Danone en Ultzama

Danone en Ultzama

Josep M. LozanoConxita Folguera

2003

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Instituto Persona, Empresa y Sociedad

ENTIDAD PROMOTORA DEL IPES

IPESInstituto Persona, Empresa y Sociedad

Danone en Ultzama

Josep M. LozanoConxita Folguera

Danone en Ultzama

Instituto Persona, Empresa y SociedadIPES

Impresión: Estudi6 – BarcelonaOctubre 2003

ISBN: 84-88971-04-4Depósito legal: B 28 077-2003

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Índice

Presentación

Danone en Ultzama: una invitación a la reflexión

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1. La empresa Danone en España1.1. Necesidad de reducir los costes de producción1.2. Cerrar un centro, pero… ¿cuál?1.3. El centro de Danone en Ultzama

2. El doble proyecto de Danone2.1. El origen del doble proyecto2.2. El doble proyecto de Danone en Ultzama

3. Un plan social para los trabajadores y un plan industrialpara el valle de Ultzama3.1. El plan social: la propuesta de la empresapara los empleados3.2. El plan industrial: la propuesta de la empresapara el valle de Ultzama

4. El proceso de comunicación y negociación4.1. El comunicado de Danone4.2. Reacciones a la comunicación de la decision4.3. El proceso de negociación

5. Los acuerdos finales: el plan social y el plan industrial5.1. El plan social

5.1.1 La tarea de la Antena de Empleo5.1.2 Los resultados del plan social

5.2. El plan industrial

6. Ultzama, después de los acuerdos

7. Valoraciones finales

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8. AnexosAnexo I. Cronología de los acontecimientosAnexo II. Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo,por el que se aprueba el texto refundido de la Leydel Estatuto de los Trabajadores Artículos 40 y 51

9. BibliografíaDocumentaciónDossier de prensa y medios de comunicaciónDocumentos internos de DanoneWeb

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Uno de los objetivos del InstitutoPersona, Empresa y Sociedad (IPES)de ESADE desde su creación es lapublicación de casos. Tal y comoindicamos en la introducción deeste primer caso, pretendemos quela elaboración y publicación de loscasos que presentemos en públicosean una oportunidad para compar-tir el deseo de aprender y mejoraren todo lo que se refiere al desarro-llo de la responsabilidad social de laempresa.

Puesto que en las páginas siguien-tes ya ponemos de relieve algunosaspectos nucleares de nuestro enfo-que, no me extiendo más en ello.Pero no lo hago, además, por otromotivo: creo que lo que marcará laidentidad y el perfil de esta colec-ción de casos del IPES será, precisa-mente, la selección de los mismos.No me gustan las declaraciones deprincipios al inicio de los proyectos,entre otras cosas porque lo que másme interesa de los principios son losfinales (y esto, por cierto, me valetambién para las personas que seautocalifican de “principios”). Deje-mos, pues, que sea el tiempo quiendé cuenta de la identidad y la verte-bración de los casos que publica elIPES. En cualquier caso, nos arries-gamos a dejar constancia de queintentaremos que los casos delIPES, en un sentido muy amplio,

resulten atractivos como lo es unrestaurante al que acudimos sabien-do que, aunque varíen los platosque nos ofrece la carta, no nosdefraudará.

Lo que sí queremos es trabajar afondo los casos en los que nossumergimos. Queremos comentar-los y contrastarlos con nuestrosinterlocutores. Queremos dedicar-les el tiempo necesario. Y, sobretodo, aspiramos, una vez acabadasu redacción, a ver el tiempo queles hemos dedicado como algo pla-centero y estimulante, que nos hapermitido a todos los que hemosestado involucrados en su elabora-ción comprendernos mejor a nos-otros mismos (aunque sólo sea unpoco), comprender nuestra manerade entender las organizaciones y larealidad a la que nos hemos acerca-do. En este sentido, como todocaso es una aventura de aprendiza-je, estamos abiertos a reflexionarconjuntamente con empresas yorganizaciones cuyas experienciaspuedan ser relevantes en clave deresponsabilidad, sostenibilidad ycompromiso activo con valores.

No quisiera acabar estas líneas sinexpresar mi agradecimiento. AFrancesc Martínez Rius, por la con-fianza y la libertad que nos ha dado.Hoy se habla mucho de políticas de

Presentación


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“puertas abiertas”, pero yo dudoque alguien pueda disfrutar de unaoportunidad de experimentarlacomo lo hemos podido hacer nos-otros. A Christian Rodríguez, por suamabilidad y disponibilidad. ARicard Serlavós, porque fue quiennos puso sobre la pista de este casoy no ha dejado de apoyarnos en sudesarrollo. A Laura Albareda, por-que, como siempre, ha sido un ele-mento clave para que una iniciativa

del IPES llegara a buen puerto. A losparticipantes en los diversos progra-mas MBA de ESADE, por muchas desus preguntas y observaciones, quehan enriquecido y modificado algu-nas de nuestras aproximaciones aeste caso. Y a Conxita Folguera, por-que lo que he aprendido de ella ycon ella es más de lo que ahorapodría hacer constar.

Josep M. LozanoDirector del Instituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES) de ESADE

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1. MAUFFETTE-LEENDERS, L; ERSKINE, J; LEENDERS, M. (2001) Learning with cases.Richard Ivey School of Business. The University of Western Ontario, p. 2.2. ESADE dispone de otras versiones de este mismo caso, utilizadas en los diversos programasdocentes —entre otros, el MBA—, en las que los alumnos no conocen la decisión finalmentetomada y, precisamente, parte del trabajo que se les pide consiste en definir qué decisiónadoptarían en el caso de que se encontraran en la situación del Director de Recursos Huma-nos de Danone.

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Danone en Ultzama: unainvitación a la reflexión

¿Qué caso? ¿Qué mirada?

Este texto explica la historia del cierre de una planta productiva. Su inclu-sión en el género “casos de empresa” puede plantear algunas dificultades,circunstancia esta de la que somos conscientes. En sentido estricto, nopuede inscribirse en la tradición pedagógica iniciada por la Harvard Busi-ness School, centrada fundamentalmente en la toma de decisiones. Here-dero de esta tradición, el método del caso es en la actualidad ampliamenteutilizado en las escuelas de management. En Learning with cases, Mauffet-te-Leenders, Erskine y Leenders, proporcionan la siguiente definición:

“Un caso es la descripción de una situación real, que normalmenteimplica una decisión, un reto, una oportunidad, un problema o unacuestión que afronta una persona (o varias persones) de una organiza-ción. El caso nos permite situarnos en la posición de quien tiene quetomar una decisión.”.1

Esta definición, que se formula desde la consideración de los casos comoinstrumento pedagógico que ayuda a la comprensión de conceptos perotambién al desarrollo de habilidades directivas, hace especial hincapié enla capacidad de toma de decisiones. Por el contrario, en el caso de Dano-ne en Ultzama, que presentamos a continuación, conocemos la decisiónque se tomó desde el primer párrafo.2 A partir de este punto, la historia sedesarrolla hacia adelante y hacia atrás, y nos permitimos incluso algunosflash backs que, a nuestro entender, permiten comprender qué subyace traslos itinerarios de las personas y de las organizaciones. Porque lo que hace-mos nos configura, como personas y como organizaciones. Ello significaque, para entender las decisiones del presente y, sobre todo, para enten-der por qué se intenta implementar estas decisiones de determinadasmaneras, es preciso situarlas en el contexto y en los itinerarios vitales quecon el tiempo han ido construyéndose.


3. "Un caso puede ser simple o complejo. [...] Es uno entre otros. En cualquier estudio nos con-centraremos en un caso concreto. El tiempo de nuestra investigación que dediquemos a anali-zar este caso concreto puede ser mucho o poco, pero mientras nos dedicamos a él nosinvolucramos plenamente en un estudio de caso. [...] Algunos autores hacemos hincapié en ladenominación estudio de caso porque reclama la atención sobre aquello que puede aprenderseespecíficamente del caso concreto." STAKE, R. E. “Case Studies”. En DENZIN, N. K.; LIN-COLN, Y. S. (1994) Handbook of Qualitative Research . Thousand Oaks, California: SAGE, p. 36

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Por otra parte, tal como está aquí presentada, la historia que narramostampoco es, en sentido estricto, un caso de investigación. Lo que ha capta-do nuestro interés es la observación de una realidad y la reflexión que estaobservación posibilita. Nuestra aproximación al caso no nos lleva a plante-ar hipótesis que nos permitan iniciar una investigación, ni nos induce ageneralizar ni, tampoco, a formular algunas hipótesis teóricas a propósitode estas observaciones. Tampoco nos lleva a recomendar “buenas prácti-cas”. Probablemente, nuestra narración no resulte clasificable ni en unextremo ni en el otro, si bien se relaciona con ambos. No obstante, a pesarde que no lo consideramos un caso de investigación, nos identificamos conalgunas de las afirmaciones de Stake cuando analiza el caso como métodode investigación. Danone en Ultzama es una historia entre otras posibleshistorias,3 que hemos escogido por lo que creemos que podemos aprenderde ella. Así pues, la historia de Danone en Ultzama nos lleva, fundamental-mente, a reflexionar, a formularnos preguntas.

En efecto, hemos seleccionado esta historia, este caso, entre otros posiblesporque nos permite reflexionar sobre una serie de cuestiones. Así pues, nopretendemos que la que aquí se describe sea necesariamente “la” manerade proceder, como si de una especie de norma para otras empresas sus-ceptibles de encontrarse en situaciones similares se tratara. Nuestra inten-ción no es generalizar a partir de un caso concreto, ni formularplanteamientos normativos con respecto a la responsabilidad social de lasempresas. Nos guían objetivos quizás más modestos: en primer lugar, sim-plemente, dejar constancia de que este caso ocurrió; en segundo lugar,observarlo de nuevo con la perspectiva que proporciona una cierta distan-cia temporal; y, finalmente, preguntarnos qué podemos aprender de él, ysuscitar esta pregunta en los lectores.

Así pues, lo que hacemos en primer lugar es, precisamente, constatar,como señala Francesc Martínez Rius, director de Recursos Humanos deDanone S.A., que esta historia, este “caso”, fue posible. En un contextoescéptico –quizás todos los tiempos son escépticos–, ante un planteamien-to de esta naturaleza, una empresa se propone conducir el proceso de cie-

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rre de una de sus plantas productivas de una determinada manera: “sindejar a nadie solo con su problema”. Y lo consigue razonablemente. Y si loconsigue sin dejar de lado sus objetivos empresariales es, precisamente,porque no dejar solas a las personas en circunstancias como las que se des-criben en el caso forma parte de esos mismos objetivos.

En segundo lugar, contemplarlo con una cierta distancia temporal. Cuandose propone una posible manera de enfocar una situación como la vivida enUltzama, nadie tiene garantía alguna de cómo saldrán las cosas. Y, ante laincertidumbre que afecta al trabajo y a la vida de un grupo de personas —y del espacio social en el que viven como, en este caso, el valle de Ultza-ma—, son comprensibles las dudas. Pasado el tiempo, nos interesa ver quéha quedado de todo ello. Periódicamente, de manera personal o a travésde los medios de comunicación, sabemos de situaciones similares de cierrede plantas productivas y de reducciones de plantillas. En este contexto, elcaso de Ultzama nos ofrece una oportunidad de fijarnos en el proceso y ensus resultados, tanto como en la propia decisión.

Finalmente, seguimos de nuevo a Stake cuando afirma que, en investiga-ción, se escoge un caso no porque sea representativo de la realidad sinopor lo que permite aprender. Éste es un trabajo que nos permite compartirla finalidad —y el deseo— de aprender. La consecución de este tercerobjetivo tiene dos momentos, y diferentes sujetos: los autores que han ela-borado el caso y los lectores, que lo leerán posteriormente.

Los autores buscan las piezas, las analizan, las vertebran y, en este proceso,aunque no quieran, las interpretan en mayor o menor grado. Mientrasescriben, reflexionan sobre la historia que tienen entre manos, detectanincongruencias y congruencias, se ponen en el lugar de los diferentes acto-res que han intervenido en la historia. Aunque intenten que el lenguaje y laestructuración sean neutrales, y pretendan que la narración transmita dife-rentes “visiones” de la misma historia, en la selección de las piezas que lacomponen ya habrán “interpretado” algo de una manera u otra. Tambiénel azar habrá jugado su papel en todo este proceso. Inevitablemente, elacceso a una u otra información proporcionará diferentes piezas a partir delas que desarrollar el trabajo de reconstruir la historia. Después, y antes desometerlo al lector, habrán existido otras lecturas y comentarios pero,


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ineluctablemente, la historia final acabará constituyendo sólo una de lasreconstrucciones posibles. Los que vivieron los hechos tienen de ellos, sinootra visión muy diferente, sí ciertamente su propia visión, con matices diver-sos.

Pero hemos escrito la historia sobre todo para los lectores. Los lectoreshan de juzgar si leerla les permite aprender algo. No si, una vez acabadala lectura, disponen de una receta de recomendaciones sobre “quéhacer en un caso similar”, o si tienden a reflexionar sobre “si nosotroshicimos lo que era necesario cuando nos encontramos en aquella situa-ción tan similar a la que se describe”. Simplemente, los lectores han dejuzgar si les ha ayudado en un sentido quizás mucho más amplio y, quizástambién, muy impreciso. Impreciso porque cada uno de los lectores lee-rá la historia desde su propia historia personal; y lo que encontrarán enella, lo que les sorprenderá y llamará su atención, lo que les inducirá aformularse determinadas preguntas y las respuestas que se les ocurran,los aprendizajes que obtendrán, en definitiva, serán diferentes. Pero, encualquier caso, los lectores valorarán si la lectura de esta historia les haayudado a aprender; es decir, a indagar y a formularse preguntas sobresu propia manera de entender la gestión empresarial y de aproximarse aella. Y también tendrán —¿por qué no?— la posibilidad de no creerse lahistoria y de llevar a cabo su propia investigación con nuevas preguntasy a partir de nuevos supuestos.

Algunas asunciones básicas

Con anterioridad hemos señalado que, como autores, en el proceso de ela-boración del caso construimos, inevitablemente, una lectura propia y, porconsiguiente, una cierta interpretación. Así pues, parece razonable queexplicitemos algunas de las asunciones básicas que ayudan a entender porqué hemos escogido el caso de Ultzama.

Consideramos que el directivo del futuro no ha de verse a sí mismo única-mente como profesional desde una perspectiva reducida a sus dimensionestécnicas y operativas. Por el contrario, ha de ser capaz de tomar concienciade los valores involucrados en su práctica profesional. Por ejemplo, la triplecuenta de resultados de la que se hace tanta mención en la actualidad4 sólo

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4. ELKINGTON, J. (1998) Cannibals with forks. Gabriola: New Society Publishers.

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es posible si contamos con profesionales comprometidos con los valoressubyacentes —valores económicos, sociales y medioambientales— y concapacidad de liderar organizaciones que los asuman.

Pero eso significa que es preciso también pensar de nuevo cuál es el papelde las empresas en la sociedad y qué legitima su actividad. La necesidadde esta nueva visión está implícita cuando se habla de la necesidad de des-arrollar empresas social y medioambientalmente responsables. Ello haceespecialmente relevantes algunas cuestiones.

1. La necesidad del diálogo con los stakeholders. Se trata de un diálo-go que quizás va más allá de una visión de la gestión empresarialque se reduce a tener en cuenta a los diversos stakeholders, y queincluye no sólo el modelo de gestión sino también la accountability.

2. La necesidad de una visión que integre la innovación. Se trata de noreducir la innovación a una cuestión de tecnologías y procesos sinode incluir también en ella los valores y la visión de la empresa en lasociedad. En este sentido, es preciso considerar la responsabilidadsocial, y la sostenibilidad también, como retos de la innovación cor-porativa.

3. La necesidad de ver la responsabilidad social y la sostenibilidadcomo un proceso de aprendizaje; un aprendizaje compartido conotros actores sociales y económicos.

4. La necesidad de desarrollar una visión más amplia y compleja de loque se identifica como éxito corporativo, sin reducirlo a una visiónestrecha de la cuenta de resultados.

5. La necesidad de desarrollar corporaciones reflexivas. De la mismaforma que hablamos de profesionales reflexivos, podríamos empe-zar a hablar de empresas reflexivas, capaces de devenir un espacioen el que se desarrolle una visión de lo que es una empresa com-prometida con la creación de valor –a la vez– económico, medioam-biental y social. En este sentido, por cierto, consideramos que elreto de diferenciación de las empresas en los próximos años pasarápor su capacidad de ser creadoras de opinión y de visión sobre supapel en la sociedad.

La historia de Danone en Ultzama nos parece relevante porque muestra


5. A efectos de llevar a cabo una presentación breve, hemos enunciado de manera contrapues-ta lo que sería más bien una cuestión de tensión y acentos. En cualquier caso, siempre nossituamos más cerca del segundo polo.

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que estas “necesidades” son empresarialmente creíbles y viables. Y porqueconecta con algunos de los rasgos fundamentales que estructuran nuestraaproximación a la ética empresarial.

Quisiéramos destacar cinco de estos rasgos:5

1. No una ética normativa sino una ética dialógica.2. No una ética entendida como instrumento de gestión sino una ética

considerada como apoyo a la indagación y a la innovación en los con-textos profesionales y corporativos.

3. No una ética abstracta y conceptual sino una ética contextual y rela-cional.

4. No una ética que sólo se plantea tópicos y dilemas sino una ética aten-ta –al mismo tiempo– a la complejidad y a la integración.

5. No una ética relevante solamente en determinados momentos o paradecisiones aisladas sino una ética que acompaña y nutre un itinerarioprofesional y corporativo.

Analicemos brevemente cada uno de estos rasgos.

1.No una ética normativa sino una ética dialógica.

Evidentemente, cuando postulamos el enunciado “no una ética nor-mativa”, no estamos proponiendo una ética sin normas. Las normasconstituyen un componente esencial de la ética. Lo que queremos evi-tar es transmitir la idea de que la ética parte de formulaciones norma-tivas autosuficientes e independientes de cualquier contexto, como sia los profesionales sólo les quedara la labor deductiva de ”aplicar” lasnormas y principios éticos. Este enfoque normativo y deductivo secaracteriza por creer que: a) la ética aplicada constituye una mera apli-cación de la teoría ética; b) existe un cuerpo completo de teoría éticay de contenidos morales bien fundamentados esperando ser aplicadosa los problemas prácticos; c) existe una división del trabajo consistenteen que los no filósofos aportan los problemas y los filósofos aportan lateoría y vigilan su aplicación. Así pues, las éticas profesionales serían elresultado de aplicar la ética general a cada ocupación o profesión.

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6. Lo hemos puesto de manifiesto en LOZANO, J. M. (1999) Ética y empresa, Madrid: Trotta.

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No consideramos adecuado este planteamiento para la ética empre-sarial.6 Pero tampoco lo consideramos adecuado desde el punto devista de los procesos empresariales porque los diversos actores noabordan las situaciones a la espera de enfrentarse con una doctrinacualquiera sino con su propia comprensión de las cuestiones en lasque se encuentran implicados.

De ahí la importancia de adoptar una perspectiva dialógica, perspecti-va que no constituye solamente un método pedagógico, o un proce-dimiento que puede ser eficaz, sino, por encima de todo, una opciónética. Esta opción se inscribe en la estela de autores como Habermasy Apel, y permite que nos situemos más allá del dogmatismo y delrelativismo en el debate sobre cuestiones éticas.

No es éste el momento de rememorar los rasgos básicos de la éticadialógica o comunicativa. Sus rasgos fundamentales —procedimenta-lismo, universalismo, deontologismo o cognotivismo— resultan sufi-cientemente conocidos y han sido ampliamente debatidos. A nosotrosnos interesa uno de sus puntos de partida fundamentales: la reflexiónsobre el lenguaje; y, por consiguiente, la importancia que otorgan aldiálogo como base para la construcción de una ética adecuada paraun mundo pluralista. Y ello porque este enfoque pone de relieve quelas discusiones éticas contemporáneas han de partir del mutuo reco-nocimiento como interlocutores válidos por parte de todos los involu-crados en la cuestión que se esté planteando. Ello significa que, poruna parte, es preciso crear las condiciones para que todos los involu-crados puedan participar en este diálogo; y, por otra parte, que hande crearse y desarrollarse en las actitudes que hacen posible el diálo-go: respeto, tolerancia, justificación de los propios planteamientosmediante argumentos, disponibilidad para la indagación cooperativa,búsqueda del entendimiento y del acuerdo en tanto que sea posible,etc.


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2. No una ética entendida como instrumento de gestión sino una éticaconsiderada como apoyo a la indagación y a la innovación en los con-textos profesionales y corporativos.

De la aproximación anterior se infiere nuestra voluntad de evitar que laética empresarial se vea como un conjunto de recetas preestablecidasque es preciso aplicar si se quiere actuar “éticamente”. La razón de serde la ética no es la de proveer de una “caja de herramientas éticas”para su aplicación posterior. De hecho, la imagen de la “caja de herra-mientas” no es en absoluto neutral: refleja la idea de que la ética es unmaterial conceptual de libre disposición para todo aquel que quierautilizarlo, con independencia del contexto y de la situación de quien loutiliza. De ahí la tan habitual confusión de creer que, ante los retos dela realidad, es preciso, fundamentalmente, dirigirse a las diversas doc-trinas.

Ahora bien, que no existan recetas no significa que no haya o no pue-da haber ningún tipo de respuesta a los retos morales que la realidadva planteando. El diálogo al que nos referimos en el apartado anteriorno es un hablar por hablar sino un hablar que pone de manifiesto unproceso de indagación. Así pues, en este sentido, hablamos de des-arrollar una capacidad de interrogarse sobre las cuestiones y los retosque plantea la realidad profesional y corporativa. Se trata no sólo dedesarrollar la capacidad de argumentar sino también la de interpretarlas situaciones: cuáles son los elementos relevantes, qué valores hayen juego, qué posibilidades se abren, etc.

Es preciso destacar que, desde la perspectiva ética, la reflexión y eldiálogo no cierran posibilidades sino que, por el contrario, proporcio-nan nuevas opciones; que facilitan la innovación en la medida en queesta reinterpretación de la realidad permite abordar nuevas posibilida-des profesionales y corporativas. En el contexto empresarial, nohemos de vincular la idea de la innovación con las tecnologías y losprocesos exclusivamente sino que es preciso reconocer que la innova-ción afecta también a los valores y las actitudes, valores y actitudesque permiten recrear nuestra visión de lo que hacemos. Así pues, eneste sentido, quizás cabe vivir y pensar la ética desde una perspectiva

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dialéctica, abierta. Dicho de otra manera, la imaginación constituye uncomponente esencial de cualquier aproximación a la ética.

3. No una ética abstracta y conceptual sino una ética contextual y rela-cional.

Desde los años ochenta, la confrontación entre liberales y comunitaris-tas ha dado lugar a una de las producciones más enriquecedoras de laética contemporánea. Es evidente que ninguno de estos dos gruposes homogéneo ni presenta posturas uniformes. De todas maneras, eneste punto nos interesa prestar atención al modo como los llamadoscomunitaristas destacan la importancia de la historia y la tradición a lahora de tratar las cuestiones morales (frente a los planteamientos quequizás hacían excesivo hincapié en la mera argumentación), y la impor-tancia de la comunidad y de los grupos de pertenencia frente a visio-nes excesivamente individualistas.

