Introducción: cómo seinnova determina qué seinnova

Para toda organización, la innova-ción no sólo es sinónimo de supervi-vencia y crecimiento, sino que ade-más supone una oportunidad paradirigir los designios del mercado:con el lanzamiento del reproductoriPod para archivos MP3 y de lasmelodías descargables desdeiTunes, Apple Computers se haadueñado del mercado medianteuna estrategia conjunta de avance

tecnológico más reforma del con-cepto de negocio. Apple ha puestoel listón tan alto que la competen-cia tardará bastante tiempo ensuperar su marca, y ha demostradoque introducir modificaciones enpuntos clave del modelo de negocioo en tecnología básica puede cam-biar el rumbo de una industria. Sin embargo, la innovación no sóloes una fuente de ventaja competiti-va en el mercado, pues tambiénpuede convertirse en un arma paraluchar por causas sociales. La ideade conceder micro-créditos, que elGrameen Bank llevó a la prácticapor primera vez en la India, consti-

Título del Libro: Making Innovation Work

Autor: T. Davila, M. Epstein y R. Shelton

Fecha de Publicación: 22 de Julio 2005

Editorial: Wharton School Publishing

Nº Páginas: 368

ISBN: 0131497863

ContenidoIntroducción: cómo se innovadetermina qué se innova.

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Cartografía de la innovación.

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Elegir destino: cómo diseñaruna estrategia de innovaciónvencedora.

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Organizarse para innovar.

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Sistemas de administración.

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Iluminar el camino: cómo medirla innovación.

Pag 6

Recompensar la innovación.

Pag 6

Aprender a innovar.

Pag 6

Cultivar la innovación: cómodiseñar una cultura empresarialvencedora.

Pag 7

Conclusión.

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EL AUTOR: Tony Davila es profesor de la Graduate School of Business de laUniversidad Standford. En la actualidad asesora tanto a grandes empresas comoa empresa de nuevas creación de Silicon Valley sobre los sistemas de controladministrativo y de medición del rendimiento que rigen la innovación. Marc J.Epstein ha sido profesor visitante en la Harvard Business School e investigadordistinguido en la Jones Graduate School of Management de la Universidad Rice.Epstein también ha sido consultor senior de multinacionales y gobiernos durantemás de veinticinco años. Robert Shelton dirige la sección de innovación deNavigant Consulting, entre cuyos clientes se encuentran numerosas empresasinnovadoras de la lista Fortune 500s.

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Poner a Trabajar Poner a Trabajar a la Innovación a la Innovación

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Making Innovation Work por Tony Davila, Marc J. Epstein yRobert Shelton, Wharton School Publishing © 2005. 11

Making Innovation Work

tuye un gran ejemplo de cómo talinnovación ha logrado dar un giroradical a la vida de miles de perso-nas que, atrapadas en el círculovicioso de los préstamos a un altointerés, que absorbían todo el valorañadido generado por su trabajo, sesumían cada vez más en la pobreza. De hecho, la capacidad de innovarmás rápidamente y mejor que lacompetencia es la única fuente fia-ble de seguridad a largo plazo. Ajuicio de los autores, una innova-ción consistente es lo único capazde hacer a una empresa crecer amás velocidad y con mayor calidadque su competencia, hasta llegar,en último término, a influir sobre elfuturo del sector. Para expandirseno sirve recurrir a una estrategia dereducción de costes y reingenieríade procesos, pues la clave paragenerar un rápido crecimiento, altiempo que se consiguen mejoresresultados económicos, se halla enla innovación. Por otro lado, la cantidad y calidadde innovación que alcanza unaempresa dependerá de los propioselementos constitutivos de la inno-vación (liderazgo, estrategia, pro-cesos, recursos, medición del rendi-miento, medidas y recompensas) yde cómo estos se vertebran (estruc-tura y cultura organizativas). A jui-cio de los autores, existe una pre-misa esencial que a veces se olvida:“la forma en que innovamos deter-mina qué innovamos”. Dicho de otro modo, obtener signi-ficativos resultados mediante lainnovación no es una cuestión desuerte. Si previamente no se anali-za a fondo “cómo” innova la empre-sa, no vale de nada empeñarse eninnovar más y mejor. En este senti-do, es un factor fundamental reali-zar exámenes periódicos con elobjeto de averiguar qué aspectos seestán descuidando, para lo cual seprecisa de la colaboración delgerente de la empresa. Resulta sor-prendente que sean tan escasas lasfirmas que realizan diagnósticos fia-bles de sus acciones de innovación,teniendo en cuenta que sin unacorrecta valoración es difícil saberpor dónde comenzar y que sin revi-siones periódicas se corre el riesgode caer en el conformismo. A pesar de que son numerosos los

consejos que en materia de innova-ción han dado los expertos, la inves-tigación de los autores ha desembo-cado en una breve lista con los sieteelementos esenciales a la hora deinnovar, y que deberían ser objetode atención preferente de parte dela alta dirección empresarial:

Ejercer un liderazgo firme sobrela estrategia de innovación y elabanico de decisiones.Integrar la innovación en la men-talidad comercial de la empresa.Alinear la cantidad y tipo deinnovación con el campo de tra-bajo de la empresa. Administrar la tensión naturalentre creatividad y valor.Neutralizar los “anticuerpos”organizativos, es decir, los obstá-culos al cambio.Reconocer que la unidad básicade innovación es una red queconjuga conocimientos y perso-nas, tanto dentro como fuera dela organización.Crear sistemas de medición yrecompensa adecuados para lainnovación.

