Danny Bautista López María Alejandra Bernal Valbuena Juan ...
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1 Propuesta de aplicación de reingeniería de procesos en la planeación de compras y gestión de inventarios para la empresa del sector de alimentos Aromasynt S.A.S Danny Bautista López María Alejandra Bernal Valbuena Juan Camilo Castro Martínez Andrés Felipe Salgado Cabrera Universidad El Bosque Facultad de Ingeniería Especialización en Gerencia de Producción y Productividad Bogotá 2020
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Propuesta de aplicación de reingeniería de procesos en la planeación de compras y
gestión de inventarios para la empresa del sector de alimentos Aromasynt S.A.S
Danny Bautista López
María Alejandra Bernal Valbuena
Juan Camilo Castro Martínez
Andrés Felipe Salgado Cabrera
Universidad El Bosque
Facultad de Ingeniería
Especialización en Gerencia de Producción y Productividad
Bogotá
2020
2
Propuesta de aplicación de reingeniería de procesos en la planeación de compras y
gestión de inventarios para la empresa del sector de alimentos Aromasynt S.A.S
Danny Bautista López
María Alejandra Bernal Valbuena
Juan Camilo Castro Martínez
Andrés Felipe Salgado Cabrera
Dirigida por:
Ingeniero Jorge Enrique Rojas Rodríguez, MSc
Trabajo para optar al título de:
Especialista en Gerencia de la Producción y Productividad
Universidad El Bosque
Facultad de Ingeniería
Especialización en Gerencia de Producción y Productividad
Bogotá
2020
3
Tabla de contenido
Resumen ..........................................................................................................................9
1. Introducción ......................................................................................................... 11
2. Problema de investigación.................................................................................... 13
2.1 Identificación del problema .............................................................................. 13
2.1.1 Análisis de información suministrada por la empresa .................................... 15
2.1.2. Cuantificación de las causas por incumplimiento de pedidos ........................ 16
2.2 Descripción del problema ..................................................................................... 17
2.3 Pregunta de investigación ..................................................................................... 18
2.4 Justificación ......................................................................................................... 19
2.5 Objetivos ............................................................................................................. 20
2.5.1 Objetivo general ............................................................................................ 20
2.5.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 20
2.6 Alcance ................................................................................................................ 21
2.7 Limitación ........................................................................................................ 21
2.8 Delimitación ..................................................................................................... 22
2.8.1 Conceptual .................................................................................................... 22
2.8.2 Geográfica .................................................................................................... 22
2.8.3 Cronológica................................................................................................... 22
2.9 Marco institucional ........................................................................................... 23
2.10 Metodología ..................................................................................................... 24
3. Marco Referencial ................................................................................................ 26
3.1 Antecedentes .................................................................................................... 26
3.2 Marco conceptual ................................................................................................. 28
3.2.1 Saborizantes .................................................................................................. 28
3.2.2 Formulaciones ............................................................................................... 29
3.2.3 Cadena de abastecimiento ............................................................................. 29
3.2.4 Pronósticos de ventas .................................................................................... 30
3.2.5 Planeación y pronóstico de compras .............................................................. 30
3.2.6 MRP: Planificación de requerimientos de material ........................................ 31
4
3.2.7 Inventarios .................................................................................................... 32
3.3 Marco Teórico .................................................................................................. 33
3.3.1 Reingeniería de Procesos (BPR) .................................................................... 33
3.3.2 Planeación de la demanda.............................................................................. 38
3.3.3 Planeación de compra .................................................................................... 44
3.3.4 Control de inventarios ................................................................................... 49
4. Diagnóstico del problema ..................................................................................... 56
4.1 Descripción de la cadena de abastecimiento ...................................................... 56
4.1.1 Proceso Comercial ........................................................................................ 56
4.1.2 Proceso de producción................................................................................... 58
4.1.3 Proceso de abastecimiento ............................................................................. 60
4.2 Diagrama causa-efecto ......................................................................................... 65
4.2.1 Análisis de causas: Método ........................................................................... 67
4.2.2 Análisis de causas: Maquinaria y tecnología .................................................. 71
4.2.3 Análisis de causas: Medición ......................................................................... 72
4.2.4 Análisis de causas: Mano de obra .................................................................. 73
4.2.5 Análisis de causas: Material .......................................................................... 74
4.2.6 Análisis de causas: Medio ambiente .............................................................. 76
4.3 Tabla de ponderación de causas ........................................................................... 76
5. Propuesta de mejoramiento .................................................................................. 78
5.1 Metodología planteada ..................................................................................... 78
5.1.1 Etapas del proyecto ....................................................................................... 78
5.1.2 Diagrama de actividades Reingeniería de procesos ........................................ 79
5.2 Desarrollo Etapa 1: Diagnóstico ........................................................................... 81
5.2.1 Observación y recolección de la información ................................................ 81
5.2.2 Descripción detallada de los procesos a implementar la reingeniería de
procesos ................................................................................................................. 84
5.2.3 Entrevista a las áreas involucradas ................................................................. 92
5.3 Desarrollo Etapa 2: Diseño de los procesos afectados ....................................... 96
5.3.1 Propuesta de implementación de estrategias y herramientas........................... 96
5.3.2 Plan de implementación de estrategias ........................................................... 97
5
5.3.3 Diseño de los procesos mejorados ............................................................... 101
5.4 Desarrollo Etapa 3: Desarrollo plan de implementación ..................................... 125
5.4.1 Aplicación de herramientas ......................................................................... 125
5.4.2 Definición de indicadores ............................................................................ 148
5.5 Desarrollo Etapa 4: Control y seguimiento...................................................... 152
5.5.1 Estrategias para asegurar que la implantación de los cambios sea efectiva y
sostenible ............................................................................................................. 152
6. Análisis del impacto de la propuesta .................................................................. 157
6.1 Nivel de intervención de las causas en la propuesta ........................................ 157
6.1.1 Causas de nivel crítico alto .......................................................................... 157
6.1.2 Recursos necesarios..................................................................................... 159
6.2 Cuantificación de los datos esperados ............................................................. 160
7. Conclusiones ...................................................................................................... 162
8. Recomendaciones .............................................................................................. 165
9. Bibliografía ........................................................................................................ 167
Anexos ........................................................................................................................ 172
6
Índice de tablas
Tabla 1 Cuantificación de Causas 2019 ......................................................................... 16
Tabla 2 Incumplimientos de pedidos anual ................................................................... 16 Tabla 3 Marco metodológico ........................................................................................ 25
Tabla 4 Referentes ....................................................................................................... 26 Tabla 5 Etapas de la reingeniería de procesos ............................................................... 36
Tabla 6 Herramientas de apoyo de la reingeniería de procesos ..................................... 37 Tabla 7 Etapas de la metodología MRP ........................................................................ 45
Tabla 8 Proceso de compras .......................................................................................... 61 Tabla 9 Tiempos proceso de compras............................................................................ 62
Tabla 10 Sabores mas vendidos año 2019 ..................................................................... 67 Tabla 11 Inventario Mantequilla 164109 ...................................................................... 69
Tabla 12 Comportamiento de compras de materia prima .............................................. 70 Tabla 13 Consumo de materia prima enero 2019 a febrero 2020 .................................. 70
Tabla 14 Tabla de ponderación de causas ..................................................................... 77 Tabla 15 Implementación de BPR Aromasynt S.A.S .................................................... 80
Tabla 16 Diagrama de flujo área proceso área Comercial ............................................. 85 Tabla 17 Diagrama de flujo de proceso de Compras ..................................................... 87
Tabla 18 Proceso importaciones ................................................................................... 88 Tabla 19 Referencias por fuera del inventario diciembre 2019 ..................................... 91
Tabla 20 Ajustes inventario diciembre 2019-Fuente Aromasynt S.A.S ......................... 91 Tabla 21 Planificación propuesta de la demanda y producción ................................... 104 Tabla 22 Comparativo error pronósticos ..................................................................... 106
Tabla 23 Negociación de compras y abastecimiento. .................................................. 109 Tabla 24 Diagrama de proceso de compras y abastecimiento ..................................... 110
Tabla 25 Manejo de inventarios ................................................................................. 112 Tabla 26 Proceso de recepción de materias primas ..................................................... 116
Tabla 27 Proceso de salida de materias primas ........................................................... 117 Tabla 28 Proceso de recepción de Ensamble .............................................................. 118
Tabla 29 Salida de productos terminados o ensambles ............................................... 119 Tabla 30 Proyección de ventas a Julio de 2020........................................................... 126
Tabla 31 Cálculo de los ensambles proyectados ......................................................... 127 Tabla 32 Formulación QX1 ....................................................................................... 128
Tabla 33 Muestra de órdenes de compra en tránsito Symrise ...................................... 129 Tabla 34 Muestra del MRP implementado en Aromasynt S.A.S ................................. 130
Tabla 35 Muestra del indicador de cobertura de materias primas ................................ 131 Tabla 36 Tabla de materiales clasificación ABC ........................................................ 133
Tabla 37 Tabla de cálculos para materiales en clasificación ABC .............................. 134 Tabla 38 Tabla de cálculos para aplicación de máximos y mínimos a materiales en
clasificación ABC ........................................................................................................ 135 Tabla 39 Funciones almacén ....................................................................................... 136
Tabla 40 Identificación de materias primas importadas .............................................. 139 Tabla 41 Cronograma de inventarios cíclicos ............................................................. 140
Tabla 42 Estrategias y políticas de acuerdo al tipo de material ................................... 141
7
Tabla 43 Clasificación de ABC por tipo de materias primas ....................................... 143 Tabla 44 Rotación de inventarios por tipo de materias primas .................................... 145
Tabla 45 MRP Por proyección material Symrise ......................................................... 146 Tabla 46 Orden de compra proveedor Symrise pedido Mayo 2020 .............................. 147
Tabla 47 Requerimiento de material modelo Q ........................................................... 148 Tabla 48 Cumplimiento de pedidos ............................................................................ 149
Tabla 49 Ventas perdidas por falta de material. .......................................................... 149 Tabla 50 Cumplimiento de pronóstico de la demanda ................................................ 150
Tabla 51 Eficiencia en abastecimiento de pedidos ...................................................... 150 Tabla 52 Desempeño de proveedores ......................................................................... 150
Tabla 53 Precisión de inventarios. .............................................................................. 151 Tabla 54 Actividades para mejorar la cultura organizacional y la comunicación interna
de la compañía Aromasynt ........................................................................................... 153 Tabla 55 Análisis de intervención de causas................................................................ 157
Índice de gráficas
Gráfica 1 Porcentaje de Incumplimiento de pedidos año 2019 ...................................... 15 Grafica 2 Pareto de causas de incumplimiento ............................................................ 17
Grafica 3 Modelos de series de tiempo ......................................................................... 39 Gráfica 4 Origen de las referencias de sabores ............................................................. 75
Grafica 5 Consumo promedio mensual en Kilogramos de Sabores año 2019 ................ 75 Grafica 6 Causas comunes según los entrevistado ......................................................... 95
Grafica 7 Venta kilogramos sabores Año 2019-Aromasynt S.A.S ............................... 105 Grafica 8 Clasificación de referencias de materias primas por tipo ............................. 137
Grafica 9 Variación inventario vs Ventas ................................................................... 144 Grafica 10 Valorización del inventario Aromasynt 2019 ............................................ 144
Grafica 11 Proyección del cumplimiento de pedidos .................................................. 160 Grafica 12 Cumplimiento de pedidos proyectado Aromasynt S.A.S ........................... 161
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 Descripción de la cadena de abastecimiento Aromasynt S.A.S ................. 14 Ilustración 2 Etapas de la Reingeniería de Procesos de negocios BPR - Etapas ............ 35
Ilustración 3 4 elementos básicos del Forecast. ............................................................ 38 Ilustración 4 Esquema del MRP .................................................................................. 47
Ilustración 5 Diagrama Ishikawa- Cadena de abastecimiento Aromasynt S.A.S. .......... 66 Ilustración 6 Etapas del proyecto basado en Reingeniería de procesos ......................... 79
Ilustración 7 Organigrama empresa Aromasynt SAS ................................................... 82 Iustración 8 Esquema Procesos VS Causas .................................................................. 96
Ilustración 9 Implementación de estrategias ................................................................ 97 Ilustración 10 Enfoque de reingeniería de Procesos BPR ............................................. 98
Ilustración 11 Mejora de los procesos de abastecimiento ............................................. 99 Ilustración 12 Plantilla pronósticos de demanda por suavización exponencial............ 107
8
Ilustración 13 Proceso de almacenamiento-Aromasynt .............................................. 113 Ilustración 14 Proceso de almacenamiento ................................................................ 114
Ilustración 15 Estandarización de localización física de materias primas y PT ........... 120 Ilustración 16 Identificación de materias primas ........................................................ 121
Ilustración 17 Punto de re orden política de inventario continuo ................................. 123 Ilustración 18 Punto de pedido de acuerdo al comportamiento de la demanda ............ 124
Ilustración 19 Propuesta de identificación de almacén ............................................... 138
Índice de imágenes
Imagen 1 Zona almacenamiento Aromasynt S.A.S ....................................................... 89
Imagen 2 Identificación de materias primas Aromasynt S.A.S ..................................... 90
Índice de anexos
Anexo 1 Pedidos clientes planta Montevideo .............................................................. 172 Anexo 2 Entrevista a los colaboradores ...................................................................... 172
Anexo 3 Formato de control de entradas ..................................................................... 179 Anexo 4 Formato control de salidas ............................................................................ 179
Anexo 5 Formato de entrega de ensambles ................................................................. 180 Anexo 6 Formato reuniones ........................................................................................ 180
Anexo 7 Formato capacitaciones ................................................................................ 181 Anexo 8 Analisis de inventarios 2019 ......................................................................... 181
Anexo 9 Clasificación ABC de materiales .................................................................. 181 Anexo 10 Ejemplo identificación materias primas ..................................................... 181
Anexo 11 Modelo compras por proyección ................................................................. 181 Anexo 12 Modelo de pronósticos aplicados ................................................................ 181
Anexo 13 Plantilla Suavización exponencial simple ................................................... 182 Anexo 14 Máximos y mínimos aplicados al inventario ............................................... 182
Anexo 15 Aplicación pronostico Suavización exponencial ......................................... 182
9
Resumen
Aromasynt S.A.S es una empresa del sector alimenticio que presta sus servicios como
proveedor de ingredientes innovadores. La compañía brinda asesoría en ingeniería de alimentos
en el desarrollo de sabores según requerimientos específicos de sus clientes.
En la empresa se ha evidenciado que hay un porcentaje promedio del 32% de
incumplimiento en la entrega de pedidos a sus clientes durante año 2019, donde las principales
causas son el desabastecimiento de materias primas. Conociendo esta problemática, se realiza el
diagnóstico de la cadena de abastecimiento con el fin de identificar los procesos que inciden en
el problema y que requieren mejoramiento.
Al realizar el diagnostico, mediante un análisis de causas, se encuentra una falta de
interacción entre los procesos de la cadena de abastecimiento, las cuales generan retrasos y
repercuten directamente sobre el tiempo de cumplimiento a los clientes. Sabiendo esto, se
elabora un análisis de cada proceso, y se busca herramientas que permitan la mejora a partir de
la reingeniería de procesos para la integración de estos. En primer lugar, para la planeación de
la demanda, se analizan diferentes métodos de pronóstico, donde se encuentra que el modelo
más acertado para el comportamiento de la demanda que se viene presentando, es el método de
suavización exponencial simple, con un alfa de 0,3463. Este método genera el valor mínimo de
error frente a otros modelos y debe estar siempre bajo revisión dado a los comportamientos del
mercado. Por otra parte, en la planeación de compras se aplica la herramienta de Planeación de
requerimiento de material (MRP) con la que se desarrolla un aplicativo que permite tener a la
empresa una base para el pedido de materias primas basado en consumos históricos e
inventarios existentes. También, se espera realizar una mejor gestión de inventarios con la
10
utilización de máximos y mínimos generando una lista de materiales con inventario de
seguridad y puntos de re orden de acuerdo a la clasificación implementada.
Para terminar, se realiza la implementación de indicadores junto a la aplicación de
estrategias que permitan dar control y seguimiento a todas las estrategias aquí propuestas con el
fin de disminuir el incumplimiento de los pedidos y asegurar que los cambios permanezcan en
el tiempo.
11
1. Introducción
La empresa Aromasynt S.A.S en búsqueda de la mejora en los tiempos de entrega con
sus clientes y en pro de mejorar su imagen y un mejor posicionamiento en el sector de
alimentos a nivel nacional, busca por medio de este proyecto disminuir el porcentaje de
incumplimiento de entrega de pedidos menor o igual 15%, indicador que con datos del año
2019 se encuentra en un promedio del 32%.
Sabiendo esto, surge la pregunta de ¿Qué estrategias proponer en la empresa Aromasynt
S.A.S para reducir el porcentaje de incumplimiento de pedidos de los clientes? Lo que conlleva
a realizar una revisión en la literatura más reciente de empresas que hayan afrontado los mismos
retos y con esta información proponer un marco metodológico y conceptual que aterrice las
ideas obtenidas a la situación actual de la empresa, definiendo en el documento los temas y
partes del proceso productivo más relevantes para su desarrollo. Con esta información, y
enfocando el proyecto en la reingeniería de procesos, se realiza el diagnóstico, donde se
identifican fallas en procesos de la cadena abastecimiento ocasionando retrasos en los tiempos
de entrega de pedidos a los clientes.
Una vez realizado el diagnóstico y el análisis de cada una de las causas que repercuten
en el tiempo oportuno de entrega a los clientes, se proponen una serie de herramientas basadas
en la reingeniería de procesos con el fin de realizar una intervención en las áreas de planeación
de compras y gestión de inventarios que permitan mejorar el indicador de cumplimiento con los
clientes. Iniciando con la intervención de la planeación de la demanda, identificando el modelo
de pronóstico más adecuado para la situación y aplicándolo para la planeación de compras.
Adicional a esto, se proponen métodos de gestión de inventarios para asegurar la confiabilidad
de los datos, los cuales son esenciales para los requerimientos de materias primas.
12
Conociendo las causas y generando herramientas prácticas adecuadas para mejorar los
procesos, se realiza el análisis de impacto de la propuesta para verificar la viabilidad del
proyecto.
Por último, se realizan las conclusiones del proyecto, mostrando los resultados más
importantes y se realizan una serie de recomendaciones que los autores encuentran importantes
para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
Las herramientas y metodologías propuestas por los autores quedan a disposición de la
compañía para su futura implementación y mejora de su actividad productiva, siendo esta una
base para que la empresa inicie un camino para la implementación de mejoras y promueva a la
estandarización y certificación de los procesos en su sistema de gestión de Calidad.
13
2. Problema de investigación
2.1 Identificación del problema
Aromasynt S.A.S es una empresa colombiana del sector de alimentos que incursiona en
el desarrollo, producción y distribución de sabores, los cuales sirven como insumo para la
producción de diversos productos alimenticios de otras empresas del sector. Cuenta con una
línea de productos conformada por: sabores, gelatinas, colágenos, frutos secos y extractos
naturales, productos que son distribuidos a sus clientes según formulaciones y requerimientos
específicos dados por estos.
Los sabores, son unos de los productos críticos debido su difícil homologación. Dentro
de sus procesos de alistamiento de pedidos se ha evidenciado un desabastecimiento de materia
prima que impide el cumplimiento de los tiempos de entrega acordados con el cliente. Esto
debido a factores tanto externos como internos de la empresa que afectan los procesos de
compra y abastecimiento. El incumplimiento de pedidos puede ocasionar pérdida de confianza
por parte de estos y finalmente pérdida de ventas.
En la Ilustración 1 se describen de manera general los procesos de la cadena de
abastecimiento de la organización bajo estudio para su posterior análisis y así determinar las
acciones a realizar para mitigar los incumplimientos a los clientes que se vienen presentando.
14
Ilustración 1
Descripción de la cadena de abastecimiento Aromasynt S.A.S
Nota: Diagrama elaborado por los autores, información suministrada por Aromasynt S.A.S
15
2.1.1 Análisis de información suministrada por la empresa.
Para la elaboración del análisis que permita la identificación de las mejores herramientas
para mejorar la situación mencionada, se recolectaron y analizaron los datos proporcionados por
la empresa. En la base de datos Pedidos clientes planta Montevideo (Anexo 1), reúnen la
información de todos los pedidos ingresados por el área comercial y del cual Producción extrae
la información para el lanzamiento de las órdenes de Producción. En este archivo, se especifica
la fecha prometida de entrega y a medida que se cumplen las fechas promesas de entrega, se
evalúa el cumplimiento de los pedidos.
Se determinó el porcentaje de incumplimiento de pedidos, tomando la cantidad de
órdenes de sabores recibidas durante el año 2019. A partir de esto, se analizó la fecha en que se
ingresó el pedido, la fecha acordada de entrega con el cliente y la fecha real de entrega. En la
Gráfica 1 se puede observar que el porcentaje de incumplimiento mínimo es del 22% durante
todo el año y octubre es el mes con la mayor cantidad de pedidos retrasados, con un porcentaje
del 40% de incumplimiento.
Gráfica 1 Porcentaje de Incumplimiento de pedidos año 2019
Nota: Ventas Aromasynt S.A.S. Adaptación propia
0
50
100
150
200
250
300
350
400
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19
ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19
% INCUMPLIMIENTO 31% 26% 27% 37% 33% 22% 30% 28% 35% 40% 32% 38%
Series2 122 148 164 248 340 236 276 274 301 317 328 300Cantidad de pedidos
16
2.1.2. Cuantificación de las causas por incumplimiento de pedidos
Observando el indicador de incumplimiento de pedidos obtenido de los datos históricos
suministrados por la empresa Aromasynt S.A.S., a continuación, se cuantifican las razones por
las cuales fueron determinados los incumplimientos de los pedidos.
Tabla 1 Cuantificación de Causas 2019
Causa de incumplimiento de pedidos Pedidos
Demora entrega Producción 88
Desabastecimiento de materias primas Symrise 293
Desabastecimiento material local 285
Problemas de calidad 130
Problemas despachos 136
Pedidos cumplidos a satisfacción 2022
Pedido cancelado 62
Cartera (Clientes) 28
Error de pedido-Comercial 10
Total general pedidos 3054
Nota: Recuperado de Aromasynt S.A.S. 2020. Adaptación propia
Tabla 2 Incumplimientos de pedidos anual
Cuenta %
Cumplimiento 2022 66%
Incumplimiento 970 32%
Cancelado 62 2%
Total general 3054 100%
Nota: Recuperado de Aromasynt S.A.S. 2020. Adaptación propia
17
Grafica 2 Pareto de causas de incumplimiento
Nota: Recuperado de Aromasynt S.A.S. 2020. Adaptación propia
2.2 Descripción del problema
Una vez realizado el análisis de la cadena de abastecimiento de la empresa bajo estudio
y determinando el porcentaje de incumplimiento de pedidos presentado por medio del
histograma de frecuencias y el diagrama de Pareto, se observa que los principales factores que
afectan el cumplimiento de los pedidos son:
En primer lugar, de acuerdo al resultado del diagrama de Pareto, se evidencia un
incumplimiento de pedidos representado con el 32%. De este incumplimiento de pedidos, el
59% de las causas registradas, son identificadas en Aromasynt por temas relacionados con
faltantes o desabastecimiento de materias primas, fallas en los procesos de la cadena de
abastecimiento. Los demás problemas, que corresponden al 41% del incumplimiento de pedidos
y son ocasionados por problemas de Producción, problemas de Calidad, despachos, entre otros.
Se concentrará el estudio en diagnosticar y proponer las herramientas más adecuadas a emplear
Desabasteci
miento de
materias
primas
Symrise
Desabasteci
miento
material local
Problemas
despachos
Problemas de
calidad
Demora
entrega
Producción
Cartera
Error de
pedido-
Comercial
Cuenta 293 285 136 130 88 28 10
Porcentaje 30% 60% 74% 87% 96% 99% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
50
100
150
200
250
300
350
18
para reducir o mitigar las causas más frecuentes que ocasionan el incumplimiento de los
pedidos a los clientes.
Durante la investigación inicial, se identifica un desconocimiento de la demanda y la
falta de comunicación e interacción entre los departamentos de la cadena de abastecimiento,
inventarios y el área de producción, que conlleva a la compra de material innecesario o a la
compra insuficiente de materiales críticos para proceso y en el proceso de gestión de
inventarios, que se ve afectado por la ausencia de herramientas de estandarización que permitan
su custodia y control, ocasionando el desabastecimiento de materias primas de origen importado
y local. Permitiendo identificar que los problemas de incumplimiento de pedidos de los clientes
son ocasionados por el desabastecimiento de materias primas en la mayor parte de los casos.
Finalmente, es de aclarar que no se han evidenciado fallas en la capacidad de la planta ni
en la distribución de los productos por lo cual estos temas no hacen parte de los problemas
presentados en la cadena de abastecimiento de la compañía.
2.3 Pregunta de investigación
¿Qué estrategias proponer en la empresa Aromasynt S.A.S para reducir el porcentaje de
incumplimiento de pedidos de los clientes?
19
2.4 Justificación
El nivel organizacional actual de las compañías y el nivel competitivo del entorno de
estas, precisa que estén en capacidad de describir el desarrollo de sus actividades de manera
eficiente para generar valor al producto final, desde la compra de los materiales para su
trasformación hasta la entrega final al cliente. Por ello, la empresa de alimentos Aromasynt
S.A.S no es indiferente a esta situación y presenta la necesidad de realizar un programa de
mejora en su cadena de abastecimiento que contribuya al crecimiento de la misma, en vista de
que el crecimiento de la demanda en el sector de alimentos y bebidas facturará más de US $
35.000 millones en el 2020 y permanecerá en línea ascendente según lo informa el diario la
Republica (Republica, 2020).
Es por esto que el presente estudio se enfocará en realizar una propuesta de
mejoramiento en el proceso de planeación de compras y gestión de inventarios de la empresa
del sector alimenticio Aromasynt S.A.S, con el fin de reorganizar su capacidad de respuesta a
los pedidos de los clientes, de los cuales requieren un porcentaje importante de materias primas
importadas que implican una consecución demorada por parte de la empresa debido a políticas
y ubicación geográfica del proveedor, donde, vale la pena resaltar que al realizar una propuesta
de mejora para esta problemática que se presenta actualmente, se disminuirá la perdida de
órdenes de compra y se mejorara la imagen organizacional de la empresa frente a los clientes,
buscando el crecimiento y la fidelización de los mismos. Por otra parte, se busca tener un mayor
control de los inventarios el cual es uno de los temas más complejos en logística y gestión de la
cadena de abastecimiento, puesto que estos constituyen en la mayoría de los casos uno de los
principales componentes del capital de trabajo (Osorio, 2008)
20
Este proyecto es importante para los autores porque van a reafirmar conocimientos en áreas de
la ingeniería industrial y a su vez se van a generar nuevas experiencias académicas y laborales
al lado de personas que tienen conocimientos en otras áreas, generando mejores competencias a
nivel laboral y organizacional, utilizando el conocimiento adquirido a lo largo de la
especialización generando un proyecto de grado que cuente con la aplicación de metodologías
de investigación, donde se ponga en práctica cada una de ellas desde un punto estratégico
gerencial que permita la toma de decisiones al interior de una organización en el mundo real.
2.5 Objetivos
2.5.1 Objetivo general
Construir una propuesta para el mejoramiento de la planeación de compras y gestión de
inventarios en la empresa del sector de alimentos Aromasynt S.A.S con el fin de mejorar el
cumplimiento de pedidos.
2.5.2 Objetivos específicos
• Elaborar el diagnóstico de los procesos en la empresa Aromasynt S.A.S con el
fin de identificar los elementos que afectan el cumplimiento de pedidos.
• Diseñar la propuesta que permita mejorar la planeación de compras y gestión de
inventarios para reducir el incumplimiento de pedidos.
• Evaluar los datos esperados sobre el cumplimiento de pedidos para conocer el
impacto de la propuesta.
21
2.6 Alcance
El proyecto será realizado para la empresa de alimentos Aromasynt S.A.S y va dirigido
a mejorar la respuesta a los pedidos realizados por los clientes y el nivel de servicio, con el cual
se mitigará los reclamos de los clientes por incumplimientos debido a fallas que puedan
presentarse en la organización. Es necesario evaluar la planeación de compras y gestión de
inventarios actual, con la finalidad de regular los procesos, y proponer medidas que sean la más
acertadas; señalar las posibles mejoras que se obtienen con la implementación del proyecto
propuesto, quedando a disposición de la gerencia general de la compañía para ser adoptada
según su aceptación.
Cabe destacar que la realización de este proyecto va encaminada al aporte de ideas y
búsqueda de alternativas para exponer una propuesta al mejoramiento de la planeación de
compras y gestión de inventarios desde la reingeniería de procesos y sea del interés de
investigadores y lectores que busquen antecedentes de empresas que tengan la misma
problemática y sea una guía para otros proyectos de investigación. Se tiene que tener en cuenta
que, no se llegará a la fase de implementación y comprobación debido a que implica un periodo
de tiempo ideal para su comprobación.
2.7 Limitación
Este proyecto es realizado en la empresa del sector alimentos Aromasynt S.A.S, ubicada
en la ciudad de Bogotá, durante los meses de diciembre de 2019 a mayo de 2020.
Dentro de las limitaciones del proyecto se puede destacar:
22
• Se debe construir la información a partir de los datos históricos que brinda la
empresa, puesto que esta no cuenta con procesos estandarizados que permitan
evidenciar los datos requeridos para el proyecto.
• Los datos son limitados y a veces inexistentes, debido a que la empresa bajo
estudio no cuenta con registros detallados de los procesos que se llevan a cabo.
• Se debe trabajar con información del año 2019 en adelante, puesto que no se
cuenta con información confiable de años anteriores.
2.8 Delimitación
2.8.1 Conceptual
La investigación está orientada a una propuesta de reingeniería de procesos con la
búsqueda de la mejora en planeación de compras y gestión de inventarios para la compañía
Aromasynt S.A.S evitando el desabastecimiento de materiales importados, de difícil adquisición
e irremplazables en las formulaciones requeridas por grandes clientes, que busca beneficiar
principalmente el proceso de producción para las compras de materias primas realizadas. Los
conceptos y herramientas que se presenten pueden ser utilizados, tanto por las personas
vinculadas al sector de alimentos como por estudiantes interesados en profundizar en el tema de
aplicación de reingeniería de procesos para el manejo eficiente de planeación y control de
inventarios.
2.8.2 Geográfica
Para el desarrollo de este proyecto se seleccionó la empresa Aromasynt S.A.S, ubicada
en la Cl. 19 #70-81, Bogotá.
2.8.3 Cronológica
Se dedican los meses de diciembre de 2019 a mayo de 2020.
23
2.9 Marco institucional
Aromasynt S.A.S es proveedor de ingredientes innovadores, que nace un 11 de mayo
del año 2006 e inicia sus operaciones el día 16 del mismo mes. Hoy en día la empresa cuenta
con alrededor de 63 integrantes y cuenta con 640 clientes, dos sedes y cinco camiones. La
compañía brinda asesoría en ingeniería de alimentos buscando la fórmula ideal que cautive a
sus consumidores, acompaña y asesora a sus clientes en el desarrollo de sabores especiales y
únicos que diferencian su marca y con el fin de convertirla en la preferida del mercado.