Así pues, es importante tomar en consideración que las particularida-des contextuales y el carácter histórico y cultural de los bienes y valo-res que definen y orientan nuestras vidas no han de verse comocarencias de nuestra limitada condición humana (como si el idealdeseable fuera librase de ellos) sino como condición de posibilidad decualquier desarrollo ético, personal y organizativo. Esto hace que lanarratividad sea un componente esencial de cualquier aproximación ala ética, hasta el punto de que se asocia la propia identidad moral ysocial a la capacidad de poder narrar la propia vida como un itinerariocon sentido.

Esta relevancia de la narración y del contexto hace que pueda hablar-se, por una parte, de una ética de la autenticidad (Taylor, 1994) y, porotra, de esferas de justicia (Walzer, 1983). La primera cuestiona la ten-dencia a constituir al individuo como centro de referencia exclusivo yexcluyente cuando se trata de dar sentido y orientación a la vida. Porel contrario, propone la apertura a horizontes de sentido que nos vie-nen dados por nuestra pertenencia a un contexto social y cultural. Lasegunda pone de relieve que la justicia no es un criterio general, abs-tracto e independiente de los bienes que se quieren distribuir sino


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que, por el contrario, las personas conciben y crean en sus propioscontextos los bienes que repartirán; y el tipo de bien y su significadocondiciona la manera de distribuirlo.

Regresemos, en este punto, a la perspectiva interpretativa que había-mos resaltado en el punto anterior pero añadamos ahora de formaexplícita la importancia del contexto en el proceso de crear orientacióny sentido. Esto no significa que los contextos hayan de aceptarse pasi-vamente —por el contrario, presupone una aproximación crítica— sinoque pone de relieve dos factores. En primer lugar, la importancia delcontexto como espacio ético (y, por consiguiente, la importancia de lasorganizaciones como posibles espacios éticos). Y, en segundo lugar,que el diálogo con los interlocutores es un diálogo siempre contextua-lizado y que, por lo tanto, ha de entenderse también como un procesode construcción de relaciones.

4. No una ética que sólo se plantea tópicos y dilemas sino una ética aten-ta –al mismo tiempo– a la complejidad y a la integración.

Numerosos programas –y casos– de ética empresarial comparten unmismo rasgo: la presentación de una serie de tópicos éticos y corpora-tivos que pueden transmitir la sensación de que la ética como caja deherramientas se complementa con una progresiva fragmentación de ladiversidad de temas de la vida corporativa hasta desembocar en unaespecie de atomización agregada de temas de ética empresarial, cadauno con sus planteamientos y soluciones. En este contexto, el uso delos casos puede derivar en una mera ilustración de temas previamentedefinidos y, sobre todo, transmitir la impresión de que la ética empre-sarial consiste en afrontar y resolver dilemas, como si en la vida(empresarial) los problemas éticos consistieran en escoger entre laopción éticamente correcta y la incorrecta.

Pero, dado que las situaciones reales nos plantean con frecuencia con-flictos de valores, la necesidad de interpretar y discernir entre diversasperspectivas y la capacidad de dialogar sobre ellas, conviene fomentaruna integración y una complementariedad de las diversas aproxima-ciones a la ética de manera que cada una de ellas nos permita desta-

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7. BUCHHOLZ, R. A.; ROSENTHAL, S. B. (2001) “Philosophical Framework for Case Studies”.Journal of Business Ethics, 29, pp. 25-31.8. BAHM, A. J. (1982) “Teaching Business Ethics Without Ethics to Teach?”. Journal of Busi-ness Ethics, 1, pp. 43-47.

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car un elemento relevante de la realidad que hemos de afrontar. Enlugar de plantear el problema como un agregado de doctrinas, ocomo una rivalidad entre éticas (MacIntyre, 1992), se trata de construiren cada situación una hermenéutica crítica (Cortina, 1993) o una her-menéutica de la responsabilidad (Lozano, 1999).

“El razonamiento moral requiere volver a las situaciones concretascomo fundamento para la toma de decisiones moral inherente enel contexto. Así, la toma de decisiones moral va de abajo a arriba,en vez de arriba a abajo, y la sensación de corrección moral provie-ne no del adoctrinamiento de unos principios abstractos sino de laharmonización con el modo en que las creencias y las prácticasmorales deben arraigarse naturalmente en las condiciones concre-tas de la existencia humana.”7

Ello no significa que debamos dedicarnos exclusivamente a resolverproblemas, como si tuviéramos que “enseñar ética sin ninguna ética aenseñar”,8 sino que los supuestos y las implicaciones éticas se explici-tan progresivamente a lo largo de todo proceso como contribución alos diálogos que los mismos procesos de reflexión, debate y toma dedecisiones generan, y no como un elemento previo y separado.

5. No una ética relevante solamente en determinados momentos o paradecisiones aisladas sino una ética que acompaña y nutre un itinerarioprofesional y corporativo.

Cuando se consideran los casos que suelen presentarse como referen-cia paradigmática para ilustrar cuestiones de ética empresarial, secomprueba que con frecuencia se refieren a situaciones extremas o–literalmente– a desastres. Esta circunstancia puede transmitir fácil-mente el mensaje de que la ética sólo resulta relevante para situacio-nes límite o como correctora de comportamientos reprobables, nocomo un componente intrínseco de la gestión empresarial.

Y cuando se habla de gestión y ética, a menudo se piensa de manerapreeminente en la toma de decisiones. Es evidente que, si la ética no


9. RICOEUR, P. (1993) Amor y justicia. Madrid: Caparrós, p. 123 (subrayado en el original).

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se integra en la toma de decisiones, pierde toda relevancia. Ahorabien, focalizar el tema de forma excesiva en la toma de decisionespuede transmitir el mensaje de que resulta ciertamente muy importan-te pero solamente para momentos concretos, como si las decisionesfueran átomos éticos que tienen entidad y consistencia por sí mismos,segregados de todo proceso y de todo itinerario.

Consideramos que es muy importante transmitir que la ética no es unapoyo o un corrector para afrontar momentos excepcionales sino algoque ha de nutrir y acompañar los procesos de gestión. Ya Bellah seña-ló que una visión tecnocrática e instrumental de la gestión reforzabauna visión de los directivos como profesionales incapaces de vincularsu práctica a cualquier propuesta valorativa y de sentido. Corremos elriesgo de contar con profesionales cada vez más “competentes” y, almismo tiempo, cada vez más incapaces de pensar su profesión comouna contribución a una sociedad compleja. De ahí la importancia deque el desarrollo de profesionales reflexivos (Schön) facilite que noreduzcan su propia carrera profesional a una mera capacitación técnicasino que les permita construir la narración de su propio itinerario per-sonal y profesional.

“La unidad narrativa de una vida integra la dispersión, la alteridadmarcada por la noción de acontecimiento con su carácter contin-gente y aleatorio. Después, y esto es lo más importante quizás,cada historia de vida, lejos de cerrarse sobre ella misma, seencuentra imbricada en todas las historias de vida en las que unoestá envuelto. En cierto sentido, la historia de mi vida es un seg-mento de la historia de otras vidas humanas, comenzando por lasde mis progenitores, y continuando por las de mis amigos y, porqué no, de mis enemigos [...] Quisiera decir, en tercer lugar, quela aproximación narrativa aquí esbozada vale tanto para las insti-tuciones como para las personas consideradas individualmente oen su interacción. Las instituciones tienen también identidad narrati-va”.9

Así pues, es preciso tener presente esta aproximación narrativa y emocio-nal a la construcción de la propia identidad, y evitar que hablar de ética

Danone en Ultzama

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empresarial se reduzca a la aceptación intelectual de determinados valo-res, por elevados que éstos sean.

En resumidas cuentas, a nosotros la historia de Danone nos ha ayudado.Sobre todo, nos ha ayudado a seguir pensando qué significan, en el con-texto empresarial, el diálogo, la innovación, la indagación, la atención alcontexto, la consideración de la complejidad de una situación o la cons-trucción de un itinerario. Pero ello no significa, evidentemente, que ellector no pueda pensar en esta historia desde otras perspectivas y enotras direcciones.

Porque una historia es siempre una narración abierta; abierta a otrasaproximaciones pero abierta también a otras historias. Como, en definiti-va, lo es también la vida.

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Danone en Ultzama

23

El valle de Ultzama está situado al norte de Navarra. En las guías y webs deturismo es descrito como un entorno privilegiado, un espacio idílico entremontañas, ríos, prados y bosques. Para los habitantes de Ultzama, éste esel lugar en el que han desarrollado sus vidas.

En el pueblo de Iraitzoz, a 26 km de Pamplona, la empresa Danone tuvo uncentro productivo entre los años 1965 y 1995 dedicado a la elaboración deproductos lácteos frescos, como yogures, leche y quesos.

Ésta es la historia del cierre de este centro, anunciado el 22 de noviembrede 1994 y que finalmente se produjo siete meses después, el 30 de juniode 1995, tras un acuerdo entre la empresa y los trabajadores, firmado el 14de marzo de 1995.

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Danone en Ultzama

Danone en Ultzama

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Danone nació en Barcelona en 1919,a iniciativa de Isaac Carasso, para darnombre a la producción industrial deyogur.10 Tras una larga historia, en1994 el Grupo Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN),11 uno de los cuatrograndes grupos de alimentacióneuropeos, decide cambiar su nombrey adoptar el de una de sus marcasemblemáticas: Danone. La tabla 1muestra los datos del grupo en losaños 1995 y 2001. En España el gru-po tenía, en 1994, seis centros pro-ductivos.

1.1. Necesidad de reducirlos costes de producción

En el transcurso del mes de septiem-bre de 1994, la Dirección de Danonetomó la decisión de concentrar geo-gráficamente su capacidad producti-va, con el objetivo de mejorar laproductividad y reducir los costes deproducción. Esta decisión fue elresultado de un proceso de análisisque se inició a partir de dos constata-ciones: por una parte, el estanca-miento de las ventas en el total del

mercado de productos lácteos y, porotra, la pérdida de cuota de partici-pación de Danone en este mercado.

En efecto, después de un crecimien-to del 42 % entre los años 1987 y1992, en 1993 el mercado de pro-ductos lácteos se estancó. Danone loatribuía a la fuerte crisis económica yal cambio de hábitos de la sociedad.Para los años siguientes se preveía uncrecimiento anual del 3 %, menosintenso que el de los años anteriores.

1. La empresa Danoneen España

Tabla 1. Cifras clave del Grupo Danone (1995 y 2001)

Año

Volumen de negocio

Resultado neto

Plantilla

Número de paísesen los que tiene presencia

1995 2001

79.500 MFF(12.119,69 M€)

2.100 MFF(320,14 M€)12

73.800 personas

30

14.470 M€

(+5,1% respectoal año 2.000)

1.609 M€

100.560 personas

120

Fuente: Datos facilitados por Danone, página web de Danone <www.danonegroup.com> (24 de octubre de 2002) e informesinternos.Equivalencia de moneda: 1 euro = 6,55957 francos franceses <http://www.banque-france.fr/fr/euro/main.htm> (24 de octubrede 2002)

10. La idea surgió en Barcelona, en 1919. «La sociedad Danone la creó en Barcelona, en 1919,Isaac Carasso. Su hijo Daniel me ha contado que su padre, afectado por las infecciones intes-tinales que sufrían los niños de Barcelona, seguía con atención los procesos de investigaciónsobre los fermentos del Institut Pasteur. Animado por algunos médicos amigos, decidió lanzarel yogur, hasta entonces desconocido en España. En un pequeño taller, se puso a fabricaryogur con leche fresca, siguiendo los métodos utilizados en los Balcanes. ¿Qué marca elegir?Basándose en el nombre de pila de su hijo, Daniel, Isaac Carasso inventó el nombre Danone.»Riboud, p. 126 (traducción del francés hecha por los autores). La creación de la compañíacomo tal se produjo en París en 1929.<http://www.danone-institute.com/about_danone_institute/mission.php> (3 de marzo de 2003).11. El Grupo BSN se convierte en Danone en 1994. Riboud, p. 249.12. Después de deducir 1.000 MFF como provisión para reestructuraciones.


13. Estas inversiones fueron valoradas en unos 18.000 MPTA (108,18 M€).

26

Simultáneamente, la marca Danonehabía ido perdiendo cuota de mer-cado en beneficio de marcas de dis-tribuidor (marcas blancas) y demarcas de primer precio. El resulta-do había sido una pérdida de 10puntos en 10 años. Según los análi-sis efectuados por la empresa, lacausa era la diferencia de precios.La experiencia indicaba que el con-sumidor sólo estaba dispuesto apagar un 20 % más por la calidadasociada a la marca Danone, mien-tras que el diferencial de precios enaquel momento alcanzaba el 60%.

Ante esta situación, Danone seplanteó tres objetivos: mantener elliderazgo, recuperar cuota de mer-cado y asegurar su futuro a largoplazo. Para alcanzarlos, la empresacreyó que no había otra alternativaque la reducción de precios. Ade-más, dicha reducción debía lograrsesin que se viera afectada la calidadde los productos, ya que ésta era elprincipal valor que los consumido-res percibían en la marca Danone.

El paso siguiente fue la realizaciónde un análisis de costes. En 1994 laempresa tenía una capacidad deproducción que excedía sus necesi-dades. Durante la anterior etapa decrecimiento del mercado se habíanefectuado importantes inversionesproductivas, para disminuir la pre-

sión creada por el incremento de lademanda y poder satisfacer las pre-visiones de crecimiento, que enaquel momento eran optimistas.13

En 1994 Danone disponía de unasinstalaciones con un rendimientoadecuado pero que, ante la nuevasituación de estancamiento,suponían un exceso de capacidad.En ninguna de las seis plantas deDanone se utilizaba totalmente lacapacidad de producción disponi-ble y no se optimizaban los costes.

Las nuevas inversiones se habíancentrado en la creación de nuevacapacidad productiva y en la reor-ganización de la capacidad existen-te. Se construyó una nueva fábricaen Tres Cantos (Madrid) y se llevó acabo el proyecto Perseo, que pre-tendía reorganizar la producción delresto de plantas productivas. Enconjunto, en 1993 se disponía deuna capacidad de 400.000 tonela-das anuales.

Sin embargo, las previsiones demercado para los años siguientesindicaban que sólo habría que pro-ducir 285.000 toneladas. Según laempresa, ni en las previsiones másoptimistas se podían absorber las115.000 toneladas que permitiríanreducir los costes. Para 1997 se pre-veía un exceso de capacidad de90.000 toneladas. Dadas las circuns-

Danone en Ultzama

27

tancias, desde la perspectiva de laempresa, había que reducir la capa-cidad productiva, y la forma másadecuada de hacerlo era cerrar unode los seis centros y trasladar suproducción al resto.

1.2. Cerrar un centro,pero... ¿cuál?

En 1994 Danone tenía seis centrosproductivos: Parets del Vallès, TresCantos, Salas, Aldaya, Ultzama ySevilla.

La reducción de la capacidad sepodía hacer en varios de estos cen-tros productivos y, para tomar esadecisión, se analizaron sus caracte-

rísticas en relación con los objetivosque se pretendían alcanzar. Setuvieron en cuenta tres criterios: lascaracterísticas de las instalaciones,el tipo de producto que se fabrica-ba y los aspectos de logística.

En cuanto a las instalaciones, seconsideró su potencial de amplia-ción, las infraestructuras con las quecontaban, la proximidad al abasteci-miento energético, los accesos ycomunicaciones, su antigüedad, elnivel tecnológico y el entorno decada centro productivo. Cada cen-tro tenía su propia cartera de pro-ductos. Así pues, también habíaque considerar la ubicación de cadacentro en relación con los merca-

Sevilla

Tres Cantos

Parets del Vallès

Salas

Aldaia

Ultzama

Mapa 1. Localización de las plantas productivas de Danone


14. <http://www.iea.junta-andalucia.es/dtbas/dtb94/0esp/94-03.html> (11 de febrero de 2003).Fuente citada: INE, Encuesta de población activa, cuarto trimestre de 1993.15. <http://www.cfnavarra.es/WebGN/SOU/NAVARRA/AR/ECONOMIA.HTM>. Fuente citada:INE, Encuesta de población activa, y Fundación FIES. Elaboración: Servicio de Economía delGobierno de Navarra.

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dos, nacional y de exportación, decada uno de los productos que sefabricaban. Por último, se conside-raron criterios logísticos relaciona-dos con las materias primasnecesarias para cada producto,entre ellos la proximidad al suminis-tro de leche y al resto de ingredien-tes y embalajes.

De los seis centros existentes, sedescartaron el de Parets del Vallès yel de Tres Cantos, ya que en funciónde los criterios anteriormente men-cionados se consideraban «pilares»del futuro desarrollo de la empresa.Los centros de Salas y Aldaya fueronlos siguientes en ser excluidos. Elde Salas, por un criterio de produc-to, puesto que era el centro produc-tor de quesos y la empresa queríaconcentrar su elaboración en unaúnica planta. El de Aldaya, porqueestaba especializado en productoscomplejos, y trasladar las instalacio-nes habría requerido elevadas inver-siones y duplicaciones durante untiempo para no dejar el mercado sinproductos. Quedaban, finalmente,dos centros que se dedicaban fun-damentalmente a la elaboración delyogur tradicional: Sevilla y Ultzama.En ambos casos, su producciónpodía ser asumida por las demásfábricas y no serían necesarias gran-

des modificaciones en las instalacio-nes.

Según la empresa, la decisión finalentre estas dos opciones se basó enlos criterios anteriormente mencio-nados. En lo que se refiere a la pro-ximidad al mercado, no sólo debíantenerse en cuenta los costes detransporte; también era fundamen-tal llegar al punto de venta lo antesposible con respecto a la fecha decaducidad. Las ventas de Danoneen el mercado próximo a Ultzamarepresentaban aproximadamente lamitad de las ventas cercanas al cen-tro de Sevilla. En cuanto a la anti-güedad y al nivel de lasinstalaciones, en ambos casos eranecesario un plan de inversionespara modernizarlas, pero las inver-siones requeridas en Ultzama tripli-caban las que serían necesarias enSevilla.

Por otra parte, el contexto laboralera diferente en cada una de laszonas. Aunque en 1993 la situaciónde crisis era general, los problemasdel mercado laboral eran más gra-ves en Sevilla que en Navarra. Latasa de paro en Sevilla en 1994ascendía al 31,80% de la poblaciónactiva,14 mientras que en Navarra eradel 12,80% de la población activa.15

Danone en Ultzama

16. En los diferentes documentos consultados, la cifra de personas afectadas oscila entre las174 y las 177. En las notas de prensa se suele hablar de 174, mientras que en los acuerdosfinales se habla de 177.

29

Analizando el contexto empresarial,las posibilidades de compensar laspérdidas que se derivarían del cierrede Danone creando nuevos puestosde trabajo, sea en nuevas empresaso en empresas ya existentes, seveían con más optimismo en Nava-rra que en Sevilla.

Por último, y después de estas con-sideraciones, la decisión final fuecerrar la planta de Danone en Ultza-ma y trasladar la producción a losdemás centros. La producción degelificados se trasladaría a Tres Can-tos, la de cuajada y flan de vainilla aAldaya, y la de yogur a los centrosde Parets, Tres Cantos y Sevilla.

1.3. El centro de Danone enUltzama

El centro productivo de Danonehabía empezado a funcionar en

1965. Su ubicación se había deci-dido teniendo en cuenta la proxi-midad de las materias primas, laexcelente producción de lechedel norte de Navarra y la proximi-dad con respecto al mercadolocal.

En este centro productivo en1993 trabajaban 174 personas, delas cuales el 75% eran operarios yel 15%, cargos intermedios.16 El77,5% eran hombres y la mediade edad superaba ligeramente los41 años, con una antigüedadmedia de 17 años. El 52% teníanestudios primarios y el 28%, for-mación profesional. El 40% vivíanen el valle de Ultzama o muy cer-ca, y sentían un fuerte arraigo tan-to social como cultural. Algunosde ellos habían dejado otros tra-bajos en el sector agrario y gana-dero para trabajar en Danone.

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Danone en Ultzama

17. RIBOUD, A. (1999), Le dernier de la classe, Paris: Editions Grasset18. Véase también la web <www.danonegroup.com> (24 de octubre de 2002), apartado “LeGroupe Danone, Valeurs”.19. Análisis de los contenidos del management en BSN. El doble proyecto, p. 2.

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2.1. El origen del dobleproyecto

Desde hacía años, el Grupo Dano-ne, anteriormente BSN, habíadesarrollado su política de empresaen el marco de la filosofía del llama-do «doble proyecto».

Antoine Riboud, presidente delConsejo de Administración del Gru-po Danone en 1994, explica en sulibro de memorias Le dernier de laclasse17 el origen de ese «doble pro-yecto económico y social», muy vin-culado a sus reflexiones a raíz de losacontecimientos de mayo de 1968en París:

En mayo del 68, como a muchosotros, me sorprendió lo repenti-no y la amplitud de los aconteci-mientos. [...] En los bares o en lasaceras de la plaza, grupos deestudiantes se pasaban nochesenteras hablando [...]. Yo lesescuchaba e intentaba compren-der adónde querían llegar. Megustaba su eslogan: «Está prohi-bido prohibir». Yo no era liberta-rio, pero aquella juventud meproporcionaba una especie derevancha contra la educación,basada en prohibiciones que mehabían inculcado. (p. 65)

[...] Pero, al oír aquellas conver-saciones sobre el futuro de lasociedad industrial, yo me pre-guntaba cómo íbamos a gestio-nar nuestras empresas en uncontexto como aquél. (p. 66)

[…] En junio del 68, la JuntaDirectiva del Grupo, reunida enmi casa de Annecy, aplicaba laslecciones aprendidas durante losacontecimientos de mayo. Anun-ciaba poco después, en una notaampliamente difundida, queBSN tenía a partir de esemomento un objetivo económi-co y un proyecto social. Anuncia-ba que esos dos objetivos eranindisociables. (p. 72-73)

Desde el principio, el proceso fueliderado personalmente por Antoi-ne Riboud. El objetivo era incorpo-rar los planteamientos del dobleproyecto a la cultura de la empresa,explicitándolos en sus políticas.18 Sedice claramente, por ejemplo, queforma parte de la política de laempresa el «no dejar a nadie soloante su problema de empleo».19

También se considera política deempresa llevar a cabo los proyectosmediante un proceso participativo,con la implicación de los trabajado-res, estableciendo vías de comuni-cación claras que les permitan estar

2. El doble proyecto de Danone

informados sobre la evolución de laempresa.

Aunque la formulación del concep-to empresa ciudadana aparece pocoen los documentos de Danone, enlos que se habla con más frecuenciade empresa responsable, uno de losejes de acción en los que se concre-ta el doble proyecto es, precisa-mente, el eje empresa ciudadana.Entre las actuaciones que se propo-nen, se recomienda, específicamen-te, «poner en marcha medios paracrear nuevos puestos de trabajo enlos sectores afectados por las rees-tructuraciones en BSN».

