabilitación de las enfermedades respiratorias. Asimismo, el hospital está

encargado de hacer investigación en enfermedades infecto-contagiosas y crónico-

degenerativas, que son los padecimientos de la población actual en México.

A partir del Programa Nacional de Salud del 2001 al 2006, el Instituto Nacional de

Enfermedades Respiratorias (INER) ha reforzado sus objetivos y estrategias en sus tres

funciones básicas que son: la investigación científica para la generación de nuevo

conocimiento, la formación de especialistas competitivos y la asistencia médica con calidad

y de amplia cobertura. A partir de la historia, se describe la situación actual del nosocomio

para delimitar el contexto en el que se realiza el estudio en campo de la investigación.

El INER

110

Tradicionalmente, el hospital había sido dirigido por médicos formados y con

carreras al interior del INER. Los integrantes del instituto consideran lo anterior como un

factor importante para el desarrollo y la evolución constante que tuvo el nosocomio desde

su fundación. En el 2003, se elige un director externo al Instituto, ocasionando ciertas

inconformidades en un gran número de sus integrantes. La administración del director

externo fue muy tropezada puesto que no tuvo continuidad con los planes de las anteriores

administraciones. Además, se detectaron y publicaron evidencias de malos manejos

administrativos en periódicos como La Jornada.

Aunado a lo anterior, existieron quejas por parte de algunos pacientes con VIH con

respecto a la negativa de algunos doctores para la atención de los mismos. La nota que

cubre dichos eventos, aclara que no hubo acciones para corregir esto por parte del director.

Incluso, notas posteriores ratifican la discriminación a esos pacientes, agravándose por

algunos que, además, son indígenas.

Otro problema, al cual se tuvo que enfrentar esta administración, es al descontento

de algunos grupos, específicamente los investigadores, los cuales se mostraron ofendidos

cuando el director externo declaró que eran un grupo poco productivo. Sin embargo, la

unidad de investigación del INER es una de las más productivas a nivel nacional, además

de tener reconocimiento internacionalmente.

Durante este estudio, el hospital se encontraba dividido debido a la celebración de

elección de un nuevo director general en 2008. La dirección era debatida entre el director

externo para reelegirse, así como dos doctores internos, uno de los cuales era especialmente

apoyado por los integrantes del INER. Este hecho originó un movimiento al interior del

Instituto, de parte de dos grupos, uno que apoyaba al director externo, que será nombrado

grupo gerencialista; y otro grupo de apoyo al candidato interno, grupo que será referido

como grupo de experiencia.

A grandes rasgos, el grupo gerencialista apoyaba el seguimiento de prácticas de

gestión basadas en la eficiencia y la eficacia. Asimismo, este enfoque llevó a la

construcción de nuevas instalaciones que facilitaran las actividades de los médicos y, en

general, de los empleados con contacto directo con los usuarios. Este enfoque lidiaba con

las ideas del grupo de experiencia. El grupo de experiencia respetaba profundamente la

historia del INER. Este grupo había sido el encargado de la construcción y el desarrollo del

El INER

111

INER; por lo que contaban con el conocimiento y la experiencia en la atención, la

investigación y la enseñanza. Además, sentían un profundo compromiso con estas prácticas

y con el funcionamiento de las mismas en relación al éxito del nosocomio.

El 1 de julio del 2008 tomó protesta, nuevamente, un director con formación y

carrera al interior del hospital. Con lo anterior, queda claro que este estudio se realizó

durante un proceso de cambio, el cual puede o no afectar los resultados. Sin embargo, es

importante tenerlo en cuenta al momento del análisis para detectar aquellos elementos que

son coyunturales y aquellos que , en verdad, forman parte de la cultura organizacional, es

decir, que son perdurables más allá de los problemas del contexto.

7.1 Filosofía Corporativa del INER

El Instituto tiene como misión: “mejorar la salud respiratoria de los individuos y las

comunidades a través de la investigación, la formación de recursos humanos y la atención

médica especializada. Además, cuenta con una visión, que marca que “el INER debe ser la

entidad nacional normativa en salud respiratoria y el principal sitio de enseñanza,

investigación, promoción y atención de alta especialidad, con competitividad nacional e

internacional”.

De acuerdo con su página electrónica, el Instituto tiene cinco objetivos principales,

que son:

1. Desarrollar y promover investigación básica y aplicada para la prevención,

diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de las enfermedades respiratorias.

2. Impartir enseñanza de posgrado a profesionales de la medicina y contribuir a la

formación del personal de enfermería, de técnicos y auxiliares en el campo de las

enfermedades respiratorias.

3. Proporcionar consulta externa y hospitalaria a pacientes que ameriten tratamiento

especializado en materia de enfermedades respiratorias.

4. Asesorar a unidades médicas y centros de enseñanza para la prevención,

diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de enfermedades respiratorias.

5. Realizar y promover eventos y reuniones de carácter nacional e internacional para

intercambiar experiencia y difundir los avances que logren en su área de acción.

El INER

112

7.2 Organización y estructura del INER

El INER cuenta con un órgano de control interno y cinco áreas principales que son:

el área administrativa, el área médica, el área de investigación, el área de enseñanza y el

área de planeación estratégica y desarrollo organizacional. Cada área cuenta con objetivos y

funciones grupales subordinados a los organizacionales. Además, las áreas se dividen a su

vez en subdirecciones con objetivos y funciones propias. Por último, se encuentran las

jefaturas de departamento que son las encargadas de ejecutar el trabajo operativo.

El área médica tiene el objetivo de “otorgar servicios de salud en aspectos médicos

de alta complejidad diagnóstica y de tratamiento quirúrgico y de rehabilitación en el área de

especialización”, de acuerdo a su manual de organización. Dicha área se encuentra

integrada por las subdirecciones de atención médica, de servicios auxiliares y diagnósticos

paramédicos y de cirugía.

El manual de organización del INER postula que la dirección de investigación tiene

como fin “planear y dirigir las actividades relacionadas con el diseño, programación y

desarrollo de investigación básica y clínica, relativos a la prevención, diagnóstico,

tratamiento y epidemiología de las enfermedades respiratorias”. La dirección de

investigación está compuesta por las subdirecciones de investigación médica e

investigación clínica.

La dirección de enseñanza se encarga de “planear y dirigir las actividades

relacionadas con el diseño, programación y desarrollo de las actividades de enseñanza en el

Instituto”, según lo expresa el manual de organización. Esta tiene a su cargo la subdirección

de enseñanza.

En lo que a la dirección de administración se refiere, ésta está integrada por las

subdirecciones de administración y desarrollo de personal; de recursos financieros; y de

recursos materiales y servicios generales. La función de esta dirección está referida como

“administrar los bienes patrimoniales y financieros, así como dotar a los Órganos del

Instituto de los recursos humanos y materiales, de conformidad con el Programa-

Presupuesto aprobado y con la legislación aplicable”.

El INER

113

Por último, la dirección de planeación estratégica y desarrollo organizacional tiene

como objetivo “apoyar la función directiva y promover el mejoramiento de gestión de la

entidad, coadyuvar en la eficacia de los controles internos y eficientización de los procesos

que realiza el Instituto, ser garante del cumplimiento normativo que regula las operaciones

del Instituto así como de la actuación de los servidores públicos que lo integran, conforme a

los lineamientos emitidos por la Secretaría de Función Pública”.

Para esta investigación, cada área será considerada como un grupo. Los grupos con

alto porcentaje de médicos como son el área médica, de enseñanza y de investigación son

considerados profesionales, puesto que la mayoría de los médicos tienen estudios de entre 5

y 10 años antes de poder ejercer su carrera. De acuerdo con Trice y Beyer (1993), estos

grupos tienen una gran adhesión a los supuestos, valores y prácticas aprendidos durantes su

etapa de entrenamiento profesional. Los grupos antes mencionados contrastan con las áreas

de administración y planeación estratégica, los cuales constan de personas con estudios

administrativos de carácter técnico o profesional. Trice y Beyer consideran que estos

grupos son menos unidos como profesión, por lo que, son más leales a la organización.

Metodología

114

8. Metodología

La investigación científica requiere de minuciosidad y una cuidadosa ejecución. La

investigación consta de una serie de etapas sucesivas que requieren ser ejecutadas en orden

con el fin de ser exitosa. En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2006) exponen

que la investigación científica debe seguir ordenada y rigurosamente un proceso. Para

Kerlinger y Lee (2002/2002), la investigación científica es “una investigación sistemática,

controlada, empírica, amoral, pública y crítica de fenómenos naturales. Se guía por la teoría

y las hipótesis sobre las presuntas relaciones entre fenómenos” (pp. 13).

Como se mencionó anteriormente, el desarrollo de este trabajo es novedoso en tres

sentidos. El primero porque la mayoría de los estudios en cultura organizacional asumen

que la cultura es compartida y que existe un consenso en los elementos culturales por los

integrantes de una organización (Martin, 1992). El segundo elemento consiste en otra

característica que deriva de la primera, en cuanto a que este trabajo toma en cuenta a las

subculturas como parte inherente de la cultura organizacional. Después de una revisión en

trabajos de cultura organizacional en México, la mayoría de éstos son trabajos teóricos que

raramente mencionan la presencia de las subculturas, al igual que los trabajos extranjeros.

Por último, el presente trabajo es una investigación empírica que explora el supuesto del

impacto de la cultura en el clima organizacional, asumiendo que el segundo es una

manifestación de la primera.

La cultura, las subculturas y el clima organizacional son temas de interés para esta

investigación. Por un lado, los estudios de cultura organizacional están basados en la

sociología y en la antropología; por tanto, favorecen las técnicas cualitativas que exploran a

profundidad y detalle al fenómeno de estudio. Por otro lado, el clima organizacional tiene,

principalmente, un desarrollo basado en la psicología y con objetivos de comparación, lo

que conlleva a la preferencia de técnicas cuantitativas que permitan obtener generalización

de modelos (Denison, 1996).

Sin embargo, Denison (1996) expone que también existen trabajos en cultura

organizacional que utilizan metodología cuantitativa, es decir, consideran a la cultura como

una variable y empatan con la idea de que la organización tiene una cultura (Smircich,

1983). Generalmente, estos estudios tienen objetivo de comparación puesto que las técnicas

Metodología

115

cuantitativas permiten alcanzar dicho objetivo de una forma más rápida que los estudios

bajo una metodología cualitativa. Sin embargo, las investigaciones cuantitativas no

profundizan en el estudio de la cultura y, por el contrario, proporcionan únicamente rasgos

de lo que la cultura es en ciertas organizaciones. Habitualmente en este tipo de

investigaciones, el investigador no tiene contacto con el objeto de estudio, puesto que la

mayoría aplican cuestionarios para su acercamiento. Sin embargo, de acuerdo con Dávila y

Martínez (1999), algunos de estos trabajos utilizan información cualitativa para

contextualizar el estudio.

Los estudios de caso no son generalizables; sin embargo, el aprendizaje que de ellos

emana es profundo, detallado y rico en sutilezas, además que abre la posibilidad de futuras

líneas de investigación (Patton, 2001). Dávila y Martínez (1999) proponen que los estudios

de caso, y en general la metodología cualitativa, originan un entendimiento más profundo

de la cultura organizacional y su esencia. Estos estudios toman como referencia central a

los actores de la organización, al contexto y a la historia de la organización para exponer

una descripción detallada del comportamiento integrado. En este sentido, Van Maanen

(1979) propone que una metodología cualitativa origina un enfoque inductivo, es decir, da

pie a que los individuos en la organización indaguen y proporcionen sobre los elementos

que componen su cultura, es decir un enfoque emic del estudio. En los estudios cualitativos,

el investigador tiene una gran participación para realizar la investigación de campo.

Alvesson (1993) propone que la cultura puede ser concebida desde dos puntos, uno

objetivo y otro subjetivo. Desde la perspectiva objetiva, la cultura se encuentra relacionada

con sistemas, estructuras y cuestiones tangibles o visibles como los artefactos y las normas.

Por otro lado, la perspectiva subjetiva propone que la cultura está dada por los supuestos en

la mente de los individuos, por tanto, se basa más en métodos antropológicos.

Por otro lado, la tradición en el estudio de clima organizacional requiere de métodos

cuantitativos y el supuesto de generalización en contextos sociales, la cual es también el

objetivo principal de la investigación (Denison, 1996). Guion (1973) y James y Jones

(1974) proponen que los investigadores en clima ponen énfasis en la percepción de los

miembros organizacionales de prácticas y procedimientos observables que están cercanos a

la superficie de la vida organizacional; por lo que permiten la categorización de

dimensiones definidas por los investigadores.

Metodología

116

Siguiendo las tradiciones que han resultado exitosas y válidas para cada constructo,

la exploración y definición de la cultura organizacional del hospital esta referida por

técnicas cualitativas y cuantitativas para el estudio de la cultura y el clima organizacional,

respectivamente. Las técnicas usadas para examinar la cultura fueron la entrevista a

profundidad, la observación y el análisis de documentos oficiales (y no oficiales, si fuera el

caso) del instituto. Este análisis fue asistido por el software atlas.ti. Después, se utilizó la

técnica de redes semánticas para la determinación de la importancia y la intensidad de los

elementos culturales detectados por las técnicas cualitativas. Las redes semánticas

permitieron hacer las mediciones de distancias culturales. En este sentido, las técnicas

soportan un enfoque subjetivo bajo el supuesto que la cultura está contenida en la mente de

los individuos de la organización, pero también se tomaron aspectos objetivos como los

documentos o normas que proporcionan guías o información sobre la cual indagar en la

interacción con los individuos.

Figura 8.1 Resumen de Metodología

Clima Organizacional- Psicología

-> Cuantitativa (SPSS)*Cuestionario

Asociación, relación y regresión

Cultura Organizacional- Sociología y Antropología

-> Cualitativa (Atlas.ti)*Análisis de documentos*Entrevistas a profundidad*Observación*Redes semánticas (cuestionario)

Por otro lado, el estudio del clima organizacional fue abordado a través de un

cuestionario de corte cuantitativo y el análisis fue asistido por el software SPSS. Con el

estudio de clima, se asume que el clima es objetivo y que los individuos tienen la capacidad

de percibirlo y expresarlo. Cuando ambos fenómenos sean abordados, se corrieron pruebas

de asociación, correlación y regresión para verificar el impacto que tiene la cultura, a través

Metodología

117

de las distancias culturales, en el clima organizacional. Por todo lo anterior, el presente

trabajo está desarrollado a través de una metodología cuanti-cualitativa. La figura 8.1

resume la metodología usada para el cumplimiento de los objetivos de esta investigación

En la presente sección se expone la metodología por la cual se ejecutó el estudio

empírico objetivo de este trabajo, tanto en el tema de cultura organizacional como en el de

clima organizacional. Por metodología se entiende: el procedimiento ordenado que se

seguirá para establecer lo significativo de los hechos y fenómenos hacia los cuales está

encaminado el significado de la investigación (Hernández y colegas, 2006).

8.1 Diseño de la Investigación

El presente trabajo tiene como objetivo la identificación y descripción de la cultura

organizacional, además de las subculturas que la componen y como éstas se relacionan. Por

otro lado, también es de interés conocer los efectos que tienen las diferencias de la cultura

organizacional, con las subculturas que la componen, en el clima tanto de la organización

como de los grupos. Para la consecución de los objetivos, el estudio se divide en la

recolección y el análisis de datos, los cuáles serán descritos en cada técnica a utilizar. Sin

embargo, antes de pasar a dichos temas, se expone una breve descripción de la organización

en donde se llevará a cabo el estudio.

8.1.1 La organización

Esta investigación se llevó a cabo en un Instituto público de salud ubicado en la

Ciudad de México. El hospital que accedió al estudio es el Instituto Nacional de

Enfermedades Respiratorias (INER). La selección de la organización estuvo basada en la

disposición, interés y apoyo que mostraron para la realización de este estudio. Por otro

lado, la organización como hospital cuenta con grupos con distintos perfiles laborales, por

lo que encontramos áreas conformadas por médicos en su mayoría, así como otras

compuestas por investigadores o administradores. Al ser uno de los objetivos de esta tesis

el identificar las subculturas de los grupos de una organización, este punto resulta clave.

Metodología

118

Asimismo, la ubicación de la organización en la Ciudad de México era imprescindible para

la ejecución de la investigación.

8.1.2 Recolección y Análisis de datos

En la presente sección se describen las técnicas que se utilizaron para la recolección

de datos para conocer tanto la cultura como el clima organizacional. Como se mencionó

anteriormente, la cultura organizacional fue analizada bajo técnicas cualitativas, mientras

que el clima organizacional fue estudiado con técnicas cuantitativas. Las técnicas

cualitativas utilizadas fueron la observación, la entrevista a profundidad y el análisis

documental. Por otro lado, el clima organizacional fue aproximado bajo el uso de un

cuestionario.

La cultura organizacional se construye socialmente y de acuerdo a la historia y

experiencia de cada organización en su totalidad. Sin embargo, la cultura no siempre es

única en su interior, sino que pueden existir diferencias entre los grupos de trabajo, e

incluso se presenta cierta incertidumbre en algunos temas culturales caracterizados por la

ambigüedad (Martin, 2002). Generalmente en las organizaciones, el equipo directivo

intenta imponer una cultura organizacional que esperan sea ejercida e internalizada por

cada miembro en la organización; sin embargo, las personas en su interacción desarrollan

creencias, valores y prácticas informales que forman, en muchos casos, una cultura distinta

a la esperada por los directivos (Schein, 2004). Para conocer tanto el contenido como las

diferencias entre esta cultura y sus subculturas en la organización, se utilizaron tres técnicas

cualitativas. Las técnicas cualitativas permitieron acercarse de una forma inductiva al

fenómeno en donde los participantes definieron los aspectos culturales que caracterizan a la

organización, así como aquellos que son únicos para cada grupo. Por otro lado, la utilidad

de las técnicas se basó en conocer, a profundidad, diferentes percepciones de la cultura

organizacional y sus subculturas que, al final, integraron un bosquejo de la cultura

organizacional en el hospital estudiado.

En concreto, las técnicas cualitativas utilizadas en el estudio de la cultura fueron la

entrevista a profundidad, la observación y el análisis de documentos. La observación y las

entrevistas a profundidad tienen como fin descubrir los detalles de la cultura organizacional

Metodología

119

y de los grupos de trabajo que existen en el hospital de forma holística; mientras que el

análisis de documentos permitió formular una propuesta de los elementos culturales que los

directivos intentan infundir como parte la cultura organizacional, es decir, los valores.

La muestra para el estudio se basó en lo que Glaser y Strauss (1967) llaman muestra

teórica, en donde a partir de un análisis inicial, la muestra e información surgen a partir de

la teoría emergente. Es decir, cuando en las entrevistas, observación o análisis documental

se detecta algún elemento importante para la cultura organizacional, se estudiará dicho

elemento. De acuerdo con Patton (2001) el estudio en campo depende de métodos que

permiten al investigador acercarse a la realidad de forma tal que los resultados y hallazgos

están basados en el mundo empírico. La información recabada durante el estudio logra la

aparición y esclarecimiento de ciertos temas que, en primera instancia, son confusos o

pasan desapercibidos.

El estudio de la cultura organizacional constó de tres partes, la primera enfocada en

la identificación e interpretación de los elementos culturales compartidos en las diferentes

áreas de la organización a través de los individuos que la componen. La segunda parte

consistió en la propuesta de los elementos culturales propios de cada grupo en la

organización, es decir, la subcultura, así como el tipo de relación que existe entre una

subcultura y otra (apoyo, conflicto o independencia), a partir de la identificación de

elementos compartidos o en conflicto presentes en la subculturas. Por último, se planteó la

discusión de los elementos que son compartidos por la mayoría de los miembros de la

organización, a través de la identificación de los significados de elementos que estén

presentes en las subculturas estudiadas.

8.1.3 Análisis de documentos

Los documentos de una organización constituyen una fuente de información sobre

interpretaciones realizadas por empleados o grupos acerca de la vida organizacional.

Generalmente, los documentos escritos suelen contener registros de hechos que permiten al

investigador observar el desarrollo y los procesos históricos que pueden ser comprobados o

profundizados mediante la observación o las entrevistas (Forster, 1994). De acuerdo con

Forster, la documentación generalmente contiene información de la cultura al interior o de

Metodología

120

la imagen que se pretende crear de la organización al exterior. Los documentos deben ser

contrastados, interpretados y triangulados con otras fuentes de información puesto que

contienen información de un contexto específico que necesita ser contextualizada con otras

formas de investigación.

El análisis de documentos, grabaciones y archivos (llamados material cultural en

antropología) es una fuente de información rica acerca de las organizaciones, de acuerdo

con Patton (2001). Según el autor, las organizaciones de cualquier tipo producen grandes

cantidades de registros públicos y privados, desarrollados por individuos internos o

externos a la organización, como son los clientes, quienes suelen ser contenedores de

información de la organización con la cual mantienen una relación. Patton propone que en

el estudio de documentos es ideal incluir registros rutinarios sobre los clientes,

correspondencia entre los miembros de la organización, registros financieros y de

presupuestos, reglas, regulaciones, memoranda, cuadros y cualquier otro documento oficial

o no oficial generado por o para la organización.

Forster (1994) menciona algunos tipos de documentos organizacionales: reportes

anuales de la compañía, material de relaciones públicas, prensa, declaración de la misión

corporativa, estrategias y políticas de mercadotecnia, documentos legales y estatutos

formales, políticas y reglas en procedimientos, estrategias de administración de recursos

humanos, políticas directivas en capacitación, desarrollo de carrera, administración de

reubicación y movilidad de los trabajadores, memos formales entre diversos grupos y

departamentos, y correspondencia informal y privada entre los trabajadores y las

correspondencia entre respondientes e investigadores.

De acuerdo con Patton (2001), el estudio de los documentos es útil en el comienzo

de las investigaciones organizacionales en campo puesto que revela información importante

que no puede ser observada o descubierta en otra forma y, además, proporcionan

información de la forma en como la organización ha evolucionado antes que el estudio haya

siquiera empezado. Siguiendo la propuesta de Patton, se comenzó con el análisis de

documentos del Instituto para detectar cuales son los supuestos básicos, valores, prácticas

formales e informales, así como algunas formas culturales que el INER promueve como

parte de su cultura organizacional. El análisis de documentos se realizó para los estatutos y

Metodología

121

documentos oficiales del hospital, así como en una serie de documentos que narran su

historia desde su inicio hasta la actualidad.

Para Mason (1996), a partir del análisis de los documentos de una organización, el

investigador genera una imagen mental de la situación actual de la organización. En el caso

del presente estudio, los documentos esclarecieron y plantearon los elementos culturales

que los directivos del Instituto desean que los miembros organizacionales compartan y

profesen en la interacción diaria al interior de la organización. Posteriormente, con esta

primera imagen, se observó cuáles fueron los elementos culturales que tuvieron un impacto

en la mayoría de los individuos, así como aquellos que sólo estuvieron expresos en los

documentos pero que no se practican en la realidad, lo cual origina inconsistencias

potenciando la formación de subculturas (Martin, 2002). Por último, el hecho de que el

análisis de documentos proporcione información que es difícil conocer a través de las

entrevistas y la observación, permitió identificar elementos clave para indagar en las

entrevistas y/o en la observación.

Para el análisis documental en el presente trabajo se utilizaron la metodología

descrita por Forster (1994). Para Forster los documentos de una compañía son “paradigmas

(con)textuales que son una parte integral de otros sistemas y estructuras en las

organizaciones” (pp. 149). Estos documentos influyen en los comportamientos apropiados

para distintas formas de hacer las cosas en las organizaciones.

La metodología de Forster (1994) para el análisis documental consta de siete etapas

en donde el entendimiento es el objetivo principal. Esta metodología es libre de contexto;

sin embargo, la aplicación de la misma debe ser contextualizada. A lo anterior, Forster lo

llama interpretación hermenéutica, donde es de interés la interpretación histórica que se le

atribuye a cada documento. El significado y entendimiento de la situación de la

organización a partir de los documentos requiere de un enfoque emic, es decir, la

conceptualización de la organización desde el interior, en contrapartida con el enfoque etic

donde el investigador (como externo a la organización) busca información a partir de ideas

preconcebidas. A continuación se describen cada uno de los pasos para completar el

análisis de documentos, el cual estuvo soportado por la matriz de análisis expuesta en la

tabla 8.1

Metodología

122

Tabla 8.1 – Instrumento para el análisis documental

Tema de

Contenido Interno Externo Documento

Quién lo

publica

¿En dónde se

refleja?

Relación con otros

documentos

El primer paso del análisis documental es entender los significados de los textos

individuales. Este paso comprende un estudio tanto de los documentos individualmente

como de todos como un conjunto sumergiéndose en las descripciones de los textos

disponibles para el análisis. Lo primero es comprender de forma vaga y poco clara los

documentos para después identificar temas dentro de cada uno de ellos, pero también

ciertos temas que sean comunes entre algunos de ellos o todos a la vez. El objetivo de este

paso es entender más que analizar, para de este modo identificar temas y sub-temas en los

textos. Es importante conocer las veces en que un tema fue mencionado dentro de cada

texto para determinar que tan importante es dentro del contexto del documento. Así, los

temas surgirán mediante la examinación de los documentos y la detección de unidades de

significado, su repetición en los documentos y el entendimiento de su significado en el

contexto donde se presenta. Con la comparación con otros documentos, las unidades de

significado son trianguladas para corroborarlos o encontrar posibles incongruencias.

La segunda etapa del análisis documental está dada por la interrelación y análisis de

los temas surgidos en el paso anterior para estudiar la posibilidad de la presencia de un

tema central que genera un nivel mayor de análisis. Entonces, esta etapa trata de identificar

y proponer formalmente los temas y sub-temas dentro de los documentos.

A partir de la segunda etapa, se desarrolla la tercera que consiste en la identificación

de grupos de textos que tienen una fuerte unidad gracias a que comparten el significado

hacia ciertas unidades y temas, aún cuando éstos contradigan otras unidades que mantienen

una coherencia al interior. Es decir, es importante identificar temas que sean coherentes al

interior por el significado de su contenido. Si existieran documentos que puedan genera un

cluster, es la etapa para hacerlo.

En la cuarta etapa el análisis de los documentos es el principal interés. A pesar de

haber analizado los documentos en su contexto cada uno, es importante hacer nota que la

Metodología

123

veracidad de esos documentos sólo puede ser probada en referencia a la relación que

guardan con los significados dados a los mismos temas en otros documentos. En otras

palabras, el significado varía cuando se usa un único documento a cuando se utilizan varios

de ellos para revelar el significado de un tema específico. Durante este paso los

conglomerados de significado se forman y se comparan con las preguntas de investigación

planteadas en un principio y el objetivo de utilizar la técnica de análisis documental. En

este sentido, es importante asegurar si nuestro material es representativo de la realidad

organizacional, para lo cual existen dos vías. La primera es reconocer que es imposible

conocer toda la documentación de la organización, por limitaciones de distintas índoles; por

lo tanto, se requiere cierta retroalimentación con la organización para corroborar el análisis

y los resultados. Lo anterior generalmente se realiza a través de entrevistas con miembros

de la organización.

La segunda vía de solución al problema de la veracidad y la representatividad de los

documentos de la realidad organizacional es la verificación de la validez y confiabilidad,

los cuales forman parte del quinto paso. Para la confiabilidad, Forster (1994) propone la

verificación de los hallazgos a través de otros investigadores entrenados en la metodología,

así como en el contexto investigado. Si los puntos de vista son disimilares, es indicio que el

análisis no pudo estar libre de presupuestos y puntos de vista subjetivos por parte del

investigador y, por tanto, sus resultados son limitados o erróneos.

Si el investigador alterno está de acuerdo con los resultados del primero, debería

realizarse la recontextualización y retriangulación de los datos. Los documentos, al no estar

aislados de los demás, tienen que ser entendidos dentro del amplio contexto organizacional

y con referencia a otras formas de datos existentes. De este modo, el investigador podrá

seleccionar los documentos que serán mostrados y usados en el trabajo a realizar, lo cual

culmina la metodología del análisis documental por ser el séptimo paso.

Para el análisis documental, se desarrolló un instrumento que permitió la generación

de una matriz, la cual condensa la información relevante para el análisis. En el apartado del

tema de contenido se expone el valor o supuesto básico que es analizado en los

documentos. Después, existe la opción de decir si el valor es detectado externa o

internamente; es decir, si es un valor que proponen al interior de la organización o es

expuesto por alguna instancia externa al hospital. En el apartado de documento se hace

Metodología

124

explícito en qué documento fue detectado el tema de contenido en cuestión. En consonancia

con lo anterior, el siguiente apartado es el espacio para demostrar la cita donde el valor es

mencionado y el contexto donde fue mencionado. Por último, la relación que existe con

otros documentos permite vincular los nexos que existen entre los documentos revisados.

Para Hodder (1994) y Valles (1997), las ventajas de esta técnica son: el bajo costo

para el estudio de una gran cantidad de información; la no reactividad, es decir, que se

produce en contextos naturales de interacción social; la exclusividad porque la información

recabada en este tipo de análisis difiere mucho de otras técnicas como la observación y la

entrevista; y la historicidad puesto que los documentos perduran a través del tiempo a

manera de archivos.

La metodología propuesta de Forster (1994) rescata la necesidad no sólo de

entender a los documentos de manera individual, sino entender el significado que le

adjudican a ciertos temas en conjunto; pero además, proporciona la oportunidad de

entender a los documentos como un todo en un contexto específico. Es decir, para entender

ya sea un único documento o la totalidad de los documentos es necesario conocer el

contexto en el cual estos documentos son desarrollados y son estudiados. Sin embargo, el

investigador de documentos culturales debe estar consciente que sólo algunos aspectos de

la cultura pueden expresarse en textos, mientras otros sólo pueden ser observados en el

contexto (Hodder, 2003). Lo anterior, da pie a las técnicas que complementaron al análisis

documental, las cuales son la entrevista y la observación.

En resumen (figura 8.2), el análisis de documentos permitió conocer la cultura

organizacional que la directiva intenta que todos los miembros de la organización adopten.

Con la información de los documentos, se generaron temas de interés que puedan servir

para indagar en las entrevistas, así como para observar en la cotidianeidad de las labores de

los miembros de la organización. Las entrevistas y la observación tienen como objetivo

conocer, en profundidad, la cultura organizacional y las subculturas, mediante el

conocimiento de los significados y la relevancia que para cada grupo tienen los elementos

culturales que los caracterizan, además de aquellos que son compartidos. Antes de

continuar con las técnicas subsecuentes, es importante abrir un apartado para describir los

documentos que conformaron el análisis descrito en esta sección.

Metodología

125

Figura 8.2 - Análisis de Documentos

• Objetivo: conocer la cultura organizacional deliberada• Ideal en el principio -> determina situación actual • Resultado: Valores, prácticas y formas culturales deliberadas

Entender significados de

textos individuales

Interrelación y análisis de temas

surgidos

Identificación de grupos de textos

Selección de documentos

Veracidad y representatividad

Análisis de los documentos

8.1.3.1 Los documentos

Los documentos revisados para este trabajo fueron de diversa índole, creados en

distintas fechas y por diversos autores. Asimismo, existen algunos de ellos que fueron

creados por integrantes del nosocomio, mientras que otros fueron propuestos, desarrollados

o impuestos por algún agente externo al hospital. A continuación se describen los escritos

revisados para el análisis documental.

Los documentos analizados fueron la filosofía corporativa, el Código de Conducta

para los trabajadores del hospital, el Manual de la Organización, el Estatuto Orgánico, el

manual de almacenes, la historia del nosocomio, los resultados de un taller de

administración, el programa de actitud basada en el deseo de servir, el programa de calidad

integral, la carta de los derechos generales de los médicos, la carta de los derechos

generales de los pacientes, así como algunas minutas y memos proporcionados por algunos

trabajadores.

Metodología

126

La filosofía corporativa1 se encuentra expuesta en la página oficial del hospital, así

como en distintos documentos que se describirán posteriormente como son el estatuto

orgánico, el manual de organización, el código de conducta y los resultados del taller de

administración. La filosofía corporativa está compuesta principalmente por la misión, la

visión, los objetivos organizacionales y los valores corporativos. Debido a la evolución del

hospital, en los documentos se aprecia que la misión y visión ha cambiado; sin embargo, la

esencia se ha mantenido a través del tiempo. En los documentos, no está expresa la autoría

de estas declaraciones de la filosofía, salvo en los resultados del taller de administración

que será descrito después.

El manual de la organización es un documento organizacional que contiene la

descripción de las funciones de la organización, así como de sus partes (Thompson y

Strickland, 2001). El manual generalmente integra la delineación de la misión, visión,

objetivos organizacionales y de áreas, estrategias, funciones, entre otros. En el hospital, el

manual tiene su antecedente desde el año1984. En el año 2000 se modificó por la política

de compactación de la Estructura del Sector Público, para el año 2003 se eliminan las

Jefaturas de Departamento del Organigrama. Por último, en el año 2006 surge la versión

actual del manual, gracias a la creación de la Dirección de Planeación Estratégica y

Desarrollo Organizacional, así como el renombramiento de la Subdirección de Tesorería y

Contabilidad en Subdirección de Recursos Financieros. El manual de organización del

hospital tiene como objetivo proporcionar los antecedentes teóricos, las leyes a las cuales

está supeditado el nosocomio, así como la descripción de la estructura orgánica y las

funciones del hospital en general, así como de las direcciones y subdirecciones que lo

integran. El desarrollo del manual corrió a cargo del hospital en conjunto con la Dirección

General de Programación, Organización y Presupuesto de la Secretaría de Salud.

El Estatuto Orgánico actual del hospital data del 5 de octubre del 2007 y fue

autorizado por la Junta de Gobierno del nosocomio. Sin embargo, no se explicita dentro de

él los antecedentes del mismo ni los autores. El Estatuto Orgánico tiene como fin el definir

y regular el marco jurídico y administrativo bajo el cual se rige el hospital.

Específicamente, contiene referencias hacia las disposiciones generales; la junta de

1 La filosofía corporativa está dada por las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas a las

cuales están comprometidos los integrantes de una organización y, que generalmente, están reflejadas en la

misión, visión, objetivos y valores que la organización expresa (Hill y Jones, 1992).

Metodología

127

gobierno; la dirección general; el pratronato; el consejo asesor externo; el consejo técnico

de administración y programación; las unidades administrativas y sustantivas; las

comisiones y comités; los órganos de vigilancia, control y evaluación; la suplencia de los

servidores públicos; las inscripciones en el registro público de organismos descentralizados;

y las modificaciones al estatuto. El Estatuto para su conformación está basado en las

disposiciones oficiales de la Ley Federal de Entidades Paraestatales y la Ley de los

Institutos Nacionales de Salud.

El código de conducta2 dirigido hacia los trabajadores del hospital fue creado a

partir de la necesidad del Desarrollo Administrativo 2001-2006 y del Fomento a la

Transparencia en contra de la corrupción. La Administración Pública General, buscando el

incremento de la profesionalidad y la competencia, encomendó a las organizaciones

públicas a generar y definir los valores de ética y moral que rijan el comportamiento de los

integrantes de cada uno de estos organismos. El código de conducta del hospital tiene como

fin la difusión de actitudes en los integrantes que redunden en el beneficio del hospital, en

indicadores como la eficiencia y economía, así como en la honestidad en su servicio. El

código de conducta más que reglas, propone una serie de compromisos que los trabajadores

del hospital tienen como servidores públicos de la salud, así como las acciones que les

ayudarán a cumplir cada uno de esos compromisos. Los compromisos a los que hace

alusión el código son el conocimiento y aplicación de normas, políticas y procedimientos;

uso del cargo público; uso y asignación de recursos; uso transparente de la información

interna; toma de decisiones; atención a usuarios; relaciones entre trabajadores del hospital;

medidas ecológicas; desarrollo permanente e integral; y acciones que no se deben realizar

bajo ninguna circunstancia. El código de ética fue diseñado, en mayo del 2003, a partir de

las sugerencias de muchos de los trabajadores del hospital a través de encuestas de opinión

acerca de los valores morales y éticos que debían regir su actuar.

El hospital cuenta con una serie de libros que narran su desarrollo y evolución

histórica. A pesar de que el hospital ha publicado los libros desde el comienzo de su

funcionamiento, para este trabajo sólo son considerados dos volúmenes que narran los

últimos diez años de historia, puesto que el volumen anterior no pudo ser conseguido. Los

2 El Código de ética es un documento que contiene estándares y reglas formales, basadas en las creencias de

lo bueno correcto y lo erróneo, que las organizaciones poseen para ayudar a tomar decisiones a sus integrantes

(Jones, George y Hill, 2000).

Metodología

128

libros contienen información detallada de las acciones realizadas en dos periodos, el primer

volumen abarca el periodo de 1987 a 1991 y el segundo de 1992 a 1997. Los libros fueron

desarrollados por un historiador a petición del hospital mismo.

En enero del 2007 se realiza el taller de administración con la finalidad de revisar,

cuestionar, evaluar y reformular la misión, la visión, los valores, los objetivos generales, los

objetivos de cada dirección, así como la elaboración de un análisis de fuerzas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA3). El taller fue organizado por la dirección

de planeación y desarrollo organizacional. Para el taller, el director convocó a los directores

de área, a los subdirectores y a los puestos de confianza. En dicho evento, los asistentes

discutieron sobre los temas antes mencionados e hicieron los cambios pertinentes a cada

uno de ellos.

El programa de Actitud Basada en el Deseo de Servir está conformado por una serie

de mensajes sobre la atención que los trabajadores brindan a los usuarios del hospital. Para

el desarrollo de los mensajes que integran el programa se realizaron sesiones en donde se

discutieron la forma en como los trabajadores del hospital atendían a sus usuarios (internos

y externos). Se expusieron tanto ventajas como desventajas, y se tomó como ejemplo a las

personas que se caracterizan por un excelente servicio para observar que era lo que los

distinguía de los demás. Es así que este programa reconoce el buen desempeño de los

trabajadores modelo, así como difunde las prácticas de dichos trabajadores, para que los

demás los tomen como ejemplo e internalicen las actitudes de esto. El objetivo es brindar

un servicio cálido, de calidad y con compromiso. El resultado fueron once mensajes

ilustrados que son difundidos a través de pláticas de sensibilización, así como la colocación

de una serie de pósters en diversos puntos clave de la organización. El desarrollo de este

programa data de agosto del 2007 y fue creado por un grupo multidisciplinario

comprometido con la mejora del servicio en el hospital.

La calidad, de acuerdo con la página electrónica del hospital, es un compromiso que

tienen todos los integrantes de la organización. La calidad está definida como la búsqueda y

3 El análisis FODA, de acuerdo con Robbins y Coulter (1999), es el estudio meticuloso de las fortalezas y

debilidades de una organización, así como de las oportunidades y amenazas que le representa el medio

ambiente. Las fortalezas se refieren a las actividades que la organización realiza bien o son también recursos

bajos los cuales mantiene el control. Por su parte, las oportunidades son los factores ambientales externos y

positivos. Las debilidades hacen referencia a las actividades que la firma no realiza del todo bien o recursos

de los cuales carece y necesita. Por último, las amenazas están dadas por factores externos que tienen un

efecto negativo al interior de la organización.

Metodología

129

la adopción de las mejores prácticas clínicas, gerenciales y directivas, para que los usuarios

reciban atención profesional cálida, eficiente, oportuna, económica y de gran nivel. Con la

declaración anterior, se desarrolló un programa de calidad integral en el hospital destinado

principalmente a la mejora del servicio médico. Por tanto, el programa propone acciones

para el apoyo al programa en áreas como la directiva, la administración, la atención médica,

la formación y desarrollo de recursos humanos y la investigación. Además de las

declaraciones anteriores, se realizan encuestas de calidad en el hospital para conocer las

mejores en los puntos anteriores, así como las debilidades u oportunidades de mejora que

derivan de los resultados. Dicho programa se encuentra publicado en la página del

nosocomio y no se conoce el autor del mismo.

En cuanto al Manual de Almacenes, éste fue creado con el fin de representar los

aspectos concernientes a la administración, organización, coordinación y control de los

almacenes del hospital para el desarrollo administrativo integral de los recursos que se

manejan en ellos y que, de esta forma, sean aprovechados bajos criterios de eficiencia y

eficacia. Lo anterior con el objetivo de contribuir al abastecimiento de los insumos

necesarios requeridos por las distintas direcciones y áreas que componen al nosocomio. La

creación del manual de procedimientos estuvo a cargo del departamento de administración,

pero no se conoce la fecha de expedición.

Por último, las cartas de derechos tanto de los pacientes como de los médicos fueron

publicadas en el 2002 por la Secretaría de Salud, en conjunto con las Instituciones del

Sector Salud, Colegios, Asociaciones, Consejos y otras agrupaciones de la salud, así como

las Comisiones de Derechos Humanos. La primera tiene como objetivo la garantización

para los usuarios de los hospitales de recibir un trato digno, así como información completa

y atención oportuna. Es decir, se destaca el respeto hacia los derechos de los pacientes a

través de una cultura de servicio encaminada a respetar la dignidad, autonomía y el derecho

a la confidencialidad de la información brindada y generada a partir de los usuarios. Por

otro lado, la carta de los derechos de los médicos tiene como objetivo explicitar los

principios básicos por los cuales se sustenta la práctica médica, estos principios nacen de

las leyes jurídicas de aplicación general. Ambas cartas resumen los valores universales que

atañen a la profesión médica como tal y a la relación bilateral entre paciente-médico. En

Metodología

130

resumen, ambos derechos se reducen a 10 postulados en donde se explicita el fundamento

legal consultado para la conformación de las cartas.