Cartografía de la innovación

Los avances tecnológicos inducencambios en los procesos empresa-riales, y viceversa. Una nueva tec-nología puede exigir desde modifi-caciones en la organización del tra-bajo de una fábrica hasta correccio-nes en las comunicaciones de mar-keting con los consumidores.Ejemplo histórico de innovación porcambio en el modelo empresarial esel del sector automovilístico. Alintroducir la estandarización y laslíneas de montaje a comienzos delos años 20, Henry Ford provocó ungiro diametral en el sector. Unasdécadas más tarde, sería GeneralMotors quien daría el gran paso alsegmentar el mercado. En la actua-lidad, las empresas punteras inno-van conjugando nuevos modelosempresariales con avances tecnoló-gicos, tal y como hace Apple, aun-que podrían citarse muchos otroscasos.Los elementos disponibles para lle-

var adelante cambios son seis:

En el modelo empresarial proposición de valor; cadena de distribución; cliente objetivo.

En el aspecto tecnológico productos y servicios; tecnología de procesos;tecnologías “capacitadoras”.

En lo que respecta al modeloempresarial, la proposición de valorpuede ser un producto o serviciototalmente nuevo o la ampliaciónde una ya oferta existente. En lacadena de distribución los cambiosse suelen producir “entre bastido-res” e influyen en alguna de las eta-pas de la cadena de valor, por loque el cliente final es ajeno a todosellos. Por último, las modificacionesrespecto al cliente objetivo consis-ten en identificar segmentos demercado que pudieran considerarvaliosos nuestros productos y servi-cios.En cuanto al avance tecnológico, lasvariaciones en productos y serviciosson las que los clientes aprecianmás fácilmente: así, las que losfabricantes de teléfonos móviles olos de automóviles introducen ensus últimos modelos. Los cambiosen el proceso tecnológico resultaninvisibles al consumidor, pero sonesenciales para mantener la venta-ja competitiva del producto al per-mitir a la empresa reducir costes ymejorar la calidad de productos yaexistentes. Por último, las tecnolo-gías capacitadoras o “tecnologizan-tes” (enabling technologies, eninglés) son aquellas que permiten ala empresa introducir cambios rápi-damente, utilizando de este modoel factor tiempo a su favor.

LOS TIPOS DE INNOVACIÓN

Existen tres maneras de abordar oenfocar la innovación:

Consistente. Semi-radical.Radical.

La innovación consistente tiene por

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objeto realizar pequeñas modifica-ciones, de forma sistemática, a losproductos y procesos empresarialesque ya existen. Para una empresa,es posible obtener buenos resulta-dos durante periodos de tiemporelativamente largos limitándose aefectuar pequeñas variaciones, esdecir, evolucionando. Pero paramantenerse en primera línea, severá obligada a integrar fases bre-ves de revolución dentro de su evo-lución. Con una media de inversiónempresarial del 80%, la innovaciónregular es la más extendida; sinembargo, a la larga no resulta unmodelo recomendable, porque des-vía recursos y priva a la empresa deinvertir en otros tipos de innovaciónque le proporcionarían una verda-dera ventaja competitiva. La innovación semi-radical, por sulado, genera cambios cruciales enel entorno competitivo al modificarsubstancialmente bien el modeloempresarial, bien la tecnologíaempleada, pero nunca ambos a lavez. Wal-Mart representa un casode este tipo de innovación. Laempresa percibió la existencia deun amplio segmento de consumido-res estadounidenses ávidos deadquirir buenos productos y bara-tos. Desafiando el modelo tradicio-nal de supermercados en centrosurbanos, abrió grandes superficiesen las afueras con una gran varie-dad de productos a precios bajos.Por último, la innovación radical esaquella que produce al mismo tiem-po modificaciones en el modeloempresarial y en la tecnología:logra alterar las reglas de juego querigen en el entorno competitivo deun sector. La aparición de los paña-les desechables a comienzos de los70 es un paradigma de innovaciónradical. La clave reside en mante-ner en equilibrio la cartera de inno-vaciones radicales, de forma que lainversión se ajuste a las necesida-des de la empresa. Volviendo a Apple, esta y otrasempresas aprovechan la energíadesprendida de combinar dos inno-vaciones semi-radicales para crearuna innovación puntera que provocauna transformación fundamental enel sector. Esta profunda reforma esfruto de dos innovaciones por sepa-rado y, por ello, se considera un