En 1980 Danone, entonces GrupoBSN, elaboró el documento El dobleproyecto del año 2000, con el objeti-vo de actualizar y adaptar al nuevocontexto los principios del dobleproyecto formulados en 1974 deacuerdo con los cambios que seestaban produciendo y que parecíaque se producirían en los siguientesaños en los mercados, en la estruc-tura de la industria, en los procesosproductivos, en las aspiraciones delos trabajadores y en las institucio-nes. En ese documento se explicancon detalle algunas de las políticasen las que debía traducirse esedoble proyecto:

Para llegar a soluciones que per-mitan introducir cambios realis-tas y eficaces, el personal debeestar asociado a la definición delos proyectos de las nuevas ins-talaciones, así como a los dereorganización. Esta participa-ción se hace desde la concep-ción del proyecto paraenriquecer los objetivos busca-dos a lo largo de toda la realiza-ción.22

Es interesante destacar que eso noimplicaba dejar de hacer loscambios necesarios para conseguirunos buenos resultados económi-


20. Implantación de una Antena de Empleo que trate de recolocar a las personas afectadas,con la ayuda de una célula CREAN (Creación de Empleo y Nuevas Actividades).21. Service d'Implication Territoriale dans l'Economie Locale.22. Groupe BSN, El doble proyecto del año 2000, p. 3.

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Eje empresa ciudadana

• Poner en marcha, con la ayuda del CREAN (Creación de Empleoy Nuevas Actividades),20 medios para crear nuevos puestos detrabajo en los sectores afectados por las reestructuraciones deBSN (favorecer las alternativas de trabajo, ayudas para la crea-ción de empresas).

• Ser solidario e implicarse en su entorno a través de los Serviciosde Implicación Territorial en la Economía Local (ITEL).21 Porejemplo: ayuda a las pymes locales, relación con las escuelas,participación en el desarrollo local.

• Mantener una actitud ética en todas las acciones empresariales.Por ejemplo: no «apretar» demasiado a los proveedores, no lle-gar hasta el límite de la ley, no «desembarazarse» de los minus-válidos.

Danone en Ultzama

23. Groupe BSN, El doble proyecto del año 2000, p. 6.24. Groupe BSN, El doble proyecto del año 2000, p. 7.25. Danone Group, «La política de recursos humanos del Grupo». Jean-René Buisson. Caglia-ri, 25-26 de mayo de 1998.

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cos. En referencia a la sensibilidadcon respecto al problema delempleo, se dice:

No obstante, esta atención a losproblemas de la ocupación nodebe llevarnos a mantener artifi-cialmente los puestos de trabajo,sino a imponer una gestión muyrigurosa de los efectivos. Ésta esla única manera de garantizarnuestra competitividad, el man-tenimiento duradero de la ocu-pación del mañana, y de permitirlos medios de inversión e investi-gación de nuevos productos queconstruirán la ocupación delmañana. 23

Para estos casos, se prevé:

Ante excesos de personal impor-tantes y duraderos, los departa-mentos buscan prioritariamentereclasificar al personal afectado,en primer lugar en el grupo, gra-cias a la bolsa de trabajo de BSN[nombre anterior del grupo] y lasempresas regionales o locales.[...]

En los lugares en que los esta-blecimientos han reducido supersonal o ha cesado su activi-dad, BSN busca portadores deproyectos y ayuda a los creado-

res de empresas. Para el resto,BSN ayuda a los miembros de supersonal que tienen un proyectode creación de empresa, aunquesea individual, para que lo llevena cabo. En este sentido, se haadoptado una Carta BSN de lacreación de empresa, con tal deprecisar las modalidades deintervención de los departamen-tos.24

Estos principios se han manteni-do en los últimos años. Así, en elCongreso de Recursos Humanosde la empresa, celebrado enCagliari en 1998, se debatió cuáldebía ser la política del grupo enel nuevo contexto de mundiali-zación y se apostó de nuevo por«una opción más ambiciosa, lade conservar las raíces del dobleproyecto». El eje estratégico quese propone para vertebrar estapolítica se define en los siguien-tes términos: «Promocionar unaempresa responsable respecto alentorno socioeconómico.»25

Situándonos de nuevo en 1994, elhecho de que este modo de actuarestuviera previsto, establecido eintegrado en las políticas de laempresa, no como algo que sepodía hacer «además de», sino demanera central, hacía que la deci-


26. Groupe BSN, El doble proyecto del año 2000, p. 3.

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sión por parte de los responsablesde Danone en España fuera no tan-to con qué orientación había quegestionar la crisis, sino de qué formaconcreta había que hacerlo en elcaso de Ultzama. La línea a seguirestaba ya marcada por la política dela empresa y el espíritu del dobleproyecto, pero había que definir laestrategia de acuerdo con la situa-ción que se vivía y el contextosociocultural y económico de Ultza-ma.

2.2. El doble proyectode Danone en Ultzama

Los directivos de Danone se encon-traron, pues, ante el reto de trasla-dar los valores de la empresa a lapráctica empresarial y, más concre-tamente, al modo de gestionar lacrisis. Su rol también se preveía enla definición del doble proyecto:

El personal ejecutivo portadordel doble proyecto es el guar-dián del sistema de valores per-manentes de BSN.26

Ahora bien, a pesar de que la líneaestratégica a seguir ya estaba for-mulada y aunque ya existía expe-riencia previa en el Grupo Danone,no se contaba con experiencia enlos centros de Danone en España.Las personas que debían liderar el

proceso creían que tendrían quehacer frente, probablemente, alescepticismo inicial de los afecta-dos.

Lo prioritario, pues, era identificar alas personas para las que la decisióntomada tendría implicaciones y ana-lizar la naturaleza de éstas. Y, másallá de las personas directamenteafectadas, había que contemplar lasconsecuencias del cierre en elentorno de Iraitzoz y el valle de Ult-zama. Asumir el doble proyecto era,por lo tanto, pensar en dichas per-sonas y en su entorno, ponerse ensu lugar.

• La identificación de las personasafectadas

Cerrar un centro productivo queríadecir dejar de utilizar las instalacio-nes y dejar a una cierta cantidad depersonas, en este caso 177, sin laposibilidad de seguir haciendo eltrabajo que realizaban hasta elmomento. Todo ello se traducía enuna reducción de ingresos de estaspersonas y de sus familias. Significa-ba, además, situar a esas personasen la incertidumbre sobre su futurolaboral, profesional y, quizá, perso-nal. Si se les ofrecía un traslado y loaceptaban, ello suponía dejar elvalle sin esas familias y su actividadlaboral, escolar, social y cultural.

Danone en Ultzama

27. La cifra de paro estatal era del 16,11 % en 1989. Llegó a ser del 23,91 % en 1994, y desdeentonces empezó a reducirse hasta alcanzar el 12,96 % actual. Fuente: INE<http://www.ine.es/tempus/cgi-bin/itie> (11 de febrero de 2003).28. La cifra de paro era del 11,91 % en 1989 y fue creciendo hasta alcanzar el 14,97 %, el pun-to más alto, en 1994. A partir de ahí empezó a bajar.29. Producto interior bruto a precios de mercado, precios constantes, base 1986. Fuente: INE,Anuario Estadístico 1994, Madrid, 1995.30. <http://www.cfnavarra.es/SERVICIO.ECONOMIA/>

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Para el Comité de Dirección deDanone, la coherencia con la formu-lación de su doble proyecto reque-ría plantearse estas reflexiones,ponerse en el lugar de los afectadosy, muy particularmente, preguntarsequé significaba quedarse sin trabajo yqué podía pasar en el valle de Ultzama.

• Ultzama, 1994

Para entender la situación, tambiénhay que trasladarse en el tiempo yrecordar la percepción y el sentimien-to de crisis del año 1994, época en laque se pinchó la «burbuja eufórica»de finales de los ochenta y principiosde los noventa. La percepción quetenemos hoy —que era el final de unciclo recesivo y el principio de la recu-peración económica— no era obviaen noviembre de 1994. A escala esta-tal, la cifra de paro había ido crecien-do en los años anteriores27 hastaalcanzar la cifra más alta en 1994(23,91 %). Aunque en Navarra lascifras eran muy inferiores, seguían lamisma tendencia. El índice de paroalcanzó el 14,85 % en 1994, la ciframás elevada desde 1989.28 La fuerterecesión de 1993 —con un creci-miento negativo del PIB (-1,1)29 y undéficit público sobre el PIB del

6,6 %— se arrastraba aún en 1994.Cuando la crisis se acercaba a Ultzama,el contexto general ya era de crisis.

• El Gobierno Foral y el Ayuntamien-to de Ultzama

En 1994 el partido en el gobiernomunicipal del Ayuntamiento de Ult-zama era la Unión del Pueblo Nava-rro (UPN), que llevaba treslegislaturas en el poder. Este partidotambién gobernaba en la Comuni-dad Foral de Navarra y tenía mayoríaabsoluta en el Parlamento. La Comu-nidad Foral contaba con un régimenfiscal propio que permitía al Parla-mento y al Gobierno establecer sis-temas propios de desarrollo eincentivos para la industrialización:ayudas y subvenciones, especial-mente para la inversión en zonasrurales. Se había creado la Sociedadpara el Desarrollo de Navarra(SODENA), una agencia de promo-ción empresarial que actuaba comointerlocutor único y había contribui-do al crecimiento continuo en laimplantación de multinacionales,que llegaron a ser, en 1994, un cen-tenar, y proporcionaban más de unatercera parte del empleo industrialde Navarra.30


31. Inicialmente, formaba parte de una joint venture entre Danone, Gervais y Bel. En 1994,Gervais se integró en el entonces Grupo BSN, la fábrica se escindió en dos plantas y se formó elGrupo Danone. De las dos plantas resultantes de la escisión, separadas por un tabique, una con-tinuó perteneciendo al Grupo Danone. El conflicto al que se hace referencia se produjo a raízde la segregación de los convenios colectivos de Danone y Bel después de la escisión de la plan-ta. Durante las negociaciones entre la Dirección de la empresa y el Comité se llegó a hacer refe-rencia a este conflicto como posible precedente que la empresa debiera tener en cuenta.(Fuente: declaraciones del consejero de Industria y documentos internos de la empresa.)32. Ayuntamiento de Ultzama, Presupuesto por ingresos, 1994. Total de ingresos: 121.437.551 PTA.

36

• La representación de los trabaja-dores y el entorno sindical

En cuanto al ámbito laboral y sindi-cal, las relaciones laborales en lafábrica eran correctas. Sólo se con-taba con un precedente de conflictocolectivo, siete años atrás.31

El Comité de Empresa estaba for-mado por nueve personas: cuatrodelegados del sindicato ELA-STV,tres de LAB, uno de UGT y uno deCCOO. La composición era habitualen el País Vasco y el norte de Nava-rra, donde los dos primeros sindica-tos tenían una gran implantación.

• Los trabajadores de Danone y elentorno del valle de Ultzama

El cierre de la planta de Danoneafectaba, obviamente, a las personasque trabajaban en el centro de Ultza-ma. El cierre supondría incertidum-bre en su futuro laboral, económico yfamiliar.

Ahora bien, siguiendo la reflexiónhecha en Danone, los efectos delcierre del centro sobre los trabaja-dores directamente afectados, aun-

que ciertamente eran los más gra-ves, no terminaban aquí. En lamedida en que sus rentas económi-cas quedaban reducidas, se genera-ba también incertidumbre en elentorno.

Así pues, para valorar el peso y lainfluencia de la actividad de Dano-ne había que tener en cuenta dife-rentes parámetros. Por un lado, losingresos directos de los trabajado-res y sus efectos en la capacidad decompra de bienes y servicios deotras empresas locales. Por otrolado, Danone adquiría diariamente90.000 litros de leche a los ganade-ros de las localidades cercanas, locual equivalía a unos 1.700 MPTAanuales, unos 10 M€. Finalmente,también había que tener en cuentalos efectos de los ingresos delAyuntamiento y, por lo tanto, sucapacidad de gasto público, a tra-vés del Impuesto sobre ActividadesEconómicas (IAE) y de otrosimpuestos. En 1994, la aportaciónde Danone a los impuestos munici-pales fue de casi 16 MPTA (941.176euros), lo que supuso el 13,2 % delos ingresos totales del Ayuntamien-to durante aquel año.32

Danone en Ultzama

33. Danone, SA. Proyecto de redistribución de la actividad productiva, p. 33, 1995.

37

Asimismo, el valle configuraba unentorno de relaciones sociales yhumanas en el que los ciudadanosestaban arraigados, que formabaparte de la vida de los trabajadoresy de sus familias, y que no era fácil-mente intercambiable con otrosentornos sociales como los del restode centros productivos de Danone.

En casos similares, según el análi-sis de la empresa, el cierre de uncentro productivo había supuestoun descenso de la renta y del con-sumo local, la pérdida de puestosde trabajo en la economía local, lareducción de los ingresos fiscales

a escala local, la degradación delos servicios públicos, la pérdidade atractivo para la inversión e,incluso, el cierre de otros centrosindustriales. Este diagnóstico fueel punto de partida del diseño dela estrategia de Danone.

Danone es consciente de queel traslado de la producción dela planta de Ultzama puede ori-ginar una espiral de deteriorode la economía del valle. Porello, hay que prever una seriede medidas que minimicen elefecto del traslado de la pro-ducción.33

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Danone en Ultzama

34. Danone, SA, Proyecto de traslado de la producción de la fábrica de Ultzama, cap. 2 “Aná-lisis de factibilidad”, p. 13, julio 1996.35. Danone, SA, Proyecto de traslado de la producción de la fábrica de Ultzama, cap. 2 “Aná-lisis de factibilidad”, p. 18, julio 1996.36. Para elaborar estos análisis y para preparar el plan social e industrial se contrataron losservicios de una empresa especializada en este tipo de proyectos: MOA, del grupo BPI, Out-placement International.

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De la reflexión sobre los efectosde la decisión empresarial tomadapor Danone —a quién afecta estadecisión y cómo afecta—, resultóuna propuesta dirigida a los emple-ados y una propuesta dirigida a lacomunidad de afectados. Así setraducía, en este contexto, y parael centro de Ultzama, la filosofíadel doble proyecto formulada enlos principios estratégicos o ejes dela política de recursos humanos delGrupo Danone para todas susactuaciones.

Para llegar a definir esta propuesta,Danone llevó a cabo un análisisdetallado de la plantilla de trabaja-dores de Ultzama, de sus cualida-des, condicionamientos geográficosy familiares, edad, experiencia, for-mación, etc., y así concretar unaserie de alternativas. Se trataba deanalizar las posibilidades de las per-sonas afectadas, y se barajaban tresposibilidades: el traslado a otro cen-tro productivo, un nuevo empleo enla misma zona del valle de Ultzamay la posibilidad de crear un nuevonegocio.34

Una empresa especializada, contra-tada por Danone, llevó a cabo unaprospección de las posibilidades

del mercado de trabajo y del entor-no industrial. Se detectó un mode-rado optimismo con respecto a larecuperación económica posterior ala recesión de 1993, que ya se esta-ba iniciando, pero también se vioque sería necesaria una implicaciónmuy directa de Danone para asegu-rar la viabilidad de sus propuestas.En cuanto al análisis del apoyo a lacreación de empresas, se valorócomo limitado el nivel de infraes-tructuras, como elevado el nivel deayudas y subvenciones, y se consi-deró que había un apreciablepotencial de apoyo a proyectos dedesarrollo rural.35

A partir de estas reflexiones y análi-sis, Danone elaboró,36 por un lado,un plan social, destinado a ofrecersalidas alternativas a todos los tra-bajadores de la empresa en el cen-tro del valle de Ultzama, y, por otrolado, un plan industrial, destinado arehacer el tejido industrial de lazona, que quedaría afectado con elcierre de la planta de Danone. Deeste modo se evitaría que se produ-jera un deterioro de la calidad devida del valle. Así pues, desde el ini-cio, la empresa empezó a trabajaren ambas líneas: la social y la indus-trial.

3. Un plan social para lostrabajadores y un plan industrialpara el valle de Ultzama


37. Danone, SA, Proyecto de redistribución de la actividad productiva, p. 23, 1995.38. Ésta era la alternativa que más se difundió en los medios de comunicación y, en algunosmomentos, pareció que era la única.39. Véase el anexo II: Ley del Estatuto de los Trabajadores. Art. 40 y 51.40. Véase el anexo II: artículo 40.2 de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

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3.1. El plan social:la propuesta de la empresapara los empleados

La propuesta de la empresa paramantener todos los puestos de tra-bajo fijos era el traslado de la pro-ducción.37 Danone ofrecería a todoslos empleados fijos un puesto detrabajo de categoría equivalente ala que tenían en Ultzama en algunode los demás centros.38 La reformareciente de la Ley del Estatuto delos Trabajadores permitía presentarun expediente por traslado, cuyaaprobación había que someter a laautoridad laboral, que en este casoera el Gobierno de Navarra.

La decisión de la empresa se podíabasar en los artículos 40.2 y 5139 dela Ley del Estatuto de los Trabajado-res. El artículo 40 regula la movili-dad geográfica y el artículo 51regula el despido colectivo. Si seoptaba por la vía del artículo 40 yno se llegaba a un acuerdo, se pre-veía un conflicto laboral, condemandas judiciales, se ponía enduda la efectividad del traslado ypodía producirse una intervenciónde la autoridad laboral que aplazarael traslado hasta un año, con lasconsiguientes pérdidas. El procedi-miento por la vía del artículo 51 era

más complejo y acababa en la reso-lución administrativa por parte de laAdministración, con lo cual no eraposible una decisión unilateral delempresario ni el recurso judicial,que sí preveía el artículo 40. El esce-nario que dejaba la empresa erasimilar: conflicto social y ausenciade acuerdo.

Desde la perspectiva de Danone, laoferta que se hacía a los trabajado-res se planteaba como una mejorade lo que permitía el marco legal.40

A pesar de ello, anticipándose a laposibilidad de que la negociaciónno tuviera éxito, se planteó la posi-bilidad de presentar expediente detraslado, sin mejoras sociales. Sinembargo, esta opción no era desea-ble para la empresa, ya que podíasuponer la judicialización del caso.

Además, ofrecer una única alternati-va o presentar el expediente de tras-lado a la autoridad laboral tampocose creía que fuera, según la filosofíadel doble proyecto, lo que había queplantear. La política de recursoshumanos derivada del doble proyec-to obligaba a Danone a situarse en ellugar de los empleados, y hacía quefuese consciente de los factores quedificultaban que los trabajadoresaceptasen dicha alternativa. El arrai-

go al valle, las responsabilidadesfamiliares y otros condicionantespodían dificultar su movilidad. Asípues, Danone preparó dos propues-tas: un plan de traslado y un plan dealternativas al traslado.

El plan de traslado contenía facilida-des para los trabajadores que opta-sen por esa vía. Existía un períodode adaptación y se habían previstoayudas al traslado, a la vivienda y ala familia. Además, se contemplabala posibilidad de jubilaciones antici-padas y posibles situaciones deincapacidad laboral.

A pesar de este plan de ayudas, seconsideraba muy probable que unaparte de los empleados fijos quisie-ran quedarse en el valle. Para ellostambién se pensó en una serie deposibilidades y ayudas.

Así pues, para todos aquellos traba-jadores que no se acogiesen al tras-lado dentro de la propia empresa,Danone ponía a su disposición undispositivo de apoyo para ayudarlesa encontrar otro trabajo en otraempresa y en el entorno del valle.También se contemplaba la prejubi-lación o la ayuda a la creación deempresa, o bien la ayuda para des-arrollar un proyecto de autoempleo.Cabe señalar que no se tratabasolamente de una ayuda en térmi-

nos económicos, sino de poner ase-sores expertos a disposición de lostrabajadores para que nadie seencontrase solo en su decisión ytodos tuviesen a alguien que lesayudase a analizar su propia situa-ción y a identificar la salida másadecuada para su caso. Se tratabade un dispositivo de ayuda que lostrabajadores podían utilizar o no.

• Descripción de las alternativas

La primera alternativa que se plan-teó fue la prejubilación, que sóloera factible para aquellos trabajado-res que a 31 de diciembre de 1994hubiesen cumplido los 55 años. Laopción complementaria era la lla-mada «empleo puente», para aque-llos trabajadores que a 31 dediciembre de 1994 hubiesen cum-plido los 52 años. Danone aceptabala opción de continuar con un traba-jo puente —dentro o fuera de laempresa— hasta cumplir los 55años. En ese momento, se les apli-caría el programa de prejubilación.Se podía optar por un empleopuente en la propia empresa, en lasmismas condiciones que el trabaja-dor tenía en Ultzama, o bien por unempleo puente en la zona, con loque se acogería a la Antena deEmpleo, creada para la alternativade recolocación exterior (segundaalternativa).

Danone en Ultzama

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La segunda alternativa preveía crearun dispositivo de apoyo a los traba-jadores para ayudarles a encontrarun trabajo en otra empresa del pro-pio valle. Esta opción, llamada«recolocación exterior», partía de laidea de que Danone apoyaría, a tra-vés de la prospección mediante eldispositivo de Antena de Empleo, labúsqueda de nuevos puestos detrabajo en Navarra, en empresasque se considerasen estables, condeterminadas condiciones laboralesmínimas: que el nuevo trabajocubriese al menos el 80 % de laremuneración que recibían enDanone en el momento del cierre,la adaptación a las posibilidadesprofesionales del candidato y unaduración mínima del nuevo empleode un año. El trabajador que adop-tara esa opción recibiría una anuali-dad de salario bruto en conceptode salario de riesgo y dispondría deun complemento salarial por el valorde la diferencia entre el salario deDanone y el de la nueva empresa.Además, la empresa que contrataraa los trabajadores de Danone recibi-ría una cobertura de los costes delperíodo de prueba, además de unaprima de 450.000 ptas. Asimismo,los trabajadores dispondrían delservicio de recolocación durantetres años, a través de la Antena deEmpleo.

En esta línea, se planteó una terceraalternativa de autoempleo y crea-ción de empresa. Danone se com-prometía a pagar una anualidad enconcepto de salario y a aportar uncapital de arranque a fondo perdidode un 25 % sobre los primeros 10MPTA, más 1 millón adicional.

Asimismo, se incluyó una cuartaalternativa: la incapacidad perma-nente total para aquellos trabajado-res a los que la Seguridad Social sela concediera. Estos trabajadoresrecibirían una anualidad de salariobruto, además del cobro del segurode invalidez. En los casos de invali-dez total, recibirían también uncomplemento del 20 % de la basereguladora a la pensión pagada porla Seguridad Social hasta los 55años y, en los casos de invalidezabsoluta, un complemento igual a ladiferencia entre el salario y la pen-sión.

Por último, Danone incluyó una últi-ma alternativa debido a las deman-das de algunos trabajadores, elllamado «proyecto personal».41 Eltrabajador podía acogerse a estaopción en caso de que fracasara ono aceptara la recolocación y deque no estuviera interesado en eltraslado, ni en la creación deempresa o autoempleo y, por lo tan-


41. «Aquéllos que tenían prevista una solución profesional de su futuro para la cual no consi-deraron necesaria la ayuda de la Antena de Empleo o de las prestaciones y garantías de lasdemás opciones del plan social pudieron optar por la vía del proyecto personal» (Danone SA,desde Ultzama, desde el Valle, Ultzama núm. 4).