Tabla 8.2 – Descripción de documentos

Dimensión Valor Filosofía corporativa Misión, Visión y Objetivos

Manual de Organización

Tiene como objetivo ofrecer antecedentes históricos, base legal, atribuciones, filosofía corporativa, estructura orgánica y descripción de funciones de la Institución en su conjunto y de cada uno de los órganos que la componen hasta nivel Subdirección, así como un glosario de los términos técnicos utilizados.

Estatuto Orgánico Lineamientos basados en la Ley Federal de Entidades Paraestatales y la Ley de los Institutos Nacionales de Salud

Código de Conducta para los Trabajadores del INER

Cuestiones de ética, responsabilidad, transparencia e integridad para los trabajadores al interior del Instituto

Historia Desarrollo histórico del Instituto y sus directivos

Resultados Taller de Administración

Renovación de la Misión, Visión, Valores, Objetivos de las Direcciones y Análisis FODA realizados por personas en puestos de confianza del INER

Actitud Basada en el Deseo de Servir

Mensajes dirigidos al personal del INER sobre la atención que brindan a pacientes, familiares y usuarios que los visitan.

Calidad Integral en el INER Programa que resalta los puntos clave para que el INER sea una institución de calidad

Manual del Almacenes Manual de procedimientos del departamento de almacenes Carta de los Derechos

Generales de los Médicos Principios básicos en los cuales se sustenta la práctica médica contemplados ya en ordenamientos jurídicos de aplicación general

Carta de los Derechos Generales de los Pacientes

Derechos de los pacientes frente al médico y a la institución que le brindan atención

Ejemplo de Minuta y Memo

La tabla 8.2 muestra la descripción de cada uno de los documentos utilizados para el

análisis.

8.1.4 Entrevistas a profundidad

La técnica de la entrevista a profundidad permite al entrevistador conocer la

perspectiva que tiene la persona entrevistada, bajo el supuesto de que es significativa,

conocible y capaz de expresarse explícitamente. Para Kvale (1996), la entrevista tiene como

propósito, en la investigación cualitativa, “generar descripciones del mundo de vida del

entrevistado respecto a la interpretación de los significados de los fenómenos descritos”

Metodología

131

(p.6). Es decir, la entrevista intenta caracterizar el tema de investigación desde la

perspectiva del entrevistado (King, 1994).

Para la planeación, diseño y ejecución de la entrevista se utilizaron los siete pasos

fundamentales propuestos por Kvale (1996). Dicho autor dice que el proceso de realización

de una entrevista debe estar regido por: selección de tema, determinación del diseño,

entrevista como tal, transcripción, análisis, verificación y preparación del informe.

La selección del tema se refiere al esclarecimiento conceptual y análisis teórico del

tema a investigar. En este paso se deben considerar los objetivos de la investigación previo

y verificar si la entrevista es una técnica adecuada para la consecución del objetivo (Kvale,

1996). En el presente estudio se decidió la utilización de entrevistas debido a la capacidad

de éstas de profundizar en los significados y entendimientos de cada persona acerca de la

realidad social en su organización, la cual forma parte de la cultura. Uno de los objetivos

del estudio es el conocimiento de la cultura y las subculturas organizacionales, por lo cual

resulta pertinente esta técnica.

El segundo paso se refiere al diseño, para el cual se necesita una guía, así como la

clarificación de lo que se pretende con la entrevista a realizar (Kvale, 1996). El objetivo del

desarrollo de la entrevista a profundidad fue conocer cuáles son los elementos que

conforman la cultura de la organización, especialmente, la exploración de los siguientes

puntos:

Conocer si los documentos oficiales, como libros que narran la historia de la

organización y los documentos oficiales, concuerdan con el comportamiento de los

miembros de la organización

Identificar los elementos culturales que permiten la integración de los grupos que

componen la organización como un grupo con un fin común.

Distinguir los elementos de la cultura que son exclusivos de cada uno de los grupos

y, que por ende, forman parte de una subcultura.

Observar la relación que existe entre las distintas subculturas de la organización.

Cabe señalar que la entrevista fue ejecutad por un solo investigador, entrenado en el

tema a indagar y con la capacidad para explorar en temas que emerjan en el desarrollo de la

entrevista. Para cada entrevistado se concertó un cita dentro de la organización en un lugar

Metodología

132

que permitía al entrevistado expresarse con soltura, naturalidad y sin distractores

importantes. A cada entrevistado se le plantearon los objetivos y se le pidió autorización

para grabar el audio de la entrevista; asimismo se preguntó si existe alguna duda de

cualquier naturaleza. Además, se le ratificó que la entrevista es anónima y voluntaria, en

dado caso que el participante no accediera, se buscó a otro informador clave.

El tercer paso es el desarrollo de la entrevista per se. La entrevista que se utilizó en

el presente estudio fue semiestructurada a través de una guía, en donde, se generó una lista

de peguntas sobre la cultura organizacional, la cultura del grupo de la persona entrevistada,

así como de la relación que mantiene con otras áreas del hospital (en el anexo 1 se

encuentra la entrevista en profundidad realizada). La guía de la entrevista fue necesaria para

garantizar que la información o líneas básicas se preguntan a cada entrevistado (Patton,

2001). El entrevistador exploró, probó y preguntó cuestiones de acuerdo al contexto y

desarrollo de la entrevista, pero siempre siguió la guía planteada desde un principio, puesto

que de acuerdo con Kvale (1996), es necesario considerar la interacción de cada entrevista.

Según Mason (1996), la entrevista debe poseer un estilo informal que permita profundizar

en los temas que surjan en la dinámica de la conversación; también debe estar centrada en

una temática, en el caso de este estudio giró alrededor de los elementos culturales

característicos del grupo, los que se comparten en la organización y los que originan

conflictos con otras áreas. Los individuos entrevistados fueron seleccionados con base en

una muestra intencionada que permitió obtener la mayor información posible a partir de

personas clave.

La transcripción de la entrevista es el cuarto paso, de acuerdo con Kvale (1996). La

transcripción se refiere al proceso de escribir en texto la entrevista oral para cada

entrevistado. Este proceso fue ejecutado por la persona que desarrolló la entrevista, así

como por personas que ayudaron específicamente a esta labor. Si la transcripción no fue

realizada por el entrevistador, el último revisó la transcripción para verificar su veracidad.

Las entrevistas se transcribieron en un periodo no mayor a dos días a partir de la conclusión

de la misma. Lo anterior con la intención de que el entrevistador tuviera la posibilidad de

recordar detalles no orales que puedan resultar importantes para el análisis posterior, esto al

momento de la propia transcripción o de la revisión de la transcripción hecha por terceros.

Metodología

133

El quinto paso se refiere al análisis (Kvale, 1996). Con la información de las

entrevistas, en las cuatro áreas, se identificaron patrones y categorías que reflejaron los

elementos culturales que forman parte de la cultura de la organización y de cada grupo de

trabajo. Una vez identificados los elementos culturales de cada grupo, se definieron: cuáles

de estos elementos son compartidos por dos o más subculturas dando paso a relaciones de

apoyo; cuáles elementos culturales son inconsistentes o tienen perspectivas divergentes en

las subculturas y que den paso a relaciones de conflicto; y por último, observar si existen

algunas subculturas que no guarden ninguna de las relaciones anteriores y, por tanto,

mantengan una relación de independencia. Para el análisis de las entrevistas se utilizó el

mismo instrumento generado para la observación, por la capacidad de éste de captar la

mayor parte de los elementos culturales.

El sexto paso habla de la verificación de acuerdo a la metodología de Kvale (1996).

La verificación es el punto donde se evalúa la validez y la confiabilidad del análisis. Kvale

propone que la validez y confiabilidad están dadas por la consistencia de resultados y la

verificación que se llegó a los objetivos para los cuales fue diseñada la entrevista.

El séptimo y último paso, consiste en la redacción del informe con los hallazgos

encontrados en las entrevistas (Kvale, 1996).

Las razones para utilizar la entrevista como herramienta del estudio cualitativo son

varias. Una de ellas es el supuesto de que las percepciones, entendimientos,

interpretaciones y experiencias son propiedades de la realidad social, la cual genera la

cultura organizacional. De esta forma, la información se generó mediante la interacción con

las personas en cada una de las entrevistas a través de las narración sobre su realidad,

asumiendo que el conocimiento y la evidencia es contextual y situacional. Por tanto, cada

entrevista proporcionó información distinta sobre los elementos culturales y la relevancia

que éstos tienen para cada persona; aún cuando al final, algunos de estos elementos

coincidieron en cierto sentido. Para conocer la cultura es importante contar con una guía del

contenido de la entrevista que integre la información generada, pero también es importante

profundizar en el entendimiento de cada persona.

Las ventajas de esta técnica de acuerdo con Valles (1995) son: el estilo abierto de la

técnica que permite la obtención de grandes cantidades de información; la oportunidad de

esclarecimiento y seguimiento de preguntas y respuestas mediante la interacción con el

Metodología

134

entrevistado; en la fase inicial suele servir como punto de partida para las hipótesis,

visiones y otras orientaciones; la capacidad de complementar estudios cuantitativos a través

del contraste y la comprensión de los hallazgos cuantitativos; la capacidad para poder

acceder a información de difícil acceso para otras técnicas como la observación y el análisis

documental; y permite al entrevistado sentirse cómodo y en un ambiente que garantice su

intimidad.

Por otro lado, la entrevista a profundidad capta información difícil de obtener

mediante otro tipo de técnicas. Aún cuando se utilizaron la observación y el análisis de

documentos como herramientas, éstas no permiten conocer a profundidad el significado de

la información en el contexto de la organización. Todas las personas entienden y le dan

significado propio a su entorno (Martin, 1999, Schein, 2004); por tanto, el establecer una

conversación con los miembros sobre temas relevantes para la vida organizacional y del

grupo, detectados mediante las otras técnicas cualitativas, permitió profundizar en los

significados y el valor que le otorgan las personas y los grupos. Además, el uso de tres

técnicas cualitativas permitió integrar, profundizar, soportar y triangular la información

resultado de la aplicación de todas. La figura 8.3 resume lo tratado en esta sección.

Figura 8.3 – Entrevista en profundidad

•Objetivo: triangulación y conocimiento de elementos culturales •Caracterizar el tema desde el entrevistado•Resultado: 1) valores, prácticas y formas culturales; 2) supuestos internalizados en la organización y los grupos, y 3) relación entre grupos

Selección de tema

Diseño de la entrevista Entrevista

VerificaciónAnálisis

Transcripción

Metodología

135

8.1.5 Observación

Aunado a las entrevistas, y de forma paralela, se utilizó la técnica de observación

para explorar y describir: el lugar de estudio, las actividades que ocurren en él, las personas

que participan en dichas actividades y sus comportamientos, y los significados de lo que es

observado desde la perspectiva del observador (Patton, 2001). Con la información

recolectada se encontró información que sustentaron los elementos culturales que los

miembros de la organización externaron en sus entrevistas y los detectados en la

documentación organizacional.

La observación ha sido referida como la base fundamental de todos los métodos de

investigación (Angrosino y Mays de Pérez, 2003). La observación se refiere al “acto de

notar un fenómeno, a menudo con instrumentos, y registrándolo con fines científicos”, de

acuerdo con The American Heritage Dictionary of the English Language. La observación

es el método de generación de datos por el cual el investigador se sumerge en el escenario

de la investigación y, sistemáticamente, observa dimensiones, interacciones, relaciones,

acciones y eventos dentro del contexto (Mason, 1996). Para Adler y Adler (1994). Es decir,

la observación consiste en la obtención de información e impresiones del entorno de una

persona a través de la participación de todas las facultades humanas. La obtención requiere

del contacto con el objeto de estudio o mediante la observación remota a través de videos,

fotografías o grabaciones obtenidas con antelación para su análisis posterior.

El tipo de observación depende del grado de integración del investigador con el

contexto observado. La técnica de observación utilizada en este estudio fue de observador

como participante. Para Junke (1960, citado en Álvarez-Gayou), el observador como

participante se refiere al investigador que realiza la labor de observación durante periodos

relativamente cortos, para después dar paso a la aplicación de entrevistas en profundidad

estructuradas. En el presente trabajo la observación estuvo presente a lo largo de todo el

estudio; sin embargo, la información obtenida por la observación resultó especialmente útil

para la profundización en las entrevistas. Por otro lado, la observación como sistema

descriptivo se efectuó en este estudio. De acuerdo con Rodríguez Gómez y colegas (1999,

citados en Álvarez-Gayou), este tipo de observación plantea a los sistemas descriptivos

Metodología

136

como abiertos, en donde la identificación de los fenómenos es a través de conductas,

acontecimientos o procesos concretos. En un principio, interesa la observación abierta, la

cual da paso a la definición de categorías y tipos de conductas, acontecimientos o procesos

específicos. Posteriormente, las categorías son observadas con mayor detalle.

Durante el proceso de observación se contó con el apoyo de una persona que es

miembro de la organización. El objetivo de utilizar un enfoque de equipo en la

participación es la facilitación, colaboración y el apoyo de una persona que está inmersa en

el contexto y conoce la dinámica del mismo (Patton). Esta técnica finalizó con la saturación

teórica, es decir, cuando las situaciones observadas sean repetitivas y no aporten más valor

a la información obtenida previamente (Adler y Adler, 1994).

De acuerdo con Valles (1997), Patton (2001) y Adler y Adler (1994), la observación

tiene ciertas ventajas en su inclusión para estudios de carácter cualitativo. En primera, la

observación logra que el investigador entienda el contexto en que las personas interactúan y

lo afecta de forma mínima. Segunda, la experiencia de primera mano permite al

investigador ser abierto, orientado al descubrimiento y a la inducción a partir de la

información que emerge naturalmente. Tercera, el investigador tiene la oportunidad de ver

cosas que no están en la conciencia de las personas. Cuarta, la observación resalta cosas de

las que las personas no desean hablar en las entrevistas. Quinta, la cercanía con las personas

en un contexto permite al investigador basarse en conocimiento del personal, durante la

etapa de interpretación. Sexta, la posibilidad de redefinir y encauzar la investigación con

los datos que se obtienen durante el proceso.

En concreto, la observación necesita una orientación o guía para poder realizar una

observación exitosa. De acuerdo con Patton (2001), el investigador no es capaz de observar

todo a su alrededor; por tanto, necesita conceptos sensibilizadores que orienten la

observación en campo con especial atención a las palabras y significados que prevalecen

entre los observados. Un concepto sensibilizador es un punto de partida para pensar acerca

de la clase de datos sobre las cuales en el investigador no tiene una idea definitiva y que

provee una guía inicial para su investigación (Patton, 2001). Martin (2002) externa que la

cultura organizacional tiene ciertos elementos culturales que son necesarios revisar para

conocer su conformación; así, la autora propone que la observación sea dirigida hacia

aspectos como los temas de contenido y sus manifestaciones en las prácticas y formas

Metodología

137

culturales de la organización. La tabla 8.3 muestra el instrumento que servirá como guía

para la ejecución de la técnica de observación para este estudio. Este tipo de matriz se

utiliza cuando se requiere descifrarlos fundamentos teóricos de perspectivas simples o

múltiples en estudios de cultura organizacional (Martin, 2002).

Tabla 8.3 – Instrumento de Observación

Tema Prácticas Artefactos

Externo Interno Formal Informal Historias Rituales Humor Jargon

Elementos

físicos


8.1.6 Cuestionario de Clima Organizacional

Con respecto al clima organizacional, la tradición para su estudio propone una

investigación de corte cuantitativa (Denison, 1996). Siguiendo con las recomendaciones de

los autores en clima, el instrumento se basa en una escala de medición de personas

(Nunnally, 1995) debido a que los integrantes de la organización expresarán las

percepciones que tienen sobre su situación laboral. Las personas emiten un juicio para cada

afirmación del cuestionario a partir de su percepción acerca de las dimensiones laborales

previamente establecidas. Las respuestas son comparativas implícitamente, puesto que las

personas confrontan una situación laboral ideal contra la situación real de contexto laboral.

El clima organizacional fue evaluado mediante un cuestionario en escala Likert de 5

puntos que permitió conocer la percepción de las personas sobre su entorno de trabajo en

cuatro variables que son las relaciones con la autoridad, las relaciones interpersonales, los

factores higiénicos y los factores motivacionales. Además, el cuestionario cuenta con una

sección de pregunta sociodemográficas que servirán como variables de control. Por último,

el instrumento contiene una serie de preguntas abiertas con la finalidad de que los

encuestados puedan expresar su percepción de forma extendida y detallada del clima, si así

lo desean. El objetivo de este instrumento es captar la opinión sobre el clima organizacional

Metodología

138

de una gran cantidad de trabajadores en un momento determinado (Toro, 2001) y se puede

visualizar en el anexo 2.

La estrategia de aplicación del documento se planeó de acuerdo a la naturaleza del

trabajo del encuestado. Para actividades en donde se permite la salida del lugar de trabajo

se organizaron sesiones masivas de aplicación, como es el caso de puestos administrativos

o residentes. Por otro lado, para trabajadores cuya estancia en el lugar de trabajo es vital, la

aplicación se realizó en los espacios libre que éstos tengan. La estrategia anterior aplica

para el área médica y de investigación, principalmente.

Los aplicadores del cuestionario conocían el objetivo del mismo y lo dieron a

conocer al inicio de la sesión o al momento de entregar el cuestionario al encuestado,

haciendo énfasis en que la participación es voluntaria y anónima.

Previo al análisis, la escala del instrumento fue codificada para la facilitación en la

interpretación de los datos posteriores. Al momento de vaciado de datos se invirtió la

escala, es decir, la respuesta con la letra a se codificó con el número 5, la respuesta con el

letra b se codificó con el número 4, y así sucesivamente. En este sentido, el número 5

significa en la base de datos totalmente de acuerdo y el número 1 totalmente en desacuerdo.

Para obtener un puntaje de clima se realizó la sumatoria de los valores de cada una de las

88 preguntas. También, se calculó un puntaje individual para cada una de las dimensiones

con sus preguntas correspondientes.

Para cada grupo o área, se obtuvo la media en cada uno de las cuatro dimensiones

propuestas. Posteriormente, se evaluó la diferencia de medias para cada una de las

dimensiones por área mediante la ténica de ANOVA con una prueba post-hoc de Scheffe.

La ANOVA permite si la diferencia en la media de dos o más grupos independientes es

distinta. La prueba de Scheffe realiza una diferencia de media por pares para observar la

significancia de las mismas (Anderson, Sweeney y Williams, 1999). Lo anterior con el fin

de confirmar la existencia de grupos que perciben el clima en distintas formas al interior de

la organización, como lo propone Brunet (1983, 1987).

Por último, los datos de clima organizacional fueron reagrupados para verificar la

relación y el impacto que la distancia cultura podría tener sobre el mismo. Para ello, se

generaron grupos a través de los percentiles extraídos de los estadísticos de los valores

totales de clima organizacional que generarán 5 grupos. El grupo con el valor 1 es el que

Metodología

139

peor percibe el clima organizacional, hasta el grupo con el valor 5 que es el que mejor

percibe el clima organizacional. El mismo procedimiento anterior se realizó para cada una

de las cuatro dimensiones del clima organizacional.

Cabe mencionar que previo a la determinación de los resultados se verificó la

confiabilidad de los datos obtenidos, lo cual se explicará en el apartado correspondiente.

8.1.7 Asociaciones entre la Cultura, las Subculturas y el Clima Organizacional

Con los resultados de las tres técnicas cualitativas, se realizó una propuesta de la

cultura organizacional, así como de la cultura de cada uno de los grupos de trabajo y su

relación, resumida en los elementos culturales propuestos por Martin (1992, 2002), a través

de las conexiones entre las categorías que formen patrones que delimitan las características

culturales.

Durante la entrevista, se propuso al entrevistado hacer una jerarquización de los

elementos que para él diferencian o integran al hospital al que pertenecen. Dichas

respuestas fueron tomadas como los valores o supuestos de la cultura organizacional y

subcultura de cada grupo. Para el análisis de estos datos, se tomó como base la técnica de

las redes semánticas naturales, llamadas naturales porque surgen a partir de las personas y

no de taxonomías creadas por el investigador. Las redes semánticas generan información de

eventos, relaciones lógicas, de tiempo y afectivas; es decir, no sólo se limitan al objeto.

En este sentido, las redes permiten acercarse a la representación del significado de

un concepto mediante la información que las personas tienen en la memoria (Valdez,

1998). De acuerdo con Valdez, una vez obtenidas las palabras definidoras de los

participantes se procede al vaciado de datos y obtención de los resultados principales, es

decir, el valor J, M, FMG y conjunto SAM. El valor J es el que resulta del total de palabras

definidoras generadas por todos los participantes; mientras mayor sea, mayor será la

riqueza de la red. El valor M es el valor que se obtiene de la multiplicación de la frecuencia

de aparición por la jerarquía que los individuos brindan a cada una de las palabras e indica

el peso semántico de cada una de ellas. El conjunto SAM es el núcleo central de las 10

palabras que tienen mayor peso M. Por último, el valor FMG es una regla de 3 aplicada a

las palabras del conjunto SAM, tomando como 100% la palabra con más alto valor M, lo

Metodología

140

que indica la distancia semántica que hay entre las diferentes palabras conformadores del

conjunto SAM.

Asimismo, existen palabras definidoras que poseen significados parecidos, en este

caso se utilizarán categorías semánticas. Las categorías semánticas se forman a partir de las

sinonimias de algunas palabras definidoras generadas por los individuos participantes

(Valdez y Hernández, 1986, citados en Valdez, 1998). Las categorías semánticas ayudan a

rescatar valores M de palabras que son relevantes para la definición, o bien para reducir el

valor J.

En la definición de los elementos culturales de la organización participaron todos

los entrevistados debido a que todos pertenecen a la misma organización. Para la definición

de los elementos de las subculturas, sólo participaron las personas que pertenecen al área en

cuestión. Es decir, si es una persona del área de administración, sólo definirá elementos

integradores y diferenciadores para dicha área.

Las redes semánticas naturales se utilizaron tanto para la cultura organizacional,

como para las subculturas de las distintas áreas. Dicha técnica permitió verificar las

coincidencias en cuanto a los valores y supuestos básicos que componen a la cultura y las

subculturas. Si una palabra estuvo considerada en todas las áreas, se clasificó como

supuesto básico porque forma parte todas las subculturas. Por el contrario, si las palabras

aparecieron sólo en el ejercicio del INER, ésta fue considerada un valor puesto que se

supuso que es un elemento cultural que se ha tratado de diseminar pero que no ha tenido

impacto en el acuñamiento por cada una de las subculturas.

Una vez obtenido el conjunto SAM, compuesto por 10 palabras, de la cultura de la

organización y de cada una de las áreas se generó un instrumento de jerarquización (anexo

3) con dichos valores y/o supuestos para una muestra de 30 personas del hospital, es decir,

6 personas para cada área. Sin embargo para la organización se optó por incluir en el

instrumento todas las palabras (30 palabras) externadas con el fin de permitir más

conexiones con el conjunto SAM de las áreas estudiadas y reconociendo que la cultura de

la organización es más compleja que las subculturas que la componen. Para el instrumento,

se permitió la evaluación de personas que no pertenecen al grupo para verificar si existe

congruencia entre los datos arrojados por las personas internas y la percepción que se tiene

de las distintas áreas al exterior. Para este análisis se utilizó la técnica de redes semánticas

Metodología

141

nuevamente a manera de confirmación de la primera aplicación. Con dicho análisis se dio

paso a la medición de diferencias entre la cultura organizacional y cada una de las

subculturas a través de los valores que tienen en común y los puntajes FMG que se

obtuvieron de las redes semánticas.

En primer lugar, la distancia cultural está dada por una proporción de valores que

comparte la cultura organizacional con cada una de sus subculturas, así como la proporción

de aquellos valores que son exclusivos de las subculturas. Con lo anterior, se obtuvo un

panorama expedito de la cercanía que las distintas áreas tienen con la cultura

organizacional basados en los temas de contenido que integran a las áreas con la cultura

organizacional.

En segundo lugar, y tomando en cuenta que el valor FMG estandariza los datos

obtenidos en el instrumento de jerarquización, se realizó una medida cuantitativa de las

distancias culturales. De tal modo, en la medición de las distancias se utilizó la siguiente

ecuación

u

yx

d

j

i

ii

10

donde,

d = distancia cultural entre dos grupos

i, j = valor comparado

xi = valor FMG del elemento cultural i asignado por el grupo x

yi = valor FMG del elemento cultural i asignado por el grupo y

u = proporción de elementos culturales no compartidos por los grupos comparados

La ecuación permite sumar las diferencias que existen entre los valores FMG

asignados en la cultura organizacional y en la subcultura a comparar. Esta sumatoria se

divide entre 10 porque son 10 distancias individuales. Esta división y la suma de la

proporción de los valores no compartidos, permiten hacer una evaluación de la distancia

cultural en una escala de 0 a 100. De este modo, la escala de distancias culturales propone

la clasificación que se muestra en la tabla 8.4

Metodología

142

Tabla 8.4 – Escala de Distancias Culturales

Valores Escala 0 a 20 Subcultura altamente integrada

21 a 40 Subcultura integrada 41 a 60 Subcultura moderadamente integrada 61 a 80 Subcultura diferenciada

81 a 100 Subcultura altamente diferenciada

La distancia cultural ayudó a verificar el efecto que las diferencias en la cultura

organizacional y las subculturas tienen en el clima organizacional. Para lo anterior, primero

se verificó si existe asociación entre la distancia cultural de la organización con los grupos

y el clima organizacional (y sus dimensiones) mediante la prueba de independencia con la

distribución ji cuadrada. Posteriormente, se verificó la intensidad de la relación entre estas

variables y qué tipo de relación poseen: positiva o negativa. Para conocer la relación entre

la distancia cultural y el clima organizacional (y sus dimensiones) se tomó como referencia

la correlación de Pearson. Este tipo de correlación presupone un tipo de variable

paramétrica. La mayoría de las variables en las ciencias sociales no son del tipo

paramétricos; sin embargo existe un consenso para tratarlas de tal modo en análisis

estadísticos (Nunnally, 1995).

Por último, dada la existencia de una asociación y/o relación entre los resultados

anteriores, se hizo una regresión múltiple por pasos. La regresión múltiple estudia la forma

en que una variable dependiente se relaciona con dos o más variables independientes

(Anderson, Sweeney y Williams, 1999). La regresión permitió conocer cuanto de la

varianza de los datos del clima organizacional pueden ser explicados por las diferencias en

el campo cultural, expresadas por la distancia cultural. En el presente estudio se tomó como

variable dependiente el clima organizacional (y sus dimensiones, por separado). Por otro

lado, como independientes se ingresaron la distancia cultural computada de la cultura y

subculturas, así como las variables sociodemográficas de control: edad, estado civil, escuela

de origen (pública o privada), tipo de contrato (permanente, temporal o beca), sexo,

antigüedad, tipo de puesto (gerencia, supervisión o personal de operación), área a la que

pertenecen y profesión (grupo profesional o grupo no profesional).

Por último, este procedimiento de asociación, correlación y regresión con el clima

organizacional se repitió para los grupos profesionales y para los grupos no profesionales.

Lo anterior para verificar si el clima organizacional y sus dimensiones tuvieron el mismo

Metodología

143

comportamiento en distintos grupos y verificar la idea de Trice y Beyer (1993) que marca

una diferencia en la mayor estabilidad de los grupos profesionales con respecto a los no

profesionales. En este estudio, los grupos profesionales están dados por las áreas que tienen

preponderancia de médicos en sus integrantes como son el área médica, la de enseñanza y

la de investigación, asumiendo que los médicos son personas que en promedio tienen

estudios profesionales de una duración de 10 años. Por otro lado, los grupos no

profesionales estarán conformados por las áreas administrativas: planeación y

administración.

8.2 Muestra

La muestra para la investigación cualitativa no estuvo dada por la representatividad

del universo; puesto que una investigación puede ser valiosa estudiando un solo caso

(Álvarez-Gayou, 2003). Además, los estudios cualitativos son subjetivos por naturaleza, y

por tanto no tienen como intención la generalización.

Como se postuló anteriormente, el hospital está compuesto por áreas, las cuales

sirvieron como punto de partida para la aplicación de una muestra intencional para la

aplicación de entrevistas. Los estudios cualitativos se centran en muestras pequeñas que se

seleccionan de forma intencionada con base en el objetivo de estudio en profundidad

(Patton, 2001). En este sentido, la lógica de la muestra intencionada permitió seleccionar

casos con información rica para estudiarlos en detalle y, de este modo, aprender de temas

de importancia central para el objetivo de la investigación. La muestra intencionada de tipo

estratificada con el fin de encontrar heterogeneidad en las opiniones de los individuos sobre

los elementos culturales de cada uno de los grupos. Sin embargo, se asume que en dicha

heterogeneidad existirá algún elemento común en la mayor parte de los entrevistados que

permita observar los elementos compartidos de la cultura organizacional.

Las entrevistas fueron aplicadas a individuos en cada área del hospital, asumiendo

que cada una de estas áreas forma una cultura diferente con aspectos únicos que los

diferencian al interior de la organización. La muestra final estuvo finiquitada cuando las

entrevistas comenzaron a ser redundantes y, por tanto, no aportaron nuevo conocimiento al

ya esclarecido (Lincoln y Guba, citados en Patton, 2001). Lo anterior hace referencia a la

saturación teórica. La saturación se refiere al momento en el cual durante la recopilación de

Metodología

144

información, ésta comienza a repetirse y no agrega valor o novedad a la información ya

recabada. Por ejemplo, en un plan de trabajo es realizar 20 entrevistas, el investigador nota

que durante la sexta entrevista las respuestas son repetitivas o con variantes pequeñas,

entonces la recopilación ha llegado a la saturación teórica.

Sin embargo, para el análisis de las subculturas son necesarias entrevistas con

distintos grupos. En total, se planearon 30 entrevistas con personas del hospital. Las

personas que participaron fueron seleccionadas por ser informantes clave y con la finalidad

de representar la variedad de los grupos al interior de la organización. Los informantes

clave son aquellas personas que tienen conocimiento sobre el fenómeno social que se desea

estudiar, además de que son propensos a querer expresar lo que saben (Babbie, 2004).

Dentro de los entrevistados existen varios puestos que van desde las subdirecciones

hasta puestos operativos en las distintas áreas. La Tabla 8.5 muestra la relación de

entrevistados para el estudio actual. Se realizaron un total de 27 entrevistas a profundidad;

sin embargo, una entrevista fue eliminada del análisis como área, más no del análisis como

organización. Dicha entrevista se eliminó por la poca apertura y disposición que tuvo la

entrevistada, reflejada en respuestas con muy poca información, además de la renuencia a

contestar algunas de ellas.

Tabla 8.5 – Relación de entrevistados

Operativos Directivos Total Administración 3 3 6

Enseñanza 2 3 5 Investigación 2 2 4

Médica 3 4 7 Planeación 3 1 4

Total 13 12 26

Por otro lado, durante el desarrollo del proyecto emergió la existencia de grupos que

están segregados a lo largo de la organización. Estos grupos son el grupo gerencial y el de

trayectoria. Para el grupo gerencial hubo una representación de 11 personas mientras que

para al grupo de trayectoria hubieron 15 entrevistados. La predominancia del grupo de

trayectoria se da por la razón que la mayoría de estas personas han trabajado en el Instituto

por algunos años, y están comprometidos con el desarrollo e impulso del mismo. Mientras

que las personas del grupo gerencial, son personas que, o bien entraron con la

Metodología

145

administración actual, o aún cuando tienen antigüedad en el hospital, deben estar alineados

con los intereses del grupo que está en el poder.

Para los cuestionarios de clima organizacional, la muestra es de tipo estratificada.

La muestra estratificada reside en la idea de basarse en la agrupación de los datos que

componen la población en grupos homogéneos antes de la muestra, de acuerdo con Babbie

(2004). Es decir, en lugar de elegir la muestra del total de la población, la muestra se elige

de tal forma que se asegure que números apropiados de elementos son seleccionados de

cada uno de los grupos homogéneos. La ventaja de este tipo de muestras es que incrementa

la representatividad de la muestra en lo relativo a las variables de estratificación. La

variable estratificadora debe ser alguna que esté presuntamente relacionada con las

variables que se desea estudiar, según Babbie.

Para este estudio, las áreas de las que se compone el hospital fueron la variable a

utilizar para la estratificación. De acuerdo con Trice y Beyer (1993), las subculturas

organizacionales consisten en conjuntos distintivos de ideologías, formas culturales y otras

prácticas que identifican a un grupo de personas en una organización determinada. Por esta

razón, se hizo el supuesto de que cada área cuenta con un conjunto de ideas, formas

culturales y prácticas que las harán únicas, homogéneas y distintas a las demás.

La tabla 8.6 expone la muestra tomada para el estudio de clima organizacional. La

muestra fue calculada a partir de la fórmula de muestras representativas para poblaciones

finitas. Al ser una muestra estratificada, primero se calcularon las muestras para cada

grupo, las cuales, las cuales al ser sumadas, dan el total de 710 personas del INER que

participan. Cabe aclarar, que dentro de la muestra no fueron tomados en cuenta las personas

que administran el sindicato, puesto que son individuos externos al hospital. Además, las

personas en la dirección tampoco fueron tomadas en cuenta puesto que el hospital

enfrentaba tiempos de elecciones directivas; por tanto, existía la posibilidad que las

personas fueran removidas de sus cargos. Estos dos grupos representan apenas el 2.3% del

total de los trabajadores del instituto. Como se aprecia en la tabla 8.6 se recabaron 603

cuestionarios utilizables más 18 cuestionarios que se eliminaron por no tener respuesta a

más de diez preguntas. Esto implica que existió una tasa de captación 87.46% del total de la

muestra inicialmente calculado. La muestra ideal no fue alcanzada porque algunos

Metodología

146

participantes no regresaron los cuestionarios, mientras que otros lo tomaron pero decidieron

no participar por temor o desinterés.

Tabla 8.6 – Muestra de Clima Organizacional

Área Trabajadores % Muestra Ideal Muestra Final Administración 461 23.85 210 157 Enseñanza 94 4.86 76 69 Investigación 152 7.86 109 68 Médica 1154 59.7 288 279 Planeación 29 1.5 27 30 Total 1890 97.7* 710 603

*El porcentaje no alcanza el 100% puesto que fueron eliminados las personas que componen la

administración del sindicato, así como la dirección por estar en proceso de cambio.

8.3 Autenticidad, Validez y Confiabilidad del Estudio

La investigación cuantitativa se cimienta en dos conceptos importantes que son la

validez y la confiabilidad del estudio. En contraparte, la investigación cualitativa lo hace a

través de la autenticidad.

De acuerdo con Álvarez-Gayou (2003), la investigación cualitativa está

encomendada a representar la realidad de una situación verdadera de las personas a las que

se investiga. A lo anterior, el autor lo refiere como autenticidad. Para verificar que un

estudio es auténtico, la metodología cualitativa utiliza la triangulación. La triangulación

permite la utilización de distintos métodos, materiales empíricos, perspectivas u

observaciones, de tal forma que agreguen rigor, amplitud y profundidad a las

investigaciones (Denzin y Lincoln, 1998).

Denzin y Lincoln (1998), proponen que existen cuatro tipos de triangulación: de

datos, de personas, de teorías y metodológica. La triangulación de datos se refiere a la

utilización de varias fuentes de datos en el estudio. La triangulación de personas está dada

por la participación de distintas personas en la realización y análisis de la investigación en

cuestión. Por su parte, la triangulación de teorías usa distintas perspectivas para interpretar

un mismo grupo de datos. Por último, la triangulación metodológica se refiere a la

utilización de diferentes métodos para estudiar el mismo problema.

Metodología

147

Además, Janesick (citada en Álvarez-Gayou, 2003) propone la triangulación

interdisciplinaria, en donde participan personas de varias disciplinas con la finalidad de

enriquecer la interpretación.

En la presente investigación se utilizó la triangulación de datos al poseer

información obtenida de documentos, de entrevistas y de la observación misma. De

personas, puesto que apoyaron una gran variedad de personas apoyando durante todo el

desarrollo de la investigación; además interdisciplinaria porque las personas que apoyaron

al proyecto pertenecen a diferentes disciplinas que le dan visiones distintas al trabajo.

Además, la triangulación por teorías está dada por la presencia de distintas perspectivas

para el estudio de la cultura y subculturas organizacionales propuestas por Martin (1992).

La investigación en campo es más que un método o técnica en particular. Por

ejemplo, el presente trabajo está compuesto por la observación en el lugar de la

investigación, las charlas informales y entrevistas con algunos miembros de la organización

y la utilización de documentos. La utilización de diversas técnicas es necesaria porque una

fuente de información no puede ser confiable ni proveer una perspectiva comprensiva del

objeto de estudio (Patton, 2001). El autor dice que el uso de las tres técnicas del presente

estudio, permite al investigador ser capaz de usar distintas fuentes para validar y comprobar

los resultados.

En este trabajo, se realizó triangulación entre la observación, las entrevistas a

profundidad y el análisis de documentos para ratificar los resultados arrojados por cada una

sobre los elementos de la cultura que integran a los hospitales, los elementos que son

característicos de las subculturas y las relaciones que estos elementos generan entre ellas.

La convergencia de distintos datos, personas, disciplinas y teorías genera un estudio

ecléctico en opiniones, interpretaciones y fuentes de información, lo cual es vital para la

autenticidad del estudio. Los distintas marcos de referencia permiten la complementación

de unos con otros, siempre y cuando no se mezclen (Álvarez-Gayou, 2003).

En resumen, el análisis de documentos sirvió para explorar la cultura

organizacional, las entrevistas a profundidad tanto la cultura organizacional como la de los

grupos de trabajo, y, por último, la observación participativa, pemitió explorar ambos

niveles culturales.

Metodología

148

Por otro lado, el estudio de clima organizacional fue cuidado a través de los

conceptos de confiabilidad y validez. La validez permite conocer si realmente se mide lo

que se intenta medir (Kerlinger y Lee, 2001). Una prueba es válida de acuerdo con el

propósito científico o práctico de quien la desarrolla, según Kerlinger y Lee. Los tipos de

validez que se cuidaron especialmente en este estudio son la validez de contenido y la

validez del constructo. Ambos tipos de validez fueron evaluados previos al desarrollo de

este trabajo, al momento de validar el instrumento.

La validez de contenido se refiere a la representatividad o la adecuación de

muestreo del contenido; es decir, si la medida es representativa del contenido del universo

de la propiedad que se mide, según Kerlinger y Lee (2001). La validez de constructo se

refiere al deseo del conocimiento de las propiedades que componen a lo que se pretende

medir (Kerlinger y Lee). En el presente, previamente se confirmó que las cuatro

dimensiones que conforman el clima organizacional realmente lo hacen.

La validez de contenido se abordó a partir de la validez social, el análisis de

distribución normal de los reactivos y el análisis de discriminación de los reactivos. Por

otro lado, la validez de constructo se verificará mediante el análisis de factores.

Para Nunnally (1995), la validación social recurre a la opinión de expertos en el

tema o en el contexto de la investigación. Los participantes brindan su veredicto acerca de

la conformación del cuestionario a aplicar, con base en su conocimiento sobre el tema o el

contexto en donde se empleará el instrumento. Para el presente estudio, la validación social

ya está comprobada; sin embargo, este tema se abordará en el apartado de las pruebas

piloto de los instrumentos.

Con el fin de generar la validez del instrumento se ejecutaron dos análisis para

eliminar los reactivos que contienen alta desviación estándar, error o curtosis, asumiendo

que los reactivos tienen una distribución normal. Para corroborar el análisis de distribución

normal se generaron rangos de aceptación de reactivos que se comporten de forma normal

en cuanto a la media, la desviación estándar, la curtosis y el sesgo.

Por otro lado, el análisis de discriminación de los reactivos fue realizado a los

reactivos que pasan la prueba de normalidad. Este análisis permite corroborar si los

reactivos tienen la capacidad de discriminar entre los grupos que perciben el mejor clima

organizacional contra el grupo que percibe el peor clima organizacional. Con los dos

Metodología

149

grupos determinados, se compararon las medias con la prueba t de student para muestras

independientes. La prueba t es utilizada para evaluar si dos grupos difieren entre sí de

manera significativa con respecto a la media (Nunnally, 1995). Se espera que los reactivos

tengan la capacidad de diferenciar entre los dos grupos creados anteriormente, es decir, que

miden realmente el fenómeno para el cual fueron diseñados.

Posteriormente, se realizó un análisis de factores que ayudó a sustentar la validez de

constructo del clima organizacional. El análisis de factores es una técnica de agrupación de

datos que guardan cierta relación, que tiene como fin el apoyo en la validación de

constructo. El análisis de factores agrupa los datos para verificar si éstos se concentran en la

forma como se sugirió el constructo en un principio (Kerlinger y Lee, 2001). En el presente

trabajo, el análisis de factores permitió determinar que el clima organizacional realmente se

agrupa en las cuatro dimensiones propuestas en el modelo.