2.9.1 Misión
Ofrecer ingredientes innovadores para la industria de alimentos y farmacéutica a través
del desarrollo de sabores únicos y el suministro de materias primas con la garantía de altos
estándares de inocuidad y calidad, respaldados por un equipo de personas comprometidas en
cumplir una experiencia de servicio sobresaliente.
2.9.2 Visión
Ser el socio estratégico preferido en el 2020 de la industria alimentaria en la zona centro
del país, por nuestra capacidad de innovación en productos y la oferta de una experiencia de
servicio sobresaliente.
2.9.3 Política integral
AROMASYNT SAS es una compañía Colombiana dedicada a la comercialización y
distribución de materias primas para la industria de alimentos y sector farmacéutico, la cual
trabaja por:
• Garantizar el cumplimiento de las especificaciones de calidad y satisfacción de
necesidades de los clientes.
24
• Garantizar el cumplimiento de la normatividad legal vigente en Colombia de inocuidad,
la cual es implementada y mantenida para cumplir la seguridad alimentaria.
• Trabajar con un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo acorde a la
legislación colombiana.
• Proteger el medio ambiente con criterios de desarrollo sostenible.
2.10 Metodología
El marco metodológico permite tener una línea base lógica y ordenada para el desarrollo
del trabajo lo que facilita clarificar cada uno de los objetivos específicos propuestos, así mismo
permite identificar las herramientas utilizadas para obtener los resultados esperados.
Para este proyecto se proponen tres fases para su desarrollo, la primera parte de
diagnóstico, donde se analizan los datos obtenidos de la empresa y a su vez se realizan
entrevistas a las personas encargadas de las áreas a impactar con el proyecto. La segunda fase
de diseño de la propuesta, en la cual se muestran las herramientas y métodos para convertir las
oportunidades de mejora en mecanismos útiles para resolver el problema, y para terminar la
tercera fase de validación, donde se corrobore el beneficio de estas herramientas en el proceso
de planeación y control de inventarios en Aromasynt S.A.S
25
Tabla 3Marco metodológico
Nota: Autoría propia
Objetivos específicos Fase Estrategia Actividades Herramientas
Visita a la empresa y entrevistas a las personas
encargadas de planeación y compras con el fin de
conocer detalladamente el estado actual del
proceso.
Recolectar datos de los procesos a estudiar y
posteriormente analizar esta informacion
Basados en la revisión bibliografica y recolección
de datos de los procesos de planeacion y control
de inventarios, realizar propuestas que generen
un impacto en estas áreas con el fin generar una
herramienta que disminuya el incumplimiento a
los clientes
Del paso anterior escoger a propuesta que genere
Selección de la propuesta
Realizar la estimacion del impacto al indicador de
esta propuesta
Cuantificar los datos obtenidos para
conocer el impacto de la propuesta
Impacto en
el indicador
1. Conocimiento actual del indicador de
incumplimiento
2. Análisis del indicador antes y despues de la
propuesta
1. Bases de datos de tiempos de
entrega a clientes
Elaborar el diagnóstico del proceso de
planeación de compras y gestión de
inventarios.
Diagnostico
1. Visita a la compañía Aromasynt
2. Recolección de datos
3.descripcion del proceso actual
4.Investigación sobre metodologias aplicables
5. Organizar la información.
-Diagrama de pareto
-Histograma
-Diagrama de Ishikawa
-información
-documentada
-Internet
Diseñar la propuesta que permita
mejorar la planeación de compras y
gestión de inventarios para reducir el
porcentaje de incumplimiento de pedidos
Diseño
1. Revisión de bibliografía
2. Análisis de incumplimiento a clientes
3. Análisis de materiales críticos del proceso
productivo
4. Análisis de formulaciones con materiales
críticos
5. Análisis de las metodologías aplicables
6. Análisis bibliográfico de metodologías
aplicables
7. Selección de metodologías aplicables
8. Planteamiento de propuesta de mejora
1. Control de Inventarios
2. planeacion de compras
3. Indicador de incumplimiento
4. Bases de datos de la empresa
26
3. Marco Referencial
3.1 Antecedentes
Para desarrollar el presente proyecto se desea realizar una investigación sobre las corrientes
y metodologías más importantes en las últimas décadas con las cuales se han aplicado en
organizaciones para resolver problemas similares al planteado. La siguiente tabla presenta un
resumen de la investigación realizada, tomando las herramientas que se utilizaron en diferentes
casos y los resultados de la aplicación de estas:
Tabla 4 Referentes
Referente Herramientas Objetivo
Reingeniería de procesos
desde la etapa de
Planeación de un proyecto
(LIMAS, 2011)
Consiste en detectar los procesos
y flujos de información durante
la etapa de planeación de un
proyecto buscando la integración
de todos los procesos y
funciones de un negocio en una
sola fuente de información a
través de las tecnologías de
información, como lo es la
implantación de un sistema ERP
u otra herramienta tecnológica
Logra mejorar el flujo de
información interno de la
empresa e integrando todos los
procesos desde la etapa de
planeación de un proyecto,
teniendo como base la
implantación de un sistema
tecnológico.
Propuesta de rediseño para
el proceso restrictivo
mediante implementación
de reingeniería de
procesos (BPR),
(Conrado Carrillo, 2016)
Para la implantación de la
reingeniería, se consideraron
cuatro factores fundamentales:
inversión en maquinaria y
equipos apropiados, un óptimo
flujo de información y material.
La implementación fue aceptada
por el personal de la
organización y los resultados se
vieron en la mejora de la
productividad, la reducción de
tiempo en los procesos y la
mejora de la competitividad.
Modelo de inventarios
para control económico de
pedidos
(Rodríguez, 2015)
Aplicación del sistema ABC en
conjunto con el método de
Cantidad económica de Pedido
(EOQ), en una empresa de
alimentos.
La aplicación del sistema ABC
para darle prioridad a ciertos
productos permitió implementar
el EOQ de una manera más
óptima y efectiva, mejorando el
nivel de respuesta de la empresa.
27
Referente Herramientas
Objetivo
Diseño de un sistema de
gestión de inventarios de
prendas terminadas en la
empresa French Vanilla
Lingerie
(Luisa Fernanda
Escamilla, 2016)
Aplicación de la clasificación
ABC, debido a que esta
necesitaba mejorar su
rentabilidad mediante la decisión
de saber que producir y que pedir
y en qué momento pues estaban
perdiendo ventas debido a baja
disponibilidad de productos
El diseño del sistema se realizó
mediante 5 fases, donde la
aplicación de la clasificación se
hizo bajo el criterio de la prenda
que generara más utilidad y se
tomó la decisión de implementar
un inventario de seguridad con el
fin de tener existencia de los
productos críticos.
Metodología para el
pronóstico de la demanda
en ambientes
multiproducto y de alta
variabilidad
(Giraldo & Santana, 2013)
Metodología para la gestión de la
demanda en ambientes
multiproducto para diferentes
eslabones de la cadena de
suministro y con alta
variabilidad en la demanda.
La metodología se implementó
en una empresa líder en
Colombia de productos
polivinilos logrando una mejora
del 10 % en la desviación
absoluta promedio,
aproximadamente. Por otro lado,
se logró una reducción
significativa en el inventario
promedio de todo el sistema.
Diseño de un sistema de
planificación de
producción y gestión de
materiales MRP para la
empresa “Ego Zapatería”
e implementación de un
sistema prototipo
(Mancheno, 2013)
Se enfoca en implementar un
sistema MRP en la compañía
Ego Zapatería.
Surge de la necesidad de
informar los procesos que
llevan a cabo áreas de bodega,
producción y comercialización.
Su finalidad es obtener la
información en tiempo real
para la toma de decisiones
pertinentes a la compra de
materiales.
Disminuyo los problemas y
costos asociados al inventario,
además de tener un control en
los movimientos de inventario
y el tiempo que demora en
llegar un material a la
compañía.
Se obtuvo un equilibrio entre
los costos de mantener y los
costos de No mantener
unidades en stock, permitiendo
un manejo más organizado del
proceso de emisión de órdenes
a proveedores.
Nota: Cuadro adaptado y elaborado por los autores
28
Como conclusión y para dar cumplimiento al objetivo principal de esta investigación, se
tiene la necesidad de analizar las metodologías más acertadas para mitigar el incumplimiento de
pedidos, como la reingeniería de procesos y herramientas de planeación de compras y gestión
de inventarios como clasificación ABC, implementación de MRP, máximos y mínimos, las
cuales han mostrado resultados favorables en las organizaciones en las que se han
implementado.
3.2 Marco conceptual
En el siguiente marco se encuentran comprendidos diferentes conceptos que son
definidos de acuerdo con la temática del proyecto en estudio, dando claridad y entendimiento al
documento.
3.2.1 Saborizantes
Mercosur (2017) afirma que “los saborizantes son todas las sustancias o mezclas de
sustancias con propiedades aromáticas o sápidas capaces de conferir o reforzar el aroma o sabor
de los alimentos”. Estas sustancias suelen presentarse en diferentes estados: liquido, polvo o
pasta y se debe tener en cuenta que no todos se encuentran destinados a la industria alimenticia,
también pueden ir dirigidos a algunos productos que pasan por la boca, pero no son deglutidos
como, por ejemplo, la pasta dental o la goma de mascar.
Por otra parte, existen diferentes tipos de saborizantes: los naturales, que son obtenidos
como su nombre lo dice de fuentes naturales. Los sintéticos, los cuales son fabricados para
reproducir características de la naturaleza y los artificiales que no imitan un producto de la
naturaleza en específico (Mercosur, 2017).
29
3.2.2 Formulaciones
La formulación es la combinación de componentes en proporciones adecuadas según
objetivos específicos. La formulación es una tarea fundamental en los laboratorios y las líneas
de producción de la industria alimentaria.
La creación de mezclas de varios componentes según fórmulas determinadas es una de
las tareas estándar más importantes en muchas industrias. Este es el caso concreto de la
producción de alimentos, que a menudo usa fórmulas inteligentes probadas y documentadas.
Estas fórmulas deben seguirse con exactitud una y otra vez para obtener una calidad de
producto coherente. Actualmente, el desarrollo de las fórmulas se debe documentar con
exactitud. Los informes generados durante este proceso sirven de prueba para respaldar las
afirmaciones sobre la calidad o el período de conservación y contienen información sobre la
mezcla correcta y otros datos (Toledo, 2017).
3.2.3 Cadena de abastecimiento
Según Arcia (2018) es un “conjunto de actividades involucradas para llevar a cabo el
proceso de venta de un producto en su totalidad. Desde el proceso en que se obtienen las
materias primas, la fabricación de los productos, producción, distribución, transporte y entrega
de estos”
Para (Jervis, 2017)“La cadena de abastecimiento nace de la necesidad de las
organizaciones de coordinar múltiples procesos de manera simultánea y eficiente”. Esto se debe
a que ninguna compañía es capaz de controlar su flujo de información, producción y
distribución sin contar con la ayuda de agentes externos. Así mismo afirma, que el fin de la
cadena de abastecimiento es obtener el bienestar global. De esta manera, las empresas
30
involucradas logran ser rentables y eficientes, y el consumidor final se mantiene satisfecho
(Jervis, 2017).
3.2.4 Pronósticos de ventas
Se entiende de este como al conocimiento adelantado de lo que puede suceder en el
futuro por medio de algunas señales, síntomas, historia previa, estudios realizados, entre otros.
En este orden de ideas, los pronósticos de venta se basan en factores como la demanda de
alguna necesidad en el mercado según determinada muestra de consumidores en un área
geográfica específica, por un periodo de tiempo y un estilo de marketing establecido, así como
en el estudio de las ventas históricas de la empresa, el comportamiento comercial que la
caracteriza y su posición con respecto a las tendencias de la industria (Hipodec, 2018).
Realizar el pronóstico de ventas, permite elaborar el presupuesto de ventas, producción,
compra de insumos y materiales, requerimiento de personal, entre otros. Existen algunos
métodos comunes para elaborarlo como: por tendencias del mercado, con datos históricos, a
través de pruebas de mercado y considerando las ventas potenciales de mercado. Su
implementación en organizaciones resulta más sencilla mediante la utilización de herramientas
como un ERP (Sistema de recursos empresariales) donde van a tener información actualizada y
relevante para realizar los pronósticos deseados.
3.2.5 Planeación y pronóstico de compras
La planeación comprende los pronósticos y objetivo principal para garantizar el
abastecimiento de acuerdo a las necesidades de la empresa ya sea en su totalidad o para cualquier
área de la misma (Manjarrez, 2015).
31
El pronóstico de compras, es el arte de medir y calcular mentalmente o físicamente, las
cosas necesarias para la producción de la empresa. Esto se empieza a partir del área de
producción al estimar cuantos productos harán o modificaran, previamente se imagina que es lo
que se va a producir y la cantidad. Nos indica el número de artículos o productos a fabricar o a
producir en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada para
satisfacer las necesidades del mercado. Se estima el tiempo de llegada de nuestra mercancía,
con cada costo que esto nos traerá a nosotros, con el simple hecho saber quién es nuestro
proveedor, se puede pronosticar la calidad, cantidad, precio y condiciones del producto que
compraremos. Se pronostica a partir de cualquier recurso que nosotros adquiriremos que sea
ajeno de la empresa, este pronóstico va ligado con el financiero, pero a diferencia este solo
abarca de producción a compras (Manjarrez, 2015).
3.2.6 MRP: Planificación de requerimientos de material
Es un sistema que consiste en la Planificación de los insumos, componentes y materiales
de demanda dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a la
administración del inventario y programación de pedidos de reabastecimiento. Todo esto
hecho para cumplir al cliente en los tiempos estimados y con la calidad requerida
(Ingenio empresa 2017).
Las funciones básicas de un sistema MRP incluyen: control de stocks, tratamiento de
listas de materiales y programación elemental. Por tanto, MRP ayuda a las empresas a mantener
niveles de inventario bajos y se utiliza para planificar las actividades de fabricación, compra y
entrega. Además, las empresas necesitan controlar la cantidad de material que compran,
planificar qué productos son los que se van a producir y en qué cantidades y asegurar de que
32
son capaces de satisfacer la demanda actual y futura de los clientes, y todo esto al menor coste
posible.
La mayoría de los sistemas MRP se gestionan mediante un software, pero también es
posible realizar el MRP manualmente, dependiendo de la cantidad de piezas a organizar.
3.2.7 Inventarios
Laveriano (2010) los define como “el registro documental de los bienes tangibles que se
tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de
bienes o servicios para su posterior comercialización (materias primas, productos en proceso y
productos terminados”. También se define como un amortiguador entre dos procesos: el
abastecimiento y la demanda, donde el proceso de abastecimiento contribuye con bienes al
inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario (Laveriano, 2010). Los
motivos básicos para crear inventarios son: protegerse contra incertidumbres, permitir la
producción y compra bajo condiciones económicamente ventajosas, cubrir cambios anticipados
en la demanda y la oferta y mantener el tránsito entre los puntos de producción o
almacenamiento. (Parada, 2009)
Al igual que cualquier tipo de sistema, los inventarios necesitan la presencia e
implementación de una política confiable de gestión y control. La elección del sistema de
control y gestión depende de la complejidad del escenario, el número de ítems a controlar,
número de instalaciones y la disponibilidad de la información.
33
3.3 Marco Teórico
Para toda organización es vital la correcta administración, planeación de compras y
gestión de inventarios, ya que de ello depende el éxito o el fracaso en la búsqueda de lograr los
objetivos organizaciones de las compañías, si estos recursos no se planifican y controlan de
forma adecuada, se pueden cometer errores que le costarían a las empresas grandes cantidades
de dinero, de aquí su importancia.
Este trabajo se centrará en la planeación de la demanda, planeación de Compras y
gestión de inventarios, los cuales hacen parte integral de los procesos de la cadena de
abastecimiento de la organización bajo estudio. Es importante definir los siguientes conceptos
dentro de la compañía:
3.3.1 Reingeniería de Procesos (BPR)
También conocido como enfoque de la ingeniería de la reingeniería de procesos, es una
de las herramientas de gestión utilizada recientemente en las organizaciones para enfrentar los
retos exigidos por los clientes, el obstáculo que represente la competencia y el riesgo que
supone un importante cambio en la empresa (Duque, 2006)
La metodología se debe esquematizar en un paso a paso representado de forma
ordenada y sobre el que se va ascendiendo hasta lograr completar todo el proceso que se
propone en el arranque, factor humano del cambio, análisis de los procesos en la organización
que se desean involucrar, implantación del cambio y por último supervisión y evaluación de la
implantación. (Duque, 2006)
En relación con las herramientas de reingeniería, el objetivo es implementar un cambio
para mejorar y esto implica tener en conocimiento el estado actual del proceso. Se parte de una
34
medición del proceso actual siendo este el planteamiento inicial del problema y punto de partida
para la implantación de la mejora, se debe establecer el objetivo posible y controlado. Para
llevar dicho control se establece un conjunto de indicadores que permitirán controlar la
evolución de la implantación del cambio (Duque, 2006).
Fuerzas que impulsan a realizar un cambio en los procesos:
• Clientes, competidores, cambio para mejorar y generar o recuperar valor.
De acuerdo a la visión y a los objetivos de la organización, se aplica la herramienta de BPR:
• Si los procesos perdieron capacidad de generar valor.
• Si tienen capacidad o se percibe una amenaza en el futuro.
• Tienen capacidad, pero tienen la necesidad de ser los líderes de la industria frente a
la competencia.
3.3.1.1 Etapas de la Reingeniería de Procesos BPR
Las etapas de Reingeniería de Proceso se encuentran clasificadas en un parámetro de
evolución progresivamente. A medida que la organización avanza con la implantación del
cambio, se van completando las etapas de la metodología (University, 2014).
Metodología de la Reingeniería de Procesos BPR
Basados en lo descrito por Atlantic International University (2014) en su texto, las
etapas comprendidas para la reingeniería de procesos son:
• Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los procesos
estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de
dichos procesos.
35
• Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización del mapa de
procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se
abordarán primero o con mayor interés.
• Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada
por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
• Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los nuevos procesos
(procesos pilotos).
• Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.
Ilustración 2 Etapas de la Reingeniería de Procesos de negocios BPR - Etapas
Nota: Información adaptada por los autores
Preparación del cambio, análsis de
los procesos
Diagnóstico planeación del
cambio
Implementación del cambio
Supervisión y evaluación de la
implantación
36
Tabla 5 Etapas de la reingeniería de procesos
Nota: Adaptación realizada por los autores
3.3.1.2 Herramientas de apoyo a la Reingeniería de Procesos BPR
Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniería actuando de las siguientes
formas:
• Permiten evaluar los procesos (nuevo frente al antiguo)
• Facilitan la implementación
• Gestionan los procesos una vez se rediseñan
ETAPA CONSISTE EN REQUISITOS
1. Preparación del cambio, análisis
de los procesos
Actividad que pretende definir el alcance
del proyecto, los objetivos específicos que
se tienen a enfrentar la reingeniería. La
definición incluye tanto el objetivo que
persigue la reingeniería como el ámbito
que cubrirá el proyecto.
El análisis de la situación actual consiste en el
desarrollo de un diagnóstico de la situación en
la que se encuentra actualmente la
organización. Para ello se debe evaluar:
La organización, el entorno, flujo del proceso.
2. Diagnóstico, planeación del
cambio
se realiza un diagnóstico de las necesidades
más relevantes de la organización o de los
procesos, adicionalmente especificar las
limitaciones y debilidades que tienen los
procesos o la organización para llevar a
cabo una gestión eficiente. Se definen
adicionalmente los nuevos objetivos de la
organización, las necesidades y
limitaciones de información y control.
Para la elaboración de la planeación del o de
los cambios a implementar en la organización,
se recoge toda la información de las etapas
anteriores y se esquematiza la organización de
tal manera que cubra las necesidades y
limitaciones de la organización actual y se
deben rediseñar los:
Flujos de procesos, Flujos de información,
Entregas y políticas, Paradigmas empresariales,
Recursos necesarios.
3. Implementación del cambio
Durante la fase de implementación, deben
ser claros y entendidos por la organización
todos los nuevos flujos de procesos,
documentación, modificaciones originados
durante la fase de planeación.
Esto incluye un gran esfuerzo en capacitación
del personal, dar a conocer la creación de los
nuevos cargos al gerente de la organización si
se requieren, compra de equipos y
consecución de recursos tecnológicos entre
otros, necesarios para conformar los nuevos
procesos dentro de la organización.
4. Supervisión y evaluación de la
implementación
La manera de evaluar si la reingeniería de
procesos se implementó eficientemente,
se realiza evaluando el cumplimiento de
los objetivos establecidos durante la fase
de planificación. Se deben documentar los
problemas generados durante la fase de
implementación y en caso de ser necesario,
actualizar las actividades teniendo en
cuenta que se puede dar una prorroga de la
tarea o la asignación de una tarea nueva.
Se debe evaluar la aceptación y entendimiento
de los nuevos flujos de procesos y
documentación originados en la fase de
planeación e implementados y verificar si los
recursos requeridos fueron entregados o
asignados en los tiempos esperados.
37
Tabla 6 Herramientas de apoyo de la reingeniería de procesos
Nota: Información adaptada por los autores. Información recuperada de (Gregorio Escalera Izquierdo, s.f)
HERRAMIENTA CONSISTE EN CARACTERÍSTICAS
a. Planificador de tareas
Son herramientas que facilitan llevar el control de
desarrollo de cualquier tipo de actividad. En este sentido, la
implantación de reingeniería requiere como cualquier
proyecto, el desarrollo de un plan de consecución de
objetivos. Las herramientas de planificación cumplen la
función de proporcionar un entorno de gestión integrado
que permite llevar la trazabilidad de los planes originales y
su adecuación en cada momento.
• Tipo gráficos Gantt para almacenamiento y composición del proyecto.
• Descripción de estas unidades elementales, actividades y tareas a desarrollar.
• Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar el cumplimiento.
• Grado de cumplimiento de los objetivos
• Asignación y consecución de recursos necesarios-
• Grado de implicación, vinculación entre tareas.
• Descripción de puntos críticos, puntos de control, etc
b. Herramientas de gestión
Su finalidad es permitir colaborar en la gestión de los
procesos que se rediseñan. Normalmente, son paquetes
informáticos que cubren total o parcialmente las
funcionalidades específicas que se requieren para llevar la
automatización y control de procesos de rediseño.
La implantación de ese tipo de herramientas no es inmediata, pues requiere de las siguientes tareas:
• Selección y elaboración de un análisis previo de la idoneidad de la herramienta de acuerdo con las
funcionalidades que se pretenden cubrir con ella, así como la compatibilidad con el resto de tecnologías.
• Las funcionalidades que se requieren incorporar deben seleccionarse y adaptarse los requerimientos
específicos que se pretenden cubrir con el rediseño del proceso. Los costes de estas herramientas y la adaptación
a las peculiaridades de cada organización son elevados y nos determinan un amplio porcentaje del presupuesto
destinado en la reingeniería de procesos.
c. Business Process Management
(BPM)
Es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías
utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar
procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque
centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que
combina las tecnologías de la información con metodologías
de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre
personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes.
• Estrategia de procesos: Antes de empezar a trabajar con procesos se debe adaptar la estrategia de las
organizaciones para la gestión de procesos, como para definir procesos claves del negocio, metas y objetivos.
• Documentación de procesos: Los procesos existentes se deben documentar tal como son, la documentación del
proceso no solo define procedimientos, sino también roles y responsabilidades. Por último, define herramientas
y recursos.
Optimización de procesos: Los procesos existentes se analizan para mejoras. Estas mejoras se identifican para
poder llevar a cabo un cumplimiento más satisfactorio de metas y objetivos derivados de la estrategia. Como
resultado se obtienen los procesos ideales.
• Implementación de procesos: Poner en acción estos procesos “ideales” no están solo una cuestión técnica. Los
cambios organizativos han de tenerse muy en cuenta incluso si las tecnologías de la información (TI) constituyen
una gran parte de la implementación.
• Ejecución de procesos: El negocio del día a día se realiza mediante la ejecución de los procesos. Actualmente,
los negocios utilizan TI diariamente de una forma u otra. Es aquí donde se registran los datos de auditoría para
monitorización y control a corto y largo plazo.
• Control de procesos: La información proporcionada de la auditoría de los procesos se puede utilizar para el
soporte de TI o para la toma de decisiones de los directivos de la organización esto es de gran ayuda para la
medición del cumplimiento de las metas y objetivos establecidos en la estrategia de procesos.
HERRAMIENTAS DE APOYO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
38
3.3.2 Planeación de la demanda
Franco (2018) la define como el “conjunto de acciones y técnicas de cálculo necesarias
para aprovisionar producto (stock) a uno o varios centros”. Una de las herramientas utilizadas
para realizar la planeación de la demanda es Forecast o previsión de ventas, es la estimación de
ventas que se tiene para un determinado periodo de tiempo. (Urrutia, 2017).
Ilustración 3 4 elementos básicos del Forecast.
Nota: Ilustración adaptada y elaborada por los autores.
Para la implementación de un Forecast en una empresa se tienen estos cuatro elementos:
la visión hace referencia al análisis y la visión estratégica que debe aplicarse al analizar los tres
tipos de datos y así obtener información útil para optimizar la gestión de la empresa. Los datos
históricos hacen referencia a la información histórica de la empresa o negocio que no sean de
apertura reciente, la comprensión de los resultados pasados es una de las claves para tomar
buenas decisiones sobre el rendimiento futuro del negocio. Los datos actuales son aquellos que
proporcionan información del estado actual del negocio y los datos futuros son aquellos que con
el cuidadoso y continuo análisis de datos pasados y presentes ayudan a entender mejor el
FORECAST
VISIÓN
DATOS HISTORICOS
DATOS ACTUALES
DATOS FUTUROS
39
funcionamiento de la demanda, estos datos también serán fundamentales a la hora de tomar
decisiones y realizar estimaciones de la futura demanda y de la necesidad de recursos (Urrutia,
2017).
En cuanto a los modelos y métodos de pronósticos estos se encuentran divididos
principalmente en dos vertientes: cualitativos y cuantitativos (Armstrong, 2001).
3.3.2.1 Métodos de pronóstico cuantitativos: Modelos de series de tiempo
Para Box y Jenkins (1977) “representan la variable que se va a pronosticar respecto al
tiempo y basados en estos datos, tratan de predecir lo que sucederá en el futuro”. En la gráfica 3
se muestran los modelos de series de tiempo más comunes: de nivel constante, tendencia y
estacionales. Las primeras mantienen aproximadamente un mismo valor de la variable
pronosticada; la segunda, muestra un cambio en la variable pronosticada ya sea aumentando o
disminuyendo y finalmente, las estacionales, muestran variaciones en el tiempo bajo un mismo
patrón de cambios.
Grafica 3 Modelos de series de tiempo
Nota: Tomado de (Izar, 2007)
40
3.3.2.2 Modelos de nivel constante
Los modelos de nivel constante son los más prácticos de trabajar, puesto que suponen
que la variable pronosticada conservara el mismo valor anterior de los últimos periodos de
tiempo (Izar, 2007). Estos modelos son:
Modelo de los promedios
Aquí se pronostica el valor de la variable que se está tomando para el periodo siguiente,
mediante el cálculo del promedio total de los valores de los periodos anteriores (Izar, 2007). Su
cálculo es el siguiente:
Ecuación 1 Modelo de los promedios
Dónde: Pi+1 = Variable pronosticada para el periodo i+1.
Xi = Valor de la variable en el periodo i.
n = Número total de datos o de periodos.
Promedio móvil
A diferencia del anterior modelo, este solo considera unos cuantos datos para obtener el
promedio, considerando solo los de los últimos periodos. Esto tiene la ventaja de que el
pronóstico estará basado en la información más reciente lo cual lo hace más sensible a las
posibles fluctuaciones de la variable pronosticada (Izar, 2007). Se calcula de la siguiente
manera:
41
Ecuación 2 Promedio móvil
Donde m es el número de datos considerado para calcular el promedio. Los restantes
términos que aparecen en la fórmula son los mismos que se manejaban en el modelo anterior.
Suavización exponencial simple
El método de suavización exponencial simple puede considerarse como una evolución
del método de promedio móvil ponderado, en este caso se calcula el promedio de una serie de
tiempo con un mecanismo de autocorrección que busca ajustar los pronósticos en dirección
opuesta a las desviaciones del pasado mediante una corrección que se ve afectada por un
coeficiente de suavización. Así entonces, este modelo de pronóstico precisa tan sólo de tres
tipos de datos: el pronóstico del último período, la demanda del último período y el coeficiente
de suavización. Para los métodos de suavizamiento se deben estimar parámetros asociados a
nivel, tendencia y estacionalidad, y esta elección afecta el rendimiento de los pronósticos
(McCracken, 2004).
La suavización exponencial simple (SES) corrige las desventajas mencionadas en el
promedio móvil, porque presta mayor importancia a las observaciones más recientes, y debido a
que usa el pronóstico del valor anterior no necesita almacenar una cantidad de datos tan grande
como en el promedio móvil. El modelo “suaviza” la serie compuesta por datos continuos, de
acuerdo con un parámetro alfa ߙ que va de 0 a 1, y es definido por el gerente o administrador, a
mayor alfa, menor suavización del comportamiento de los datos (McCracken, 2004).
42
A continuación, se muestra la ecuación para realizar un pronóstico con suavización
exponencial simple:
Ecuación 3 Suavización exponencial simple
Donde:
3.3.2.3 Modelos de tendencia
Estos modelos son adecuados para aquellos casos en que, al graficar la variable
observada respecto al tiempo, la relación muestre una tendencia, ya sea de aumento, o bien de
disminución. Esta variación de la variable pronosticada respecto al tiempo puede ser lineal o no
lineal. (Izar, 2007)
Para obtener la relación matemática que describe cómo cambia la variable con respecto
al tiempo, se hace uso de una técnica, denominada Mínimos Cuadrados. Este método, tal y
como su nombre lo indica, trata de minimizar la sumatoria de los errores elevados al cuadrado,
43
donde cada error será la diferencia entre el valor real de la variable pronosticada o variable
dependiente y el valor que predice el método, el que quedará sobre la línea recta obtenida al
graficar la ecuación que se obtiene con esta técnica. (Izar, 2007).
3.3.2.4 Modelos estacionales
Estos modelos muestran variaciones en la variable pronosticada respecto al tiempo de
una manera cíclica, es decir con incrementos y decrementos en determinados lapsos de tiempo,
que por lo regular siempre son los mismos. (Izar, 2007). Se aplica de la siguiente manera:
Ecuación 4 Modelos estacionales
1
1
k
=
==n
k
k
n
k
j
j
VA
V
FE
Donde:
FEj = Factor estacional para el mes j
Vj k = Venta del mes j en el año k
VAK = Venta del año k
n = Número de años tomados para el cálculo
3.3.2.5 Error del pronóstico
Para determinar el modelo a implementar, se debe tener en cuenta el error del
pronóstico, el cual indica lo cerca que se halla este de la demanda real (Ricardo Alberto Perez,
2012). Su cálculo es el siguiente:
44
Ecuación 5 Error del pronóstico
También se pueden aplicar otras dos medidas como lo son Error absoluto y Error cuadrático
medio, que han demostrado ser más precisos que el anterior mencionado.