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to, a recibir ayuda y apoyo por partede la Antena de Empleo. Estaopción implicaba finalizar la relaciónlaboral a cambio de la concesión altrabajador por parte de Danone deuna anualidad en concepto de sala-rio de riesgo y una prima adicionalen concepto de renuncia a los dere-chos y garantías que se contempla-

ban en las demás alternativas. Dichaprima dependía de la antigüedaden la empresa. Se estableció la posi-bilidad del proyecto personal paracerrar la relación con Danone a con-dición de renunciar a las garantías yprimas que se daban en las anterio-res propuestas.

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Ayudas al traslado

Tabla 2. Plan de ayuda a los traslados

Período deadaptación

Fuente: Documento interno

1 Posibilidad de escoger lugar entre los disponibles

2 Período de adaptación de tres meses, después del cual el trabajador podrá optarpor otra solución si lo desea

Desplazamientos 1 Viajes iniciales de reconocimiento a dos posibles destinos, con todos los gastos pagados

2 Viaje quincenal de retorno a su domicilio durante el período de adaptación,en caso de que el trabajador no se traslade con su familia

Vivienda 1 Gastos de hotel y dietas durante el período de adaptación

2 Pago íntegro de los gastos de mudanza

3 Servicio para buscar una nueva vivienda

4 Ayuda para la nueva vivienda

Familia 1 Ayuda para que el cónyuge encuentre un nuevo empleo y compensación por la pérdida de su trabajoanterior

Ayudas a casosespeciales

Programa deprejubilaciones

1 Para los empleados que el 31 de diciembre de 1994 hayan cumplido 55 años de edad o más,de acuerdo con el programa de prejubilaciones de la empresa

Traslado puentehasta laprejubilación

1 Para los empleados que tengan entre 52 y 55 años el 31 de diciembre de 1994 y quieran prejubilarseal cumplir los 55:

2 · Puesto de trabajo: (1) Traslado a un puesto de trabajo equivalente. Respeto de todas las circunstanciaslaborales y salariales. (2) Período de adaptación de tres meses, después del cual el empleado podrá optarpor otra solución. (3) A los 55 años, el empleado se acogerá al programa de prejubilaciones en lascondiciones vigentes

3 · Viajes: (1) Viaje inicial de reconocimiento acompañado por una persona y con todos los gastos pagados.(2) Viaje pagado al domicilio de origen cada dos semanas si la familia no se traslada con el empleado

4 · Vivienda: (1) Pago de la estancia durante el período de adaptación (hotel y dietas). (2) Pago íntegro delos gastos de mudanza. (3) Ayuda para el alquiler de vivienda hasta el retorno al domicilio

Incapacidadtotal o absoluta

1 Para los trabajadores que cumplan alguna condición de incapacidad laboral: (1) Revisión médica. (2)Gestión de los trámites en el INSS. (3) Una anualidad de salario bruto. (4) Cobro del seguro de invalidez.(5) Complemento del 20 % de la base reguladora a la pensión pagada por la Seguridad Social hasta los55 años (invalidez total) o complemento de la diferencia entre el salario y la pensión (invalidez absoluta)


42. Danone, SA, Proyecto de redistribución de la actividad productiva, p. 32 y 33, 1995.

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3.2. El plan industrial:la propuesta de la empresapara el valle de Ultzama

Del mismo modo que la filosofía deldoble proyecto llevaba a la Direcciónde Danone a ponerse en el lugar delos empleados, también la llevaba aponerse en la piel de los ciudadanosdel valle.42 La reflexión de la empresaera que, en otras situaciones simila-

res, la interrupción o el cese de unaactividad industrial en una zona decaracterísticas similares a Ultzamahabía tenido como consecuencia eldescenso de la renta y el consumolocales, la pérdida de puestos de tra-bajo en la economía local, la reduc-ción de los ingresos fiscales a escalalocal, la degradación del nivel de ser-vicios públicos, la pérdida de atracti-vo para futuras inversiones, el paro

1 Renta complementaria del salario actual, durante dos años

2 Incentivos:a) Por iniciativa propia en la aportación de la ofertab) Por recolocación antes del 28 de febrero de 1995c) Por edad superior a los 45 añosd) Por aceptación de un puesto de trabajo situado a más de 30 km de distancia de la fábricay de Pamplona

3 Garantía de servicio de nueva recolocación en caso de despido improcedente o expediente de regulaciónde empleo, hasta el 31 de diciembre de 1997

Recolocación exterior:para todoslos empleadosque optenpor buscaruna nuevaocupación

Indemnización


· Indemnización de 45 días por año de servicio

Ayuda arecolocaciónexterna

1 Apoyo técnico (Antena de Empleo) para la prospección de ofertas viables y para la preparación delempleado a la búsqueda de trabajo

2 Incentivos a las empresas para la contratación:

a) Período de prueba gratuito (15 días para los operarios, un mes para los directivos)b) Incentivos para contratos de duración superior a un año

Ayuda alcandidato

Indemnización · Indemnización de 45 días por año de servicio

Ayuda alemprendedor

1 Apoyo de gestión y asesoramiento durante el primer año de actividad

2 Seguro de accidente y enfermedad hasta el 31 de diciembre de 1997 (tratamientos médicos y pensióndiaria mientras dure la hospitalización)

3 Garantía de recolocación, en caso de cierre de la empresa, antes del 31 de diciembre de 1997

Ayuda ala creaciónde empresa

1 Apoyo técnico para la realización de estudios de viabilidad para poner en marcha la empresa y para laformación en tácticas de gestión

2 Capital para iniciar el proyecto, a fondo perdido

3 Pago de los intereses de un crédito solicitado por el trabajador

Tabla 3. Alternativas al traslado

Autoempleoo creaciónde empresa

de otras actividades industriales, etc.Danone era consciente de que «eltraslado de la producción de la plantade Ultzama podía originar una espiralde deterioro de la economía del vallede Ultzama».43 Por esa razón, previóuna serie de medidas que minimiza-sen el efecto del traslado. Básica-mente, se proponía potenciar elcentro de recogida de leche e impul-sar un plan de desarrollo económicopara el valle de Ultzama.

Los objetivos que se propusieron fue-ron los siguientes:

a) Restituir y revitalizar el tejido eco-nómico del valle de Ultzama.b) Devolver al valle los puestos detrabajo que se perderían con el tras-lado.

Así como la propuesta de la empresapara los trabajadores dependía sólode la propia empresa y de las nego-ciaciones con los trabajadores, parael plan industrial del valle se queríacontar y había que negociar con lasadministraciones públicas y otras ins-tituciones.44 Por su parte, Danoneestaba dispuesta a aportar un fondo

para incentivar la creación deempleo, poner en marcha un disposi-tivo para la creación de empresas yconvertir el recinto de la fábrica en uncentro de empresas.

A partir del estudio del entorno, seprevió el diseño de un dispositivo dereconversión económica con la finali-dad de crear nuevos puestos de tra-bajo y nuevas empresas. Losobjetivos eran compensar los pues-tos de trabajo perdidos y evitar eldeterioro de la economía local. Estedispositivo debía contar con el apoyode las administraciones públicas ycon el apoyo de otros organismos dedesarrollo local. Se preveía que larealización de dicho proyecto dereconversión económica podía durarentre 24 y 36 meses. Se contaba conel asesoramiento y la participación deempresas especializadas en proyec-tos de este tipo, con aportacioneseconómicas y la cesión de navesindustriales por parte de Danone.Además, se quería trabajar conjunta-mente con la Sociedad de DesarrolloEconómico de Navarra (SODENA) yel Departamento de Industria de laComunidad Foral de Navarra.

Danone en Ultzama

43. Danone, SA, Proyecto de traslado de la producción de la fábrica de Ultzama, cap. 1 “Man-tener el liderazgo / Reducir costes”, p. 10, 199644. Como se verá, esta implicación de las instituciones también se exige desde los medios decomunicación, en la medida en que, cuando se comunica la noticia del cierre del centro de Ultza-ma, se pide que el Gobierno ejerza su responsabilidad de llevar a cabo una política industrial quegarantice un tejido industrial adecuado a las características de la zona, más diversificado y autó-nomo, con menos dependencia de empresas multinacionales y de centros de decisiones externos.

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Danone en Ultzama

45. Danone, SA, Proyecto de traslado de la producción de la fábrica de Ultzama, cap. 4“Soportes de comunicación”, p. 28 y 29, julio 1996.

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Una vez tomada la decisión, efec-tuados los análisis y elaboradas laspropuestas, Danone preparó unplan de comunicación, identifican-do a los afectados y a los interlocu-tores de la empresa en la fase denegociación que previsiblemente seabriría.

En primer lugar, legalmente habíaque comunicar a la autoridad laboraly al Comité de Empresa la decisióntomada. Para ello, se preparó uninforme técnico y una documenta-ción que contenía, por un lado, lasrazones económicas y organizativasque habían llevado a la empresa atomar esa decisión y, por otro lado,las propuestas, es decir, el plansocial y el plan industrial. Aunque noera exigible legalmente, se conside-ró imprescindible proporcionarinformación completa de estos pla-nes a todo el personal en plantilla.También se consideró imprescindi-ble proporcionar un informe globalde la situación y de la repercusiónde la decisión tomada a otros colec-tivos: a los centros de recogida deleche (CRL), a transportistas y aganaderos. Continuando con la gra-dación de prioridades, se considera-ba necesario informar directamentea las empresas exteriores que pres-taban servicio al centro, como porejemplo las empresas de seguridad,limpieza, transporte colectivo, etc.

Además de los colectivos mencio-nados, también había una serie deinstituciones, entidades y empresasa las que Danone también creíaaconsejable informar directamente:el Gobierno de Navarra, las autori-dades locales, el resto de empresasdel polígono, la parroquia del valle,los medios de comunicación (espe-cialmente los locales), la delegacióndel Gobierno español en Navarra, laGuardia Civil de Navarra, la Cámarade Comercio, la Asociación de laIndustria Navarra (AIN), la Confede-ración de Empresas de Navarra, lossindicatos locales (ELA, LAB, UGT,CCOO), los sindicatos nacionales(UGT, CCOO) y la Dirección deEroski (principal cliente de Danoneen Navarra y el País Vasco), asícomo al resto de clientes relevantesde la zona. Asimismo, la decisión secomunicó por vía interna a losdemás centros de Danone en Espa-ña: jefes comerciales y directores defábrica de Danone, comités deempresa, comités de centroscomerciales y sede central de Dano-ne en Barcelona.

Este proceso de comunicación sellevó a cabo de forma intensiva enun margen de tres días, del 21 al23 de noviembre de 1994. Se pre-vió también una reacción rápidaante posibles filtraciones de la noti-cia.45

4. El proceso de comunicacióny negociación


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4.1. El comunicadode Danone

En este proceso de comunicación,el mensaje estaba claro: a partir delos análisis del entorno industrial ysocial, Danone tenía el convenci-miento de que sus propuestas eranviables, pero era necesaria suimplicación en el proceso, acompa-ñando a los afectados hasta queencontrasen una salida consolida-da.

Así pues, este proceso de acompa-ñamiento se sintetizaba en un men-saje: «Danone no dejará a nadiesolo con su problema». Para ello laempresa ponía unos medios a dis-posición de los trabajadores y delos posibles nuevos contratantes:asesoramiento profesional y psico-lógico para los afectados, asesora-miento profesional para lasempresas que pudieran contratar-les y un trabajo sistemático deinvestigación de oportunidades detrabajo en el ámbito local.

El deseo de que el plan avanzarano impedía que la empresa fueraconsciente de la posible complica-ción del proceso. Por esa razón, sedefinió un marco de prevención yseguridad pensando en los riesgospotenciales. Se creó un comité decrisis, ante la eventualidad de que

se produjera alguna situaciónexcepcional o extraordinaria. Secreó también un equipo del pro-yecto, cuya responsabilidad secentraba en conducir y desarrollarlas negociaciones en las condicio-nes óptimas, así como encargarsede la comunicación interna, lacomunicación externa (prensa yradio), las relaciones con las institu-ciones, el seguimiento y la concre-ción del plan de contingencias, elseguimiento, el desarrollo y la ela-boración del plan social y del planindustrial, y el control de la evolu-ción del coste económico del pro-yecto.

El equipo del proyecto estaba inte-grado, a tiempo completo, por eldirector de Recursos Humanos deDanone España (director del pro-yecto), el jefe de Recursos Huma-nos de la zona norte, el director defábrica de Ultzama, el responsablede Recursos Humanos del centrode Ultzama, asesores de outplace-ment para elaborar el plan social eindustrial, asesores de comunica-ción y prensa, asesores de seguri-dad y, a tiempo parcial, por laDirección General de Danone y eldirector industrial.

4.2. Reaccionesa la comunicación de ladecisión

El día 21 de noviembre se comunicóla decisión del cierre de Ultzama alGobierno de Navarra y al díasiguiente al Comité de Empresa,formado por cuatro miembros deLAB, tres de ELA-STV, uno de UGT yotro de CCOO. Según Danone, elComité se negó a comunicar la noti-cia a los trabajadores, por lo quetuvo que hacerlo la propia Direc-ción.

La primera reacción fue de total sor-presa. Nadie se lo esperaba. Poco apoco, la sorpresa fue seguida derechazo a la medida. Los trabajado-res y sus representantes en el Comi-té de Empresa reaccionaronmostrando su perplejidad ante ladecisión y su incomprensión por losmotivos que, según la empresa, lajustificaban. En los medios decomunicación, se destacaba la pro-puesta de la empresa del traslado aotros centros; un traslado que lostrabajadores veían del todo invia-ble. El representante de LAB en elComité de Empresa dejó bien claroque «no son tales los traslados, sinodespidos de 174 personas».46 En lamisma línea iban las declaracionesde los representantes sindicales enla zona.

La reacción de los trabajadoresde Danone hoy todavía es darsepellizcos para ver si esto es unmal sueño que han tenido. Unbombazo de este tipo en unaempresa de estas características,donde todo funcionaba a la per-fección, donde había parabienesen los dos sentidos, de producti-vidad, económicos, de calidad...Desde cualquier punto de vistaque lo mirases, era una empresamodelo. Y que de buenas a pri-meras te vengan con esta bom-ba, imagina la situación.47

Las reacciones en las tertulias einformativos radiofónicos y en laprensa escrita fueron también desorpresa y preocupación. Las consi-deraciones se hacían en torno alarraigo de los trabajadores a lacomarca, la compaginación del tra-bajo industrial con el apoyo a laeconomía familiar, las situacionesfamiliares y, por lo tanto, la dificul-tad de aceptar el traslado comoproponía la empresa.

Y máxime teniendo en cuentaque la gente de este valle estáarraigada al valle porque algu-nos tienen su huerta o sus maí-ces, y que es una gente rural, yllevar a esta gente a un núcleourbano de estas características...Yo no veo en una ciudad como

Danone en Ultzama

46. TVE1, Teleinformativos, 14 h, 23 de noviembre de 1994.47. Responsable de la Federación de Alimentación ELA-STV, Radio Popular, La Cometa, 11 h,

24 de noviembre de 1994.

49


48. Responsable de la Federación de Alimentación ELA-STV, Radio Popular, La Cometa, 11 h,24 de noviembre de 1994.

49. Trabajador de Danone, TVE1, Telenavarra, 14 h, 28 de noviembre de 1994.50. Onda Cero, Protagonistas, 13 h; Onda Cero, Informativo, 14.40 h; Onda Cero, Informati-

vo, 20.20 h.51. Onda Cero, Protagonistas, 23 de noviembre de 1994.

50

Madrid o Valencia a gente quevive en el valle [...].48

Y así es cómo lo veían los propiostrabajadores:

Que hay muchas cosas en el vallealrededor de una empresa queya lleva 26 años instalada, se cre-an muchas cosas. En principio, secrea una forma de vida, unascondiciones, y luego todos sabe-mos que aquí la gente tenemosmucho arraigo a nuestra tierra.49

La oferta de la empresa se difundióen los medios de comunicación aldía siguiente del comunicado oficialen los siguientes términos:

Danone anunciaba ayer el cierredefinitivo e irrevocable de laplanta de Ultzama, una planta enla que trabajan 174 personas alas que la Dirección ha ofrecidotrasladarse a otras factorías de lasociedad en ciudades como Bar-celona, Sevilla, Valencia u Ovie-do. La Dirección de la compañíaha garantizado la compra de los80.000 litros de leche en Nava-rra, 65.000 de ellos en Ultzama,que adquieren directamente.Asimismo ha garantizado las ins-talaciones y el personal —80

personas— de la distribuidorade Berriosuso.50

En otros medios se destacaba tam-bién la posibilidad de jubilacionesanticipadas (RNE, Informativo,13.30 h, 23 de noviembre de 1994)y que la empresa se comprometía aceder las instalaciones para quepudieran crearse otras industrias(TVE1, Telenavarra, 14 h, 23 denoviembre de 1994). Se hacía hin-capié en que la decisión no afecta-ría a la compra de leche a losganaderos de la zona (85.000 litrosdiarios en Navarra, de los cuales25.000 en Ultzama). Otros aspectosde la oferta de la empresa que fue-ron saliendo a la luz eran la subven-ción de 1 MPTA por cada puesto detrabajo perdido, para financiar elplan de reindustrialización de lazona (RNE, Informativo, 13.30 h, 24de noviembre de 1994).

Las reacciones institucionales no sehicieron esperar. El 23 de noviem-bre, en la entrevista de Onda Ceroal alcalde de Ultzama, el planindustrial se veía como una prome-sa lejana: «Ellos dicen que ayuda-rán todo lo que puedan, quetienen un plan previsto, pero den-tro de dos o tres años. De momen-to, nada.»51

Danone en Ultzama

52. Radio Popular, Informativo, 19.30 h, 28 de noviembre de 1994.53. Responsable de la Federación de Alimentación ELA-STV, Radio Popular, La Cometa, 11 h,

24 de noviembre de 1994.54. Responsable de la Federación de Alimentación ELA-STV, Radio Popular, La Cometa, 11 h,

24 de noviembre de 1994.55. Radio Top 40, Lo Más Top, 9 h, 25 de noviembre de 1994.56. Radio Popular, La Cometa, 10 h, 25 de noviembre de 1994.

51

Las reacciones del Gobierno de laComunidad Foral de Navarra seretrasaron por la ausencia de losconsejeros de Industria y Ganaderíaen los días en que se hace el comu-nicado. Sin embargo, el caso deDanone está en el orden del día dela sesión del Gobierno del día 28 denoviembre. En los medios de comu-nicación se destaca:

El Gobierno Foral entiende queDanone, sin perjuicio de quepueda racionalizar su produc-ción, tiene suficiente capacidadpara reestructurarla en las insta-laciones de Ultzama, haciendofrente a sus responsabilidadesante los trabajadores y la econo-mía del valle. [...] El GobiernoForal apela a la responsabilidadsocial de Danone para quereconsidere su decisión.52

El mismo escepticismo se recogeentre los representantes sindicales:«El problema es que se cierra y lodemás son declaraciones de inten-ciones.»53 El planteamiento de laempresa, aparentemente generoso,se ve como engañoso. Algunosrepresentantes sindicales destacanla necesidad de reaccionar con unaestrategia para «desmontar la publi-

cidad que está planteando laempresa para decir que esto no esuna salvajada, sino todo lo contra-rio, que es casi un favor que tehacen».54

Asimismo, el hecho de que la canti-dad de trabajadores sea relativa-mente reducida en comparacióncon otros casos —«como sólo son174»—55 hace temer un desinteréspor parte de la empresa.

En general, se cuestiona la legitimi-dad de cerrar un centro productivoque tiene beneficios y se ponesobre la mesa el comportamientode las multinacionales y, en concre-to, el papel representado por losgobiernos y las administracionespúblicas en las decisiones deimplantación y de cierre de los cen-tros. Incluso en el caso extremo deaceptar que una empresa puedadecidir unilateralmente lo que quie-ra, se pide respeto por las personasafectadas.56 A su vez, se cuestiona elhecho de que empresas que sehabían beneficiado de ayudas ysubvenciones pagadas por los con-tribuyentes decidan unilateralmentemarcharse. También se discuten losmotivos de la decisión y la políticade la empresa.


57. Radio Top 40, Lo Más Top, 9 h, 25 de noviembre de 1994.58. Miembro del Comité de Empresa, SER Pamplona, Informativo, 14 h, 25 de noviembrede 1994.

52

[...] lo que no se puede es llegara una zona, beneficiarse detodos los apoyos, ayudas, etc. ycuando llega el momento deunos cambios decir «ahora mevoy» [...].57

Cabe destacar las dificultades deentender el cierre por parte de lostrabajadores:

Siempre ha sido económicamen-te rentable [...] y siempre ha sidopositivamente valorado en cuan-to a la calidad del producto pororganismos nacionales, interna-cionales y por la propia Direc-ción de la empresa. Siempre havalorado el trabajo, la profesio-nalidad de todos los trabajado-res. No hay motivo para que senos presente semejante cosaaquí.58

En general, pues, la decisión deDanone se ve como una falta delealtad a la comarca. En cuanto a lapropuesta de la empresa, las prime-ras reacciones son de rechazo altraslado y de escepticismo en loreferente al plan industrial, del quetanto los trabajadores como elGobierno parecen tener todavíapoca información. Tampoco serecoge en los medios de comunica-ción el plan social de alternativas altraslado.

Tras el desconcierto inicial, seempiezan a hacer públicas algunasiniciativas. El 28 de noviembre de1994 representantes del Gobiernode Navarra se entrevistan con elpresidente y el director general deDanone, SA en Barcelona. Los asis-tentes son Javier Robles, directorgeneral, y Ricardo Fuster, presiden-te de Danone, de una parte, yÁngel Luis Rodríguez San Vicente,consejero de Industria, y José CruzPérez Lapazarán, consejero de Agri-cultura, de la otra.

En el Parlamento de Navarra, sepide que comparezca el consejerode Industria para que explique cuá-les son los planes de actuación delGobierno con respecto a Danone.Además, los trabajadores apruebanun calendario de movilizaciones,que inician también el 28 denoviembre.