“sucedáneo” de la verdadera inno-vación radical. El desarrollo de losvideo-clubs en los 80 y 90 fue pro-ducto de dos innovaciones separa-das: el avance tecnológico quesupuso el vídeo doméstico y lainvención de un nuevo modelo denegocio.En otro orden de cosas, las tecnolo-gías punta (disruptive technologies,en inglés) son un tipo de innovacióntecnológica semi-radical que se pro-duce al variar la base tecnológicamanteniendo el mismo modeloempresarial. Este término hacereferencia tanto a los avances tec-nológicos como a los cambios en elmodelo de negocio, por ejemplo eloperado por Southwest Airlines consu modelo de aerolínea de bajocoste. Sobre la alta directiva empresarialrecae la responsabilidad de selec-cionar e integrar las prioridades dereforma de modelo empresarial ytecnología, buscando el equilibrioentre los tres tipos de innovacióndescritos. El resultado de sus actua-ciones cimentará la base sobre laque posteriormente se asentará laestrategia empresarial, además deproporcionar un contexto a todaslas decisiones posteriores del restodel personal respecto al diseñoorganizativo, el desarrollo de redesde innovación y la implantación desistemas de medición e incentivospara potenciar la innovación.

Elegir destino: cómo diseñaruna estrategia deinnovación vencedora

Una regla esencial del juego de lainnovación es definir claramentecómo participará una empresa en elmismo. La alta dirección ha de deci-dir qué estrategia de innovación vaa utilizar, cómo se va a adaptar a lascircunstancias cambiantes y cuál esel momento adecuado para realizarlos movimientos clave. Es importan-te que la estrategia de innovaciónrespalde la estrategia empresarial.Además, el tipo de innovación (radi-cal, semi-radical o regular) variarásegún la estrategia y el entornocompetitivo. Como casi siempre,

identificar el momento adecuado esesencial. Existen dos tipos de estrategias deinnovación: jugar a ganar y jugar ano perder. La estrategia de jugar aganar se vale de la innovación semi-radical para efectuar transforma-ciones en la organización y generarproductos e ideas que varíen elrumbo del mercado. Es la estrategiaque suelen utilizar las empresas dealta tecnología, puesto que lo únicoque pueden ofrecer es un solo pro-ducto o servicio novedoso del quedepende su futuro. Resulta irónicoque una vez alcanzado el éxito,esas mismas empresas necesitendiversificar su cartera de innova-ción, como Amazon.com, GE, Apple,Sony o Toyota -con la introducciónde su automóvil híbrido Prius.En ocasiones, condiciones externas(una fuerte competencia) o internas(falta de recursos o una culturaempresarial castrante) impiden a laempresa adoptar una estrategia dejugar a ganar. En tales casos, jugara no perder introduce un compo-nente de innovación consistentemayor que la estrategia de jugar aganar, y busca conseguir que laempresa siga en juego, moviéndosecon agilidad, arriesgándose mode-radamente, imitando las jugadas dela competencia e, incluso a veces,mejorándolas. Johnson & Johnsonha optado por este tipo de estrate-gia en muchos aspectos, como laextensión de líneas de productos, lareducción de costes y las adquisicio-nes. Jugar a no perder hace más vulne-rables a las empresas, pues en cual-quier momento la competenciapuede atacar con la estrategia con-traria valiéndose de innovacionesradicales o semi-radicales. Sinembargo, observando el panoramaempresarial en un momento dado,se encuentra habitualmente unagran cantidad de empresas que uti-liza algunos aspectos de la estrate-gia de jugar a no perder, aunque aveces sea producto de una posturainconsciente de la dirección. La falta de innovación –especial-mente del tipo radical- puede con-ducir al fracaso. Sin embargo,invertir en innovación radical en elmomento equivocado o en las canti-dades incorrectas, también puede

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resultar fatal. Dicho de otro modo:si se corren los riesgos equivocadoso se sigue la estrategia errónea, sepuede “innovar y morir”. De hecho,cuando una empresa se aferra al“innovar o morir”, existe el peligrode que surja tal cantidad de ideasinnovadoras que se vuelva imposi-ble distinguir cuáles merecen lapena. De ahí que para innovar hayaque definir nítidamente una estra-tegia que se ajuste a la situaciónempresarial del momento. Con el tiempo habrá que realizarciertos ajustes a la estrategia deinnovación elegida. La selección dela más adecuada depende de unacombinación de factores internos yexternos. Entre los internos seencuentran las capacidades técni-cas y organizativas, el éxito delactual modelo empresarial, la situa-ción económica y la visión de ladirección; mientras que entre losexternos están la estructura delsector, la influencia de la empresaen la red externa, la competencia yla tasa de avance tecnológico. Paramejorar y actualizar la estrategiade innovación de una empresa hayque tener en cuenta todos estoselementos. No obstante, no existela fórmula para conseguir resulta-dos óptimos, ya que incluso en unmismo entorno competitivo, cadaempresa es única y lo que para unaes un riesgo para otra puede supo-ner una oportunidad. Los autoresexponen a este respecto el caso delsector farmacéutico. Las farmacéuticas han intentadoremediar sus deficiencias en inno-vación utilizando dos métodos parapotenciar su I+D. El primero de elloses la utilización de economías deescala mediante la adquisición deotras empresas con el fin de canali-zar sus respectivos esfuerzos deI+D. El segundo consiste en estable-cer estrechos lazos de cooperacióncon institutos de investigación bio-tecnológica. Según los autores, lasfarmacéuticas deberían abandonarsu infructuosa búsqueda de avancestecnológicos semi-radicales y lan-zarse a la aventura de ser pionerosen modelos empresariales que rom-pan con todos los cánones estable-cidos. Ello equivaldría a ser el alterego en el sector farmacéutico deSouthwest Airlines o Dell.