Ecuación 6 Error absoluto y error cuadrático
3.3.3 Planeación de compra
El proceso de compras es de gran importancia en las organizaciones, ya que se planifica,
organiza y controla el flujo de materias primas, su propósito es que la mercancía llegue en el
momento, cantidad y lugar establecido y así satisfacer las necesidades del cliente. Se convierte
en un problema cuando los tiempos de espera son prolongados, especialmente cuando las fechas
de entrega de materia prima son posteriores a la fecha en que se necesita para su proceso de
transformación, generando demoras en los despachos y dando lugar a revaluar el plan de
producción de la organización (Adrian Andres Catacolí, 2015). Es por eso que para dar solución
a este tipo de problemática se realizan planes y propuestas de mejoramiento interno en las
compañías que mejoran la planeación de compras, por lo cual se va hacer énfasis en aquellos
modelos que impacten positivamente a la organización como:
45
3.3.3.1 Planeación de requerimiento de materiales MRP
Para Rodas (2013), “MRP se basa en la posibilidad de proyectar la demanda de los
productos finales, permitiendo así conocer cuál será la demanda de las materias primas que lo
componen y el momento en que van hacer requeridas por el área de producción para su
procesamiento”. Teniendo esta información se calcula el aprovisionamiento en la cantidad y el
momento justo con el fin de reducir el almacenamiento de materia prima en la planta.
Tabla 7 Etapas de la metodología MRP
Etapas de la metodología MRP
En
trad
as
Etapas Proceso Factores
Plan maestro de producción
Indica cuales son los productos a fabricar y
determina en qué periodo, dentro del plan de producción es necesario producir. 1. Definir los objetivos que
se quiere lograr y darlo a
conocer a toda la
organización, los objetivos
tienen que ser claros,
específicos y debe tener una
dirección clara.
2. El personal seleccionado
para implementar el MRP
debe contar con el apoyo de
Gerencia, además el líder del proyecto debe estar
comprometido y con
personas responsables con el
sistema a implementar.
3. Se debe elaborar y cumplir
un método de trabajo, que
pueda ser cumplible para
todos, con objetivos claros y
definidos. Se debe llevar un
control de avance del
proyecto y asignar tareas a
cada persona 4. El sistema debe cumplir
con las características
básicas, ser flexible y
adaptarse a las necesidades
de la organización,
permitiéndole crecer hacia
nuevos planteamientos de
negocio.
Lista de Materiales BOM
Indica cuales son las materias primas de lo
que está compuesta cada unidad de producto
final, lo que determina la cantidad necesaria
de cada materia prima necesaria para dar
cumplimento al requerimiento hecho por el
cliente y se especifican los siguientes
aspectos.
• Artículos subcomponentes, así como su
cantidad requerida en cada nivel
• Secuencia de integración o ensamble de los
artículos subcomponentes
• Centro de trabajo en los que se realizan los ensambles
Registros de inventario
Esta permite conocer las cantidades de cada
unidad de materia prima en tiempo real que
se encuentra disponible en planta, y a partir
de ello se calcula las necesidades reales para
consumir los stocks innecesarios. Se debe
contar con los siguientes datos:
• Identificación de los artículos mediante
códigos.
• Cantidad disponible de cada artículo.
• Nivel de stock de seguridad si lo hay.
• Tiempo de abastecimiento de artículos
(Lead time).
Sal
idas
Plan de aprovisionamiento
Especifica las cantidades que han de ser
emitidas las órdenes de compra a
proveedores teniendo en cuenta el tiempo de entrega y los pedidos emitidos anteriormente.
Nota: Rodas (2013) Información adaptada por los autores.
46
Se puede evidenciar el bajo nivel de inventario, debido a que el sistema ayuda a
determinar cuanta materia prima es necesaria para un determinado periodo de tiempo de
acuerdo a las proyecciones de ventas; así mismo evita los costos de almacenamiento continuo y
la reserva excesiva de existencias innecesarias en el inventario, identificando cuál de las
materias primas se necesitan y que acciones como adquisición y producción son requeridas para
cumplir con los tiempos límites de entrega (Rodas 2013).
Entre otros beneficios que aporta a la compañía es que incrementa la eficiencia de los
departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del método avanza a través
de ellos y provee una alerta temprana que permite el aprovisionamiento de material oportuno.
El siguiente diagrama muestra, esquematiza la implementación del MRP, donde se puede
evidenciar las tres fuentes del sistema: Plan maestro de producción (proyección de la demanda),
estructura de materiales y Gestión de inventarios. El plan maestro de producción, recibe los
pedidos del departamento de comercialización y en base a la demanda y a las proyecciones
anuales de ventas, el departamento de producción realiza su planeación de fabricación en los
siguientes periodos, el cual responde a preguntas de que se debe fabricar y cuando; la capacidad
de producción determina la fecha de entrega de producto final, el plan maestro se combina con la
estructura de materiales y el estado del inventario de materias primas donde se evidencia el
requerimiento de material, donde se determina si para cierto pedido, las materias primas se
encuentran disponibles, si no se encuentra se emite una orden de compra para abastecerse, si el
material está disponible se realiza la orden de producción y pasar así al proceso (Rodas 2013).
47
Ilustración 4 Esquema del MRP
Nota: Diagrama adaptado por los autores según marco teórico
3.3.3.2 Máximos y mínimos y punto de re orden
Para los materiales locales, Aromasynt puede adoptar herramientas como la de establecer
máximos y mínimos para determinados materiales cuyo consumo sea constante, el lead time del
proveedor se extenso y la consecución de la materia prima sea de difícil adquisición. Además,
Plan Maestro de producción (Proyección
de ventas)
Capacidad de producción
Gestión de Inventario (estado de inventario)
Planificación de necesidades de Material
(MRP)
Estructura de materiales (BOM)
disponibili
dad de
materiales
Ordenes de compra para
aprovisionamiento
Cambios de Diseño
Control de calidad
Producto terminado
Fabricación
Orden de producción
Orden de pedido Datos historicos de ventas
RevisarPrograma
48
uno de los retos más complejos en la gestión de inventarios, es calcular el stock ideal para evitar
obsolescencia, excesos de inventario, lento movimiento y asegurar la disponibilidad de materias
primas de acuerdo a la demanda.
De acuerdo a Batista (2018) para determinar estas cantidades existen diferentes métodos,
la mayoría de los cuales se basa en los siguientes conceptos:
Stock mínimo: Hace referencia a las unidades que deben estar disponibles para nuestros
clientes, de manera que, si la venta se mantiene en lo presupuestado, se pueda cubrir la
demanda
Stock de seguridad: Hace referencia a las unidades que deben mantenerse en almacén
para afrontar variaciones en la demanda o en el abastecimiento. Algunas fuentes incluyen el
stock mínimo dentro del stock de seguridad, mientras que otras lo definen como unidades extra.
Stock máximo: Es el volumen más grande de producto que podrías tener en tu almacén
en cualquier momento y que garantizaría el abasto. Es el ideal que cualquier empresa desearía
tener siempre, si no fuera, por supuesto, por los costos y la capacidad de almacenamiento. Sin
embargo, si los costos de almacenamiento y el espacio requerido son relativamente bajos y los
descuentos por volumen de tus proveedores son atractivos, podría resultarte más útil trabajar
con stocks máximos que con stocks mínimos, todo depende de tu mercado en particular.
Así como hay diferencias en la definición de los stocks según la fuente, también hay
muchas fórmulas distintas para calcularlos. Aquí se indican las que se consideraron más
sencillas y fáciles de aplicar. Los valores deben estar en la misma unidad de tiempo, por lo
regular en días.
[Stock Mínimo = (Tiempo de Entrega Habitual del Proveedor) x (Consumo Promedio)
49
Stock de Seguridad = Stock Mínimo + Mínimo de Seguridad]
entendiendo este mínimo de seguridad como las unidades extra que permitirán cubrir las
variaciones, es decir:
[Mínimo de Seguridad = (Tiempo de Entrega con Retraso – Tiempo de Entrega
Habitual) x (Consumo Promedio)]
Por lo tanto:
Stock de Seguridad = [Stock Mínimo + (Tiempo de Entrega con Retraso – Tiempo de
Entrega Habitual) x (Consumo Promedio)]
Y, por último:
Stock Máximo = (Tiempo de Entrega Habitual del Proveedor) x (Consumo Promedio) +
Stock Mínimo = Stock Mínimo * 2
3.3.4 Control de inventarios
Para que la cadena de abastecimiento de la empresa pueda responder de manera
adecuada a los requerimientos de sus clientes, es necesario que todos sus procesos se
encuentren conectados. Aquí los inventarios no son la excepción, tener la información de estos
en tiempo real y de manera confiable son los objetivos del control de inventarios para
suministrar los datos y las respuestas oportunas a los demás procesos de la cadena.
Según Julián Andrés Zapata (2014), el control de inventarios “busca mantener
disponible los productos que se requieren para la empresa y para los clientes, por lo que implica
la coordinación de las áreas de compras, manufactura y distribución”. En otras palabras, busca
planificar, organizar y controlar el flujo de entradas y salidas, los movimientos de la materia
50
prima, herramientas e insumos con el fin de reducir costos y ofrecer disponibilidad de material
al proceso.
Sin la monitorización de los inventarios es difícil llevar la gestión de las existencias y la
venta de los productos (Caurin, 2017). Existe una serie de decisiones básicas, como la cantidad
de un artículo a ordenar para reabastecer el inventario y cuando hacerlo, que se pueden tomar a
partir de algunos métodos de control de inventarios que trabajan en conjunto con la planeación
de compras y de demanda.
Un inventario, es una provisión de materiales que tiene como escenario principal
facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de la demanda de los clientes.
Dentro de un sistema productivo, los inventarios actúan como reguladores o amortiguadores
entre los ritmos de salida de una fase y los de entrada de las siguientes.
Se entiende por gestión de inventarios, el organizar, planificar y controlar el conjunto de
stocks pertenecientes a una organización. Organizar significa fijar criterios y políticas para su
regulación y determinar las cantidades más convenientes de cada uno de los artículos. Cuando
se planifica, se establecen los métodos de previsión y se determinan los momentos y cantidades
de reposición y se han de controlar los movimientos de entradas y salidas, el valor del
inventario y las tareas a realizar.
3.3.4.1 Funciones del almacén
Un almacén que esté bien diseñado, debe ser capaz de asumir las funciones recepción de
todos los productos que comprendan la actividad industrial de la empresa propietaria de la
bodega, el control e inventario de los productos almacenados, el almacenamiento correcto de las
mercancías y el despacho rápido de los pedidos (Mecalux, 2016).
51
3.3.4.2 Distribución física del almacén
Para la distribución física de un almacén, se deben determinar las ubicaciones de
existencias y establecer el sistema de almacenamiento, además se debe mantener un sistema de
control de inventarios.
Principios de la distribución de almacenes
Para López (2019) existen una serie de principios que deben seguirse al momento de
realizar la distribución en planta de un almacén, estos son:
• Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar
el tiempo de desplazamiento.
• Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera
que minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y almacenarlos.
• Los espacios altos deben usarse para artículos predominantemente ligeros y
protegidos.
3.3.4.3 Conteo cíclico de los inventarios
El conteo cíclico permite corregir errores de registro de inventario. Se deben seleccionar
muestras aleatorias que permitan evaluar la exactitud de los inventarios. Permite
adicionalmente, nivelar la carga de trabajo, evitado la realización de inventarios generales a
corto plazo, medir continuamente la precisión del inventario, funcionar sin interrumpir la
operación, facilitar la mejora de procesos (Saul Olivos Aaron, 2013).
Adicionalmente a la asignación de un lugar específico para cada materia prima. En toda
organización se hace necesaria una discriminación de artículos, con el objetivo de determinar
aquellos que por sus características precisan un control más riguroso.
52
3.3.4.4 Método de clasificación ABC
Este método consiste en realizar un análisis de los inventarios estableciendo categorías
con el objetivo de lograr un mayor control y atención sobre los mismos, que por su número y
monto merecen una vigilancia y atención (Márquez, 2016).
El análisis ABC se fundamenta en lo que se conoce como el principio de Pareto,
denominado también curva 80-20, donde se establecen tres grupos (A, B y C) en base al
número de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario está representado
por el 20% de los artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión. En este
orden de ideas un número pequeño de productos es responsable de un volumen grande de
inversión (Márquez, 2016).
Así, los productos dentro de la categoría “A” son los más valiosos y es donde se ha
concentrado la mayor inversión la cual puede estar entre el 60% y 80% de la misma con
representación del 10% al 20% de los productos, seguidos por el grupo “B” que representan del
20% al 30% de la inversión y del 20% al 30% de los artículos y finalmente el grupo “C” que
son los artículos de menor valor con una participación del 5% al 15% de la inversión y 50% al
70% de los productos. Cuanto más caro el producto, menor es la cantidad que debe haber en
existencias.
Según Parada (2019), el procedimiento convencional para la aplicación del método
contiene los siguientes pasos:
1. Seleccionar el parámetro base en función al objetivo que se persiga: Valor del
consumo, movimientos, existencia, inventario medio. (En un gran número de
aplicaciones, se toma como parámetro base el valor del consumo o el uso anual).
53
2. Ordenar los productos según los valores de la variable o parámetro base de
mayor a menor
3. Determinar la participación de cada elemento en el valor total, ventas o
consumo, y sobre el total de productos. Frecuencias relativas
4. Calcular los porcentajes. Frecuencias acumuladas
Con la elaboración de dicha clasificación, la empresa que lo implemente ya puede
determinar el nivel y tipo de procedimiento de control necesarios. Prestando un mayor control
en los productos de mayor valor es decir los del grupo A y dando controles menos estrictos a
los productos de los grupos B y C.
3.3.4.5 Gestión de productos almacenados
Para el correcto funcionamiento de la organización, de debe conocer con mayor
precisión la cantidad de cada referencia a mantener, de tal manera que los costos de
almacenamiento sean los mínimos.
Se debe encontrar un balance, en la decisión de tener altos o bajos inventarios. Por una
parte, al tener altos inventarios se asegura la pronta respuesta a los pedidos con altos niveles de
servicio al cliente, pero esto implicaría un costo estratégico mayor y dificultades de
organización y visibilidad de los productos que puede ocasionar errores en el conteo y
desabastecimiento por la misma razón. Por otro lado, tener bajos niveles de inventarios reduce
el costo total de almacenamiento, pero habría un alto riesgo de pedidos retrasados por faltantes
(Omaira Peña, 2016).
En este orden de ideas, se debe analizar qué debe mantenerse en inventario: se deberá
realizar un estudio de los productos que no se han movido en un periodo especifico, pero se
54
debe tener en cuenta la razón de la baja rotación de una referencia: si es porque realmente se
requiere que no tenga movimiento o simplemente es un error de planificación. De esta manera,
se empiezan a tomar decisiones respecto a los productos de mayor prioridad y buscar el menor
costo posible de almacenamiento.
3.3.4.6 Políticas de gestión de inventarios
Las políticas de inventarios son estrategias diseñadas para administrar de la mejor
manera los recursos materiales de una empresa con el fin de minimizar costos y ser más
eficientes. Son los lineamientos con los cuales se administra el inventario y son las encargadas
de definir la cantidad de material a ordenar, el momento, cuáles son los productos a ordenar y
donde deben ubicarse.
Según Zapata (2014) los principales tipos de inventarios son: Revisión continua o
perpetua y revisión periódica
Revisión continua o perpetua:
Aquí se revisan los niveles de un determinado articulo cada vez que se hace un retiro y
de esta manera determinar si es necesario reabastecer. Permite saber exactamente la cantidad de
productos en todo momento, y con esto se puede conocer el punto exacto en que se debe
realizar una orden.
Se debe tener aquí en cuenta “La capacidad de respuesta de un artículo”, el cual mide la
facilidad de un artículo para satisfacer la demanda futura. El cálculo se realiza de la siguiente
manera:
Capacidad de respuesta de un artículo = Inventario disponible + Recepciones de
pedidos programados - Recepción de pedidos atrasados
55
Revisión periódica
Esta revisión se realiza cada cierto tiempo, en los cuales se calcula la cantidad de
inventario disponible en la empresa y cuanta se requiere para llegar al nivel deseado. Para
calcular la cantidad de reabastecimiento en esta política es:
Q (Cantidad a ordenar) = Nivel de stock deseado – Stock actual
Una vez realizada la revisión teórica de los diferentes métodos y herramientas a aplicar,
se procede a dar desarrollo de los objetivos propuestos para dar solución a la problemática
expuesta en la organización bajo estudio.
56
4. Diagnóstico del problema
4.1 Descripción de la cadena de abastecimiento
Para comprender los aspectos que afectan el incumplimiento de pedidos en la
organización bajo estudio, se realiza, en primer lugar, una descripción detallada de la cadena de
abastecimiento por medio de la información suministrada por la empresa, para poner en
evidencia las posibles causas de la problemática a solucionar y así posteriormente brindar las
respectivas conclusiones.
4.1.1 Proceso Comercial
4.1.1.1 Ventas
El departamento comercial es el encargado de atender a los clientes. Los medios de
interacción son por vía telefónica o por correo electrónico; allí los clientes solicitan los
productos que requieren para su proceso en el cual definen la cantidad, referencia, dirección y
fecha de entrega. Los comerciales envían estas órdenes de compra al área de servicio al cliente
para que esté al tanto de las cantidades y referencias que van a ser despachadas por el área de
producción y realizar un seguimiento, puesto que estos son el enlace entre los dos
departamentos.
Así mismo al departamento comercial, se reúnen con el Gerente Comercial para revisar
la tasa de crecimiento de las ventas que se puedan dar en el transcurso del año. En esta reunión
definen los proyectos que pueden dar resultado y que son de interés para el cliente, además
revisan constantemente los precios de los productos, en caso de que presenten alzas. De la
misma manera, estudian clientes potenciales en el mercado y les exponen el catálogo de
productos con los que cuenta la compañía como: líneas de sabores, gelatina-colágenos, frutos
secos y hojuelas o harinas de avena.
57
4.1.1.2 Órdenes de compra
Las órdenes de compra puestas por los clientes en ocasiones no cuentan con toda la
información que necesita el área de producción para su alistamiento, es por esto que las ordenes
pasan por el filtro del personal de servicio al cliente y se debe obtener y solicitar la información
pertinente y plasmarla de tal manera que producción cuente con una solicitud de pedido
completa y pueda realizar la planeación. Llegado el caso que no se cuente con la materia prima
es necesario reportar a la parte interesada (comercial o servicio al cliente) para que se
comunique con el cliente y dar un aviso de que no se le va a despachar completa la orden o que
se aplaza la fecha de entrega acordada inicialmente.
4.1.1.3 Servicio al cliente
Como se menciona anteriormente, el área de servicio al cliente es la encargada de
enlazar la información suministrada (órdenes de compra) por parte de los comerciales al área de
producción y hacerle seguimiento para que se le entregue al cliente en la cantidad y fecha
estipulada. Eventualmente si llegara haber algún contratiempo en la entrega (materia prima,
logística, entre otros) será la responsable de hacérselo saber al comercial encargado o
directamente al cliente y dar una fecha aproximada de la entrega del producto.
4.1.1.4 Planeación de producción
Una vez se consolida la información por parte del área de servicio al cliente se evalúa
por el “planner” fechas y requerimiento de materia prima, con el cual se establece el plan de
producción. En caso de no contar con la disponibilidad de producto se da una alerta al área de
servicio al cliente o comercial que comunicará lo acontecido. Posteriormente se realizará una
orden de compra al proveedor para obtener el producto solicitado por el cliente.
58
4.1.2 Proceso de producción
4.1.2.1 Proceso productivo.
El proceso comienza con la solicitud de pedido ya plasmada por el “planner” y que es
evaluada por el coordinador de producción. Este se encarga de realizar la orden de producción
que cuenta con un lote, las materias primas a fraccionar que componen el cien por ciento del
producto, numero de baches y el número de unidades que deberán ser empacadas dependiendo
si es en bolsa, caja o garrafa.
4.1.2.2 Alistamiento
El operario debe realizar el alistamiento de la materia Prima, material de empaque e
insumos, especificados en el “Formato Orden de producción”, protegiendo su uniforme con una
bata de color azul. Una vez el auxiliar de calidad realice el alistamiento de la Materia Prima,
Material de empaque e insumos, debe tener en cuenta si el producto es: Liquido Salado, liquido
dulce, polvo salado o polvo dulce.
El operario empaca el producto teniendo en cuanta si es líquido o sólido. Una vez los
productos se encuentren ya tapados o sellados, él se debe diligenciar el “Formato Orden de
Producción” con la información solicitada e identifica cada unidad de empaque con el formato
adhesivo “Producto en Proceso”, el operario entrega la Orden de producción diligenciada al
auxiliar de calidad, de la cual se toma la información para realizar el certificado de calidad y de
este la información para realizar la etiqueta del producto. Se imprime dos certificados de
calidad, uno para el cliente y otro para el archivo de trazabilidad, se imprime etiqueta por cada
unidad de empaque y una adicional la cual se adhiere al certificado de calidad para trazabilidad.
El auxiliar de laboratorio debe liberar los productos mezclados informando los resultados de
análisis y si es aprobado o no. Se entrega el certificado de calidad del cliente al área de
59
facturación para que sea anexado a la factura. El auxiliar de calidad realiza el etiquetado del
producto verificando que la información de la etiqueta coincida con la información del formato
“Producto en Proceso” el cual esta adherido en cada unidad de empaque.
4.1.2.3 Almacenamiento
El almacenamiento del producto terminado se debe realizar en la Zona de Despachos y
el encargado de realizar dichas funciones es el supervisor de bodega y de acuerdo con la
siguiente clasificación: Sabores polvos: dulces-salados y líquidos: dulces- salados o por
Materias Primas neutras: Frutos secos, colágenos, gelatinas, hojuelas o harinas de avena. y
endulzantes. Lo anterior teniendo en cuenta que las Materias primas Alérgenos serán ubicadas
siempre en la parte inferior o productos que sean similares.
4.1.2.4 Distribución de producto terminado
La distribución de producto inicia con el supervisor de bodega, el cual entrega los
productos al coordinador de transporte, este se encarga de revisar y analizar los
desplazamientos que el conductor deba realizar para hacer la entrega, una vez hecho este trabajo
se pasa a cargar el producto al vehículo de carga dispuesto por el. En la actualidad la compañía
cuenta con una flota propia de cinco vehículos para cubrir el área urbana y sus alrededores.
Cuando es necesario realizar un envió a nivel nacional la compañía terceriza el transporte y los
pedidos se agrupan de acuerdo a la zona de entrega, seguidamente se realiza un análisis de
costos si es viable enviar el producto sin tener pérdidas en la utilidad, ya que la organización
asume el flete en la gran mayoría de casos
60
4.1.3 Proceso de abastecimiento
4.1.3.1 Compra de materia prima
El proceso de compra de materia prima se divide en dos procesos principales: el
primero consiste en la compra de materia prima a proveedores locales y/o nacionales, a este
proceso se le da un seguimiento por parte del área de producción que es el que se encarga de
generar las órdenes de compra, así mismo la analista de compras realiza una revisión al
inventario y determina los productos que son requeridos en la planta y que en su momento
producción no ha reportado, garantizado la disponibilidad de materia prima al cliente.
El segundo proceso es manejado por el jefe de compras de la compañía y es el
encargado de pedir los sabores a la casa matriz en Alemania (Symrise). La labor que realiza
producción es estar dando alertas del producto que va usar porque la solicitud de pedido está
concebida o porque a su juicio el nivel de inventario se encuentra muy bajo. El nivel de compra
se tiene a partir de históricos y se tiene un consumo mes a mes estándar, despreciando aquellas
variaciones que se pudieron dar por el nivel de demanda que se dio en su momento.
61
Tabla 8 Proceso de compras
Nota: Diagrama elaborado por los autores según información suministrada por Aromasynt S.A.S
Areá de
Compras Produccion Almacen Gerencia Symrise
1 Revisión de Inventario (Producto Symrise).
2 Identificar la necesidad de Suministro (Producto Symrise).
3 Llevar el requerimiento de Material al área de compras.
4 Lo aprueba?
5 Establecer Lotes de Entrega al Proveedor
6 Elaborar y Diligenciar la orden de compra
7 Revisión por parte de Gerencia General
8 Lo aprueba?
9 Enviar Orden de Compra a Symrise
10Confirmar recibido y diligenciar Fechas de Entrega para
hacer Segumiento
11 Proceso de Importacion por parte del Proveedor
12 Solicitud de inspeccion ICA o Invima
13 Pago de impuestos y nacionalizacion
14 Retiro de mercancia de puerto
15 Llegada de producto a Bodegas en Bogotá
16Liberacion de Productos - Logistica para entrega de
producto a Bodega Aromasynt
17 Recepción de Materia Prima
18 Revisión de Factura con orden de compra
19 Entrega de Factura al area Contable
20 Fin
Actividad
INICIO
6
5
1
2
3
4
NO
SI
7
8
NO
9
10
11
12
13
14
15
16
SI
17
18
19
FIN
62
Tabla 9 Tiempos proceso de compras
Código Actividad Descripción Responsable Tiempo
01 Revisión de
inventario
(Productos
Symrise)
Revisión de Inventario y establecer los
productos que se deben solicitar al área de
compras.
Producción 1 día
02 Identificar la
necesidad de
Suministro
Identificar la necesidad de suministros y, en
caso de no contar con los mínimos
requeridos, diligenciar el formato de requerimiento de compra e indicar los
materiales a solicitar.
Producción 1 hora
03 - 04 Requerimiento
de material Área de
compras.
El área de compras realiza una revisión de
la orden hecha por el departamento de
producción y establece una nueva orden.
Director de
área Compras,
jefe de área
1 día
05 Establecer
lotes de entrega
al proveedor.
De acuerdo a la cantidad existente en
inventario se realiza el lote de entrega por
cada producto.
Director de
área Compras,
jefe de área
1 día
06 –
07- 08
Elaborar y
diligenciar
orden de compra para
aprobación por
parte de la Gerencia
General
De acuerdo al tipo de producto, se elabora
la orden de compra con la información de
las especificaciones del suministro requerido; dirigir la orden de compra a la
gerencia para aprobación
Director de
área
Compras, jefe de área
y Gerente
General
2 días
09-10 Se envía la
orden de compra a
Symrise y se
establecen
fechas de
entrega.
Enviar orden de compra mediante correo
electrónico al proveedor. Confirmar el recibido mediante llamada o correo
electrónico y diligenciar el formato con las
fechas de entrega por parte del proveedor,
para hacer seguimiento a la entrega del
suministro.
Director de
área Compras,
jefe de área
10 días
11-12-
13-14-
15
Proceso de importación y
logística de
producto por
parte del
proveedor
En esta etapa el proveedor se encarga del proceso logístico de la importación y la
documentación requerida que exige las
autoridades nacionales colombianas.
Proveedor 75 días
63
Código Actividad Descripción Responsable Tiempo
16 Liberación de
Productos y
Logística para entrega de
material a
Aromasynt.
El proveedor realiza el listado de productos
a liberar con el fin que la compañía apruebe
la entrega de productos, se evalúa el proceso logístico por parte del proveedor
para entrega a Aromasynt
Proveedor y
director de
área Compras,
jefe de área
4 días
17 Recepción de pedidos en
Almacén
El Proveedor entrega solo los días martes y jueves, el encargado del almacén verifica la
factura entregada y la cantidad recibida de
material. El almacenista debe colocar el
sello de recibido en la factura.
Almacenista 1 día
18 Revisión de orden de
compra
El área de compras realiza una revisión de
la orden puesta con la factura
Director de área
Compras,
jefe de área
1 hora
19 Entrega de facturas al área
Contable
Se Ingresa la cantidad del suministro recibido al Kardex, con el fin de controlar
las existencias del mismo, cuando se utilice
el suministro se debe restar la cantidad
empleada.
Contabilidad 2 horas
Nota: Tabla elaborada por los autores según información suministrada por Aromasynt S.A.
4.1.3.2 Almacenamiento de materias primas
El área de compras realiza la requisición de las materias primas e insumos
comercializados por Aromasynt SAS y estas son transportadas para su entrega por el proveedor.
En la recepción de materia prima e insumos el supervisor de Bodega verifica en la carpeta de
órdenes de compra OC que la materia prima que llega sea la referencia y cantidad solicitada, y
que cumpla con la siguiente documentación: factura o remisión y certificado de calidad, de
igual forma verifica que el vehículo cumpla con las condiciones sanitarias. Una vez cumpla con
lo anterior el supervisor de bodega autoriza el descargue del producto, realizando inspección de
calidad física y verificando que la información de las materias primas coincida con lo
64
especificado en el certificado de calidad. Finalizado el descargue el Supervisor de bodega
entrega una factura al conductor con firma y sello y otra factura se entrega al área de
producción y Logística para que se realice el ingreso en el Formato de Recibo de Materias
primas e Insumos.
El área de Producción y Logística le informa al área de calidad los productos que se
reciben y estos realizan el muestreo para análisis Fisicoquímicos y/u organolépticos e
identifican los productos de acuerdo en el estado en que se encuentre, como: En cuarentena,
aprobado o rechazado. El área de calidad informa al supervisor de bodega y al jefe de
producción y logística los productos que no cumpla con las especificaciones de calidad o
inocuidad y que necesiten aislamiento los cuales deben ser almacenados en la zona de producto
no conforme.
El supervisor de Bodega es el responsable de la ubicación de la materia prima teniendo
en cuenta la clasificación de los productos: Sabores: Polvos o Líquidos. Lo anterior teniendo en
cuenta que las Materias primas Alérgenas serán ubicadas siempre en la parte inferior o similar
sobre similar. De igual forma el supervisor de bodega identificara con punto adhesivo de color
verde los lotes a consumir y ubicados en la parte delantera y con punto adhesivo de color
amarillo los lotes siguientes en consumo ubicados en la parte trasera. Cada posición de estiba
estará identificada con el nombre del producto o productos, con imanes de color blanco para
productos No alérgenos y con imanes de color amarillo para los productos Alérgenos. A diario
el Auxiliar de calidad realizara control de Humedad y temperatura ambiente y los registrara en
el formato de condiciones ambientales.
Teniendo en cuenta la información del funcionamiento de la cadena de abastecimiento
para atender oportunamente los requerimientos de los clientes y observando el comportamiento
65
de la entrega de pedidos a los mismos, se procede a utilizar una herramienta de identificación de
causas y mediante una ponderación de estas, se determinarán los elementos más relevantes o
que generan mayor impacto en el proceso, ocasionando como resultado el problema de
incumplimiento de entrega de los pedidos de los clientes.