Por su parte, el presidente de laConfederación de Empresarios deNavarra destaca que, por primeravez en España, una empresa quierebuscar una solución para sus traba-jadores:

[...] parece, según las noticiasque tengo, que no son muchas,que la empresa no ha hecho unofrecimiento a humo de pajas,sino que está dispuesta a emple-

ar los medios adecuados y posi-bles para buscar la solución aesas ciento y pico personas quese quedan en el paro o tratar deubicar otra empresa en la zona.59

Lo que trasciende a los medios decomunicación sobre esta reuniónes la firmeza de la decisión decerrar Ultzama. Ahora bien, seempieza a entrever la alternativa altraslado en el compromiso de laempresa por encontrar empleos enun radio de 30-35 km para los tra-bajadores afectados. A pesar deello, el escepticismo persiste. Sehace público también que Danoneha contratado a una empresa deoutplacement, pero la noticia serecibe con el mismo escepticis-mo.60 Las primeras manifestacionesdel presidente del Gobierno, JuanCruz Alli, y del consejero de Agri-cultura pretenden dar a conoceresta posibilidad:

Yo no veo solución al manteni-miento de la planta tal y comoestá ahora, pero sí al manteni-miento del empleo.61

Ellos ofrecen incluso las propiasinstalaciones para alguna inicia-

tiva que pueda tener o que pue-da producirse en torno a laleche o los productos lácteos,siempre y cuando no sean com-petencia. [...] La empresa tieneuna disposición a ceder estasinstalaciones a la iniciativa quese quiera producir, a cualquie-ra.62

La oferta de la empresa se empiezaa difundir pero aún es vista conmucho escepticismo y, en cualquiercaso, se duda que se puedanencontrar puestos de trabajo paramás del 25 % de trabajadores. Eltemor a que se cree una bolsa deparo en el valle persiste.63 Los traba-jadores de Danone presentan ycomienzan un plan de acción, comoel reparto de octavillas en los cen-tros de alimentación y de trabajo dePamplona y comarca, y se proponeuna «jornada de lucha» para el 13de diciembre. Asimismo, se empie-za a comentar la intención de laempresa de cerrar el centro produc-tivo antes del verano de 1995. Alcabo de una semana del anunciodel cierre, los trabajadores se sien-ten solos en su problema y percibenun cambio en la actitud del Gobier-no de Navarra:

Danone en Ultzama

59. José Manuel Ayesa, presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra, SER, Hoypor Hoy, 12.20 h, 28 de noviembre de 1994.60. Radio Popular, La Cometa, 10 h, 30 de noviembre de 1994.61. Juan Cruz Alli, RNE, presidente del Gobierno de Navarra, Informativo, 13.30 h, 30 denoviembre de 1994.62. José Cruz Pérez Lapazarán, consejero de Agricultura del Gobierno de Navarra, RNE,Informativo, 13.30 h, 30 de noviembre de 1994.63. Radio Navarra-Cope, Informativo, 14 h, 30 de noviembre de 1994.

53


64. Presidente del Comité de Empresa de Danone, representante sindical de LAB en Danone,Radio Popular, La Cometa, 11.30 h, 1 de diciembre de 1994.65. Telenavarra, 20.20 h, 2 de diciembre de 1994.66. Pamplona TV, Informativo, 20.20 h, 2 de diciembre de 1994.67. Pamplona TV, Informativo, 20.20 h, 2 de diciembre de 1994.

54

Están bastante bajos [los ánimos],sobre todo después de la entre-vista que han tenido con el presi-dente Juan Cruz Alli, en la cual senos confirmó el cambio de acti-tud por parte del Gobierno decara a defender esta factoría deDanone en Ultzama. Nos senti-mos quizás algo engañados.64

Los mensajes que envía el Ejecutivode Navarra van, de hecho, en elsentido de aceptar la realidad de ladecisión de Danone, a pesar demostrar su sorpresa:

El consejero ha añadido que,ante el próximo cierre de la plan-ta de Ultzama, nada puede hacerel Ejecutivo Foral porque laempresa se acoge al derecho demovilidad geográfica de sus tra-bajadores, por lo que su Depar-tamento sólo podría retrasar seismeses lo que ya resulta inevita-ble.65

De decisión extrema y muy radi-cal, aunque posible y legalmentecorrecta, calificaba el consejerode Industria la actuación de losdirectivos de Danone.66

Una decisión que sorprendió alGobierno Foral, habida cuenta

de que el pasado mes de febrerola Dirección General de Danonehabía manifestado su intenciónde realizar inversiones en Ultza-ma por valor de 334 MPTA. Dehecho, el propio Gobiernohabría ayudado con una subven-ción de algo más de 53 MPTA.67

Al mismo tiempo, la actitud deDanone se empieza a presentar deotra manera por parte del Gobier-no:

Muchas empresas han cerradosus factorías y han dejado atodos sus trabajadores en lacalle, pero ésta intenta al menosbuscar recolocación e introduceunos elementos que deben servalorados positivamente.

[...] en primer lugar, ellos hanofrecido la posibilidad de trasla-darse. [...] Ellos han ofrecido laposibilidad de contratar a unaempresa experta en recoloca-ción y nuevas iniciativas. [...] Porúltimo, Danone viene a ofrecersus instalaciones. [...] Tendremosque ser prudentes, en principio,creer en la posibilidad de recolo-car y demandarle todas las ayu-das que la empresa puedaaportar para buscar solución a la

Danone en Ultzama

68. José Cruz Pérez Lapazarán, consejero de Agricultura del Gobierno de Navarra, RadioPopular, La Cometa, 11 h, 2 de diciembre de 1994.69. RNE, Informativo, 13.30 h, 1 de diciembre de 1994.70. Radio Top, Lo Más Top, 8 h, 5 de diciembre de 1994.

55

recolocación de las personas. Esuna decisión empresarial muymeditada y la empresa queinvierte tiene derecho a desin-vertir; es una situación de merca-do y tenemos que aceptarla.68

Es también en esta segunda sema-na del conflicto cuando el arzobispode Pamplona, Fernando Sebastián,se manifiesta con respecto a lasituación de Ultzama:

En su última carta pastoral, trasmostrar su solidaridad con lostrabajadores afectados y subra-yar que cada empresa que cierradeja una estela de problemasfamiliares y de sufrimientos per-sonales, el arzobispo se pregun-ta si no hay manera de conservarabierta esa fábrica con loscambios y adaptaciones necesa-rios. Respecto a la recolocaciónde los trabajadores, afirma quees digna de alabanza, pero tam-bién afirma que no parecedemasiado efectiva. En su opi-nión sería mejor garantizar entretodos la transformación de esamisma empresa en otra actividadrentable y viable.69

En una entrevista al director de laplanta de Danone en Ultzama seplantea la pregunta que se hace

todo el mundo: por qué una empre-sa que va bien tiene que cerrar. Larespuesta que da el directivo es elestancamiento del mercado, lasobrecapacidad de producción y elplanteamiento de la situación a lar-go plazo. Además, añade:

[...] si esto no se hace cuandohay beneficios, como es ahora,las soluciones que se pudieranadoptar en el futuro no podríanser de la categoría social o conlas prestaciones que ahoraDanone quiere hacer.70

También se matizan los datos refe-rentes a las ayudas recibidas porDanone, diciendo que estaban alalcance de cualquier otra empresaque se hubiera querido beneficiarde ellos y que, además, Danonehace sus aportaciones a los impues-tos municipales (1.070 MPTA en lostres últimos años). En esta entrevis-ta, el director de la fábrica insiste enel compromiso sobre la reindustriali-zación del valle, en el que Danonepone al servicio de este proyecto suinfraestructura y aporta una subven-ción por puesto de trabajo creado.A pesar de todo, la propuesta siguerecibiéndose con escepticismo.

El 6 de diciembre se hace una jorna-da de concentración en el frontón


71. Telenavarra, 14 h, 7 de diciembre de 1994.72. Radio Navarra-Cope, Informativo, 14 h, 7 de diciembre de 1994.73. Telenavarra, 14 h, 13 de diciembre de 1994.74. Radio Popular, Informativo, 19.30 h, 16 de diciembre de 1994.75. TVE1, Telenavarra, 14 h, 19 de diciembre de 1994.76. RNE, Informativo, 13.30 h, 20 de diciembre de 1994.

56

Larrainzar, donde los trabajadores deDanone reciben el apoyo de vecinos,sindicatos, parroquias, concejos delmunicipio, el consejo escolar y variasasociaciones. Se recuerdan casos deotras empresas, de recolocacionesprometidas que finalmente acabaroncon gente en el paro, lo que funda-menta su escepticismo con respectoa las promesas de Danone. Se convo-ca una jornada de huelga general entodo el valle para el día 13 de diciem-bre.71

Los rectores de las parroquias delvalle se añaden a la propuesta del día6 leyendo un comunicado en el quedenuncian el capitalismo de la multi-nacional y hacen una llamada a lasolidaridad con los trabajadores y susfamiliares.72

El día 13 se celebra la jornada dehuelga. La postura de los trabajado-res y de sus representantes siguesiendo que no hay motivos que ava-len el cierre del centro de trabajo yque no lo aceptan:

[...] Las escuelas, los estableci-mientos bancarios, toda la hoste-lería y las escasas empresas de lazona han cerrado sus puertas paraprotestar por lo que en todo el

valle se considera un cierre egoís-ta, con repercusiones para todaesta zona en la que viven más de2.500 personas.73

En los días siguientes siguen suce-diéndose las declaraciones de miem-bros del Gobierno. El consejero deIndustria solicita a la empresa quereconsidere su decisión. El día 16 dediciembre el Comité de Empresaemite un comunicado en el quemanifiesta su incomprensión por elcierre del centro y afirma que laasamblea de trabajadores se posicio-na contra el plan de recolocación ycontra los traslados. Por todo ello, seconvoca una manifestación el día 17de diciembre.74 Esta marcha reúne avarios miles de personas, que recrimi-nan tanto la actitud de la empresacomo la del Gobierno de Navarra.75

El caso se lleva a la Mesa, a la Juntade Portavoces del Parlamento deNavarra y a la Comisión de Industriadel Parlamento (23 de diciembre).

Se suceden los intentos de diálogoentre empresa y trabajadores, y laempresa no quiere entrar a discutir ladecisión del traslado, que es lo quepide la asamblea de trabajadores.76

La reunión entre Dirección y Comitéde Empresa es breve. El Comité se

Danone en Ultzama

77. Radio Popular, La Cometa, 27 de diciembre de 1994.78. Radio Popular, La Cometa, 10 h, 30 de diciembre de 1994.79. Tomando como fuente la prensa escrita, 53,5 MPTA.

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niega a escuchar la propuesta deplan de recolocación y la empresa noquiere entrar a discutir la decisión delcierre. La situación entra en un puntomuerto. En este tiempo de bloqueo,en los medios de comunicación seplantean cuestiones tales como lacapacidad y la responsabilidad de losdirectivos, y la necesidad de que losgobiernos pongan en práctica políti-cas de consolidación del tejido indus-trial y de desarrollo sostenible con elfin de evitar situaciones como la delcierre de Danone.

Se llega a Navidad en esta situaciónde punto muerto en el diálogo conla empresa y, al mismo tiempo,habiendo generado un cierto deba-te en los medios de comunicación yen el entorno del valle. Se producela reunión con la Comisión deIndustria del Parlamento, en la quese pide el apoyo del Parlamentopara los trabajadores de Danone.

En algunas tertulias77 se debate si losconsumidores deben o no castigar laactitud de Danone a través de lareducción de sus compras. A pesar deser conscientes de que el castigo apli-cable es poco significativo, se planteacomo una cuestión de coherencia.

En el debate, las culpas van reparti-das entre las multinacionales, porno implicarse en el tejido y los pro-

blemas locales de los lugares dondese instalan, y el Gobierno, por noejercer un control y exigir un com-promiso a cambio de las ayudas quefacilita a las multinacionales.

El 30 de diciembre entrevistan al pre-sidente del Gobierno de Navarra.78

Danone se estableció ahí porquele interesaba y Danone, porqueno le interesa, se va de ahí. Nohay Administración pública quele pueda imponer otra decisión,salvo que modifiquemos el siste-ma económico y pasemos a unaeconomía dirigida y que no exis-tan las empresas libres sino lasempresas públicas.

El presidente del Gobierno califica de«puro testimonialismo» la decisión deno comprar productos Danone.

Durante el mes de enero continúanlas movilizaciones: por ejemplo, en lacarrera de San Silvestre, recogida defirmas y declaraciones solidarias delos comités de otras empresas. ElComité de Empresa se reúne en Bar-celona con la Dirección de Danone.En el terreno institucional, el Gobier-no de Navarra firma una orden foralpor la que se deja sin efecto la sub-vención por ampliación de la indus-tria a favor de Danone, por valor demás de 53,8 MPTA,79 aprobada en


80. Radio Popular, Informativo, 19.30 h, 3 de enero de 1995.81. Pamplona TV, Informativo, 20.30 h, 13 de enero de 1995. 82. Miembro del Comité de Empresa, Radio Popular, Informativo, 14 h, 13 de enero de 1995.83. Miembro del Comité de Empresa, Radio Popular, Informativo, 14 h, 13 de enero de 1995.

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febrero.80 Asimismo, el Pleno delAyuntamiento de Pamplona aprue-ba una moción en defensa de lostrabajadores de la planta de Ultza-ma.

Los debates se suceden en losmedios de comunicación y a menu-do el problema con Danone es elpretexto para analizar la políticaindustrial que lleva cabo el Gobier-no. Se denuncia la incapacidad deapoyar las marcas propias y emble-máticas de Navarra o los proyectosindustriales pequeños pero surgi-dos de la iniciativa local; se planteael rol de los trabajadores en lasempresas y, en algunos casos, sepide una mayor participación en lagestión; por último, se critica ladependencia de las multinaciona-les y el hecho de que los centros enlos que se toman las decisionesestán lejos de los emplazamientosde los centros productivos. Tam-bién se cuestiona la reciente refor-ma laboral según la cual laempresa podría presentar expe-diente de traslado:

Para nosotros no es de reciboque sobre la base de una refor-ma laboral, que se decía que ibaa generar empleo, se destruyan178 puestos de trabajo en elvalle de Ultzama.81

En la preparación de la visita a lasede central de Barcelona, lapostura del Comité de Empresase mantiene contraria al plansocial:

[...] entre otras cosas que nos lle-van a rechazar el plan, resalta-mos que aceptar puestosalternativos en otros puntos dela geografía navarra supondría,en primer lugar, un ejercicio deinsolidaridad con aquellos traba-jadores y trabajadoras que,encontrándose en paro, podríanocuparlos y, en segundo lugar,que aceptarlos conllevaría ladesaparición definitiva de lospuestos de trabajo actuales enUltzama, con la consiguienteemigración y desertización queen un futuro próximo se experi-mentaría en este valle.82

También les asusta el futuro:

[...] a nadie se le escapa queesta decisión, de llevarse ade-lante, supondría el inicio de uncamino peligroso para el futurode la economía y las empresasnavarras, habida cuenta de laproliferación y el control delcapital multinacional en todoslos sectores importantes denuestro tejido industrial.83

Danone en Ultzama

84. RNE, Informativo, 13.30 h, 16 de enero de 1995.85. Radio Popular, La Cometa, 17 de enero de 1995.86. Onda Cero, Informativo, 20.20 h, 27 de enero de 1995.87. RNE, Informativo, 13.30 h, 27 de enero de 1995.88. Radio Popular, Informativo, 19.30 h; SER Pamplona, Informativo, 20.15 h, 27 de enerode 1995.89. TV2, Telenavarra, 20.20 h, 27 de enero de 1995.

59

El día 16 de enero se desplazana Barcelona más de un centenarde trabajadores. En la reunión,inicialmente no prevista, mante-nida entre el Comité de Empresay la Dirección de Danone se pre-gunta una vez más cuáles son losargumentos que justifican el cie-rre de la factoría. La Dirección deDanone reitera los argumentosque se presentaron en el comu-nicado inicial y se compromete aentregar por escrito el plansocial.84

Cabe resaltar, sin muchos alicien-tes, que ellos [la Dirección deDanone en Barcelona] quizámostraron disponibilidad o com-promiso de ponernos por escritoqué alternativas tienen para estafactoría, para recuperar el tejidoindustrial de esta zona. Está porver. Entre esta semana y lasiguiente nos enviarán algúnescrito y veremos qué se saca deahí. En definitiva, un poco escép-ticos.85

A partir del 26 de enero se empie-zan a divulgar más detalles de laoferta:

La Dirección [de Danone] mostróalguna modificación de su oferta,como la creación de una sociedadconjunta entre el Gobierno deNavarra y una entidad privada parala revitalización industrial del vallede Ultzama tras el cierre de Danone.86

Por su parte, el Comité ha valora-do positivamente el compromisoempresarial de mantener la pro-ducción hasta que esté resuelta larecolocación de la plantilla.87

Ante esta concreción de la oferta, laactitud de la asamblea se define enlos siguientes términos:

La asamblea de trabajadores deDanone ha decidido hoy mante-ner abierto el cauce de diálogoiniciado el jueves en la reuniónque mantuvo el Comité deEmpresa con la Dirección nacio-nal, que reiteró su decisión decerrar la planta de Ultzama.88

A pesar de ello:

El Comité de Empresa va a man-tener su postura de que la facto-ría de Iraitzoz tiene viabilidad y deque el cierre no es necesario.89


90. Radio Popular, La Cometa, 11.30 h, 2 de febrero de 1995.91. SER Pamplona, Informativo, 20.15 h, 2 de febrero de 1995.92. RNE, Informativo, 13.30 h, 3 de febrero de 1995.93. Onda Cero, SER Pamplona, Radio Popular, Informativo, 3 de febrero de 1995.

60

Durante el mes de febrero comien-zan las negociaciones, a pesar delas dificultades, y se dan tambiénlos primeros nombres de las empre-sas que se pueden instalar en Ultza-ma. Sin embargo, el mes acaba conuna convocatoria de huelga.

Con las negociaciones, empiezantambién a aparecer en los mediosde comunicación las divisionesentre sindicatos. El secretario de laUGT en Navarra, por ejemplo, hablade promover un sindicalismo pre-ventivo que se centre en las inver-siones. Plantea la siguientehipótesis: si la inversión que Dano-ne hizo en Madrid (Tres Cantos) sehubiera hecho en Ultzama, quizáahora no sería Ultzama la planta quesufriría los efectos de la superpro-ducción.90 Asimismo, el Comité deEmpresa, en el que LAB tiene mayo-ría, se posiciona:

El Comité de Empresa de LABen la planta de Danone en Irait-zoz ha rechazado en un comuni-cado cualquier negociaciónsobre los excedentes de plantillay ha abogado, en cambio, por elmantenimiento de la fábrica.Para LAB, quien defienda lanegociación de las alternativasempresariales al cierre que seaconsciente de que está dando

los primeros pasos para arruinar,industrialmente primero y social-mente después, a los valles deUltzama. Por este motivo, el sin-dicato LAB propone continuarlas movilizaciones hasta conse-guir que la empresa retire suplan de cierre, rechazando cual-quier negociación que contem-ple lo contrario.91

4.3. El proceso de negociación

El 3 de febrero se celebra una asam-blea de trabajadores para decidir siaceptan o no la propuesta de nego-ciar un plan social. Los sindicatosELA-STV y UGT, a diferencia de LAB,defienden la necesidad de negociar.92

El resultado final de la asamblea esde 123 votos a favor de la negocia-ción, 24 en contra y 1 abstención.93

También empiezan a hacerse públi-cas las medidas que propone Dano-ne:

El catálogo de medidas no esbaladí. Éstas son las condicionesprevias a su retirada: la empresaque contrate a un trabajador deDanone durante al menos un añorecibirá de la multinacional450.000 PTA como subvención yel pago por un período de pruebade 15 días. Al trabajador, además

94. Pamplona TV, Informativo, 20.30 h, 3 de febrero de 1995.95. Onda Cero, Informativo, 14.30 h, 6 de febrero de 1995.96. Radio Popular, La Cometa, 6 de febrero de 1995.97. Radio Popular, La Cometa, 10 de febrero de 1995.

Danone en Ultzama

61

de la indemnización de un año desueldo, se le prima con 350.000 PTA si encuentra él supropio trabajo y otro tanto si lohace en menos de dos meses.También reciben 400.000 PTAquienes sean mayores de 45 añosy, si el puesto de trabajo está amás de 40 km de su casa o deIraitzoz, medio millón de compen-sación. Además, la multinacionalplantea una serie de medidaspara facilitar los inicios a aquéllosque decidan fundar su propiaempresa. Finalmente, Danonecreará una bolsa económica con175 MPTA para promover elempleo en la comarca y se com-promete a desarrollar una agenciade promoción y a adaptar las ins-talaciones de la factoría paracederla como parque de empre-sas a aquellas sociedades quecumplan unos requisitos mínimosde plantilla. Todo ello sería gestio-nado por una asociación mixta endonde tendría cabida el Gobiernode Navarra. UGT y ELA-STV creenque es momento de negociar,mientras que LAB sigue pidiendomovilizaciones para que se impidael plan de cierre.94

Al mismo tiempo, continúan lasmovilizaciones y, por ejemplo, se

entregan 44.000 firmas contra el cie-rre de la empresa al Gobierno deNavarra. El Comité de Empresa creauna plataforma propia para la nego-ciación, que aboga por la necesidadde una solución global para todoslos trabajadores, y no soluciones par-ciales o individuales, y se destacaque LAB, aunque no está de acuerdocon la negociación, mantiene unapostura de respeto en el proceso.95

También se suceden las declaracio-nes empresariales, como la del presi-dente de la Cámara de Comercio eIndustria de Navarra,96 e instituciona-les, como la de la Consejería deIndustria,97 a favor de la negociación.

Paralelamente, varios ayuntamien-tos se pronuncian en apoyo a lostrabajadores de Ultzama (RNE,Informativo, 13.30 h). Los trabajado-res, a través del presidente delComité de Empresa, piden concre-ción en la propuesta de Danone;por ejemplo, que se den los nom-bres de las empresas dispuestas ainstalarse en Ultzama (RNE, Informa-tivo, 13.30 h, 22 de febrero). El 22de febrero, el Comité de Empresavisita el Parlamento de Navarra y semanifiesta en una calle contiguapara transmitir a los parlamentariosla incertidumbre sobre el futuro delos trabajadores. Se empieza a

ción y los puestos que estas nue-vas industrias pueden crear paramantener el tejido industrial dela zona. Para ello se ha formadouna comisión de trabajo, la cualno podrá revelar los nombres deestas posibles industrias por serlos datos que se nos facilitantotalmente confidenciales.100

La única información que trasciendesobre las empresas es que son siete,cuatro del sector lácteo y tres delsector de la madera, que podríanabsorber entre cuarenta y ochentapuestos de trabajo, que no necesa-riamente tenían que ser de Danone.Además, las cifras que se hacenpúblicas empiezan a cambiar y enalgunos medios se dice que elnúmero de puestos de trabajogenerados podría superar los 200.101

El mes acaba con una convocatoriade huelga. La asamblea de trabaja-dores, reunida el 27 de febrero,transmite a los medios de comuni-cación lo siguiente:

La asamblea de trabajadores deDanone, reunida hoy, ha adopta-do los siguientes acuerdos:manifestar su total desacuerdocon las informaciones aparecidasen la prensa con relación a los


98. Cadena Top Radio, Lo Más Top, 9 h, 24 de febrero de 1995.99. RNE, Informativo, 13.30 h, 24 de febrero de 1995.100. RNE, Informativo, 24 de febrero de 1995.101. TVE1, Telenavarra, 14 h, 24 de febrero de 1995.

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señalar la fecha del 10 de marzocomo clave para conocer con másdetalle la propuesta de la empresa ydisponer de datos concretos.