El análisis de factores fue ejecutado por componentes principales con rotación

varimax. El análisis de factores por componentes se recomienda para estudios exploratorios

pues concentra la mayor varianza en los primeros factores (Kerlinger y Lee, 2001). El

método de componentes principales tiene como objetivo explicar la estructura de la

varianza y covarianza en términos de unas cuantas cantidades aleatorias (no observables)

llamadas factores, reduciendo número de datos y generando nuevas relaciones (Johnson y

Wichern, 1992). Por otro lado, se utilizó una rotación ortogonal (varimax) para lograr la

máxima independencia posible de los factores que se generen. Para el presente estudio se

consideró como una carga factorial significativa es aquella mayor a 0.30, pues es de

carácter exploratorio (Kerlinger y Lee, 2001).

La confiabilidad de un instrumento se relaciona con la falta de distorsión o precisión

con la que un instrumento de medición mide aquello que se desea. La confiabilidad sólo

constata que se está midiendo algo con precisión o de forma consistente, pero no asegura

que se va a medir lo que se intenta medir, pues lo anterior atañe a la validez (Kerlinger y

Lee, 2001). Por tanto, la confiabilidad es la proporción de la varianza “verdadera” respecto

a la varianza total obtenida de los datos producidos por un instrumento de medición

(Kerlinger y Lee). Una confiabilidad alta no es garantía de buenos resultados científicos;

pero no puede haber buenos resultados científicos sin confiabilidad; es decir, la

Metodología

150

confiabilidad es una condición necesaria, pero no suficiente, del valor de los resultados de

la investigación (Kerlinger y Lee).

Tabla 8.7 – Análisis de Confiabilidad

Alpha de Cronbach # de Items 0.98412648 88

En el presente trabajo se considera el coeficiente de Cronbach (1951) como

indicador de la confiabilidad del instrumento, así como de la consistencia interna de los

factores generados por el análisis. El coeficiente de Cronbach es útil para evaluar la

confiabilidad de consistencia interna de un instrumento con escalas Likert como en el

presente estudio. El coeficiente de Cronbach va de 0 a 1, donde 1 significa que el

instrumento tiene una confiabilidad del 100%. En la tabla 8.7 se muestra el alpha de

Cronbach para la muestra de este trabajo, el estadístico tiene un valor de 98.41%. Este

indicador muestra la alta confiabilidad de los resultados para esta muestra.

8.4 Pruebas piloto del estudio

Previo a la recolección y análisis de datos, es conveniente realizar estudios pilotos

para verificar la consistencia y validez de las técnicas e instrumentos a utilizar para la

ejecución del estudio. De acuerdo con Yin (2003), los estudios piloto permiten refinar

planes sobre la recolección de datos, con respecto al contenido de los datos y a los

procedimientos a seguir para la recolección de los mismos. Para la presente investigación,

se aplicó una primera propuesta de la entrevista en profundidad en 4 organizaciones. Por

otro lado, en el aspecto cuantitativo, se realizó la validación del instrumento utilizado en

esta investigación en la organización donde se realiza el estudio. A continuación se

describirán ambas pruebas piloto.

Las pruebas piloto de la entrevista en profundidad se realizaron en cuatro pequeñas

empresa como parte de una clínica a nivel licenciatura. Para la aplicación de la misma, se

capacitó a los entrevistadores en el tema, en la pertinencia y en el objetivo de cada

pregunta. Las organizaciones fueron variadas y operan en los siguientes giros: refrigeración

y producción de hielos, verificación vehicular, logística de eventos y una asociación civil

Metodología

151

para el apoyo del mal de Parkinson. La ejecución de las entrevistas fue útil para conocer la

claridad y profundidad de las preguntas en la percepción de los entrevistados. A partir de

los resultados, se hicieron las correcciones pertinentes.

Aunado a lo anterior, antes de la aplicación de las entrevistas a las personas

seleccionadas, se realizaron dos pruebas piloto en el INER. Este estudio piloto tuvo la

finalidad de comprobar la efectividad de los cambios realizados a partir del estudio piloto

anterior; además, de verificar que la entrevista se adecuaba al contexto de aplicación.

El estudio piloto del cuestionario de clima organizacional, consistió en la validación

del mismo. Para validar el instrumento, el desarrollo de éste consistió en dos etapas:

exploratoria y confirmatoria. Durante el proceso exploratorio se revisó la literatura en el

tema con el fin de detectar cuál era la tradición para el estudio del clima. Así, se concluyó

la pertinencia de realizar un estudio de carácter cuantitativo. Como primer paso, se

redactaron preguntas sobre clima, adecuadas al contexto de estudio, en la cual participaron

dos personas integrantes del INER.

Posterior al desarrollo de preguntas basadas en la literatura sobre el tema y la

realidad organizacional del hospital prosiguió la validación social. La validación corrió a

cargo de expertos en el tema así como personas del contexto. A los participantes se les

pidió que calificaran las preguntas en cuanto a su redacción y pertinencia al tema, así como

su correspondencia con las dimensiones iniciales de clima en los que fueron clasificados.

Con la retroalimentación de los expertos, el instrumento fue corregido para ser aplicado en

un análisis exploratorio. El análisis exploratorio consistió de una muestra de 566

trabajadores del hospital a quienes se les aplicó el instrumento de 137 preguntas, los

resultados fueron analizados con técnicas de análisis de distribución normal, análisis

discriminante y análisis de factores. Las preguntas que no cumplieron con los criterios de

validación para cada una de las técnicas fueron eliminadas. Esta primera etapa arrojó un

instrumento de 94 reactivos y con una confiabilidad de medición de 0.94 de acuerdo al

alpha de Cronbach. Luego de realizar el estudio exploratorio, desarrollamos un estudio

confirmatorio, en donde se aplicó nuevamente el instrumento a 309 personas del instituto.

Para este análisis se utilizaron las mismas técnicas estadísticas que en el análisis

exploratorio y los mismos criterios de eliminación de reactivos. Al final, el instrumento

quedó conformado por 88 preguntas con un índice de confiabilidad de 0.981 en cuatro

Metodología

152

dimensiones: relaciones interpersonales, relaciones con la autoridad, factores higiénicos y

factores motivacionales.

Después de la exposición de la metodología a utilizar para este estudio, se mostrarán

los resultados obtenidos en las técnicas cualitativas y cuantitativas usadas, así como la

discusión de resultados y hallazgos obtenidos en este estudio.

Análisis Cualitativo

153

9. Análisis y Resultados Cualitativos

9.1 Impresiones Generales

La cultura de una organización es un fenómeno complejo que difícilmente se llega a

conocer completamente puesto que podemos encontrar elementos que son comunes para

toda la organización, así como elementos que sólo están arraigados en un grupo de la

misma. También, en la organización coexisten elementos que no siguen un patrón

convencional sino que más bien son ambiguos (Martin, 1992, 2002). Incluso, existen

elementos que, a pesar de estar presentes a lo largo de la organización, son acuñados con

distinta intensidad por sus grupos a través de la generación de subculturas (Trice y Beyer,

1993).

En este sentido, es relevante mostrar las aproximaciones a la cultura resultado del

análisis cualitativo de la cultura organizacional del INER a través de los enfoques de

integración y diferenciación. El resultado del análisis cualitativo es detallado a lo largo de

este capítulo. En principio, está el enfoque de integración, el cual hace referencia a los

elementos que son comunes en todo el hospital. Posteriormente, el enfoque de

diferenciación, en el cual se exponen aquellos valores o supuestos que son únicos y

relevantes para cada una de las subculturas. Cabe recalcar que los valores y supuestos bajo

el enfoque de fragmentación no son primordiales en este análisis por cuestiones de tiempo y

costo; sin embargo, se expone el caso el los elementos culturales que muestran

características de fragmentación.

Para este estudio, se consideran como valores aquellos que son impuestos por la

organización, pero que no están presentes en todos los grupos. Por otro lado, los supuestos

básicos son aquellos que forman parte tanto de la organización como de los grupos y, por

tanto, no son cuestionados cuando éstos ocurren en el comportamiento diario de los

integrantes del INER. Es decir, los supuestos son apropiados por los integrantes de la

cultura, quienes a través de las entrevistas externaron que ciertos elementos forman parte de

su actuar diario y los identifican como organización. En este sentido, existen tres formas de

evolución para estos elementos culturales en este estudio. El primero son valores que no


154

penetraron las barreras de los grupos en la organización, por lo que los integrantes toman la

decisión de cumplirlo o no. El segundo grupo se refiere a valores que tuvieron una

internalización en los grupos que componen al hospital y, que por tanto, forman parte de las

subculturas. De este modo, estos elementos se dan por sentado en el comportamiento

individual y grupal, por lo que pasan a ser supuestos básicos. Por último, están aquellos

elementos que se dan por sentado al interior de algún o algunos grupos; sin embargo, estos

elementos tienen un impacto organizacional que los lleva a ser parte de la cultura a nivel

organizacional como supuestos básicos. Una gran cantidad de estos supuestos, que nacen de

la interacción, no están considerados en la cultura organizacional deliberada que se intenta

infundir en la organización.

Por último, cabe mencionar que resulta difícil distinguir si al interior de las

subculturas los supuestos básicos externados en las entrevistas fueron valores al interior de

la misma porque el INER no cuenta con documentos desarrollados por las propias áreas.

Sin embargo, con base en las entrevistas se analizan a los participantes que hacen mención

de los elementos; si los participantes se encuentran en puestos con poder y ninguna persona

en puestos operativos menciona el elemento, entonces este será considerado un valor.

En resumen, los supuestos básicos se detectan a través de la mención continua de

elementos en los distintos grupos. Por otro lado, los valores los encontraremos en los

documentos que no son mencionados por entrevistados. Además, los valores se encuentran

por su referencia solamente por parte de personas en puestos directivos durante las

entrevistas, más no ratificados por entrevistados en puestos operativos.

En el INER existen cuatro supuestos básicos que permean a lo largo de la

organización. Los cuatro supuestos son: el compromiso, la comunicación, el

compañerismo, el liderazgo y la responsabilidad. Todos estos supuestos están incluidos en

distintos documentos oficiales de la organización. Es decir, estos elementos comenzaron

como valores, que al ser acuñados por los grupos que componen la organización, se

convirtieron en supuestos básicos para el actuar diario de los miembros de la organización.

Por otro lado, una práctica ampliamente difundida es la comunicación, la cual no está

postulada en ninguno de los documentos oficiales del Instituto. La comunicación como

práctica nace de las necesidades propias de interacción de los integrantes y grupos del

INER.


155

A pesar que existen otros elementos que aparecen en varios grupos, éstos no están

internalizados en todas las subculturas. Es así, que para el INER el centro de la cultura

estará compuestos por estos cuatro supuestos básicos y una práctia, que integran aquellos

elementos que a lo largo de la organización se dan por sentado y que todos (o mejor dicho,

en su mayoría) profesan y no cuestionan.

Los otros valores con potencial para llegar a ser considerados como parte de los

supuestos básicos de la cultura organizacional son la actitud de servicio y la honestidad.

Ambos son valores que el INER postula como importantes para el funcionamiento del

mismo. Sin embargo, éstos no tienen una repercusión en las áreas de planeación e

investigación, las cuales no han acuñado dichos elementos como supuestos básicos en sus

subculturas.

Por último, existen otra serie de supuestos básicos compartidos sólo por dos áreas,

los cuales serán relevantes para detectar los vínculos existentes entre los distintos grupos

del INER. Estos supuestos son: apego a las reglas, calidad, autonomía, individualismo,

disciplina, ética, productividad, aislamiento y tradición. No se mencionan aquellas áreas

que comparten sólo un valor o supuesto porque serán abordados en el apartado

correspondiente.

A continuación, en primer lugar se expone el análisis preliminar de los documentos

que fueron revisados en la investigación. Enseguida, se desarrolla el significado de aquellos

elementos culturales que forman parte del enfoque de integración en el INER.

Posteriormente, se abordan los elementos correspondientes que distinguen a cada área al

enfoque de diferenciación. Por último, se explican las interacciones que existen entre estos

dos enfoques, puesto que como se mencionó anteriormente, no son mutuamente

excluyentes.

9.2 Análisis de documentos

La necesidad de estudiar los documentos está fundamentada en el objetivo de

conocer cuál es la cultura organizacional deliberada del hospital, es decir, aquella que está

presente oficialmente en los documentos del nosocomio. Como se mencionó antes, la

cultura deliberada tiene la función de integrar a la organización (Martin, 1992, 2002). Es


156

por esta razón, que los documentos y directivos develan los valores de la organización, más

no los supuestos básicos puesto que los supuestos se dan en la práctica como temas que no

se cuestionan, que se dan por hecho y que se consideran como la única alternativa (Schein,

2004). Por otro lado, lo que estos documentos exponen son propuestas de comportamiento,

que si bien se espera que se cumplan, no es seguro que suceda. Algunos de estos valores

plasmados en los documentos, pueden ser supuestos básicos si se comprueba que éstos son

incuestionables, así como no negociables.

Antes de comenzar con la descripción de los significados de los elementos

culturales hallados en el análisis de la documentación y las entrevistas, es importante

conocer, la congruencia y relación que existe entre los documentos analizados. Si bien la

mayoría de los documentos son de corte organizacional, también existe alguno de ellos

sobre procedimientos específicos como el Manual de Almacenes. También existen

documentos que no fueron desarrollados por el INER como lo son la Carta de los Derechos

Generales de los Médicos y los Pacientes, ambas publicadas por la Secretaría de Salud. Por

tanto, para el análisis concurren una variedad de puntos de vista que originan un análisis

más amplio y más certero en cuanto al significado de los elementos culturales y la relación

que existe entre los documentos mismos.

La relación que existe entre los documentos es buena puesto que se aprecian varios

puntos de conexión entre lo que expone un documento y otro. Sobre todo en lo referente a

la filosofía corporativa, la cual se encuentra contemplada en distintos documentos como

son el manual de organización, la página electrónica, el estatuto orgánico, así como el taller

de administración, en donde hubo una revisión de la filosofía y la propuesta de

modificación para la misma. Con lo anterior, se aprecia que la filosofía corporativa es el

centro de la documentación revisada porque que los documentos desarrollan su objetivo a

partir de la filosofía de INER.

Así, la documentación presenta una congruencia vertical, en el sentido de que la

documentación muestra un eje bajo el cual se crea y desarrolla. La filosofía corporativa

funciona como eje debido a que tanto la misión, la visión, los objetivos y los valores

forman la materia prima de desarrollo para los documentos organizacionales, los programas

para la difusión de un valor e incluso los documentos externos. El Manual de Organización

está desarrollado a partir de la misión, visión y objetivos del hospital, es así como explicita


157

los objetivos y funciones de cada una de las áreas de las que se compone el hospital, dando

énfasis a las que forman el núcleo de las actividades del nosocomio (áreas sustantivas).

Asimismo, el Estatuto Orgánico redacta la estructura y las reglas que tienen que ser

cumplidas en aras al desarrollo y ejecución de la misión y los objetivos organizacionales.

Por otro lado, la realización del taller de administración muestra la necesidad de mantener

vigentes la filosofía corporativa actual dados los cambios al interior y exterior del hospital.

El Código de Conducta del hospital está fundamentado en los valores

organizacionales, es decir, propone compromisos y acciones que permitan a los

trabajadores personificar cada uno de los valores, con la finalidad de que las acciones en el

hospital tengan bases éticas, morales y profesionales.

Además, hay dos programas cuya finalidad es la propagación de ciertos valores

como lo son la actitud de servicio y la calidad, los cuales son tema central para la Actitud

Basada en el Deseo de Servir y la Calidad Integral en INER, respectivamente. A pesar de

tener relevancia propia, dichos valores dan soporte a otros valores oficiales como: la

honestidad, el humanismo y la ética en el caso de la transparencia; y la responsabilidad y el

compromiso en el caso de la calidad. Por tanto, estos programas están fundamentados,

también, en la filosofía corporativa, en específico, en los valores organizacionales.

Por último en cuanto a los documentos internos se refiere, el Manual de Almacenes

presenta cierto grado de relación con la misión y visión de INER, en el sentido de que está

creado para el soporte de las funciones de investigación, formación y atención, como el

mismo objetivo del manual lo expresa. Igualmente lo menciona durante varias ocasiones

durante la descripción del procedimiento.

Por otra parte, los documentos externos (Cartas de Derechos Generales de Pacientes

y Médicos) apoyan a los elementos culturales del hospital. Generalmente, estos derechos

hacen referencia al servicio y al trato en general que el paciente debe tener como usuario

del sector público. Además, proporcionan cierta libertad a los médicos sobre su actuar, así

como las oportunidades de practicar la formación y la investigación; entonces, no sólo

apoya los valores sino también la misión y visión misma. No resulta sorprendente, puesto

que la misión y visión de los hospitales en general es parecida; sin embargo, para este

trabajo es importante dejar claro que las cartas dirigidas a los pacientes y los médicos

soportan la información encontrada en los documentos internos al hospital.


158

El análisis anterior, deja clara la congruencia vertical que existe entre los

documentos, donde todos están alineados con la misión, visión, valores y objetivos. Es

decir, los documentos que surgen a partir de ellos no contradicen las declaraciones antes

mencionadas, sino que las apoyan y las promueven. Sin embargo, más allá del Manual de

Organización no existe evidencia sobre la congruencia horizontal. Por congruencia

horizontal se entiende al soporte que dan documentos, desarrollados por las distintas áreas

de una organización, a las declaraciones expresadas en los documentos de carácter

organizacional. El Manual de Organización describe los objetivos y funciones de cada

dirección y subdirección; sin embargo, al ser un documento emitido por puestos directivos

organizacionales no aporta mucho al conocimiento de la congruencia horizontal. El acceso

a documentos de cada dirección no fue posible, por lo que la congruencia horizontal no

pudo ser comprobada en este análisis.

De acuerdo con el análisis de documentos, el hospital cuenta con dos grandes temas:

los valores y las prácticas. Para determinar si un valor o práctica en cuestión formaba parte

de la cultura organizacional se toma como referencia la mención del valor o práctica como

mínimo diez veces en la documentación revisada. Sin embargo, la regla anterior sólo se

aplica a los valores y prácticas no expresos explícitamente en la filosofía corporativa.

Dentro de los valores se encuentran aquellos que están adjuntos en la filosofía

corporativa, los cuales son llamados formales; y, por otro lado, aquellos que a pesar de no

estar expresos en la filosofía corporativa son recurrentemente mencionados o aludidos en

los documentos revisados para el análisis, los cuales son referidos como informales. Por

otro lado, las prácticas están referidas en las competencias principales en las que el hospital

busca desarrollar para mantenerse a la vanguardia en cuanto a servicios de salud se refiere.

En el primer caso, los valores formales que se postulan en la filosofía corporativa

también son reforzados en la mayoría de los documentos analizados. Así, los valores

formales para el hospital son: ética, honestidad, responsabilidad, compromiso, lealtad y

humanismo. Los valores informales surgieron después de la revisión de todos los

documentos. A pesar que éstos no están declarados oficialmente, su repetición y presencia

en la documentación supone que forman parte de los valores de la cultura organizacional.

Los valores informales emergidos a partir de la revisión son: transparencia, calidad, actitud

de servicio, liderazgo, autoridad, compañerismo y eficiencia y eficacia. Cabe señalar, que


159

algunos de ellos resultan contradictorios como es el caso de la autoridad con el liderazgo;

sin embargo, como señala Forster (1994) es importante conocer el significado de cada uno

de ellos.

Por último, las prácticas se encuentran expresas en la filosofía corporativa y en la

mayoría de los documentos analizados. Las prácticas se refieren a la investigación, la

formación (de médicos nuevos y actualización de los existentes) y la atención médica.

Una vez conocidos los subtemas para los temas identificados (valores y prácticas),

se exponen los resultados de la cultura organizacional de INER a partir de la recopilación

de datos en las tres técnicas: documentación, entrevistas y observación. En primer lugar, la

cultura organizacional es descrita desde un punto de vista de integración. Posteriormente, se

revelan los resultados del enfoque de diferenciación y las relaciones entre las subculturas.

Por último, una breve discusión de los resultados que integra ambos enfoques tiene lugar,

así como de otros hallazgos.

9.3 Enfoque de Integración

El enfoque de integración tiene como objetivo encontrar aquellos elementos

culturales que son comunes para la mayoría o todos los miembros de la organización, de

acuerdo con Martin (1992). Por tanto, este enfoque busca elementos cuyas características

residen en el consenso, la consistencia y la ausencia de ambigüedad.

Para el presente apartado, se consideran únicamente valores, supuestos básicos,

prácticas y formas culturales que tienen un impacto a lo largo de la organización. Los

valores están dados por aquellos elementos mencionados en los documentos oficiales de la

organización pero que no encontraron sustento en las entrevistas a los participantes, o

aquéllos que aún mencionados, sólo encontraron eco en las opiniones de personas en

puestos directivos. Por otro lado, los supuestos básicos se hacen presentes a través de la

opinión de las personas que componen el INER, ya sea que estén explícitos en los

documentos o no. Además, los supuestos deben estar también en las subculturas de los

grupos.

Las prácticas pueden ser formales e informales. Las primeras son escritas, por tanto,

las autoridades tienen cierto poder sobre ellas. Las segundas son tácitas y se dan por la


160

diferencia entre las reglas escritas y el comportamiento. En este caso, se toman como

formales a aquellas prácticas que surgieron de los documentos, aún cuando las sustenten las

entrevistas. Por otro lado, las informales se detectan a través de las opiniones de los

entrevistados.

Por último, las formas culturales se expresan en ritos, historias, jerga, humor y la

organización del espacio físico. Estas formas culturales apoyan los elementos anteriores,

además de tener un significado propio. En este estudio, las formas culturales son

expresadas por los participantes.

9.3.1 Temas De Contenido

9.3.1.1 Supuestos Básicos

Los supuestos básicos se refieren a las creencias, percepciones, pensamientos y

sentimientos dados por sentado, que los miembros de una organización toman como no

negociables (Schein, 2004). Los supuestos básicos del hospital fueron encontrados tanto en

los documentos como en las entrevistas. Para que un supuesto se considere como tal debe

no sólo aparecer en los documentos, sino también debe fundamentarse en las opiniones de

los entrevistados. Los entrevistados que mencionan al elemento en cuestión son de distintos

niveles jerárquicos para ser considerado supuesto.

Cabe mencionar, que a pesar de que estos elementos son fundamentales para la

cultura de todo el Instituto, éstos tienen distintos matices o significados al interior de los

grupos que conforman el INER. Posteriormente, se enfatiza en los matices cuando se

aborda el enfoque de diferenciación. A continuación, se describe el significado de cada uno

de los supuestos yendo de mayor a menor importancia, con base en las menciones

obtenidas en las entrevistas. Lo anterior, basados en la idea de Schwartz (1992) de que los

valores y supuestos tienen distintas intensidades.

El compromiso como valor se encuentra expresado en la filosofía corporativa del

nosocomio. El compromiso se refiere al cumplimiento de las obligaciones, normas,

procedimientos y políticas que a cada trabajador le corresponde, de acuerdo con las

funciones otorgadas en cada caso, principalmente orientadas a las prácticas de

investigación, formación y atención. Pero no sólo queda en la acción de las


161

responsabilidades, sino que el compromiso se refiere al hecho de ir más allá de lo

estipulado en la reglas, de ser propositivo y siempre ver por el bienestar del paciente, del

trabajo y de la Institución. El compromiso hacia las tres prácticas, el paciente y la

comunidad encuentra su sustento en la misión del INER:

“Mejorar la salud de los individuos y las comunidades a través de la

investigación, la formación de recursos humanos y la atención médica

especializada.”

La aseveración anterior se fortalece con la declaración de un integrante del área

médica:

“Los integrantes del INER tienen vocación. El sentido de vocación que la

mayoría de los médicos tiene hacia la investigación, hacia las bondades

que da el trabajar en un Instituto, la enseñanza y la asistencia, el aspecto

asistencial”

Por otro lado, el compromiso implica la generación de acciones para el desarrollo y

mejora del hospital como tal, es decir, no sólo implica el desarrollo del trabajo mismo, sino

tener un interés más allá del trabajo en la institución, en su trabajo y en los usuarios. Esto

fue mencionado en la entrevista de una integrante del área de administración que relata que

las personas están comprometidas que se refleja en como éstas dan más por su trabajo y

para que el paciente reciba un servicio adecuado. Incluso, la entrevistada lo caracteriza

como un amor a lo que hacen y al lugar donde trabajan. Otra entrevistada de la misma área

lo expresa del siguiente modo:

“Yo creo que en general en todo el instituto hay gente muy valiosa, hay

gente que puede dar un extra en su trabajo, hay gente que tiene esa visión

institucional del compromiso”

De acuerdo con la entrevistada, el compromiso conlleva a que el Instituto brille,

crezca y mejore en el servicio que se les proporciona a los usuarios.

Así como en la documentación se sugiere que los trabajadores están comprometidos

con sus actividades y funciones; también, la documentación hace referencia a la

reciprocidad del compromiso del hospital para con sus trabajadores, brindándoles las

herramientas y oportunidades necesarias para el pleno desarrollo de sus empleados. Este


162

precepto queda reflejado en la Carta de los Derechos Generales de los Médicos, en cuanto a

las instalaciones se refiere:

“Laborar en instalaciones apropiadas y seguras que garanticen su práctica

profesional: el médico tiene derecho a contar con lugares de trabajo e

instalaciones que cumplan con las medidas de seguridad e higiene,

incluidas las que marca la ley, de conformidad con las características del

servicio a otorgar.”

A pesar de que el compromiso es uno de los valores que poseen más presencia en la

documentación, de acuerdo con los resultados del Taller de Administración, los

trabajadores del nosocomio consideran que las personas, así como los grupos de trabajo, no

se encuentran totalmente comprometidos con la organización, lo cual resulta una debilidad

y una oportunidad para la misma. Este hecho, encuentra eco en las opiniones de los

entrevistados, quienes postulan que el compromiso está presente en el hospital pero no con

la misma intensidad en todos los trabajadores, así como lo expresa una enfermera

participante:

“Existe una falta de compromiso impresionante en algunos, y más en

todos esos puestos políticos que se han generado en el Instituto. Eso hace

que la gente se sienta… pues que no le interesa, no le toman en cuenta y

entonces como este proverbio que toda la gente dice ‘Yo hago como que

trabajo y ellos hacen como que me pagan’”

El segundo supuesto con más relevancia es el compañerismo. El hospital entiende al

compañerismo como la armonía y la reciprocidad que debe existir en la relación de los

trabajadores y equipos que componen el hospital. En este sentido, la documentación sugiere

que las áreas de las que se compone el hospital deben mantenerse integradas y con un flujo

de intercambio de información e ideas constante. Además, el compañerismo y la

solidaridad entre los mismos no sólo está presente entre las áreas sino también al interior de

los grupos de trabajo, como lo sugiere la siguiente cita extraída del Código de Conducta, en

donde la armonía con los compañeros es un compromiso y se proponen acciones para

cumplirlo:

“Compromiso:

Promover la armonía laboral y el compromiso de brindar un servicio de

calidad con calidez humana.


163

Acciones:

Ofrecer a mis compañeros de trabajo un trato basado en el respeto

mutuo, la cortesía y la equidad, sin importar la jerarquía, evitando

conductas y actitudes ofensivas, lenguaje prepotente o abusivo.

Reconocer los méritos obtenidos por sus compañeros, evitando

apropiarse de sus ideas.

Promover en mis compañeros el sentido de solidaridad con los fines

institucionales antes mencionados.”

El compañerismo también ha servido como detonador para la unión entre las

personas que componen el INER para distintos temas; así lo reporta un participante del área

de administración que dice:

“Considero que el personal de aquí es muy sui generis, tiene ciertas

características. De repente entre todos ellos son amigos… pueden tener

una hermandad entre todos ellos si quieren pelear algo; aunque no sea

bueno se reúnen para pelearlo.”

Sin embargo, a pesar de que se espera un comportamiento de compañerismo entre

los empleados del hospital, de acuerdo con las entrevistas y los resultados del taller de

administración, los integrantes concluyeron que existe poca colaboración inter-área, pero sí

una buena colaboración intra-área. Es decir, los integrantes del INER colaboran

cercanamente con las personas que componen su equipo de trabajo; sin embargo, no ocurre

lo mismo al hablar del compañerismo al exterior de las áreas. Este hecho, se verá reflejado

en el enfoque de diferenciación.

Asimismo, existen personas que externaron que el Instituto tiene un alto grado de

individualidad, en donde las personas buscan el beneficio personal y pierden de vista el

objetivo común que tienen todos. Esto lo expresa una participante del área de

administración, que expone el contraste entre la gente que internaliza el compañerismo y

los que permanecen en un ejercicio individual:

“Y está el contraste, entonces con esa gente que busca nada más el

beneficio personal y se olvida que estamos contratados y que no esta

haciendo un favor al venir a trabajar y cosas de ese estilo, yo creo esa es

una debilidad muy fuerte como instituto. Que por un exceso de

prestaciones, nos volvemos gente envidiosa en ocasiones de nuestro

tiempo, para ofrecer algo más. Y yo creo que ahí si habría que hacer todo

un ‘plan b’ de conciencia para lograr… y se ha hecho, con pláticas se

busca.”


164

Algunos entrevistados reconocen que una causa del individualismo es el ego que

tienen varias personas y grupos. El ego ocasiona aislamiento y falta de comunicación por el

sentimiento de superioridad de unos sobre otros.

Uno de los supuestos detectados, aunque con poca presencia, en la documentación

es el liderazgo. Resulta importante conocer que uno de los documentos donde se encontró

fue en los resultados del taller de administración, en donde la mayoría de los participantes

fueron personas con puestos directivos. Por otro lado, el programa de Calidad Integral

propone que la directiva tiene que estar integrada por personas con autoridad moral que

guíen e incluyan a los seguidores en las decisiones y acciones, y con los cuales lleven una

relación basada en el respeto. Además, estos líderes deben ser capaces de reconocer el

desempeño de sus seguidores cuando sea bueno, así como de corregirlo cuando sea malo.

En este sentido, el programa propone que los directivos están obligados a ejercer el

liderazgo con el ejemplo.

Sin embargo, las personas que participaron en las entrevistas no concuerdan con que

el liderazgo, a nivel organizacional, realmente es bueno. Algunos, consideran este liderazgo

inexistente, lo que ha ocasionado el descontrol de la organización, así como la separación

en grupos. Esta preocupación de la falta de liderazgo se refleja en la opinión de un

investigador:

“Y te diría algo que no mencione que es la falta de liderazgo y bueno…

como jerarquización te diría que lo primero es eso: la falta de liderazgo.

No se reconoce a un líder en toda la institución como tal… no es tanto, el

respeto hay, si no que, vamos a decir alguien que encabezará los esfuerzos

de todos y de una u otra manera le diera vida precisamente a los ideales de

todos. Porque digo, al fin de cuentas, la institución es un microcosmos que

es reflejo del país. Entonces estamos, adoleciendo de lo mismo que

estamos padeciendo en el resto del país y en otras esferas de la vida

nacional, o sea que no hay un líder, no vamos a decir algo único por que

eso es imposible, pero sí que por lo menos cristalice o encabece las

aspiraciones del colectivo.”

La falta de liderazgo no ha sido un problema continuo en el INER, sino que el

hospital ha contado con líderes que han encauzado los esfuerzos de sus integrantes. Por

tanto, el liderazgo representa una de las necesidades o supuestos más importantes para el

INER. Así, la carencia del liderazgo ha originado una desorganización y desintegración en


165

los integrantes del nosocomio, como lo expresa una entrevistada perteneciente al área de

enseñanza:

“Pues yo lo que siento es que antes se tenía un liderazgo firme. En las dos

etapas anteriores, tal vez un liderazgo era muy lineal, muy dictatorial,

pero había liderazgo y todos caminábamos sobre esa línea. Y el otro

liderazgo era más permisivo, pero sin embargo la línea era hacer lucir al

Instituto, hacer todos sobre investigar, todos sobre difundir sobre lo que

hace el Instituto. Había mucha difusión, había muchas ganas de que el

Instituto se abriera hacia fuera, un poquito iniciado por una política

gubernamental, te estoy hablando del 92 o 93, donde la política era

extramuros. ‘Todo mundo salga a hacer cirugías, salgan a hacer

educación, salgan a hacer…’. Y permeó y se quedó en la administración,

en esta segunda administración, y permeó con la idea de difundir, de

formar esas cosas aquí adentro, de hacerlas para luego salir a lucirlas. Pero

se caminaba sobre lo mismo.”

En contraparte con el liderazgo está la autoridad, que si bien no es un valor que está

expreso en la filosofía corporativa, si está presente en elementos de ciertos documentos. En

los documentos, por autoridad se entiende el respeto por las líneas de mando y de las

decisiones tomadas por las jerarquías del hospital. Este caso, se ve reflejado también en la

necesidad de autorizaciones por parte de los jefes de área en muchas de las decisiones que

podrían ser tomadas por las personas encargadas de ejecutar las funciones. Por ejemplo, en

el manual de almacenes alguien debe estar encargado de recibir y revisar la calidad de los

insumos que el hospital requiere; sin embargo, esta persona tiene que recurrir a una persona

de mayor jerarquía, para que su decisión sea aprobada después que ha realizado la acción.

La aseveración anterior encontró repercusión en la observación, en donde algunas de las

personas con las que se tuvieron conversaciones informales ratificaban que las decisiones

se tomaban en los puestos de mando.

El siguiente supuesto es la responsabilidad. De acuerdo con el material obtenido del

hospital, la responsabilidad se refiere tanto a la realización de las actividades

encomendadas como al reconocimiento de las consecuencias que tienen las decisiones que

cada trabajador toma de manera libre. Por tanto, los integrantes del hospital deben prestar

atención y cuidado tanto a las actividades que realizan (o no), como a los recursos que

utilizan de forma cotidiana, para asumir los resultados que derivan de su ejecución y uso.

Los trabajadores, en especial los médicos, tienen el derecho de negarse a dar un

servicio cuando su decisión esté fundamentada en cuestiones suficientemente aceptables


166

como para no hacerlo. Lo anterior queda expresado en la Carta de Derechos Generales de

los Médicos:

“- Ejercer la profesión en forma libre y sin presiones de cualquier

naturaleza: el médico tiene derecho a que se respete su juicio (diagnóstico

terapéutico) y su libertad presciptiva, así como su probable decisión de

declinar la atención de algún paciente siempre que tales aspectos se

sustenten sobre bases éticas, científicas y normativas

- Abstenerse de garantizar resultados en la atención médica: el médico

tiene derecho a no emitir juicios concluyentes sobre los resultados

esperados en la atención médica”

Además, la responsabilidad encauza a los trabajadores para obtener los resultados

requeridos de acuerdo a sus capacidades, así como a sus tiempos. Así lo expresa la

siguiente cita extraída de una entrevista con uno de los puestos directivos en el área de

administración:

“Si, el trabajo es algo que ya está programado, que se tiene que hacer. A

pesar de que yo no esté ni 7 o 5 o 6 horas de trabajo en esa área, pues con

el tiempo que esté lo voy sacando. Y todo se va a dar contribuyendo con el

Instituto en general para ir sacando el trabajo.”

Como en la mayoría de los supuestos básicos, existe gente que no se responsabiliza

por sus actividades y decisiones por enfocarse en otros eventos o situaciones. Así lo

expresa uno de los médicos entrevistados, quien asevera lo siguiente:

“Aquí, los trabajadores del instituto están viendo la manera en como

trabajar menos y son trabajadores muy conflictivos. De inmediato, al

sentirse ligeramente agredidos responden con amenaza de paro o de dejar

de trabajar.”

Los supuestos básicos del INER son el centro de su cultura organizacional. Sin

embargo, como se expone posteriormente, no todos están presentes con la misma

intensidad, ni tienen el mismo significado al interior de los grupos. En el enfoque de

diferenciación se verifica cuales son las características de cada uno de ellos y las

diferencias que hacen a cada subcultura única.


167

9.3.1.2 Valores

Los valores “son una tendencia general a preferir ciertos estados en las situaciones

sobre otras” (Hofstede, 1980, p.18), que generan reglas de comportamiento que están

abiertas al debate, es decir, son negociables, dice Schein (2004). Para este trabajo, los

valores están presentes en los documentos oficiales, los cuales marcan la pauta de

comportamiento para los integrantes de la organización. De esta forma, los integrantes

pueden o no seguir dichos comportamientos.

Algunos de estos valores son ratificados por los integrantes del INER. No obstante,

éstos no son considerados como supuestos porque no han permeado en las subculturas.

Existen valores que han logrado penetrar en algunas subculturas pero no en la totalidad de

los grupos; por tanto, es posible que algunos de estos valores puedan evolucionar a ser

supuestos básicos en el futuro. A continuación, se describe el significado de cada uno de

estos valores.

Para el INER, la actitud de servicio se refiere a la experiencia integral del trato con

el usuario, es decir, cuidar desde el momento del primer contacto hasta el diagnóstico y la

finalización del tratamiento o consulta con el paciente o usuario interno o externo de

cualquier otra índole. También es importante destacar que la actitud de servicio no sólo se

considera hacia fuera, sino también hacia los compañeros cuando sea el caso. Este valor

resalta porque el hospital tiene en funcionamiento un plan para infundir este valor en sus

trabajadores, el programa se llama “Actitud Basada en el Deseo de Servir”, el cual propone

nueve puntos para asumir esta actitud, los cuales son:

I. “Presentémonos con el paciente o familiar, saludándole, hablándole

con respeto y amabilidad.

II. Decidamos ir un paso más allá de nuestras actividades.

III. Pongámonos en los zapatos del otro.

IV. Consideremos las circunstancias en las que se presenta el paciente,

familiar o usuarios en el momento de atenderlo.

V. Apoyémonos en otros profesionistas u otros compañeros de trabajo.

VI. Valoremos nuestro lugar de trabajo y lo que hacemos.

VII. Valoremos y respetemos las actividades de nuestros compañeros de

trabajo, sea cual sea su función y formación.

VIII. Respetemos a los demás con nuestra discreción.

IX. Comuniquémonos utilizando palabras claras y sencillas para la

persona que atendemos.”


168

Más allá de la documentación, también las personas en el INER conocen su

vocación de servicio. El servicio tiene un arraigo más importante hacia los usuarios de

acuerdo a las opiniones de los entrevistados, pues lo refieren como una vocación social, una

preocupación por la salud de los pacientes. Sin embargo, hacia dentro también se da la

actitud de servicio en forma de colaboración, valor que ya se expuso anteriormente. Una

doctora entrevistada expone la importancia que tiene la actitud de servicio cuando se trata

de temas tan delicados como lo es la salud de los usuarios:

“Es una Institución en la que tenemos contacto con todo el público, con

todas las personalidades que te puedas imaginar. Entonces la tolerancia es

muy importante, la paciencia es muy importante y la prudencia de no

hacer comentarios cuando no debes. Hay muchos casos, que a cualquiera

de nosotros se nos escapa un comentario enfrente de un paciente, o un

gesto enfrente de un paciente… y eso es suficiente para asustar al

paciente, aterrorizarlo. O todo lo contrario, para tranquilizarlo y que sepa

que llegó a un lugar donde se le va a resolver el problema. La confianza

entre personal, la discreción es muy importante, la amabilidad.”

La tradición es uno de los pocos valores que surgieron exclusivamente de las

entrevistas. Es decir, la documentación no avala este elemento; sin embargo, los directivos

del INER entrevistados lo consideran parte central de la cultura. Por tradición, las personas

del INER entienden el respeto por la historia de la institución, de las personas que lo han

formado, impulsado y mantenido. Asimismo, la tradición atañe a un culto por ciertas

formas laborales que han sido útiles a lo largo del tiempo. Lo anterior ha ocasionado en

algunos integrantes la percepción de un estancamiento en cuanto a la innovación y a la

evolución que una organización debe tener. No obstante, en las entrevistas, la gran mayoría

asumen a la tradición como una característica preponderante en la personalidad del INER,

como lo expone la siguiente cita uno de los médicos entrevistados:

“Fíjate que aquí pasa algo muy curioso en relación con los demás

institutos. Yo creo que este es el único Instituto que nació como un

sanatorio. Aquí hay trabajadores que aquí se formaron: los papás, los

abuelos. Tenemos médicos que tienen aquí trabajando 50 años. Eso le da

un plus más a la calidad de atención de los pacientes, un plus más a que

los sentimos dentro y parte del instituto, que son como parte de la familia.

Y claro hay problemas como en todas las familias, pero yo creo que una

de las características principales es la calidad de la atención y el sentirse

uno mismo parte del instituto.”


169

La tradición también respeta aquellas personas que han destacado por su

compromiso con el hospital, como lo externa una integrante del área de enseñanza:

“Yo te diría que como íconos del Instituto encontrarías al Dr. Villalba, al

Dr. Moisés Zellman, a la Dra. Rocío Chapella, al Dr. Rogelio Pérez

Padilla. Y cuando te hablo de historias te hablo de gente que se formó en

el Instituto, que estudió para hacer su especialidad en el Instituto, que se

partió la camiseta y la asumió. O es gente que ha asumido que trabajar en

el Instituto significa investigar, significa atender y significa enseñar. Se

me olvidaba el Dr. Juan Carlos Vázquez… Jorge Salas. Estos que te he

mencionado son personas que no sólo son médicos especialistas… y

buenos sino que se han preocupado por formarse más, por hacer

investigación, por formar bien a la gente que tutorean y por dar calidad en

la atención. Si a esto le llamas historias.”