Para la identificación de causas, se utiliza una de las herramientas de Kaoru Ishikawa
llamada diagrama de causa-efecto la cual se trata de una herramienta para el análisis de los
problemas que básicamente representa la relación entre un efecto (problema) y todas las
posibles causas que lo ocasionan.
4.2 Diagrama causa-efecto
A continuación, se realiza el diagrama de causa-efecto de la cadena de abastecimiento
de la empresa Aromasynt S.A.S. con el fin de identificar las principales causas que inciden en el
incumplimiento de pedidos:
66
Ilustración 5 Diagrama Ishikawa- Cadena de abastecimiento Aromasynt S.A.S.
Nota: Diagrama elaborado por los autores basados en la información suministrada por la empresa
67
4.2.1 Análisis de causas: Método
4.2.1.1 Desconocimiento del comportamiento de la demanda de los clientes
Aromasynt SAS no cuenta con un proceso de planeación de la demanda. La toma de
decisiones en este proceso depende directamente del área comercial sin el conocimiento preciso
de inventarios y próximos requerimientos.
En el momento de la recepción de un pedido del cliente, consulta inicialmente con el
área de Producción la formulación del producto a ensamblar, posteriormente con el área de
almacenamiento y compras obtiene el dato de la disponibilidad de materias primas para atender
el requerimiento del cliente, en caso de no contar con la disponibilidad de materia prima, se le
solicita al área de ventas negociar con el cliente la fecha de entrega del pedido.
Tabla 10 Sabores mas vendidos año 2019
Sabores ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Total
Pollo 324121 Pol 1200 1100 1100 1200 1000 1000 1200 1200 1100 1000 1000 1100 13200
Jamón 285123 Polvo 1050 1200 700 1260 700 1050 1000 700 700 800 750 700 10610
Carne 285035 Pol 1050 1000 700 1500 700 1050 1000 700 700 500 800 700 10400
Durazno 405229 Pol. 1000 1000 800 1000 800 950 640 240 1000 400 600 400 8830
Vainilla Negra Panadería 404505 Liq 500 650 500 775 175 375 500 675 550 700 625 550 6575
Cola Negra Emulsión 685234 525 400 200 700 500 500 400 700 825 525 525 500 6300
Flavor Resaltador de Sabor 402950 400 600 460 500 660 580 540 440 560 225 280 440 5685
Mantequilla Pol. 500 500 500 500 0 0 500 500 500 500 500 500 5000
Naranja 618065 Emul. 300 400 500 500 500 500 500 500 500 250 100 10 4560
Mantequilla 404601 Liq 225 200 325 250 225 225 350 275 350 350 275 425 3475
Nota: Cuadro elaborado por los autores. Información suministrada por el departamento de
ventas Aromasynt S.A.S
Se cuenta con datos históricos de ventas de los productos ensamblados, pero Aromasynt
SAS no realiza una proyección de ventas de los diferentes sabores empleando métodos de
pronósticos, los cuales permiten tomar decisiones a corto, mediano y largo plazo en la
organización.
68
4.2.1.2 Falta de interacción con los procesos de compras y gestión de inventarios
Aunque el departamento de Planeación consulta con los procesos de compras e
inventarios la disponibilidad de materias primas y materiales en tránsito para atender los
requerimientos de los clientes, falta interacción en los procesos, de conocer las entradas, las
salidas de cada proceso, las partes interesadas que intervienen en los procesos para funcionar
como un sistema en el cual se manejen objetivos en común dentro de los cuales es satisfacer las
necesidades de los clientes.
4.2.1.3 Carencia de políticas de fabricación MTS o MTO
Al no estudiar el comportamiento de la demanda de los clientes, Aromasynt SAS no
puede establecer una política de fabricación o determinar si es factible utilizar una política de
fabricación bajo pedido o de sus siglas en ingles MTO “Make To Order” la cual es la forma de
producir un producto bajo pedido. Por lo que no se trabaja con un inventario fijo. Sólo cuando
llega un pedido, se le piden los materiales necesarios para la producción a los proveedores y,
por otra parte, una política de fabricación para almacenamiento o de sus siglas en ingles MTS
“Make To Stock”, la cual consiste en producir los artículos de acuerdo con la demanda
esperada. La cantidad y el tipo de artículos que se hace, se determina de acuerdo con la gestión
de inventario.
4.2.1.4 Compra de materiales innecesarias
Se identificó en el inventario de sabores realizado en los meses enero de 2019 a
diciembre de 2019, que el 15% de las referencias de sabores no rota en el inventario. Eso
permite identificar que se realizaron compras innecesarias de materias primas, las cuales
admiten direccionar costos de adquisición de materas primas que no se requieren de acuerdo
69
con la demanda y que perjudican la compra de materiales que sí pueden ser requeridos para el
cumplimiento de los pedidos de los clientes.
4.2.1.5 Compras insuficientes de materias primas críticas
Se realizó el juego de inventarios de una de las referencias críticas, la cual es común en
muchos de los sabores y es de origen importado. La referencia 164109 – Sabor mantequilla
aplica en 35 productos terminados de sabores. Calculando el consumo con base en la
formulación, se determinó que el inventario no iba a ser suficiente para abastecer los pedidos de
febrero de 2020 y parte de marzo de 2020. Ocasionando retrasos en la entrega de los pedidos
por desabastecimiento de esta materia prima.
Tabla 11 Inventario Mantequilla 164109
Nota: Cuadro elaborado por los autores. Información suministrada por el departamento de
ventas Aromasynt S.A.S
El proceso de compras está basado en datos históricos, teniendo en cuenta el inventario
realizado a final de cada mes del total de las referencias y la decisión del comprador al
determinar que el inventario de alguna referencia se encuentre en un nivel bajo.
Observando la materia prima del artículo 164109, a continuación, se muestra el
comportamiento de la compra de esta, en la cual no se observa una tendencia uniforme y la
solicitud de compra es realizada en cantidades diferentes.
Mantequilla Noviembre Diciembre Enero Febrero
Consumo Planeado
1050 298.5 381
Inventario Final (Kg) 1125.32 584.52 286.02 -94.98
70
Tabla 12 Comportamiento de compras de materia prima
Sabor Mantequilla
164109 Liq (Kg)
ene feb mar Abr may jun jul ago sep oct nov dic
2017
750 1750 875 1850 750
1000
2018
1000 875 1100
1000
2019
1000 500 500 1000
1000
Nota: Cuadro elaborado por los autores. Información suministrada por el departamento de
compras Aromasynt S.A.S
Adicional al estudio del comportamiento de compra de una de las materias primas
críticas que aplican en varios productos, se analizó la formulación de cada uno de los productos
terminados para determinar el consumo de materia prima aproximado. Se evidencia un déficit
de materia prima en el mes de febrero causa de no planear correctamente las compras,
ocasionando el incumplimiento de la entrega de pedidos a los clientes por faltante de materia
prima.
Tabla 13 Consumo de materia prima enero 2019 a febrero 2020
Sabor
Mantequilla
164019 (Kg)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
Inventario
inicial
563.7 296.65 83.65 782 1097 1080 1652 1444.1 1148.8 1780.6 1296.6 930.25 614.5 207.95
Compras 0 0 1000 500 500 1000 0 0 1000 0 0 0 0 0
Consumo 267 213 301.5 185 516.8 428 208 295.3 368.2 484 366.3 315.8 406.5 381
Disponibilidad 296.7 83.65 782.2 1097 1080 1652 1444 1148.8 1780.6 1296 930.25 614.45 208 -173.05
Nota: Cuadro elaborado por los autores. Información suministrada por el departamento de
producción Aromasynt S.A.S
71
4.2.1.6 No considerar el tiempo de abastecimiento de los proveedores y administrar los
materiales de la misma manera
Teniendo en cuenta que las compras de materias primas se realizan a un solo proveedor,
el leadtime del proveedor es de noventa días calendario. Pero Aromasynt SAS además del
tiempo de espera o lead-time del proveedor, debe contemplar otros factores como
estacionalidad, criticidad, rotación en las materias primas, para así mismo definir políticas de
inventario. Actualmente la reposición de inventarios se maneja igual en todos los materiales y
su almacenamiento no se clasifica mediante una distribución ABC o por procedencia si son
importados o nacionales, generando problemas por desabastecimiento de materias primas o sin
tener tiempo para reaccionar ante una alerta de desabastecimiento tardía.
4.2.2 Análisis de causas: Maquinaria y tecnología
4.2.2.1 Falta implementación del plan de requerimiento de material MRP
No contar con un MRP, no le permite asegurar la disponibilidad de materias primas a
Aromasynt SAS para cumplir con los requerimientos de los clientes, la información de los
materiales en tránsito y la información de inventarios, no se tiene en tiempo real.
4.2.2.2 Ausencia de una herramienta tecnológica que permita la interacción de los
procesos de la cadena de abastecimiento
Aromasynt SAS no cuenta con una herramienta tecnológica que le permita obtener
información de las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento, para realizar el seguimiento
y control en tiempo real de las entregas de los pedidos de los clientes. Se debe garantizar la
interacción de los procesos de compras, planeación, gestión de inventarios y obtener los
reportes o la información necesaria para la ejecución de los procesos.
72
4.2.2.3 Falta de automatización de inventarios
Aromasynt SAS maneja su control de inventario mensual a base de diversos archivos
en hojas de cálculo estando sujeto a que se presenten muchos factores que colaboran a no tener
un buen control de su inventario bajo una visión integral como un excesivo papeleo o
información desactualizada. Ocasionando tomar decisiones de forma equivoca al momento de
obtener un reporte para la compra de materias primas o contar con una disponibilidad de
inventario no real.
4.2.3 Análisis de causas: Medición
4.2.3.1 Falta de implementación de indicadores de servicio al cliente
Aromasynt SAS no cuenta con indicadores de desempeño que midan la satisfacción del
cliente, el tiempo de respuesta de los pedidos, la tasa de retención de clientes, etc. Sin
indicadores de desempeño, no es posible controlar y mejorar el proceso.
4.2.3.2 Faltan indicadores de medición de desempeño de los Proveedores
El proceso de Compras no tiene implementados indicadores que permitan realizar el
control y seguimiento a sus proveedores para que garanticen el tiempo de respuesta oportuno y
la entrega de material en las condiciones requeridas.
4.2.3.3 Ausencia de KPIs (Indicador clave de rendimiento)
Aromasynt SAS no cuenta con indicadores de desempeño en el proceso de gestión de
inventarios. De esa manera si no se controla no se mejora el proceso y no se identifican
falencias como excesos de obsoletos, caducidad, desabastecimiento.
73
4.2.4 Análisis de causas: Mano de obra
4.2.4.1 Desconocimiento de las formulaciones para construir el MRP
El proceso de planeación depende directamente al personal del proceso de Producción
para obtener la información de la formulación de los sabores y de esa manera obtener el dato de
disponibilidad de materias primas para atender los requerimientos de los clientes. Sin la
información de los consumos de materias primas por cada producto terminado, no es posible
construir una planeación de requerimiento de materiales.
4.2.4.2 Desconocimiento de los objetivos de la organización
Cualquier organización está en búsqueda de ser exitosa. Por este motivo, se hace
fundamental trazar un camino claro que permita alcanzar las metas previstas. Sin embargo,
trazar este camino no significa sólo establecer el punto al que se quiere llegar, implica
también plantear cuáles serán los pasos para alcanzar esa meta. Aromasynt SAS no cuenta con
estos objetivos organizacionales como ejemplo, establecer un crecimiento en las ventas en un
tiempo determinado, establecer una meta de cumplimiento con los clientes y esto se logra con la
implementación de una Planeación estratégica, la cual debe ser entendida por toda la
organización
4.2.4.3 Falta de capacitación
Se evidencia al momento de realizar el inventario general mensual, materias primas de
la misma referencia en diferentes ubicaciones, operaciones por realizar en las hojas de cálculo y
esto genera ajustar las cifras para obtener inventarios confiables para la toma de decisiones.
74
4.2.5 Análisis de causas: Material
4.2.5.1 Incumplimiento de proveedores
Al tener solo la opción de compra de materias primas con el proveedor Symrisepara
materiales críticos, depende de la capacidad de respuesta y contar con un seguimiento de tráfico
exhaustivo para contar con la disponibilidad de materias primas a tiempo. En algunas ocasiones,
los pedidos de materiales importados presentan retrasos de ocho a quince días, ocasionando
desabastecimiento y en efecto el incumplimiento de los pedidos de los clientes.
4.2.5.2 Difícil homologación de materias primas
La mayoría de las materias primas importadas de sabores es suministrada por Symrise,
un proveedor alemán, líder en el desarrollo de sabores y fragancias. Los clientes de sabores de
Aromasynt exigen que la compra de materia prima sea realizada a este proveedor, con el fin de
garantizar la calidad del producto final. Esto hace que la homologación de sabores se dificulte y
se dependa solamente de un proveedor.
4.2.5.3 Porcentaje de participación representativa de origen importado de las
formulaciones
El 65 % de las referencias de sabores son de origen importado y la planeación de
compra se basa en datos históricos, pero el control de inventarios no es correcto debido a que la
atención y el seguimiento del inventario no se realiza teniendo en cuenta el tiempo de espera o
lead-time y la estacionalidad. Se compran teniendo en cuenta el histórico del consumo y
revisando los niveles de inventario sin tener en cuenta las formulaciones de los productos y la
proyección de la demanda de los clientes.
Se debe tener en cuenta que cada pedido tiene al menos una materia prima importada,
que, en la mayoría de los casos, no puede ser homologada por una de origen nacional. En la
75
Gráfica 4, se evidencia la cantidad de referencias de sabores que vienen del exterior del país
contra las de origen nacional:
Gráfica 4 Origen de las referencias de sabores
Nota: Grafica elaborada por los autores, información suministrada por el departamento de producción
Aromasynt S.A.S.
Por otra parte, a partir de la cantidad de referencias de sabores, se analizó el consumo
total en kilogramos de estas. Las referencias importadas son las de mayor consumo y la compra
de materias primas a proveedores nacionales se realiza con el fin de suplir pedidos de menor
magnitud y especificaciones y por dicha razón su consumo es menor.
Grafica 5 Consumo promedio mensual en Kilogramos de Sabores año 2019
Nota: Grafica elaborada por los autores, información suministrada por el departamento de producción
Aromasynt S.A.S.
0
20
40
60
80
100
120
64.71% 35.29%
Importado Nacional
Número de referencias de sabores
347,14
9147,6491
0
2000
4000
6000
8000
10000
PROVEEDOR NACIONAL SYMRISE
76
4.2.5.4 Caducidad u Obsolescencia
Al no hacer seguimiento a las fechas de caducidad y a la rotación de inventario de las
materias primas, se afecta el proceso de compras de materias primas al tener en cuenta
existencias en inventario de materiales inservibles y que representan un costo de
almacenamiento en el inventario.
4.2.5.5 Afectaciones por estacionalidad
En determinada temporada del año y sin importar el tipo de materia prima, la demanda
experimenta cambios inesperados que debieran ser identificados y controlados con anticipación
valiéndose de información cuantitativa. Aromasynt SAS no cuenta con este estudio y la
afectación por desabastecimiento puede ser generada por no contemplar la estacionalidad.
4.2.6 Análisis de causas: Medio ambiente
4.2.6.1 Condiciones inadecuadas de almacenamiento
La identificación y la estandarización del lugar de almacenamiento ayudan a evitar
problemas de doble localización para un mismo material, lo cual sucede frecuentemente en la
realización de los inventarios mensuales. Adicionalmente, se deben garantizar las condiciones
de almacenamiento como temperatura, humedad, etc. Y en compañía de un estudio de rotación
y nivel de consumo, calcular el espacio que va a ocupar la materia prima en el almacén.
4.3 Tabla de ponderación de causas
Se realiza una ponderación de las diferentes causas identificadas en los procesos que
componen la cadena de abastecimiento, se relacionan con los impactos que generan en la
empresa Aromasynt SAS debido al incumplimiento de los pedidos de los clientes ocasionando
afectación en los estados financieros de la compañía, la gestión administrativa y la afectación en
de la cobertura de inventario tanto de materias primas como de producto terminado.
77
Tabla 14 Tabla de ponderación de causas
Nota: Tabla elaborada por los autores. Se cuantificaron las causas según su nivel de impacto sobre el incumplimiento de pedidos,
tomando como 5 la calificación con mayor impacto y 1 calificando el menor impacto.
Impacto en los estados
financieros
Impacto en la gestión
administrativa
Impacto nivel de
cobertura
40% 30% 30%
Compras insuficientes de materiales críticos PLANEACIÓN, COMPRAS5 5 5 5 ALTO
Planeación de compras: MRP,Maximos y minimos
Ausencia de KPIs del proceso de gestión de inventarios INVENTARIOS5 5 5 5 ALTO
Gestión de invetarios: Clasificación ABC, MRP
Desconocimiento del comportamiento de la demanda de los clientes PLANEACIÓN, COMPRAS5 3 5 4.4 ALTO
Planeación de la demanda: Metodo de suavización
exponencial simple
Desconocimiento de los objetivos de la organización PLANEACIÓN, COMPRAS, ALMACENES5 5 3 4.4 ALTO
BPM, ISO9001, Reingenieria de procesos
Falta de implementación de indicadores de servicio al cliente PLANEACIÓN5 5 3 4.4 ALTO
ISO9001,Reingenieria de procesos
Incumplimiento de proveedores COMPRAS, INVENTARIOS5 3 5 4.4 ALTO
Gestión de abastecimiento: Maximos y minimos, MRP
% de participación representativa de origen importado en las compras PLANEACIÓN, COMPRAS5 3 5 4.4 ALTO
Gestión de abastecimiento, BOM
Falta de interacción de los procesos de la cadena de abastecimiento PLANEACIÓN, COMPRAS, INVENTARIOS3 5 5 4.2 ALTO
BPM, ISO9001, Reingenieria de procesos
Falta de automatización de los inventarios INVENTARIOS3 5 5 4.2 ALTO
Gestión de invetarios: Clasificación ABC, MRP
Caducidad y obsolescencia COMPRAS, INVENTARIOS5 3 3 3.8 ALTO Gestión de invetarios: Clasificación ABC, Gestión de
almacenados
Desconocimiento de las formulaciones PLANEACIÓN, COMPRAS3 3 5 3.6 ALTO
BOM, MRP
Afectaciones de estacionalidad PLANEACIÓN, COMPRAS3 3 5 3.6 ALTO
Gestion de abastecimiento
Compra de materiales innecesarios COMPRAS, INVENTARIOS5 3 1 3.2 MEDIO
Gestion de abastecimiento
Carencia de políticas de fabricación MTO y MTS PLANEACIÓN1 5 3 2.8 MEDIO
Planeación de la demanda: Metodo de suavización
exponencial simple
Falta de una herramienta o aplicativo tecnológico para interacción de los procesos PLANEACIÓN, COMPRAS, ALMACENES1 5 3 2.8 MEDIO
ERP
Faltan indicadores de medición de desempeño de proveedores COMPRAS1 3 5 2.8 MEDIO
Gestion de abastecimiento
Difícil homologación de materias primas importadas PLANEACIÓN, COMPRAS1 3 5 2.8 MEDIO
Planeación de compras
Desconocimiento del tiempo de reabastecimiento de los proveedores PLANEACIÓN, COMPRAS, INVENTARIOS1 3 5 2.8 MEDIO
Planeación de compras
Administrar todos los materiales de la misma manera INVENTARIOS1 3 5 2.8 MEDIO
Gestión de invetarios
Personal no capacitado INVENTARIOS1 3 5 2.8 MEDIO
Entrenamiento estandarizado
Falta de implementación del MRP PLANEACIÓN, COMPRAS, ALMACENES3 1 3 2.4 MEDIO
Gestión de abastecimiento, MRP
Falta de espacio para el almacenamiento y condiciones inadecuadas de almacenamiento INVENTARIOS1 3 1 1.6 BAJO
Gestión de almacenamiento
TEORÍA O HERRAMIENTA A APLICAR
INCUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
CÁLCULOPROCESO AFECTADOCAUSA IDENTIFICADA NIVEL CRITICIDAD
78
5. Propuesta de mejoramiento
Para la elaboración de la propuesta de mejoramiento de los procesos de compras y
gestión de inventarios en la empresa bajo estudio y teniendo en cuenta el diagnóstico realizado
en el capítulo anterior, se procede en primer lugar a elaborar un paso a paso que permita
estructurar la propuesta, aplicando las diferentes herramientas vistas en el marco teórico.
5.1 Metodología planteada
Con el presente proyecto, se pretende elaborar un estudio con la finalidad de proponer
mejoras en los procesos existentes relacionados con la cadena de abastecimiento aplicando la
metodología de reingeniería de procesos.
Las fuentes de información requeridas para establecer las mejoras de los procesos se
obtuvieron con base en la observación y la experiencia que labora en Aromasynt S.A.S y se
cuenta con la información suministrada por la empresa como indicadores existentes, niveles de
inventario, historial de compras, historial de ventas y demás procesos relacionados con la
cadena de abastecimiento durante el 2018. Y como información secundaria, la información se
obtiene de artículos, libros, entre otros.
5.1.1 Etapas del proyecto
Las etapas de la metodología planteada, se basan en las especificadas en el marco
teórico en los conceptos de implementación de la Reingeniería de Proceso de Negocio (BPR) y
se explican a continuación:
79
Ilustración 6 Etapas del proyecto basado en Reingeniería de procesos
Nota: Ilustración elaborada por los autores según el marco referencial
El desarrollo del proyecto se basará en lo descrito en la Ilustración 5, iniciando por la
etapa de diagnóstico y terminando en las estrategias de control y seguimiento de los cambios
implementados.
5.1.2 Diagrama de actividades Reingeniería de procesos
Basados en las etapas a desarrollar, se realiza el siguiente diagrama de actividades con el
fin de poder visualizar el desarrollo e implementación de la metodología dividida en cuatro
etapas fundamentales, las cuales están subdivididas en actividades cuyo cumplimiento
permitirán el desarrollo de cada etapa.
• Determinar las estrategias y herramientas de acuerdo a los resultados obtenidos
del estudio
• Aplicar las herramientas y estrategias definidas, que permitirán la mejora de los procesos identificados.
• Establecer un diagnóstico detallado de
los procesos actuales que presentan falencias
• Definir un conjunto de estrategias que permitan asegurar que lo planeado en el diseño se implementó y es entendido por la organización.
Etapa 4
Control y seguimiento
Etapa 1
Diagnóstico
Etapa 2
Re diseño de los procesos
afectados
Etapa 3
Desarrollo plan de
implementación
80
Tabla 15 Implementación de BPR Aromasynt S.A.S
Nota: Tabla adaptada por los autores según marco teórico
Etapa 1: Diagnótico de los procesos que presentan falencias 4/02/2020 14/03/2020 39
1.1 Observación y recolección de información de los procesos 4/02/2020 29/02/2020 25
1.2 Entrevista a las áreas involucradas con los procesos que conforman la cadena de
abastecimiento3/03/2020 14/03/2020 11
Etapa 2: Elaboración del diseño de los procesos afectados o alterados 16/03/2020 11/04/2020 26
2.1 Propuesta de implantación de estrategias y herramentientas de acuerdo a las falencias
identificadas en los procesos16/03/2020 27/03/2020 11
2.2 Diseño del plan de implementación de las estrategias 28/03/2020 11/04/2020 14
2.3. Diseño de los procesos mejorados 3/04/2020 11/04/2020 8
Etapa 3: Desarrollo del plan de implementación para mejorar los procesos afectados o
alterados13/04/2020 2/05/2020 19
3.1 Aplicación de las herramientas y estrategias definidas 13/04/2020 2/05/2020 19
3.2 Definir indicadores para medir y controlar los procesos 27/04/2020 2/05/2020 5
Etapa 4: Definir el conjunto de estrategias para asegurar el mantenimiento de la
mejora4/05/2020 30/05/2020 26
4.1 Definición de estrategias para evaluar la BPR 4/05/2020 9/05/2020 5
4.2 Seguimiento a indicadores 4/05/2020 30/05/2020 26
Implementación BPR (Meses) 3.7
DíasFecha finalizaciónFecha inicioACTIVIDADES
39
25
11
26
11
14
8
19
19
5
26
5
26
21/01/2020 20/02/2020 21/03/2020 20/04/2020 20/05/2020
81
5.2 Desarrollo Etapa 1: Diagnóstico
Establecer un diagnóstico detallado de los procesos actuales que presentan falencias,
con el fin de identificar los factores que los alteran o que no permiten obtener los resultados
deseados.
5.2.1 Observación y recolección de la información
En el capítulo 4 del presente estudio, se realizó un diagnostico detallado, donde con los
datos proporcionados por la empresa, se elaboró un análisis de las principales causas que
afectan el cumplimiento de pedidos. La planeación de la demanda, planeación de compras y
gestión de inventarios, son los procesos identificados, en los que se debe implantar la
metodología de la reingeniería de procesos y de esta manera obtener el resultado deseado de
satisfacer las necesidades los clientes, mejorar la puntualidad de los pedidos con estos y tener
una visión más clara del negocio.
A partir de allí se pretende analizar los procesos que se ven afectados por dichas causas.
Inicialmente se necesita conocer la estructura organizacional de la empresa bajo estudio y de
esta manera entender cómo se conectan las actividades y quienes son los responsables de cada
proceso de la cadena.
82
Ilustración 7 Organigrama empresa Aromasynt SAS
Nota: Información suministrada por Aromasynt S.A.S
Gerente General
Gerente Administrativa y
Comercio Exterior
Analista de Compras y Comercio Exterior
Gerente de Contabilidad y
Finanzas
Contador
AuxiliarContable
Analista Contable
Jefe Financiera
Analista Financiera
Vendedor Punto de
Venta
Analista de facturación
Gerente de Gestión
Humana y Sgsst
Coordinador de Seguridad
Auxiliar de Seguridad Mensajero
Auxiliares Servicios Generales
Analista de
nómina
Gerente de Operaciones
Jefe de Producción
Coordinador Planta celta
Auxiliares producción
Coordinador de Producción Montevideo
Supervisor Bodega
montevideo
Auxiliares producción
Jefe Aseguramiento y gestión de Calidad
Coordinador de Calidad
Analista de Calidad
Auxiliares de calidad
Coordinador de logística y transportes
Supervisor es de transporte (celta y montevideo).
Conductores
Auxiliares de vehículo
Jefe de innovación y
desarrollo
Coordinador innovación y
desarrollo
VendedorRegional
Analista comercial
83
5.2.1.1 Descripción de la estructura organizacional:
Gerencia General
La estructura empieza con la dirección de Gerencia General, propietario y fundador de
la compañía Aromasynt desde el 2006.
Departamento de Compras
El área de compras se ocupa de asegurar el suministro de materias primas y debe estar
en contacto permanente con proveedores de materias primas (nacionales e internacionales) y
realizar las compras más indicadas para que el flujo de material sea el más indicado y eficiente
para la organización.
Departamento Contable
El área contable tiene a cargo el manejo de los recursos financieros del negocio, y deben
velar por el recaudo oportuno de los montos requeridos por la organización, en especial para
alcanzar las metas definidas por la compañía.
Departamento de Gestión Humana
Este departamento se encarga de velar por un buen clima organizacional y cultural entre
los colaboradores de la empresa y por ello se encarga de seleccionar a los empleados, darles el
ingreso y capacitarlos para cumplir con las labores que se le asignen dentro de la compañía.
Departamento de Operaciones
El nivel operativo está representado por toda la fuerza laboral de la compañía, en este
departamento se encuentra el área de producción, calidad, logística e innovación y desarrollo.
En este nivel se realiza la transformación de la materia prima, se verifica los procesos para que
84
el producto final sea inocuo y con las características que el cliente lo desea para ser distribuido
por la compañía.
Departamento Comercial
El departamento comercial se encarga de captar las ventas que son el motor de la
empresa, pues de ahí se derivan los ingresos que le dan la posibilidad de subsistir.
5.2.2 Descripción detallada de los procesos a implementar la reingeniería de
procesos
Los procesos identificados para implementar la reingeniería de procesos BPR, resultado
de la matriz de ponderación desarrollada en el diagnóstico afectan el resultado final deseado en
la puntualidad con la entrega de los pedidos de los clientes y forman parte fundamental de la
cadena de abastecimiento.
En este orden de ideas, se procede a verificar, cómo estos se vienen desarrollando y así
determinar en la siguiente etapa los cambios que se deben aplicar para realizar la mejora en el
proceso.
5.2.2.1 Área comercial
Aunque no se encuentra con un proceso establecido de planeación, el cual se encargue
de la planeación de la demanda y planeación de la producción. El departamento del área
comercial se encarga de la recepción de los pedidos de los clientes y recibe de algunos clientes
su proyección de fabricación y esta debería ser tenida en cuenta en el plan maestro de
producción que no se encuentra establecido en Aromasynt S.A.S para el posterior control y
seguimiento de la producción.
85
Tabla 16 Diagrama de flujo área proceso área Comercial
Capacidad de producción
Según la información suministrada por la compañía una unidad de sabor se puede
fabricar en 12 minutos, si el turno es de ocho horas y se trabaja durante 24 días en un mes
promedio, la máxima producción es de 960 unidades de sabor en condiciones normales.
Y según histórico de ventas en el 2019, se alcanzaron a fabricar 18500 kilos de sabor, el
más alto de todo el año y que son aproximadamente 740 unidades de sabor, por lo que por
temas de capacidad la planta estaría operando al 77% aproximadamente con estas cifras.
Nota: Información suministrada por Aromasynt S.A.S
Gerente
generalCliente
Ejecutivo de
Cuenta
Innovacion y
desarrollo
1 Analisis del entorno mediante una matriz DOFA
2 Definir meta de ventas y presupuesto de ejecución
3 Comunicación con el cliente (Regular o nuevo)
4 Necesidad del cliente
No5 Requiere envió de solicitud al laboratorio? (No al 13)
Si
6
Ejecutivo comercial envia solicitud al Proceso de Innovación y desarrollo de acuerdo a
lo siguiente:
Muestra: Porción de producto entregada al cliente para su respectivo estudio, análisis
o experimentación.
Homologación: Modelo o representación que se debe imitar en sus características
fisicoquímicas, sensoriales y funcionales.
Innovación y desarrollo: Proceso completo de creación de base y/o sabor para llevar
acabo un nuevo producto dependiendo la requisición del cliente.
Descripción de la Actividad
1
2
3
5
6
4
13
7 Innovacion y desarrollo realiza retroalimentacion del proceso al ejecutivo de cuenta
8El ejecutivo de cuenta solicita al Gerente Comercial los precios de venta de los
producto
9 Elaborar la cotizacion. (Maximo en 24 horas)
10
Se entrega muestra al cliente, cotizacion y FT. La entrega se puede realizar por
medio de: Ejecutivo de cuenta, transportadora (ID), mensajeria interna, o el cliente la
recoje.
11 El ejecutivo de cuenta retroalimenta a innovacion y desarrollo.
No 12 El Cliente aprueba?. SI: 13. NO: 6.