La respuesta de los parlamentariosa las exigencias de los trabajadoresva en la línea de exigir al Gobiernoque se implique en el plan de rein-dustrialización del valle, entendien-do que esta responsabilidad no esúnicamente de la empresa que sequiere ir. De nuevo, se pone demanifiesto la inquietud ante lasdecisiones de las multinacionales yel temor a que se produzcan casossimilares en otras empresas, entreellas Volkswagen.98

El 24 de febrero se da la noticia deque diez empresas han presentadoproyectos para instalarse en Ultza-ma. Para analizar dichos proyectosse crea una comisión de seguimien-to con la participación de la Direc-ción y del Comité de Empresa.99

[...] en el momento actual lasconversaciones con la Dirección,después de haber presentado laplataforma de negociación pro-pia, van en el sentido, aprobadopor la asamblea de trabajadores,de estudiar las alternativasindustriales que tiene la Direc-

Danone en Ultzama

102. Radio Popular, Informativo, 19.30 h; Pamplona TV, Informativo, 20.30 h, 27 de febrerode 1995.103. Radio Popular, Informativo, 19.30 h; Informativo, 20.15 h, 1 de marzo de 1995.104. Onda Cero, Informativo, 20.20 h, 7 de marzo de 1995.

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posibles puestos que se pudie-ran generar en el valle de Ultza-ma. Su afirmación se basa enque, tras las informaciones reci-bidas tanto de Danone como delGobierno de Navarra, se puedeafirmar, en su opinión, que losposibles puestos que se genera-rán a corto plazo son mínimos ynunca podrían ser más de 10 ó15 en el mejor de los casos.

Creen, por otra parte, que estasinformaciones persiguen comoúnico fin confundir a la opiniónpública en beneficio exclusivode Danone y en contra de losintereses de los trabajadores.Entienden que, cuando la prensada informaciones, debe contras-tarlas con las partes interesadasen el conflicto.

Asimismo, la asamblea, despuésde valorar la oferta de la empre-sa negativamente, acuerda llevara cabo un plan de movilizacionesen defensa de sus reivindicacio-nes. El sábado 4 de marzo a las12 de la mañana se concentraránfrente al Palacio de Navarra y losdías 8, 9 y 10 de marzo habráhuelga total en la fábrica.102

Las dos primeras semanas de mar-zo son decisivas para desbloquear

la situación. Se sigue presionandoal Gobierno para que intervengaen apoyo de los trabajadores y seimplique en la reindustrializacióndel valle. En este sentido, el Parla-mento aprueba por unanimidaduna moción que insta al Gobiernoa garantizar el desarrollo industrialy socioeconómico del valle de Ult-zama, a apoyar a los trabajadores ya informar regularmente de susgestiones a la Comisión de Indus-tria.103

Paralelamente, las actuaciones delComité de Empresa se centran enpedir más concreción al plan indus-trial. La producción no se interrumpe,pero continúan las movilizaciones.

La actuación del Gobierno se con-creta el 7 de marzo, con el acuerdoque faculta al consejero de Indus-tria, Comercio, Turismo y Trabajopara la firma de un protocolo deintenciones con la empresa Dano-ne, al objeto de definir la participa-ción del Ejecutivo en los órganos degobierno de la fundación que sepropone crear y que debe garanti-zar la reindustrialización del valle yel reaprovechamiento de las instala-ciones e infraestructuras cedidaspor la empresa. Al día siguiente, el8 de marzo, se anuncia la firma delprotocolo.104


105. RNE, Informativo, 13.30 h, 8 de marzo de 1995; SER Pamplona, Informativo, 14 h; RadioNavarra-Cope, Informativo, 14 h, 8 de marzo de 1995.106. Radio Popular, Informativo, 14 h, 9 de marzo de 1995.107. SER Pamplona, Informativo, 14 h, 9 de marzo de 1995.

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Para el día 8 de marzo también esta-ba prevista una huelga de tres díasen la planta de Ultzama. Los trabaja-dores se reúnen en asamblea paradecidir si siguen adelante con lahuelga. Danone manifiesta que dapor rotas las negociaciones para lareindustrialización del valle si lahuelga continúa. Además, la firmadel protocolo entre la empresa y elGobierno de Navarra queda sus-pendida.105

Las negociaciones entre la Direc-ción de la empresa y el Comitégiran en torno a las garantías quetienen los trabajadores para encon-trar trabajo. La empresa no aceptala penalización por la falta de crea-ción de puestos de trabajo y afirmaque hay garantías de que se crearánmás de los 174 puestos destruidoscon el cierre de la planta. Por partede los trabajadores, la respuesta, enpalabras del responsable de laFederación de Alimentación deELA-STV, es la siguiente:

La propuesta fundamental es que,si efectivamente Danone dice quela reindustrialización en un plazode tres años se puede dar porhecha y la recolocación también,como nosotros no creemos queeso sea así de fácil, lo que pedi-mos a la empresa es que, si llega-

do al plazo de tres años no se hancubierto los objetivos de reindus-trialización o de recolocación,debería ser de alguna manerapenalizada —no sé si es la palabracorrecta— con una cantidad queestimamos en 5 MPTA por cadapuesto que no haya cubierto [...].Este dinero no iría a parar a lostrabajadores, sino que iría a parara la Fundación [...].106

La situación queda estancada eneste punto y, de hecho, el 9 de mar-zo se vive una jornada de huelga.Por su parte, la empresa anunciaque presentará expediente de tras-lado si no se llega a un acuerdo:

El conflicto de la empresa Dano-ne en el valle de Ultzama pareceque se agudiza en las últimashoras. Hoy, de hecho, es una jor-nada de huelga la que llevan acabo los trabajadores de estaempresa. Ayer parecía que sehabía llegado a un preacuerdoentre la Dirección de Danone yalgunos sindicatos. Al final, eseacuerdo no fue ratificado por laasamblea de los trabajadores yaentrada la noche.107

Las negociaciones continúan y seempiezan a definir posiciones dis-tintas:

Danone en Ultzama

108. TVE1, Telenavarra, 14 h, 9 de marzo de 1995.109. Onda Cero, Informativo, 14 h, 9 de marzo de 1995.110. RNE, Informativo, 13.30 h, 10 de marzo de 1995.

65

LAB, UGT y CCOO aceptaron elsistema y las escalas de indemniza-ción propuestas por Danone paralos casos de extinción voluntaria decontratos. Se acordó primar la anti-güedad [...]. El sindicato ELA-STVno apoyó este acuerdo porquedice que trata de forma desigual alos trabajadores, generandoenfrentamientos entre ellos.Ambas partes, empresa y plantilla,también acordaron prorrogar hastacinco años la vigencia de la Funda-ción que gestionará la reindustriali-zación del valle. En lo que no sepusieron de acuerdo fue en esta-blecer otras garantías.108

Por su parte, el 9 de marzo los tra-bajadores mantienen una reunióncon el presidente del Gobierno deNavarra.

[...] él entiende que estamos lle-gando a un punto de aceptar yamás o menos lo que la empresadice, porque entiende que laoferta que hemos alcanzadoentre Dirección y Comité es muybuena [...].109

El día 10 de marzo, mientras elcomité de huelga se entrevista conla Dirección de la empresa, los tra-bajadores se concentran ante elPalacio de Navarra, sede delGobierno Foral. En principio, los

trabajadores mantienen la peticiónde que haya más garantías paraellos en caso de que no se consigagenerar la cantidad de puestos detrabajo necesaria. También se hablade una reunión de mediación porparte del presidente del Gobierno.La empresa, a través del director deDanone en Ultzama, declara:

Hasta el momento no hemossido contactados [...]. Pero nos-otros, precisamente, estamosdispuestos, y a ustedes les debeconstar que se suspendió la fir-ma del protocolo que teníamosprevisto con el Gobierno deNavarra y que se había aproba-do en comisión de gobierno,precisamente dentro del paque-te de garantías que se nos pidepara el plan industrial.110

Mientras, se vuelve a anunciar laposibilidad de que la empresa pre-sente expediente de traslado:

El expediente significa que cadaempleado de Danone tendráque optar entre el traslado o laextinción de su contrato conindemnización de 20 días poraño trabajado, hasta un máximode una anualidad.

Éste es el punto final al que llegala compañía tras el rechazo siste-


111. TVE1, Telenavarra, 14 h, 10 de marzo de 1995.

66

mático de los representantes delos trabajadores a las distintasofertas presentadas. La convoca-toria de tres días de huelga haroto el período de conversacionesque acordaron Dirección y Comitépara lograr una salida negociada,y que finalizaba hoy día 10.

Danone dice que su voluntadsiempre ha sido llegar a un acuer-do previo que minimizase en loposible el alcance de la decisiónde trasladar la producción de laplanta de Ultzama. De acuerdocon esto, aseguró el puesto detrabajo de todos sus empleados,dando posibilidad de acogerse alos planes alternativos que van,según la empresa, mucho más alláde las compensaciones marcadaspor la Ley.

Los sindicatos y el Comité deEmpresa intentaron acercar susposturas. UGT, minoritario con undelegado, quiere aceptar la ofertay hacer un referéndum para queopine la plantilla. [...] Por su parte,LAB, con cuatro delegados, sigueen su postura de no aceptar nin-guna salida que no pase porgarantizar la reindustrializacióndel valle. Si las cosas no cambian,la próxima semana la empresa lle-vará a cabo su amenaza y presen-tará el expediente de traslados.111

La empresa da como plazo a lostrabajadores todo el día hasta lasdoce de la noche para que acep-ten su propuesta. Durante el díase producen situaciones tensas yalgunos incidentes menores. Lasituación se resume del siguientemodo:

Danone va a comunicar la semanaque viene los nuevos destinos enlas otras plantas de la compañía alos trabajadores de la fábricanavarra. Según la legalidad vigen-te, los empleados podrán optarentre el traslado o la baja en laempresa con una indemnizaciónde 20 días por año, con el límitede una anualidad.

En este momento la oferta de laempresa contempla incentivos altraslado, recolocaciones exterio-res, autoempleo e indemnizacio-nes superiores a los 45 días poraño. La Dirección de Danone, porsu parte, considera que las garan-tías que ofrece en su propuestaaseguran ya la reindustrializaciónde la zona y son las siguientes:una aportación de hasta 178MPTA, a razón de 1 MPTA porpuesto de trabajo creado, las ins-talaciones y los terrenos de lafábrica, valorados en 1.500 MPTA,las obras de urbanización de22.000 m2 del futuro polígono

Danone en Ultzama

112. Radio Popular, Informativo, 19.30 h, 10 de marzo de 1995.113. RNE, Informativo, 13.30 h, 13 de marzo de 1995.114. Radio Popular, 19.30 h i 20.15 h; Telenavarra, 20.20 h, 13 de marzo de 1995.

67

industrial de la zona, el coste defuncionamiento de la agencia dedesarrollo, la ampliación a cincoaños del período de aplicacióndel plan y el valor intangible delacuerdo entre Danone y elGobierno de Navarra que garanti-za el desarrollo del plan.

En definitiva, el único punto dediscordia entre las partes, trabaja-dores y empresa, está en los 5MPTA pedidos por el Comité porcada puesto de trabajo que sedeje de crear al final de los cincoaños que dura el plan de desarro-llo económico del valle que ofertóla empresa.112

Finalmente, se toma la decisión deconvocar un referéndum el día 13, enel que los trabajadores decidan siaceptan o no la última oferta de laempresa.

La postura de los sindicatos esdispar. Mientras que los minorita-rios, UGT y CCOO, son partida-rios de aceptar la propuesta,ELA-STV ha dado libertad devoto y LAB, mayoritario, pide elno, por entender que la multina-cional no ofrece las suficientesgarantías para la reindustrializa-ción del valle y la recolocación dela plantilla.113

Los informativos de la nochetransmiten la decisión final.

Los trabajadores de Danone hanaprobado por 133 votos a favor,28 en contra, 3 abstenciones y 1voto nulo el acuerdo negociadocon la empresa referente a lascondiciones laborales tras el pró-ximo cierre de la fábrica. [...] Elacuerdo incluye asimismo unplan de reindustrialización delvalle de Ultzama, mediante unafundación creada por Danone yel Gobierno de Navarra con par-ticipación de los ayuntamientosdel valle y de los sindicatos.114

Tras tomar esta decisión, se empie-zan a definir los mecanismos paraasegurar el cumplimiento del plan.Se crean comisiones paritarias deseguimiento de los acuerdos y, porparte de la empresa, se propone iradecuando la producción a las deci-siones que vayan tomando los tra-bajadores. Se establece la fecha del30 de junio como óptima para pro-ceder al cierre de la planta. El acuer-do se firma el 14 de marzo. Sevuelve a anunciar la firma del proto-colo con el Gobierno de Navarrapara crear la fundación que debellevar a cabo la reindustrializacióndel valle, que finalmente se realizael 16 de marzo de 1995.


68

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN, EN SÍNTESIS

En síntesis, el proceso que hemos seguido a través de los medios decomunicación ha supuesto, desde la perspectiva de la empresa, 16semanas de trabajo, movilizaciones y negociaciones. Después de quela sorpresa fuera la protagonista de la primera semana, en la segundasemana se produjeron las primeras movilizaciones y actuaciones. Elrechazo se incrementó durante las siguientes semanas: se cuestionóla autoridad del Comité, se creó una comisión de ayuda y se buscóun asesor externo por parte de los trabajadores. Se realizaron diver-sas acciones a través de pancartas y apariciones en los medios decomunicación, con emisiones en Televisión Española de Navarra. Lacuarta semana fue la de máxima crispación.

En la quinta semana la empresa presionó con el anuncio de la pre-sentación del expediente de traslado. Ante esta situación, los traba-jadores requirieron, tal como apareció en los medios decomunicación, el apoyo institucional. A partir de la sexta semana elambiente fue más pacífico, aunque continuaron las movilizaciones.En la séptima semana el presidente del Gobierno de Navarra se posi-cionó favorablemente con respecto al proyecto de la empresa. Lasmanifestaciones continuaron, de forma pacífica. Tuvo lugar el despla-zamiento hasta la sede central de Danone en Barcelona el 16 de ene-ro, día en que también se realizó una huelga general. Asimismo, elAyuntamiento de Pamplona y el del valle de Ultzama se mostraronsolidarios con la situación de los trabajadores (décima semana).

Por su parte, ante el bloqueo de las negociaciones (undécima sema-na), la empresa toma la firme decisión de presentar expediente detraslado. En la decimotercera semana la asamblea de trabajadoresacuerda iniciar las negociaciones. Finalmente, hacia el 20 de febrerode 1995 se empieza a trabajar en el plan social y se crea una comi-sión de trabajo para el plan industrial. Previamente, la empresa habíaconsiderado no viable la creación de una SAL en la fábrica de Ultza-ma.

Danone en Ultzama

69

En las últimas semanas se produce un avance en las negociacionespero, como se ve en los medios de comunicación, la decimosextasemana aún es muy compleja. Se rompen las negociaciones. El 9 demarzo hay una reunión del Comité de Empresa con el presidente delGobierno y el consejero de Industria del Gobierno de Navarra, y elmensaje del Gobierno es que «la oferta de Danone es modélica yexcelente». Por su parte, la Dirección de Danone ha mandado unacarta personal a cada uno de los trabajadores para comunicarles lapresentación del expediente de traslado.

Por último, el día 13 de marzo, como reflejan los medios de comuni-cación, la asamblea de trabajadores aprueba, por 133 votos a favor y28 en contra, el acuerdo social. El día 14 de marzo se firma el acuer-do social con los representantes de los trabajadores, que establececomo fecha límite para la actividad productiva en Ultzama el 30 dejunio y para cualquier tipo de actividad el 30 de septiembre. El día 16de marzo se firma el protocolo entre Danone y el Gobierno de Nava-rra con el compromiso de que Danone promoverá una fundaciónpara el desarrollo industrial del valle, que el Gobierno de Navarraliderará.


115. Danone, SA, Proyecto de traslado de la producción de la fábrica de Ultzama, cap. 4“Soportes de comunicación”, p. 35 y 36, julio 1996.

70

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Rechazo Ambiente Ambiente Manifestaciones Negociación Tensión Acuerdocrispado más pacífico pacíficas final

4.ª semana:momentos demáximatensión yviolencia

9.ª y 10.ªsemanas:inicio deldiálogo

7.ª y 8.ªsemanas:fuerte presióna los mandos

Firmadelacuer-do yproto-colo

Figura 1. Cronología del proceso de la comunicación del cierre al acuerdo entre empresa y trabajadores115

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Primerassemanas:rechazo ymovilización

5.ª semana: laempresapresiona(presentacióndel expediente)

Plantilla muydesgastada

Momentánearuptura denegociacionesy mediacióndel Gobiernode Navarra

Danone en Ultzama

71

Así pues, los acuerdos finales seestablecen, por una parte, con lostrabajadores, a través de sus repre-sentantes, con distintas opciones alas que aquéllos pueden acogerse y,por otro lado, con el Gobierno deNavarra, para llevar a cabo el pro-yecto de reindustrialización delvalle. El acuerdo social con los tra-bajadores incluye, en su primercapítulo, una mención al compromi-so de reindustrialización del valle deUltzama, compromiso al que laempresa se vincula por un períodode tres años a partir del 1 de abrilde 1995, prorrogables por otros dosaños, y que tiene que concretarseen el protocolo que deberán firmarDanone y el Gobierno de Navarra.El primer capítulo del acuerdo socialestablece las diferentes opciones

que se plantean como alternativasal traslado: prejubilación, recoloca-ción exterior, proyecto personal,autoempleo y creación de empresa,e incapacidades. Antes del 30 deabril de 1995, los trabajadores tie-nen que escoger una de las opcio-nes mencionadas. Según consta enel acuerdo, todas las cantidades ycostes pactados en cada uno de loscasos anteriores «tendrán el carác-ter jurídico de extinción de la rela-ción laboral».

5.1. El plan social

El documento firmado el 14 de mar-zo de 1995 contiene las distintasalternativas que se habían estadonegociando y que se sintetizan en lasiguiente tabla:

5. Los acuerdos finales: el plansocial y el plan industrial


72

Opciones

Tabla 4. El plan socialDescripción Ayuda Procedimiento operativo

Prejubilación

Empleo puente

Todos aquellos trabajadores que a31/12/1995 hayan cumplido los 52 añosde edad.

Todos aquellos trabajadores que a31/12/1995 hayan cumplido los 49 añosde edad y no alcancen los 52 tendrán laopción de continuar con un empleopuente (dentro o fuera de la empresa)hasta cumplir los 52 años.

Renta mensual hasta los 65 años quecomplementará las prestacionescontributivas. Alcanzará el 90 % del salarioneto correspondiente a 1995 deltrabajador afectado. Se revalorizará un 3% cada 1 de enero.

Quedará a disposición de la Antena deEmpleo en situación de alta en la empresa.

Tres fases:1.ª fase: renta mensual hasta los 65 años.

2.ª fase: renta vitalicia como complemento,salvo que la pensión pública resultesuperior al 90 % de la base reguladora.

3.ª fase: en caso de fallecimiento antes delos 65 años de edad, el cónyugesupérstite percibirá un capitalequivalente al valor actual de las rentaspendientes de pago hasta que el titularhubiera cumplido los 65 años.

Se le buscará un puesto de trabajoequivalente, sin perjuicio de podermodificar sus actuales funciones, jornadau horario. Se garantiza el mínimo del nivelsalarial anual de origen. Si opta por eltraslado dentro Danone, recibirá ayuda altraslado (desplazamiento, vivienda, ayudafamiliar).

Traslado a otrocentro de Danone

Recolocaciónexterior

Traslado a otro centro de Danone.

Búsqueda de otro empleo fuera de laempresa.

Puesto de trabajo equivalente, sin perjuiciode poder modificar sus actuales funciones,jornada u horario. Se garantiza comomínimo el nivel salarial anual de origen,así como la categoría laboral.

Apoyo, a través de la Antena de Empleo,a la búsqueda de puestos de trabajo enNavarra, en empresas que se considerenestables.

El trabajador permanecerá en nómina conlos devengos correspondientes hasta quedisponga de una oferta de empleo confecha límite 30/09/1995. A partir de estafecha pasará a situación de desempleo,complementado por Danone, durante unmáximo de dos años, hasta llegar al 100% del salario neto actual.

Ayuda económica para losdesplazamientos, la vivienda deltrabajador y familia.

Se abonará el coste íntegro de la mudanza,se ayudará a buscar nueva vivienda.Recibirá un fondo perdido de 2.500.000PTA si vende su vivienda. Al cónyuge quese vea obligado a dejar su trabajo, juntocon las prestaciones de desempleo, laempresa le abonará una compensacióneconómica durante un año.

Trabajo que:

a) Cubra al menos el 80 % de laremuneración actual.

b) Se adapte a las posibilidadesprofesionales.

c) Tenga una duración mínima de un año.

Primas adicionales durante tres años.

Trabajador:

500.000 PTA por optar a la recolocaciónen un radio superior a 40 km y por iniciarel primer empleo.

400.000 PTA por tener más de 42 añoscuando se materialice la recolocación.

350.000 PTA por aceptar la oferta.

Empresa:

Para la empresa que contrate al trabajadorpor un año como mínimo, el coste delprimer mes cubierto por Danone + primade 450.000 PTA.

Danone en Ultzama

116. «A lo largo de las negociaciones se han planteado diversas hipótesis que aconsejan con-templar las salidas indemnizadas, y así ha sido solicitado por la representación social, consi-derando que estos supuestos constituirán proyectos personales: (1) supuesto de fracaso en larecolocación, sin interés por el traslado dentro de la empresa; (2) supuesto de opción personalde renuncia a las garantías y primas que se contienen en las alternativas expuestas. Los traba-jadores que elijan esta opción deberán comunicarlo al Departamento de Personal o Antena deEmpleo antes del 30 de abril de 1995 [...].» Fuente: Acuerdo Social Danone Ultzama, marzode 1995.En El milagro del valle de Ultzama, y con ocasión del premio Bufí y Planas, Enric Tintoréescribe: «La mayoría de los trabajadores, en concreto un total de 87, optó por la opción defi-nida como proyecto personal, que consistió en la extinción definitiva del contrato a cambio deuna importante indemnización, que permitiera a cada trabajador reorientar su futuro. Eltotal de dinero pagado por la empresa por este concepto fue de 763 MPTA, es decir, un pro-medio de 9 MPTA por persona.»

73

Opciones Descripción Ayuda Procedimiento operativo

Autoempleo ycreación deempresa

Anualidad en concepto de salario deriesgo.

Capital de arranque a fondo perdido del25 % de los primeros 10 MPTA de inversión+ 1 MPTA adicional.

Abono de los intereses de un créditodurante tres años (capital máximo de 7MPTA).

Seguro de accidentes y enfermedaddurante tres años. Indemnización de15.000 PTA por cada día de baja médica.

Apoyo técnico para el estudio de puestaen marcha, asesoramiento y apoyo en lagestión y formación.

El trabajador presentará su proyecto a laAntena de Empleo. Tras aceptar elproyecto, apoyo del equipo técnico paraformación.

Garantía de que si el proyecto no prosperapor causas económicas, se puede accederal servicio de recolocación exterior.

Proyectopersonal116

Incapacidadpermanente total

Interés en favorecer una alternativa queimplique la continuidad del empleo.

Una anualidad en concepto de salario deriesgo.

Una prima adicional en concepto derenuncia a los derechos y garantías quese contemplan en las demás alternativas.De 2,5 a 8 MPTA.

Los trabajadores que obtenganincapacidad permanente dispondrán dechequeo médico a cargo de la empresa,gestión de los trámites ante la SeguridadSocial, una anualidad de salario de riesgo,cobro de la indemnización del seguro, ensu caso, y complemento de la base depensión hasta garantizar el 75 % de lamisma.