Organizarse para innovar

Para innovar, no basta con elaboraruna estrategia: hay que generar lasinnovaciones y hacer que se implan-ten a lo largo y ancho de la organi-zación. Ello conlleva elegir, edificary preparar no sólo las estructurasadecuadas, sino también a las per-sonas apropiadas. Crear las estruc-turas organizativas que sirvan deapoyo a los esfuerzos de innovaciónsigue siendo un reto para muchasempresas, ya que en el seno de todaorganización existen “anticuerpos”dispuestos a rebelarse contra dichoproceso.Una de las vías hacia el éxito es des-arrollar un mercado interno en elque las ideas y funciones de la inno-vación puedan florecer en un entor-no gobernado por la oferta y lademanda. Las empresas en las queprosperan las innovaciones suelencontar con su propio mercado inter-no, que es el que sopesa, seleccio-na y da prioridad a aquellas quesobresalen por su creatividad y suvalor comercial inherente. CEMEXcreó un mercado interno de estetipo, que es supervisado por ladirectiva para evitar que los anti-cuerpos organizativos lo asfixien. La elección de estructuras de inno-vación se reduce a decidir de quétipo serán: internas o externas. Laopción por las estructuras internasse corresponde con los tradicionalesdepartamentos de I+D, los centrosde excelencia, la designación deunidades de negocio para innova-ción o las incubadoras. En su otravertiente, la innovación significaexternalización mediante la utiliza-ción de diferentes socios: proveedo-res, clientes u otros. Cada uno deestos dos tipos requiere un tipo deestructuras; sin embargo la innova-ción es demasiado importante comopara externalizarla por completo.Las asociaciones (partnerships)resultan, quizá, más recomenda-bles. Crear y mantener asociaciones real-mente eficaces es uno de los aspec-tos peor entendidos de la innova-ción. El problema estriba en que, ala hora de seleccionar el tipo deasociación adecuada, las empresascarecen de los conocimientos nece-

sarios. Y sin embargo, desarrollar,mantener y servirse de los lazos quenos unen con otras empresas puederesultar decisivo para lograr venta-jas competitivas. Las grandes uni-versidades, por ejemplo, son sociosde gran valor potencial, ya que sonuna fuente de nuevas tecnologías ymodelos empresariales que no tie-nen por finalidad comercializardirectamente sus ideas, sino captarparte del valor mediante acuerdosde licencia. Externalizar ciertasfunciones puede acelerar el procesode innovación, como la ideación (eldesarrollo de ideas que pueden con-vertirse en innovaciones). Mattel,Wal-Mart y otros fabricantes dejuguetes utilizan brokers de ideas,como Big Idea Group, para buscar-las.

FORMAS DE INTEGRAR LAINNOVACIÓN EN EL SENO DE LAEMPRESA

las redes y plataformas de inno-vación;el modelo de capital riesgo cor-porativo;la organización ambidextra.

El mayor prejuicio respecto a lainnovación es que ha de estar pre-sente en toda la empresa y quetodos los empleados, socios y clien-tes deben tomar parte en el proce-so en todo momento. Sin embargo,esta idea es descartable, ya que espreferible crear plataformas deinnovación en las que se insertenredes de individuos. Estas platafor-mas son unidades empresarialesformadas por redes en el seno de laempresa que dirigen recursos haciaáreas de innovación específicas. El modelo de capital riesgo corpora-tivo está inspirado en las empresasexternas de capital riesgo. Es unmodelo útil a la hora de promoverinnovaciones radicales en la organi-zación sin tener que frenar la inno-vación consistente. Por normageneral, el equipo de capital riesgoestá compuesto por altos directivosde distintos departamentos, juntocon unos pocos socios externos, y sededica a seleccionar las ideas radi-cales de mayor potencial, invertiren ellas y venderlas. En cuanto a la organización ambi-