13
Envio de orden de compra con la informacion completa y dentro de los tiempos
establecidos, al Jefe de Producción, Analista de facturación, Coordinadora financiera
y Jefe de logistica
14El ejecutivo de cuenta hace seguimiento al cliente para verificar la satisfacción con el
producto.
15 Evaluar la satisfacción al cliente
16 Reporte de ejecución de ventas
10
8
14
12
SI
9
11
FIN
N
7
13
15
16
6
86
El proceso del área comercial, es el que tiene mayor acercamiento al cliente, ya que se
encarga de acordar los tiempos de entrega de los pedidos, hacer el seguimiento de entrega y
satisfacción de los mismos. Pero esta satisfacción se ve afectada debido a que no se tienen en
cuenta factores importantes como la capacidad de Producción, la cual no ha presentado
inconveniente y no se ha visto limitada aun y la disponibilidad de materia prima lo cual si ha
afectado en gran medida el cumplimiento de pedidos debido que es la principal causa que
detiene la producción.
Otra de las falencias encontradas en la organización y en la interacción de los procesos,
es que los objetivos de la organización no apuntan a la visión de la compañía y no existe una
herramienta que les permita controlar y hacer seguimiento a la satisfacción de los clientes y a su
vez el cumplimiento de metas de Aromasynt S.A.S desde el marco global del negocio.
Se observa que el presupuesto de ejecución y las ventas se analizan cada vez que un
cliente realiza un pedido, esto para estudiar el comportamiento de un periodo actual con el
histórico de ventas, pero no se hacen proyecciones de ventas para establecer metas de ventas y
objetivos de crecimiento de Aromasynt S.A.S.
5.2.2.2 Área de compras
El proceso de compras e importaciones se basa en consultar las existencias en inventario
y efectuar las compras de acuerdo a un histórico de consumos de materias primas. Es un
proceso totalmente independiente del área comercial y no tiene en cuenta el comportamiento de
la demanda de los clientes para garantizar las compras y el abastecimiento de material en el
tiempo y la cantidad requerida.
87
Tabla 17 Diagrama de flujo de proceso de Compras
Diagrama de flujo Proceso Compras- Fuente Aromasynt
Nota: Información suministrada por Aromasynt S.A.S
UsurarioAnalista de compras y
comercio exteriorJefe de bodega
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Revisión de inventario y/o solicitudes de compra con aprobación (si se requiere)
Cotización
Descripción de la Actividad
Aprobación
Generación Orden de compra
Confirmación de recepción por parte del proveedor y confirmación de entrega
Recepción de materia prima
Recepción de insumos
Entrega de factura al área contable
Seguimiento a nota crédito o no conformidad (si aplica)
FIN
Revisión de factura contra orden de compra
9
FIN
5
1
NO
SI
2
4
3
INICIO
7
8
6
10
88
Tabla 18 Proceso importaciones
Nota: Información suministrada por Aromasynt S.A.S
Además, existe un desconocimiento por parte de esta área, de las formulaciones de los
productos, factor que incide en la compra de material pues no se entiende el comportamiento de
consumo de las materias primas en la venta y producción.
Adicionalmente, el proceso de compras se encarga de la recepción documental de las
entradas de materiales e insumos, el cual, debería ser administrado por la gestión de inventarios
y no se está contemplando actualmente en un diagrama de flujo específico. En este caso la
GerenciaAnalista de compras y
comercio exteriorAgente de aduana Transportadora
Producción y
LogisticaContabilidad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13 Ingreso de mercancía al inventario
14
Aprobación costos
Generación Orden de compra
Confirmación del proveedor y de entrega de la mercancía
Seguimiento de despacho de mercancía y documentos originales
Recepción de mercancía y documentos originales por parte de la aduana
Pago de impuestos y nacionalizacion
Retiro de mercancia de puerto
FIN
Solicitud de inspecciones ICA e INVIMA (la que aplique)
Recibo de mercancías
Verificación de facturas de costos asociados a la importación
Revisión de inventario.
Cotización de producto y flete internacional.
Descripción de la Actividad
9
FIN
5
1
NO
SI
2
4
3
INICIO
7
8
6
10
11
12
13
89
gestión de inventarios es fundamental para garantizar la confiabilidad de los datos de
inventarios que se presentan para realizar tanto las compras como las ventas.
5.2.2.3 Distribución física del almacén
El almacenamiento de materias primas no cuenta con una distribución e identificación
adecuada. Todas las referencias de materias primas y productos terminados se encuentran en la
misma zona de almacenamiento y no se encuentra custodiada por algún personal a cargo. Las
labores de ingreso de materias primas dependen del área de compras al recibir las facturas de
parte de los proveedores y las salidas de materias primas se realizan de acuerdo a las
formulaciones de los pedidos de los clientes, de acuerdo a las órdenes de Producción.
Imagen 1 Zona almacenamiento Aromasynt S.A.S
Nota: Fotografía suministrada por Aromasynt S.A.S
90
Adicionalmente la identificación de materias primas y productos terminados no se
encuentra implementada de forma estandarizada, esto permite la localización de un mismo
producto o una misma materia prima en diferentes lugares de la zona de almacenamiento
dificultando el conteo de inventario que se realiza mensualmente a todas las referencias.
Imagen 2 Identificación de materias primas Aromasynt S.A.S
Nota: Fotografías suministradas por Aromasynt S.A.S
En cuanto al proceso de inventarios, se realiza mensualmente para poder generar el
pedido de materias primas de acuerdo al histórico del consumo. Se observan discrepancias entre
el inventario físico y el inventario sistematizado, ocasionando ajustes injustificados debido a la
falta de gestión y control del inventario.
91
Tabla 19 Referencias por fuera del inventario diciembre 2019
Nota: Información suministrada por Aromasynt S.A.S
Tabla 20 Ajustes inventario diciembre 2019-Fuente Aromasynt S.A.S
Nota: Información suministrada por Aromasynt S.A.S
POR FUERA DEL INVENTARIO
Sabor Cola Negra Emulsion 189809-1025 1
Sabor Frutos Verde 403064 24,64
Sabor Manzana 3-18707 0,4
Color amarillo sunsent + Carmosina 0,75
Sabor Mandarina 284153 2
Sabor Anis 403850 arotecsa 0,35
Sabor Vainilla 402266 0,6
Extracto de te verde con maltodextrina 30,13
Sabor Limon 401434 26,78
Sabor Maracuya 8102 20,7
Sabor Durazno 400768 7,1
Uvas Pasas Arizul la Planta 7
Sabor Lulo 400798 0,77
Salpicon 596897 20,14
Anis de Pimpinela 0,13
Sabor Pollo 660069 15,5
Pollo 405038H 24
Queso 612662 24,3
Carne 285849 Mezcla 8,4
Unifit 100 8,6
Unicell WF 90 9,4
Unicell WF 100 8,3
Cocoa Roja Alcalinizada 4,29
Palatm 2-20 41
Duraznos Dos Caballos x 3000 5 unidades
Sabor Chicle 22998 1,13
Sabor anis 401025 Italo 3,35
Sabor Frutos Tropicales 400848 JYN 3,17
92
5.2.3 Entrevista a las áreas involucradas
Para culminar la etapa de diagnóstico, se realizó una entrevista al personal de las áreas
involucradas con el fin de ratificar las causas del incumplimiento de pedidos y verificar desde
otro punto de vista, fallas en los procesos que no se contemplaron durante la observación en la
fase de diagnóstico mencionada. En el Anexo 2 se pueden encontrar las preguntas y sus
respectivas respuestas de manera detallada.
Los cargos a los que se les realizó la entrevista fueron los siguientes:
• Jefe de innovación y desarrollo
• Jefe de gestión y Aseguramiento de Calidad
• Gerente de operaciones
• Coordinador de logística y transportes
• Analista de servicio al Cliente
• Coordinador de producción Celta
• Analista de Facturación
• Contador
• Jefe Producción
Para finalizar esta fase se procede a analizar, de manera global, las respuestas por parte
de los colaboradores y así entrar a determinar las acciones a implementar para mejorar los
procesos:
¿Cuáles son las actividades que usted desarrolla dentro de la empresa?
Los colaboradores tienen claridad de sus funciones, según lo descrito en el organigrama.
Esta pregunta permite saber, que se van a obtener respuestas desde varias perspectivas lo que
hace más completo el objetivo de la entrevista.
93
De acuerdo a su criterio ¿los procesos del departamento al que usted pertenece, se
encuentran bien diseñados y fluyen con normalidad?
Para esta pregunta, 5 de 9 de los entrevistados consideraron que los procesos no fluyen
de manera adecuada y están de acuerdo en que las funciones no se encuentran estructuradas con
claridad, se desconoce los límites y alcances de cada función, además de la inexistencia de una
herramienta que permita centralizar la información.
A su criterio ¿Cuál cree usted que es la razón de incumplir en los pedidos a los clientes?
A pesar que las respuestas fueron muy diversas, existe coincidencia en que la falta de
comunicación entre procesos lleva a comprometerse con pedidos que no se pueden cumplir. No
se lleva un control que permita determinar dónde están los errores factor que incide en gran
medida a mejorar la satisfacción de los clientes.
¿Cree usted que se deben mejorar los procesos o algunos para mejorar las entregas al
cliente y no incumplirles?
De igual manera, existieron respuestas desde diversos puntos de vista, pero lo
fundamental fue: definir indicadores que permitan controlar los procesos, analizar los clientes y
su comportamiento, tener datos reales y oportunos de los inventarios y finalmente establecer
políticas más estrictas de documentación de los procesos.
¿Posee la empresa manual de procedimientos operativos y administrativos, los cuales
orienten la correcta realización del trabajo?
94
Los entrevistados saben de la existencia de dichos documentos, pero desconocen su
implementación. Se reconoce que estos no están siendo aplicados en su totalidad y que existe
una fuerte necesidad de mejorarlos y aplicarlos para conectar los procesos.
¿Conoce herramientas o métodos para dar solución al incumplimiento de pedidos a los
clientes?
En este punto, los entrevistados no poseen conocimiento de una herramienta como tal
que pueda ser aplicada al proceso, pero si identifican las características que debe tener esta.
Describen la aplicación de sistemas de calidad, la centralización de la información de
inventarios por medio de un programa y sobre todo la documentación organizacional para
mejorar la comunicación entre procesos.
¿Sería útil para la empresa la realización de una reingeniería de procesos?
En este último punto, 6 de 9 entrevistados estuvieron de acuerdo en que existe una
fuerte necesidad de reestructurar los procesos, sobre todo a lo que se refiere en la comunicación
entre estos para poder resolver el problema de incumplimiento que se viene presentado.
95
Grafica 6 Causas comunes según los entrevistado
Nota: Grafica elaborada por los autores
Como conclusión a la fase general de diagnóstico, la falta de interacción de los procesos
de la cadena de abastecimiento de la empresa, es el principal factor que incide en el
incumplimiento de pedidos, ocasionando desabastecimiento de materia prima. Con una
planeación de compras que desconoce los procesos de producción y ventas y un sistema de
inventarios prácticamente inexistente que no brinda información real y confiable del material
disponible para cumplir con las solicitudes. Es necesario reforzar estos procesos, teniendo en
cuenta que el trabajador realiza estas tareas bajo un criterio personal y no soportado a una
herramienta que justifique sus acciones. La empresa se encuentra en una fase de crecimiento,
razón por la cual se deben implementar herramientas de baja complejidad que permitan a futuro
la introducción de sistemas más complejos.
96
5.3 Desarrollo Etapa 2: Diseño de los procesos afectados
Durante la etapa 2 se elabora el diseño de los procesos involucrados que afectan la
cadena de abastecimiento según lo observado y analizado en la etapa de diagnóstico.
5.3.1 Propuesta de implementación de estrategias y herramientas
De acuerdo al diagnóstico elaborado, se procede a proponer la implementación de las
siguientes herramientas según los procesos y causas críticas en la cadena de abastecimiento que
inciden el incumplimiento de pedidos.
lustración 8 Esquema Procesos VS Causas
Nota: Ilustración elaborada por los autores
97
5.3.2 Plan de implementación de estrategias
Una vez se tienen claras las herramientas que se proponen aplicar para mejorar y los
procesos críticos, se procede a diseñar el orden y lugar en el proceso en que estas deben ser
implementadas. En la Ilustración 9 se observa el diseño del plan de implementación propuesto
para la empresa bajo estudio:
Ilustración 9 Implementación de estrategias
Nota: Ilustración elaborada por los autores
98
El incumplimiento de los pedidos de los clientes es causado principalmente por la falta
de integración de los procesos que conforman la cadena de abastecimiento. El
desabastecimiento de materias primas críticas, la compra de materias primas innecesarias o de
baja rotación, el aumento de inventarios obsoletos, son el resultado una gestión inadecuada,
reflejándose en el aumento del costo de producción, la pérdida de utilidad, la reducción del flujo
de caja, la insatisfacción de los clientes y la pérdida de negocios por crear una mala reputación
y mal posicionamiento en el mercado.
Ilustración 10 Enfoque de reingeniería de Procesos BPR
Nota: Ilustración elaborada por los autores
El enfoque de la reingeniería de procesos implantada en Aromasynt, se orienta
específicamente en los procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas,
teniendo en cuenta que es una de las causas fundamentales que afectan el cumplimiento de los
pedidos de los clientes. Para mejorar la satisfacción de los clientes, se requiere la
implementación de estrategias, el rediseño de procesos existentes y la implementación de
procesos nuevos en Aromasynt.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTEGESTIÓN DE PROVEEDORES
MEJORA DE PROCESOS
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Suministro Fabricación Distribución
Almacén Compras Producción Planeación Logística Comercial
CLIENTESPROVEEDORES
99
5.3.2.1 Planeación de implementación de estrategias
Se propone diseñar una estructura que refleje la integración de los procesos que hacen
parte del abastecimiento de materias primas.
Teniendo en cuenta que el desabastecimiento de materias primas genera un impacto
importante en el indicador de cumplimiento de pedidos, es necesario realizar una revisión aguas
arriba desde los requerimientos de los clientes hasta la gestión de inventarios, ya que teniendo
la información confiable de los productos que se van a vender, la empresa podrá determinar que
se deberá comprar para la fabricación de los productos requeridos.
Ilustración 11 Mejora de los procesos de abastecimiento
Nota: Ilustración elaborada por los autores
Para la mejora del proceso de abastecimiento de materias primas, se requiere proyectar
la demanda con el fin de conocer de forma acertada las ventas de los próximos meses, la
necesidad de la proyección se hace con el fin de obtener el consumo proyectado de materias
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
REQUERIMIENTO
DE LOS CLIENTES
MEJORA DE PROCESOS
COMUNICACIÓN
CON EL CLIENTE
RETROALIMENTACIÓN,
MEJORA CONTINUA
Definir punto de
reorden en
materias primas y
corrida MRP
Hacer BOM y
comprar materia
prima teniendo en
cuenta inventario,
Garantizar disponibilidad de materia prima
de acuerdo al leadtime de los proveedores
Make to Stock
Generación de
órdenes de
Producción
Logística y
Distribucioón
ComercialGestión de
Compras
Estudio de la
demanda (Modelo
de Pronóstico)
MRP, establecer
máximos y
Compra materia
prima importada
Producción
Inventario Producto
terminado
Planeación de la
demanda
100
primas importadas. El tiempo de entrega del proveedor Symrise es de tres meses y las materias
primas suministradas por el proveedor no se pueden homologar en las formulaciones de los
productos. Para calcular la proyección de materias primas, se debe crear el BOM (Boom of
Materials) para conocer el consumo por kg producido y posteriormente se debe multiplicar el
consumo por kilogramo con la proyección de ventas para luego establecer la cantidad de
materias primas a comprar. La compra de materiales de acuerdo a la proyección de ventas se
realizará para materiales importados.
Otra modalidad a tener en cuenta en la gestión de compras, se hace por medio de MRP
(Materials Requirement Planning), se planea realizar una clasificación ABC de las demás
materias primas que no son de origen importado. Teniendo realizada dicha clasificación, se
propone establecer puntos de reorden y niveles máximos de inventario en los materiales tipo A.
Ya que se debe garantizar la disponibilidad de materias primas, teniendo en cuenta la criticidad,
la rotación y el valor.
Para los dos métodos a tener en cuenta en la gestión de compras, se debe garantizar la
fiabilidad de las cifras de inventarios, si no se garantizan las cifras, puede ocasionar compras
innecesarias de materias primas o caso contrario, faltantes de materiales críticos por distorsión
de las cifras en inventario.
De esta forma, se establecen las necesidades de acuerdo a la problemática identificada
en los procesos que conforman el abastecimiento de materias primas para establecer mejoras en
los procesos, garantizando el funcionamiento estandarizado y la mejora en la disponibilidad de
materias primas, para permitir obtener mejores resultados en el cumplimiento de entrega de los
pedidos de los clientes.
101
5.3.3 Diseño de los procesos mejorados
En los apartados anteriores se realizó un reconocimiento de la situación actual de la
compañía, se evidencio las falencias en el proceso de compras y la falta de integración de los
procesos para realizar el correcto abastecimiento de material, para ello se propone un cambio en
el proceso, alineando las labores de cada área para que la información sea clara y concisa,
permitiendo tomar las decisiones de compra más acertadas y beneficiosas para la empresa. La
reingeniería se dividirá en tres fases que son: Planificación de la demanda, Negociación de
Compra y Abastecimiento, Manejo de Inventario.
5.3.3.1 Planeación de la demanda
Como se describió en el diagnóstico de este documento, la empresa Aromasynt SAS no
cuenta con un proceso de planeación de la demanda. La toma de decisiones en este proceso
depende directamente del área comercial. Este proceso es de vital importancia para el
requerimiento oportuno de materiales y por ende la entrega a tiempo de los productos
solicitados por los clientes.
El proceso y ejecución de la Planificación de la Demanda se ha convertido en una
actividad de máxima importancia dentro de todo el flujo de suministro entre proveedores y
clientes. Esta planeación reduce el inventario, disminuye la cantidad de productos obsoletos,
mejora de manera fundamental el proceso de compras y fomenta la colaboración e interacción
entre procesos. Es por esto que en este apartado del proyecto y viendo la carencia de este
importante proceso, se desea proponer una herramienta practica de planeación de la demanda y
usándola realizar el pronóstico de ventas para el año 2020 de la empresa Aromasynt S.A.S.
Teniendo en cuenta los elementos necesarios para la elaboración de los pronósticos, se
debe incluir la visión general y la perspectiva de los procesos. Desde el área comercial y la
102
gerencia general, se debe obtener la información que permita determinar el objetivo para buscar
un crecimiento o mantenimiento de la situación actual de la organización.
Como segundo elemento, se trata de obtener los datos históricos que permitirán tomar
decisiones para aplicar un modelo determinado de pronóstico y estudiar el comportamiento de
los resultados pasados.
Como tercer elemento, se deben analizar los datos históricos, lo cual permite identificar si el
comportamiento de los datos tiene una tendencia, una estacionalidad y en caso de no presentar un
comportamiento como los anteriormente nombrados, aplicar un modelo continuo. Se requiere
una información consistente, depurada y en lo posible extensa para poder determinar un
comportamiento más preciso. Para el caso de Aromasynt, los autores cuentan con los datos del
año 2019. Con base en la información, se determinará el modelo de pronóstico más adecuado y
se compararán los datos proyectados con los datos actuales para ajustar el histórico de datos.
El cuarto elemento consiste en comparar los datos actuales con los datos futuros, lo cual
permitirá entender el funcionamiento de la demanda y, además, tomar decisiones para lograr el
cumplimiento de los objetivos de la organización establecidos con el primer elemento.
Diseño de la planeación de la demanda
Desde la perspectiva del área comercial y la gerencia general de Aromasynt, tenían
contemplado para el año 2021 crecer en sus ventas en un 12% con respecto al periodo actual.
Pero observando el comportamiento la situación actual de la economía del país y la crisis
sanitaria, se pretende mantener un comportamiento de la demanda muy similar al histórico de
ventas analizado del año 2019.
103
Inicialmente, se debe conformar un comité de planeación de la demanda, que permitirá
inicialmente trazar los objetivos de la organización, de tal forma que los procesos internos que
componen la cadena de abastecimiento, conozcan la visión global de la compañía.
Se realizarán reuniones de planeación de la demanda cuya periodicidad será mensual.
Esto con el fin de tomar decisiones que permitirán establecer herramientas y definir actividades
para alcanzar los objetivos de la organización orientados al mantenimiento o al crecimiento de
las ventas.
De la primera reunión se tendrá la información de todos los productos que se deberán
mantener en stock para tener una operación continua y un plan de producción trazado. En las
siguientes sesiones se debe revisar la planificación y su cumplimiento.
Se debe realizar una planificación para crear un orden en los procesos, por ello es
necesario dar la apertura de la información necesaria para que los departamentos involucrados
creen una planificación de corto, mediano y largo plazo, en la que se enlacen puntos críticos
como producción, logística, financiamiento y administración. Esto solo se puede lograr
contando con la información necesaria y creando espacios de comunicación en los que se
participe con ideas para mayor beneficio del proceso y de la planificación empresarial.
104
Tabla 21 Planificación propuesta de la demanda y producción
Primera reunión Gerencia de Calidad, Operaciones, Comercial, Financiero, Ventas.
Es importante establecer metas a lograr a nivel productivo en la que
todas las áreas se vean involucradas y comprometidas
Resultados Obtener datos de: las ventas proyectadas, los niveles productivos a
alcanzar; las necesidades de todo el inventario de materia prima
Información Receptar toda la información de necesidades a cubrir, ordenarla, hacer
el respectivo contraste comparativo con el historial de manejo de
inventarios y el nivel productivo alcanzado anterior
Negociaciones Se realiza negociación con casa matriz (Symrise) con la cantidad de
producto requerido para el año, donde se plantee descuentos, fechas
de entrega, entre otros. Con esto se pretende mejorar los precios,
asegurar cantidades y stock, mantener una mejor logística entre los
proveedores y la empresa, se evitan pérdidas de tiempo
en las entregas de productos. La idea es llevar el orden alcanzado en
toda la planificación anterior al nivel de las compras.
Control En cada reunión trimestral se debe llevar un control de los avances
alcanzados, las metas cumplidas y las razones en aquellos puntos que
no se cumplan.
Nota: Tabla elaborada por los autores
105
Selección del modelo de pronóstico
Método gráfico
Aunque inicialmente este método no proporciona un resultado de pronóstico a utilizar,
permite visualizar la tendencia o poder determinar el tipo de pronóstico de las series de tiempo.
De acuerdo a (John C Chambers, 1971), sugieren usar este método como etapa inicial en
la elaboración de pronósticos, para luego poder elegir el modelo de pronósticos adecuado a la
operación.
Grafica 7 Venta kilogramos sabores Año 2019-Aromasynt S.A.S
Nota: Grafico elaborado por los autores
Teniendo en cuenta que el comportamiento de la demanda no tiene una tendencia o una
estacionalidad, pero si se observa u comportamiento de la demanda muy similar entre periodos,
se decide optar por la aplicación de modelos de pronósticos de nivel constante.
10000
10500
11000
11500
12000
12500
13000
13500
14000
14500
0 2 4 6 8 10 12 14
Ven
ta k
ilog
ram
os
MES
Series1
106
Observando que la variable pronosticada conservará el valor anterior o un valor muy
cercano al periodo anterior, (John C Chambers, 1971) sugiere utilizar los modelos de promedio
ponderado, promedio móvil y suavización exponencial.
Para ello se generó el pronóstico de la demanda teniendo en cuenta los datos históricos
de ventas del año 2019 y se aplicaron los modelos de pronósticos.
Para determinar el modelo de pronóstico más acertado, se comparó la MAD (Desviación
Absoluta Media) y el ECM (Error cuadrático medio) obtenido de cada uno de los modelos y se
escogió el modelo con el error más bajo.
Tabla 22 Comparativo error pronósticos
Modelo pronóstico Mad (desviación media
absoluta)
Ecm (error cuadrático
medio)
Promedios 15,37 1894,07
Promedio móvil 15,28 1892,06
Suavización exponencial simple 11,81 1261,49
Nota: Tabla elaborada por los autores.
Observando la comparación de error entre los modelos de pronósticos, se decide utilizar
el modelo de suavización exponencial simple. El alfa aplicada con este modelo es de 0,3463,
con el cual se buscó el menor valor posible para la MAD. El valor de alfa se obtuvo con la
herramienta Solver de Excel.
En el Anexo 12, se evidencia el pronóstico de la demanda del año 2020 propuesto,
realizado por el método de suavización exponencial para los artículos de más difícil
107
consecución, es decir los materiales Symrise, los cuales como se ha descrito anteriormente se
demoran tres meses después de la orden de compra para estar disponibles en Aromasynt
Con este pronóstico se desea realizar el balance de materiales necesarios para su ensamble que
sean de difícil consecución u homologación para tenerlos a disposición al momento de los
requerimientos de los clientes y a si mismo lograr una entrega oportuna de producto terminado
a estos.
Adicional a este pronóstico de la demanda de productos para el año 2020, se realiza una
herramienta que permite facilitar la realización del pronóstico de la demanda de productos
individuales, y debido al comportamiento del método de suavización exponencial simple y el de
las materias primas, se sugiere realizarlo para los tres próximos meses.
Ilustración 12 Plantilla pronósticos de demanda por suavización exponencial
Nota:
Plantilla elaborada por los autores
Esta herramienta es el principio en el que se basaron los autores para realizar el
pronóstico de ventas del año 2020. Es una plantilla de fácil utilización, la cual en el archivo
α
Periodo Demanda Pronóstico error error Absoluto
1 0 0
2 0 0 0
3 0 0 0
4 0 0 0
5 0 0 0
6 0 0 0
7 0 0 0
8 0 0 0
9 0 0 0
10 0 0 0
11 0 0 0
12 0 0 0
ME 0,00
MAE 0
Plantilla Pronósticos de demanda-Suavización Exponencial
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Un
ida
des
Periodos
Demanda pronosticada con método de suavización
exponencial
DEMANDA
PRONÓSTICO
108
original y adjunto a continuación, tiene las instrucciones para su manejo. Se adaptó esta
plantilla para un total de doce periodos o meses, en los cuales se obtienen pronósticos basados
en datos históricos y desarrollados por el método de suavización exponencial simple, donde se
utiliza una variable α (alfa) para el suavizado del pronóstico, la herramienta también ofrece el
análisis del ECM y MAD o error cuadrático medio y el la desviación absoluta media de sus
siglas en inglés, donde para cada pronostico se debe buscar un alfa que genere el MAD de
menor valor el cual quiere decir que la precisión del pronóstico es mayor.
5.3.3.2 Planeación de compras
Negociaciones de compras y abastecimiento
La planificación de la demanda y la producción ofrecerá una información valiosa, que
con el histórico de las compras realizadas en períodos anteriores se va proyectar los nuevos
consumos y las compras que se van a realizar durante los periodos siguientes. Con esta
información se debe mejorar las negociaciones con la casa matriz como precios, despachos en
las fechas indicadas, tiempos de crédito de acuerdo al flujo de caja de la compañía, calidad del
servicio entre otras cosas.
De acuerdo a estas proyecciones de demanda y producción, el crédito y el precio de los
productos serán dados a partir de las cantidades que se soliciten a futuro, respaldados por las
órdenes de compra emitidas para garantizar el flujo de material por la compañía en periodos
posteriores La calidad del producto responde al precio pagado y debe cumplir con los
requerimientos establecidos en la fichas técnicas y certificados de análisis emitidos por la casa
matriz, cumpliendo con las exigencias de Aromasynt para dar una promesa de calidad a sus
clientes. El tiempo siempre ha sido considerado dentro de la administración como un aspecto de
109
calidad, para el servicio interno entre los departamentos que se interrelacionan dentro del
proceso, el tiempo es clave para el buen funcionamiento de la empresa. Los atrasos de entrega
por realizar una planeación deficiente pueden ser pérdidas considerables de dinero en cuanto a
pérdida de clientes o productos que no se requerían en su momento y se compraron.
Tabla 23 Negociación de compras y abastecimiento.
Nota: Tabla elaborada por los autores
Contraste
Información
Responsables: Almacén y Producción
La información histórica de la formulación y la planeación de la demanda da
una certeza de lo que se necesita producir en tres meses. La planificación
ayudará a proyectar la necesidad de productos para lograr dar cumplimiento al
cliente.
Manejo de la
información
Con la información adquirida se inician los trabajos de negociación con
proveedor
Productos Crear una base de todos los productos que se usaran en la demanda planificada.
Con ella hacer una programación de las cantidades anuales y trimestrales a
adquirir; esta información nos servirá para establecer tiempos de
abastecimiento y cantidades que se va a requerir y adquirir en este tiempo
Calidad y
Tiempo
En la actualidad no se puede realizar mayor exigencia en calidad del producto y
los tiempos de entrega de la casa matriz, ya que, si hay una planificación de los
productos a comprar, se puede realizar las órdenes de compra con antelación y
los productos llegaran en la calidad que son requeridos a la planta.
Precio y
Crédito
Saber planificar las compras de material de cada referencia y lotes de entrega
permitirá negociar buenos precios, fijar precios a largo plazo sin importar los
cambios del mercado, manejar descuentos.
110
Diseño de la propuesta del proceso de compras
En el siguiente diagrama se presenta la nueva propuesta de los pasos que se debe
considerar en el nuevo proceso de compras y abastecimiento. Con este proceso se quiere
establecer la importancia que tendrá la planificación inicial de la demanda y que la revisión de
material (máximos -mínimos y MRP) y la buena gestión de inventarios (clasificación ABC)
será clave para que el proceso se mantenga eficiente y ordenado.
Tabla 24 Diagrama de proceso de compras y abastecimiento
Nota: Tabla elaborada por los autores
Actividad Diagrama Actividades complementarias Responsables
Planificacion
Reuniones, revision de
documentos, planificacion de la
demanda para saber las
necesidades de produccion.
Gerencias, Jefes del area de
operaciones y coordinadores,
Financiero, compras.
Revision del inventario actual
Existencias reales, Maximos y
Minimos para materiales locales y
MRP para casa Matriz Symrise y
establecer los productos
requeridos dentro del lead time
del proveedor
Supervisor de Almacén
Lista de necesidades
De acuerdo a la codificacion en el
sistema establecer si son liquidos,
polvo, dulces, salados, alergenos
entre otros
Auxiliar de Almacén
Generacion de pedidos
Evaluacion de nuevos pedidos en
contraste con el proceso de la
planificacion, revision y
autorizacion
Auxiliar de Almacen, Compras y
Financiero
Generacion de ordenes de
compra
Enlistar productos requeridos a
proveedor, confirmacion de
pedido.