La honestidad, de acuerdo con el análisis realizado, tiene un significado de actuar de

forma recta, justa y con apego y respeto a las reglas oficiales emitidas por el hospital. Con

esto se pretende desembocar en que la administración pública y el servicio brindado estén

basados en la claridad y la rendición de cuentas. Lo anterior es importante, porque la

documentación resalta que es necesario reducir el número de pérdidas de insumos al

interior del hospital y, de esta forma, mejorar la imagen del sector pública basada en la

impunidad y la corrupción. La siguiente cita extraída del Código de Conducta expresa la

idea anterior:

“El Código de Conducta al establecer juicios de valor que conciernen al

fuero interno y al respeto humano e institucional, propiciará que los

servidores públicos que integramos el INER, adoptemos actitudes que

redundarán en beneficio del Instituto, tanto en su eficiencia como en su

economía, como en la honestidad para reducir de manera significativa, la

percepción generalizada de corrupción e impunidad, que se tiene de las

instituciones públicas.”

El significado de la honestidad, respecto al respeto por las reglas y el manejo de la

información de forma correcta, es ratificado por una participante del área de planeación,

quien asevera:

“La honestidad siento que se ve reflejada en la forma en que estamos

reportando nuestro trabajo o como integramos nuestros informes, pues no

los estamos alterando. En sentido, que ya lo vemos en lo particular pues

somos honestos con el trabajo y con la institución. Yo siento eso.”


170

El humanismo está relacionado principalmente con el trato hacia los demás. El

humanismo hace referencia al reconocimiento de los valores y derechos que los demás

tienen, así como al respeto de los mismos por parte de los integrantes del hospital. Las

personas que laboran en el hospital deben mostrar atención, amabilidad y cordialidad no

sólo hacia lo usuarios, sino también hacia las autoridades, subordinados y compañeros. Los

trabajadores del nosocomio deben proporcionales un trato digno a los usuarios sin importar

la raza, sexo o condición socioeconómica de los usuarios y considerando la situación en la

que se encuentran. Algunos de los pacientes que acuden a los hospitales se encuentran en

condiciones de salud críticas, por lo que los empleados deben ser sensibles con el trato que

brindan a estas personas y a sus familiares. La Carta de los Derechos Generales de los

Pacientes constata lo anterior mediante la propuesta de actividades encaminadas a practicar

este valor:

“Recibir trato digno y respetuoso: el paciente tiene derecho a que el

médico, la enfermera y el personal que le brinden atención médica, se

identifiquen y le otorguen un trato digno, con respeto a sus convicciones

personales y morales, principalmente las relacionadas con sus condiciones

socioculturales, de género, de pudor y a su intimidad, cualquiera que sea el

padecimiento que presente, y se haga extensivo a los familiares y

acompañantes.”

Asimismo, la Carta de los Derechos Generales de los Médicos proporciona a éstos

el derecho de ser tratados por los pacientes con reciprocidad con respecto a este valor.

Aunado a lo anterior, el derecho deja claro que el humanismo también debe ser practicado

por la organización en la cual esté prestando sus servicios:

“Recibir trato respetuoso por parte de los pacientes y sus familiares, así

como del personal relacionado con su trabajo profesional: el médico tiene

derecho a recibir del paciente y sus familiares trato respetuoso […] El

mismo respeto deberá recibir de sus superiores, personal relacionado con

su trabajo profesional y terceros pagadores.”

Incluso, el hecho ser una institución humanista genera orgullo al interior de la

organización, puesto que además está institucionalizado como parte de los cursos o

programas para infundirlo, como lo postula una de integrante del área de enseñanza:

“Me doy cuenta que al INER lo distingue por ejemplo, junto con el

Instituto Nacional de Psiquiatría, que son los únicos Institutos que tienen

un departamento de apoyo a la educación con un integrante que no es


171

médico, con un profesional de la educación, por ejemplo. Entonces el resto

de los Institutos no tienen este apoyo o esta visión humanista sino que toda

la educación es dirigida por médicos, sin denostar la acción médica pero

siento que esta parte de formación para la educación pues también es

importante. Yo creo que es una de las fortalezas del Instituto.”

El último valor que caracteriza al INER es la lealtad. La lealtad es, quizás, el valor

con menos presencia en la documentación analizada pues sólo fue referido cuatro veces. La

lealtad está relacionada con la fidelidad que los trabajadores muestran al hospital como

organización, permitiendo así la mejora de las fortalezas del mismo con el fin de

incrementar su prestigio. El aumento del prestigio organizacional forma parte de las

acciones que se deben realizar para que el hospital esté enraizado en un programa de

calidad integral. La importancia de la lealtad para el hospital se refleja en la siguiente cita

proporcionada por un médico en un puesto directivo:

“Yo creo que mucha de la gente que está no solamente en el turno

matutino, sino en todos los turnos, un punto fundamental es la lealtad que

le tienen al instituto. Y la lealtad no solamente a los directivos y a la parte

médica sino a lo que se hace dentro del Instituto. Tenemos una lealtad

hacia al instituto invaluable y ese es un punto fundamental. Y aquí

también tenemos médicos que tienen lealtad al Instituto.”

El único valor encontrado solamente en los documentos fue la ética. La ética, como

su concepto mismo, habla de tomar decisiones individuales basadas en juicios que para el

implicado sean los correctos. La medicina, al ser un campo demasiado amplio y con

muchas variantes en cuanto a las enfermedades, diagnósticos y tratamientos, brinda a los

doctores la libertad de tomar decisiones basadas en juicios subjetivos, tomando como base

su conocimiento, su experiencia y sus reflexiones personales sobre los casos únicos, así

como los valores universales, profesionales y organizacionales. Este tipo de decisiones

implica no sólo la atención a los pacientes y sus tratamientos sino también la correcta

utilización de los recursos; el manejo de información; el impacto en la sociedad y en los

compañeros; y el respeto de su libertad y prestigio. El Código de Conducta resume lo hasta

aquí expuesto sobre este valor:

“El Código se Conducta es una guía de nuestro actuar diario, en la cual de

concentran los valores de integridad, transparencia, ética, profesionalismo

y responsabilidad, que permitirán hacer de nuestro Instituto una entidad

exitosa, en el cumplimiento de su visión, misión y objetivos en forma


172

eficiente, y además de ser un lugar de trabajo confiable tanto para

trabajadores como para la sociedad.”

Asimismo, este mismo documento, reafirma la importancia de la ética en otras

secciones:

“Conducirme y realizar mi trabajo con respeto, ética, profesionalismo,

amabilidad y eficiencia.”

“Proceder en mi función con criterio ético, evitando la denigración del

usuario en su persona, su trabajo o imagen.”

Los valores del INER marcan una pauta de comportamiento pero cada individuo

tiene la discreción de seguirlos. Algunos de estos valores se han internalizado en las

distintas subculturas, por lo que es posible encontrarlos como supuestos básicos en algunos

grupos, lo cual se verifica mediante el análisis con el enfoque de diferenciación.

9.3.2 Prácticas Organizacionales

Como se expuso anteriormente, las prácticas organizacionales pueden ser formales e

informales. Las prácticas formales se refieren a aquellos escritos sobre los cuales existe un

control por parte de la directiva. Por otro lado, las prácticas informales están centradas en la

incongruencia entre las prácticas formales y el comportamiento en la realidad. En este

sentido, surgen gracias a la interacción de los miembros organizacionales.

En el presente trabajo se encuentran tanto prácticas formales como informales. Las

prácticas formales se resumen en las funciones sustantivas de un Instituto que son:

investigación, formación de recursos humanos, y atención médica. Las prácticas formales

anteriores están presentes en la mayoría de los documentos, desde la misión y visión hasta

el programa de calidad. También existen otros elementos como las cuestiones

administrativas, la eficiencia y la transparencia. Por otro lado, encontramos prácticas

informales como la comunicación y el crecimiento basado en méritos. A continuación se

describen las prácticas organizacionales.

La investigación es el centro de la actividad en el INER, pues ésta se encuentra

cimentada en la mayoría de los documentos, así como en la mayoría de las opiniones de los

entrevistados. Ambas fuentes de información coinciden en el valor que la investigación


173

tiene para el Instituto, la cual lo distingue como hospital de tercer nivel, pero no sólo eso,

sino que también es uno de los Institutos más productivos en este sentido. Lo anterior

además de ser un motivo de orgullo, es un aliciente para el apoyo, el reconocimiento y la

continuidad de la investigación que realizan.

La investigación se refiere a la promoción de desarrollo de estudios básicos y

aplicados con la finalidad de prevenir, diagnosticar, tratar y rehabilitar las enfermedades

que se atienden en el nosocomio. Esta práctica está enfocada a un área en específico, pero

todos en el hospital deben participar y estar comprometidos con las propuestas y trabajo

que se realicen en materia de investigación. De esta forma, el hospital pretende avanzar en

el conocimiento de las enfermedades y generar fuentes de consulta de apoyo para sus

integrantes ya sea con motivos de formación, atención o investigación. Estas ideas se

ejemplifican con la opinión de un investigador, que dice:

“Yo creo que el INER, además de ser un centro de referencia para

enfermedades pulmonares por su alto nivel de especialidad, yo creo que el

área de investigación es de carácter vital en su productividad, además de la

calidad académica y científica. Eso es lo que eminentemente lo hace

distinto por el tipo de enfermedades que se manejan aquí y

particularmente en las patologías pulmonares, en las infecciones

pulmonares, las infecciones generalizadas, el VIH, que están asociadas a

manifestaciones pulmonares. Y también la investigación vinculada con el

área de enfermedades pulmonares, eso lo hace inigualable en relación en

el contexto de muchos hospitales del sector salud en México.”

La atención también es de vital importancia como práctica formal para el Instituto.

La atención es la facilitación de consulta externa y hospitalaria a los pacientes que

necesiten un tratamiento especializado en ciertas enfermedades. Para la atención a los

usuarios, todos deben tener conocimiento de esta práctica y los procesos que facilitan una

atención del más alto nivel, cálida, eficiente, oportuna y económica, como señala el

programa de Calidad Integral del hospital. Es decir, a pesar de que sólo los doctores están

capacitados para el tratamiento de las enfermedades, todos los trabajadores participan en

brindar un buen servicio al usuario. La mayoría de los documentos y entrevistados hacen

alusión a esta práctica. Una enfermera perteneciente al área médica relata la importancia de

la atención en el INER:

“Una fortaleza es que es un buen hospital porque realmente se les brinda

una buena atención. Una buena atención porque hay gente especializada


174

en el área, en como hacerlo y eso da la oportunidad de que la gente

seleccione este hospital.”

Por último, en referencia a las funciones sustantivas del INER, está la formación o

enseñanza. En lo relativo a la formación, dentro del hospital está referida como la

impartición de cursos de posgrado a profesionales de la medicina, así como la contribución

a la formación de enfermeras, técnicos y auxiliares para el hospital. También, la enseñanza

incluye la actualización de los doctores y personal del hospital. Un médico del área de

enseñanza externa la importancia que tiene para el nosocomio la enseñanza, así como los

logros que ha tenido en su haber.

“El INER tiene liderazgo en educación porque es el principal centro de

formación de especialistas de enfermedades respiratorias, no sólo de

México sino de Latinoamérica. Entonces ese liderazgo es muy importante,

así como investigación es una piedra de la corona del Instituto, la otra

parte es educación. Porque los especialistas más connotados de los últimos

30 años de México y Latinoamérica han egresado del Instituto, entonces

creo que sí es importante.”

A pesar de que las tres prácticas formales antes mencionadas son distintas, las tres

son consideradas como funciones sustantivas relacionadas que han permitido la evolución y

éxito del INER, puesto que en los documentos y las entrevistas pocas veces se hace alusión

a una sin mencionar las otras. Las tres forman parte de la razón de ser del hospital y, por

tanto, se les brinda una importancia equitativa en las descripciones y detalles que se hacen

de cada una de ellas en los documentos. Incluso, en varias ocasiones se hace referencia en

la importancia del desarrollo y la práctica paralela e interrelacionada de cada una de ellas.

Por ejemplo, los documentos mencionan que el área de investigación genera información

que facilita el diagnóstico y tratamiento en la atención médica, así como material de

utilidad para la enseñanza y actualización de los residentes y médicos, respectivamente. De

igual forma, la enseñanza sirve para formar médicos e investigadores que sean capaces de

realizar la atención y la investigación en el INER, respectivamente. También, la mayoría de

las opiniones las visualizan como funciones conjuntas, mientras que la planeación y la

administración pasan a un segundo plano pues son un apoyo para la ejecución de las

prácticas formales. Lo anterior se expresa en la opinión de un médico del área de

enseñanza:


175

“En términos generales, en el Instituto lo que se trabaja es investigación en

salud respiratoria, formación de recursos humanos y, por supuesto,

atención médica, o sea la atención de los diferentes pacientes que llegan.

Y paralelamente están las actividades de administración y planeación, que

digamos que como son áreas de oficina, no tienen ese impacto al interior

del Instituto y al exterior porque es más bien una cosa administrativa. Pero

lo que es investigación, educación y atención médica, pues obviamente sí.

En otro orden de ideas, la eficiencia y la eficacia engloban tanto la utilización de los

recursos como la importancia de llegar a los objetivos y a los resultados esperados. La

eficiencia y la eficacia indican el cumplimiento con los objetivos esperados mediante la

optimización de los recursos brindados por parte del hospital a los trabajadores, todo esto

con el fin de ser rentables. La eficiencia y eficacia es importante porque el hospital está

sometido a un presupuesto anual destinado por el gobierno. Entonces, la documentación

sugiere que los integrantes del hospital deben tener mucho cuidado con los recursos que

utilizan y seguir con apego las reglas y normas de su uso con el fin de ahorrar los mismos.

En la siguiente cita, del Manual de Organización, se expone el hecho que la dirección

misma es quien decreta estos mecanismos para la evaluación de la eficiencia y eficacia en

las distintas áreas para comunicarlo al gobierno mismo.

“Establecer los mecanismos de evaluación que destaquen la eficiencia y

eficacia con que se desempeñe la entidad y presentar al Órgano de

Gobierno por lo menos dos veces al año la evaluación de gestión con el

detalle que previamente se acuerde con el Órgano y escuchando al

Comisario Público.”

Incluso, este valor se encuentra presente en el Código de Conducta, en donde se

sugiere que los trabajadores deben usar los recursos con criterios de ahorro y austeridad

para cumplir con los indicadores exigidos al hospital.

“Compromiso: Utilizar los bienes, instalaciones, recursos humanos y

financieros considerando criterios de racionalidad y ahorro.”

La transparencia, según la documentación del hospital, se refiere a la claridad con la

que se deben realizar las acciones y los procesos de todos y cada uno de los integrantes del

instituto. Esto con el fin de que todos los trabajadores y los usuarios tengan acceso a

información clara y precisa que requieran, para que de este modo se apoye al valor de la

honestidad en cuanto a la lucha contra la imagen corrupta de las instituciones públicas. El


176

significado de la transparencia queda expresado en el siguiente compromiso y algunas

acciones para cumplirlo, perteneciente al Código de Conducta del nosocomio:

“Compromiso:

Ofrecer a la sociedad mecanismos adecuados para el acceso libre y

transparente a la información que genera el Instituto.

Acciones:

-Proporcionar información a la ciudadanía de manera equitativa, excepto

cuando se justifique la confidencialidad.

-Realizar la comprobación de los recursos financieros que me sean

proporcionados por la naturaleza de mi cargo.”

Además, en el Instituto se cuentan con procedimientos y programas de rendición de

cuentas como servidores públicos, así como reportes de las distintas áreas. También se

proporcionan talleres de transparencia en donde se expone material sobre la importancia de

la transparencia. En dicho taller se sensibiliza a los participantes a través de videos y

pláticas sobre dicha práctica. Esta práctica tiene como fin apoyar los valores de honestidad

y la ética.

Por otro lado, están presentes las prácticas informales. La más importante de ellas es

la comunicación, incluso más importante que las prácticas formales. La detección de la

práctica de comunicación surge a partir de las opiniones de los entrevistados, quienes

sugieren que la comunicación es relevante para el funcionamiento del INER. Sin embargo,

no existen documentos que soporten la importancia de esta práctica, lo cual genera esta

incongruencia y el surgimiento de la práctica informal. A pesar del reconocimiento sobre la

necesidad de la comunicación, los entrevistados observan que la misma es un punto débil

para el hospital.

La comunicación al interior de la organización entre los miembros es por memos.

En el memo se tiene que especificar el asunto y éste tiene que ser registrado para cualquier

aclaración que pudiera ser pertinente en el futuro. Para cualquier acción, decisión o petición

se tiene que realizar un memo. Estos memos son enviados al área de relaciones

interinstitucionales en donde se clasifican en temas. Una vez clasificados son enviados

hacia el comité de información quien verifica cuestiones de transparencia que se tienen que

cumplir dentro del instituto.

La forma de comunicación en el INER es a través de la estructura jerárquica, lo que

ocasiona que muchas veces se omitan detalles o que las ideas no se transmitan como fueron


177

concebidas. Esta idea está cimentada en algunas opiniones como la de una integrante del

área de administración, quien postula lo siguiente:

“La dirección realiza una comunicación en cascada, es decir, que el

director se encarga de comunicar los planes a los directores de área,

quienes a su vez comunican a los subdirectores, los cuales mantienen

contacto cerca con los jefes de departamento, quienes finalmente

comunican las acciones a ejecutar a los puestos operativos. Sin embargo,

desconozco el detalle de los planes de primera mano puesto que ella sólo

conoce los de mi área y los que me encomienda mi jefe.”

Es decir, los empleados consideran que este problema de comunicación impide a los

trabajadores conocer la situación del INER en general, lo que origina que la comunicación

sea aislada entre los distintos grupos. Este tipo de comunicación apoya tanto la generación

de los grupos, así como la individualidad en muchos de ellos y la falta del liderazgo que se

abordó en los supuestos básicos. Dos integrantes del grupo de enseñanza ratifican la idea

anterior:

“En esta administración la comunicación fluye de manera directa, pero

quizá nada más de un nivel superior al que le sigue, pero no más abierto.

Por ejemplo, aquí el director sería el director de enseñanza, el lugar que le

sigue son todos los departamentos. Pero yo no se cual es la problemática

que enfrenta el siguiente departamento al lado mío, ni mucho menos las

áreas.”

La otra integrante dice lo siguiente:

“En principio yo creo que falta comunicación, por lo tanto, yo no te podría

decir cuáles son los planes de la alta dirección. A mi no me quedan claros.

Me queda muy clara la función del hospital, del Instituto como tal, me

queda muy clara su organización, incluso en términos de Ley. Me queda

muy claro el objetivo del área de enseñanza y en función del objetivo del

área de enseñanza es lo que trabajo, pero no creo que tenga una

congruencia con nada en particular con el resto del Instituto. Así lo vivo.”

Por último, está la práctica de crecimiento por méritos. Al interior del hospital, se

brindan apoyo y oportunidades de crecimiento a los trabajadores que tienen buen

desempeño y que se encuentran comprometidos con la Institución, así como con su trabajo.

En muchos casos, el hospital promueve a personas que se han formado al interior del

Instituto y que han edificado el éxito del hospital en la actualidad. Además, el hospital


178

proporciona facilidades a los integrantes del INER, dentro de las cuales están cursos y

programas académicos, sin importar el tipo de puesto.

En este sentido, encontramos el testimonio de una enfermera que aprovechó las

oportunidades que brinda el hospital:

“Si el Instituto te da oportunidades porque no darle al Instituto. Hay

mucha gente que no le gusta crecer, cuando el Instituto te da la

oportunidad para crecer, te lo digo porque yo el primer postécnico que

hice, lo hice en el 95. Yo entré en el 93, no me dieron beca porque yo tenia

poquito en el Instituto y me cambié de turno. Eso sí la gente de enfermería

desde entonces me dio la oportunidad de cambiarme al especial y yo

trabajaba de lunes a viernes. Entonces de lunes a viernes me iba a la

escuela y el fin de semana me iba a trabajar, no me pesaba, así es. En el

2002 que yo hice administración, pedí la beca al Instituto, y el Instituto me

dio la beca completa, un sueldo, la inscripción, o sea todo lo que requería

esa especialidad. Entonces yo digo, si el hospital te da la oportunidad y te

apoya, te ayuda y muchas otras cosas y además te da un trabajo, tú

trabajo.”

También, es importante mostrar otro testimonio de un médico en el Instituto que ha

realizado toda su carrera en el mismo y que ha tenido la oportunidad de escalar puestos en

el nosocomio:

“Bueno, yo fui médico residente al principio. Después fui médico de base

en el área clínica, posteriormente fui el jefe de servicio en un área clínica.

Luego ya fui jefe de división en la dirección de enseñanza y ya de varios

años para acá: subdirección de enseñanza.”

En muchas ocasiones, las prácticas organizacionales sirven de apoyo para los

distintos temas de contenido (supuestos básicos y valores). Como se expone

posteriormente, muchas de ellas traspasan hacia las subculturas. Cabe mencionar, que el

análisis el papel central de las funciones sustantivas porque presentan el mismo significado

para todos los integrantes, independientemente de la función y el área a la que pertenecen.

9.3.3 Formas Culturales

Las formas culturales son el elemento de la cultura organizacional más visible

porque están compuestos por elementos observables y/o tangibles; sin embargo, no son sólo

artefactos para la expresión de la cultura puesto que cada forma cultural está embestida con


179

un significado cultural (Alvesson, 2000). Las formas culturales incluyen a los ritos, las

historias, la jerga, el humor y la organización del espacio físico incluyendo la arquitectura,

el diseño interior y los códigos de vestimenta (Martin, 2002). No todas las formas

culturales están presentes en los contextos organizacionales, así que a continuación se

exponen aquellas que fueron detectadas en el hospital.

La distribución de los espacios físicos para los trabajadores depende mucho de la

naturaleza del trabajo que desempeñan. En las áreas de planeación y administración, las

áreas de trabajo son oficinas compartidas con escritorios individuales con computadoras de

escritorio. En el área de investigación existen laboratorios, áreas de quirófano para

investigación con animales, así como estudios de las clínicas como tabaquismo y la clínica

de sueño. Las áreas de tabaquismo y del área de sueño destacan por tener una decoración,

muebles e instalaciones nuevas. Estas clínicas cuentan con oficinas más amplias y con

mejor iluminación que las que se encuentran en la mayoría del instituto; las condiciones de

trabajo parecen mejores y más amenas en estas áreas. En el área médica, el lugar de trabajo

también depende de la naturaleza del trabajo, en los pabellones se cuentan con consultorios

pequeños y comunicados entre sí. En general en cada subárea del área médica hay pequeñas

salas de juntas o de usos múltiples en donde los doctores y enfermeras conviven y pasan el

tiempo cuando no están activos en el trabajo. Por otro lado, el área de enseñanza cuenta con

oficinas compartidas por dos o más personas, en su mayoría. Además de los espacios para

residencia y estudiantes de enfermería, así como para la impartición de los cursos. Dentro

del área de enseñanza también está la biblioteca del hospital especializada en temas de

enfermedades respiratorias. Asimismo, el hospital cuenta con una serie de auditorios que se

utilizan para congresos, juntas o clases de cursos educativos que ofrecen. En muchos casos,

la arquitectura resulta poco práctica y aestética. Sin embargo, en muchas ocasiones, las

instalaciones tuvieron que ser adecuadas a la arquitectura pre-existente del Instituto que

data del sanatorio. El problema es que en muchas ocasiones el material, oficinas y personas

cuentan con poco espacio, lo cual los aísla e impide la comunicación entre los integrantes

del INER.

El Instituto ha invertido dinero en la remodelación de algunas áreas. Las mayores

beneficiadas son el área médica, el área de investigación y el área de administración. El

área de planeación, al ser un área relativamente nueva, no cuenta aún con instalaciones bien


180

establecidas en el instituto. Las subáreas del área médica y de investigación más

beneficiadas son las que mantienen un contacto directo con los usuarios del instituto. Así,

se construyó un espacio nuevo para las áreas de consulta externa, urgencias y enfermos de

SIDA. Lo mismo para las áreas de investigación como la clínica de sueño y tabaquismo

donde a diario se reciben pacientes para diagnóstico y tratamiento. Por otro lado, el área de

administración también tiene buenas instalaciones en cuanto a la estética. El área destaca

porque al entrar al instituto se aprecian sobre el edificio central unas puertas de madera

grandes y de aspecto ostentoso que contrastan con el aluminio del cual se componen la

mayoría de las puertas del instituto. En general, el equipo en las subáreas mencionadas

anteriormente es más actualizado que los de otras áreas.

También, resulta evidente que los espacios físicos grandes están ocupados por los

puestos directivos. Incluso algunos de ellos cuentan con baño y teléfonos privados, con

acceso directo a las salas de reuniones de las distintas áreas y con el equipamiento

necesario para el desarrollo de las tareas. Por otro lado, las personas en puestos operativos

comparten oficinas o muchos de ellos no las tienen. Este aspecto reafirma la autoridad de

las personas en los puestos directivos.

La jerga en el INER se encuentra cargada de términos médicos. Es por esta razón

que no se ahondará en el tema porque más allá de cuestiones técnicas, los participantes no

externaron términos de otro tipo.

Por último, el INER realiza varios ritos a lo largo del año. Uno de ellos es una

ceremonia de reconocimiento hacia las personas que han entregado su vida para el

desarrollo del hospital en el día del trabajador del INER. Esta ceremonia apoya los

supuestos básicos como el compromiso y la responsabilidad; el valor de la lealtad; así como

a las prácticas de crecimiento y las sustantivas del hospital. Otro tipo de rito es la fiesta de

fin de año que tiene como fin la convivencia pura, este evento apoya al supuesto del

compañerismo e intenta contrarrestar la individualidad. El último rito externado por los

entrevistados es el informe de actividades trimestral que realiza el director del Instituto con

el fin de compartir avances y hechos acontecidos durante el periodo. Este tipo de rito

intenta apoya las prácticas sustantivas y la comunicación; así como a los supuestos de

liderazgo-autoridad.


181

Los entrevistados no reportaron otro tipo de formas culturales, así como tampoco se

tuvo acceso a otro evento de esta índole. Como se mostró, las formas culturales tienen su

propio significado pero se encuentran ligadas a distintos temas de contenido o prácticas

organizacionales.

En este enfoque se expusieron aquellos elementos que son comunes para el hospital

en general. Sin embargo, la comprobación de la integración se realiza con el análisis del

significado para cada área por medio del enfoque de diferenciación. Por otro lado, es

importante notar que en este estudio aparecen supuestos contradictorios como el

compañerismo-individualidad o el liderazgo-autoridad; no obstante, los supuestos

importantes serán tanto las relaciones con compañeros como con la autoridad que incluye a

ambos. Posteriormente con el análisis integral se verificará el por qué de estos supuestos,

debido a que una de los requisitos del enfoque de integración es la consistencia entre los

elementos culturales. A continuación se mostrarán los resultados de la cultura

organizacional a través del enfoque de diferenciación.

9.4 Enfoque De Diferenciación

El enfoque de diferenciación para el estudio de la cultura organizacional tiene como

fin la identificación de aquellos elementos culturales que son inconsistentes a nivel

organizacional. Esto es, la detección de elementos propuestos por la organización pero no

asumidos por todos los grupos, así como aquellas manifestaciones que surgen en el seno de

cada grupo. Este enfoque se caracteriza por aseverar que el consenso se da sólo al interior

de la organización. Por tanto, los grupos conviven ya sea en independencia, armonía o

conflicto. Por último, para este enfoque, la ambigüedad se canaliza al exterior de las

subculturas.

Para esa sección, se describen las características únicas de cada subcultura, así como

aquellas que comparten con la cultura en general. A pesar de que las subculturas comparten

ciertos elementos culturales, en ocasiones, éstos no tienen el mismo significado para cada

una de ellas. Así, es importante exponer las distintas acepciones que cada elemento tiene en

cada subcultura. Los elementos culturales que se mencionan en cada subcultura son


182

aquellos a los que se tuvieron alcance durante el desarrollo de este estudio; por tanto,

podrían no ser los únicos.

Debido a que no se cuenta con documentos específicos por área, la diferenciación

entre supuestos básicos y valores se dio a través del análisis de las personas que

mencionaron el elemento. Los supuestos básicos fueron identificados a través de la

mención tanto de personas en puestos de poder como en puestos operativos. Por otro lado,

los valores son aquellos que sólo fueron mencionados por personas en puestos de poder y

que no encontraron soporte en las opiniones de los puestos operativos. Es decir, los últimos

son elementos que intentan ser impuestos por el personal directivo del área pero que no

siempre encuentran eco en el comportamiento de sus subalternos.

A continuación se muestra la descripción de la subcultura de cada organización de

acuerdo a la forma en como se encuentran estructuradas en el organigrama del INER.

9.4.1 Dirección Médica

La dirección médica tiene como objetivo el brindar servicios de salud complejos

para su diagnóstico y tratamiento, así como para servicios quirúrgicos y de rehabilitación

del aparato respiratorio. El personal del área médica representa el 59.7% de la totalidad del

hospital, por lo tanto, es un área de vital importancia para el Instituto puesto que además de

su labor de atención tiene participación en la investigación y formación de recursos

humanos. Además, el área médica cuenta con dos de las plantillas más grandes que son el

área de enfermería y los médicos como tal.

Para comenzar con la descripción de la subcultura de este grupo se describen en

primer lugar los temas de contenido (tanto supuestos básicos como valores) y las prácticas.

Las formas culturales no fueron detectadas en el estudio en campo de esta investigación.

El área médica cuenta con temas de contenido que comparten con el INER, así

como algunos que son únicos para el área. Los temas compartidos tienen su propio

significado, el cual se explicita a continuación.

El liderazgo es el más importante; sin embargo, resulta paradójico que los

participantes opinan que carecen del mismo. Al profundizar en las opiniones de los

entrevistados, el liderazgo no está presente en una figura que unifique al área, pero está


183

presente en los pequeños grupos que conforman los departamentos o los equipos de trabajo,

en donde el liderazgo es fundamental para la consecución del los objetivos del área.

En general, los participantes externan que las personas que están en los puestos

directivos no tienen las habilidades para ejercer sus cargos, puesto que tienen capacidades

técnicas pero no de liderazgo, control y mando del área médica. Además, los directivos de

área no mantienen comunicación entre sí debido a que tienen rencillas personales, lo que

ocasiona desorganización y confusión en las líneas de mando porque cada uno gestiona

proyectos diferentes que no están interrelacionados. De acuerdo con los entrevistados, los

problemas de los directivos ocasionaron que éstos tengan poca credibilidad e influencia

sobre las acciones de los integrantes del área. Lo anterior se plasma en la opinión que uno

de los médicos tiene de sus líderes:

“Y yo creo que son áreas que deben estar ocupadas si con gente que esté

con una vocación mejor y más clara, mejor establecida hacia lo que

representa dirigir un hospital desde este punto de vista. Ahí siento que

falta ese aspecto, siento que falta preparación para un mejor

funcionamiento para esas áreas. Muchas veces son puestos que se ocupan

por médicos que tienen la mejor intención seguramente, pero que no

tienen una capacitación adecuada, que ya debe de ser muy administrativa,

enfocada al área médica pero si ya de tipo administrativo.”

A pesar de la falta de liderazgo formal, en el área médica han surgido líderes que

dirigen proyectos de cada departamento. De este modo, el funcionamiento tanto de los

departamentos como del INER ha sido exitoso. En estos departamentos, existen personas

que guían a sus subalternos y que creen en sus propios proyectos, lo cual los ha dotado de

un liderazgo moral. Esta falta de vínculo y la independencia de proyectos se reflejan en la

siguiente cita extraída de la entrevista de un médico:

“El proyecto de mi área es un proyecto individual de grupo, y no esta

incrustado en un proyecto institucional, es un proyecto de grupo… no

tiene más, ni menos apoyo. Probablemente menos me atrevería a decir, no

tiene un apoyo planeado e impulsar el crecimiento es natural dentro del

hospital, pero no programado. Esto es exitoso porque el área funciona de

manera independiente prácticamente, yo no la considero que esta

incrustada en un proyecto de Dirección Medica. Es un área que participa

en la atención, pero no tengo prácticamente interacción con la Dirección

Medica. El servicio con el área médica sigue funcionando en la inercia de

muchos años, pero en la última administración de 5 años, cero interacción

prácticamente.”


184

El trabajo en equipo es otra de las carencias del área médica. Los entrevistados

externaron el hecho de que existe poco contacto y colaboración entre los integrantes de toda

el área. Este problema tiene sus raíces desde las autoridades del área, quienes no poseen

planes ni alicientes para la interacción de los grupos. Como se mencionó anteriormente, los

directivos médicos tienen rencillas que les imposibilitan la formulación de planes, así como

de estrategias para la operación del área médica. Esto ha tenido serios impactos en la

operación, puesto que los departamentos no tienen vínculos y se mantienen aislados como

proyectos y esfuerzos de pequeños grupos o individuales. Los hechos antes mencionados se

expresan en la opinión de una enfermera que habla de la relación que mantienen ellas con

los médicos.

“No es que no llevemos una relación con los médicos, la tenemos que

llevar a fuerzas. Además ni siquiera si queremos, es una relación, estamos

casados sin quererlo o queriéndolo como quieras. Pero debería existir un

vínculo, un buen vinculo. Un buen vinculo que permita que ambas partes

trabajen en armonía, en equipo. Entonces desafortunadamente eso está

fracturado porque la dirección está fracturada, mientras ella esté fracturada

no puede estar bien moderada el área. Si las cabezas no están bien, los de

abajo ni soñando. Pero si las dos personas más importantes que ven al

paciente de forma directa, que es el médico y la enfermera, no se ponen en

actividad; si ellos no llegan a vincular estas dos cosas que hay, que están

fracturadas, jamás vamos a poder dar esa calidad de atención que requiere

el paciente, tampoco una buena imagen de la atención, de la calidad de la

atención y de la calidad del cuidado. ”

A pesar de la individualidad en el área médica, los pequeños grupos o

departamentos si mantienen una integración al interior. Como se expuso antes, estos grupos

están dotados de líderes morales que sientan la bases para un trabajo en conjunto,

colaborativo y de integración. En estos grupos, los integrantes mantienen contacto para la

toma de decisiones, para el diagnóstico de enfermedades, para el tratamiento, entre otros

muchos temas. Esto queda expresado en la opinión de una doctora que habla sobre la

relación que llevan entre médicos del área:

“Entre los médicos el trato es amable, cordial, hay respeto entre ellos. El

respeto intercolegas, el intercambio de opiniones entre nosotros respecto a

un paciente es relevante. A veces el poder comentar un caso clínico con tu

colega es muy importante.”


185

Esta individualidad y poca capacidad para el trabajo en equipo han creado una mala

imagen de los médicos hacia el exterior de su grupo. Los integrantes de las demás áreas

opinan que el área médica tiene un alto grado de ego en su personal. Los entrevistados

refieren que las personas tienen poca proclividad para participar en proyectos con otras

áreas; por tanto, no existe un flujo de información en cuanto al tratamiento de las

enfermedades pues algunos médicos esconden información o imponen obstáculos para

compartir sus proyectos. Esto se refleja en las siguientes opiniones, la primera de una

persona de enseñanza y la segunda de un integrante del área médica:

“La relación con el área médica es muy mala, nos relacionamos porque

hay que hacerlo, por eso no hay la ruptura, pero no podemos tener

acuerdos porque la gente que está en la dirección médica no los entiende.

No tienen ese nivel de conciencia y de preparación que te permite va más

allá, que te permite ver, trabajar y ejecutar más allá su interés propio. Si tú

haces las cosas bien a ti te va a ir bien. Pero si piensas en ti no vas a poder

ejecutar muchas cosas y por lo tanto no vas a tener un éxito. Entonces yo

creo ahí es donde está atorada la situación.”

“Hay médicos que te dicen: ‘yo tengo una cantidad impresionante de

pacientes con esta patología’, o ‘en procedimientos quirúrgicos he visto

que soy casi el mejor’. Pero ahí lo tienen, tienen la información guardada,

no lo dan o conocer, y si lo hacen será en alguna plática.”

A pesar de esta individualidad, los médicos mantienen un compromiso hacia su

trabajo, hacia el Instituto y hacia el paciente, de acuerdo con los entrevistados. Este

compromiso, surge del sentido de vocación que les inculca su carrera, del interés por la

mejora de la salud por el paciente y del aprendizaje que deriva de lo anterior. Algunos

entrevistados externan que el interés por el paciente mantiene integrada el área. Además,

los participantes opinan que el compromiso hacia la Institución es muy importante, porque

es donde los médicos hacen una carrera extensa. Ellos lo diferencian de las carreras

administrativas donde no existe mucha diferencia entre la labor de una organización a otra.

Sin embargo, en las especialidades médicas la afiliación a una organización es vital para el

crecimiento profesional. Estas ideas quedan expresadas en la opinión de un médico

entrevistado:

“Bueno, la vocación, el compromiso, yo creo que la misma formación que

tiene que ver con la carrera de medicina y el aspecto asistencial también

tiene mucho que ver con la parte humana en el sentido de lealtad a la

Institución porque son lugares donde uno sigue creciendo no solamente


186

como persona como humano sino como profesionista, yo creo que mucho

más que lo que te pueden dar en otras áreas.”

El compromiso de los médicos hacia su trabajo fomenta la responsabilidad en el

cumplimiento de sus labores, así como en la implicación de sus decisiones y las

consecuencias de las mismas. En general, los entrevistados consideran que una gran

mayoría de los médicos tiene un alto nivel académico que los concientiza y responsabiliza

de sus labores. Asimismo, la responsabilidad ha permitido que el área siga funcionando a

pesar de la individualidad de la misma. De acuerdo con una entrevistada, las personas no

necesitan que se tenga supervisión sobre ellos, sino que ya conocen sus funciones y así cada

quien realiza sus labores sin necesidad de presiones o reprimendas.

“En esta dirección hacemos lo que a cada uno nos corresponde por área.

La dirección médica comprende varias áreas y cada una tiene una función

principal.”

La falta del trabajo de equipo, así como de liderazgo limita que el área médica tenga

un objetivo o plan común. El área médica se compone tanto de neumólogos como de

otorrinolaringólogos, estos grupos no tienen una fusión en el trabajo médico puesto que los

otorrinos consideran que su especialidad no está tan bien valorada dentro del hospital como

la de los neumólogos.

Si el área no ha sido capaz de mantenerse integrada, esto tampoco lo ha conseguido

al exterior. Los participantes de la investigación opinan que el área permanece aislada de la

realidad del Instituto. Los entrevistados refieren que no colaboran con las demás áreas en

los proyectos que éstas les proponen. Los pocos acercamientos que existen entre las demás

áreas y el área médica se dan por relaciones personales más que por una política de la

Institución. Es así que el problema de poca colaboración, trasciende al exterior a través del

aislamiento de la dirección, que incomoda a las demás áreas interesadas en hacer proyectos

en equipo. Esta idea queda expresa en la opinión de una investigadora:

“Hay grupos o hay servicios que no facilitan la interacción con los

investigadores, a pesar de que los investigadores se han acercado con

ellos… a los clínicos, para aumentar la interacción y mejorar la

producción científica. Pero hay áreas de investigación cooperan mucho y

nos ayudan mucho, tenemos buena interacción, que de hecho cuando

algunos clínicos necesitan una prueba particular o algo diferente a lo que


187

se hace en el laboratorio clínico, en investigación se les ha facilitado que

se le realice, para algún paciente, algún diagnóstico, etc.”

Por último, el área médica le da un alto grado de valor a la tradición, lo cual algunos

lo interpretan como resistencia al cambio. Los entrevistados dicen que los integrantes del

área médica siguen trabajando por inercia en las prácticas y estrategias que han resultado en

a través del tiempo. No obstante, algunos opinan que la tradición impide la

experimentación de nuevas formas y prácticas por parte de los médicos. Específicamente,

una entrevistada con puesto directivo en el área médica opina que los doctores en muchos

casos se cierran a las opciones que les brinda el hospital porque gustan de permanecer en

una zona de confort con su forma de trabajo acostumbrada. La opinión se plasma en la

siguiente cita:

“No se como llamarle, no se si tendría nombre, porque la gente viene y

hace su trabajo bien. Se rigen por un horario y pocas son las personas que

dan un poco más de ese horario. Se rigen ya como por funciones que a

veces ni siquiera es la misma Institución la que se las ha dado todas, sino

que se vuelven como usos o costumbres como una Ley. Pero fuera de ahí

no existen otras funciones ni otras posibilidades de mejorar. ¿Por qué?

‘Porque yo creo que esto funcionaba mejor o funciona bien así como lo

estoy haciendo’, ‘pero oye si estoy dando la opción de cambiar

procedimiento, de que incluso tú mejores tu perfil profesional, aunque seas

técnico, pero con la oportunidad de mejorar tu perfil profesional, pues…’.

Hay mucha resistencia. Y eso es lo que a nosotros, no lo digo nada más

yo, lo dice la mayoría de los jefes, eso es lo que el resto nos da

problemas.”

Existen otros elementos que fueron mencionados pero que no tuvieron más eco

entre los participantes. Dichos elementos culturales fueron la honestidad y la proactividad.