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dextra, parte de la premisa de quedentro de la propia organización secobijan múltiples grupos que mane-jan diversos tipos de proyectos deinnovación, promoviendo así dife-rentes tipos de culturas y procesospara cubrir las necesidades de inno-vación. De esta forma, los innova-dores radicales están separados delos “tradicionalistas”, que se encar-gan de la actividad empresarialprincipal. Con esta estructura, elproyecto es tratado como si fuerauna empresa de nueva creaciónaunque forme parte de una empre-sa mayor. Por último, el papel de liderazgopuede desempeñarlo el ConsejeroDelegado (CEO) o una persona nom-brada CIO (Chief Innovation Officer)para este propósito, pero en cual-quier caso tendrá que facilitar unavisión a largo plazo de la innovaciónmediante una estrategia y una car-tera de innovación, administrar lasrelaciones con socios externos, eva-luar las consecuencias de las inicia-tivas estratégicas de la empresa enla innovación y encontrar el equili-brio entre las innovaciones tecnoló-gicas y las empresariales.

Sistemas de administración

Habiendo examinado la estrategiade innovación y las varias estructu-ras posibles que la empresa puedeadoptar, el siguiente paso por consi-derar son los sistemas. En laspequeñas empresas, las innovacio-nes se producen de forma naturalgracias a los profundos conocimien-tos e interacción de pequeños gru-pos, mientras que las grandes tien-den a desarrollar silos (departamen-tos estanco que apenas se comuni-can entre sí). De cualquier modo, lainnovación no se produce por artede magia: tiene que administrarse yes aquí donde encajan los sistemasde innovación. Los sistemas de innovación son polí-ticas, procedimientos y mecanismosde información para facilitar el pro-ceso de innovación dentro de laempresa y a través de todos susdepartamentos. Garantizan la efi-cacia del proceso de innovación,crean líneas de comunicación den-

tro y fuera de la empresa, coordi-nan equipos y proyectos con elmínimo esfuerzo, captan la infor-mación clave y la brindan al equipoy, por último, alinean los objetivosde todos los grupos integrantes.La innovación puede concebirsecomo un flujo que comienza concierto número de buenas ideas quevan siendo seleccionadas y refina-das hasta llegar a la comercializa-ción. Dado que son muchas las queparten de la línea de salida y pocaslas que llegan a la meta, para ilus-trar el proceso se suele utilizarcomo imagen un embudo, en cuyaboca se encuentra la primera fase ofase creativa y en el extremo finalla tercera fase o fase de ejecución.En el recorrido entre ambos puntoslas ideas se depuran y sólo se invier-te en las más prometedoras (segun-da fase o fase de inversión). Aunqueel proceso completo dé la sensaciónde ser lineal, lo cierto es que no esasí, y lo más frecuente es que lasfases se solapen unas con otras. Existen algunas pautas para elegirun sistema de innovación: identifi-car huecos, el Structured IdeaManagement (SIM), experimenta-ción, prototipos, hacer tratos einnovación a medida. Las ideas sonel motor de la innovación y comien-zan con la identificación de peque-ñas o grandes lagunas: una nuevacaracterística para un producto, unnuevo elemento en el procesoempresarial, una forma de mejorarun proceso tecnológico o un modeloempresarial completamente nuevo.Puesto que todo comienza con laidentificación de tales lagunas,resulta esencial buscar perspectivasdesde las que se puedan apreciarlos huecos. La experiencia nos diceque si recompensamos a las perso-nas por sus ideas, el buzón de suge-rencias pronto comenzará a estarrebosante. El Structured IdeaManagement (SIM), oAdministración Estructurada deIdeas, es el proceso general de ide-ación que muchas empresas hanempleado durante más de veinteaños. A comienzos de los 80, Cannonutilizó el SIM para desarrollar losconceptos que dieron lugar a lascámaras que se fabricaron en elperiodo 1990-2000. Los experimentos establecen una

disciplina de pruebas que ahonda enlos ámbitos técnico, empresarial ydel mercado. Los experimentos biendiseñados no sólo proporcionan unavaliosa información, sino que tam-bién sacan a la luz valores escondi-dos y conocimientos que guían elproceso de innovación radical alrealizar las preguntas adecuadas ydar las respuestas precisas. En la creación de prototipos, por suparte, resulta esencial respetar tresreglas tan sencillas como básicas:pensar de forma modular, fracasarrápidamente y por poco dinero y,por último, fallar mucho para dar loantes posible con la respuestacorrecta. Los mejores prototiposson aquellos con los que clientes yproveedores pueden jugar parafamiliarizarse con el concepto pro-puesto. Para que las buenas ideas se con-viertan en innovaciones es impres-cindible que puedan transformarseen algo en que los inversores detec-ten valor. “Hacer tratos” consisteen repartir los papeles de compra-dor y vendedor entre personas clavede la empresa y hacer que ambosnegocien hasta llegar a un acuerdo.Cuantas más ideas se negocien, másposibilidades habrá de dar con unarealmente innovadora, aunquedebemos partir de la premisa deque no necesariamente todas lasideas tienen que convertirse eninnovaciones. Para finalizar, la innovación a medi-da se concentra en una serie decompetencias empresariales bási-cas, es decir, en aquello que consti-tuye el principal activo de laempresa. Ejemplo de ello eseasyGroup, formado por una seriede empresas que utiliza una estra-tegia de precios bajos a través deInternet. Para empezar, easyGroupbusca servicios con altos costesfijos, elasticidad en el precio y queofrezcan la posibilidad de ser adqui-ridos por Internet, y después diseñauna oferta básica con pocas posibi-lidades de elección para el consu-midor. Así, easyJet ofrece vuelos enuna única clase, mientras que a tra-vés de easyCar se puede alquilar unsolo tipo de coche que hay quedevolver limpio. El consejero dele-gado de easyGroup lo resume así:“No aspiramos a ser todo para