Area deCompras
Negociacion de compras
Revision de pedido, lote de
producto, fecha de entrega y
tiempos de credito
Supervisor de Almacen, Gerencia
de compras, analista de compras
y financiero
Revision de factura contra orden
de compra
Recepcion de materia prima y
factura al area de compras
revision de acuerdo a las
negociaciones establecidas con el
provvedor
Supervisor de almaceén,
Compras
Dar seguimiento a nota credito o
no conformidad
Si aplica NC por no conformidad
realizar seguimiento
Supervisor de Almacén, Compras
y Calidad
Planificacion de la
demanda
Necesidades de Material (Maximosy Minimos y MRP)
Necesidad
NO
SI
Generacion de solicitu de compra de material con
especificaciones
Autorización
SI
NO
Negociacion deCompra
Generacion de orden de Compra
Revisión de Factura contra orden de
compra
Entrega de NC a area contable
FIN
111
Establecer labores por grupos de trabajo, y que cada uno de estos sea responsable de su
fase del proceso generará una cadena de buenos resultados. La razón de no ser una demora en el
proceso en general, es sin duda una motivación suficiente, además de otras, para mantener
siempre el proceso en marcha y organizado.
5.3.3.3 Gestión de inventarios
Aromasynt S.AS no cuenta con un proceso de que garantice el control y custodia del
almacén de indirectos. Por esta razón, al realizar el inventario mensual de materias primas, se
presentan problemas en las cifras del inventario.
Para garantizar el funcionamiento correcto del inventario, debe adoptar herramientas y
estrategias que permitan reducir problemas encontrados como materiales obsoletos o de baja
rotación, distorsión en las cifras del inventario en casos que se muestran como faltantes
injustificados de materias primas, diferencias entre el inventario físico y el inventario registrado
en el sistema (Dynamics). Esta etapa corresponde al buen manejo que se le dé al inventario,
entre el manejo esta la revisión de las existencias de producto en bodega y realizar revisiones
contra el sistema, evaluar las entradas y salidas del material, almacenamiento y distribución de
productos y suministros del producto. Para el correcto manejo del inventario es indispensable
un control diario.
De acuerdo al marco teórico y a la necesidad de establecer un proceso controlado para la
gestión de los inventarios y su almacenamiento, se definen las funciones del almacén, la
distribución física del inventario, el control del inventario para asegurar las cifras, la
clasificación de las referencias de inventario, la gestión de los productos almacenados y las
políticas de gestión de inventario.
112
En el siguiente cuadro se evidencia los puntos críticos del manejo de inventario:
Tabla 25 Manejo de inventarios
Manejo de Existencias En esta etapa se debe revisar el tiempo que dura el material en rotación,
clasificación de material ABC y revisar las existencias reales dentro de la
bodega. El buen almacenamiento, manejo de base de datos y tiempos
permitirá saber el momento oportuno de generar la orden de compra para
mantener el stock de la bodega.
Control de Ítems En esta etapa se debe realizar control en entradas y salidas de material, la
identificación dentro la bodega, formas de conteo, lugares de
almacenamiento entre otros.
Codificación Se debe dar una codificación al material que ingrese a la bodega con el fin
de identificarlo en el sistema, el sistema debe validar la creación de cada
material y brindar la información necesaria para que no se genere
duplicidad sobre los productos que ya están ingresados y existentes de la
bodega
Almacenamiento Se debe implementar estándares de almacenamiento en los que la
seguridad industrial y la organización sean pilares fundamentales. El
correcto almacenaje permitirá facilitar los controles diarios.
Salidas y entradas Las entradas y salidas de material son frecuente, el supervisor de almacén
debe estar capacitado para atender ese tráfico de entradas y salidas, todo
ese movimiento deberá ser procesado de forma electrónica, de manera que
no se tengan errores entre el sistema y la existencia real.
Nota: Tabla elaborada por los autores
Diseño de la propuesta para la gestión de inventarios
Teniendo en cuenta que la organización bajo estudio no tiene establecido un proceso de
almacenamiento en su estructura organizacional se procederá a diseñar una modificación en la
estructura organizacional de área de logística y diseñar los procesos a realizar en la gestión de
inventarios.
113
El proceso debe encargarse de la recepción, almacenamiento y entrega al punto de
consumo de materiales y productos terminados, como también se contempla el tratamiento de la
información de los datos generados por las transacciones de inventario. Con el fin de mejorar la
eficiencia en los procesos de almacenamiento y despacho, es necesario diseñar los procesos que,
aunque se manejen actualmente, no se encuentran estructurados y documentados. Los cuales
permitirán brindar mejoras en la perspectiva del sistema de control y gestión de inventarios y del
almacenamiento. Estas estrategias y herramientas a implementar permitirán mejorar la gestión
del Kardex de inventarios e implementar herramientas de auditoría y control de los inventarios.
Propuesta estructura organizacional Aromasynt-Almacenamiento
Ilustración 13 Proceso de almacenamiento-Aromasynt
Nota: Ilustración elaborada por los autores
Actualmente el proceso de recepción de materias primas la realiza el área de Compras y
el proceso de consumos lo realiza directamente el área de Producción. Se propone y se diseña un
proceso de control de inventarios custodiado en un área física establecida como almacén. Esto
Estructura organizacional propuesta
Gerente General Gerente de Operaciones
Coordinador de logística y
transportes
Supervisor es de transporte (celta y
montevideo).
Supervisor Almacén PT y MP
Auxiliares almacén PT
Auxiliares Almacén MP
114
permitirá evitar conflicto de intereses entre áreas como Producción y Compras. Podrá controlarse
el inventario de forma eficiente ya que tendrá personal encargado de la custodia y control de
inventario conservando y garantizando el correcto flujo de materiales y productos terminados.
Diseño del proceso de Almacenamiento Aromasynt
Ilustración 14 Proceso de almacenamiento
Nota: Ilustración elaborada por los autores
La empresa actualmente realiza un inventario mensual en cual incluyen materias primas
y productos terminados en una misma base. Se busca clasificar inicialmente los procesos por
tipo de material, ya que son tipos de materiales con finalidad y disposición son distintas. La
localización y la separación de materiales se debe realizar teniendo en cuenta que hay materias
115
primas sin transformación y otros materiales que tienen proceso de transformación e incluyen
valor agregado del producto o que incluyen un costo de producción.
La separación de materias primas y ensambles se propone que se realice tanto física
como sistemáticamente. Inicialmente, se cuenta con una separación en la codificación. Para
productos terminados o ensambles, están codificados con el código cero como número inicial.
Para la codificación de materias primas, se codifican con los números iniciales 1, 2,4 de
acuerdo al tipo de materia prima.
Diseño de flujo de los procesos de Almacenamiento
• Proceso de recepción de materias primas:
El proceso de recepción de materia prima debe ser realizado por el personal encargado
del Almacén. Comprende desde la recepción de materiales al proveedor, hasta la ubicación
física de la materia prima conforme y la sistematización del ingreso al inventario.
• Proceso de salida de materias primas del almacén:
De acuerdo al ensamble requerido, se debe realizar la solicitud de materias primas
basada en la formulación aprobada por el personal de innovación y desarrollo, Calidad y
Producción. El personal de almacén de materias primas entregará o realizará la salida de
materias primas con base en una documentación en la que se incluya la orden de producción y
el lote
116
Tabla 26 Proceso de recepción de materias primas
Nota:
Nota: Tabla elaborada por los autores
Actividad Diagrama Actividades complementarias Responsables
RECEPCIÓN DE
MATERIAS PRIMAS
1. Proceso realizado para garantizar la correcta
recepción de materias primas.Almacén de materias primas
INGRESO DEL
PROVEEDOR
2. Solicitar la documentación requerida para la
recepción de materias primas al proveedor, debe
estar asociada la orden de compra a una factura o
a una remisión para permitir el ingreso.
Personal de seguridad
VERIFICACIÓN DEL
MATERIAL
3. Autorizado el ingreso, se debe verificar que la
materia prima coincida en cantidad, referencia,
unidad de empaque con la documentación.
Auxiliar almacén/Supervisor
Almacén
RECEPCIÓN TÉCNICA
4. Verificar la materia prima de acuerdo a los
estándares de Calidad, para ello se requiere el
apoyo del personal de Calidad para realizar la
recepción técnica de materias primas.
Auxiliar almacén/Supervisor
Almacén
DEVOLUCIÓN DE
MATERIAL NC
5. Devolución de materia prima al proveedor en
caso de no cumplir con los requisitos técnicos de
la materia prima.
Supervisor Almacén
DIGITALIZACIÓN DE
INFORMACIÓN
6. Ubicar la materia prima en la zona de material
en tránsito para proceder a realizar la entrada en el
sistema para alimentar el inventario con el material
conforme.
Supervisor Almacén
ALMACENAMIENTO DE
MATERIAS PRIMAS
7. Ubicar la materia prima en la localización
asignada y sistematizada. Cada materia prima
debe tener una ubicación única y adecuada de
acuerdo al tipo y tamaño de materias primas.
Auxiliar Almacén
ENTREGA DE
DOCUMENTACIÓN Y
ARCHIVO
8. Archivar la documentación de ingreso de
materias primas para tener soportes.Supervisor Almacén
RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS
Recepción de materias primas
Remisión,factura,
especificando
Ingreso del proveedor con la doumentación
requerida
Verificar las materias primas de acuerdo a la documentación
Materia prima
Devolución de documentación y materias primas al
proveedor
Ingreso de materias primas en el sistema
Almacenamiento de
materias
Entrega de factura a
Compras
Archivo de remisiones aceptadas
FIN
NO
SI
117
Tabla 27 Proceso de salida de materias primas
Nota: Tabla elaborada por los autores
• Proceso de recepción de ensambles:
El proceso de recepción de ensambles debe ser realizado por el personal del almacén.
Comprende desde la recepción de producto terminado o ensambles, hasta la ubicación física del
producto terminado conforme y la sistematización del ingreso al inventario.
Actividad Diagrama Actividades complementarias Responsables
Salida de
materias primas
1. Proceso realizado para garantizar la correcta
salida de materias primas
Almacén de materias
primas
Solicitud de
materias primas
2. Verificación de la documentación garantizando
el consecutivo del lote, la orden de producción.
Auxiliar de
Producción
Alistamiento de
materias primas
3. Alistamiento y entrega de las materias primas
requiridas por el personal de producción.Auxiliar de Almacén
Sistematización
de la información
4. Realizar la salida del sistema de los materiales
entregados a Producción y archivar la requisición
recibida.
Auxiliar de
Almacén/Supervisor
de almacén
SALIDA DE MATERIAS PRIMAS
Salida de materias primas
Requisición orden de Producción LoteSolicitud de materia
prima de acuerdo a la formulación
Salida de la materia prima del sistema
FIN
Alistamiento de materias primas de
acuerdo a la OP
Archivo de requisicionesprocesadas
118
Tabla 28 Proceso de recepción de Ensamble
Nota: Tabla elaborada por los autores
• Proceso de salida de ensambles:
De acuerdo al plan de despachos realizado por logística, se debe realizar la
programación en la cual se evalúe la disponibilidad de inventario de producto terminado. El
personal de almacén de producto terminado realizará el alistamiento y entregará a el área de
distribución de los productos terminados requeridos.
Actividad Diagrama Actividades complementarias Responsables
Recepción de producto
terminado o ensambles
1. Proceso realizado para garantizar la correcta
recepción de ensambles
Almacén de
Producto terminado
Entrega de producto
terminado o ensamble
2. Verificación de la documentación garantizando
el consecutivo del lote, la orden de producción.
Auxiliar de
Producción
Verificación del
ensamble y la
documentación
3. Revisar que coincida el ensamble entregado por
el área de producción con el relacionado en la
orden de producción y el lote, verificar cantidad,
unidad de empaque, producto.
Auxiliar de Almacén
Digitalización de la
información
6. Proceder a realizar la entrada en el sistema
para alimentar el inventario con el producto
terminado o ensamble.
Auxiliar de
almacén/Supervisor
almacén
Almacenamiento del
Producto terminado
7. Ubicar la materia prima en la localización
asignada y sistematizada. Cada producto
terminado debe tener una ubicación única y
adecuada de acuerdo al tipo y tamaño de la
unidad de empaque.
Auxiliar de almacén
RECEPCIÓN DE PRODUCTO TERMINADO
Recepción deensambles
Orden de Producción-
formato entega de
Entrega de ensable por el personal de
Producción
Verificación del producto y la orden de Producción-ensamble
Ingres delensamble al sistema
Almacenamientodel producto
terminado
FIN
119
Tabla 29 Salida de productos terminados o ensambles
Nota: Tabla elaborada por los autores
Distribución física del Almacén
Con la necesidad de mantener controlados y custodiados los inventarios de materias
primas y productos terminados, es necesario estandarizar la identificación de las localidades,
para reducir el tiempo de localización de materias primas, facilitar la ejecución de inventarios
generales y físicos, aumentar la confiabilidad de cifras en el inventario y asignar un código de
ubicación único para cada referencia de materias primas y productos terminados.
No de rack o estantería: Es la identificación del rack o el estante. Se propone clasificar
por tipos de materias primas. Es decir, pueden existir varios estantes o racks para materiales
Actividad Diagrama Actividades complementarias Responsables
Salida de
materias primas
1. Proceso realizado para garantizar la correcta
salida de materias primas
Almacén de materias
primas
Solicitud de
materias primas
2. Verificación de la documentación garantizando
el consecutivo del lote, la orden de producción.
Auxiliar de
Producción
Alistamiento de
materias primas
3. Alistamiento y entrega de las materias primas
requiridas por el personal de producción.Auxiliar de Almacén
Sistematización
de la información
4. Realizar la salida del sistema de los materiales
entregados a Producción y archivar la requisición
recibida.
Auxiliar de
Almacén/Supervisor
de almacén
SALIDA DE MATERIAS PRIMAS
Salida de materias primas
Requisición orden de Producción LoteSolicitud de materia
prima de acuerdo a la formulación
Salida de la materia prima del sistema
FIN
Alistamiento de materias primas de
acuerdo a la OP
Archivo de requisicionesprocesadas
120
importados. La letra sirve para diferencias el tipo de material y el número para diferenciar los
estantes. En este caso, para la identificación, es la señalización de mayor tamaño y sirve para
ubicar de forma rápida el tipo de material y el número del estante.
Sección: Los racks y estantes están divididos por columnas o secciones. En este caso,
dependiendo del número de columnas en cada rack o estante, se identifican el número de
secciones de izquierda a derecha en orden ascendente de menor a mayor.
Nivel: Los racks y estantes están divididos por filas o niveles. Dependiendo de del
número de niveles, se identifican de abajo hacia arriba en orden alfabético.
Localidad: Los contenedores situados en un estante específico, en una columna
específica, en una fila específica, de denominan celdas. Las celdas pueden estar subdivididas
para almacenar diferentes materias primas en una misma localización, pero se diferencian por la
posición que ocupan ya sea por la profundidad o la altura, dependiendo del tipo de contenedor.
Ilustración 15 Estandarización de localización física de materias primas y PT
Nota: Ilustración adaptada por los autores
G01 1 2 3 4 5 6 7 8 9
G G01-01G01 G01-02G01 G01-03G01 G01-04G01 G01-05G01 G01-06G01 G01-07G01 G01-08G01 G01-09G01
F G01-01F01 G01-02F01 G01-03F01 G01-04F01 G01-05F01 G01-06F01 G01-07F01 G01-08F01 G01-09F01
E G01-01E01 G01-02E01 G01-03E01 G01-04E01 G01-05E01 G01-06E01 G01-07E01 G01-08E01 G01-09E01
C G01-01C01 G01-02C01 G01-03C01 G01-04C01 G01-05C01 G01-06C01 G01-07C01 G01-08C01 G01-09C01
B G01-01B01 G01-02B01 G01-03B01 G01-04B01 G01-05B01 G01-06B01 G01-07B01 G01-08B01 G01-09B01
A G01-01A01 G01-02A01 G01-03A01 G01-04A01 G01-05A01 G01-06A01 G01-07A01 G01-08A01 G01-09A01
G02 1 2 3 4 5 6 7 8 9
G G02-01G01 G02-02G01 G02-03G01 G02-04G01 G02-05G01 G02-06G01 G02-07G01 G02-08G01 G02-09G01
F G02-01F01 G02-02F01 G02-03F01 G02-04F01 G02-05F01 G02-06F01 G02-07F01 G02-08F01 G02-09F01
E G02-01E01 G02-02E01 G02-03E01 G02-04E01 G02-05E01 G02-06E01 G02-07E01 G02-08E01 G02-09E01
C G02-01C01 G02-02C01 G02-03C01 G02-04C01 G02-05C01 G02-06C01 G02-07C01 G02-08C01 G02-09C01
B G02-01B01 G02-02B01 G02-03B01 G02-04B01 G02-05B01 G02-06B01 G02-07B01 G02-08B01 G02-09B01
A G02-01A01 G02-02A01 G02-03A01 G02-04A01 G02-05A01 G02-06A01 G02-07A01 G02-08A01 G02-09A01
G01-03E01
G01-03E02G01-03E03
ESTANTE O RACK SECCIÓN
NIVEL
LOCALIZACIÓN
121
Identificados los racks y estantes del almacén, se procede a asignar una ubicación
específica a cada materia prima y a cada ensamble. Estas identificaciones deben coincidir
físicamente con el maestro de materiales asignado en el sistema. La identificación física debe
contener el número de parte, la descripción de la materia prima y el código de identificación de
la localización en el almacén.
Ilustración 16 Identificación de materias primas
Nota: Ilustración adaptada por los autores
Inventarios cíclicos
Los inventarios cíclicos se deben realizar de forma planeada para realizar durante varias
veces en un periodo determinado. En el caso de las materias primas, se propone inicialmente
realizar una clasificación ABC basados en la rotación y el valor de la materia prima, con el fin
de controlar y garantizar la confiabilidad de las cifras del inventario. Las materias tipo A cuyo
valor y criticidad representan mayor importancia en el inventario deben ser con contados con
mayor frecuencia que las materias tipo B y C. Para realizarlo, se debe hacer la clasificación y
por último el cronograma de inventarios cíclicos.
Clasificación ABC
La clasificación ABC es necesaria para implementar los inventarios cíclicos, de esa
manera se garantizará la confiabilidad de los inventarios, además, es necesario conocer cuáles
CÓDIGO DE REFERENCIA
10076DESCRIPCIÓN
Sabor Mantequilla 164109 Liq
UBICACIÓN
G01-03E01
122
son las referencias con mayor importancia ya sea por su rotación, el valor unitario, la criticidad
teniendo en cuenta el lead time del proveedor.
Es necesario estudiar realizar el estudio de todo el año 2019 para clasificar por medio de
la metodología ABC las materias primas y los productos terminados. Permitiendo identificar
inventarios obsoletos, materiales de baja rotación y ensambles, etc.
Gestión de productos almacenados
Analizando los consumos mensuales durante el año 2019 de las referencias de materias
primas y ensambles, se pueden determinar teniendo los datos de inventario histórico tanto a
inicio del periodo 2019 y el final de 2019 los materiales que no rotaron en un año. Es necesario
identificar estos materiales para determinar el volumen en inventario cuya rotación es cero,
establecer objetivos que permitan controlar y reducir al porcentaje de materiales obsoletos.
De igual manera, los materiales de baja rotación, se deben establecer metas que
permitan reducir la cantidad de inventario de baja rotación y que no se conviertan en materiales
obsoletos.
Políticas de gestión de inventarios
De acuerdo al tipo de material se definirá la política de revisión continua o perpetua y
por otro lado la revisión periódica.
Modelo Q o política de revisión perpetua o continua:
Para el caso de materiales que no son importados y cuyo lead time es menor o igual a una
semana, se aplicará el sistema Q o revisión continua.
123
Al momento de hacer una salida o un consumo del inventario y el inventario resultante
está por debajo del punto de re orden, automáticamente se coloca una nueva orden de
requisición para reponer el inventario al punto máximo programado.
Si el inventario resultante no se encuentra por debajo del nivel de re orden programado,
se continuará consumiendo hasta llegar a ese punto.
El punto de re orden se ajustará de acuerdo al consumo promedio y el comportamiento
de la demanda probabilística.
Ilustración 17 Punto de re orden política de inventario continuo
Nota: Recuperado de Fuente especificada no válida.
124
Modelo P o política de revisión periódica de inventario:
Para los materiales de suministrados por Symrise, se aplicará el modelo de compra P o
periódico. La orden de compra se emitirá cada lapso de tiempo, se revisará el inventario y de
acuerdo a la demanda pronosticada, se determina el tamaño del pedido.
Se pueden combinar órdenes al mismo proveedor, lo cual permite garantizar la cobertura
de la proyección de la demanda de carácter determinístico y asegurar la disponibilidad de
materias primas. En este modelo se debe tener en cuenta el lead time del proveedor, calculado
para Symrise en noventa días.
Ilustración 18 Punto de pedido de acuerdo al comportamiento de la demanda
Nota: Recuperado de Fuente especificada no válida.
125
5.4 Desarrollo Etapa 3: Desarrollo plan de implementación
5.4.1 Aplicación de herramientas
5.4.1.1 Implementación del proceso de planeación de la demanda
El plan maestro de producción es el primer paso para aplicar el sistema MRP y consiste
en establecer para cada producto, la unidad que debe fabricarse en determinada unidad de
tiempo la cual es la establecida por la empresa. Para Aromasynt, la cantidad que debe fabricarse
es obtenida a través de proyecciones de la demanda de acuerdo a análisis históricos, a partir del
análisis de la demanda por medio de un modelo de pronóstico, se buscó proyectar las compras
de materias importadas provenientes de Alemania, suministradas por el proveedor Aromasynt.
Aplicando el modelo de pronóstico de suavización exponencial simple, se proyectaron las
ventas teniendo como punto de partida el histórico de ventas de 2019.
El diseño de la plantilla para la proyección de ventas, permite incluir referencias nuevas
de ensambles e incluir datos para modificar los valores reales del pronóstico a medida que se
cumple un periodo. Esto con el fin de ajustar la proyección de datos de ventas.
El modelo de pronóstico más ajustado al comportamiento de los datos fue el de
Suavización exponencial simple y se tomó el valor de alfa de 0,3463, ya que no se requiere un
índice elevado de respuesta frente a los cambios de la demanda real y la demanda pronosticada.
Este error se obtuvo con la aplicación de Excel Solver para determinar el alfa de acuerdo a la
demanda con el menor valor de error MAD.
El comportamiento de la demanda depende de las estrategias que busque el área
comercial para poder incrementar las ventas de la compañía en Aromasynt.
126
Tabla 30 Proyección de ventas a Julio de 2020
Nota: Tabla elaborada por los autores
En la tabla anterior, se muestra la proyección de ventas a partir de las ventas reales de
los primeros 20 productos más vendidos. Como se observa, la demanda tiene un
comportamiento estable y no se observa una estacionalidad representativa, sustentando la
aplicación de la suavización exponencial simple como modelo adecuado para la
implementación de la proyección de la demanda.
5.4.1.2 Implementación del proceso de la planeación de Compras
Modelo de compras por proyección.
Se calculó la cantidad de ensambles por tres meses, se pretende tener la cobertura de
materias primas para no tener problemas por desabastecimiento de materias primas teniendo en
cuenta el lead time del proveedor de 90 días.
ITEM Código Producto abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20 sep-20 oct-20 nov-20
1 017307 Sabor Pollo 324121 Pol 1163 1106 1069 1115 1144 1129 1084 1055
2 017300 Sabor Carne 285035 Pol 1119 974 1000 1000 896 828 715 744
3 017302 Sabor Jamón 285123 Polvo 1066 939 977 985 886 822 814 792
4 018958 Base Seca para bebida colageno peptiplus Sabor Durazno 405229 Pol. 955 901 918 822 620 752 630 620
5 018408 Sabor Cola Negra Emulsion 685234 494 496 497 464 545 642 602 575
6 018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 617 464 433 456 532 538 594 605
7 017802 FLAVOR Resaltador de Sabor 402950 polv. 478 541 554 549 512 528 423 374
8 018968 Base Seca para bebida colageno peptiplus Sabor Mora Azul 405230 Pol. 166 152 169 179 173 182 188 192
9 018283 Sabor Mantequilla 404601 Liq 253 243 237 276 276 301 318 303
10 017187 Sabor Mantequilla 400228 Liq 204 258 290 252 286 291 346 261
11 018485 Sabor Mantequilla Pol. 500 327 214 313 378 420 448 466
12 019194 Sabor Naranja 618065 Emul. 429 454 470 480 487 492 408 301
13 017719 Sabor Mantequilla 402677 Liq. 157 241 279 182 206 221 248 318
14 017768 Sabor Manzana 402420/C Liq. 265 277 320 251 198 310 244 160
15 018473 Sabor Naranja Liq. 183 206 247 267 178 203 219 178
16 017926 Sabor Trigo 229284 Polv. 173 174 218 220 170 198 198 208
17 018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 186 205 175 198 212 222 228 212
18 018990 Sabor Vainilla 405262 Pol. 87 57 54 114 143 163 150 167
19 018910 Sabor Vainilla 405248 Liq. 201 194 189 186 163 169 173 206
20 017518 Sabor Vainilla 400118/B´ SD 175 114 196 128 84 159 173 234
127
Tabla 31 Cálculo de los ensambles proyectados
Nota: Tabla elaborada por los autores
Para asegurar la cobertura de materias primas, se realizó el trabajo de agrupar el
histórico de consumos de materias primas en los ensambles, con el fin de construir la lista
maestra de la formulación base para hallar el consumo por kilogramo de ensamble. Esta labor
es necesaria para construir el BOM (Bill Of Materials) de la proyección de ventas de
ensambles.
En la mayoría de las ocasiones, la Lista de Materiales son de una naturaleza jerárquica,
con el nivel mayor representando el producto terminado el cual puede ser un subconjunto o un
producto completo. Las listas de materiales que describen un subconjunto se denominan listas
de materiales modulares.
ITEM Código Producto Q DEMANDA 3 MESES MES INICIAL
1 017307 Sabor Pollo 324121 Pol 3291 may-20
2 017302 Sabor Jamón 285123 Polvo 2975 MES FINAL
3 017300 Sabor Carne 285035 Pol 2902 jul-20
4 018958 Base Seca para bebida colageno peptiplus Sabor Durazno 405229 Pol. 2641
5 018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 1457
6 018408 Sabor Cola Negra Emulsion 685234 1354
7 017802 FLAVOR Resaltador de Sabor 402950 polv. 1645
8 018485 Sabor Mantequilla Pol. 500
9 019194 Sabor Naranja 618065 Emul. 756
10 018283 Sabor Mantequilla 404601 Liq 800
11 017187 Sabor Mantequilla 400228 Liq 854
12 017768 Sabor Manzana 402420/C Liq. 1404
13 017719 Sabor Mantequilla 402677 Liq. 702
14 018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 848
15 018473 Sabor Naranja Liq. 720
16 017926 Sabor Trigo 229284 Polv. 612
17 018910 Sabor Vainilla 405248 Liq. 578
18 018968 Base Seca para bebida colageno peptiplus Sabor Mora Azul 405230 Pol. 225
19 017518 Sabor Vainilla 400118/B´ SD 569
20 017592 Sabor Pollo Papa 402380 polvo 439
128
Tabla 32 Formulación QX1
Nota: Tabla elaborada por los autores
PT Descripción PT Articulo Producto Qty
017187 Sabor Mantequilla 400228 Liq 10076 Sabor Mantequilla 164109 Liq 0,5
017187 Sabor Mantequilla 400228 Liq 10135 Sabor Leche 161946 Liq 0,5
017300 Sabor Carne 285035 Pol 10010 Sabor Carne 285035 Pol 0,65
017300 Sabor Carne 285035 Pol 20344 Sal Refinada Rissal 0,08
017300 Sabor Carne 285035 Pol 20411 Maltodextrina 1920 China Polvo 0,22
017302 Sabor Jamón 285123 Pol 10013 Sabor Carne 285849 Sd 0,114
017302 Sabor Jamón 285123 Pol 10060 Sabor Jamon 285123 Pol 0,5042
017302 Sabor Jamón 285123 Pol 10113 Sabor Tocineta 285541 Pol 0,015
017302 Sabor Jamón 285123 Pol 20183 Fecula De Maiz 401034 0,223
017302 Sabor Jamón 285123 Pol 20282 Ají Amazon Verde 3100504 Pol 0,038
017302 Sabor Jamón 285123 Pol 20344 Sal Refinada Rissal 0,115
017302 Sabor Jamón 285123 Pol 20607 Sabor Humo Chardex H 1821AA en Polvo 0,001
017307 Sabor Pollo 324121 Pol 10107 Sabor Pollo 229044 Pol 0,1
017307 Sabor Pollo 324121 Pol 10171 Sabor Pollo 324121 Pol 0,9
017518 Sabor Vainilla 405465 SD 10120 Sabor Vainilla 168463 Sd 0,7
017518 Sabor Vainilla 405465 SD 20550 Maltodextrina Maltrin 200 0,3
017719 Sabor Mantequilla 402677 Liq 10076 Sabor Mantequilla 164109 Liq 0,45
017719 Sabor Mantequilla 402677 Liq 10135 Sabor Leche 161946 Liq 0,015
017719 Sabor Mantequilla 402677 Liq 20007 Triacetina * Kl 0,495
017719 Sabor Mantequilla 402677 Liq 20535 Sabor Arequipe 11001 Liq 0,04
017768 Sabor Manzana 402420 Liq 10167 Sabor Manzana Liq 872112 0,8
017768 Sabor Manzana 402420 Liq 20229 Propilenglicol Grado Farma 1069 0,2
017926 Sabor Trigo 229284 Polv 10088 Sabor Miel 284728 Pol 0,01
017926 Sabor Trigo 229284 Polv 10116 Sabor Trigo 229284 Pol 0,3
017926 Sabor Trigo 229284 Polv 20347 Extracto de Malta I,MTD21D13-18C Polvo 0,06
017926 Sabor Trigo 229284 Polv 20550 Maltodextrina Maltrin 200 0,64
018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 10003 Sabor Arequipe 229011 Liq 0,1
018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 10076 Sabor Mantequilla 164109 Liq 0,6
018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 10135 Sabor Leche 161946 Liq 0,1
018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 10141 Sabor Vainilla 296406 Liq 0,1
018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 10210 Sabor Mantequilla 284384 CL 408 Liq 0,1
018218 Sabor Mantequilla 404478 Liq 20007 Triacetina * Kl 0,475
018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 10141 Sabor Vainilla 296406 Liq 0,15
018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 20037 Agua 0,7844
018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 20114 Color Caramelo Ap2000V 0,01
018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 20217 Benzoato De Sodio 02006 0,0008
018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 20218 Sorbato De Potasio Fcc 02029 0,0008
018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 20229 Propilenglicol Grado Farma 1069 0,05
018224 Sabor Vainilla Negra Panaderia 404505 Liq 22531 CMC Gelycel F1 610031 F13500 E-10031 0,004
018283 Sabor Mantequilla 404601 Liq 10245 Sabor Mantequilla Concentrada 677425 Liq 0,9
018283 Sabor Mantequilla 404601 Liq 20030 Aceite Vegetal 0,1
018408 Sabor Cola Negra 685234 Emul 10218 Sabor Cola Emulsion 685234 0,8
018408 Sabor Cola Negra 685234 Emul 20639 Sabor Cola Negra Extracto 3K 104 Liq 0,2
018473 Sabor Naranja 169613 Liq 20144 Sabor Naranja Concentrada 100610 0,0119056
018473 Sabor Naranja 169613 Liq 20147 Aceite Esencial De Naranja Brasil 06001 0,3430176
018485 Sabor Mantequilla Pol 10184 Sabor Mantequilla 229248 Pol 1
018910 Sabor Vainilla 405248 Liq 10141 Sabor Vainilla 296406 Liq 0,5
018910 Sabor Vainilla 405248 Liq 20229 Propilenglicol Grado Farma 1069 0,5
018990 Sabor Vainilla 405262 Pol 10204 Sabor Leche Mundo Sabor Pol 0,1
018990 Sabor Vainilla 405262 Pol 10244 Sabor Vainilla 967026 SD 0,2
018990 Sabor Vainilla 405262 Pol 20422 Sabor Arequipe 100403 Pol 0,2
018990 Sabor Vainilla 405262 Pol 20550 Maltodextrina Maltrin 200 0,5
019194 Sabor Naranja 618065 Emul 10240 Sabor Naranja 618065 Emul 1
129
Teniendo el BOM y la cantidad de ensambles a fabricar obtenida del modelo por
proyección, se procede a calcular la cantidad de materia prima requerida para la fabricación de
los ensambles proyectados. De esta forma construimos el MRP (Materials Requirements
Planning).