La proactividad resulta interesante porque viene de la opinión de un directivo del área. Lo

anterior significa que podría considerarse como valor que intenta ser implantado por la

directiva del área pero no ha sido acuñado en el comportamiento de los integrantes de la

misma. Sin embargo, no se cuenta con información suficiente para ahondar en el tema.

Además de los temas de contenido, la información de los participantes dio pie a la

detección de dos prácticas: la comunicación y la calidad.

La comunicación en este departamento es floja puesto que no existe una persona

que planee y ejecute programas para la improvisación de la comunicación. Por el contrario,


188

los entrevistados exponen que existe poca comunicación no sólo con los líderes del área

sino también entre los departamentos que componen el área y también hacia fuera con todo

el hospital. Además, las decisiones tomadas por los altos mandos no se comunican a los

operativos hasta que es necesario. Esta falta de comunicación ha apoyado algunos de los

temas de contenido vistos previamente. La falta de liderazgo, la individualidad, el ego, el

aislamiento y la resistencia al cambio se ven fortalecidas por la escasa comunicación en el

área.

Por último, la calidad genera que el Instituto tenga un reconocimiento en cuanto al

servicio que proporcionan. A pesar que hay opiniones contradictorias, la mayoría opina que

una de las fortalezas en el INER es la calidad de atención que proporcionan los médicos en

la atención al paciente. Los médicos encuentran en la calidad una práctica que apoya a los

supuestos básicos de la responsabilidad y el compromiso. En general, el hospital intenta

que los médicos que brindan la atención tengan un alto perfil académico y clínico. Estas

ideas se ven apoyadas en la opinión de una persona del área de administración que habla de

las fortalezas del área médica:

“Dirección Médica: la buena imagen que se ha ganado con el trabajo de los

médicos es el aporte de esta área a la organización, puesto que la atención

continúa siendo de calidad y de calidez para el usuario. “

Como se aprecia en la exposición de la subcultura del área médica, los supuestos

básicos más importantes son la individualidad, el compromiso, la responsabilidad y la

tradición. A pesar de no contar con ello, las personas en el área médica reconocen la

importancia del liderazgo para el funcionamiento del área y lamentan el hecho de no contar

con un líder que los integre como equipo. Por otro lado, existen dos prácticas muy

congruentes con los supuestos básicos detectados. La falta de comunicación que perpetúa la

individualidad y la tradición. Por su lado, la calidad apoya a los supuestos de

responsabilidad y compromiso. Por último, existe la posibilidad que la proactividad sea un

valor para el área médica; sin embargo, por falta de información no fue posible indagar más

en el hecho. Como valor, la proactividad sería útil para la eliminación del supuesto de

tradición, aunque también podría influir en la individualidad. En la figura 9.1 se muestra el

esquema para la subcultura médica expuesta en este apartado.


189

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190

9.4.2 Investigación

El área de investigación tiene como objetivo la planeación y la dirección de las

actividades encaminadas al diseño, programación y desarrollo tanto de la investigación

básica como la investigación clínica en cuanto a la prevención, diagnóstico, tratamiento y

epidemiología de las enfermedades del aparato respiratorio. La dirección de investigación

está integrada por 152 empleados que representan el 7.86% del total de trabajadores del

nosocomio.

Investigación cuenta con elementos culturales que tienen un significado compartido

así como elementos únicos para el área. En principio, se exponen los temas de contenido

(supuestos básicos y valores), posteriormente se explicitan las prácticas para dar paso a las

formas culturales en caso de ser necesario. Los resultados de las entrevistas que muestran la

subcultura del área se publican a continuación.

El supuesto básico más importante para el área de investigación es la autonomía. La

autonomía brinda a los investigadores libertad de acción para la ejecución de sus proyectos,

así como también libertad de presupuesto para el financiamiento de los mismos. El líder del

área les proporciona las facilidades para el desarrollo tanto individual como de grupo

siempre y cuando obtengan resultados y éstos sean publicados. Los investigadores tienen la

autonomía para tomar sus decisiones como área, hecho que los distingue incluso de otras

unidades de investigación en otros hospitales. Este hecho se ejemplifica con la opinión de

una investigadora en el INER:

“Aquí hay más libertad… en todas las características del trabajo.

Entonces, libertad por ejemplo, de que los investigadores no tienen que

checar una tarjeta, no tienen que checar la entrada ni la salida, pero eso no

lleva a que trabajen menos, sino que en muchas ocasiones trabajan hasta

más por el tipo de trabajo, que no se puede suspender en un horario.

Entonces pueden venir sábados, domingos, días festivos, quedarse en la

tarde. Entonces su horario es como más disperso y ellos tienen esa libertad

para planear sus experimentos, sus trabajos, su día en lo que ellos quieran

avanzar. Lo que se les pide es que den resultados, resultados con

publicaciones, entonces no importa como lo trabajen, pero que lo trabajen

y lo publiquen.”

Parte de la autonomía con la que cuentan los investigadores está fundamenta en el

liderazgo del área. Los investigadores sienten respeto, admiración y compromiso por la


191

forma en como el líder del grupo los dirige, los guía y les da el ejemplo. Los entrevistados

exponen que el líder brinda a sus subalternos las herramientas necesarias para sus proyectos

y mantiene un contacto cercano para dar seguimiento a los proyectos que lidera, lo cual

influye en la motivación y el compromiso que los investigadores tienen para con el área y el

Instituto. También, el líder busca coordinar las actividades del área con las del hospital, es

decir, integra las actividades del área a los intereses del Instituto y lo hace del conocimiento

de los integrantes del área. Además, el líder actúa como un ejemplo para los investigadores

puesto que aunado a sus responsabilidades como director de área también ejecuta proyectos

de investigación y coopera con sus subalternos. De acuerdo con lo anterior, el liderazgo

para esta área es de carácter participativo (Vroom y Jago, 1988). Este liderazgo se

ejemplifica con la opinión de una administrativa del área de investigación:

“Yo creo que el director de investigación es una persona que tiene

muchísima experiencia. Él de alguna manera fue el que formó esta unidad

de investigación, entonces como líder yo creo que es la persona que ha

sabido coordinar todas las actividades de aquí, coordinar a la gente y

motivar a las personas para que crezcan, para que trabajen, para que

lleguen a cumplir sus objetivos. Yo creo que sí hace diferencia el líder que

tenemos aquí en relación con otros grupos.”

Los participantes opinan que el área de investigación está compuesta de personas

trabajadoras que se distinguen por un sentido de responsabilidad amplio. Los

investigadores realizan su trabajo de manera productiva y eficiente y están conscientes de

las implicaciones que tienen sus proyectos tanto para el hospital como para las

enfermedades que se investigan. Las demás áreas del Instituto, opinan que el área de

investigación tiene gente muy capaz, así como con un alto perfil tanto profesional como

académico.

Más allá de la responsabilidad, los investigadores también acuñan el compromiso

como parte de su subcultura. Los entrevistados externaron que en el área de investigación,

las personas tienen un compromiso con su líder pero sobre todo con su trabajo. Lo anterior,

causa que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al área y que brinden lo mejor de

sí para la superación y mantenimiento del éxito que tienen como equipo. Además, los

investigadores tienen alta vocación por su trabajo, lo que se demuestra en la pasión y el

entusiasmo con el que realizan sus actividades. Las aseveraciones sobre el compromiso se

ejemplifican con la siguiente cita perteneciente a una investigadora del área:


192

“El compromiso igual, yo creo que sí, la gente está muy comprometida

con su trabajo. Aquí la gente trabaja por el gusto de trabajar, yo veo a las

personas como platican de su trabajo de lo que están haciendo, con un

entusiasmo de lo que están haciendo que los apasiona realmente.”

El liderazgo que tiene el área no sólo ha influido en aspectos individuales, sino que

también ha infundido el trabajo en equipo. Los investigadores son un grupo unido y bien

integrado no sólo por el trabajo perse sino también por el apoyo administrativo con el que

cuentan al interior. El área de investigación se maneja a través de proyectos, los cuales se

componen de grupos de trabajo. Sin embargo, estos grupos de trabajo no son fijos sino que

se mantienen dinámicos porque las colaboraciones entre los investigadores son

intergrupales. Los equipos de trabajo dependen de los intereses de los investigadores y han

logrado crear grupos maduros, así como grupos que surgen para cubrir algún tema de

interés entre algunos investigadores. Además, los directivos del área periódicamente

realizan seminarios para el intercambio de opiniones. Uno de los principales problemas que

limitan el trabajo en equipo en ocasiones, es la falta de recursos. En algunos grupos existe

la centralización del uso de ciertos equipos, lo que origina ciertas disputas entre los

distintos grupos que conforman el área. No obstante, el intercambio de opiniones es

constante de acuerdo a como lo refieren los entrevistados.

“Si hay mucho de intercambiar conocimiento, por ejemplo de hacer

colaboraciones intergrupales. Ahora la gente de cáncer está trabajando con

nosotros y van a trabajar juntos en proyectos, o ‘yo fíjate que hice esto y a

lo mejor te sirve a ti’, o ‘lo que tú estás haciendo a mi me serviría para

acabar mi proyecto’. Y hay esa interacción que ha permitido seguir

creciendo más. Entonces bueno alguien me preguntaba alguna vez que

como podemos definir la cantidad de artículos que puede hacer un grupo

de investigación, es muy difícil porque si uno revisa los autores de un

artículo en una reviste científica, se encuentra mucha gente de diferentes

grupos. O sea que hay muchas interacciones, independientemente de

interacciones externas. Pero así hablando de manera interna hay muchas

interacciones también. Y eso ha ido creciendo también. La misma

necesidad finalmente, el espacio, la necesidad de compartir equipo y todo

esto.”

Otro de los supuestos básicos importantes es la innovación y la vanguardia. Es

decir, en el área de investigación están comprometidos a seguir innovando tanto en sus

resultados como en sus métodos de trabajo. De acuerdo con los entrevistados, los


193

investigadores están en un proceso continuo de mejora. Lo anterior ha dejado que la unidad

de investigación del INER sea una de las más productivas a nivel nacional, además de ser

un centro de referencia a nivel internacional. Es decir, gracias a la innovación, la

investigación en el hospital mantiene un liderazgo con el cual están comprometidos todos

sus integrantes. Lo anterior se refleja en la opinión de una participante en un puesto

directivo en el área:

“En general es un sitio de propuestas. Generalmente, los investigadores

siempre están proponiendo cosas nuevas, es un grupo productivo, que

tienen un buen nivel, que van hacia la mejoría.”

Por último en cuanto a supuestos básicos, los entrevistados al exterior del área

concuerdan en que los investigadores se mantienen aislados del resto del Instituto. A pesar

de ser cooperadores al interior, la colaboración no es tan apreciada al exterior. Los

entrevistados reportan que el área necesita abrirse más a otras áreas para la elaboración de

proyectos conjuntos. Sin embargo, algunos reconocen que cuando tienen acercamiento, los

investigadores dan una respuesta colaborativa. Cabe mencionar que el acercamiento se da

del exterior, no es iniciativa del área de investigación. Asimismo, las personas en otras

áreas gustarían de conocer los resultados y proyectos que desarrolla el Instituto en

investigación, porque consideran que no tiene buena difusión al interior del nosocomio.

Las prácticas del área se resumen en la comunicación y la productividad. La

comunicación es abierta en toda la unidad, existe buena comunicación entre grupos como

con el líder. El líder del área tiene puertas abiertas para escuchar los problemas de sus

seguidores y de esta forma busca alternativas de resolución. De igual forma, el líder

mantiene informados a los investigadores sobre los objetivos a alcanzar a nivel institución y

por área. Este se refleja en la siguiente cita extraída de la entrevista hacia una trabajadora

administrativa del área:

“Nuestro director aquí, en el área de investigación, ha insistido mucho en

que se vea, se atienda cada uno de los objetivos institucionales y que de

alguna manera los investigadores estén enterados. La organización aquí se

desarrolla a través de jefes de grupo, jefes de departamento, entonces se

van creciendo, se van especializando. Entonces tenemos una lista de jefes

de grupo y nos basamos mucho en medios electrónicos para decir a todos

los jefes de grupo: ‘Aquí están las próximas metas, tenemos que hacer

esto, tenemos que cumplir esto’. Se hacen reuniones, y yo creo que de

manera general, te digo sin ser perfecta, porque si tiene sus deficiencias, la


194

gente alcanza a tener conocimiento de lo que es la unidad de

investigación. Y las metas para alcanzas porque la verdad aquí si

procuramos tener una meta definida y sobre eso trabajar para que se

cumpla.”

La comunicación como práctica refleja varios temas de contenido que están

internalizados en el área. Esta práctica surge a raíz del liderazgo, el trabajo en equipo y la

autonomía. De igual forma, la comunicación institucionaliza a los supuestos básicos

mencionados.

La productividad en el área es vital. De hecho, el apoyo que consiguen los

investigadores se encuentra fundado en la productividad de los grupos. A pesar de que no

se exige un número predeterminado de publicaciones, si es importante que los proyectos

que sean iniciados, se concluyan y se publiquen los resultados. Entonces, la productividad

involucra que los investigadores acuñen el profesionalismo, la autonomía, el compromiso y

la innovación como parte de su actuar diario.

El área de investigación es un área con una gran imagen al interior y al exterior del

Instituto, fruto de la congruencia interna que poseen en su subcultura. Como se expuso,

cuentan con un líder que fomenta el trabajo en equipo, el compromiso, el profesionalismo,

la autonomía y la innovación. Asimismo, estos supuestos básicos que distinguen al área

investigación se encuentran expresados tanto en la productividad como en la buena

comunicación que la caracteriza. En cierta medida aunque no de manera generalizada, el

hecho de ser un área integrada, limita la colaboración con otras áreas. Sin embargo, al

interior es un área armónica y organizada. La figura 9.2 esquematiza la subcultura de

investigación discutida en este apartado.

9.4.3 Enseñanza

La dirección de enseñanza está encargada de la planeación y la dirección de las

actividades relativas al diseño, la programación y el desarrollo de las actividades de

enseñanza en el INER. El área está compuesta por 94 personas que representan al 4.86%

del total de trabajadores del hospital. Por tanto, se aprecia que es un área pequeña; es la

segunda área más pequeña en el hospital.


195

A continuación se explicita el contenido de la subcultura de enseñanza a través de

los elementos detectados en las entrevistas realizadas en el estudio en campo. En principio,

se comienza por describir los temas de contenido y posteriormente las prácticas

organizacionales.

El supuesto básico más importante para enseñanza es el trabajo en equipo. Esta área

está caracterizada por una buena organización del trabajo, así como por la

intercomunicación entre los compañeros. La cohesión del trabajo en equipo se debe en gran

medida al tiempo en que sus integrantes llevan trabajando juntos puesto que están bien

identificados y tienen conocimientos sólidos sobre los programas del área. El equipo de

trabajo planea soluciones conjuntas para los problemas que enfrentan en donde todos

tengan tanto participación como beneficios. Uno de los colaboradores relata un ejemplo de

cómo el trabajo en equipo se da en varios procesos en el área:

“Por ejemplo, para la formación, en la conducción de un curso, por

ejemplo, vamos a decir en alumnos de pregrado. Ese es un departamento

específico, departamento de educación en pregrado, pero ahí se incorporan

médicos residentes que son del área de posgrado e interactúan como

profesores. Ahí se incorpora el departamento de apoyo técnico pedagógico

para el desarrollo del programa y de las evaluaciones que se le hacen a los

alumnos; ahí se incorporan áreas médica para que los alumnos puedan

tener acceso al contacto con los pacientes; ahí se incorpora el área de

audiovisual para el desarrollo del material que se va a ocupar para la

impartición de los cursos; ahí se incorpora la biblioteca para la difusión y

facilitación de los materiales que le van a permitir al alumno contar con

todos los materiales para el estudio de los diferentes campos. Entonces

aunque es un curso que tiene que ver con el pregrado, las diferentes áreas

de alguna manera se van integrando para favorecer a ese departamento a

que desarrolle su actividad.”

La colaboración es otro supuesto básico que se da en el área de enseñanza y que

mantiene relación con el trabajo en equipo. Constantemente, las personas en enseñanza

buscan participar en distintos proyectos, no sólo en su equipo más cercano sino también

con otros departamentos de la misma dirección y con otras direcciones. En este sentido,

enseñanza se compone por personas abiertas y proclives a la incorporación a los proyectos

del hospital en general. Así, se puede concluir que el trabajo en equipo sucede en los grupos

cercanos, mientras que la colaboración se da en un espectro organizacional más amplio.


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Uno de los factores que facilitan el trabajo en equipo y la colaboración es el

liderazgo, el cual es otro supuesto básico de la subcultura de enseñanza. El liderazgo en el

área es ambivalente porque existe un líder grupal y un líder participativo, siendo el primero

formal y el segundo informal. El líder formal lleva un papel grupal, quien proporciona

lineamientos generales, así como el seguimiento de los mismos para el grupo. Por otro lado,

el líder informal tiene un carácter participativo pues las decisiones son tomadas en consulta

con los miembros del equipo y de manera consensual (Vroom y Jago, 1988). Este

fenómeno es externado por una de las participantes cuando habla de cuestiones que

integran al área de enseñanza:

“Yo podría decir que la armonía y coordinación de actividades. Pero es

acá (señala la oficina del subdirector de enseñanza) no es allá (señala la

oficina del director de enseñanza). O sea es algo que es importante

comentar, no es con el director de enseñanza sino con el subdirector de

enseñanza, que es un lugar abajo del director. Él es quien tiene una

comunicación más directa con nosotros, y no con mi departamento, sino

con tres o cuatro, con los que somos aquí. Entonces en términos generales,

ahí ya compartimos problemas, compartimos la manera de solucionarlos

pero ya en equipo, ahí ya estamos más ensamblados.”

Las personas en enseñanza mantienen un compromiso con su trabajo, en específico,

con la formación de alumnos en las especialidades respiratorias. En este sentido, los

integrantes conocen la importancia que tiene su labor para el seguimiento del hospital y

ponen empeño en la consecución de sus objetivos, incluso aportando más de lo que les es

exigido. Las personas entrevistadas opinan que es una de las áreas más comprometidas del

hospital, lo cual se ejemplifica con la siguiente cita:

“La dirección del departamento de enseñanza yo creo que es buena, yo

creo que ahí tiene una fortaleza, que hay buena disposición de toda las

gentes que apoyan la enseñanza para hacerlo bien. Creo que tienen los

elementos suficientes para poder lograrlo. Regularmente el personal que

tiene la dirección de enseñanza es alguien que esta mas comprometido con

su trabajo.”

Por otro lado y en sintonía con el compromiso, otro supuesto básico del área es el

profesionalismo. El profesionalismo en las personas de enseñanza habla del cumplimiento

de las labores encomendadas, así como la responsabilidad por las mismas. La


198

responsabilidad se ejemplifica con la opinión de un médico de enseñanza que menciona las

características que distinguen a las personas que laboran en su área:

“Uno, el profesionalismo, o sea la gente en cada uno de los campos o

secciones de la dirección, son profesionales en su campo. Segundo, el alto

perfil académico de ellos. Tercero, objetivos de trabajo claros. Cuatro,

conocimiento de las áreas que alrededor de la propia. Otra característica

diría yo, disciplina en el trabajo.”

Otros temas de contenido que surgieron durante el análisis son el servicio, la

honestidad y la disciplina. Los tres fueron mencionados por menos de tres personas, así que

no se cuenta con evidencia para profundizar tanto en su significado como en su intensidad.

En cierta forma, podrían ser catalogados como valores que no han permeado el

comportamiento, pero la información recabada fue poca para aseverarlo.

Las prácticas organizacionales que distinguen al área de enseñanza son la

comunicación y la interdisciplinariedad. La comunicación al interior del área es buena, los

integrantes mantienen una comunicación directa para la planeación y ejecución de los

distintos cursos. Los departamentos se mantienen atentos a los objetivos y a los avances de

mismo. La comunicación con el director del área es puntual, pero en el equipo se da de

manera más espontánea y continua. Esta práctica representa un apoyo para algunos

supuestos básicos del área, tales como el trabajo en equipo, la colaboración y el liderazgo.

Por otro lado, la interdisciplinariedad de los grupos representa una práctica

importante para el área en el sentido de las necesidades que representa la organización de

los cursos de enseñanza. Por tanto, el área cuenta con personas que aportan distintos puntos

de vista que enriquecen la calidad de la formación en el hospital. La interdisciplinariedad

soporta a los supuestos del trabajo en equipo, colaboración y liderazgo, elementos

necesarios por la necesidad de integrar un área tan ecléctica con los supuestos

mencionados.

El área de enseñanza se distingue por la disposición o compromiso de sus

integrantes al trabajo de equipo y todo lo que esto implica, como lo es la colaboración.

Además, este trabajo en equipo está encabezado por dos líderes, uno formal de tipo grupal

y otro informal con carácter participativo.


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Asimismo, el trabajo en equipo se ve enriquecido por personas comprometidas y

responsables con distintos puntos de vista que fomentan la interdisciplinariedad en el área,

por lo que la comunicación se vuelve parte central de la subcultura. La figura 9.3 expone la

subcultura de enseñanza discutida a lo largo de esta sección

9.4.4 Administración

La dirección de administración adjunta como su misión la administración de los

bienes del hospital, la asignación de los recursos a las distintas áreas que lo componen de

acuerdo con el presupuesto acordado por la legislación correspondiente. Por tanto,

administración es un área de apoyo para las tres direcciones sustantivas de investigación,

enseñanza y médica. Los integrantes del área de administración representan el 23.85% de la

plantilla de trabajadores del hospital, lo que suman 461 personas. Después del área médica

es la segunda área de mayor tamaño en la organización.

Como en las anteriores secciones, a continuación se describen los temas de

contenido que forman parte de la subcultura del área de administración. Asimismo, se

exponen las prácticas que apoyan los temas de contenido y complementan la subcultura.

Cabe mencionar que para esta área pocas son las personas que accedieron a la grabación de

las entrevistas, por lo que las citas que ejemplifican los valores no son tan comunes como

en los apartados anteriores.

El primer supuesto básico que compone la subcultura de administración es el trabajo

en equipo. El trabajo en equipo en esta área se da sólo en los grupos pequeños, no así en

toda el área. De hecho, algunos participantes opinaron que los departamentos en el área

están aislados y que se desconoce la labor de otros. Sin embargo, al interior de los

departamentos, las personas trabajan de manera organizada y reina la cohesión y la

integración entre los componentes. Asimismo, el trabajo en equipo es gracias a personas

que se han consolidado a lo largo del tiempo en los puestos operativos; por tanto, se

conocen mutuamente y han logrado buenos resultados. El trabajo en equipo y el

desconocimiento de otros departamentos se refleja en la opinión de una administrativa en

puestos de mandos medios:


201

“Yo te puedo hablar que en el grupo que conozco pues si hay una relación

de respeto, de trabajo, de cooperación, de integración y de apoyo cuando

se requiere entre áreas. Pero desconozco si así se maneja en otras áreas.”

El liderazgo en el área se expresa de una forma gerencial. Es decir, las personas en

puestos directivos ejercen sus funciones encomendadas en el puesto en cuanto a dirección y

no van más allá en la guía y el acercamiento a sus subalternos. La relación que mantienen

los trabajadores es muy puntual y esporádicamente tienen comunicación con puestos de

mayor jerarquía que su jefe inmediato, pues el último es el encargado de hacerles llegar los

objetivos planeados en la cúspide del área. Es decir, el área se maneja más bajo un

liderazgo autocrático. Esta falta de acercamiento con el personal del área ha motivado el

aislamiento de los distintos departamentos al interior del área. Sin embargo, al interior de

los distintos departamentos se aprecia que, en algunos casos, el liderazgo se torna

participativo, principalmente en aquellos departamentos cuyos líderes tienen más

experiencia.

La responsabilidad es otro de los supuestos básicos del área de administración. Los

integrantes del área procuran tener sus actividades al día considerando que muchas de ellas

son insumos para las actividades de otros. En este sentido, conocen y asumen las

consecuencias de sus actos en referencia al trastorno del trabajo de sus compañeros.

De la mano de la responsabilidad, se encuentra el compromiso como supuesto

básico. En el área de administración, el compromiso se da hacia el hospital, el trabajo y los

compañeros. Es decir, los trabajadores saben que su función es vital como soporte para la

función principal del Instituto y están conscientes de que su esfuerzo tiene un impacto en el

éxito de la organización. Asimismo, saben que su trabajo está interrelacionado con el de sus

compañeros y brindan su esfuerzo para cumplir no sólo con sus funciones sino con el apoyo

para los demás para que el resultado sea el esperado.

En general, los participantes en las entrevistas opinan que algo que los distingue es

la actitud de servicio. Los entrevistados opinan que las peticiones las toman con amabilidad

y se asumen como servidores de las áreas sustantivas, quienes son sus principales usuarios.

Por tanto, cada requisición la toman como una oportunidad de interacción con cada persona

en el INER a quienes pueden conocer más como usuario y como persona. Sin embargo, esta

actitud de servicio no se refleja al exterior porque las demás áreas opinan que los procesos


202

burocráticos minan este tipo de actitudes por las exigencias que tiene de todo el hospital al

hacer las solicitudes de manera expedita. En este sentido, las personas fuera del área opinan

que tienen buena actitud cuando no se trata de trámites, lo cual lo traducen en una falta de

entendimiento con respecto a las labores sustantivas del Instituto.

Por último en cuanto a supuestos básicos, los integrantes del área de administración

tienen amplio respeto por las reglas. El área de administración sigue distintos lineamientos

que les exigen los organismos federales como la Secretaría de Salud y la Secretaría de la

Función Pública. Estos procesos normativos son ejecutados principalmente por el área de

administración. Por tanto, los integrantes han internalizado el respeto por las reglas como

necesidad para cumplir con sus funciones de manera eficiente. Asimismo, no sólo existe el

apego a los procesos y procedimientos, sino que también se respetan las líneas jerárquicas y

los reglamentos internos al INER. Como ilustración de las constantes revisiones y de la

exigencia por al apego a las reglas está el ejemplo de uno de los directivos del área:

“La organización la entendemos mucho por la normativa de las constantes

revisiones. Están supervisándote, vigilándote, entonces tienes que estar

trabajando de esa forma, porque es un presupuesto federal. Si fuera un

presupuesto privado entonces sería más fácil como en todos lados, porque

todo va de acuerdo al presupuesto; vas requiriendo o vas comprando

equipo como lo vayas queriendo.”

Otros temas de contenido con pocas menciones fueron la autonomía, la ética y la

calidad. La autonomía refiriéndose a la libertad en la toma de decisiones, la ética en cuanto

a la operación basados en este precepto y, por último, la calidad en cuanto a la entrega de su

trabajo. Sin embargo, estos temas de contenido fueron mencionados en escasas ocasiones

por personas en mandos medios y puestos directivos, por lo que podrían ser valores. No

obstante, no se puede dar una conclusión sobre ellos por la falta de información.


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La burocracia resulta paradójica porque es una parte fundamental del área por los

lineamientos federales que tienen que seguir mencionados anteriormente. Incluso, los

participantes reconocen que su área es burocrática pero no por voluntad sino por

obligación. Además, la burocracia obliga a los integrantes a trabajar más y a ser más

eficientes con el fin reducir los tiempos de trámites obligatorios. La burocracia apoya los

supuestos básicos del compromiso, la responsabilidad y el apego a las reglas porque los

integrantes saben que cualquier falla resulta en incomodidades de los usuarios así como

entorpecimiento del trabajo de sus compañeros. También, la burocracia mina la actitud de

servicio en el sentido de que ocasiona inconformidades en las otras direcciones del hospital

quienes acusan al área de lenta y poco trabajadora. Incluso algunos trabajadores de

administración reconocen que tienen exceso de trabajo y que tienen la necesidad de más

personal.

El área de administración presenta ambivalencias en su subcultura. Por un lado, se

expuso que los supuestos básicos de la subcultura recaen en el trabajo en equipo en

pequeños grupos, el liderazgo autocrático, la responsabilidad, el compromiso, la actitud de

servicio y el apego a las reglas. Las prácticas que apoyan los supuestos son la comunicación

y la burocracia, siendo la burocracia la que apoya la mayoría de los valores positivos por la

necesidad de reducir los tiempos de ejecución resultado de la burocracia. Un resumen de

este apartado se encuentra en la figura 9.4

9.4.5 Planeación Estratégica y Desarrollo Organizacional

De la misma forma que la dirección de administración, la dirección de planeación

estratégica es un área de apoyo para las direcciones sustantivas del Instituto. Así, la función

de la presente dirección es el apoyo a la función directiva y el mejoramiento en la

administración del hospital. También, la dirección de planeación debe soportar la eficiencia

de los procesos internos y el control interno, es decir, garantizar el cumplimiento de las

operaciones normativas del nosocomio y de los servidores públicos que lo integran.

El área de planeación es un área de reciente creación que data de no más de cinco

años. De este modo, sus dimensiones son pequeñas al contar con 29 trabajadores que

representan el 1.5% de la población total del Instituto. Como se expuso anteriormente, la


205

cultura también tiene un componente histórico que le permite a los grupos crear su cultura

organizacional o subcultura a través del tiempo (Schein, 2004). Lo anterior limita el análisis

para esta área debido a que los integrantes del área podrían no tener elementos culturales

propios o internalizados por la novedad de su existencia.

A continuación, se describen los elementos culturales del área de planeación. En

principio, se exponen los temas de contenido, para dar paso a las prácticas

organizacionales.

En planeación, el supuesto básico más importante es el trabajo en equipo. Las

personas en el área se han compenetrado bien y han desarrollado un ambiente que facilita la

interacción y la integración de las personas. A pesar de ser trabajos técnicos, los

trabajadores encuentran apoyo en sus compañeros de ser necesario. Además, las personas

siempre están dispuestas a ayudar y a compartir el conocimiento. Sin embargo, el trabajo en

equipo no se da en toda el área, puesto que sólo se da al interior de cada uno de los

departamentos. Aún así, los altos mandos del área llegan a acuerdos comunes que generan

avances en el área. Estas ideas se reflejan en la opinión de un técnico de soporte

informático:

“Lo que permite que el área funcione es la integración que tenemos como

siempre. Pero aquí hay un detalle, la integración pero por separado: el área

de soporte y el área de departamento de planeación e informática. Están

integrados pero por separado, pero al final de cuentas llegan a objetivos

conjuntos.”

El apego a las reglas es otro supuesto básico relevante para el área de planeación.

Los integrantes del área conocen las funciones tanto de sus puestos como del área misma,

lo que contribuye a ser un área normativa que se basa en preceptos preestablecidos ya sea

por el hospital o por Instituciones a nivel federal (como en el caso del área de

administración). Así, el área actúa como puente de información hacia el interior y exterior

del Instituto. Lo anterior lo expresa la idea de una persona ubicada en un puesto operativo

del área:

“En general, a nivel administrativo pues yo creo que se tienen que seguir

lineamientos, por que no tenemos de otra. […] Ciertos lineamientos que la

organización mundial de la salud da y entonces a nivel regional tenemos

que ir siguiendo, entonces se supone que todo lo que nosotros estamos

haciendo es encaminado a cumplir estos objetivos de alguna forma.”


206

La responsabilidad y el compromiso son dos supuestos que van de la mano en esta

organización. Por un lado, los integrantes se consideran responsables puesto que realizan

con esfuerzo y cumplimiento sus tareas encomendadas. Por otro lado, el compromiso en el

área de planeación se refiere a la capacidad que estos tienen de apoyar a los usuarios más

allá de sus tareas. El área de planeación es un área que tiene mucha comunicación con todo

el hospital, por tanto, el compromiso es vital para la interacción y las demandas

espontáneas de las otras áreas. Lo anterior se ejemplifica con la opinión de un técnico en

informática que pertenece al área:

“Entonces si te gusta tu trabajo pues ya eres dedicado, empiezas a

resolver, tratas de resolver todos lo problemas aunque no te correspondan

a ti, y ayudas. Es que nuestra función más bien es ayudarle al usuario,

entonces cualquier cosa que le pase a su computadora es importante para

él y nosotros tratamos de ayudarle.”

El tipo de liderazgo en esta área es autocrático puesto que los directivos de

planeación controlan y dirigen las acciones de los puestos operativos del área. La

interacción con los líderes es poca y generalmente es para recibir indicaciones sobre las

labores a realizar.

Por último, la honestidad es un tema de contenido que salió a relucir en pocas

entrevistas; por tanto, no es posible hacer alguna conclusión sobre el significado y el tipo de

tema de contenido que es.

En cuanto a las prácticas, en esta área sólo destaca la comunicación. De acuerdo con

los entrevistados, la calidad de la comunicación es buena entre los compañeros en puestos

operativos, mas no con los puestos directivos. Las personas en puestos operativos opinan

que puede mejorar la situación en la comunicación para llevar una mejor organización y

sensibilidad hacia las preocupaciones de los subalternos. Sin embargo, los operativos

relatan que el trabajo siempre resulta con calidad porque ellos mantienen interacción

constante para resolver problemas en conjunto.


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Como se aprecia, esta área es la que expresó menor cantidad de elementos

culturales, quizás por la juventud que tienen como dirección. Sin embargo, se observa que

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los supuestos básicos que forman las subcultura del área son el trabajo de equipo entre

compañeros operativos, el liderazgo autocrático, el compromiso y la responsabilidad, así

como el apego a las reglas, al ser un área de carácter administrativo. Por último la

comunicación como práctica apoya el trabajo en equipo y perpetúa el liderazgo autocrático

de acuerdo a las características que tiene en la dirección de planeación. La subcultura de

planeación se encuentra esquematizada en la figura 9.5

9.4.6 Relaciones entre subculturas

De acuerdo con los estudios de Martin (1992, 2002), en el enfoque de diferenciación

las subculturas en las organizaciones coexisten mediante tres tipos de relación: apoyo,

conflicto e independencia. El tipo de relación se define por el significado que cada una de

las subculturas le da a sus elementos culturales mediante la similitud o diferencia que éstos

tienen.

Martin (200) expone que un estudio íntegro de cultura organizacional se realiza a

través de los tres enfoques que propone. En este estudio, se tomaron como referencia dos

enfoques, el de integración y el de diferenciación. El hecho de suponer la existencia de

ciertos elementos culturales que integren a la organización limita las relaciones de

independencia de las subculturas. Asimismo, la integración de la cultura mediante ciertos

elementos imposibilita relaciones exclusivas de conflicto o de apoyo. Es decir, si las

subculturas se encuentran ancladas a la organización mediante ciertos elementos que las

integran, esto apunta a que concurren en al menos ciertos elementos de apoyo entre sí. Del

mismo modo, la formación de subculturas da pie a elementos que distinguen a cada una de

ellas y que, por tanto, son disímiles en el significado de los elementos integradores, lo cual

da pie a las diferencias y los conflictos.

Con todo lo anterior, se abre la posibilidad de que las relaciones entre las

subculturas no son tan determinantes, sino que holísticamente hay elementos de apoyo y

elementos que originan relaciones de conflicto entre las mismas. A continuación, se expone

el tipo de relación detectada entre las subculturas que integran al INER.

En un principio, los participantes manifestaron que existen cinco elementos

culturales que son comunes para el INER; sin embargo, al analizar las subculturas se


209

aprecia que algunos de ellos tienen significados diferentes, que en ocasiones resultan

contrapuestos.

Así, es posible que las áreas estén unidas por el liderazgo, la responsabilidad, el

compromiso, el trabajo en equipo y la comunicación. A pesar de que el trabajo en equipo y

la comunicación tienen ciertos distintivos para cada área, estas diferencias no son opuestas.

Por ejemplo, el trabajo en equipo en el área de investigación o el área de enseñanza es más

inclusivo, incluso los líderes participan en las labores. En las demás áreas, el trabajo en

equipo se da entre los puestos operativos y los líderes tienen una participación menor que

en las áreas antes mencionadas. A pesar de esto, todas las áreas aprecian el valor de estos

elementos que se demuestra en su internalización.

El único supuesto básico que tiene un significado opuesto para algunas áreas es el

liderazgo. En las áreas de investigación y enseñanza, el liderazgo es participativo, el cual se

distingue por la intervención de los subalternos en las decisiones, las cuales son tomadas

por consenso por los integrantes del equipo (Vroom y Jago, 1988). Por otro lado, están las

áreas de administración y planeación en donde destaca un liderazgo autocrático puesto que

los líderes hacen las veces de supervisión y no son consultivos para la toma de decisiones y

la participación en el rumbo del equipo por parte de los integrantes en puestos operativos

(Vroom y Jago). En este sentido, ambos significados son contrapuestos, lo que tenderá a

ocasionar relaciones conflictivas cuando este elemento sea fundamental en el asunto a

tratar. Por ejemplo, para trabajos inter-área donde existe la necesidad de participación de

los líderes autocráticos con seguidores participativos o viceversa. Asimismo, en el área

médica hay una carencia de liderazgo, lo que conllevó a la formación de pequeños que con

esfuerzos aislados mantienen el éxito del área.

Por otro lado, las áreas administrativas también están apoyadas en el supuesto

básico de apego a las reglas, puesto que ambas lo consideran parte de su subcultura. Lo

anterior es compresible dada la naturaleza de la áreas, las cuales están encargadas de hacer

las funciones de apoyo administrativa para las áreas sustantivas (médica, enseñanza e

investigación). Las áreas administrativas están sometidas a procedimientos y reglamentos

internos, así como reglas y leyes federales que son imprescindibles en su actuar diario. La

normatividad entorpece la rapidez de los procesos administrativos, lo cual ocasiona el

descontento e inconformidad de las áreas sustantivas con las de apoyo en ciertas ocasiones.


210

La disciplina es un punto de apoyo para las áreas de investigación y enseñanza.

Ambas áreas gozan y valoran la organización que les proporciona la definición y el

cumplimiento de las actividades individuales y grupales que se dan en cada una de las

áreas. Este hecho, podría ser un indicio de las razones por las que ambas áreas colaboran

cercanamente para que los investigadores participen en labores de enseñanza y a los

residentes se les permita incursionar en actividades académicas.

Como caso particular se encuentra el área médica, la cual presenta mucha

desorganización al interior, por lo cual la relación con las demás es difícil. Además, al

exterior se tiene la percepción de cierto ego en esta dirección. Así, las demás direcciones

encuentran mucha resistencia y obstaculización para participar en procesos conjuntos pues

opinan que los integrantes del área médica son individualistas y no están abiertos a nuevos

proyectos. Por tanto, actualmente el área médica se encuentra aislada de las demás, aún

cuando hay esfuerzos individuales de colaboración con otras áreas.

En este sentido, dos subculturas con una relación predominantemente de apoyo son

enseñanza e investigación. Estas dos áreas comparten el liderazgo participativo (aún cuando

uno de ellos sea informal) y por tanto la forma de entender el trabajo en equipo y de

practicar la comunicación. Además, ambas gustan de tener disciplina en sus miembros que

al final resultan comprometidos y responsable en sus labores.

Las áreas de administración y planeación también tienen una relación

predominantemente de apoyo puesto que ambas tienen un liderazgo autocrático que

supervisan más no tienen participación el trabajo en equipo operativo. Por otro lado, la

comunicación es ascendente y no se tiene mucho acercamiento de los líderes hacia los

puestos que ejecutan los planes. Asimismo, las dos áreas son normativas en cuanto a las

reglas a seguir que originan la burocracia, la cual ocasiona conflictos con las demás áreas

quienes tienen la creencia de que las áreas administrativas carecen de compromiso,

responsabilidad y disciplina.

En este sentido, las subculturas difícilmente mantendrán una relación de

independencia cuando existen elementos integradores u opuestos al interior de la

organización. Sin embargo, entre las subculturas existe una relación que predomina de

acuerdo a la similitud en la relevancia y los significados de los elementos culturales que


211

componen a cada una de ellas. De esta forma, existen áreas que mantienen relaciones con

una tendencia hacia el apoyo mientras otras se inclinan a las relaciones conflictivas.

9.5 Consideraciones Adicionales

El estudio de la cultura organizacional requiere de mesura y detalle en su análisis.

Es por esta razón que existe una multiplicidad de enfoques para la aproximación a la

cultura. Para este trabajo, se toman como referencia los trabajos de Martin (1992, 2002).

Una de las ventajas de este modelo es la profundidad que propone para el acercamiento al

fenómeno cultural a través del modelo mediante tres perspectivas. Sin embargo, por

limitaciones de tiempo y recursos, en esta investigación se decidió considerar sólo dos de

los tres enfoques propuestos por Martin. A pesar de que los esfuerzos y los instrumentos

diseñados para efectos de la investigación fueron dirigidos para la aproximación a la cultura

mediante los dos enfoques inicialmente planteados, durante el desarrollo del estudio de

campo y del análisis fue inevitable que el tercer enfoque surgiera espontáneamente en la

información recolectada en las entrevistas y las observaciones.