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todos. Hacemos una cosa muy bieny a bajo coste”.

Iluminar el camino: cómomedir la innovación

Realizar mediciones fiables resultafundamental para innovar conéxito. Lo que se mide, se consigue.Desgraciadamente, no existe unaunidad de criterios al respecto, yaque se emplean infinidad de méto-dos de medición con diferentes cri-terios. Por otra parte, resulta curio-so que aunque grandes empresas detodo el mundo miden sus resultadosen términos económicos, la mayoríade sus directivos se decanta por noutilizar medidores económicos paradar seguimiento a la ejecución deuna innovación y proyectar su valorfuturo. Un sistema de medición no es unasolución, sino una herramienta enmanos de los directivos, por lo quedebe cumplir tres propósitos: plani-ficar (definir y comunicar la estra-tegia), controlar (dar seguimiento ala ejecución) y aprender (identifi-car nuevas oportunidades). El diseño de un sistema de mediciónpara la innovación parte de la basede un modelo claro de cómo seadministra la innovación y cómo segeneran las ideas, se evalúan, seseleccionan y se transforman envalor. Un modelo claro describe lasaportaciones (inputs), los procesos(processes), frutos a corto plazo(outputs) y los resultados a largoplazo (outcomes), desde la genera-ción de ideas hasta su ejecución,abarcando también la captación devalor. El Cuadro de Mando Integral,o Balanced Scorecard, constituyeuno de los instrumentos más efica-ces para la medición de sistemas.Aunque originalmente se aplicó a laestrategia empresarial, es válidopara cualquier otro proceso empre-sarial y también para la gestión deinnovaciones, entre otros.

Recompensar la innovación

Los incentivos son una de las herra-

mientas más eficaces con que cuen-ta la dirección. Sin embargo, debendiseñarse teniendo en cuenta elresto de herramientas empresaria-les y armonizarse para evitar queresulten contraproducentes. A lahora de diseñar un sistema adecua-do de compensaciones hay querecordar que la gente se sientemotivada por la compensación eco-nómica, por la pasión por su traba-jo, la satisfacción que proporcionael reconocimiento y por la visión defuturo.Para que un sistema de compensa-ción resulte efectivo, debe poten-ciar la estrategia de innovación dela empresa. Además, es esencialencontrar incentivos que motiven alpersonal a trabajar en equipo paraconseguir las metas que la empresase ha propuesto. El fabricante japo-nés de cámaras Nikon define clara-mente los objetivos que debenalcanzar los equipos de trabajodedicados al diseño de las cámarasque se lanzarán al mercado en lasiguiente temporada: fecha de lan-zamiento, tamaño del producto,calidad de imagen y coste. Con elfin de garantizar la rentabilidad delproducto, Nikon fija unas metas decoste y distribuye los incentivos deforma acorde. No obstante, hay que tener encuenta que para las innovacionesmás radicales las metas son menosespecíficas y hay que fijarlas porseparado, puesto que cada proyectoposee sus peculiaridades. Una vezfijadas las metas, se delimitan losincentivos individuales y de equipoen los que se vinculan el rendimien-to y las compensaciones. El últimopaso consiste en definir las compen-saciones, que pueden adoptar múl-tiples formas: bonos, aumentossalariales, acciones de la empresa oascensos, entre otros muchos.

Aprender a innovar

En un entorno en continuo cambiocomo el actual, la capacidad deaprender más rápido, mejor y másbarato que la competencia determi-na quién se convierte en líder delmercado y quiénes van a la zaga. Elestudio de los éxitos y fracasos