Para el funcionamiento correcto del MRP, se requiere que la información de inventarios
sea de fácil acceso y actualizada en tiempo real. Para esa información es necesaria una correcta
gestión de inventarios y almacenamiento.
Por otro lado, también se debe tener en cuenta las órdenes de compra en tránsito
comprendidas dentro del tiempo de estudio, es decir, si nos encontramos elaborado un estudio
para tres meses de proyección, se deben tener en cuenta las órdenes de compra en tránsito.
Nota: Tabla elaborada por los autores
Documento pedido Solicitante # Solicitante Desti # Destinatario mcía. Nº pedido cliente Material Denominación Precio neto Valor neto Cantidad de pedido Fecha de Entrega
1820057845 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 398 324121-1102 25 KG AROMA POLLO CL 5407 POLVO 38331 38331000 1000 6.05.2020
1820058186 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 398 284337-1092 25 KG AROMA TOMATE CL 171 LIQUIDO 41528 4152800 100 6.05.2020
1820057071 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 164109-1092 25 KG AROMA MANTEQUILLA LIQUIDA 86368 86368000 1000 8.05.2020
1820057077 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 285255-1092 25 KG AROMA MOSTAZA CL 5260 LIQUIDA 29045 7261250 250 8.05.2020
1820057079 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 285849-1102 25 KG AROMA CARNE CL 6094 SD EX 37111 18555500 500 8.05.2020
1820057080 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 296406-1092 25 KG AROMA VAINILLA CL 2700 LIQUIDA 19632 19632000 1000 8.05.2020
1820057081 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 618065-1092 25 KG AROMA NARANJA EMULSION 31010 31010000 1000 8.05.2020
1820057467 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 296280-1102 25 KG AROMA LULO CL 1799 SD EX 39705 1985250 50 8.05.2020
1820057846 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 398 652022-6040 25 KG AROMA CERDO POLVO 9035574 83792 25137600 300 8.05.2020
1820058166 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 399 285262-1101 25 KG AROMA CARNE ASADA CL 5268 POL 29249 14624500 500 8.05.2020
1820058195 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 398 285139-1092 25 KG AROMA MAYONESA CL 5194 LIQUIDA 30646 7661500 250 8.05.2020
1820059933 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 685234-1092 25 KG AROMA COLA EMULSION 58505 86294875 1475 8.05.2020
1820059938 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 401 168463-1102 25 KG AROMA VAINILLA SD. EX 26522 10608800 400 8.05.2020
1820060000 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 397 161946-1092 25 KG AROMA LECHE LIQUIDO 57992 28996000 500 8.05.2020
1820057841 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 398 285035-1102 25 KG AROMA CARNE CL 5121 POLVO 29327 29327000 1000 11.05.2020
1820057840 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 398 284384-1092 25 KG AROMA MANTEQUILLA CL 408 LIQ. 39631 19815500 500 18.05.2020
1820058731 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 400 229011-1092 25 KG AROMA AREQUIPE CL 269 LIQUIDO 62580 31290000 500 18.05.2020
1820058734 1005815 AROMASYNT S.A.S 1005815 AROMASYNT S.A.S 400 399657-1092 25 KG ENTURBIANTE EMULSION 27865 13932500 500 18.05.2020
Tabla 33 Muestra de órdenes de compra en tránsito Symrise
130
Esta información debe ser suministrada por el área de compras y debe especificar con
claridad las fechas de llegadas de materias primas.
El estudio se hizo para los materiales importados provenientes de Alemania,
suministrados por Symrise, cuyo tiempo de entrega a partir de la emisión y aprobación de la
orden de compra es de tres meses.
Tabla 34 Muestra del MRP implementado en Aromasynt S.A.S
Nota: Tabla elaborada por los autores
Teniendo en cuenta que el estudio se generó en abril, depende del área de compras
gestionar el proceso para garantizar que las órdenes de compra se encuentren aprobadas y sean
emitidas al proveedor dentro del tiempo disponible teniendo en cuenta el tiempo de entrega del
proveedor.
Adicionalmente, se requiere conocer la cobertura de materias primas para no tener
problemas por faltante de disponibilidad de materias primas. Esto permitirá tomar acciones
Cod compra Articulo Producto PROCEDENCIA Q 3 MESES Q INVENTARIO Q EN TRÁNSITO Q DISPONIBLE Q A SOLICITAR VALOR A COMPRAR
324121 10171 Sabor Pollo 324121 Pol IMPORTADO 3075,00 1054,775 2000 3054,775 20,225 775.244,47$
285035 10010 Sabor Carne 285035 Pol IMPORTADO 1999,00 9,44 2000 2009,44 0 -$
285123 10060 Sabor Jamon 285123 Pol IMPORTADO 1508,00 498,4822 1000 1498,4822 9,5178 252.212,18$
164109 10076 Sabor Mantequilla 164109 Liq IMPORTADO 1441,00 356,57 1000 1356,57 84,43 7.292.042,64$
685234 10218 Sabor Cola Emulsion 685234 IMPORTADO 1191,00 537,7 1475 2012,7 0 -$
168463 10120 Sabor Vainilla 168463 Sd IMPORTADO 1077,00 850,078 400 1250,078 0 -$
161946 10135 Sabor Leche 161946 Liq IMPORTADO 903,00 575,4054 1500 2075,4054 0 -$
296406 10141 Sabor Vainilla 296406 Liq IMPORTADO 893,00 119,32 1000 1119,32 0 -$
677425 10245 Sabor Mantequilla Concentrada 677425 Liq IMPORTADO 886,00 669,4947 1000 1669,4947 0 -$
877523 10181 Sabor Pollo 877523 Pol IMPORTADO 738,00 513,7 0 513,7 224,3 2.833.357,60$
229248 10184 Sabor Mantequilla 229248 Pol IMPORTADO 640,00 1481,1654 0 1481,1654 0 -$
872112 10167 Sabor Manzana Liq 872112 IMPORTADO 523,00 466,2 1000 1466,2 0 -$
618065 10240 Sabor Naranja 618065 Emul IMPORTADO 470,00 623,4012 1000 1623,4012 0 -$
229289 10026 Sabor Citrus 229289 Sd IMPORTADO 432,00 880,841 0 880,841 0 -$
229044 10107 Sabor Pollo 229044 Pol IMPORTADO 378,00 604,2769 0 604,2769 0 -$
285849 10013 Sabor Carne 285849 Sd IMPORTADO 348,00 195,8 500 695,8 0 -$
296321 10185 Sabor Uva 296321 Sd IMPORTADO 346,00 0,857 0 0,857 345,143 9.271.949,16$
131
correctivas a tiempo antes de que se agote en su totalidad la materia prima y poder cumplir con
los requerimientos de los clientes.
Tabla 35 Muestra del indicador de cobertura de materias primas
Nota: Tabla elaborada por los autores
Identificadas las materias primas sin cobertura, el área de Compras debe informar el
desabastecimiento de materias primas que afecta a los procesos internos como Producción,
despachos, comercial y tomar acciones correctivas que permitan garantizar ocasionar el menor
impacto negativo en la organización. En este caso, indicadores como tasa de disponibilidad o
tasa de servicio, permitirán evaluar y controlar el abastecimiento de materias primas.
Modelo de compras por máximos y mínimos en inventarios
Después de realizar la clasificación ABC del inventario por mayor rotación en cantidad
de kilogramos durante el año 2019, se aplica la metodología de máximos y mínimos como
Q Disponible cobertura Articulo Producto Suma de may-20 Suma de jun-20 Suma de jul-20 Suma de ago-20 Suma de sep-20 Suma de oct-20 Suma de nov-20 Suma de dic-20
821,326 7 10003 Sabor Arequipe 229011 Liq 89,9 102,5 124,8 123,3 117,9 130,0 186,7 0,0
77,48 13 10006 Sabor Banano 284295 Liq 14,0 9,6 6,3 5,9 4,2 2,8 1,8 0,0
0,0469 0 10007 Sabor Barbecue 229049 Pol 4,5 2,9 1,9 1,7 1,1 0,7 1,3 0,0
24,9899 8 10008 Sabor Brandy 229342 Liq 4,0 2,6 1,7 2,7 5,9 3,9 2,5 0,0
26,2018 9 10009 Sabor Cafe 229217 Liq 0,0 0,0 0,0 0,0 10,4 6,8 4,4 0,0
2009,44 3 10010 Sabor Carne 285035 Pol 649,1 670,2 665,8 598,9 556,0 485,5 511,3 0,0
747,849 13 10011 Sabor Carne Asada 285262 Pol 72,5 61,2 61,2 68,1 58,8 52,7 62,9 0,0
4,9401 2 10012 Sabor Carne Cerdo 284902 Pol 2,3 1,5 1,0 0,6 3,9 2,5 1,7 0,0
695,8 7 10013 Sabor Carne 285849 Sd 108,6 112,5 113,0 101,5 94,0 97,2 93,1 0,0
69,1 6 10015 Sabor Canela 284357 Liq 3,3 2,4 19,1 23,2 15,4 10,6 7,7 0,0
217,84 10 10017 Sabor Caramelo Brachs 284404 Liq 15,3 17,0 16,8 28,8 37,7 27,5 27,0 0,0
32,16 5 10019 Sabor Cebolla 285056 Liq 15,3 10,0 6,5 4,3 7,1 4,7 3,0 0,0
300,0751 16 10020 Sabor Cerdo 652022 Sd 0,0 0,0 34,6 22,6 14,8 44,3 29,0 0,0
496,2585 20 10022 Sabor Cereza 284610 Liq 9,8 24,3 37,7 46,6 30,7 27,3 17,8 0,0
276,6584 6 10023 Sabor Cereza 296281 Sd 42,2 51,9 45,8 41,1 31,8 48,1 58,5 0,0
86,96 6 10025 Sabor Cidron 296396 Sd 12,3 9,5 8,9 23,8 18,2 18,3 13,2 0,0
880,841 5 10026 Sabor Citrus 229289 Sd 181,4 209,0 212,5 201,3 196,8 191,7 165,7 0,0
51,0634 4 10031 Sabor Chocolate 229286 Liq 4,6 4,4 20,0 14,9 17,3 17,9 13,8 0,0
81,0421 11 10034 Sabor Ciruelas Pasas 203681 Liq 1,7 5,1 3,3 5,6 15,1 11,6 15,3 0,0
115,861 4 10035 Sabor Coco 284078 Liq 21,7 17,7 35,8 25,1 37,2 45,1 39,9 0,0
343,86 15 10043 Sabor Durazno 229113 Sd 26,9 20,3 19,3 29,9 26,9 28,6 28,2 0,0
7,5 1 10044 Sabor Durazno 297051 Liq 12,4 9,8 7,8 5,4 9,1 7,0 8,2 0,0
208,775 11 10045 Sabor Fantasia Tropical 296260 Sd 17,0 21,6 20,6 16,7 13,2 34,3 26,6 0,0
105,1322 6 10047 Sabor Frambuesa 297058 Sd 13,5 21,4 17,5 13,5 11,7 17,6 25,0 0,0
68,1915 5 10048 Sabor Fresa 284117 Liq 13,7 13,1 13,8 15,9 14,2 16,0 12,2 0,0
160 7 10049 Sabor Fresa 284412 Pol 17,9 22,2 28,5 23,8 26,0 29,1 22,1 0,0
328,6214 7 10050 Sabor Fresa 284581 Sd 48,8 51,4 43,0 37,5 43,0 60,5 62,0 0,0
22,846 10 10053 Sabor Guanabana 229335 Liq 2,9 3,8 2,5 3,3 2,2 1,4 0,9 0,0
25,0879 27 10055 Sabor Guayaba 284485 Liq 0,1 1,6 1,1 1,2 0,8 1,4 1,0 0,0
252,5379 19 10058 Sabor Ketchup 285321 Liq 25,4 24,4 18,4 12,3 8,4 9,0 6,9 0,0
74,802 4 10059 Sabor Hierbabuena 284607 Pol 18,9 17,3 20,4 14,9 21,0 18,5 19,8 0,0
1498,4822 3 10060 Sabor Jamon 285123 Pol 473,5 492,8 496,8 447,0 414,4 410,6 399,3 0,0
14,047 1 10069 Sabor Lulo 369277 Liq 7,7 6,5 5,9 16,0 25,0 16,7 11,8 0,0
132
soporte para el pedido de estos insumos en tiempos oportunos y así lograr cumplir en los
tiempos acordados las entregas de los clientes.
Se eligió aplicar este método a los materiales suministrados por los proveedores
diferentes a Symrise o de procedencia local, ya que en el desarrollo del presente proyecto se
logra evidenciar la falta de gestión de los inventarios y en muchas ocasiones falta de
conocimiento de los productos en existencia y también las frecuencias de utilización de estos.
El método de máximos y mínimos permite mantener un equilibrio entre los requerimientos de
Ventas y las necesidades de Finanzas o el área administrativa ya que mientras los primeros
desean un stock inagotable que siempre les garantizara el abastecimiento para responder a las
necesidades de los clientes, los segundos requieren no tener producto almacenado para reducir
los costos de almacenamiento, servicios y personal. Para aplicar este método a los productos
mencionados se utilizaron las siguientes ecuaciones:
Ecuación 7 Cálculo máximos y mínimos
𝑬𝒎𝒏 = 𝑪𝒎𝒏 ∗ 𝑻𝒓
𝑷𝒑 = (𝑪𝒑 ∗ 𝑻𝒓) + 𝑬𝒎𝒏
𝑬𝒎𝒙 = (𝑪𝒎𝒙 ∗ 𝑻𝒓) + 𝑬𝒎𝒏
𝑪𝒑 = 𝑬𝒎𝒙 − 𝑬
Para esto, se tomaron los productos de la Tabla 36, los cuales como se mencionó
anteriormente se obtuvieron de la clasificación ABC por rotación en cantidad de Kg durante el
año 2019, los aquí mostrados son los que más rotaron durante el periodo mencionado y sin
necesarios para los ensambles ofrecidos por la compañía.
133
Tabla 36 Tabla de materiales clasificación ABC
Nota: Tabla elaborada por los autores-Archivo clasificación ABC
Articulo Producto
20229 Propilenglicol Grado Farma 1069
20009 Azucar Pulverizada 5X * Kl
20339 Pirosil PS 200 Polvo
20422 Sabor Arequipe 100403 Pol
20268 Sabor Maracuya BCFV1154 Pol
20411 Maltodextrina 1920 China Polvo
20344 Sal Refinada Rissal
20191 Sabor Coco Liq 100633
20237 Etil Vainillina 01399 Pol
20408 Sabor Mantequilla CLF 2618S
20521 Moca Fi Fp 80PR01
20458 Sabor Durazno Polv Orozco
20007 Triacetina * Kl
20535 Sabor Arequipe 11001 Liq
20210 Sabor Piña 100615 Liq
20232 Sabor Queso Cheddar 100322 Pol
22532 Sabor Mandarina 100471 Pol
20183 Fecula De Maiz 401034
20282 Ají Amazon Verde 3100504 Pol
20607 Sabor Humo Chardex H 1821AA en Polvo
20553 Sabor Coco 400118 Pol
20621 Sucralosa Base-Anhui Polvo
20147 Aceite Esencial De Naranja Brasil 06001
20509 Eucaliptus Globulus
20290 Aerosil 200 SC * 10
20431 Sabor Limon 505504840002 Duas Rodas
20501 Sabor Mandarina 600153 Liq
20372 Color Amarillo # 6 Laca FD&C Novacolor
20364 Sabor Piña 100440 Pol
20570 Sabor Mora FQ8213 Liq
20242 Extracto de Té Negro 312190 polvo
20080 Sabor Limon Fl Fo 6470 Liq
20261 Sabor Arequipe 100676 Liq
20473 Aceite Esencial de Ajo Puro Matequip
20324 Sabor Amaretto 100466 Polvo
20345 Sabor Banano 1010315 Polvo
20491 Dioxido de Silicio Novavit Fg 0010002948
20487 Sabor Menta 100479 Pol
20347 Extracto de Malta I,MTD21D13-18C Polvo
20328 Color Caramelo PC-45 Novarolcor
20624 Cocoa Cofina
20502 Sabor Maiz UC52875 Liq
20365 Sabor Anis 100489 Polvo
20371 Sabor Guanabana 100455 Polvo
20500 Sabor Mango 100661 Liq
20293 Color Amarillo Sunset 011-0000056
20155 Color Carmoisina Pt X Kg
20321 Color Azul Bte Novacolor FCF
20027 Acido Fumarico CWS
20266 Sabor Lulo 100445 Pol
20455 Acido Malico SCX25
20430 Oleoresina Curcuma 8-9%
20555 Aceite Esencial Puro Cebolla
402911 Oleorecina de Pimienta
20443 Sabor Pera 100623 Liq
20082 Glucosa 40/43
20114 Color Caramelo Ap2000V
20217 Benzoato De Sodio 02006
20218 Sorbato De Potasio Fcc 02029
22531 CMC Gelycel F1 610031 F13500 E-10031
20454 Sabor Costilla Gyvaudan
20145 Sabor Clavo 756320 Liq
20538 Sucralosa Fingres Biotech-Anhui Pol
20475 Sabor Pescado 603117 Liq
20595 Sabor Mantequilla 08518008 Liq Duas Rodas
20622 Sabor Whisky 19WH5 Liq
22533 Malta de Cebada al 60% - Whisky Liq
20558 Color Caramelo B-altman Pol
20616 Sabor Fresa UC52002 Liq
20627 Sabor Naranja SD 100441
20384 Extracto de Té Verde DF307 Polvo
20361 Aceite de Clavo 303550 Liq
20584 Sabor Maracuya BRCLF1044 Liq
20065 Glutamato Monosodico Polvo
20639 Sabor Cola Negra Extracto 3K 104 Liq
20448 Comino Molido HYE430
20061 Alcohol Bencilico
20177 Sabor Uva 100611 Liq
20382 Sabor canela UC52973
20660 Sabor Canela 79001 Liq
20058 Sabor Crema Irlandesa 100646 Liq
20196 Sabor Lulo 100115 Emulsion
20148 Sabor Nuez Moscada Liq SL 330
20597 Sucralosa Polvo 2-su Harmony
40030 Colageno Hidrolizado Peptiplus SB
20085 Acido Butirico
20064 Fosfato Tricalcico
20367 Sabor Manzana Verde UC 52905 Liq
20123 Anethol Natural
20279 Sabor Lulo 100462 AG Polvo
20121 Color Caramelo 44-G
22549 Sabor Maiz CFV 1177S Pol
20589 Pimienta Negra Molida HYE444
20424 Sabor Mandarina AG100495
20406 Sabor Frutos Rojos AG 400103
20547 Cocoa Alcalina Marron
20013 Alcohol Usp * Kl
20561 Sabor Tomate 600179 Liq
22548 Sabor Cereza Liq 811
20497 Cocoa Natural Machu Picchu Pol
20130 Acido Citrico Chino 400712
20159 Citrato de Sodio
20532 Extracto de Te Blanco
20284 Ají Amazon Rojo 3100500 Pol
20333 Sabor Pollo 968478 Liq
20030 Aceite Vegetal
20005 Azucar Corriente en Cristales
20010 Sal Comun * Kl
20450 Polvo para Hornear Carolesen Polvo
20571 Grasa Vegetal Betacream GVP 80D Pol
20576 Harina de Trigo
134
Como se cuenta con la base de datos de consumo mensual durante el año 2019 se
procede a calcular los consumos mínimos, tiempos de reposición del cual se toma un promedio
de 15 días, consumo medio diario, consumo máximo diario y la existencia actual, aclarando que
esta existencia se toma de inventario realizado por la empresa el día 11 de febrero de 2020
como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 37 Tabla de cálculos para materiales en clasificación ABC
Nota: Tablas elaboradas por los autores
Una vez conocidas las variables de las ecuaciones, se procede a calcular el inventario de
seguridad, el punto de pedido, la cantidad de existencia máxima y la cantidad de pedido, como
se muestra en la siguiente tabla 38.
Articulo Producto TOTAL 2019 CLASIFICACIÓN CMn Tr Cp Cmx E
20229 Propilenglicol Grado Farma 1069 9261,8557 B 14,96 15 25,73 36,80 749
20009 Azucar Pulverizada 5X * Kl 1443,1123 B 1,37 15 4,01 8,27 136
20339 Pirosil PS 200 Polvo 461,9586 C 0,19 15 1,28 4,28 164
20422 Sabor Arequipe 100403 Pol 624,9606 C 0,00 15 1,74 6,73 0
20268 Sabor Maracuya BCFV1154 Pol 714,9653 C 0,61 15 1,99 5,36 47
20411 Maltodextrina 1920 China Polvo 84762,6754 A 58,94 15 235,45 511,98 12770
20344 Sal Refinada Rissal 3750,4845 B 3,50 15 10,42 21,32 586
20191 Sabor Coco Liq 100633 44,25 C 0,00 15 0,12 0,60 19
20237 Etil Vainillina 01399 Pol 832,6 C 0,04 15 2,31 5,38 49
20408 Sabor Mantequilla CLF 2618S 3,8206 C 0,00 15 0,01 0,08 0
20521 Moca Fi Fp 80PR01 121,875 C 0,00 15 0,34 3,25 24
20458 Sabor Durazno Polv Orozco 9,5 C 0,00 15 0,03 0,22 97
20007 Triacetina * Kl 1269,975 C 0,00 15 3,53 6,57 397
20535 Sabor Arequipe 11001 Liq 799,6263 C 0,85 15 2,22 5,15 260
20210 Sabor Piña 100615 Liq 89,6 C 0,00 15 0,25 0,71 22
20232 Sabor Queso Cheddar 100322 Pol 1,4 C 0,00 15 0,00 0,05 3
22532 Sabor Mandarina 100471 Pol 140,6038 C 0,01 15 0,39 0,99 17
135
Tabla 38 Tabla de cálculos para aplicación de máximos y mínimos a materiales en
clasificación ABC
Nota: Tablas elaboradas por los autores
Donde básicamente se llega a la conclusión que a modo de ejemplo con el articulo
Azúcar pulverizada 5X*KL, se debe tener un inventario de seguridad de 20.53 kilogramos, el
punto de pedido es 80kg, la cantidad máxima del articulo a tener en inventario es de 145 kg y la
cantidad de este producto que se debe pedir en la siguiente orden de compra es de 8.38839kg
para tener la disponibilidad optima de este producto y de todos los productos mencionados para
así poder entregar los pedidos de los clientes en el tiempo acordado.
Las ventajas de aplicar este método son:
• Realizar compras planificadas
• Permite la presupuestación
• Da una base para la mejora continua
• Evita el sobre inventario
Articulo Producto TOTAL 2019 CLASIFICACIÓN EMN Pp EMX Cp
20229 Propilenglicol Grado Farma 1069 9261,8557 B 224,33 610,244404 776,38325 27,86015
20009 Azucar Pulverizada 5X * Kl 1443,1123 B 20,53 80,6581792 144,6465 8,3839
20339 Pirosil PS 200 Polvo 461,9586 C 2,86 22,105775 67,03835 -96,89145
20422 Sabor Arequipe 100403 Pol 624,9606 C 0,00 26,040025 101 101
20268 Sabor Maracuya BCFV1154 Pol 714,9653 C 9,08 38,8652208 89,4 42,5907
20411 Maltodextrina 1920 China Polvo 84762,6754 A 884,04 4415,81979 8563,7017 -4206,7051
20344 Sal Refinada Rissal 3750,4845 B 52,54 208,809688 372,39015 -213,35915
20191 Sabor Coco Liq 100633 44,25 C 0,00 1,84375 9 -9,71
20237 Etil Vainillina 01399 Pol 832,6 C 0,63 35,3166667 81,25 32,74
20408 Sabor Mantequilla CLF 2618S 3,8206 C 0,00 0,16169167 1,2726 0,9736
20521 Moca Fi Fp 80PR01 121,875 C 0,00 5,078125 48,75 25,25
20458 Sabor Durazno Polv Orozco 9,5 C 0,00 0,39583333 3,25 -94,2079
20007 Triacetina * Kl 1269,975 C 0,00 52,915625 98,575 -298,48
20535 Sabor Arequipe 11001 Liq 799,6263 C 12,69 46,0047625 89,9075 -169,8718
20210 Sabor Piña 100615 Liq 89,6 C 0,00 3,73333333 10,7 -11,7911
20232 Sabor Queso Cheddar 100322 Pol 1,4 C 0,00 0,05833333 0,7 -2,1709
22532 Sabor Mandarina 100471 Pol 140,6038 C 0,22 6,07349167 15,115 -1,8694
136
5.4.1.2 Implementación de herramientas para la gestión de inventarios
Implementación funciones del Almacén
Se diseñaron los cargos y funciones para el almacén que custodiará las materias primas
y productos terminados. Teniendo presente que el proceso de almacenamiento se encuentra
establecido en el organigrama o la estructura organizacional. Se definen los cargos y
responsabilidades que componen el proceso de almacenamiento.
Tabla 39 Funciones almacén
Función Descripción Cargo
Organizar las tareas del Almacén
Priorizar y llevar a cabo decisiones del día a día del proceso del Almacén
Supervisor del
Almacén
Supervisar los trabajos
de los auxiliares del
almacén
Controlar la asistencia de los auxiliares, repartir
tareas, revisar el desempeño individual, evaluar el
rendimiento
Supervisor del
Almacén
Coordinar la recepción y el despacho de
mercancías
Atención a proveedores durante la recepción y clientes internos durante el despacho, garantizar el
control de cantidades, valores, calidad de las materias
primas y PT
Supervisor del
Almacén
Llevar a cabo los
inventarios
Coordinar lo conteos cíclicos para garantizar las cifras
del inventarios y confiabilidad de la información.
Supervisor del
Almacén
Distribuir el espacio del
almacén
Clasificación lógica de materiales, distribución de
acuerdo a la rotación y las características de los materiales.
Supervisor del
Almacén
Recepción de insumos Recepción de materias primas verificando que coincida el material físico con la remisión y orden de
compra
Auxiliar de
Almacén
Acomodo de materiales
en localizaciones
Ubicación de materias primas en las localizaciones
específicas asignadas por el supervisor del Almacén
Auxiliar de
Almacén
Alistamiento de
materiales
Alistamiento de materias primas para abastecimiento
de acuerdo a las órdenes de producción, o en caso de productos terminados, de acuerdo a las órdenes de
despacho y remisiones.
Auxiliar de
Almacén
Función Descripción Cargo
137
Entrega de materiales a clientes internos
Entrega de material descontando de las órdenes de Producción de acuerdo a la requisición de los clientes
internos
Auxiliar de
Almacén
Apoyo en actividades
de conteo
Realizar los conteos cíclicos de acuerdo a la
programación elaborada por el supervisor de Almacén
Auxiliar de
Almacén
Nota: Cuadro elaborado por los autores
Implementación distribución física del Almacén
Teniendo en cuenta la estandarización de identificación de las materias primas y
ensambles, se realiza la clasificación por tipo de material.
Grafica 8 Clasificación de referencias de materias primas por tipo
Nota: Grafica elaborada por los autores
La clasificación inicialmente permite el rediseño del almacén de materias primas y
separar el producto terminado. Aunque depende de igual manera del flujo de materiales, el
alcance del rediseño del proceso de gestión de inventarios nos permite establecer los diferentes
parámetros a tener en cuenta para que el personal a cargo del proceso de almacenamiento pueda
295
141
32
0
50
100
150
200
250
300
350
MATERIAL LOCAL MATERIAL SYMRISE MATERIAL IMPORTADO
138
tener en cuenta los aspectos necesarios para diseñar una distribución del almacén de forma
adecuada.
Ilustración 19 Propuesta de identificación de almacén
Nota: Imagen empresa anónima
Implementación de conteo cíclico
Realizado el estudio y la clasificación ABC del inventario, se implementa la herramienta
del conteo cíclico para garantizar la confiabilidad de las cifras de inventario. De acuerdo al tipo
de material y al resultado de la clasificación, se define la periodicidad del conteo para cada
referencia de materias primas, el cual facilita la concentración de recursos empresariales en
objetivos específicos y busca mejoras en los puntos más críticos en materia de almacenamiento.
Aunque no se encuentra estipulado en las bibliografías la frecuencia del conteo para las
diferentes categorías de materias primas, definimos contar los materiales tipo A semanalmente,
los materiales tipo B al menos una vez en el mes y los materiales tipo C una vez cada dos
139
meses. El éxito de la herramienta dependerá de ejecutar los procesos de inventario de entradas,
salidas en tiempo real.