Durante el estudio en campo, el INER atravesaba por un momento político

importante para su historia. El hospital estaba en un periodo de cambio de directores. A

pesar de que el director es elegido directamente por un comité designado por el Secretario

de Salud, los trabajadores del hospital mostraban su afinidad abiertamente hacia uno u otro

candidato. Es así, que surge el enfoque de fragmentación introducido por Martin (1992), el

cual se forma a partir de elementos culturales que son pasajeros y relativos a algún

momento clave de la organización como en este caso las elecciones. Una vez concretado el

hecho por el cual se aglutinaron los grupos, éstos se disuelven. Los grupos no surgen a

partir de ningún esquema preestablecido formalmente, sino que surgen de manera

espontánea a partir del elemento cultural en cuestión. En este caso, la experiencia contra el

gerencialismo, el primer grupo apoyando al candidato que tiene una carrera dentro del

INER y que conoce el funcionamiento y la evolución que el nosocomio ha tenido a lo largo

del tiempo. Por otro lado, el grupo del gerencialismo originado por el ímpetu del (en ese

entonces) director, quien buscaba brindarle al hospital dejos de una organización basada en


212

principios gerenciales importados de otras organizaciones, en las cuales pudieron resultar

exitosos.

Por tanto, las personas hablan de una falta de seguimiento con la evolución que

había tenido el Instituto antes de tener un director externo. De este modo, algunos

participantes en el estudio reconocen esto como una falta de encauzamiento, ejemplificado

en la opinión de un directivo del área de investigación:

“Yo tengo la impresión que esto ocurre a partir de la última

administración. En el momento en el que viene una persona externa a la

institución, que no necesariamente estaba directamente vinculada con el

área respiratoria, con la neumología, mucho menos con el INER, eso

rompe, rompe por lo menos la inercia de las administraciones anteriores,

en donde bien o mal si había liderazgo y si había una vinculación estrecha

con la neumología”

Asimismo, existe otro grupo que considera a la oposición como gente que está

renuente al cambio y que no tiene apertura para la mejora del Instituto en general; sino que,

por el contrario, están enfrascados en una lucha del poder por el poder.

Otro elemento adicional que surgió a partir de las entrevistas es la diferencia entre

las profesiones principales en el hospital, es decir, las áreas sustantivas y las áreas

administrativas. Las primeras con una gran cantidad de integrantes médicos y las segundas

en su mayoría compuesta por personas con profesiones administrativas o técnicas.

Las diferencias entre estos grupos no son irreconciliables puesto que mantienen una

comunicación aceptable. Sin embargo, cada uno de los grupos opina que la comunicación

se ve cimbrada por la falta de sensibilidad y entendimiento hacia las necesidades del otro

grupo. A pesar que ambos grupos mantienen el mismo objetivo, su visión es divergente.

Por un lado, los médicos buscan optimizar la atención, la enseñanza y la investigación; por

otro lado, los administrativos buscan cumplir con requisitos administrativos para hacer una

gestión correcta mediante la optimización de recursos. Por tanto, algunos participantes

consideran que a los administrativos les hace falta entender la función de los médicos ante

la sociedad, reflejada en la opinión de un doctor:

“Las áreas de administración deben de ser como lo fueron el pasado y no

lo son en la actualidad: especializadas en las características de la

institución, para las necesidades de formación de recursos de asistencia

primero que nada, de formación de recursos humanos en investigación.


213

[…] Si no tienes a la gente, nuevamente con el liderazgo, con la formación

y con la experiencia, no tienes el soporte administrativo que requiere.”

Asimismo, los doctores tienen como reto el aprender de las funciones

administrativas, como lo expone una investigadora del nosocomio:

“El médico no tiene una visión administrativa y aquí menos, pocos

médicos han hecho maestría en administración hospitalaria y no son los

que están ejecutando los puestos administrativos en este caso. Entonces yo

creo que ahí si está un poco atorado el Instituto”

De acuerdo a los temas anteriores, es posible verificar la complejidad que se

requiere para la aproximación a la cultura de una organización. La cultura no sólo está

compuesta por elementos compartidos, puesto que tiene subculturas con elementos propios,

así como elementos culturales que no siguen patrones preestablecidos por la organización,

sino que están dados por elementos coyunturales (elecciones del nosocomio) o estructurales

(falta de entendimiento entre médicos y administrativos) de la organización.

9.6 Discusión de resultados

De acuerdo con Dávila y Martínez (1999), uno de los debates en el estudio de la

cultura es la consideración de la cultura como única contra la idea de la existencia de

subculturas al interior. La tradición en el estudio de la cultura en organizaciones ha dado

mayor relevancia a los estudios del primer grupo que permiten la creación de modelos

presuntamente generalizables. Sin embargo, la cultura organizacional es un fenómeno

complejo que no sólo involucra a la organización sino también a los grupos que la integran,

los cuales modelan sus propios elementos culturales para formar subculturas

organizacionales (Gregory, 1983; Jermier, Slocum, Fry y Graines, 1991; Martin, 1992,

2002; Schein; 2004; Trice y Beyer, 1993; Van Maanen y Barley, 1984).

Este estudio refuerza la idea de que en una organización existen grupos que forman

su propia ideología mediante la delineación de subculturas. La existencia de las subculturas

se opone a la idea de la mayoría de los estudios culturales en organizaciones que apuntan a

que la organización posee una cultura única y compartida por los miembros de la

organización.


214

La presente investigación muestra evidencia en el INER para observar que el

hospital tiene tanto elementos culturales que permean a lo largo de la organización, así

como elementos que distinguen a cada grupo y que forman subculturas organizacionales.

Por tanto, el modelo de Martin (1992, 2002) encuentra soporte en los hallazgos de esta

investigación. Sin embargo, es importante verificar que los supuestos elementos

integradores realmente cumplen esa función.

Los participantes del INER externaron algunos elementos que distinguen al

nosocomio; sin embargo, al profundizar en los significados que cada subcultura les otorga

surgen inconsistencias que originan el nacimiento de las subculturas. Es el caso del

liderazgo, que a pesar de ser importante tanto para el hospital como para cada área, la

información muestra que el liderazgo presenta distinto matices para cada área. Por un lado,

en el área de investigación se arropa un liderazgo participativo, mientras que en las áreas de

administración y planeación se hace presente un liderazgo autónomo. Por otro lado, en el

área enseñanza existe tanto el liderazgo participativo de carácter informal que no está

fundado en el director del área, quien utiliza un liderazgo de carácter grupal, en donde las

decisiones son tomadas por el grupo a quien dirige, estos últimos guiados por un líder

informal que ejerce un liderazgo participativo (Vroom y Jago, 1988). Por último, en el área

médica existe una carencia de liderazgo que se traduce en una suma de individualidades.

Así, es importante verificar que los elementos culturales realmente tienen el mismo

significado en toda la organización para considerarlos como integradores. En este sentido,

para este estudio, sólo el compromiso, la responsabilidad, el trabajo en equipo y la

comunicación son los elementos culturales que integran a la organización. Cabe destacar

que el trabajo en equipo no se concibe como organizacional sino como el trabajo que se

tiene en los grupos de trabajo, es decir, en pequeñas células.

Aún cuando el enfoque de integración verifica los elementos que son comunes y

consensuados a lo largo de la organización, en la presente investigación hay elementos que

muestran pequeñas inconsistencias al interior de los elementos culturales. Por ejemplo, a

pesar que el trabajo en equipo es valorado, algunas personas son celosas de su información

y mantienen cierto aislamiento de sus compañeros. Es decir, los elementos culturales, aún

integradores, mostrarán cierta inconsistencia debido a pequeñas desviaciones en algunos

individuos en la organización.


215

Al igual que la cultura organizacional, las subculturas necesitan tiempo para

formarse y consolidarse. Las personas que pertenecen a un mismo grupo cultural precisan

de tiempo de interacción, de incertidumbre y de formas de resolver los problemas que se les

presenten (Schein, 2004). De este modo, las personas prueban distintos elementos hasta que

internalizan aquellos que han cumplido suficientemente bien, a su criterio, en la resolución

de problemas. También, en las subculturas se muestran ciertas inconsistencias al interior de

los elementos por las desviaciones comentadas por algunos individuos.

En este estudio, una de las áreas es de reciente creación por lo que la definición de

sus elementos culturales por los propios integrantes fue difícil y en algunos casos

imposible. Los integrantes del área aún no se sienten parte de un grupo caracterizado por la

consecución de objetivos comunes y con una ideología compartida. El área de planeación

necesita adquirir experiencia como grupo para encontrar elementos culturales que emerjan

espontáneamente hasta adquirir vida propia y se tomen como referencia incuestionable para

el comportamiento y decisiones de los integrantes.

Las áreas restantes del nosocomio han tenido una evolución que permite definir los

elementos culturales que integran sus subculturas. A menudo, los integrantes de áreas con

subculturas estables pierden de vista el hecho de que su grupo pertenece a una organización

(Trice y Beyer, 1993).

El supuesto que hacen las personas de extrapolar a la organización los elementos

culturales que identifican a sus grupos encuentra su soporte en una de las características de

la cultura: el etnocentrismo. De acuerdo con Trice y Beyer (1993), el etnocentrismo ocurre

cuando las personas, que comulgan con ciertas ideas, desconfían, temen y les desagradan

las ideas de otras personas, lo que conlleva a considerar su ideología como la mejor. En este

sentido, las personas se encuentran focalizadas en su grupo y no tienen la visión de la

organización completa, lo cual ocasiona desconocimiento de los distintos grupos que la

conforman y el supuesto de que todos en la organización presentan el mismo

comportamiento que el grupo al cual pertenece cierto individuo. Por esta razón, en

ocasiones las personas desconocen las diferencias en significados de elementos culturales

integradores con elementos característicos de su área y traspolan el significado del cual

tienen conocimiento.


216

El etnocentrismo también imposibilita en cierta medida la colaboración entre áreas

con distintas subculturas, así como facilita la cooperación entre áreas que son afines. De

acuerdo con los datos obtenidos en esta investigación, las relaciones entre las subculturas

no son totalmente de apoyo o de conflicto, mientras que es difícil que dos grupos que

pertenecen a una misma organización se mantengan independientes. La relación de estos

grupos está dada principalmente por la afinidad en los elementos que conforman su

subcultura. Asimismo, en el INER se mostraron más cercanos aquellos grupos que se

asemejan en cuanto a la naturaleza de su trabajo y el tipo de tarea. De esta forma, la

relación no sólo está dada por la cercanía en los elementos sino en la semejanza de las

actividades que desempeña cada grupo. En el INER, las áreas administrativas mantienen

una relación con tendencia al apoyo, este tipo de relación también se encuentra en las áreas

de enseñanza e investigación.

El área médica no muestra una cercanía a ninguna de las demás áreas debido a que

poseen a la individualidad como supuesto básico de su subcultura. La individualidad

también encuentra refugio en el ego que los integrantes de esta área muestran en cuanto a la

interacción, la participación y la limitación para compartir pacientes e información. Este

supuesto básico podría estar sustentado en la naturaleza del trabajo del área, en el que las

decisiones con los pacientes son tomadas individualmente, en su mayoría, por lo que tienen

poca interacción con sus compañeros, incluso con las personas de su misma área. Caso

contrario al área de enseñanza, la que depende de las demás áreas como insumo para la

conformación de sus cursos a través de la participación de investigadores y médicos.

Generalmente, los médicos que participan son los que mantienen relaciones individuales

con el personal de enseñanza. Por su lado, el área de investigación desarrolla proyectos

grupales, lo cual sensibiliza a sus integrantes en la importancia del trabajo en equipo y la

colaboración.

Otro indicio que sustenta la idea de la afinidad entre las áreas con naturaleza de

trabajo parecidas es la mayor cercanía que existe entre las áreas sustantivas (enseñanza,

investigación y médica) con respecto a las áreas administrativas. Aún cuando el área

médica se mantiene aislada, ésta mantiene mejores relaciones con las áreas de enseñanza e

investigación que con las áreas administrativas. En general, en el hospital existe una falta


217

de sensibilidad de las funciones y las necesidades de los integrantes de las áreas sustantivas

hacia las áreas administrativas, y viceversa.

Un ejemplo de lo anterior es la creencia de las áreas sustantivas de la falta de

compromiso de las áreas administrativas reflejada en la burocracia que caracteriza al

hospital. Sin embargo, la razón de la burocracia no es decisión de los integrantes del área,

quienes cumplen con las normativas, leyes y lineamientos que les imponen instancias

gubernamentales superiores como la Secretaría de Salud o de Función Pública. Así, los

administrativos ejecutan una serie de trámites para cada una de las requisiciones que hacen

las áreas sustantivas, las cuales se impacientan por la tardanza de los trámites a realizar.

De acuerdo con Trice y Beyer (1993), los grupos profesionales se encuentran más

comprometidos con su profesión que con la organización en donde laboran. Para este

estudio se toma como referencia el grupo profesional como las personas en las áreas

sustantivas, principalmente representadas por médicos e investigadores. Los participantes

en las entrevistas demostraron tanto un compromiso con la profesión como con la

organización. Esto se puede explicar en la necesidad de los médicos de generar una carrera

respaldada por una institución que les otorgue conocimiento, experiencia, prestigio,

crecimiento y oportunidades para desarrollarse en diversas actividades como son la

atención, la enseñanza y la investigación. En este sentido, los entrevistados en estas áreas

sienten agradecimiento y afinidad hacia el hospital, sin olvidar que en su función como

investigador, médico o docente colabora para la atención al paciente con calidad.

En el caso de las áreas administrativas el compromiso es orientado hacia el trabajo.

La estructura administrativa del hospital se ha visto modificada en numerosas ocasiones

con la entrada de cada director. Los constantes cambios no han permitido una continuidad

en los proyectos, en la integración de los equipos de trabajo, ni en el crecimiento de las

personas en puestos operativos, lo cual mina el compromiso hacia el Instituto debido a que

en ocasiones el trabajo es visto como temporal.

De acuerdo con Smircich (1981), el estudio de la cultura organizacional requiere de

un proceso analítico complejo. La autora expone que el fenómeno de la cultura

organizacional alude a una amplia gama de elementos que difícilmente pueden ser

integrados en una investigación. El estudio de la cultura organizacional requiere de una idea

holística de la organización para conocer aquellos elementos relevantes que la caracterizan.


218

Así, el paradigma o enfoque bajo el cual se realiza una investigación en cultura

organizacional limita y determina, en gran medida, el resultado obtenido.

Las limitaciones inherentes a este trabajo obligaron a dejar fuera uno de los

enfoques propuestos por Martin (1992) para el estudio de la cultura. El enfoque de

fragmentación requiere de un análisis más complejo de las ambigüedades en la cultura de la

organización, el cual se logra con tiempo y recursos, razones suficientes para omitir este

enfoque. Sin embargo durante el análisis de la cultura bajo los enfoques de integración y

diferenciación, ciertos elementos culturales demostraron el comportamiento de elementos

culturales ambiguos característicos del enfoque de fragmentación.

Durante el desarrollo del estudio en campo, el INER atravesaba por un periodo de

elección de director general. El periodo de elecciones se caracteriza por la formación de

grupos de apoyo hacia los candidatos a director. Estos grupos se forman con el fin de

sustentar la campaña y una vez consumada la elección, los grupos se disuelven. Una de las

características de los elementos culturales bajo el enfoque de fragmentación es el

surgimiento a partir de temas temporales o coyunturales en la organización, que no siguen

un patrón estructural, jerárquico o formal impuesto por la organización, sino que son

espontáneos.

La aparición del enfoque de fragmentación evidencia que la cultura organizacional

muestra características de los tres enfoques propuestos por Martin (1992). Como Martin

(2002) expone, la cultura organizacional debe estudiarse mediante enfoques que permitan

conocer los distintos matices que posee, los cuales permiten una aproximación más cercana

a la realidad. Así, la organización cuenta con elementos culturales que la integran,

elementos inconsistentes que originan las subculturas, y elementos ambiguos.

Análisis Cuantitativo

219

10. Análisis y Resultados Cuantitativos

10.1 Impresiones Generales

El término de cultura y clima organizacional están íntimamente relacionados y

comparten varias características. De acuerdo con Schneider (2000) ambos constructos están

compuestos por distintos niveles, es decir, la cultura está compuesta de subculturas y el

clima se compone de subclimas. La diferencia entre ellos es que la cultura organizacional

rige el actuar diario de la organización, es fruto de la interacción de los miembros, mientras

que el clima existe en la percepción de la gente sobre esas interacciones. Es decir, el clima

es una manifestación que surge a través de la percepción de la cultura organizacional

(Reichers y Schneider, 1990).

Este estudio pretende demostrar el impacto que tienen las diferencias de la cultura

organizacional y sus subculturas en el clima de la organización. Asimismo, se intenta

verificar si la pertenencia a grupos profesionales mejora la percepción sobre las condiciones

de trabajo. Por tanto, es un supuesto del trabajo la existencia de subclimas (Brunet,

1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y

Butterfield, 1978; Schneider, 1975). Las diferencias culturales, dadas por divergencias en

los elementos culturales, ocasionan conflictos de poder entre los grupos de la organización

(Schein, 2004), lo anterior tiene un impacto inmediato en la percepción de las personas que

viven los conflictos, generando así un cambio en el clima de la organización (Toro, 2001).

De esta forma, los conflictos culturales apuntan hacia un impacto negativo en el clima de la

organización y de los grupos.

La presente sección tiene el objetivo de estudiar el posible impacto de las

diferencias culturales en el clima organizacional o grupal. Sin embargo, antes de comprobar

este impacto, es necesario corroborar que existen diferencias culturales, así como verificar

la presencia de distintos subclimas en la organización. Asimismo, la detección de subclimas

se detalla no solamente en el clima general sino también en las distintas dimensiones que

posee el clima, es decir, las relaciones con la autoridad, las relaciones interpersonales, los

factores higiénicos y los factores motivacionales.


220

Por tanto, a continuación se presentan los resultados y el análisis de: 1) la cultura

organizacional, 2) el clima organizacional, 3) la existencia o inexistencia de los subclimas

organizacionales, 4) el impacto de las diferencias culturales en el clima organizacional y 5)

el impacto de las diferencias culturales en el clima de los grupos.

10.2 Resultados de Cultura Organizacional

En el capítulo anterior se mostraron los resultados cualitativos sobre la cultura

organizacional en el INER. En el presente, se expondrán los resultados pertenecientes a la

cultura organizacional pero desde una perspectiva cuantitativa. Esta perspectiva retoma los

datos recabados en el estudio cualitativo.

El estudio cualitativo dio a pie a un instrumento de jerarquización de elementos

culturales (supuestos básicos y valores) propuestos por los participantes en las entrevistas.

El instrumento fue analizado de acuerdo a la técnica de redes semánticas, la cual permite

jerarquizar una serie de palabras de acuerdo a la importancia o relevancia para un concepto

determinado. Asimismo, los resultados de este instrumento presentan la posibilidad de

triangulación con los resultados cualitativos previamente presentados. Los resultados no

serán profundizados en su significado, lo cual fue objetivo del capítulo anterior; lo

relevante en este capítulo es verificar si los resultados del instrumento de jerarquización,

validan los resultados arrojados por las técnicas cualitativas y si se marcan diferencias en

los grupos con respecto a las subculturas. A continuación se presentan los resultados del

INER y de sus distintas subculturas.

El INER presenta una serie de supuestos, prácticas y valores mostrados en la tabla

10.1. En estos resultados se aprecia que la mayoría de los elementos que están presentes en

las primeras posiciones fueron evaluados como parte de la cultura organizacional del INER

en el apartado cualitativo. Las prácticas del INER como son la atención, la enseñanza y la

investigación se encuentran ubicadas en las cinco primeras posiciones. Asimismo, la

autoridad reflejada en la dirección aparece en las cinco primeras posiciones junto con la

identidad que tienen las personas al pertenecer al Instituto. Los resultados de las redes

semánticas muestran al trabajo en equipo muy por debajo de lo que surgieron en las redes

dadas por el estudio cualitativo, puesto que aparece en el puesto 19. Esto puede reflejar la


221

confusión que existe en los individuos sobre su pertenencia a la organización, siendo más

fieles a sus grupos donde consideran que el trabajo en equipo es base para el

funcionamiento. También, es importante notar que la comunicación sigue siendo percibida

como una faltante al interior del Instituto, es decir, es una práctica desarrollable para la

mejora del hospital. En general, los resultados del instrumento de jerarquización sustentan,

en buena forma, los resultados de las técnicas cualitativas en relación a la cultura

organizacional del INER.

Tabla 10.1 – Redes Semánticas para la Cultura Organizacional del INER

Posición Supuesto Básico/Valor Instrumento de Jerarquización Entrevistas

Valor M Valor FMG Posición Valor M Valor FMG 1 Atención al paciente 571 100.0 4 37 63.79 2 Dirección 498 87.2 20 10 17.24 3 Enseñanza 490 85.8 11 26 44.83 4 Identidad 484 84.8 25 4 6.897 5 Investigación 479 83.9 3 42 72.41 6 Liderazgo 470 82.3 9 31 53.45 7 Responsabilidad 466 81.6 10 27 46.55 8 Tradición 466 81.6 13 24 41.38 9 Respeto 446 78.1 5 35 60.34

10 Compromiso 445 77.9 1 58 100 11 Sentido de pertenencia 445 77.9 14 22 37.93 12 Libertad 434 76.0 15 15 25.86 13 Vocación de asistencia social 429 75.1 12 24 41.38 14 Honestidad 408 71.5 16 14 24.14 15 Humanismo 408 71.5 17 14 24.14 16 Calidad 397 69.5 22 8 13.79 17 Lealtad 396 69.4 18 13 22.41 18 Armonía 388 68.0 8 32 55.17 19 Trabajo en equipo 378 66.2 7 32 55.17 20 Iniciativa 368 64.4 21 10 17.24 21 Nobleza 367 64.3 19 12 20.69 22 Comunicación 363 63.6 2 50 86.21 23 Individualismo 353 61.8 23 7 12.07 24 Heterogeneidad 329 57.6 24 6 10.34 25 Evolución 316 55.3 6 33 56.9 26 Conflictos 287 50.3 26 3 5.172

Cabe notar que el valor FMG demuestra que el significado o cercanía de los

elementos culturales evaluados hacia la cultura organizacional no es muy amplio. Este

valor muestra a la atención al paciente como el elemento más importante con 100% de


222

cercanía hasta los conflictos como el menos cercano a la cultura organizacional con sólo el

50.3

El área médica muestra variaciones entre los resultados de las redes semánticas

producto de las entrevistas y los que surgieron del instrumento de jerarquización, ambos se

muestran en la tabla 10.2. Algunos elementos como la responsabilidad y la vocación

adquieren mayor relevancia. Por otro lado, asuntos como el liderazgo y el trabajo en equipo

resultan peor evaluados en el instrumento de jerarquización. El interés por el paciente es el

centro de la subcultura médica en el Instituto pues tiene un valor FMG del 100%, es decir,

es el elemento cultural más importante para el área. El elemento cultural más alejado es la

práctica de planeación, la cual tiene un valor FMG de 66.5%.

Tabla 10.2 – Redes Semánticas para la Subcultura Médica

Posición Supuesto Básico/Valor Instrumento de Jerarquización

Entrevistas

Valor M Valor FMG Posición Valor M Valor FMG 1 Interés por el paciente 209 100 3 18 47.37 2 Responsabilidad 206 98.6 6 13 34.21 3 Compromiso 195 93.3 5 14 36.84 4 Vocación 182 87.1 7 10 26.32 5 Liderazgo 166 79.4 1 38 100 6 Comunicación 159 76.1 4 16 42.11 7 Trabajo en equipo 159 76.1 2 19 50 8 Lealtad 148 70.8 9 5 13.16 9 Involucramiento 142 67.9 8 6 15.79

10 Planeación 139 66.5 10 4 10.53

En la tabla 10.3 se exponen los resultados de redes semánticas para los elementos

culturales de la subcultura de investigación. En ella se aprecia que los elementos culturales

descritos en el apartado cualitativo muestran respaldo en los resultados del instrumento de

jerarquización. El único valor que toma fuerza con respecto a las entrevistas es la

responsabilidad, que se sitúa en el primer puesto de cercanía con la subcultura. Los demás

valores resultaron en un lugar muy cercano al que obtuvieron en las entrevistas. Aquí, la

responsabilidad juega el papel más importante pues tiene un valor FMG del 100%, es decir,

el supuesto básico más importante para el área de acuerdo con esta técnica. Por otro lado, la


223

práctica de comunicación obtuvo la última plaza con un valor FMG de 53.8%, el más

alejado de los participantes en este instrumento.

Tabla 10.3 – Redes Semánticas para la Subcultura de Investigación


Entrevistas

Valor M Valor FMG Posición Valor M Valor FMG 1 Responsabilidad 223 100 3 13 93 2 Liderazgo 199 89.2 1 14 100 3 Productividad 189 84.8 5 10 71 4 Autonomía 177 79.4 1 14 100 5 Trabajo en equipo 175 78.5 5 10 71 6 Iniciativa 170 76.2 4 12 86 7 Compromiso 168 75.3 7 9 64 8 Innovación 156 70 8 8 57 9 Espíritu de pertenencia 128 57.4 9 6 43

10 Comunicación 120 53.8 10 4 29

El área de enseñanza es el área que muestra más variación en los resultados

cualitativos con respecto a los resultados cuantitativos (tabla 10.4). Sin embargo, las

variaciones no son dramáticas. El trabajo en equipo se mantiene como uno de los elementos

culturales más importante, así como todo lo que implica este tipo de trabajo como la

coordinación, la armonía, la comunicación, entre otros. La responsabilidad en este caso

adquiere el mayor valor para los participantes con un valor FMG de 100%. Por otro lado, el

valor FMG más bajo lo tiene el liderazgo moral con un 55.9% de importancia para la

subcultura de enseñanza. Si bien el liderazgo moral no era el elemento cultural más

importante, éste tuvo su caída hasta la última plaza. Esto podría explicarse por la falta de

definiciones en el instrumento de jerarquización, mientras que en las entrevistas se postuló

que el liderazgo moral o informal era más influyente y contundente que el formal.

Al igual que el área de enseñanza, el área de administración muestra variaciones en

los resultados arrojados por las técnicas cualitativas y las cuantitativas, ambos mostrados en

la tabla 10.5. En general, asuntos como el trabajo en equipo, la comunicación y el liderazgo

se mostraron a la baja; mientras que asuntos como el compromiso, la calidad y la

burocracia se muestran al alta. La responsabilidad sigue permaneciendo como un elemento


224

cultural fuerte. En este caso, el compromiso adquiere el mayor valor FMG, es decir, 100%,

lo cual apunta a que es el elemento cultural que mayor relevancia tiene para este grupo. En

el otro extremo está el liderazgo, el cual es el valor que menos presente está en la dirección

de administración con un valor de 70.6%.

Tabla 10.4 – Redes Semánticas para la Subcultura de Enseñanza


Entrevistas

Valor M Valor FMG Posición Valor M Valor FMG 1 Responsabilidad 229 100 6 10 58.8 2 Trabajo en equipo 191 83.4 1 17 100 3 Coordinación 189 82.5 3 13 76.5 4 Alto perfil académico 178 77.7 7 3 17.6 5 Armonía 178 77.7 7 3 17.6 6 Comunicación 155 67.7 4 12 70.6 7 Evolución 154 67.2 9 2 11.8 8 Compromiso 153 66.8 5 11 64.7 9 Respeto 150 65.5 10 1 5.88

10 Liderazgo moral 128 55.9 2 14 82.4

Tabla 10.5 – Redes Semánticas para la Subcultura de Administración


Entrevistas

Valor M Valor FMG Posición Valor M Valor FMG 1 Compromiso 204 100 7 7 50 2 Responsabilidad 202 99 3 12 85.7 3 Personal 176 86.3 4 11 78.6 4 Planeación estratégica 174 85.3 7 7 50 5 Calidad 170 83.3 6 9 64.3 6 Burocracia 167 81.9 10 2 14.3 7 Trabajo en equipo 166 81.4 1 14 100 8 Eficiencia 152 74.5 9 3 21.4 9 Comunicación 150 73.5 1 14 100

10 Liderazgo 144 70.6 4 11 78.6

En la dirección de planeación estratégica también existen variaciones entre los

resultados arrojados por las técnicas cualitativas y el instrumento de jerarquización. Los

resultados de redes semánticas del instrumento de jerarquización y de las entrevistas se

muestran en la tabla 10.6. Algunos elementos permanecen en su nivel de importancia como


225

lo son el compromiso y la actitud de servicio. Asimismo, existen elementos que mostraron

ligeras caídas en la jerarquización como son el trabajo en equipo y la planeación. Por otro

lado, los elementos que mostraron mejores evaluaciones fueron la responsabilidad, el gusto

por el trabajo, la honestidad y la iniciativa. Al final, los elementos menos valorados son la

comunicación y el humanismo, este último con un valor FMG de 59.4. Por último, el

elemento cultural que tiene la máximo relevancia en esta subcultura es la responsabilidad,

con el valor máximo FMG de 100%.

Tabla 10.6 – Redes Semánticas para la Subcultura de Planeación


Entrevistas

Valor M Valor FMG Posición Valor M Valor FMG 1 Responsabilidad 202 100 5 6 60 2 Compromiso 198 98 3 8 80 3 Actitud de servicio 184 91.1 2 8 80 4 Gusto por el trabajo 176 87.1 6 4 40 5 Iniciativa 174 86.1 7 3 30 6 Honestidad 170 84.2 8 2 20 7 Planeación estratégica 166 82.2 4 8 80 8 Trabajo en equipo 166 82.2 1 10 100 9 Comunicación 149 73.8 9 1 10

10 Humanismo 120 59.4 9 1 10

En general, los resultados cuantitativos mostrados en este apartado sustentan los

resultados obtenidos de las técnicas cualitativas presentados en el capítulo anterior. Aún

con la congruencia entre los resultados, existieron ligeras variaciones en algunos grupos.

Estas variaciones podrían residir principalmente en la apertura de opinión que representó el

instrumento de jerarquización. Esta apertura se encuentra dada por la participación de

personas externas a los grupos para definir sus subculturas. Es decir, estos resultados

muestran no sólo la subcultura de la organización, sino la imagen que éstas tienen ante los

demás grupos al interior del nosocomio.

10.3 Resultados de Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere a la percepción que los integrantes de una

organización tienen del ambiente generado a partir de la interacción entre ellos, así como de


226

elementos formales e informales como las prácticas, los procedimientos y la participación.

Generalmente, estos elementos tienen estándares establecidos que tienen como fin exponer

el apoyo que la organización da y por tanto, en cierta forma, modula la conducta.

El clima organizacional no es un concepto consensuado, sino que se encuentra

conformado por la percepción que los miembros de los distintos grupos de una

organización tienen del clima de su grupo. En otras palabras, dentro de una organización

coexisten distintos climas pertenecientes a cada unidad o grupo (Brunet, 1983/1987;

Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield,

1978; Schneider, 1975).

Tabla 10.7 – Estadísticos Descriptivos del Clima Organizacional en el INER

Área N Media Desv. Est. Error Est. Administración 157 314.8344 62.05321 4.95239 Enseñanza 69 302.3623 53.23007 6.40815 Investigación 68 323.2059 46.28547 5.61294 Médica 279 304.0896 65.21389 3.90425 Planeación 30 291.8667 64.33090 11.74516


Total 603 308.2371 61.49444 2.50425 Administración 157 127.8025 27.70852 2.21138 Enseñanza 69 119.8841 28.11454 3.38459 Investigación 68 129.5294 25.58770 3.10296 Médica 279 117.9032 32.52439 1.94718 Planeación 30 119.8667 30.52724 5.57349

Relaciones con la Autoridad

Total 603 122.1161 30.30169 1.23398 Administración 157 76.8408 17.26621 1.37799 Enseñanza 69 80.6667 12.91905 1.55527 Investigación 68 83.2500 14.03660 1.70219 Médica 279 77.5448 17.71935 1.06083 Planeación 30 70.8667 19.99609 3.65077

Relaciones Interpersonales

Total 603 78.0299 17.00584 .69253 Administración 157 49.0382 11.83210 .94430 Enseñanza 69 46.7391 11.88382 1.43064 Investigación 68 49.6029 11.57215 1.40333 Médica 279 46.5018 12.19797 .73027 Planeación 30 45.1667 10.20846 1.86380

Factores Higiénicos

Total 603 47.4726 11.94911 .48661 Administración 157 61.1529 18.00184 1.43670 Enseñanza 69 55.0725 21.08339 2.53814 Investigación 68 60.8235 18.29766 2.21892 Médica 279 62.1398 17.22550 1.03126 Planeación 30 55.9667 15.89943 2.90283

Factores Motivacionales

Total 603 60.6186 18.06670 .73573


227

En esta sección se presentan los resultados sobre la confirmación de la hipótesis de

la existencia de distintos subclimas, a través del instrumento diseñado previamente para el

INER. En primera instancia se muestran la estadística descriptiva del clima en general, y de

sus dimensiones, de manera general y para cada una de las áreas. Posteriormente, se expone

el análisis de varianza para corroborar la existencia de significancia en la diferencia de

medias. Por último, se presenta la prueba post-hoc de Scheffe para verificar si existen

diferencias significativas entre los pares de grupos.

El INER cuenta con cinco áreas cuyas medias en relación a la percepción del clima

organizacional se muestran en la tabla 10.7. En general, se aprecia que con respecto al

clima organizacional las áreas tienen distintas medias. El mismo caso sucede cuando se

observan los estadísticos de la media para cada una de las dimensiones del clima, las

medias difieren según el área que se observe.

Tabla 10.8. – ANOVA

Suma de Cuadrados Gl Media2 F Sig. Entro grupos 37290.107 4 9322.527 2.490 .042 Dentro de Grupos 2239212.980 598 3744.503


Total 2276503.088 602 Entro grupos 14261.128 4 3565.282 3.959 .004 Dentro de Grupos 538490.746 598 900.486

Relaciones con la autoridad


Relaciones interpersonales


Total 85954.299 602 Entro grupos 3464.906 4 866.226 2.684 .031 Dentro de Grupos 193031.366 598 322.795 Factores

motivacionales Total 196496.272 602

Sin embargo, el simple hecho de mostrar los estadísticos descriptivos no aporta

mucha información para los fines de este trabajo, así que la tabla 10.8 muestra los

resultados de la ANOVA. Mediante la prueba F, la ANOVA es útil para conocer si las

medias sobre una variable de tres o más grupos independientes difieren significativamente.

Los resultados de la ANOVA para el clima organizacional del INER confirman la


228

existencia de diferencias significativas en la percepción del clima organizacional y de sus

cuatro dimensiones. La diferencia en las medias del clima organizacional tiene una

significancia 0.042, mientras que para las dimensiones son de 0.004, 0.006, 0.088 y 0.031

para las relaciones con la autoridad, relaciones interpersonales, factores higiénicos y

factores motivaciones, respectivamente.

Con la significancia de la diferencia en las medias en cuanto a la percepción del

clima y sus dimensiones se confirma la hipótesis relativa a la coexistencia de climas

distintos para cada área, en este caso, del hospital. Así, conviene regresar a la tabla 10.7 y

ahora sí postular que el área de investigación tiene la percepción más positiva sobre el

clima y el área de planeación tiene la percepción más negativa con respecto al clima.

Siguiendo con este tipo de conclusiones para las dimensiones se podría decir que en cuanto

a las relaciones con la autoridad, el área médica tiene la percepción más negativa sobre este

aspecto comparado con la percepción más positiva del área de investigación. Las relaciones

encuentran su mejor evaluación en la dirección de investigación, mientras que el área de

planeación es quien peor evalúa este rubro. El área de investigación tiene la mejor

percepción en cuanto a los factores higiénicos y la dirección de planeación tiene la peor

percepción de esta dimensión. Por último, el área de enseñanza encuentra la peor

evaluación en cuanto a los factores motivacionales comparados con administración, quienes

tienen la percepción más positiva sobre este componente del clima.

Posterior a la confirmación de la existencia de divergencias en la percepción del

clima organizacional, que da indicios de la existencia de subclimas organizacionales,

resulta interesante conocer si la variabilidad de la percepción es compartida por todos los

grupos o existen grupos que aporten más por poseer diferencias significativas con otros. La

prueba de Scheffe utiliza la prueba t para comparar las medias por pares y determinar

cuáles de éstas tienen diferencias significativas.

La tabla 10.9 muestra los resultados de la prueba post-hoc de Scheffe para la

muestra tomada en el INER. Los resultados no arrojan diferencias significativas entre pares

en el rubro del clima en general que concierne a los factores higiénicos. Por otro lado, las

dimensiones de relaciones con la autoridad, relaciones interpersonales y factores

motivacionales muestran diferencias significativas al 0.1 entre algunos grupos.


229

Las relaciones con la autoridad muestran diferencia en la percepción entre los pares

de la dirección médica con la dirección de administración y de la dirección médica con la

dirección de investigación. En ambos casos, el área médica tiene peor percepción en las

relaciones con la autoridad que las otras dos áreas.

Por su parte, las relaciones interpersonales presentan divergencias en la percepción

en un par de grupos: investigación con planeación. Con lo anterior, se concluye que la

dirección de investigación percibe las relaciones interpersonales significativamente mejor

que la dirección de planeación.

Por último, los factores motivacionales presentan un par de medias diferente que

son la percepción dada por el área médica y la percepción surgida del grupo de enseñanza.

Así, los médicos consideran que los factores motivacionales son considerablemente mejor

que la consideración que tienen del mismo factor los integrantes del área de enseñanza.

Tanto la ANOVA como la prueba de Scheffe expuestas permiten inferir la

existencia de diferencias en la percepción del clima organizacional a partir de las áreas

formales de las cuales se compone el INER. Estas diferencias vislumbran la proliferación

de subclimas que conviven y se agregan para formar el clima de una organización. Ante

esta evidencia, es pertinente continuar con otro de los objetivos del presente estudio en lo

referente a la comprobación del posible impacto de la diferencia entre la cultura

organizacional y sus subculturas ya sea en el clima organizacional o en el de sus grupos.

Tabla 10.9 – Prueba Post Hoc de Scheffe

Variable Dependiente (I) Dirección (J) Dirección Dif. De

medias (I-J) Error Est. Sig.

Administración Enseñanza 12.47208 8.83847 .737 Investigación -8.37149 8.88350 .926 Médica 10.74479 6.10504 .542 Planeación 22.96773 12.19291 .471 Enseñanza Administración -12.47208 8.83847 .737 Investigación -20.84356 10.45631 .410 Médica -1.72729 8.22735 1.000 Planeación 10.49565 13.38226 .961 Investigación Administración 8.37149 8.88350 .926 Enseñanza 20.84356 10.45631 .410 Médica 19.11628 8.27571 .256 Planeación 31.33922 13.41205 .245 Médica Administración -10.74479 6.10504 .542

Clima del grupo

Enseñanza 1.72729 8.22735 1.000


230

Investigación -19.11628 8.27571 .256 Planeación 12.22294 11.75746 .897 Planeación Administración -22.96773 12.19291 .471 Enseñanza -10.49565 13.38226 .961 Investigación -31.33922 13.41205 .245

Médica -12.22294 11.75746 .897 Administración Enseñanza 7.91849 4.33429 .504 Investigación -1.72686 4.35638 .997 Médica* 9.89932(*) 2.99385 .028 Planeación 7.93588 5.97928 .779 Enseñanza Administración -7.91849 4.33429 .504 Investigación -9.64535 5.12767 .473 Médica 1.98083 4.03461 .993 Planeación .01739 6.56252 1.000 Investigación Administración 1.72686 4.35638 .997 Enseñanza 9.64535 5.12767 .473 Médica* 11.62619(*) 4.05832 .086 Planeación 9.66275 6.57713 .707 Médica Administración* -9.89932(*) 2.99385 .028 Enseñanza -1.98083 4.03461 .993 Investigación* -11.62619 4.05832 .086 Planeación -1.96344 5.76574 .998 Planeación Administración -7.93588 5.97928 .779 Enseñanza -.01739 6.56252 1.000 Investigación -9.66275 6.57713 .707


Médica 1.96344 5.76574 .998 Administración Enseñanza -3.82590 2.43486 .650 Investigación -6.40924 2.44727 .145 Médica -.70404 1.68184 .996 Planeación 5.97410 3.35896 .531 Enseñanza Administración 3.82590 2.43486 .650 Investigación -2.58333 2.88055 .938 Médica 3.12186 2.26651 .755 Planeación 9.80000 3.68661 .134 Investigación Administración 6.40924 2.44727 .145 Enseñanza 2.58333 2.88055 .938 Médica 5.70520 2.27983 .182 Planeación* 12.38333(*) 3.69481 .025 Médica Administración .70404 1.68184 .996 Enseñanza -3.12186 2.26651 .755 Investigación -5.70520 2.27983 .182 Planeación 6.67814 3.23900 .374 Planeación Administración -5.97410 3.35896 .531 Enseñanza -9.80000 3.68661 .134 Investigación* -12.38333(*) 3.69481 .025


Médica -6.67814 3.23900 .374 Administración Enseñanza 2.29909 1.72001 .775 Investigación -.56472 1.72877 .999


Médica 2.53642 1.18807 .337


231

Planeación 3.87155 2.37280 .616 Enseñanza Administración -2.29909 1.72001 .775 Investigación -2.86381 2.03485 .739 Médica .23734 1.60108 1.000 Planeación 1.57246 2.60425 .985 Investigación Administración .56472 1.72877 .999 Enseñanza 2.86381 2.03485 .739 Médica 3.10115 1.61049 .448 Planeación 4.43627 2.61005 .577 Médica Administración -2.53642 1.18807 .337 Enseñanza -.23734 1.60108 1.000 Investigación -3.10115 1.61049 .448 Planeación 1.33513 2.28806 .987 Planeación Administración -3.87155 2.37280 .616 Enseñanza -1.57246 2.60425 .985 Investigación -4.43627 2.61005 .577

Médica -1.33513 2.28806 .987 Administración Enseñanza 6.08040 2.59503 .242 Investigación .32934 2.60826 1.000 Médica -.98692 1.79248 .990 Planeación 5.18620 3.57992 .718 Enseñanza Administración -6.08040 2.59503 .242 Investigación -5.75107 3.07004 .477 Médica* -7.06732(*) 2.41561 .074 Planeación -.89420 3.92912 1.000 Investigación Administración -.32934 2.60826 1.000 Enseñanza 5.75107 3.07004 .477 Médica -1.31626 2.42981 .990 Planeación 4.85686 3.93787 .823 Médica Administración .98692 1.79248 .990 Enseñanza* 7.06732(*) 2.41561 .074 Investigación 1.31626 2.42981 .990 Planeación 6.17312 3.45207 .526 Planeación Administración -5.18620 3.57992 .718 Enseñanza .89420 3.92912 1.000 Investigación -4.85686 3.93787 .823


Médica -6.17312 3.45207 .526 *La diferencia de media es significantiva a un nivel de 0.1

10.4 Asociación e impacto de las Distancia Culturales en el Clima Organizacional

En la historia del desarrollo de la cultura organizacional, muchos han sido los

estudios que la han confundido con el clima organizacional; de igual modo, existen estudios


232

que han pretendido ligarlos pero que no han sido suficientes para esclarecer la relación que

existe entre ellos (McMurray, 2003; Schneider, 1990; Yahyagil, 2006). A continuación se

presentan los resultados sobre la asociación y el impacto que la distancia cultural entre la

cultura organizacional integradora y las subculturas tienen en el clima de la organización.