Los trabajadores podrán elegir entre lasuma de ambas cantidades (salario deriesgo + prima adicional) o el importe de45 días por año de servicio.



74

5.1.1 La tarea de la Antenade Empleo

En el acuerdo firmado el 14 de mar-zo de 1995 entre la empresa, losrepresentantes sociales de los tra-bajadores, el Comité de Empresa ylos representantes de la asamblea,se acordó que los trabajadores deDanone dispondrían de un serviciode recolocación durante tres años apartir del 30 de septiembre de1995. En el caso de que la primerarecolocación no tuviera éxito, siem-pre y cuando el despido no fuera undespido procedente o un cesevoluntario, el trabajador seguiríaconservando su derecho a trasladodentro de la empresa.

Para poder dar apoyo a la recoloca-ción, Danone ofrecía un servicio de

Antena de Empleo, que prestabaasistencia técnica para la prospec-ción de las ofertas de trabajo y ayu-daba al trabajador en las técnicas debúsqueda de empleo. La empresa,además, se comprometió a propor-cionar formación para el reciclaje delos trabajadores afectados.

La Antena de Empleo gestionaba lasrecolocaciones, los empleos puentey los casos de autoempleo, con elapoyo a la creación de empresas. Lalabor de recolocación precisó de ungran volumen de trabajo para detec-tar un promedio de 3,6 trabajos portrabajador. Se hicieron más de15.000 llamadas telefónicas, se con-tactó con 3.700 empresas, identifi-cando un total de 400 potencialespuestos de trabajo de mercadooculto, de los cuales 169 se evalua-

Situación en:

Tabla 5. Evolución del plan social30 de abril de 1995 30 de junio de 1995 31 de enero de 1997

Prejubilaciones

Empleo puente

Indemnización

Proyecto personal

Traslados

Incapacidad

Autoempleo

Recolocaciones

TOTAL

Previsto

23

7

85

0

12

7

10

33

177

%

12,99 %

3,96 %

48,02 %

6,78 %

3,95 %

5,65 %

18,64

100 %

Efectuado

18

0

58

16

1

5

40

138

Pendiente

5

2

8

4

6

7

7

39

Efectuado

24

6

89

17

3

14

19

172

Pendiente

0

0

0

0

0

0

5

5

Total

23

2

66

20

7

12

47

177

Total

24

6

0

89

17

3

14

24

177


Danone en Ultzama

117. TINTORÉ, E. (1999), p. 84118. TINTORÉ, E. (1999), p. 84

75

ron como ofertas de empleo ade-cuadas y 237 como no adecuadas alproyecto, a pesar de lo cual sepusieron a disposición de la comuni-dad del valle a través del Ayunta-miento. Mediante la Antena deEmpleo se impulsaron también losproyectos de autoempleo.

5.1.2 Los resultadosdel plan social

En enero de 1999 se concedió aDanone y al Gobierno de Navarra elpremio Bufí y Planas, en reconoci-miento a la creación de empleo enel valle de Ultzama. El periodistaEnric Tintoré recoge en El milagrodel valle de Ultzama tanto la historiacomo algunas de las reacciones pos-teriores de los trabajadores. Un tra-bajador que optó por el proyectopersonal afirmaba:

Opté por el proyecto personalporque la indemnización era lomás rápido, lo más limpio y loque comportaba menos proble-mas. No iba a depender denadie.117 [...] Se queja [...] de quelos nuevos trabajos que le ofre-cen en las empresas del valle deUltzama están un 30 % por deba-jo —o más— de lo que pagabaDanone.

José Miguel Loide, uno de los traba-jadores que se apuntó a la incapaci-

dad laboral como consecuencia dedos hernias discales, encontró traba-jo en una quesería del pueblo, don-de desarrolla una labor compatiblecon su lesión:

El cierre de Danone fue realmen-te un bombazo. Coincidió, ade-más, con el 25 aniversario de lainstalación de la fábrica en elvalle. Para mucha gente fue untrauma terrible. Pero reconozcoque la empresa se portó bien connosotros. Danone complementóel 75 % del salario neto de cadatrabajador acogido a la incapaci-dad laboral hasta que cumplieralos 55 años, lo capitalizó y lopagó todo al contado.118

Andrés Sanromán, Antonio Osaka yJosé Luis Mari eran técnicos de man-tenimiento de la fábrica de Danoney optaron por crear una empresa deservicios de mantenimiento. AndrésSanromán explicaba:

Desde nuestro trabajo dentro deDanone habíamos visto que fal-taban empresas de manteni-miento que dieran servicioespecializado a las grandes fábri-cas. Al encontrarnos en la callepensamos que nosotros podría-mos cubrir ese hueco de merca-do. Convertirse en empresario hasido difícil. Hemos tenido que


119. TINTORÉ, E. (1999), p. 87.120. TINTORÉ, E. (1999), p. 86.121. TINTORÉ, E. (1999), p. 85.

76

hacer cursillos, prepararnos ycontar con el asesoramiento pararealizar un plan de viabilidad ydiseñar la empresa. La Asocia-ción Navarra de Empresas Labo-rales nos ha ayudado mucho.Nos va bien. Hoy ya hemos crea-do 16 puestos de trabajo. Somosuna pequeña empresa. Danonees uno de nuestros mejores clien-tes. Facturamos 70 MPTA. Podrí-amos abarcar más, pero noscuesta encontrar personal prepa-rado con ganas de trabajar.119

Ángel Beunza tenía 40 años y notuvo más remedio que optar por larecolocación:

No podía prejubilarme, ni tampo-co quería trasladarme. Pasé aldesempleo. Hice varios cursos deformación profesional. LuegoDanone me encontró un trabajoen Perfiles Navarra y luego otromejor en el Club de Golf, dondeestoy a cargo del cuidado de lospalos. La verdad es que hago unpoco de todo. Cobro un 40 %menos de lo que ganaba enDanone, que era una granempresa, pero conservo el traba-jo.120

Miguel Echart Lizaso fue uno de lostrabajadores acogidos a la prejubila-ción:

La empresa nos garantizó el 90 %del salario neto, más una subidaanual del 3 % hasta los 60 años.Los hay que dicen que se abu-rren, pero a mí la prejubilaciónme ha permitido poder hacer milcosas que nunca había hechoantes, desde deporte hasta estu-diar. Nadie creyó a Danone cuan-do prometió solucionar losproblemas de cada trabajadorafectado por el cierre de la fábri-ca y cuando aseguraba que lle-garían nuevas empresas. Laverdad es que Danone ha cum-plido un quinientos por ciento loprometido. En el valle la genteestá contenta.121

5.2. El plan industrial

El trabajo en el plan industrial habíaavanzado paralelamente a las nego-ciaciones del plan social. En reali-dad, la firma del protocolo entre laempresa y el Gobierno de Navarraya estaba prevista y había sido apla-zada por las complicaciones quehabían surgido.

Durante este período Danone tra-bajó, con el apoyo de la empresaMOA Groupe BPI, en el análisis y laprospección que permitirían la defi-nición y el encarrilamiento del planindustrial.

Así pues, el plan industrial empezócon una cartera de proyectos detec-tados por la empresa asesora en lafase previa al acuerdo. El objetivodel plan se concretó cuando el vallerecuperó los puestos de trabajodestruidos por el cierre de Danone.Para ello, a partir del protocolo fir-mado inicialmente por el Gobiernode Navarra y Danone, se preveía lacreación de una fundación —Funda-ción para el Desarrollo de la Activi-dad Productiva en el Valle deUltzama— que, posteriormente,integró también al Ayuntamiento deUltzama. El Ayuntamiento tenía unproyecto de polígono industrial enun terreno contiguo a la fábrica deDanone. A raíz de su integración enel Patronato de la Fundación, fuecediendo los terrenos gratuitamen-te para la creación y la promocióndel polígono industrial Elordi. Ade-más, el reconocimiento de la Fun-dación como entidad de interéssocial contribuyó a la autofinancia-ción del plan industrial.122

El objeto social de la Fundación era«contribuir a la regeneración y aldesarrollo de la economía del vallede Ultzama, así como a la promo-ción y al incentivo en la creación deempleos en la zona, mediante ayu-das económicas y publicidad conesta finalidad».123

De este modo, la Fundación dispo-nía de activos significativos, en par-te cedidos por Danone comogarantía del cumplimiento del com-promiso de reindustrialización delentorno de Ultzama, pero tambiénpor el Ayuntamiento de Ultzama y elConcejo de Iraitzoz

Los bienes de la Fundación a 31 dediciembre de 1996124 eran:

a) Parcela de terreno de 35.626,8m2 donada por Danone, SA.

b) Parcela de terreno de 1.660 m2donada por Danone, SA.

Danone en Ultzama

122. El capítulo tercero del acuerdo social concreta los compromisos de Danone con el proyecto dereindustrialización del valle de Ultzama. Como garantía del cumplimiento del compromiso, Dano-ne aportará a la Fundación, encargada de ejecutar este plan, hasta 175 MPTA (1 MPTA por puesto detrabajo destruido); cederá las instalaciones de la fábrica; asumirá el coste de urbanización del polí-gono Elordi, hasta 40 MPTA, así como el coste de la agencia de desarrollo (la Fundación) durante unplazo de tres años, prorrogables a otros dos. La Fundación para el Desarrollo de la Actividad Pro-ductiva en el Valle de Ultzama se creó el 25 de septiembre de 1995. En su Patronato había dos repre-sentantes de Danone (Francesc Martínez Rius, director de Personal de Danone, SA, y M. VictoriaCaballero, coordinadora del plan de desarrollo industrial y del plan social), un representante delGobierno de Navarra y un representante del Ayuntamiento de Ultzama. La empresa quedaba vincu-lada durante tres años a la realización del plan social y del plan industrial.123. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentas ymemorias del ejercicio 1996.124. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio 1996, p. 8.

77


125. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio 1996, p. 9. 126. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio 1996, p. 15.

78

c) Parcela de terreno de 56.779m2 donada por el Ayuntamien-to de Ultzama.

d) Parcela de terreno de 2.110 m2donada por el Concejo de Irait-zoz.

e) Construcción de naves indus-triales s/7.547 m2 donadas porDanone, SA.

f) Construcción de naves indus-triales s/225 m2 donadas porDanone, SA.

g) Vallas, iluminación, desagües yotros complementos.

h) Obras de urbanización del polí-gono Elordi.

Los fondos donados por Danonefueron de 556,6 MPTA en terrenos,construcciones e instalaciones, y de169,5 MPTA en tesorería.125

Estos fondos líquidos aportados porDanone al proyecto se repartierondel siguiente modo:126

• Hasta 175 MPTA para fondosde subvención privada paraincentivar la captación de pro-yectos, a razón de 1 MPTA porpuesto destruido.

• 40 MPTA para iniciar las obrasde urbanización del nuevo polí-gono Elordi.

Además, en virtud del protocolo fir-mado, Danone se comprometíatambién a asumir el coste de laagencia de desarrollo durante tresaños, prorrogables a dos años más.

La urbanización del nuevo polígonoElordi, concebida en dos fases, serealizó en función de la demandareal. El proyecto de reindustrializa-ción se llevó a cabo siguiendo tresejes de trabajo complementarios:

a) Buscar una empresa, interesa-da en unas instalaciones espe-cíficas, que ocupase tantamano de obra. Ésta era unaalternativa poco probable,pero no se podía descartar. Sebuscó en el sector agroalimen-tario, en España y en paísesvecinos.

b) Detectar y apoyar proyectos dedesarrollo empresarial enempresas del valle. Esta alter-nativa ofrecía expectativas limi-tadas debido a la pocaindustrialización del valle.

c) Detectar y captar diversos pro-yectos industriales externos.

Danone en Ultzama

79

Esta posibilidad obligaba ahacer modificaciones en elrecinto y un esfuerzo de pros-pección. Siendo la opción máscompleja, era la que ofrecíamás posibilidades de éxito,pero requería conseguir másterrenos industriales.

A los dos meses del acuerdo yaexistía el compromiso de crear 22puestos de trabajo. Se preveía larecolocación de 8 trabajadores deDanone en actividades de recogidade leche. En los meses siguientes seinstalaron en Iraitzoz las empresasque constan en la tabla 6.


80

127. Registro Mercantil de Navarra, Información mercantil de la sociedad. Consulta realizada en el ser-vicio de información mercantil interactiva del Colegio de Registradores de la Propiedad y Mercantiles deEspaña entre el 30/4/2003 y el 21/5/2003: <www.registradores.org>.128. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentas y memo-rias del ejercicio 1998, p. 18.129. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentas y memo-rias del ejercicio 1998, p. 18.130. Registro Mercantil de Navarra, Depósito de cuentas de la sociedad, 1998. Consulta realizada en elservicio de información mercantil interactiva del Colegio de Registradores de la Propiedad y Mercanti-les de España entre el 30/4/2003 y el 21/5/2003: <www.registradores.org>.131. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentas y memo-rias del ejercicio trimestral, finalizado el 31 de marzo de 1999 por acuerdo de disolución, p. 14.132. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentas y memo-rias del período liquidatorio del 1 de abril al 31 de diciembre de 1999, p. 14.133. Datos obtenidos a través de Danone, SA. En el caso de la empresa Maier, el número de empleadosfluctúa a lo largo del año. Los propietarios de Artola han vendido la nave. La nueva propiedad, unaempresa de jardinería, va a crear 4 puestos de trabajo.134. Esta actividad económica depende directamente de Danone, SA; no se creó una empresa indepen-diente.135. No hemos encontrado esta empresa con esta denominación en el registro mercantil, razón por laque no disponemos de los datos de la misma.136. No hemos encontrado esta empresa con esta denominación en el registro mercantil, razón por laque no disponemos de los datos de la misma.137. Según datos del Depósito de cuentas del Registro Mercantil, la empresa Aurum Cosmetics, SLestaba domiciliada en Barcelona hasta el período de actividad 2000. Consulta realizada en el servicio deinformación mercantil interactiva del Colegio de Registradores de la Propiedad y Mercantiles de Espa-ña entre el 30/4/2003 y el 21/5/2003: <www.registradores.org>.

Empresas: Fecha de iniciode la actividad127

CRL Danone134

Lácteos Saralegui, SL

Maier MGI Courtier, SL

Piensos Saoia, SL

Metálicas Tuferreta, SAL

Carpintería Artola

ProductosVeterinarios Serga, SL

Montajes IndustrialesBordatxuri, SLL

Artoza Auza, SL

Cauchos Ultzama, SA

SAT Ultzamakoak

Aurun Cosmetics, SL

Transportes Iragar, SL

Nuevos proyectos

TOTALES

13/3/1985

6/3/1996

15/6/1995

23/6/1997

--135

29/5/1997

30/6/1998

1/1/1997

4/2/1998

--136

31/1/1990137

24/2/1994

8

22

210 + 70

8 / 12

5

2

2

3

3

70

8

0 / 8

4

8

435

8

20

210

8

5

2

2

3

3

4

8

0

No hay datos

4

277

8

20

210

8

5

2

2

3

3

8

8

0

No hay datos

4

281

8

22

210

12

5

2

2

3

3

22

8

0

No hay datos

4

301

14

185

No hay datos

2

-

2

3

No hay datos

No hay datos

-

5

No hay datos

-

211

7

37

215

36

11

2

3

5

12

7

335

Tabla 6. Empresas instaladas en el polígono Elordi o en Ultzama impulsadas por la Fundaciónpara el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama

Puestosde trabajoprevistos,

1998-1999128

Puestosde trabajo

consolidados,1998129

Puestosde trabajo,

ejercicio 1998(Registro

Mercantil)130

Puestosde trabajo

consolidados,marzo de 1999131

Puestosde trabajo

consolidados,31 de diciembre

de 1999132

Puestosde trabajo,

julio de 2003133

Fuentes:- Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentas y memorias- Consultas realizadas en el servicio de información mercantil interactiva del Colegio de Registradores de la Propiedad y Mercantiles de España entre el 30/4/2003 y el 21/5/2003: <www.registradores.org>.- Danone, SA (2003)

Danone en Ultzama

138. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio 1996, p. 16.139. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio 1997, p. 18.140. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio 1998, p. 16.141. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio 1998, p. 18.142. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del ejercicio trimestral, finalizado el 31 de marzo de 1999 por acuerdo de diso-lución, p. 15.143. Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama, Cuentasy memorias del período liquidatorio del 1 de abril al 31 de diciembre de 1999, p. 13.144. MOA Groupe BPI, Vídeo producido por Tago Media Producciones, SL. Pamplona, 1997.

81

De estos puestos, según constaen la memoria de la Fundación,en 1996 se consolidaron 124.138 En1997 la cifra ascendía a 236,139

que superaba el número de pues-tos de trabajo destruidos por elcierre. En la memoria de la Funda-ción del año 1997 se valora elimpacto positivo sobre el entornolocal y el cambio generacionalque, según se dice, ha dado pers-pectivas que no existían antespara los jóvenes. También se valo-ra el impacto sobre el sector de laconstrucción, la industria, los ser-vicios auxiliares y el sector de lahostelería local. En 1998, segúnse dice en la memoria de la Fun-dación, se alcanzaron nuevosretos que, de hecho, superabanlos iniciales, alcanzados el añoanterior.140 Los puestos de trabajoconsolidados a finales de añoeran 277.141

Para 1999 los objetivos consistíanen ampliar los resultados consoli-dados: mejora de la gestión del

polígono, ampliación urbanísticaa través de la entidad públicaNausinsa, con la segunda fase delpolígono Elordi, y cesión de lasúltimas fincas y de la administra-ción del polígono al Ayuntamien-to de Ultzama. Por último, sefirmó el acuerdo de disolución yliquidación de la Fundación, quese llevó a cabo el 31 de marzo de1999, después de que se hubie-ran alcanzado con creces, en1997, los objetivos previstos y sehubieran cumplido los plazos pre-vistos por los estatutos.142 Las par-celas restantes en el polígono secedieron al Ayuntamiento de Ult-zama.143

En este proceso, la gestión de laagencia de desarrollo,144 Funda-ción para el Desarrollo de la Acti-vidad Productiva en el Valle deUltzama, consistió en:

• dirigir la prospección industrial,

• dirigir la campaña de publici-dad,


145. MOA Groupe BPI, Vídeo producido por Tago Media Producciones, SL. Pamplona, 1997,minuto 12.146. Por lo que se refleja en el documento Fundación para el Desarrollo de la Actividad Pro-ductiva en el Valle de Ultzama, Cuentas y memorias del ejercicio 1996, p. 12, la subvención sedaba a las empresas que creaban los puestos de trabajo. Consta una subvención por 133 MPTAa algunas empresas.

82

• evaluar los proyectos,

• intervenir en el diseño de losacuerdos.

El primer objetivo fue conseguiruna amplia cartera de proyectos:campaña de prospección indus-trial. Para ello se enviaron más de4.000 cartas, se estableció contac-to directamente con 2.500 respon-sables de empresa, se hizo unacampaña de publicidad (MedisCom) entre los meses de mayo yseptiembre de 1995 y, finalmente,se mantuvo contacto directo aescala local con los agentessocioeconómicos de Navarra,145 lasempresas. El resultado final fue

que se estudiaron unos 200 pro-yectos y, de éstos, 50 se considera-ron viables para el plan dereindustrialización. La selecciónfinal se centró en 50 proyectos,que destacaban por el dinamismoeconómico de Navarra, la fiscali-dad de Navarra y las buenas comu-nicaciones. La mejor baza fue elfondo de subvención146 para la cre-ación de empleo —1 MPTA pornuevo puesto de trabajo—, com-patible con las ayudas oficiales yflexible. La única condición era quelos puestos fueran nuevos en elentorno del valle y estables en unhorizonte de tres años, indepen-dientemente de la persona queocupara cada uno de ellos.

■

Danone en Ultzama

83

Promociones Industriales valle deUltzama, SA (PRIVUSA), la agencia,que asumió los aspectos operativosdel plan desde la firma del acuerdosocial, difundió el plan industrial através de acciones de comunicaciónen prensa y revistas especializadas yde un mailing a más de 2.000empresas.

Un ejemplo gráfico de la campañaes el folleto editado por la agenciacon el apoyo del Gobierno deNavarra, Danone, el Ayuntamientode Ultzama y la empresa MOAGroupe BPI, en el que se lee:

Ultzama ha sido, durantemuchos años, un modelo únicode convivencia entre un paisajeidílico y una importante activi-dad industrial.

En los últimos meses, Danone, elprincipal motor económico delValle, ha decidido trasladar laactividad de su fábrica a sus

otras plantas en España, siguien-do las pautas de un plan acorda-do entre la misma empresa, losrepresentantes de los trabajado-res y el Gobierno de Navarra. Unacuerdo ejemplar por su rapidez,por la paz social que lo ha acom-pañado y por la voluntad decolaboración entre todas las par-tes.

La culminación de dicho esfuer-zo ha sido la puesta en marchadel Plan para el Desarrollo de laActividad Productiva en el Vallede Ultzama. A través del mismo,el Gobierno de Navarra y Dano-ne, con la colaboración delAyuntamiento del Valle de Ultza-ma y Business Creation (GrupoMOA), persiguen la revitalizacióndel tejido económico de la zona.Todo, para mantener la calidadde vida en el valle. Todo, paradar la bienvenida a quienes deci-dan instalar su industria en Ultza-ma.

6. Ultzama después de losacuerdos

■

Danone en Ultzama

147. Danone, SA, Informe final. Cobertura de prensa, marzo de 1995, p. 29.148. Danone, SA, Informe final. Abril de 1995.149. MOA Groupe BPI, Vídeo producido por Tago Media Producciones, SL. Pamplona, 1997.

85

El acuerdo fue firmado por todas laspartes implicadas: empresa, Comi-té, asesores sindicales y asambleade trabajadores.147

Aunque las partes valoraron positi-vamente el acuerdo, no hay queolvidar que el proceso no fue fácil.Los implicados, especialmente enlos momentos iniciales, se sintieronabandonados, aunque cuando seentró a negociar y se avanzó en lasnegociaciones el clima mejoró.Surgieron conflictos entre las per-sonas y los sectores que no vieronni vivieron el proceso negociadorde la misma manera, y para losimplicados la vida resultó, a pesarde las soluciones y compensacio-nes, probablemente más incómo-da.148

La empresa valoró positivamente elproceso, en el sentido de que no seprodujo deterioro alguno de la ima-gen de marca, no hubo pérdida decuotas de mercado ni interrupcio-nes de la producción y expedicio-nes. El coste de la operación —parala que se tuvo que disponer de pre-supuesto y disponibilidad de fon-dos— se pudo amortizar a cortoplazo, el conflicto se redujo al ámbi-to local y no se extendió a losdemás centros de la empresa. No seprodujeron huelgas significativas niataques a las instalaciones. Se man-

tuvieron el nivel de calidad y lascantidades de producción.

Desde el punto de vista social e ins-titucional —Gobierno de Navarra,Departamento de Industria, asocia-ciones empresariales, Cámara deComercio, Arzobispado y Ayunta-miento de Ultzama—, la valoraciónfue muy buena. También fue positi-va la valoración por parte de los sin-dicatos, incluso de los que nohabían apoyado la firma del acuer-do, tanto a escala local como nacio-nal.