cosechados por las empresas denueva creación de Silicon Valleyllevó al desarrollo de la Curva deAprendizaje de Ventas (SalesLearning Curve), según la cualalcanzar el punto de equilibrio delflujo de caja no depende únicamen-te del departamento de ventas, sinode la capacidad de la organizaciónen su totalidad para aprender bien ycon celeridad qué hace falta paravender el producto o servicio, altiempo que se incorpora al propioproducto el feedback de los clien-tes. Sin embargo, son muchas lasorganizaciones que no aprenden desus errores, por lo que siguen come-tiéndolos una y otra vez.La clave del aprendizaje organizati-vo radica en establecer sistemasque hagan posible que las personaspuedan aprender mejor, más rápidoy a un coste menor. El aprendizajeorganizativo está íntimamente liga-do al cambio y, puesto que la inno-vación es en sí un cambio, aprenderforma parte de la innovación. Bienconcebido y llevado a cabo, elaprendizaje organizativo puededesencadenar potentes fuerzas cre-ativas y convertirlas en productivasrealidades comerciales.Existen dos grandes tipos de apren-dizaje: aprender a actuar y apren-der a aprender. En el plano estraté-gico, aprender a actuar consiste enextrapolar al futuro los actualesmodelos empresariales con el fin demejorar las líneas de actuación.Este tipo de aprendizaje no cuestio-na los objetivos estratégicos. Loscírculos de calidad en que los tra-bajadores buscan la manera demejorar los procesos de fabricaciónconstituyen un ejemplo clásico deaprender a actuar. Por su parte,aprender a aprender parte de unprocedimiento estructurado paraevaluar cómo la organización apren-de y cambia cuestionando la situa-ción actual. De esta manera, laorganización se abre a nuevas ideasque desembocarán en innovaciones.Por otra parte, el proceso de apren-dizaje de una organización tienelugar en cuatro niveles: el de lossistemas para generar valor, el delos sistemas para pulir el modeloactual, el de los sistemas que tie-nen por objeto desarrollar compe-tencias y el de los sistemas para

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crear estrategias. Son varias las herramientas paralograr que el aprendizaje cristaliceen una organización de forma quepueda ser aprovechado. Para empe-zar, se puede aprender a adminis-trar el conocimiento (utilizando loque mejor se conoce) y la ignoran-cia (siendo conscientes de ella y loque supone). El siguiente paso ade-lante consiste en diseñar itinerariosde proyecto que ayuden a compren-der cómo cada innovación potencialas demás y cómo lo que se aprendeen un proyecto puede aplicarse aotros. Los errores son parte del pro-ceso creativo y de ellos se extraenvaliosas lecciones. El fármaco cono-cido como Viagra, por ejemplo, sur-gió de un error en la búsqueda deun medicamento para tratar enfer-medades cardiacas. Una forma dedescubrir la validez de cualquierproceso de innovación empresarialson las “historias de aprendizaje”,en las que se narran los éxitos y fra-casos de las innovaciones: qué suce-dió en realidad, qué falló y cuálesfueron las posibles causas. La estrategia de innovación es diná-mica, por lo que el aprendizaje queconstituye la base de la innovaciónfluctúa según el sector avanza a lolargo de su ciclo vital. Al comienzode este, todo sector suele estardominado por la innovación tecno-lógica, por lo que el aprendizaje secentra en explorar nuevas tecnolo-gías y generar nuevas soluciones.Así, a finales de los 70, el sector delos PCs estaba formado por multitudde empresas con diferentes visionesdel papel que el PC estaba llamadoa desempeñar. Una vez que surge una tecnologíadominante, el rendimiento comien-za a mejorar rápidamente. Nosencontramos en la Fase de AltoRendimiento, en la que la ventajacompetitiva será para la empresacapaz de llevar a cabo con mayorrapidez los ciclos de aprendizaje; latasa de mercado se transfierevelozmente al producto que mejorfunciona. La tercera fase es la seg-mentación del mercado, en la quela tecnología se estabiliza y el movi-miento pasa al mercado. A medidaque mejora el rendimiento del pro-ducto, los consumidores demandanotros factores diferenciadores (pre-

cio, estilo, disponibilidad, etc.),por lo que el conocimiento del mer-cado resulta esencial y las empresasque triunfan son las que compren-den las necesidades de cada seg-mento y saben darles respuesta. En la fase de eficiencia, los seg-mentos del mercado se estabilizan yla eficiencia es la clave para gene-rar más valor para los consumido-res, ya sea en la cadena de distri-bución, en el diseño o en la estrate-gia de marketing. Por último, en lafase de complementaciones la ven-taja radica en la capacidad tanto decombinar productos o servicios quese potencien entre sí, como deestablecer una red de socios quefortalezcan la proposición valorpara el consumidor. Así, en la actua-lidad la competencia entre losfabricantes de vídeojuegos –Sony,Microsoft, Nintendo- estriba encrear y mantener una red deempresas de software que diseñejuegos de éxito para sus consolas. En definitiva, aunque el aprendiza-je varíe en el tiempo según lasempresas o los sectores atraviesenuno u otro de estos ciclos vitales, laimportancia del aprendizaje perma-nece: de ahí que deba ser una prio-ridad en el compromiso de innova-ción de toda compañía.