En primera instancia se exponen los resultados de las distancias culturales. Posteriormente,

se visualizan los resultados de asociación y relación entre las distancias culturales y el

clima organizacional y sus dimensiones. Después, se muestra la regresión que permite

verificar si la distancia cultural impacta de alguna forma en el clima organizacional o en

alguna de sus dimensiones en especial. Por último, se prueba si existe asociación y/o

relación entre la pertenencia a grupos profesionales y la percepción del clima y/o de sus

dimensiones.

10.4.1 Distancias Culturales

Las distancias culturales se refieren al grado de similitud y diferencia que existe

entre la cultura organizacional y cada una de sus subculturas. Este indicador no sólo toma

en cuenta la existencia de un mismo elemento cultural en ambos grupos, sino que también

permite distinguir la intensidad con que este elemento cultural es profesado en cada una de

ellas. Los resultados para las distancias de la cultura organizacional con cada una de las

subculturas se muestran en la tabla 10.10

Tabla 10.10 Distancias culturales de las subculturas con respecto a la cultura

organizacional

Subcultura % Compartidos Distancia Cultural

Investigación 70 38.23

Enseñanza 80 31.15

Médica 80 27.10 Administración 60 49.01

Planeación 70 41.11

La tabla 10.10 muestra que el área que menos comparte con la cultura del INER es

el área de administración, puesto que comparte con la cultura el 60% de sus elementos


233

culturales. Por otro lado, las áreas que por su subcultura tienen una mayor cercanía con la

cultura organizacional son el área de enseñanza y el área médica; el 80% de los elementos

culturales de ambas también pertenecen a la cultura del INER. Por último, el área de

planeación y el área de investigación comparten un 70% de su subcultura con la cultura

integradora del nosocomio.

Por otro lado, la tabla 10.10 también muestra el indicador de distancia cultural para

cada una de las subculturas con respecto a la cultura de la organización a la cual

pertenecen. En los resultados se aprecia que la subcultura menos distante es el área médica

con un puntaje de 27.10. Posteriormente, se encuentran el área de enseñanza, el área de

investigación y el área de planeación que poseen una distancia cultural de 31.15, 38.23 y

41.11, respectivamente. El área que presenta una mayor distancia cultural es el área de

administración con un total de 49.01. Ambos indicadores son congruentes puesto que en los

dos el área de administración es la más distante, tanto en elementos compartidos como en

su intensidad. Asimismo, las áreas de enseñanza y médica son las más cercanas en ambos

indicadores.

De acuerdo con la escala propuesta en el apartado anterior. Las subculturas de

enseñanza, investigación y médica tienen un valor que los clasifica en subculturas

integradas pues tienen un puntaje entre 21 y 40. Por otro lado, el área de administración y

planeación se clasifican como subculturas moderadamente integradas al sumar puntajes de

distancia cultural entre los 41 y 60.

10.4.2 Ji Cuadrada

El estadístico de ji cuadrada permite conocer si existe asociación entre dos

variables. En este caso, el estadístico permitirá observar si hay algún tipo de asociación

entre las distancias culturales y el clima organizacional, así como para cada una de sus

dimensiones. La tabla 10.11 muestra los resultados pertenecientes a ji-cuadrada.

Los resultados de ji-cuadrada muestran que no existe asociación entre las distancias

culturales y las relaciones con la autoridad, los factores higiénicos y los factores

motivacionales. A pesar que la asociación no fue significativa, cabe mencionar que la

significancia para estos valores no está muy alejada del 0.1. Por otro lado, el clima


234

organizacional y las relaciones interpersonales guardan asociación con las distancias

culturales. En este sentido, el clima organizacional presenta un valor de ji-cuadrada de

23.75 significativo al 0.095. Asimismo, las relaciones con la autoridad muestran un valor

de ji-cuadrada de 40.45 significativo al 0.001.

Tabla 10.11 – Ji-Cuadrada para Distancias culturales y Clima Organizacional

10.4.3 Correlación

La prueba de correlación permite conocer la existencia de relación entre dos

variables. En este sentido, la correlación evaluará la posible relación entre las distancias

culturales y el clima organizacional y sus dimensiones. Existen distintos tipos de

correlación, en este trabajo se toma en cuenta la correlación de Pearson que presupone la

existencia de variables paramétricas. La tabla 10.12 muestra los resultados de la correlación

de Pearson para las variables de distancias culturas y clima organizacional, así como para

cada una de sus dimensiones.

Tabla 10.12 Correlación entre Distancia Cultura vs. Clima Organizacional y sus

dimensiones

Dimensión Valor Significancia Clima organizacional 0.057 0.166

Relaciones con la autoridad 0.119 0.004 Relaciones interpersonales -0.038 0.351

Factores higiénicos 0.084 0.039 Factores motivacionales -0.019 0.646

Los resultados de la correlación arrojan que existe una relación modesta entre las

distancias culturales con las relaciones con la autoridad y los factores higiénicos. Las

Dimensión Valor Gl Significancia Clima Organizacional 23.748 16 0.095

Relaciones con la autoridad 21.882 16 0.147 Relaciones interpersonales 40.447 16 0.001

Factores higiénicos 21.720 16 0.152 Factores motivacionales 21.185 16 0.171


235

relaciones con la autoridad y la distancia cultural tienen una correlación 0.119 con una

significancia de 0.004. Es decir, ambas mantienen una relación positiva pequeña. Por su

parte, los factores higiénicos mantienen una correlación con la distancia cultural de 0.084

con una significancia de 0.039. Lo anterior, entreve una relación positiva también modesta.

Por otro lado, el clima organizacional, las relaciones interpersonales y los factores

motivacionales no mostraron una relación con las distancias culturales, de acuerdo con la

prueba de correlación. Solamente el clima organizacional tiene una significancia muy

cercana al 0.1.

10.4.4 Regresión

El análisis de regresión múltiple permite conocer si alguna de las variables

independientes tiene una relación causal con la variable dependiente. Resulta de particular

importancia para este estudio verificar el impacto que tienen las distancias culturales. A

continuación se muestran los resultados de las regresiones múltiples realizadas para el

clima organizacional y sus dimensiones. El método usado para la regresión fue por pasos,

por lo que los resultados sólo muestran aquellas variables que son significativas y que

forman el modelo final de regresión múltiple. La variable dependiente en todos los casos

fue el clima organizacional o sus dimensiones. Las variables independientes fueron la

distancia cultural y las variables de control mencionadas en el apartado de metodología.

10.4.4.1 Clima Organizacional

Los resultados de regresión para el clima organizacional se muestran en la tabla

10.13. En ella se puede apreciar que las variables que son significativas para la

determinación del clima son la edad y el tipo de contrato pues ambas tienen una

significancia menor a 0.05. La distancia cultural no logra ser significativa para el clima. De

acuerdo a los resultados, el modelo con las dos variables independientes explica el 4.94%

de la varianza del clima organizacional, lo cual resulta bajo, pero al ser un fenómeno

multifactorial no es despreciable. Además, la R nos muestra que existe una correlación del


236

modelo 23.42% lo cual también es aceptable dado el fenómeno estudiado. Por otro lado, el

modelo es significativo pues la prueba F tiene una significancia menos a 0.01.

Tabla 10.13 – Regresión para Clima Organizacional

Resumen del modelo R R2 R2 Ajust. Error Est.

0.2342 0.0548 0.0494 1.3916 ANOVA

Sum Cuad. Gl Media2 F Sig. Regresión 38.988 2 19.494 10.066 0.0001 Residuales 671.986 347 1.937 Total 710.974 349

Coeficientes Coef. No Est. Coef. Est. T Sig. B Error Est. Beta

(Constante) 3.490 0.380 9.186 0.0000 Edad -0.033 0.008 -0.217 -4.045 0.0001 Tipo de contrato 0.210 0.074 0.153 2.842 0.0047

Predictores: (Constante), Edad, Tipo de contrato Variable Dependiente: Clima Organizacional

10.4.4.2 Relaciones con la autoridad

El modelo de regresión para relaciones con la autoridad (tabla 10.14) queda

conformado por las variables independientes de edad y distancia cultural. Ambas tienen una

significancia menor a 0.05 en la prueba t. Por otro lado, estas dos variables logran explicar

el 3.82% de la varianza de las relaciones con la autoridad, lo cual es un porcentaje modesto.

Por otro lado, el modelo tiene una correlación general de 20.9% y la prueba F muestra que

es significativo al 0.01.

10.4.4.3 Relaciones Interpersonales

Las relaciones interpersonales se encuentran influenciadas por la edad, el tipo de

puesto y el tipo de contrato (tabla 10.15); las tres variables muestran significancia menor a


237

0.05 en la prueba t. Sin embargo, la distancia cultural no logra ser una variable que tenga

una influencia en la variabilidad de las relaciones interpersonales. La prueba F muestra que

el modelo es significativo al 0.01. Las variables independientes antes mencionadas explican

el 5.63% de la varianza de las relaciones interpersonales. Asimismo, existe una correlación

general del modelo de 25.39. Ambos indicadores son pequeños pero significativos dada la

naturaleza del tema.

Tabla 10.14 – Regresión para Relaciones con la autoridad


0.2090 0.0437 0.0382 1.3648 ANOVA


Coeficientes Coef. No Est. Coef. Est. t Sig. B Error Est. Beta

(Constante) 3.193 0.432 7.397 0.0000 Edad -0.022 0.008 -0.149 -2.831 0.0049 Distan. Cultural 0.020 0.008 0.133 2.529 0.0119

Predictores: (Constante), Edad, Distancia Cultural Variable Dependiente: Relaciones con la autoridad

10.4.4.4 Factores Higiénicos

El modelo para la dimensión de factores higiénicos se muestra en la tabla 10.16. Las

variables que tienen algún tipo de impacto en los factores higiénicos son la edad, el tipo de

contrato y el sexo. El trío de variables muestra una prueba t con significancias menores a

0.05. Las variables antes mencionadas explican el 4.91% de la variabilidad de los factores

higiénicos. Asimismo, el modelo tiene una correlación de 23.94% y es significativo acorde

al valor de la prueba F, menor en significancia a 0.01. Por tanto, la explicación del modelo

es relativamente poca, pero aceptable dado el tipo de variables estudiadas. En esta

dimensión, la distancia cultural tampoco mostró ser de impacto.


238

Tabla 10.15 – Regresión para Relaciones interpersonales


0.2539 0.0644 0.0563 1.3673 ANOVA



(Constante) 4.105 0.417 9.832 0.0000 Edad -0.029 0.008 -0.195 -3.640 0.0003 Tipo de puesto -0.150 0.044 -0.178 -3.397 0.0008 Tipo de contrato 0.148 0.073 0.109 2.030 0.0432

Predictores: (Constante), Edad, Tipo de puesto, Tipo de contrato Variable Dependiente: Relaciones interpersonales

Tabla 10.16 Regresión para Factores higiénicos


0.2394 0.0573 0.0491 1.3851 ANOVA

Sum Cuad. Gl Media2 F Sig. Regresión 40.349 3.000 13.450 7.010 0.0001 Residuales 663.825 346.000 1.919 Total 704.174 349.000

Coeficientes Coef. No Est. Coef. Est. T Sig. B Error Est. Beta

(Constante) 2.759 0.444 6.215 0.0000 Edad -0.030 0.008 -0.199 -3.688 0.0003 Tipo de contrato 0.236 0.075 0.173 3.160 0.0017 Sexo 0.352 0.163 0.115 2.155 0.0319

Predictores: (Constante), Edad, Tipo de contrato, Sexo Variable Dependiente: Factores higiénicos


239

10.4.4.5 Factores Motivacionales

La edad y el tipo de contrato son las variables que mostraron ser significativas para

el modelo de regresión de los factores higiénicos (tabla 10.17). Ambas variables muestran

una significancia menor a 0.1 en la prueba t. La distancia cultural no fue lo suficientemente

significativa para aparecer en el modelo. La prueba F para el modelo de regresión tiene una

significancia de 0.0064, por lo que el modelo es válido. El modelo tiene una correlación

16.94% y además las variables independientes explican el 2.31% de la varianza de los

factores motivacionales. Ambos indicadores son bajos pero aceptables para marcar ciertas

tendencias.

Tabla 10.17 – Regresión para Factores Motivacionales


0.1694 0.0287 0.0231 1.3855 ANOVA



(Constante) 3.206 0.378 8.475 0.0000 Edad -0.022 0.008 -0.149 -2.736 0.0065 Tipo de contrato 0.166 0.073 0.123 2.261 0.0244

Predictores: (Constante), Edad, Tipo de contrato Variable Dependiente: Factores Motivacionales

10.5 Resultados de Grupos Profesionales

Uno de los objetivos secundarios de este estudio es verificar el impacto que puede

tienen los grupos profesionales en el clima organizacional. De acuerdo con Trice y Beyer

(1993), los grupos profesionales mantienen una identidad dual hacia su profesión y la

organización. Sin embargo, otros autores afirman que las subculturas profesionales se

mantienen fieles a los principios inculcados en su profesión organización (Van Maanen y


240

Barley, 1984). Esta seguridad que les proporciona la pertenencia a un grupo profesional

genera en los individuos un mayor compromiso, lealtad y una mejor percepción de su

entorno laboral. Para probar, lo anterior, en principio es importante verificar que los grupos

profesionales discriminan el clima organizacional y la cultura organizacional.

La tabla 10.18 muestra los estadísticos descriptivos del clima organizacional y sus

dimensiones, para los grupos profesionales y los no profesionales. Por otro lado, en la tabla

10.19 se exponen los resultados de la ANOVA para los grupos profesionales en relación al

clima y sus dimensiones. De acuerdo con los resultados del análisis de varianza, sólo las

relaciones con la autoridad e interpersonales discriminan entre ambos grupos. Es decir, en

las relaciones con la autoridad, los grupos profesionales tienen una percepción menos

positiva que los grupos no profesionales. Lo cual sucede a la inversa en las relaciones

interpersonales, en donde los grupos profesionales tienen una mejor apreciación de las

mismas que los grupos no profesionales.

Tabla 10.18 – Estadísticos descriptivos de Clima Organizacional para tipos de grupo

Grupo N Media Desv. Est. Error Est. Profesional 416 306.93 60.921 2.987 No Profesional 187 311.15 62.819 4.594


Total 603 308.24 61.494 2.504 Profesional 416 120.13 31.011 1.520 No Profesional 187 126.53 28.245 2.065


Total 603 122.12 30.302 1.234 Profesional 416 79.00 16.563 .812 No Profesional 187 75.88 17.810 1.302


Total 603 78.03 17.006 .693 Profesional 416 47.05 12.071 .592 No Profesional 187 48.42 11.649 .852


Total 603 47.47 11.949 .487 Profesional 416 60.75 18.229 .894 No Profesional 187 60.32 17.744 1.298


Total 603 60.62 18.067 .736

La prueba de Ji-cuadrada para ver la asociación que existe entre el tipo de grupo y

las dimensiones de clima organizacional que discriminaron se muestran en la tabla 10.20.

De acuerdo con los resultados, existe una relación del tipo de grupo con las relaciones

interpersonales, pero no con las relaciones con la autoridad.


241

El análisis de correlación para los tipos de grupos y las dimensiones de clima

organizacional que discriminaron están expuestos en la tabla 10.21. La tabla 10.21 muestra

que existe una relación pequeña entre los tipos de grupo y ambas dimensiones del clima

organizacional. Las relaciones con la autoridad mantienen una relación positiva con el tipo

de grupo, lo cual indica que la dimensión es más positiva en valores más positivos de los

tipos de grupo. En este caso, el valor más alto fue para los grupos no profesionales (en la

base de datos se le asignó un valor 2), lo cual es congruente con los resultados de

estadística descriptiva. Por otro lado, las relaciones interpersonales muestran una relación

negativa con el tipo de grupo. Lo anterior indica que para valores más bajos del tipo de

grupo, mejor será el clima. En este estudio, el valor más bajo fue para los grupos

profesionales (se asignó el número 1 para este grupo) por lo que también es congruente con

los estadísticos descriptivos.

Tabla 10.19 – ANOVA para tipos de grupo en relación al Clima Organizacional y sus

dimensiones

Suma de Cuadrados Gl Media2 F Sig. Entro grupos 2299.444 1 2299.444 .608 .436 Dentro de Grupos 2274203.644 601 3784.033 Clima

Organizacional Total 2276503.088 602 Entro grupos 5279.557 1 5279.557 5.796 .016 Dentro de Grupos 547472.317 601 910.936


Total 552751.874 602 Entro grupos 1250.061 1 1250.061 4.347 .038 Dentro de Grupos 172847.402 601 287.600 Relaciones

interpersonales Total 174097.463 602 Entro grupos 241.795 1 241.795 1.695 .193 Dentro de Grupos 85712.504 601 142.616 Factores

higiénicos Total 85954.299 602 Entro grupos 24.026 1 24.026 .073 .786 Dentro de Grupos 196472.246 601 326.909 Factores

motivacionales Total 196496.272 602

Tabla 10.20 - Ji Cuadrada para el Tipo de Grupo y dimensiones de Clima Organizacional

Dimensión Valor Gl Significancia Relaciones con la autoridad 5.529 4 0.237 Relaciones interpersonales 12.406 4 0.015


242

Tabla 10.21 – Correlación para los tipos de grupo y dimensiones de Clima Organizacional

Dimensión Valor Significancia Relaciones con la autoridad 0.081 0.046 Relaciones interpersonales -0.091 0.026

Las regresiones antes expuestas suman como una de sus variables independientes el

tipo de grupo, los resultados no mostraron ningún tipo de influencia ni en el clima ni en las

dimensiones que lo componen. Por tanto, la pertenencia a un grupo profesional no tiene

ninguna influencia directa en la percepción del clima organizacional.

10.6 Discusión de resultados

Uno de los debates que existen en el estudio de la cultura organizacional es el tipo

de metodología empleada para acercase a ella (Dávila y Hernández, 1999). Este capítulo, a

diferencia del anterior, intentó afrontarlo desde una perspectiva cuantitativa, aún cuado los

datos surgieron a partir del análisis cualitativo previamente efectuado. Además, el estudio

mantiene el supuesto de la cultura como compuesta por subculturas. Asimismo, se abordó

la ingerencia que pueden tener las distancias culturales en el clima organizacional y en las

dimensiones que lo componen. Por último, se expuso la relación existente entre la

pertenencia a un grupo profesional o no profesional y el clima organizacional, del mismo

modo se probó la relación para todas las dimensiones. Los principales hallazgos

encontrados en este apartado se discuten a continuación.

En primer lugar, el estudio de cultura organizacional cuantitativo reafirma dos ideas

expuestas con antelación. La existencia de las subculturas y la composición única de éstas

de acuerdo a los elementos culturales que acuñan. A pesar de que todas las subculturas

tienen elementos que comparten y que soportan la idea de la existencia de la cultura desde

una perspectiva de integración (Martin, 1999), estos elementos están presentes con una

intensidad distinta en cada una de los grupos. Es decir, el trabajo en equipo es un elemento

cultural recurrente; sin embargo, éste no tiene el mismo grado de penetración en el área de


243

enseñanza que en el área médica. El mismo caso para el compromiso, la responsabilidad y

la comunicación.

Un caso particular es el liderazgo que está presente en todas las subculturas excepto

en el caso de planeación. Esto se puede explicar por la juventud del área y por los

constantes cambios a los que se ha visto sometida. Lo anterior, puede ser una causa para

que el grupo no esté bien consolidado y, por tanto, no reconozca a ningún tipo de líder ni

autoridad estable o constante. De igual modo, los elementos que atañen a la participación y

cooperación como son la comunicación y el trabajo en equipo, se encuentran en los últimos

lugares de las redes semánticas. Este hecho puede estar dado por la falta de integración y

madurez de la que carece el área; por tanto, se apoya en valores individuales como son el

compromiso y la responsabilidad para su funcionamiento actual.

El análisis de la cultura organizacional, también revela que cada subcultura

internaliza distintos elementos que identifican a su grupo, lo cual reafirma la idea de la

cultura desde la perspectiva de diferenciación (Martin, 1999). En muchos casos, estos

valores están ligados a la naturaleza del trabajo o a la profesión predominante del grupo.

Por ejemplo, se observa como en el área de investigación se le da prioridad a un liderazgo

que permita la autonomía y la iniciativa de los integrantes del grupo. En el área de

enseñanza se valoran elementos relativos a la integración de un buen equipo de trabajo

como la armonía y la coordinación. El área médica se caracteriza por darle un gran valor a

la atención dirigida al paciente. Por último, las áreas administrativas valoran elementos

individuales como el compromiso y la responsabilidad. Es decir, cada área forja su propia

personalidad de acuerdo a las necesidades de trabajo y de los integrantes que conviven,

crean y mantienen la dinámica del grupo.

Por otro lado, las distancias culturales revelan que las subculturas organizacionales

mantienen distinto nivel de acercamiento a la cultura organizacional. Mientras algunas de

ellas, están integradas, algunas otras sólo mantienen una moderada integración. Cabe

destacar, que las subculturas integradas a la cultura organizacional son aquellas que tienen

alta predominancia de integrantes profesionales en su composición, es decir, el área

médica, el área de enseñanza y el área de investigación. Por otro lado, las áreas de

administración y planeación se mantienen más alejadas de la cultura al sólo presentar una

integración moderada.


244

Los resultados anteriores contradicen la idea de Van Maneen y Barley (1984),

quienes comentan que los integrantes de las subculturas organizacionales mantienen

elementos más acordes con su profesión que con la organización; en este caso, las

subculturas profesionales también son las más integradas a la organización. Esta variación

de resultados se puede explicar por el tipo de organización, puesto que al ser un hospital,

los profesionistas en las distintas subculturas se encuentran en una organización que

depende de sus habilidades y conocimientos para su función. Además, el hospital funge

como Instituto, lo que permite y fomenta no sólo el desarrollo de médicos, sino también de

investigadores y profesionales de la docencia que genere el desarrollo de profesionistas

médicos integrales. El apoyo a estas subculturas genera una adhesión e identificación de los

elementos culturales, de las subculturas en cuestión, con los que la organización intenta

difundir.

En relación al clima organizacional, los resultados sustentan la idea de la

proliferación de distintos subclimas en la organización adjuntos a cada una de los grupos

que la componen (Brunet, 1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e

Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield, 1978; Schneider, 1975). Aún cuando las medias

obtenidas no resultan diferentes significativamente si son comparadas por pares, en la

ANOVA se aprecia como cada uno de los grupos coopera para la variabilidad tanto en la

percepción del clima como de sus cuatro dimensiones. Estos hallazgos, permitieron intentar

medir la asociación, relación e impacto que tienen las distancias culturales en la percepción

del clima organizacional y sus componentes.

Los resultados de ji cuadrada y correlación de las distancias culturales con respeto al

clima organizacional y sus dimensiones indican resultados dispares. Por un lado, existen

algunas dimensiones que guardan asociación con las distancias; pero estas mismas no

presentan relación con las distancias en la prueba de correlación. El clima organizacional y

las relaciones interpersonales mantienen una asociación con la distancia cultural. Las

relaciones con la autoridad y los factores higiénicos mantienen una relación positiva

pequeña con la distancia cultural. Sin embargo, en la prueba ji cuadrada, la significancia de

las otras dimensiones no significativas están muy cercanas al parámetro 0.1, lo cual, marca

tendencias sobre la forma en la asociación entre el clima y la cultura organizacional.


245

En cuanto a las correlaciones, aunque ambas son cercanas a 0.1, demuestran que el

hecho de que una subcultura tienda a la diferenciación, mejora la percepción sobre las

relaciones con la autoridad y los factores higiénicos. Este resultado podría estar dado por el

hecho de que el ser diferenciado les permite mayor autonomía y mayor identificación con la

propia área. Es decir, existe una menor adherencia hacia los preceptos organizacionales y

una mayor identificación con los elementos culturales grupales que inciden en una

percepción más positiva que aquellos grupos que tienen elementos más cercanos a los de la

organización. Otra explicación es la posibilidad de mayores conflictos con la autoridad en

los grupos profesionales por su gran necesidad de autonomía y de espacios para el

desarrollo de sus actividades.

Asimismo, el único elemento que no marca una asociación o relación con las

distancias culturales fueron los factores motivacionales. Esto puede deberse a que muchos

de los programas de participación, de compensaciones, entre otras cosas se mantienen

centralizados por la organización, así que las áreas no tienen ninguna influencia sobre ellos.

Las distancias culturales muestran sólo tener influencia sobre la conformación de las

relaciones con la autoridad. De acuerdo con los resultados de regresión, tanto la edad como

la distancia cultural explican de manera modesta la variabilidad que existe en la percepción

de esta dimensión del clima organizacional. Este hallazgo es sustento de la importancia que

tiene el papel de los líderes tanto en la conformación de la cultura organizacional, las

subculturas y, por lo probado aquí, en el clima de la organización a través de las relaciones

con la autoridad.

También, es relevante comentar que la edad y el tipo de contrato resultaron ser

variables con influencia en el clima organizacional. La edad logra tener impacto tanto en el

clima como en sus cuatro dimensiones. En todas las regresiones aparece con un valor

negativo lo que estaría indicando que las personas más jóvenes son aquellas que perciben

un mejor clima organizacional. Por último, el tipo de contrato obtiene coeficientes

significativos en todas las regresiones a excepción de las relaciones con la autoridad. Esto

quiere decir que las personas con puestos de confianza y de base tienen una mejor

percepción en el clima que aquellos que son trabajadores eventuales o becados. Otras

variables que tienen influencia modesta en alguna dimensión son el sexo en los factores

higiénicos y el tipo de puesto en las relaciones intepersonales.


246

Por último está el caso con los grupos profesionales. A diferencia de las propuestas

de Van Maanen y Barley (1984) y Trice y Beyer (1993), en este estudio no se encuentra

alguna relación entre los grupos profesionales y el bienestar en su clima organizacional. Lo

que si resulta cierto es que, en general, las subculturas profesionales muestran valores más

acordes a la naturaleza de su trabajo y los complementan con valores individualistas. Esta

mezcla podría considerarse más ecléctica que la de los grupos no profesionales que dan

prioridad a valores individualistas. La posibilidad de las subculturas profesionales de

mantener su identidad y adaptarse a la organización permite cohesión con la organización y

al interior del grupo. Lo anterior, no tiene efecto en el clima organizacional dado que sólo

las relaciones interpersonales y con la autoridad reportan algún tipo de asociación o

relación con las distancias culturales.

En resumen, los resultados soportan parcialmente las hipótesis planteadas al inicio

de este documento. Por una parte, se sustenta la idea de que el abordaje de la cultura desde

dos perspectivas, la de integración y la de diferenciación, es válido. Y en segundo plano, se

verifica el pequeño impacto que tienen las distancias culturales en el clima organizacional,

fundamentalmente a través de las relaciones con la autoridad. Sin embargo, las distancias

culturales muestran significancia en las pruebas de asociación o de relación con el clima

organizacional y sus dimensiones, a excepción de los factores motivacionales.

Conclusiones

247

11. Conclusiones

11.1 Discusión y conclusiones

Este estudio contó con dos objetivos primordiales. El primero de ellos concernió a

la búsqueda de heterogeneidad en la aproximación de la cultura organizacional que lleva al

reconocimiento de las subculturas y de la ambigüedad como parte de ella. El segundo

objetivo intentó verificar si existe algún tipo de influencia de la cultura organizacional en el

clima organizacional. A continuación se discuten los hallazgos para este trabajo a partir de

los objetivos e hipótesis planteadas, así como algunos otros temas relevantes a considerar.

Uno de los retos para aproximarse a la cultura fue enfrentarse a la disyuntiva de la

mejor forma para acercarse al estudio. Finalmente, se abogó por el uso de distintas técnicas

y metodologías que permitieran tener la impresión más cercana posible a la realidad de la

organización estudiada. El uso de técnicas cualitativas y cuantitativas permitió la

triangulación de resultados y la propuesta de formas de comunicación entre estos dos

mundos, en muchos casos considerados mutuamente excluyentes. Es por eso, que al tratar

con estos enfoques, técnicas y metodologías se reconcilian dos grandes debates en el

estudio de la cultura organizacional: la postura ante la unicidad de la cultura y la postura

ante la metodología de la investigación (Dávila y Martínez, 1999; Trice y Beyer, 1993). Si

bien este debate aún tiene un largo camino por recorrer, la propuesta de medios de

comunicación, de integración y de colaboración entre metodologías cuanti-cualitativas,

permite un estudio más completo y con más herramientas para el análisis de un fenómeno

tan complejo como la cultura organizacional.

A pesar del uso de una metodología cuanti-cualitativa, dada la naturaleza del tema,

ambas tipos de técnicas se nutrieron de los datos cualitativos proporcionados por los

entrevistados en relación a la cultura y las subculturas organizacionales. Los resultados de

las técnicas muestran congruencia, ambas distinguen entre la cultura organizacional

integradora y entre las subculturas, las cuales poseen elementos únicos y elementos que

comparten con las demás. Tampoco resulta sorprendente la coherencia por el hecho de que

los entrevistados sirvieron como portadores de datos para ambas técnicas. Sin embargo, las

técnicas cualitativas permitieron profundizar en los significados de los elementos culturales

Conclusiones

248

a nivel organizacional y grupal. Por su lado, las técnicas cuantitativas lograron dar

indicadores de intensidad e importancia para los elementos culturales previamente

detectados.

En relación a la unicidad de la cultura, este estudio sustenta el trabajo de Martin

(1992, 2002) que dice que la cultura se presenta bajo tres perspectivas: integración,

diferenciación y fragmentación. Aún cuando el enfoque de fragmentación no fue

profundizado en este trabajo se dieron indicios de su presencia en el INER. Sin embargo,

los otros dos enfoques estuvieron presentes a lo largo y ancho de la organización,

demostrando que ambos enfoques cumplen con su tarea en una organización: integrar y

diferenciar. Además, estos hallazgos sustentan no sólo la coexistencia de las perspectivas,

sino también reafirman la manifestación de los elementos culturales de los cuales se

compone la cultura: los temas de contenido (supuestos básicos y valores), prácticas

(formales e informales) y formas culturales.

El enfoque de integración permite mantener la unidad y la cohesión en la

organización, permite que los integrantes de la organización definan aquellos elementos

culturales que fueron, son y serán relevantes para el actuar diario de las personas actuales y

futuras en la organización. A pesar de la unidad de significados en una gran parte de la

organización, existen sutilezas que originan que cada grupo al final adapte el elemento

cultural a su estilo de trabajo.

Por otro lado, el enfoque de diferenciación posibilita a los grupos para definir

elementos que les brinden una personalidad propia, bajo los límites de la cultura que funge

como integradora. Además, la presencia de un elemento cultural en todas las subculturas no

significa que todas ellas le asignen el mismo significado a éste, lo que ocasiona

inconsistencias en los significados y abre paso al surgimiento de los grupos. Así, los grupos

mantienen los elementos que ayudan a sentirse parte de la organización, pero también

elementos que los hace únicos, que les brinda identidad y un lugar relevante para la

organización. La detección de las subculturas en este estudio contribuye a la falta de

estudios empíricos de comprobación a la existencia de éstas argüida por Reichers y

Schneider (1990).

De acuerdo con los resultados de este estudio, el hecho de que los integrantes de

algún grupo consideren relevante su actividad para la organización, genera una

Conclusiones

249

identificación y sentido de pertenencia mayor hacia el grupo que hacia la organización. Así,

estos elementos promueven la unión en los grupos y hace inconsciente su pertenencia a la

organización. Esto se pudo verificar en la dificultad para concretar las entrevistas cuando se

hablaba del hospital en general. Los entrevistados tenían mucha facilidad para hablar de su

área de trabajo, pero no así del hospital en general. Al momento de cuestionarlos sobre

temas relativos al nosocomio, éstos extrapolaban las características y experiencias vividas

en su área a características y experiencias del INER. Este hecho puede ser nombrado como

etnocentrismo. Como comentan Trice y Beyer (1993), las personas en un grupo consideran

que la mejor manera de hacer las cosas es la forma en como su grupo las hace y, por tanto,

sienten desconfianza y desacreditan otras propuestas. Incluso, este fenómeno se encontró en

la forma en como los entrevistados desacreditaron y criticaron el actuar de otras áreas y, en

general, de todo aquello que no encajaba con los elementos culturales que daban soporte a

su subcultura.

La consistencia al interior de las subculturas es relativa. A pesar de que en cierta

forma, la lealtad y la pertenencia que se genera al pertenecer a un grupo en la organización

mantiene unidos a los integrantes, esto sólo se da hasta cierto punto. Los entrevistados

también reportaron ciertas inconsistencias al interior del grupo que generan subgrupos con

su propia interpretación de los elementos subculturales. Un ejemplo claro es el área médica,

la cual ha mantenido su nivel debido al esfuerzo de pequeños grupos, generalmente,

integrados por los jefes de departamento. Así, es posible encontrar inconsistencias al

interior de las subculturas y tal vez hasta un nivel que llegaría al individual. Este hecho se

escapa del alcance de este trabajo; sin embargo, con la información es posible constatar que

las subculturas no representan la consistencia en su totalidad.

Martin (2002) opina que las relaciones entre las subculturas son de apoyo, conflicto

o independencia. Sin embargo, la reflexión de este trabajo conllevó a cuestionar la

existencia de una relación de independencia en una organización donde existen elementos

que integran y que, por tanto, sirven como figuras de soporte entre las subculturas. Del

mismo modo, la existencia de inconsistencia ocasionada por el distinto significado de los

elementos en cada subcultura, así como de elementos propios, podría dar pie a relaciones de

apoyo. Lo que los resultados sugieren es que las relaciones no son determinantes sino que

expresan una tendencia hacia un tipo de relación que el tipo de relación que esta dado por la

Conclusiones

250

situación y los elementos culturales que entren en juego. Si en la situación los elementos

culturales tienen significados opuestos para dos subculturas, entonces la relación será de

conflicto. Por el contrario, si comparten el significado del elemento cultural, tendrán una

relación de apoyo.

La profesión principal de las distintas subculturas también marca una tendencia en

la relación de las subculturas. En el INER, aquellas áreas sustantivas, que tienen una

orientación hacia la medicina independientemente de su función principal, mantienen una

relación más cercana entre ellas que con las áreas administrativas. Estas últimas poseen una

relación también con una tendencia hacia el apoyo. Una de las razones de este resultado es

la mayor similitud que existe entre los elementos culturales de las áreas sustantivas, así

como una mayor diferencia con las áreas de apoyo o administrativas. A pesar de que estos

dos grupos son distintos, poseen un mismo objetivo que tiene que ser alcanzado por

diferentes medios, la clave para la integración de estos grupos está en la sensibilidad de las

necesidades y visiones que tiene la contraparte. Los entrevistados reportaron que todos

realizan su trabajo, pero es difícil la comunicación debido al lenguaje y a las visiones

diferentes que en ocasiones trastornan el trabajo. Estos hechos narran otro ejemplo del

etnocentrismo que conllevan las subculturas organizacionales.

En general, las primeras hipótesis pueden ser aceptadas o rechazadas con las

conclusiones anteriores. Así, se rechaza la H1.1 que afirmaba la consistencia en los

elementos culturales a lo largo de la organización. La H1.2 se acepta puesto que la

generación de inconsistencias en los significados sí conllevó al surgimiento de subculturas.

La H1.3 se rechaza por la evidencia presentada de inconsistencias al interior de algunas

subculturas; sin embargo, es probable que la consistencia en los grupos sea mayor que en la

de la organización. Por último, la H1.4 se rechaza parcialmente porque a pesar de que las

diferencias entre las subculturas generan conflictos, también las similitudes permiten el

apoyo entre grupos. Con todo esto, se acepta la hipótesis general 1 que dice que la cultura

organizacional presenta interacciones con las subculturas que la integran.

Antes de pasar a la verificación de la segunda hipótesis general, conviene hacer

anotaciones sobre aquellos aspectos de la cultura organizacional que escaparon de los

objetivos principales de este estudio pero que, sin embargo, salieron a relucir y presentan

hallazgos y oportunidades para su profundización en futuros estudios.

Conclusiones

251

A pesar de que no se presentó como objeto de estudio, el enfoque de fragmentación

propuesto por Martin (1992, 2002), surgió en los datos recopilados en las entrevistas. De

acuerdo con la autora, este enfoque se centra en la ambigüedad que existe en las

organizaciones y se genera a través de temas temporales con un objetivo único, una vez

cumplido, los grupos se diluyen. En el contexto de este estudio se presentaban elecciones

de dirección, por tanto, se generaron dos grupos en conflicto de apoyo a los candidatos más

fuertes. Uno de los grupos expresaba valores como la eficiencia, la gestión, entre otros

relativos al gerencialismo, como se bautizó al grupo. El otro respetaba las tradiciones del

INER, respetaba el conocimiento y las formas que habían sido útiles y funcionales para el

Instituto, este grupo se bautizó como el grupo de experiencia. Este ejemplo de

fragmentación, retoma la idea de Martin (2002), Smircich (1981) y Schein (2004) que la

cultura debe ser estudiaba como sistema, en el que los enfoques culturales están presentes y

son interdependientes. El uso de distintos enfoques posibilita conocer y profundizar

distintos matices de la cultura organizacional, lo cual genera una idea más cercana a la

realidad que la que se obtendría con el uso exclusivo de un enfoque como sucede en la

mayoría de la literatura actual sobre cultura.

Uno de los supuestos básicos para el grupo de experiencia eran las tradiciones y el

respeto por aquellas formas que funcionan correctamente en el actuar del hospital. Las

ideas que el grupo defendía son ideologías que se han construido al interior del instituto

desde su fundación. Este grupo ha seguido y se ha comprometido con la evolución y el

crecimiento constante y acumulativo en el que se ha basado el modelo de administración

del INER hasta antes de la entrada del director gerencialista. Estas ideas retoman la postura

de Schein (2004), quien expuso que los fundadores, los jefes de movimientos, los creadores

de instituciones y los arquitectos sociales tienen un papel fundamental en la conformación

de la cultura organizacional y que las ideas de estos forman parte de los supuestos básicos,

los cuales son los elementos culturales más difíciles de cambiar. En este caso, el grupo de

experiencia formó un grupo de jefes de un movimiento que defiende las tradiciones y

además son arquitectos sociales pues durante su supresión construyeron una red de apoyo

para su movimiento. A pesar, de soportar un periodo de dirección gerencialista, este grupo

no fue aniquilado sino que persistió y encontró el apoyo suficiente en el hospital para

volver a retomar una dirección de experiencia una vez concluida la dirección gerencialista.

Conclusiones

252

Es decir, las ideas del grupo fundador encontraron mayor penetración entre los integrantes

del INER que el grupo gerencialista, puesto que a pesar de no poseer una autoridad formal,

poseían un liderazgo que mantuvo estable la cultura del Instituto. Este movimiento indica

que un supuesto básico relevante para el INER es la tradición, en donde, sólo las personas

con bastante tiempo en el hospital pueden entender como funciona realmente.

Las áreas sustantivas resultaron tener una menor distancia cultura con la cultura

organizacional comparada con la de las áreas administrativas. Las áreas sustantivas

resultaron estar integradas a la organización, mientras que las áreas administrativas sólo

están moderadamente integradas. Estos resultados contradicen el análisis cualitativo, en el

que se remarcaba la autonomía y la clara definición de las subculturas de las áreas

sustantivas con respecto a las administrativas. Sin embargo, este estudio indica que la

madurez de las subculturas origina un mayor equilibrio y armonía entre los elementos que

los identifican como grupos y aquellos que los unen a la organización. Es decir, mientras

más madura sea la subcultura, mayor es el conocimiento que ésta adquiere sobre sí misma,

sobre la su organización y sobre la forma en como integran ambas en beneficio del grupo y,

como resultado, obtiene una mayor integración a la organización.