En una entrevista a Francesc Martí-nez Rius, director de RecursosHumanos de Danone, SA, realizadaal cabo de dos años, éste destacabaque, frente al escepticismo inicial,se podía decir que el proyectohabía acabado con éxito y habíasupuesto una diversificación delriesgo que existía al inicio, teniendoen cuenta la ocupación industrial deuna sola empresa: se habían creado180 puestos de trabajo ya garantiza-dos, que superaban los destruidospor el cierre, y había expectativasde que esta cifra fuera superior.Martínez Rius destacaba que laexperiencia ponía de manifiestoque estas cosas eran posibles.149

Con una perspectiva temporal aúnmayor, en julio de 2003, Francesc

7. Valoraciones finales


86

Martínez valoraba la experiencia enlos siguientes términos:

Actualmente, julio de 2003, sehan consolidado 330 puestos detrabajo en el polígono Elordi, seha realizado una ampliación delmismo, estando todas las parce-las ya vendidas, y existen 5 pro-yectos de instalación de nuevasempresas, lo que representa unaexpectativa de un total de 450 a500 empleados, tal y como sehabía previsto inicialmente.

Danone, que tiene valores éticosdefinidos y, como consecuencia,

una política de responsabilidadsocial corporativa amplia y com-prometida, los ha aplicado eneste proyecto, respecto a susempleados y al entorno civilafectados. El desarrollo y elresultado del citado proyecto esuna consecuencia natural de laautenticidad de estos principios.

Personalmente, me siento orgu-lloso de pertenecer a unaempresa y a un grupo que actúade esta forma. Puedo asegurar,por otra parte, que ello no estáreñido con un nivel de excelen-cia en los negocios.

■

Danone en Ultzama

87

8.1. Anexo I.

Cronología de los acontecimientos

8. Anexos

Fecha Acontecimiento

21 de octubre de 1994

22 de noviembre de 1994

16 de enero de 1995

9 de febrero de 1995

9 de marzo de 1995

13-19 de febrero de 1995

13 de marzo de 1995

14 de marzo de 1995

16 de marzo de 1995

25 de abril de 1995

30 de junio de 1995

30 de septiembre de 1995

2 de julio de 1996

26 de septiembre de 1995

27 de noviembre de 1995

20 de diciembre de 1996

Tercer trimestre de 1996

Enero de 1999

31 de marzo de 1999

La empresa Burson-Marsteller empieza a trabajar en el proyecto de comunicación de la empresa.Del 21 de octubre al 22 de noviembre: etapa de preparación del Manual de Comunicación CAP.

La empresa comunica a los trabajadores de la fábrica de Ultzama, a sus representantes legales y a la autoridad laboral«su proyecto de traslado de la producción y del personal de dicha fábrica [Ultzama] al resto de fábricas de la empresaen el territorio español, por causas organizativas, productivas y económicas, al amparo del artículo 40 de la Ley 8/1989,de 10 de marzo, del Estatuto de los Trabajadores, reformada por la Ley 11/1994, de 19 de mayo. También se comunicaa las organizaciones sindicales CCOO, ELA-STV, LAB y UGT.Fuente: Acuerdo Social Danone Ultzama

La empresa decide presentar expediente de traslado (primera vez).

La empresa decide presentar expediente de traslado (segunda vez).

La empresa decide presentar expediente de traslado (tercera vez).

Concentración frente a las oficinas de Danone en Barcelona.

Primera intervención del Gobierno de Navarra.

Reunión del presidente del Gobierno de Navarra y del consejero de Industria con el Comité (posicionamiento delGobierno: «La oferta de Danone es modélica»).

Los trabajadores deciden empezar las negociaciones.

La asamblea de trabajadores vota a favor del acuerdo social.

Se firma el acuerdo entre Danone y los representantes de los trabajadores de Ultzama.

Se firma el protocolo con el Gobierno de Navarra.

Entrega del informe de comunicación por parte de la empresa Burson-Marsteller.

Se publica en el Boletín Oficial de Navarra (BON) el acuerdo social de Danone con los trabajadores.

Final de la actividad productiva de Danone en Ultzama, según el acuerdo del plan social.

Final de toda la actividad de Danone en Ultzama, según el acuerdo del plan social.

Aprobación de la Ley foral 10/1996, de 2 de julio, reguladora de las fundaciones.

Constitución de la Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama.

La Fundación es reconocida de interés social por el Departamento de la Presidencia del Gobierno de Navarra.

La Fundación es inscrita en el Registro de Fundaciones del Departamento de Presidencia del Gobierno de Navarra.

Inicio de las obras de urbanización del polígono Elordi e inicio de la instalación de las primeras empresas (Maier,Lácteos Saralegui, etc.).

La fundación privada Bufí y Planas concede un premio conjunto a Danone y al Gobierno de Navarra, en reconocimientoa la creación de empleo en el valle de Ultzama.

Disolución de la Fundación para el Desarrollo de la Actividad Productiva en el Valle de Ultzama.


88

8.2. Anexo II.

Real Decreto Legislativo1/1995, de 24 de marzo,por el que se aprueba eltexto refundido de la Leydel Estatuto de los Trabaja-dores.Artículos 40 y 51(Actualizado a fecha 16/12/2002)(BOE 29/03/1995)

Artículo 40. Movilidad geográfica1. El traslado de trabajadores queno hayan sido contratados específi-camente para prestar sus serviciosen empresas con centros de trabajomóviles o itinerantes a un centro detrabajo distinto de la misma empre-sa que exija cambios de residenciarequerirá la existencia de razoneseconómicas, técnicas, organizativaso de producción que lo justifiquen,o bien contrataciones referidas a laactividad empresarial.

Se entenderá que concurren lascausas a que se refiere este artículocuando la adopción de las medidaspropuestas contribuya a mejorar lasituación de la empresa, a través deuna más adecuada organización desus recursos que favorezca su posi-ción competitiva en el mercado ouna mejor respuesta a las exigenciasde la demanda.

La decisión de traslado deberá sernotificada por el empresario al traba-jador, así como a sus representanteslegales, con una antelación mínimade treinta días a la fecha de su efecti-vidad.

Notificada la decisión de traslado, eltrabajador tendrá derecho a optarentre el traslado, percibiendo unacompensación por gastos, o la extin-ción de su contrato, percibiendo unaindemnización de veinte días de sala-rio por año de servicio, prorrateándo-se por meses los períodos de tiempoinferiores a un año y con un máximode doce mensualidades. La compen-sación a que se refiere el primersupuesto comprenderá tanto los gas-tos propios como los de los familiaresa su cargo, en los términos que seconvengan entre las partes, que nuncaserá inferior a los límites mínimos esta-blecidos en los convenios colectivos.

Sin perjuicio de la ejecutividad deltraslado en el plazo de incorporacióncitado, el trabajador que no habien-do optado por la extinción de su con-trato se muestre disconforme con ladecisión empresarial podrá impug-narla ante la jurisdicción competente.La sentencia declarará el traslado jus-tificado o injustificado y, en este últi-mo caso, reconocerá el derecho deltrabajador a ser reincorporado al cen-tro de trabajo de origen.

Danone en Ultzama

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Cuando, con objeto de eludir lasprevisiones contenidas en el aparta-do siguiente de este artículo, laempresa realice traslados en perío-dos sucesivos de noventa días ennúmero inferior a los umbrales allíseñalados, sin que concurran causasnuevas que justifiquen tal actuación,dichos nuevos traslados se conside-rarán efectuados en fraude de Ley yserán declarados nulos y sin efecto.

2. El traslado a que se refiere elapartado anterior deberá ir precedi-do de un período de consultas conlos representantes legales de lostrabajadores de una duración noinferior a quince días, cuando afectea la totalidad del centro de trabajo,siempre que éste ocupe a más decinco trabajadores, o cuando, sinafectar a la totalidad del centro detrabajo, en un período de noventadías comprenda a un número de tra-bajadores de, al menos:

a) Diez trabajadores en lasempresas que ocupen menosde cien trabajadores.

b) El diez por ciento del númerode trabajadores de la empresaen aquéllas que ocupen entrecien y trescientos trabajadores.

c) Treinta trabajadores en lasempresas que ocupen trescien-tos o más trabajadores.

Dicho período de consultas deberáversar sobre las causas motivadorasde la decisión empresarial y la posi-bilidad de evitar o reducir sus efec-tos, así como sobre las medidasnecesarias para atenuar sus conse-cuencias para los trabajadores afec-tados.

La apertura del período de consul-tas y las posiciones de las partestras su conclusión deberán ser noti-ficadas a la autoridad laboral parasu conocimiento. Durante el perío-do de consultas, las partes deberánnegociar de buena fe, con vistas a laconsecución de un acuerdo.

Dicho acuerdo requerirá la confor-midad de la mayoría de los miem-bros del comité o comités deempresa, de los delegados de per-sonal, en su caso, o de representa-ciones sindicales, si las hubiere,que, en su conjunto, representen ala mayoría de aquéllos.

Tras la finalización del período deconsultas el empresario notificará alos trabajadores su decisión sobre eltraslado, que se regirá a todos losefectos por lo dispuesto en el apar-tado 1 de este artículo.

No obstante lo señalado en elpárrafo anterior, la autoridad labo-ral, a la vista de las posiciones de las


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partes y siempre que las consecuen-cias económicas o sociales de lamedida así lo justifiquen, podráordenar la ampliación del plazo deincorporación a que se refiere elapartado 1 de este artículo y la con-siguiente paralización de la efectivi-dad del traslado por un período detiempo que, en ningún caso, podráser superior a seis meses.

Contra las decisiones a que se refie-re el presente apartado se podráreclamar en conflicto colectivo, sinperjuicio de la acción individual pre-vista en el apartado 1 de este artícu-lo. La interposición del conflictoparalizará la tramitación de lasacciones individuales iniciadas, has-ta su resolución.

El acuerdo con los representanteslegales de los trabajadores en elperíodo de consultas se entenderásin perjuicio del derecho de los tra-bajadores afectados al ejercicio dela opción prevista en el párrafocuarto del apartado 1 de este artí-culo.

3. Si por traslado uno de los cónyu-ges cambia de residencia, el otro, sifuera trabajador de la mismaempresa, tendrá derecho al trasladoa la misma localidad, si hubierapuesto de trabajo.

4. Por razones económicas, técni-cas, organizativas o de producción,o bien por contrataciones referidasa la actividad empresarial, la empre-sa podrá efectuar desplazamientostemporales de sus trabajadores queexijan que éstos residan en pobla-ción distinta de la de su domiciliohabitual, abonando, además de lossalarios, los gastos de viaje y las die-tas.

El trabajador deberá ser informadodel desplazamiento con una antela-ción suficiente a la fecha de su efec-tividad, que no podrá ser inferior acinco días laborables en el caso dedesplazamientos de duración supe-rior a tres meses; en este últimosupuesto, el trabajador tendrá dere-cho a un permiso de cuatro díaslaborables en su domicilio de ori-gen por cada tres meses de despla-zamiento, sin computar como taleslos de viaje, cuyos gastos correrán acargo del empresario.

Contra la orden de desplazamiento,sin perjuicio de su ejecutividad,podrá recurrir el trabajador en losmismos términos previstos en elapartado 1 de este artículo para lostraslados.

Los desplazamientos cuya duraciónen un período de tres años excedade doce meses tendrán, a todos los

Danone en Ultzama

91

efectos, el tratamiento previsto enesta Ley para los traslados.

5. Los representantes legales de lostrabajadores tendrán prioridad depermanencia en los puestos de tra-bajo a que se refiere este artículo.

Artículo 51. Despido colectivo1. A efectos de lo dispuesto en lapresente Ley, se entenderá por des-pido colectivo la extinción de con-tratos de trabajo fundada en causaseconómicas, técnicas, organizativaso de producción, cuando, en unperíodo de noventa días, la extin-ción afecte al menos a:

a) Diez trabajadores en las empre-sas que ocupen menos de cientrabajadores.

b) El diez por ciento del número detrabajadores de la empresa enaquéllas que ocupen entre cien ytrescientos trabajadores.

c) Treinta trabajadores en lasempresas que ocupen trescientoso más trabajadores.

Se entenderá que concurren lascausas a que se refiere el presenteartículo cuando la adopción de lasmedidas propuestas contribuya, silas aducidas son económicas, asuperar una situación económicanegativa de la empresa o, si son téc-

nicas, organizativas o de produc-ción, a garantizar la viabilidad futurade la empresa y del empleo en lamisma a través de una más adecua-da organización de los recursos.

Se entenderá igualmente comodespido colectivo la extinción de loscontratos de trabajo que afecten ala totalidad de la plantilla de laempresa, siempre que el número detrabajadores afectados sea superiora cinco, cuando aquél se produzcacomo consecuencia de la cesacióntotal de su actividad empresarialfundada en las mismas causas ante-riormente señaladas.

Para el cómputo del número deextinciones de contratos a que serefiere el párrafo primero de esteartículo, se tendrán en cuenta asi-mismo cualesquiera otras produci-das en el período de referencia poriniciativa del empresario en virtudde otros motivos no inherentes a lapersona del trabajador distintos delos previstos en el párrafo c delapartado 1 del artículo 49 de estaLey, siempre que su número sea, almenos, de cinco.

Cuando en períodos sucesivos denoventa días y con el objeto de elu-dir las previsiones contenidas en elpresente artículo, la empresa realiceextinciones de contratos al amparo


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de lo dispuesto en el artículo 52 cde esta Ley en un número inferior alos umbrales señalados, y sin queconcurran causas nuevas que justifi-quen tal actuación, dichas nuevasextinciones se considerarán efec-tuadas en fraude de Ley, y serándeclaradas nulas y sin efecto.

2. El empresario que tenga la inten-ción de efectuar un despido colecti-vo deberá solicitar autorización parala extinción de los contratos de tra-bajo conforme al procedimiento deregulación de empleo previsto enesta Ley y en sus normas de desa-rrollo reglamentario. El procedi-miento se iniciará mediante lasolicitud a la autoridad laboral com-petente y la apertura simultánea deun período de consultas con losrepresentantes legales de los traba-jadores.

La comunicación a la autoridadlaboral y a los representantes lega-les de los trabajadores deberá iracompañada de toda la documen-tación necesaria para acreditar lascausas motivadoras del expedientey la justificación de las medidas aadoptar, en los términos que regla-mentariamente se determinen.

La comunicación de la apertura delperíodo de consultas se realizarámediante escrito dirigido por el

empresario a los representanteslegales de los trabajadores, unacopia del cual se hará llegar, juntocon la solicitud, a la autoridad labo-ral.

3. Recibida la solicitud, la autoridadlaboral comprobará que la mismareúne los requisitos exigidos, requi-riendo, en caso contrario, su subsa-nación por el empresario en unplazo de diez días, con advertenciade que, si así no lo hiciere, se le ten-drá por desistido de su petición,con archivo de las actuaciones.

La autoridad laboral comunicará lainiciación del expediente a la enti-dad gestora de la prestación pordesempleo y recabará, con carácterpreceptivo, informe de la Inspec-ción de Trabajo y Seguridad Socialsobre las causas motivadoras delexpediente, y cuantos otros resultennecesarios para resolver fundada-mente. Los informes habrán de serevacuados en el improrrogable pla-zo de diez días y deberán obrar enpoder de la autoridad laboral antesde la finalización del período deconsultas a que se refieren los apar-tados 2 y 4 del presente artículo,quien los incorporará al expedienteuna vez concluido aquél.

Si, durante la tramitación del expe-diente, la autoridad laboral tuviera

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conocimiento de que por parte delempresario se están adoptandomedidas que pudieran hacer inefi-caz el resultado de cualquier pro-nunciamiento, aquélla podrárecabar del empresario y de lasautoridades competentes la inme-diata paralización de las mismas.

Cuando la extinción afectase a másdel cincuenta por ciento de los tra-bajadores, se dará cuenta por elempresario de la venta de los bien-es de la empresa, excepto de aqué-llos que constituyen el tráficonormal de la misma, a los represen-tantes legales de los trabajadores y,asimismo, a la autoridad competen-te.

4. La consulta con los representan-tes legales de los trabajadores,quienes ostentarán la condición departe interesada en la tramitacióndel expediente de regulación deempleo, tendrá una duración noinferior a treinta días naturales, o dequince en el caso de empresas demenos de cincuenta trabajadores, ydeberá versar sobre las causas moti-vadoras del expediente y la posibili-dad de evitar o reducir sus efectos,así como sobre las medidas necesa-rias para atenuar sus consecuenciaspara los trabajadores afectados ypara posibilitar la continuidad y via-bilidad del proyecto empresarial.

En todo caso, en las empresas decincuenta o más trabajadores, sedeberá acompañar a la documenta-ción iniciadora del expediente unplan que contemple las medidasanteriormente señaladas.

Durante el período de consultas, laspartes deberán negociar de buenafe con vistas a la consecución de unacuerdo.

Dicho acuerdo requerirá la confor-midad de la mayoría de los miem-bros del comité o comités deempresa, de los delegados de per-sonal en su caso, o de representa-ciones sindicales si las hubiere, que,en su conjunto, representen a lamayoría de aquéllos.

A la finalización del período de con-sultas el empresario comunicará a laautoridad laboral el resultado delmismo.

5. Cuando el período de consultasconcluya con acuerdo entre las par-tes, la autoridad laboral procederá adictar resolución en el plazo dequince días naturales autorizando laextinción de las relaciones labora-les. Si transcurrido dicho plazo nohubiera recaído pronunciamientoexpreso, se entenderá autorizada lamedida extintiva en los términoscontemplados en el acuerdo.


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No obstante lo dispuesto en el párra-fo anterior, si la autoridad laboralapreciase, de oficio o a instancia departe, la existencia de fraude, dolo,coacción o abuso de derecho en laconclusión del acuerdo, lo remitirá,con suspensión del plazo para dictarresolución, a la autoridad judicial, aefectos de su posible declaración denulidad. Del mismo modo actuarácuando, de oficio o a petición de laentidad gestora de la prestación pordesempleo, estimase que el acuerdopudiera tener por objeto la obten-ción indebida de las prestacionespor parte de los trabajadores afecta-dos por inexistencia de la causamotivadora de la situación legal dedesempleo.

6. Cuando el período de consultasconcluya sin acuerdo, la autoridadlaboral dictará resolución estimandoo desestimando, en todo o en parte,la solicitud empresarial. La resoluciónse dictará en el plazo de quince díasnaturales a partir de la comunicacióna la autoridad laboral de la conclu-sión del período de consultas; sitranscurrido dicho plazo no hubierarecaído pronunciamiento expreso, seentenderá autorizada la medidaextintiva en los términos de la solici-tud.

La resolución de la autoridad laboralserá motivada y congruente con la

solicitud empresarial. La autoriza-ción procederá cuando de la docu-mentación obrante en elexpediente se desprenda razona-blemente que las medidas propues-tas por la empresa son necesarias alos fines previstos en el apartado 1de este artículo.

7. Los representantes legales de lostrabajadores tendrán prioridad depermanencia en la empresa en lossupuestos a que se refiere este artí-culo.

8. Los trabajadores cuyos contratosse extingan de conformidad con lodispuesto en el presente artículotendrán derecho a una indemniza-ción de veinte días de salario poraño de servicio, prorrateándose pormeses los períodos de tiempo infe-riores a un año, con un máximo dedoce mensualidades.

9. Los trabajadores, a través de susrepresentantes, podrán solicitarigualmente la incoación del expe-diente a que se refiere el presenteartículo, si racionalmente se presu-miera que la no incoación del mis-mo por el empresario pudieraocasionarles perjuicios de imposibleo difícil reparación.

En tal caso, la autoridad laboralcompetente determinará las actua-

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ciones y los informes que sean pre-cisos para la resolución del expe-diente, respetando los plazosprevistos en el presente artículo.

10. El expediente de regulación deempleo para los supuestos dedeclaración de quiebra, cuando lossíndicos hubieran acordado la nocontinuidad de la actividad empre-sarial, o en otros supuestos de cesede la actividad de la empresa en vir-tud de decisión judicial, se tramitaráa los solos efectos del acceso de lostrabajadores afectados a la situa-ción legal de desempleo. Todo ellosin perjuicio de lo dispuesto en losapartados 2 y 4 del presente artícu-lo en materia de período de consul-tas y del derecho a la indemnizacióna que se refiere el apartado 8.

11. En el supuesto de venta judicialde la totalidad de la empresa o departe de la misma, únicamente seráaplicable lo dispuesto en el artículo44 de esta Ley cuando lo vendidocomprenda los elementos necesa-rios y por sí mismos suficientes paracontinuar la actividad empresarial. Si, no obstante la concurrencia delsupuesto anterior, el nuevo empre-sario decide no continuar o suspen-der la actividad del anterior, deberáfundamentarlo en expediente deregulación de empleo incoado alefecto.

12. La existencia de fuerza mayor,como causa motivadora de laextinción de los contratos de traba-jo, deberá ser constatada por laautoridad laboral, cualquiera quesea el número de los trabajadoresafectados, previo expediente tra-mitado conforme a lo dispuesto eneste apartado.

El expediente se iniciará mediantesolicitud de la empresa, acompaña-da de los medios de prueba queestime necesarios y simultáneacomunicación a los representanteslegales de los trabajadores, quie-nes ostentarán la condición de par-te interesada en la totalidad de latramitación del expediente.

La resolución de la autoridad labo-ral se dictará, previas las actuacio-nes e informes indispensables, enel plazo de cinco días desde la soli-citud, y surtirá efectos desde lafecha del hecho causante de lafuerza mayor. La autoridad laboral que constatela fuerza mayor podrá acordar quela totalidad o una parte de laindemnización que corresponda alos trabajadores afectados por laextinción de sus contratos seasatisfecha por el Fondo de Garan-tía Salarial, sin perjuicio del dere-cho de éste a resarcirse delempresario.


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13. En lo no previsto en el presenteartículo será de aplicación lo dis-puesto en la Ley 30/1992, de 26 denoviembre, de Régimen Jurídico delas Administraciones Públicas y delProcedimiento AdministrativoComún, en particular en materia derecursos.

Todas las actuaciones a seguir y lasnotificaciones que deban efectuarsea los trabajadores se practicaráncon los representantes legales delos mismos.

14. Las obligaciones de informacióny documentación previstas en el pre-sente artículo se aplicarán con inde-pendencia de que la decisiónrelativa a los despidos colectivoshaya sido tomada por el empresarioo por la empresa que ejerza el con-

trol sobre él. Cualquier justificacióndel empresario basada en el hechode que la empresa que tomó la deci-sión no le ha facilitado la informa-ción necesaria no podrá ser tomadaen consideración a tal efecto.

15. Cuando se trate de expedientesde regulación de empleo de empre-sas no incursas en procedimientoconcursal que incluyan trabajadorescon 55 o más años de edad que notuvieren la condición de mutualistasel 1 de enero de 1967, existirá laobligación de abonar las cuotasdestinadas a la financiación de unconvenio especial respecto de lostrabajadores anteriormente señala-dos en los términos previstos en laLey General de la Seguridad Social.(Añadido por Real Decreto Ley16/2001 y por Ley 35/2002.)

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Documentos internos de Danone

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