Cultivar la innovación: cómodiseñar una culturaempresarial vencedora

La cultura empresarial está com-puesta por reglas no escritas, cre-encias compartidas y los modelosmentales de las personas que for-man la organización. La culturaempresarial influye en la eficaciade las herramientas de innovaciónanteriormente descritas. Si nohubiera sido por la intervención deun consejero delegado procedentedel exterior, IBM habría desapareci-do a comienzos de los 90 por pre-miar una homogeneidad que leimpidió asimilar los rápidos cambiosque se estaban produciendo a sualrededor. La cultura empresarialno es estática, sino que está en con-tinua evolución. Se pueden diseñarnuevos procesos y sistemas, nuevos

símbolos y valores organizativos quecontribuyan a su avance. En ciertas empresas, la innovaciónes mucho más que una simple estra-tegia. Virgin o Southwest Airlineshan incorporado la innovación a sucultura empresarial hasta convertir-la en una forma de vida, casi unareligión. Resulta paradójico, sinembargo, que el éxito resulte lamayor amenaza para la innovación yque las organizaciones que másdependen de ella sean las que máspeligran. El riesgo emana de dosfactores: la complacencia, queempuja a algunas empresas a jugara no perder cuando les convendríajugar a ganar, y el dogma, que haceque ciertos principios resultenincuestionables incluso cuandodejan de dar resultados. Encontrar la proporción exactaentre la innovación y el rendimien-to, entre la estabilidad y el cambio,es un ejercicio de equilibrio difícilde dominar. La organización debecentrarse en los aspectos que influ-yen positivamente en su rendimien-to actual, sin dejar de explorarotros que podrían reportarle benefi-cios en el futuro; debe mantener lasbuenas prácticas existentes sindejar de arriesgarse a probar otrasnuevas y tal vez mejores; controlarel buen uso de las inversiones enmateria de innovación sin coartar alos empleados para crear, explorar,arriesgarse e innovar. Las palancas para impulsar a laempresa hacia el éxito son diversas.Son instrumentos al servicio de losdirectivos a la hora de crear unacultura de innovación, situando a laempresa entre las metas contra-puestas que representan: equilibrio/desequilibrio, estabilidad/cambio,concentración/diversidad, discipli-na/sorpresa, orgullo/amenaza, con-servadurismo/riesgo, guía/libertad,control/confianza. Por ejemplo, el mayor operadoreuropeo de telefonía móvil,Vodafone, conjuga sus arriesgadasapuestas en materia de productos,servicios y marketing con el conser-vadurismo a la hora de mantener unestricto control financiero. Esamentalidad conservadora garantizaque los empleados sean conscientesdel valor de los recursos que se lesconfían. Por su parte, el Real

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Making Innovation Work

Madrid, uno de los mejores equiposde fútbol del mundo, nos proporcio-na una muestra de lo esencial queresulta encontrar el equilibrio entrela guía y la libertad. A pesar de quecuenta con algunos de los mejoresjugadores del planeta, cada estrellabrilla por separado y sus entrenado-res han sido incapaces últimamentede encauzar su deseo de ser creati-vos con el fin de lograr un esfuerzocoherente. Si la dirección no comprende losdesafíos que representa la innova-ción, cualquier esfuerzo fracasaráincluso antes de haber comenzado.El liderazgo en materia de innova-ción debería proporcionar a la orga-nización la aspiración de superarsebuscando, creando y sorprendiendoal cliente, una visión que la guíe, uncompromiso de dedicar recursos,una estrategia y unos procesos quela respalden, un mando claro, unejemplo a seguir y una culturareceptiva a las nuevas ideas y alcambio.

Conclusión

Empeñarse en innovar puede resul-tar desastroso, como Durk Jagercomprobó amargamente en Procter& Gamble al centrarse demasiadoen la innovación y perdiendo devista la productividad. Los benefi-

cios, la moral de los empleados y elprecio por acción pagaron las con-secuencias. Sin embargo, los buenosresultados pueden lograrse.Durante más de 30 años, GiorgioArmani ha sabido combinar su crea-tividad y conocimiento del mundode la moda y ha conseguido diversi-ficar su marca mediante nuevaslíneas. Richard Branson, de VirginGroup, se ha convertido en otro“apóstol” de la innovación. Para conseguir mejoras en materiade innovación basta con seguir lassiete reglas de la innovación. Elpapel protagonista corresponde a laalta directiva, que debe llevar acabo tres actividades iniciales parafijar el contexto sobre el que sedesarrollará la innovación. En pri-mer lugar, definir la estrategia deinnovación y enlazarla a la estrate-gia empresarial; en segundo lugar,supeditar la innovación a la estrate-gia empresarial y, por último, defi-nir quién se beneficiará de unamejora de la innovación (general-mente, son los consumidores losque en último término obtendránmayor valor). Todo equipo de altos directivosconoce el ejercicio: definir unameta, identificar las zonas proble-máticas, comprender la raíz de suscausas, desarrollar un plan, hacerentender a los empleados en quéconsiste y no descuidar los peque-ños detalles en su ejecución. La

innovación no dista mucho. Lo quefrustra a muchos directivos es noobtener los resultados esperados, locual con frecuencia puede achacar-se a un defectuoso entendimientode los vínculos causales entre lasdiferentes partes de la innovación.

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