Por su parte, el área más joven, es decir, el área de planeación, es la más

diferenciada puesto que su juventud la ha limitado en su búsqueda de congeniar sus

elementos culturales distintivos con los elementos organizacionales que marcan la

integración del INER. Así, el área de planeación tiene el reto de localizar aquellos

elementos culturales que justifiquen su existencia como grupo con respecto a la utilidad

hacia la organización y hacia los demás grupos. Al integrar ambos mundos, es posible que

ésta área encuentre una mayor integración con el hospital en general. Es decir, la

subcultura, al igual que la organización, requiere de un proceso histórico en que los grupos

aprenden formas de integración de interna y formas de adaptación externa (Alvesson, 2002;

Schein, 2004; Trice y Beyer, 1993).

Sin embargo, como se justificó anteriormente, parece ser que un factor importante

para la integración es la naturaleza del área y la naturaleza de la organización. Esto propone

que aquellas áreas cuya naturaleza de trabajo sea una de las áreas clave para el

funcionamiento de la organización, encontrará más fácil la adaptación a la misma. En este

trabajo, las áreas sustantivas poseen mayor autonomía, mejor liderazgo, mayor trabajo en

Conclusiones

253

equipo, mejor comunicación y además una responsabilidad y compromiso con el área y con

la organización. Las otras áreas presentan mayores deficiencias en los mismos rubros y la

responsabilidad y compromiso es con el trabajo más que con el hospital. Estas diferencias

entre las áreas sustantivas y las áreas administrativas contradicen la idea de Van Maanen y

Barley (1984), quienes suponían que las áreas profesionales eran las que mantenían mayor

compromiso con su trabajo y menos con la organización. No obstante, el INER representa

una plataforma de prestigio, de crecimiento y de educación para muchos integrantes de las

áreas profesionales que fomenta no sólo la lealtad hacia su profesión sino también hacia la

organización.

Figura 11.1 – Modelo de Perspectivas de Cultura Organizacional

Apoyo/Conflicto

Apo

yo/

Con

flict

o

Apoyo/Conflicto

Apoyo/ConflictoApoyo/

Conflicto

Apoyo/

Conflicto


Subcultura I Subcultura II

Subcultura III Subcultura IV

Ambigüe

dad

Dis

tanc

ias

Cul

tura

les D

istancias Culturales

Un esquema hipotético de la cultura organizacional en una organización estaría

dado por la figura 11.1. Este modelo muestra que la cultura organizacional está relacionada

a todos los grupos, es una relación que va en todos sentidos porque la cultura es dinámica

gracias a las constantes negociaciones y la cultura organizacional que sirve como

Conclusiones

254

integradora. Por otro lado, están las subculturas que además de estar conectadas a la cultura

organizacional mantienen una relación entre ellas mismas. Estas relaciones son de conflicto

o de apoyo. El tipo de relación depende del tema tratado y del significado del elemento

cultural al que atañe el tema. Por último, se representa la ambigüedad que está presente en

tanto en la cultura como en las subculturas.

La cultura organizacional ha sido confundida durante mucho tiempo con otros

fenómenos, uno de ellos es el clima organizacional (Denison, 1996; Schein, 2004;

Schneider, 2000; Toro, 2001). Durante la exposición teórica de este trabajo se hizo un

esfuerzo por diferencia claramente ambos constructos. Por una parte, el clima

organizacional se refiere primordialmente a las percepciones individuales que se tienen

acerca del contexto laboral. Por otro lado, la cultura organizacional es un proceso social en

el que los individuos definen elementos culturales que resultan en la integración como

organización, pero también, se delimitan grupos con características propias. Asimismo, en

la cultura organizacional queda espacio para la ambigüedad cuando existen problemas

temporales relevantes para la vida organizacional. Otra diferencia fundamental radica en la

estabilidad relativa de la cultura organizacional a diferencia de la volatilidad del clima

organizacional (Rentsch, 1990).

Este trabajo, se planteó el objetivo de verificar si este proceso social llamado cultura

organizacional tendría algún impacto en la percepción de los integrantes acerca de su

contexto laboral, aludiendo a la idea de que el clima organizacional se considera como una

expresión más de la cultura (Denison, 1996).

Ahora bien, la cultura organizacional demostró tener un impacto modesto en el

clima organizacional a través de las relaciones con la autoridad. Sin embargo, también

existe cierta asociación con el clima organizacional y las relaciones interpersonales y una

correlación con las relaciones con la autoridad y los factores higiénicos. El único factor que

no obtuvo ninguna significancia en las pruebas fue el de factores motivacionales.

A pesar de que ninguno de los indicadores de las pruebas estadísticas tienen un

valor alto, éstos representan tendencias de cómo podrían estarse relacionando con el clima.

En general, se observa que mientras mayor sea la distancia cultural, hay una leve mejoría

en la percepción sobre los factores higiénicos y las relaciones con la autoridad. Sin

embargo, estos resultados no son determinantes ni mucho menos generalizables.

Conclusiones

255

Por otro lado, el hecho de que sólo la dimensión de relaciones con la autoridad

tenga un ligero impacto en el clima organizacional revela la importancia de la figura de

autoridad en los contextos laborales. Es decir, el líder de nueva cuenta juega un rol muy

importante, no sólo en la conformación de la cultura organizacional sino también en la

percepción que se tendrá sobre el contexto laboral, en otras palabras, sobre el clima

organizacional. En este sentido, el vínculo entre la cultura y el clima organizacional podría

estar dado fundamentalmente por las relaciones con el gerente o el líder, tanto de la

organización como del grupo.

Por último, contrario al trabajo de Brunet (1987), los grupos profesionales no

mostraron una mejor percepción contundente en la percepción del clima organizacional con

respecto a los no profesionales. Sin embargo, en el análisis cuantitativo se encontró que los

grupos profesionales encuentran un equilibrio entre los valores que soportan la naturaleza

de su trabajo y valores más individualistas que soportan su pertenencia la organización,

como lo son la responsabilidad y el compromiso. El caso de los grupos no profesionales es

diferente porque una gran parte de sus valores se centran en los valores individualistas; sin

embargo, pocos son los valores que los identifican como grupo. No obstante, este equilibrio

no mostró tener ningún impacto definitivo en la percepción del clima que diferenciara a

estros grupos.

A pesar de ni la cultura organizacional ni el tipo de grupo tuvieron gran influencia

en el clima organizacional, existen dos variables que si marcaron un claro impacto en dicho

constructo: la edad y el tipo de contrato. En relación a la edad, se observó que las personas

más jóvenes son las que tienen una mejor percepción con respecto al clima organizacional.

Por otro lado, el tipo de contrato también tiene una ingerencia en el clima. Los resultados

mostraron que los trabajadores de base y de confianza tienen una mejor percepción del

clima que los becarios o los trabajadores temporales. Esto podría deberse simplemente a la

estabilidad que tienen en el trabajo los primeros grupos en comparación con los segundos.

Con esta información, se puede verificar la segunda hipótesis general con sus

respectivas hipótesis secundarias. La H2.1 encuentra sustento con la exposición de las

diferencias de la cultura y el clima organizacional, se ha demostrado ya que son dos

constructos totalmente diferentes. Las asociaciones y las correlaciones encontradas entre las

distancias culturales y el clima y sus dimensiones logran la aceptación parcial de la H2.2.

Conclusiones

256

En relación a la H2.3, la regresión realizada mostró sólo un impacto de las distancias

culturales en las relaciones con la autoridad, por lo que la hipótesis se acepta parcialmente.

La hipótesis H2.4 se rechaza porque no hubo información suficiente para concluir la mejor

percepción del clima en los grupos profesionales que en los no profesionales. Con toda esta

información, la hipótesis general 2 se acepta parcialmente puesto que el impacto de las

distancias culturales en el clima organizacional sólo se dio a través de una dimensión, mas

no así en el constructo en general.

Tabla 11.2 Modelo de Cultura y Clima Organizacional


>Dif, >≠

TiempoDiferenciada Integrada

Ambigüedad

-Formas Culturales-Prácticas Organizacionales

-Temas de Contenido

Subcultura

-Formas Culturales-Prácticas Organizacionales.

-Temas de Contenido


-Relaciones Autoridad-Relaciones Interpersonales

-Factores Higiénicos

Subclima


-Relaciones Autoridad-Relaciones Interpersonales

-Factores Higiénicos-Factores Motivacionales

La figura 11.2 integra los resultados expuestos hasta el momento. En ellos se

aprecia la interacción de los tres enfoques. La cultura organizacional está conformada por

los temas de contenido, las prácticas organizacionales y las formas culturales. Esta misma

conformación la presentan las subculturas, las cuales a través del tiempo experimentan la

transición de la diferenciación a la integración. Ambas están vinculadas a través de los

Conclusiones

257

elementos que comparten y que los hacen distintas, generando la distancia cultural.

Mientras mayor sea la distancia cultural, más desigualdad existe entre la cultura y una

subcultura. Por otro lado, el clima está compuesto de las relaciones con la autoridad, las

relaciones interpersonales, los factores higiénicos y los factores motivacionales. El clima se

ve afectado por las distancias culturales a través de las relaciones con la autoridad. Además,

las percepciones del clima organizacional están conformadas por la percepción del clima en

los grupos que lo componen, es decir, subclimas.

Figura 11.3 - Conclusiones

Reconciliación de Metodologías -> Mejora

aproximación

Cualitativa – Significados y detalle

Cuantitativa – Intensidad e importancia

Congruencia/Visión integra

Integración

•Unidad y cohesión•Elementos relevantes

•Diferencias sutiles

Diferenciación•Elementos compartidos•Elementos distintivos•Significados únicos

•Relevancia •Desvinculación org.•Consistencia relativa

•Cercanía de profesiones

Fragmentación

Temas temporalesObjetivo único

Líderes y/o fundadores

En general, este trabajo ha servido como una aportación al entendimiento de la

cultura organizacional y a la propuesta de una metodología sustentada que permite acercase

a la cultura desde dos perspectivas diferentes, a través de técnicas cualitativas y

cuantitativas que permitan triangular la información recabada. La conclusión más

importante está dada hacia la definición misma de la cultura organizacional, que después

del poco éxito obtenido en cuanto el impacto en el clima organizacional, se puede hablar

que la cultura organizacional es un metaproceso organizacional omnipresente que tiene

impacto en todos las prácticas, procesos, grupos e individuos de la organización, a través de

la configuración histórica de los elementos culturales como los supuestos básicos, los

Conclusiones

258

valores, las prácticas formales e informales y las formas culturales, relativos a la

organización (elementos integradores) y a los grupos (elementos diferenciadores) que rigen

las formas aceptadas y no aceptadas de hacer las cosas al interior de la organización. La

amplitud de la cultura organizacional podría ser una desventaja para localizar influencias

posibles tan delimitadas en los procesos organizacionales; sin embargo, estos no es excusa

para continuar con la exploración del tema.

Cabe recalcar que los hallazgos, conclusiones y resultados (figura 11.3) presentados

en este apartado y durante todo el trabajo de investigación no pretenden ser concluyentes ni

generalizables, puesto que la información obtenida se basó en un estudio de caso. Los

resultados aquí presentados son sólo aplicables para la organización estudiada y quizás en

Institutos de Salud con una organización similar a la del INER.

11.2 Implicaciones prácticas

Siguiendo con las ideas planteadas por Schein (2004), el estudio de la cultura

organizacional es importante para cuatro razones prácticas: las estrategias, el cambio

organizacional, las relaciones y las recompensas. Además, es importante considerar las

prácticas de recursos humanos como parte de las implicaciones prácticas. Por último, el

papel del conocimiento no sólo de la cultura, sino de las subculturas abre caminos en los

puntos antes mencionados que se detallarán a continuación y se muestran en la figura 11.4.

La cultura organizacional permite entender y conocer con antelación el éxito que

ciertas estrategias, políticas o programas tendrán al momento de implantarse. Es necesario

conocer si las estrategias están alineadas con la cultura organizacional actual de la

organización y verificar si apoya o contradice los elementos culturales de ésta. Si una

estrategia contradice a la cultura organizacional estará propensa al fracaso, lo contrario

ocurrirá con las estrategias que encuentren soporte en la cultura organizacional. También, el

conocimiento de las subculturas organizacionales brinda nuevas herramientas para adaptar

las estrategias a la personalidad de cada uno de los grupos, facilitando así el proceso de

implantación a las organizaciones.

Conclusiones

259

El fracaso del cambio organizacional es un tema de interés en diversos estudios

(Ward, 1999). La noción de la cultura organizacional permite a los gerentes preveer,

valores y responder mejor a los procesos de cambio (Schein, 2004). Al igual que con las

estrategias, el cambio organizacional podría implicar una modificación de los elementos

culturales. Como vimos en el apartado de cultura organizacional, los supuestos básicos son

el elemento más profundo y las formas culturales son los más superficiales. En este sentido,

los gerentes serán capaces de prever en donde se requiere una sensibilización previa en la

cultura organizacional como precursora al cambio organizacional. Si el cambio

organizacional implica un cambio en los supuestos básicos, dicho cambio será más

complejo que un cambio que implique modificaciones en las formas culturales. Siendo así,

los gerentes pueden preveer la complejidad y los puntos críticos a tratar en el cambio. Este

mismo análisis se puede hacer para cada uno de los grupos. Es posible que existan grupos

que sean más flexibles en determinados cambios, por los elementos culturales que cada uno

acuña.

Figura 11.4 – Implicaciones prácticas

Estrategia

Prácticas RRHH

Recompensas

Relaciones

CambioOrganizacional

CulturaOrganizacional/

Subculturas

Conclusiones

260

La cultura organizacional junto con las subculturas organizacionales le permite a la

organización tener una idea de cómo se manejan las relaciones sociales al interior de la

organización. El conocimiento de las relaciones que se dan entre los distintos grupos brinda

la oportunidad de conocer como se forman los vínculos sociales entre los miembros de la

organización. La creación de vínculos abre la posibilidad de generar más cohesión entre

grupos con vínculos existentes y más sensibilidad hacia las necesidades, visiones e

ideologías de otros grupos en grupos donde exista carencia de vínculos.

La cultura organizacional también conlleva un significado de eficacia a los

integrantes de la organización. En los elementos culturales están implícitas los

comportamientos que la organización valora y que, por tanto, son premiados o castigados

cuando se detectan. Los gerentes encuentran una oportunidad en la posibilidad de fortalecer

aquellos elementos culturales que marquen el camino de la eficacia en la organización y de

debilitar aquellos que premian a mediocridad. Es decir, es ideal que los gerentes se

cercioren que su sistema de recompensas es congruente con la cultura de la organización.

Al igual que el sistema de recompensas, las prácticas de recursos humanos

encontrarán un mayor soporte si son consistentes con la cultura organizacional. Los

programas de motivación, de liderazgo, de trabajo en equipo, de comunicación, de

capacitación, de selección, de evaluación de desempeño y de desarrollo de carrera deben

estar fundamentados en un análisis de la cultura organizacional para verificar la

congruencia que encuentran con ella.

11.3 Limitaciones

Los trabajos de investigación presentan resultados útiles para la construcción del

conocimiento en las áreas que trata; sin embargo, los trabajos son susceptibles de

obstáculos que restringen tanto al proceso como a los resultados generados. Además, la

reflexión en cuanto a las limitaciones de la investigación brinda a los autores la oportunidad

de responsabilizarse de los resultados y de las aportaciones, así como también de las fallas

que poseen sus trabajos. Las limitaciones para este estudio se dividen en teóricas,

metodológicas y prácticas y se resumen en la figura 11.5

Conclusiones

261

Las limitaciones teóricas de la presente investigación radican principalmente en la

naturaleza del tema de estudio. La mayoría de las limitaciones de esta investigación recaen

en la naturaleza del tema, es decir, la cultura organizacional es un tema subjetivo y

dependiente del contexto organizacional dado; por tanto, los resultados pueden considerarse

subjetivos y contextuales. Los datos y resultados obtenidos para este estudio fueron

externados por personas en una organización, con un sistema de supuestos básicos,

prácticas y temas culturales que hacen única a la realidad organizacional. Esta serie de

sistemas de significado define también la conformación de grupos y de las subculturas que

éstos forman.

Figura 11.5 – Limitaciones del estudio

Teóricas

- Naturaleza del temaa) Subjetividad y

contextualidad- Proliferación de

visiones- Ambiguedad

Metodológicas

- Tiempo- Resistencia a

participar- Confusión

grupo/organización- Contexto- Modelos usados- Distancias culturales- Muestra- Metodología

cuali-cuantitativa

Prácticas

- Generalización- Opiniones diferentes

También, el tema de cultura organizacional presenta un amplio mosaico de

perspectivas, modelos y técnicas para acercarse al modelo, lo que desemboca en un tema

con poco consenso en definiciones, en modelos y en componentes. La proliferación de

perspectivas en la cultura organizacional ha comprometido el avance del tema sobre todo

en el terreno empírico. Existe una gran cantidad de modelos teóricos, pero pocos de ellos

encuentran sustento en la realidad mediante estudios en campo (Schein, 2004).

Conclusiones

262

Otra limitación teórica del estudio es la dificultad en encontrar literatura clara sobre

el tema. Como refiere Denison (1996), la línea entre la cultura y el clima organizacional es

difusa; por tanto, es frecuente encontrar literatura con el uso de estos temas como sustitutos.

Sin embargo, esta limitación se evadió con la delimitación teórica de cada uno de los temas.

Un estudio cultural requiere un largo tiempo de estudio con el fin de conocer la

mayor cantidad de detalles acerca de los supuestos, valores, prácticas y formas culturales al

interior de la organización. A pesar de contar con una cantidad de tiempo suficiente para

profundizar en los temas culturales, éstos pueden ser apenas las manifestaciones más

superficiales de la cultura organizacional. Esta limitación metodológica fue contrarrestada

con la participación como co-investigador de una persona interna al INER con quien se

discutió y validó la información obtenida en cada una de las etapas del estudio. Aún así, lo

anterior no garantiza la exposición de la realidad de la cultura organizacional.

Otras limitaciones metodológicas vinculadas a los participantes en el estudio atañen

a dos aspectos: la resistencia y la confusión organización/grupo. La resistencia de los

participantes estaba principalmente en la participación en el estudio. Algunos individuos

rehuyeron a escuchar siquiera los objetivos de la investigación y mostraban desconfianza

para participar por temor a represalias por sus opiniones, aún cuando se garantizó la

confidencialidad de las personas. Lo anterior, puede dar paso a la auto-supresión de puntos

de vista de algunos grupos en el hospital.

La confusión organización/grupo se refiere a la dificultad para discriminar la

realidad de la organización con la vivida en los grupos, por parte de los participantes. Los

participantes tendían a confundir la cultura organizacional con la subcultura a la que ellos

pertenecían, es decir, tratan de extrapolar sus elementos culturales a la organización. Esto

tiene su fundamento en que la cultura como sistema posee subsistemas, con los cuales está

en constante intercambio de información, por lo que es difícil delimitar de manera exacta

los alcances de una subcultura y otra, así como la influencia que éstas tienen en la cultura

organizacional y viceversa.

Por otro lado, durante el periodo de recolección y análisis de datos el hospital

atravesaba por un periodo de elección de director general, en este sentido, el contexto es

una limitación que mina en lo metodológico. Las elecciones representan un momento de

tensión, cambios y competencia que causan, en muchos casos, la desconfianza de los

Conclusiones

263

participantes. Además, los elementos coyunturales al periodo del estudio pudieron interferir

en la definición de la cultura organizacional para el hospital, la cual se compone

principalmente de elementos estructurales, es decir, de elementos que han tenido una

permanencia considerable en el hospital y que por tanto forman parte del actuar diario de

las personas en el hospital. El hecho de estar en periodo de cambio, permite la proliferación

de comportamientos temporales que desaparecen una vez consumado el evento de tensión.

Asimismo, los elementos coyunturales tienen un impacto en el clima

organizacional, el cual se basa en la percepción de los individuos acerca de la realidad

organizacional en un determinado momento. Por tanto, las opiniones de las personas

pudieron estar más influidas por los momentos de cambio que por la cotidianeidad de la

organización sobre la que recae la cultura organizacional.

Los modelos usados en el trabajo representan una limitación metodológica puesto

que son una abstracción de la realidad desde el punto de vista del creador. Los modelos

aquí presentados son una forma de facilitar la aproximación a los fenómenos aquí

revisados; sin embargo, no pretenden ser exhaustivos ni determinantes en los elementos que

conforman a la cultura organizacional. De igual forma, la ecuación usada para el cálculo de

las distancias culturales es susceptible a mejorar en futuros estudios para añadir elementos

importantes que surjan en futuros estudios. Esta susceptibilidad de mejora se generaliza

para todos y cada uno de los modelos y constructos aquí revisados.

Por último en cuanto a limitaciones metodológicas, se encuentra el tema de la

muestra y de las distintas metodologías y técnicas abordadas. La muestra usada para el

clima organizacional difiere mucho de la usada para la cultura organizacional. La muestra

para la cultura organizacional por ser cualitativa es relativamente pequeña, por lo que puede

ser insuficiente para el conocimiento de un tema tan complejo como la cultura

organizacional. Por otro lado, la mezcla de técnicas cualitativas y cuantitativas en este

trabajo no refiere un precedente; por tanto, el vínculo entre las mismas es susceptible de

mejoras en el futuro. Sin embargo, es importante notar que este trabajo aboga por la no

exclusión entre la metodología cualitativa y cuantitativa.

La limitación práctica se refiere principalmente a la generalización. Los resultados

presentados son inherentes al hospital estudiado en la presente investigación, por lo que

éstos reflejan la realidad organizacional vivida y percibida por los miembros

Conclusiones

264

organizacionales participantes en la recolección de datos. Lo anterior también deja claro

que los miembros del INER que no participaron pueden percibir una cultura organizacional

distinta o discrepar con las conclusiones sobre la cultura del hospital. Sin embargo, este

estudio intentó ser cuidadoso con la inclusión de distintos perfiles de participantes para

minimizar este tipo de variaciones al interior a través de la utilización de varias técnicas

cualitativas y cuantitativas.

Por otro lado, la investigación está fundamentada en un estudio de caso. Una de las

limitaciones de los estudios de caso radica en el hecho de que el estudio tiene cabida en una

sola organización; por tanto, los resultados no son generalizables en otras organizaciones.

Lo anterior, aunado a la relatividad del tema no permite hacer inferencias acerca de cómo

se conforma la cultura organizacional en otras organizaciones. Sin embargo, los estudios de

caso aportan profundidad en el fenómeno estudiado, además que permiten esbozar temas a

estudiar en el futuro en otras organizaciones y en otros contextos.

11.4 Indagaciones a futuro

El estudio de la cultura organizacional del INER abre un vasto panorama para la

ejecución de estudios posteriores al presente. En un compromiso con la investigación y con

el tema mismo, resulta importante delimitar una agenda de los temas más importantes a

explorar en un futuro que derivan de los resultados obtenidos.

La primera línea propuesta es la exploración de la cultura y el clima organizacional

en distintas organizaciones de distintos giros, de distintas industrias, de distintas ciudades y,

siendo ambiciosos, de distintos países. El conocimiento de la cultura y el clima

organizacional en distintos contextos da pie a la detección de elementos críticos de los

constructos y, por tanto, de la generalización del modelo propuesto en este trabajo. Más

importante que lo anterior es la oportunidad de probar la metodología propuesta para la

exploración de la cultura. Si bien, la cultura no llega a ser generalizable, la metodología

podría ser de gran utilidad para acercarse a ella. Asimismo, esto abre la oportunidad de

mejorar la metodología y las técnicas cualitativas y cuantitativas utilizadas.

La segunda línea habla sobre la necesidad de hacer estudio en cultura que integren

los tres enfoques propuestos por Martin (1992, 2002). En este estudio surgió evidencia de

Conclusiones

265

la interrelación de los enfoques de integración, diferenciación y fragmentación. En este

sentido, un acercamiento más detallado de la cultura de cualquier organización estará dado

por tres perspectivas que combinen tres diferentes niveles de análisis como lo son la

organización, los grupos y los individuos. Este tipo de estudio da pie a la exploración de las

razones de la existencia de las subculturas, ya sea que estén conformadas por cuestiones

estructurales (áreas de la organización), profesionales, tipo de actividad (personas de

primera línea, gerencia media y alta gerencia), cuestiones sociodemográficas (género, edad,

antigüedad), entre otros.

Asimismo, es interesante conocer como se relacionan estos enfoques en la práctica,

definir los límites de cada uno y verificar la evolución que puede tener una cultura de

integración hacia una de diferenciación o viceversa.

Por otro lado, uno de los elementos que requieren mayor exploración a futuro es la

historicidad de la cultura. En este sentido, se requiere verificar en que momento la cultura

se puede considerar como tal y que tipo de problemas tiene que enfrentar un grupo para

empezar a formar su cultura. Del mismo modo, se propone estudiar que beneficios sostiene

el tener una cultura madura con una incipiente.

Además, se encuentra la necesidad de conocer el rol de los fundadores en la

conformación de la cultura. Este estudio tuvo hallazgos sobre la consecución de la cultura

organizacional impuesta por los predecesores de los líderes fundadores, quienes ejercieron

resistencia a líderes con ideas diferencia. En este sentido, resulta importante conocer el

alcance que tienen los líderes en sus organizaciones en cuestiones culturales y como se

manejan los cambios radicales cuando las personas tienen las costumbres de los líderes

fundadores tan arraigadas.

Por último, se hace imperante seguir indagando en la relación que existe entre la

cultura y el clima organizacional. Es necesario seguir destinando esfuerzos a hacer una

diferenciación clara de los conceptos. La delimitación de los temas permite detectar

aquellos puntos en donde estos fenómenos se interrelacionan y la forma en como se

relacionan. Es importante conocer cuáles son los elementos críticos de la cultura y las

subculturas que tienen un impacto directo en la percepción del clima organizacional.

También es relevante conocer en que otros fenómenos organizacionales encuentra su

manifestación la cultura. Si bien, los resultados del impacto en el clima organizacional

Conclusiones

266

fueron modestos, esto no limita el alcance de la cultura hacia otros fenómenos como el

cambio organizacional, las prácticas de recursos humanos, la satisfacción laboral, entre

otros.

La figura 11.6 muestra un resumen de la agenda para los estudios futuros aquí

propuestos.

Figura 11.6 – Agenda

Réplicas Generalización Estudio integral

1) ¿Cómo se relacionan?

2) ¿Cuáles son los límites?3) ¿Cómo

evoluciona?

Historicidad de la cultura

Rol de losfundadores

y líderes

Interacción conel clima

organizacional

Anexos Bibliografía

267

12. Anexos

12.1 Entrevista en profundidad de Cultura Organizacional

El objetivo del desarrollo de la entrevista a profundidad es conocer cuáles son los

elementos que conforman la cultura de la organización. Especialmente, la exploración de

los siguientes puntos:

Conocer si los documentos oficiales, como libros que narran la historia de la

organización y los documentos oficiales, concuerdan con el comportamiento de los

miembros de la organización

Identificar los elementos culturales que permiten la integración de los grupos que

componen la organización como un grupo con un fin común.

Distinguir los elementos de la cultura que son exclusivos de cada uno de los grupos

y, que por ende, forman parte de una subcultura.

Observar la relación que existe entre las distintas subculturas de la organización.

Preguntas sobre la persona

Nombre, Ocupación, Cuánto tiempo lleva trabajando, Actividades, Le gusta su lugar de

trabajo…

Preguntas referentes a los documentos para identificar si funcionan en la realidad

Hábleme sobre la congruencia en la organización (preguntar específicamente sobre

los elementos encontrados en los documentos).

Una vez identificados los elementos culturales, indagar si éstos colaboran para que la

cultura, en cierto grado, sea compartida

¿Mencione las características que usted considere que hacen única a su

organización?

De acuerdo con su percepción, ¿existe algún elemento que permita la integración de

su organización?

De los elementos anteriores, ¿cuál cree que es el más relevante, podría

jerarquizarlos y por qué?

También explorar cuáles son los elementos que forman y caracterizan a cada subcultura

Hábleme sobre la congruencia en su grupo (preguntar específicamente sobre los

elementos encontrados en los documentos).

¿Considera que existe(n) alguna(s) caracerística(s) que diferencia a su grupo de los

demás? ¿Cuál? ¿Por qué?

De acuerdo con su percepción, ¿existe algún elemento que permita la integración de

su grupo?


268

De los elementos anteriores, ¿cuál cree que es el más relevante, podría

jerarquizarlos y por qué?

Y, por último, identificar la relación que existe entre las subculturas, que podría ser de

apoyo, conflicto o independencia.

¿Con qué áreas colabora cercanamente su grupo?

¿Cómo es la interacción con esta área?

¿Cómo definiría la relación que mantiene con dicha área?

¿Cómo sería la relación con las demás?

¿Cómo es la relación del grupo con las demás áreas, es armoniosa, existen algunos

conflictos, trabajan de forma independiente?


269

12.2 Encuesta de Clima Organizacional

INER INSTITUTO NACIONAL DE ENFERMEDADES RESPIRATORIAS DIRECCIÓN DE ENSEÑANZA DEPARTAMENTO DE CALIDAD ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL El presente cuestionario tiene la finalidad de conocerla percepción de los trabajadores sobre su situación laboral en el Instituto. Por tal motivo, agradecemos que conteste de manera honesta. Entrevistado: Médico adscrito Enfermería Intendencia Médico residente Paramédico Otro (Especifique)

Puesto: _________________________________ Antigüedad (en años): _____

Tipo de contrato: Eventual Honorarios Base Confianza Beca Otro:__________ Datos personales: Sexo F M Escolaridad: último nivel de estudios cursado (primaria, secundaria, por ej.)

Edad: Escuela de Origen: Pública Privada años cumplidos Estado Civil: Soltero Casado Divorciado Unión Libre Viudo A continuación encontrará una serie de afirmaciones a las cuales tiene que contestar en la hoja de respuestas tachando o completando con la respuesta que más se acerque a su percepción, donde: a = Totalmente de acuerdo b= De acuerdo c = Parcialmente de acuerdo d = En desacuerdo e= Totalmente en desacuerdo Relaciones con la Autoridad

1 Mi jefe es un ejemplo del trabajo duro y responsable a b c d e

2 Mi jefe trata de manera igual a todos los trabajadores que a b c d e dependemos de él


270

3 Considero a mi jefe un ejemplo a seguir como profesionista a b c d e

4 El jefe comunica claramente el trabajo que tenemos que realizar a b c d e

5 Mi jefe es una persona ejemplar por su trato a los trabajadores a b c d e

6 Confío en que las decisiones tomadas por mi jefe son las correctas a b c d e

7 Considero que mi jefe es un ejemplo a seguir como persona a b c d e

8 Mi jefe impulsa el trabajo en equipo a b c d e

9 El ambiente de trabajo que genera mi jefe es armonioso a b c d e

10 Mi jefe resuelve rápidamente las diferencias que surgen entre las a b c d e personas que dependemos de él 11 Mi jefe directo me transmite seguridad para desarrollar mis a b c d e actividades 12 Reconozco que mi jefe muestra preocupación por mi a b c d e seguridad en el trabajo 13 Mi jefe toma en cuenta el impacto que sus decisiones tienen a b c d e en los trabajadores 14 Mi jefe resuelve rápidamente los problemas del área de trabajo a b c d e

15 Mi jefe favorece la armonía entre las personas de mi área de trabajo a b c d e 16 El jefe escucha las necesidades, quejas y sugerencias del a b c d e personal para la toma de decisiones 17 Mi jefe me hace propuestas de mejora de mi trabajo a b c d e 18 Existe una relación de confianza entre mi jefe y sus subordinados a b c d e 19 Mi jefe directo reconoce mi trabajo ante los demás cuando lo hago bien a b c d e 20 Tengo apoyo suficiente de mi jefe para realizar mis actividades a b c d e 21 Reconozco que mi jefe directo se interesa por mi seguridad física a b c d e 22 Mi jefe me proporciona información sobre mi desempeño pasado a b c d e 23 Mi supervisor me motiva para encontrar mejores formas de a b c d e


271

hacer las cosas 24 Tengo acceso a la información que necesito para cumplir mis labores a b c d e

25 El lugar de trabajo que tengo asignado me permite desarrollar a b c d e bien mis actividades 26 El supervisor nos comunica claramente las decisiones que se a b c d e toman en el hospital 27 El supervisor (a) está atento para brindarnos el material y equipo a b c d e necesario para realizar nuestro trabajo 28 Puedo contar con la ayuda de mi supervisor cuando lo necesito a b c d e 29 En mi trabajo En mi trabajo tengo libertad para tomar decisiones a b c d e 30 Las opiniones de los trabajadores son consideradas para la a b c d e toma de decisiones 31 Me preguntan mis ideas y opiniones cuando se tienen que tomar a b c d e decisiones importantes 32 El supervisor nos comunica los planes a futuro del hospital a b c d e y del área de trabajo 33 Para establecer los indicadores de trabajo se toma en cuenta la a b c d e opinión de los trabajadores Relaciones con los Compañeros 34 La comunicación con mis compañeros de trabajo es abierta y efectiva a b c d e 35 Entre mis compañeros y yo existe espíritu de equipo a b c d e 36 Mi grupo de trabajo tiene un sentido de unidad a b c d e 37 Mis compañeros me reconocen cuando tengo un buen desempeño a b c d e 38 Cuando tenemos exceso de trabajo, mis compañeros cooperan a b c d e con los demás para terminar con las actividades a tiempo 39 Cuando tengo dificultades en mi trabajo recibo el apoyo de mis compañeros a b c d e 40 Cotidianamente existe un ambiente de compañerismo a b c d e 41 Tengo confianza en la mayoría de mis compañeros de trabajo a b c d e


272

42 En mi área de trabajo hay un ambiente de cordialidad a b c d e 43 Encuentro apoyo en mis compañeros cuando tengo un problema personal a b c d e 44 Me siento cómodo emocionalmente con la relación con mis compañeros a b c d e 45 En mi área de trabajo hay un ambiente de amabilidad a b c d e 46 Me siento identificado con mis compañeros de trabajo a b c d e 47 Mis compañeros de trabajo comparten la información de a b c d e trabajo que nos ayuda a cumplir los objetivo 48 Me siento cómodo emocionalmente con el ambiente de mi área de trabajo a b c d e 49 Mis compañeros me felicitan cuando tengo un buen desempeño a b c d e 50 Mis compañeros de trabajo favorecen un ambiente de seguridad laboral a b c d e 51 En general, el ambiente entre las personas del hospital es bueno a b c d e 52 En general, considero que el ambiente de trabajo en el hospital a b c d e es seguro desde el punto de vista emocional 53 Recibo y brindo apoyo a mis compañeros que laboran a b c d e en otros turnos que no me corresponden Factores Higiénicos 54 Los señalamientos para casos de desastre son visibles a b c d e para el personal y los pacientes 55 Los señalamientos para casos de desastre son sencillos de entender a b c d e 56 El hospital cuenta con señalamientos suficientes para casos de desastre a b c d e 57 El equipo de protección en mi área de trabajo es funcional a b c d e 58 Cuento con equipo de protección en mi área de trabajo a b c d e (señalamiento, extinguidotes, etc.) 59 El hospital cuenta con comités o grupos de trabajo para a b c d e promover la seguridad de los trabajadores, pacientes y público en general 60 El hospital ofrece cursos de capacitación a sus a b c d e trabajadores dirigidos a proteger su integridad física 61 El hospital ofrece en mi área de trabajo, si así lo requiero, a b c d e


273

equipo de protección para desempeñar las actividades 62 Las características de la iluminación en el lugar de trabajo a b c d e son adecuadas 63 En general, considero que el ambiente de trabajo en el a b c d e hospital es seguro desde el punto de vista físico 64 El hospital me proporciona suficiente entrenamiento a b c d e para desempeñar mi trabajo 64 Tengo el material y equipo necesario para el desempeño de mis actividades a b c d e 66 El hospital tiene programas de capacitación que nos permiten a b c d e mantenernos actualizados 67 Tengo participación en la creación de políticas del servicio que realiza mi área a b c d e Factores Motivacionales 68 El salario/sueldo/beca que recibo es adecuado para las actividades a b c d e que realizo 69 El salario/sueldo/beca que recibo me permite satisfacer mis a b c d e necesidades y los que dependen de mi 70 El salario/sueldo/beca que recibo es secundario debido a que el hospital a b c d e me permite satisfacer mis necesidades de desarrollo 71 El salario/sueldo/beca que recibo es secundario debido a que a b c d e el ambiente de trabajo es agradable 72 Las prestaciones que el hospital me ofrece me resultan atractivas a b c d e 73 El salario/sueldo/beca comparativamente a otros hospitales es mejor a b c d e 74 Las recompensas son equitativas de acuerdo al desempeño de los trabajadores a b c d e 75 Las prestaciones que me ofrecen en el hospital son adecuadas a b c d e 76 Las recompensas son equitativas de acuerdo a las a b c d e habilidades de los trabajadores 77 Las recompensas son justas de acuerdo a las habilidades de los trabajadores a b c d e 78 Las oportunidades de crecimiento personal que me ofrece a b c d e el hospital son suficientes


274

79 Las oportunidades de crecimiento profesional que me ofrece a b c d e el hospital son suficientes 80 Hago uso de las prestaciones que me ofrece el hospital a b c d e 81 Existen programas de apoyo para la vivienda a b c d e 82 El trabajador participa en determinar los estándares de calidad del servicio a b c d e 83 Los directivos tienen acercamiento con los trabajadores para a b c d e conocer sus ideas y opiniones relacionadas con el trabajo 84 Las autoridades reconocen mi trabajo cuando lo hago bien a b c d e 85 El trabajador participa frecuentemente en actividades que le a b c d e permiten ser una mejor persona 86 En el hospital, las personas tienen interés personal a b c d e en los demas compañeros 87 Los trabajadores participan en la elección de sus representantes a b c d e 88 El trabajador participa en el control de las actividades en su a b c d e área de trabajo Preguntas abiertas

1. Considero que las actividades que realizo son importantes para:

2. En general, el ambiente de mi área de trabajo es:

3. En general, la seguridad que el hospital me ofrece como trabajador es:

4. En general, las recompensas a mi trabajo que me ofrece el hospital son:

5. En general, en el trabajo que tengo me siento:

6. En general, la relación con mi jefe directo es:

7. En general, las relaciones con mis compañeros son:

8. En general, mi participación en las decisiones del hospital es: ¡Muchas gracias por su tiempo y colaboración!


275

12.3 Instrumento de Jerarquización de Cultura Organizacional

APROXIMACIÓN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El presente instrumento es resultado de las opiniones de una muestra del INER. Los

participantes opinaron sobre la cultura del Instituto, así como de las áreas donde trabajan.

Las palabras que a continuación se muestran son resultados de las aportaciones de los

colaboradores.

Instrucciones: En cada sección encontrará un listado de valores y supuestos que representan

la cultura del INER o de las distintas áreas. Para cada sección enumere las palabras de

acuerdo a las prácticas y valores que predominan en la situación actual del área en cuestión

(y no basándose en la situación ideal o la que debería ser). Siendo 1 el que más predomina,

2 el segundo en orden de predominancia y así sucesivamente. Es importante que conteste

todo el instrumento sin importar el área a la que pertenece.

INER

___ Armonía ___ Atención al paciente

___ Calidad ___ Compromiso

___ Comunicación ___ Conflictos

___ Dirección ___ Enseñanza

___ Evolución ___ Heterogeneidad

___ Honestidad ___ Humanismo

___ Identidad ___ Individualismo

___ Iniciativa ___ Investigación

___ Lealtad ___ Libertad

___ Liderazgo ___ Nobleza

___ Respeto ___ Responsabilidad

___ Sentido de pertenencia ___ Trabajo en equipo

___ Tradición ___ Vocación de asistencia social

INVESTIGACIÓN

___ Autonomía ___ Calidad académica

___ Compromiso ___ Comunicación

___ Espíritu de pertenencia ___ Iniciativa

___ Innovación ___ Liderazgo

___ Productividad ___ Trabajo en equipo


276

ENSEÑANZA

___ Alto perfil académico ___ Armonía

___ Comunicación ___ Coordinación

___ Disposición ___ Evolución

___ Liderazgo moral ___ Profesionalismo

___ Respeto ___ Trabajo en equipo

ATENCIÓN MÉDICA

___ Compromiso ___ Comunicación

___ Interés por el paciente ___ Involucramiento

___ Lealtad ___ Liderazgo

___ Planeación ___ Responsabilidad

___ Trabajo en equipo ___ Vocación

ADMINISTRACIÓN

___ Burocracia ___ Calidad

___ Compromiso hacia el Instituto ___ Comunicación

___ Eficiencia ___ Liderazgo

___ Personal ___ Planeación Estratégica

___ Profesionalismo ___ Trabajo en equipo

PLANEACIÓN

___ Actitud de servicio ___ Compromiso

___ Comunicación ___ Gusto por el trabajo

___ Honestidad ___ Humanismo

___ Iniciativa ___ Planeación estratégica

___ Profesionalismo ___ Trabajo en equipo

¡Muchas gracias por su colaboración y tiempo!

Bibliografía Bibliografía

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