Tabla 40 Identificación de materias primas importadas
Número
de
artículo
Tipo Descripción artículo Clasificación Id location
40018 IMPORTADO Verisol A I01-01A01 40030 IMPORTADO Colageno Hidrolizado Peptiplus SB A I01-01B01 40042 IMPORTADO Colageno Peptiplus Aglomerado A I01-01C01 40020 IMPORTADO Gelatina Comest 280 Bloom gelita A I01-01D01 40029 IMPORTADO Gelatina Tipo B Progel A I01-02A01 402911 IMPORTADO Oleorecina de Pimienta B I01-02B01 40008 IMPORTADO Gelita Gold B I01-02C01 40062 IMPORTADO Duraznos 820 Gr Frutivita Caja X 24 Und B I01-02D01 40063 IMPORTADO Duraznos 3.000 Gr Frutivita B I01-03A01 40045 IMPORTADO Colageno Tendoforte B I01-03B01 40048 IMPORTADO Canela Astillas B I01-03C01 40007 IMPORTADO Colageno Hidrolizado Bodybalance B I01-03D01 40041 IMPORTADO Nueces de Marañon Tostados B I01-04A01 40023 IMPORTADO Nueces de Marañon Ref WI-320 Resibras B I01-04B01 40024 IMPORTADO Nueces de Marañon Ref W2-320 B I01-04C01 40049 IMPORTADO Nueces de Marañon Ref W1-320
Almendoas B I01-04D01
40026 IMPORTADO Gelatina Grado Farmaceutico B I01-05A01 40025 IMPORTADO Nueces de Marañon Ref W1-450 B I01-05B01 40032 IMPORTADO Almendra Tostada Entera B I01-05C01 40033 IMPORTADO Almendra Tostada Trozada Polvo B I01-05D01 40040 IMPORTADO Arandanos B I01-06A01 40044 IMPORTADO Gelatina Tipo B Malla 8 Progel B I01-06B01 40027 IMPORTADO Gelatina Cuero Bovino 200 Bloom B I01-06C01 40009 IMPORTADO Gelatina Progel 150
Bloom B I01-06D01
40052 IMPORTADO Coco Fat High C I01-07A01
40064 IMPORTADO Uvas Pasas Sultanina Planta C I01-07B01
40039 IMPORTADO Grana Mani Tostada C I01-07C01
40061 IMPORTADO Triacetina Alimenticia Quimidroga C I01-07D01
40053 IMPORTADO Mani Tostado Natural Sin Sal C I01-08A01
40056 IMPORTADO Mani Natural C I01-08B01
40047 IMPORTADO Coco Fat Low C I01-08C01
40057 IMPORTADO Suero de Leche Interra C I01-08D01
Nota: Cuadro adaptado por los autores según información suministrada por Aromasynt S.A.S
140
Teniendo clasificados los materiales tipo A, B y C, se procede a establecer las
herramientas de control que garantizará la confiabilidad de la información. Los registros de
salidas y entradas de materias primas serán controlados por medio de auditorías y el conteo
cíclico debe ser controlado por medio de indicadores de proceso.
Para el conteo cíclico, es necesario realizar un cronograma de conteos cíclicos, en el
cual se defina la periodicidad para los tipos de materiales. Las diferencias en inventario deben
ser cuantificadas y siempre deberán justificarse para que se tomen planes de acción que
permitan la recurrencia de pérdida de materias primas y garanticen la confiabilidad de la
información.
Tabla 41 Cronograma de inventarios cíclicos
Nota: Tabla elaborada por los autores
Se implementa la clasificación ABC de inventarios de acuerdo a los tipos de materiales
y de productos terminados. Se realiza el estudio de clasificación ABC, para poder implementar
indicadores que permitan la gestión y el control del proceso de almacenamiento.
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
A A B C A B A
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
A C A B A B A
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
A A B C A B A
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
A C A B A B A
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
A A B C A B A
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
A C A B A B A
CRONOGRAMA DE CONTEOS CÍCLICOS - AROMASYNT
MES 5
S1 S2 S3 S4
MES 6
S1 S2 S3 S4
MES 3
S1 S2 S3 S4
MES 4
S1 S2 S3 S4
S1 S2 S3 S4
MES 1
MES 2
S1 S2 S3 S4
141
Estrategias de administración según la clasificación ABC
La clasificación ABC en los almacenes de materias primas y de productos terminados
permitirá ubicar los productos de acuerdo a su movimiento y nivel de criticidad.
Los artículos tipo A, deben estar ubicados cerca de la zona de despacho y
abastecimiento por su frecuencia permanente de rotación, pero es el inventario que mayor
control debe tener porque representan el 80% de las cifras del valor del inventario en la mayoría
de los casos.
Los materiales tipo B, deben ser seguidos y controlados mediante revisiones periódicas,
la mejorar forma de control de los materiales A y B es por medio de los conteos cíclicos.
Los materiales tipo C se encuentran en la zona de mayor cantidad de materiales cuya
rotación es inferior a los materiales tipo A y B, y el valor de inventario no es representativo. Es
necesario controlarlo de forma periódica y se opta realizar el control por conteo cíclico, pero
con menor frecuencia a los materiales tipo B.
Tabla 42 Estrategias y políticas de acuerdo al tipo de material
Clase Característica Políticas de control Métodos de Control
A 20% de los
artículos hacen
el 80% del
valor del
inventario
* Control estricto con
supervisión personal
* Comunicación directa con
la administración y los
proveedores
*Aproximación de justo a
tiempo y stock balanceado
Cobertura de inventario
entre 1 y 4 semanas
*Se recomienda el conteo físico
entre 1 o 2 veces por semana
*Registros sistemas vs físicos
precisos
*Evaluar diferentes métodos de
pronóstico. Se recomiendan los
modelos de suavización exponencial.
*Las políticas de cobertura de
inventarios deben estar basados en el
nivel de servicio al cliente
142
Clase Característica Políticas de control Métodos de control
B 30% de los
artículos hacen
el 15% del
valor del
inventario
* Control clásico de
inventarios
* Administración por
excepción
* Cobertura de inventario
entre 2 y 8 semanas
*Se recomienda el conteo físico de 2
veces al mes
*Sistema de control computarizado
clásico
*Se puede recomendar modelos de
pronósticos de suavización simple
*Reportes de excepciones
C 50% de los
artículos hacen
parte del 5%
del valor del
inventario
*Supervisión mínima
*Pedidos bajo orden
*Tamaños de órdenes
grandes
*No se recomienda trabajar
con inventarios de seguridad
Cobertura de inventario
entre 3 y 20 semanas
*Se recomienda el conteo físico de 1
vez cada 2 meses
*|Sistema de control simple
*Se puede recomendar modelos de
pronósticos promedios
*Larga frecuencia de órdenes
Nota: Tabla adaptada por los autores
Implementación ABC
Para la implementación del ABC, se tuvieron en cuenta parámetros de rotación en
inventarios basados en el histórico, el precio unitario suministrado por el área de compras y la
rotación valorizada calculada con base en el valor unitario y la rotación mes a mes.
La clasificación ABC se realizó en cada uno de los tipos de materias primas, es decir, en
la clasificación inicial realizada en las materias primas como procedencia de las materias primas
(local o importada), proveedor, etc.
143
Tabla 43 Clasificación de ABC por tipo de materias primas
Tipo Clasificación Q referencias
SYMRISE
A
42
B 80
C 19
Total, referencias
141
LOCAL A 32
B 193
C 70
Total, referencias
295
IMPORTADO A 5
B 19
C 8
Total referencias
32
Nota: Tabla elaborada por los autores
Teniendo la clasificación de materias primas, permitirá tomar la decisión de
implementar una distribución física adecuada del almacén de materias primas inicialmente por
tipo de materias primas y posteriormente por clasificación ABC.
Adicionalmente, con la clasificación ABC realizada, permitirá establecer un cronograma
de inventarios cíclicos para custodiar y controlar las materias primas de acuerdo a la
clasificación.
Gestión de productos almacenados
A partir del inventario realizado en enero de 2019 y revisando los consumos de materias
primas mes a mes, se observan artículos y materias primas de baja rotación o lento movimiento,
compras innecesarias, las cuales afectan el flujo de caja negativamente y ocasiona que no se
compren materias primas que realmente si se requieren.
144
Grafica 9 Variación inventario vs Ventas
Nota: Grafica elaborada por los autores
Grafica 10 Valorización del inventario Aromasynt 2019
Nota: Grafica elaborada por los autores
145
Se calculó la rotación de inventario para determinar el número de vueltas que dan las
referencias de materias primas en el año.
Rotación de inventario =Costo de venta/Inventario promedio
Reposición de inventario = 365 días / Rotación de inventarios
Tabla 44 Rotación de inventarios por tipo de materias primas
Nota: Tabla elaborada por los autores
Complementando el análisis realizado, se observan casos de materias primas cuyo
inventario inicial se encontraba en cantidades elevadas y cuya rotación fue mínima. Esto genera
inventarios obsoletos y aumenta el costo de almacenamiento por la baja rotación de materiales.
Teniendo el análisis y un proceso estandarizado en el almacenamiento y control, se
pueden adoptar estrategias para la reducción de estos inventarios, además, con un proceso de
compras el cual tenga en cuenta las cifras de inventario y una gestión de compras adecuada,
permitirán la reducción de inventarios excesivos y pérdida por obsolescencia.
A partir del cálculo realizado de la rotación, es necesario revisar periódicamente el
comportamiento de la rotación de inventarios, procurar reducir las compras innecesarias
trabajando conjuntamente desde la gestión de inventarios y la compra gestión de compras
adecuada.
PRODUCTOS COSTO DE VENTA INVENTARIO PROMEDIO ROTACIÓN DE INVENTARIO DÍAS DE ROTACIÓN
SYMRISE 1.417.123.706,03$ 1.500.550.104,41$ 0,9 386
IMPORTADOS 1.412.700.979,24$ 873.454.132,90$ 1,6 226
LOCAL 4.502.474.453,70$ 2.743.636.902,14$ 1,6 222
146
Políticas de inventarios
De acuerdo a lo implementación realizada en los modelos adoptados en la planeación de
Compras, para el proveedor Symrise, se aplica el modelo P debido a que el proveedor es de
origen importado, el lead time es de 90 días y las compras se deben calcular de acuerdo a la
proyección de la demanda. El cálculo de pedidos se debe realizar cada 30 días, con el fin de
determinar la demanda y con base en la demanda proyectada, se genera el pedido de materias
primas teniendo en cuenta las órdenes de compra en tránsito asignadas al mismo proveedor.
Tabla 45 MRP Por proyección material Symrise
Nota: Tabla elaborada por los autores
Cod compra Articulo Producto PROCEDENCIA Q 3 MESES Q INVENTARIO Q EN TRÁNSITO Q DISPONIBLE Q A SOLICITAR VALOR A COMPRAR
324121 10171 Sabor Pollo 324121 Pol IMPORTADO 3075,00 1054,775 2000 3054,775 20,225 775.244,47$
285123 10060 Sabor Jamon 285123 Pol IMPORTADO 1508,00 498,4822 1000 1498,4822 9,5178 252.212,18$
164109 10076 Sabor Mantequilla 164109 Liq IMPORTADO 1441,00 356,57 1000 1356,57 84,43 7.292.042,64$
877523 10181 Sabor Pollo 877523 Pol IMPORTADO 738,00 513,7 0 513,7 224,3 2.833.357,60$
296321 10185 Sabor Uva 296321 Sd IMPORTADO 346,00 0,857 0 0,857 345,143 9.271.949,16$
10204 Sabor Leche Mundo Sabor Pol IMPORTADO 328,00 247,1675 0 247,1675 80,8325 1.697.476,03$
285541 10113 Sabor Tocineta 285541 Pol IMPORTADO 239,00 96,6678 0 96,6678 142,3322 3.599.006,32$
229284 10116 Sabor Trigo 229284 Pol IMPORTADO 178,00 165,1 0 165,1 12,9 390.203,46$
899065 10201 Sabor Fresa 899065 Liq IMPORTADO 147,00 146,4 0 146,4 0,6 20.554,20$
229366 10089 Sabor Mora 229366 Liq IMPORTADO 96,00 90,25 0 90,25 5,75 197.901,95$
369277 10069 Sabor Lulo 369277 Liq IMPORTADO 32,00 14,047 0 14,047 17,953 663.166,59$
297051 10044 Sabor Durazno 297051 Liq IMPORTADO 26,00 7,5 0 7,5 18,5 607.348,34$
229049 10007 Sabor Barbecue 229049 Pol IMPORTADO 9,00 0,0469 0 0,0469 8,9531 190.700,76$
974858 10209 Sabor Tomate 974858 Polvo IMPORTADO 8,00 3,8568 0 3,8568 4,1432 80.209,66$
284902 10012 Sabor Carne Cerdo 284902 Pol IMPORTADO 6,00 4,9401 0 4,9401 1,0599 25.081,96$
628793 10225 Sabor Natural Hickory Smoke Flavor 628793 IMPORTADO 5,00 2,457 0 2,457 2,543 160.496,36$
971673 10233 Sabor queso 971673 Liq IMPORTADO 2,00 1,37 0 1,37 0,63 72.636,13$
797273 10250 Sabor Frutos Rojos Nat797273 SD IMPORTADO 1,00 0,47 0 0,47 0,53 78.168,11$
28.207.755,92$
147
Tabla 46 Orden de compra proveedor Symrise pedido Mayo 2020
Nota: Tabla elaborada por los autores
Para el caso de los materiales locales, se aplica el modelo Q o política de inventario
perpetuo, se programa un punto de reorden de acuerdo al consumo promedio y al
comportamiento de la demanda.
No todos los materiales se deben programar con MRP con máximo y mínimos, para
ello, se realizó la clasificación ABC de materiales.
La compra de los materiales tipo A y B serán programados con punto de reorden se
repondrá el inventario de forma constante.
En caso de que el nivel de inventario sea inferior al valor de inventario mínimo o punto
de re orden, la reposición de inventario se realizará mediante órdenes de compra al nivel
máximo programado.
En caso de que el nivel de inventario sea mayor al punto de re orden o al valor de
inventario mínimo programado, no se emitirá orden de pedido hasta que el valor del inventario
sea inferior al nivel mínimo programado.
Cod compra Articulo Producto PROCEDENCIA Q A SOLICITAR VALOR A COMPRAR PROVEEDOR FECHA PEDIDO
FECHA
ESTIMADA DE
LLEGADA
PO
324121 10171 Sabor Pollo 324121 Pol IMPORTADO 20,225 775.244,47$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
285123 10060 Sabor Jamon 285123 Pol IMPORTADO 9,5178 252.212,18$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
164109 10076 Sabor Mantequilla 164109 Liq IMPORTADO 84,43 7.292.042,64$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
877523 10181 Sabor Pollo 877523 Pol IMPORTADO 224,3 2.833.357,60$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
296321 10185 Sabor Uva 296321 Sd IMPORTADO 345,143 9.271.949,16$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
10204 Sabor Leche Mundo Sabor Pol IMPORTADO 80,8325 1.697.476,03$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
285541 10113 Sabor Tocineta 285541 Pol IMPORTADO 142,3322 3.599.006,32$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
229284 10116 Sabor Trigo 229284 Pol IMPORTADO 12,9 390.203,46$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
899065 10201 Sabor Fresa 899065 Liq IMPORTADO 0,6 20.554,20$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
229366 10089 Sabor Mora 229366 Liq IMPORTADO 5,75 197.901,95$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
369277 10069 Sabor Lulo 369277 Liq IMPORTADO 17,953 663.166,59$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
297051 10044 Sabor Durazno 297051 Liq IMPORTADO 18,5 607.348,34$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
229049 10007 Sabor Barbecue 229049 Pol IMPORTADO 8,9531 190.700,76$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
974858 10209 Sabor Tomate 974858 Polvo IMPORTADO 4,1432 80.209,66$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
284902 10012 Sabor Carne Cerdo 284902 Pol IMPORTADO 1,0599 25.081,96$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
628793 10225 Sabor Natural Hickory Smoke Flavor 628793 IMPORTADO 2,543 160.496,36$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
971673 10233 Sabor queso 971673 Liq IMPORTADO 0,63 72.636,13$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
797273 10250 Sabor Frutos Rojos Nat797273 SD IMPORTADO 0,53 78.168,11$ SYMRISE 21/05/2020 29/08/2020 SYM12496
28.207.755,92$
148
Tabla 47 Requerimiento de material modelo Q
Nota: Tabla elaborada por los autores.
5.4.2 Definición de indicadores
Para que los procesos funcionen de la manera correcta, es necesario contar con una
herramienta como son los indicadores, que permita medir dichos procesos. Cuando estos se
miden, se pueden controlar y si se controlan se pueden tomar decisiones respecto a estos para
mejorarlos. Actualmente, los indicadores son una herramienta prácticamente inexistente en la
organización y su implementación es necesaria para verificar que la propuesta de reingeniería
de procesos está generando un impacto significativo y realizar su respectivo seguimiento.
De esta manera, se plantea la implementación de indicadores en el proceso para verificar
en primer lugar el cumplimiento de pedidos y en cada una de sus etapas para controlar los
cambios implementados que afectan la variable de estudio.
Articulo Producto PROCEDENCIA TIPO Q INVENTARIO MAX PUNTO DE PEDIDO Q A SOLICITAR
20411 Maltodextrina 1920 China Polvo LOCAL A 9250,36 15532,32 10354,88 6281,96
20010 Sal Comun * Kl LOCAL B 3944,13 4415,07 2943,38 0,00
20130 Acido Citrico Chino 400712 LOCAL B 1126,02 1260,47 840,31 0,00
20159 Citrato de Sodio LOCAL B 1048,23 1760,09 1173,39 711,86
20242 Extracto de Té Negro 312190 polvo LOCAL B 975,16 1637,39 1091,59 662,23
20450 Polvo para Hornear Carolesen Polvo LOCAL B 853,91 955,87 637,25 0,00
20344 Sal Refinada Rissal LOCAL A 603,54 675,60 450,40 0,00
20183 Fecula De Maiz 401034 LOCAL A 496,63 555,93 370,62 0,00
20037 Agua LOCAL A 367,84 411,76 274,50 0,00
20384 Extracto de Té Verde DF307 Polvo LOCAL B 364,60 408,14 272,09 0,00
20237 Etil Vainillina 01399 Pol LOCAL B 341,57 573,53 382,35 231,96
20030 Aceite Vegetal LOCAL B 317,03 532,33 354,88 215,30
20005 Azucar Corriente en Cristales LOCAL B 291,19 488,94 325,96 197,75
20282 Ají Amazon Verde 3100504 Pol LOCAL B 256,33 286,93 191,29 0,00
10237 Symlife Taste Modulation Flavor 960336 LOCAL B 253,98 284,31 189,54 0,00
20218 Sorbato De Potasio Fcc 02029 LOCAL B 242,30 271,23 180,82 0,00
20290 Aerosil 200 SC * 10 LOCAL B 233,84 261,77 174,51 0,00
20009 Azucar Pulverizada 5X * Kl LOCAL B 227,16 381,43 254,28 154,27
22531 CMC Gelycel F1 610031 F13500 E-10031 LOCAL B 214,33 239,92 159,95 0,00
149
5.4.2.1 Indicadores de gestión para el cumplimiento de pedidos
Cumplimiento de pedidos
Tabla 48 Cumplimiento de pedidos
Nombre Eficacia tiempo de entrega de pedidos
Objetivo Medir el cumplimiento de pedidos de acuerdo a lo pactado con
el cliente
Formula
Tendencia deseada Creciente
Meta > = 80%
Frecuencia Mensual
Responsable Área comercial
Otro indicador clave en el proceso, son las ventas que se pierden. Con el anterior
indicador, solo se contemplan los pedidos que, si fueron entregados sin importar la espera, pero
es necesario saber cuánto se perdió por no tener disponible el material necesario para cumplir
con los pedidos solicitados.
Tabla 49 Ventas perdidas por falta de material.
Nombre Ventas perdidas por faltante de material
Objetivo Medir el porcentaje de ventas perdidas a causa de faltante de
material
Formula
Tendencia deseada Decreciente
Meta <=5%
Frecuencia Quincenal
Responsable Área compras, inventarios
150
Planeación de la demanda
Tabla 50 Cumplimiento de pronóstico de la demanda
Nombre Cumplimiento de pronósticos de demanda
Objetivo Medir el nivel de acercamiento al pronóstico planteado
Formula
Tendencia deseada Creciente
Meta > = 70%
Frecuencia Semestral
Responsable Gerencias, área de operaciones, financiero y compras
Planeación de compras
Tabla 51 Eficiencia en abastecimiento de pedidos
Nombre Eficiencia en el abastecimiento de pedidos
Objetivo Medir la eficiencia con que los pedidos son abastecidos
Formula
Tendencia deseada Decreciente
Meta <=20%
Frecuencia Mensual
Responsable Gerencia, Área de compras
Tabla 52 Desempeño de proveedores
Nombre Desempeño de proveedores
Objetivo Medir el cumplimiento de entrega de materiales
Formula
Tendencia deseada Creciente
Meta > = 80%
Frecuencia Trimestral
Responsable Área de compras
151
Control de inventarios
Para la construcción de los indicadores para el control de inventarios, se tomó como
referencia el texto de (Zapata, 2014) y se encontró útil y aplicable dentro del desarrollo del
presente proyecto.
Tabla 53 Precisión de inventarios.
Nombre Precisión de inventarios
Objetivo Medir la precisión de la información de los inventarios
Formula
*Se puede calcular con el valor en pesos o por unidades por
referencia.
Tendencia deseada Decreciente
Meta <=10%
Frecuencia Trimestral
Responsable Gerente de operaciones
Nombre Disponibilidad de materiales críticos tipo A
Objetivo Garantizar la cobertura de materiales críticos
Formula
Tendencia
deseada
Creciente
Meta >=98%
Frecuencia Quincenal
Responsable Supervisor de Almacenamiento
152
5.5 Desarrollo Etapa 4: Control y seguimiento
5.5.1 Estrategias para asegurar que la implantación de los cambios sea efectiva y
sostenible
Para realizar la evaluación de la reingeniería de procesos aplicada en la compañía
Aromasynt S.A.S, se establecen una serie estrategias que permitan medir el impacto de los
cambios realizados en cada uno de los procesos para mitigar el incumplimiento de las órdenes
de compra puestas por los clientes, entre estas se establecen:
Revisar continuamente los cambios realizados en los procesos:
Es necesario que la empresa establezca un seguimiento, evaluación y control de las
labores que se pusieron en marcha, de este modo se garantiza que los procesos estén fluyendo
de la mejor manera y en beneficio de la empresa. Es necesario delegar a cierto personal para
darle seguimiento a la implementación; para el proceso de compras será la analista de compras
que se encargue de evaluar a proveedores locales y casa matriz Symrise, para el proceso de
gestión de inventarios, será el coordinador de logística quien está a cargo del flujo de material
(entradas y salidas) de la empresa y el control que se le debe dar a cada uno de los productos,
finalmente para el proceso de estudio de la demanda será el Planner quien será el responsable
de dar cumplimiento al estudio de la demanda, estas tres personas estarán revisando de forma
periódica (cada mes) cada proceso a partir de indicadores mencionados en la Tabla 48
Desarrollar una cultura organizacional enfocada al cambio
No es suficiente con realizar cambios en cada uno de los procesos si los colaboradores
no han interiorizado la importancia del cambio y los beneficios que traerá a la compañía de
establecer nuevos modelos y estrategias. Gran parte de los problemas de las organizaciones
153
están relacionadas con una mala gestión en la comunicación interna, pues a partir de ella, se
puede prestar confusión o desorientación de los procesos lo que aumenta la desconfianza entre
colaboradores, desmotivación y en general el clima organizacional.
Para ello es importante concientizar y sensibilizar a los empleados y construir una
cultura organizacional flexible en donde se contemple al cambio como una alternativa de
solución a la variable de estudio (incumpliendo de pedidos), la cultura organizacional podrá ser
generada a partir de las actividades planteadas en la siguiente tabla 54:
Tabla 54 Actividades para mejorar la cultura organizacional y la comunicación interna de la
compañía Aromasynt
Actividad Tiempo
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como publica Cada mes
Publicar los logros obtenidos de cada uno de los colaboradores en la cartelera
institucional
Cada mes
Revisar de manera constante las actividades de cada uno de los puestos a partir de los
cambios hechos por la reingeniería de proceso.
Cada tres meses
Realizar una evaluación de salarios en cada uno de los puestos de trabajo Cada año
Fortalecer la identificación, participación y pertenecía del empleado con su equipo de
trabajo por medio de actividades lúdicas.
Cada mes
Generar tareas que requieran interacción con los demás departamentos para lograr un
ambiente de confianza y equipo
Cada 15 días
Proponer que cada colaborador de sugerencias de cómo se puede desarrollar y mejorar
el proceso propuesto, analizar y evaluarlas para seguir en mejora continua.
Cada 15 días
Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas
proporcionadas por ellos mismos.
Cada mes
Nota: Tabla elaborada por los autores
154
Garantizar el flujo de información, interno y externo
El flujo de información debe ser constante, esta acción puede revisar de forma periódica
por el gerente de recursos humanos y se puede impulsar a partir de las actividades descritas en
la Tabla 54 se debe enviar un reporte trimestral de cada una de las actividades y el impacto que
genero al interior de la compañía en cuanto a la comunicación de cada uno de los procesos
existentes.
Reinvertir el tiempo ganado.
Con la reingeniería de procesos se disminuye de manera significativa los tiempos y
movimientos, esto debe ser una oportunidad para que la compañía reinvente ese tiempo ganado
para establecer nuevas tareas y tener mucho más control en los procesos, situación que
aumentara el buen manejo de cada uno de ellos. Para ello el gerente de recursos humanos y de
operaciones analizarán cada cargo y las tareas que se le podrán asignar a cada trabajar sin llegar
a sobrecargarlos de trabajo.
Empoderar colaboradores
Es de gran importancia que los trabajadores tengan poder de decisión y sean autónomos
pues permitirá como primera medida que la ejecución de la tarea sea efectiva, y como segunda,
la fidelización y creación del sentido de pertenencia del empleado por la empresa. El encargado
de programar las capacitaciones a los colaboradores será el gerente de recursos humanos, y
permitirá que el trabajador forme parte de las decisiones además de conformar equipos de
mejoramiento continuo que estén pendientes de los procesos y propongan cambios que
beneficien a la compañía.
155
Procedimiento de evaluación de la reingeniería
El siguiente cuestionario sirve para evaluar la implementación de la propuesta de
reingeniería en los procesos. La valorización que se le dará a cada ítem será el siguiente:
• 0,1: la empresa no ha concebido este requerimiento
• 2,3: la empresa reconoce la necesidad, pero no se aplica
• 4,5: la empresa no ha alcanzado no ha alcanzado el grado de importancia para ese
requerimiento.
• 6,7: la empresa cumple con el requerimiento, pero hace falta trabajar en algunos puntos.
• 8,9: la empresa ha cumplido con este requerimiento y tan solo debe perfeccionar algunos
aspectos.
• 10 la empresa ha conseguido la aplicación de este requerimiento en todos sus campos.
Tabla 50 Cuestionario de evaluación de la reingeniería de procesos
Cuestiones Valorización Observaciones/
comentarios a
la valorización
La dirección ha sido capaz de trasmitir la estrategia de la
compañía y ha conectado con el resto del personal
La dirección es consciente de las implicaciones que la
reingeniería trae y el impacto que genera
La dirección en la gestión y supervención de las tareas de
gestión de la reingeniería es alta.
La relación dirección Vs persona es fluida
El personal confía en las decisiones de los directivos
El personal de la compañía está motivado:
1. Recibe incentivos acordes a su implicación y
cumplimiento de objetivos.
2. Conoce sus responsabilidades y los mecanismos de
evaluación de su desempeño
156
3. Recibe capacitaciones continuas que permite usar el
conocimiento en sus actividades laborales.
La organización se dirige por procesos y van encaminados a
la satisfacción del cliente
Existe una documentación que respalde los procesos
actualizada y clara.
La organización tiene e incorpora herramientas y tecnología
que apoyan a gestionar mejor los procesos en la organización.
La organización evalúa sus procesos a fin de comprobar su
grado de eficacia y eficiencia
Se aplica el estudio de la demanda a los procesos para realizar
la planeación de compras de material más adecuado.
La organización es flexible y está preparada para adaptarse a
cambios e incorporando metodologías que le ayuden a
mejorar sus procesos
La organización es dinámica y constantemente revisa sus
procesos para establecer una mejora continua.
Nota: Tabla elaborada por los autores
157
6. Análisis del impacto de la propuesta
En este capítulo se analiza el nivel de impacto que tuvo la propuesta presentada de
reingeniería de procesos, en relación a las causas encontradas en el diagnóstico. Se tomará en
orden, según su nivel de criticidad, cada causa presentada en la tabla de ponderación y se
verificará en qué nivel fue intervenida y el impacto sobre el cumplimiento de pedidos.
Al final, se describirá el fin deseado sobre el porcentaje de cumplimiento de pedidos
mediante el desarrollo del presente proyecto
6.1 Nivel de intervención de las causas en la propuesta
6.1.1 Causas de nivel crítico alto
Tabla 55 Análisis de intervención de causas
Causas Atacada
en la
propuesta
Nivel de
intervención
Herramientas aplicadas
Compras
insuficientes de
materiales criticos
SI Alta Aplicación de máximos y mínimos para
compra de materias primas nacionales y
MRP y planeación de la demanda mediante
el método de suavización exponencial simple
para la compra materias primas importadas
Ausencia de KPLs
del proceso de
gestion de
inventarios
Si Media Implementación de clasificación ABC de
productos, indicadores de precisión de
inventarios y rotación de inventarios.
Desconocimiento
del
comportamiento de
la demanda
Si Alta Metodo de suavizacion exponencial simple
Desconocimiento
de los objetivos de
la organización
Si Baja Aplicación de la reingeniería de procesos.
Implementación de indicadores.
158
Causas Atacada
en la
propuesta
Nivel de
intervención
Herramientas aplicadas
Falta de
implementación de
indicadores
Si
Media
Indicadores de: cumplimiento de pedidos,
ventas perdidas, cumplimiento de pronóstico
de la demanda, eficiencia de abastecimiento,
desempeño de proveedores, precisión de
inventarios
Causas
Incumplimiento de
proveedores
Si Media Aplicación de indicadores de desempeño de
proveedores. Punto de reorden y MRP
(Planificación de requerimientos de material)
para realizar compras con niveles de
anticipación adecuados.
Porcentaje de
participación
significativa de
materiales
importados
Si Alta Planificación de la demanda por medio del
método de suavización exponencial simple y
MRP.
Falta de interacción
de los procesos de
la cadena de
abastecimiento
Si Alta Reingeniería de procesos
Falta de
automatización de
inventarios
Si Alta Clasificación ABC, codificación de los
materiales e identificación de localidades.
Caducidad y
obsolecencia
Si Alta Revisión cíclica de inventarios, clasificación
ABC
Desconocimiento
de las
formulaciones
Si Media MRP (Planificación de requerimientos de
material), las formulaciones ya vienen
cargadas en el sistema y las compras se
realizan bajo este criterio.
Compra de
materiales
innecesarios
Si Alta Punto de re orden, máximo y mínimo, MRP,
planeación de la demanda mediante el
método de suavización exponencial simple.
Nota: Tabla elaborada por los autores
159
6.1.2 Recursos necesarios
6.1.2.1 Pronostico de la demanda
Para llevar a cabo este proceso, no es necesario, por el momento, la implementación de
nuevo personal o de un software especializado. Para el desarrollo del presente proyecto, la
planeación de la demanda fue realizada con herramientas de ofimática básicas como Excel la
cual se puede encontrar en la empresa.
Es necesario la realización de capacitaciones al personal que va a llevar a cabo esta
tarea, puesto que es un proceso nuevo y requiere seguimiento mientras el personal se adapta a
las nuevas actividades. Estas capacitaciones, pueden ocupar tiempo productivo que la empresa
debe considerar.
6.1.2.2 Planeación de compras
El proceso de compras, tiene un vínculo importante con el almacén, y aquí es requerido
nuevo personal. Por otra parte, la planeación de compras, al igual que el proceso planeación de
la demanda, requiere el manejo de herramientas de ofimática elementales como Excel.
6.1.2.3 Gestión de inventarios
Este proceso es el que requiere mayor inversión de recursos para la empresa. En primer
lugar, como se describió en la planeación de compras, es necesario la integración de nuevo
personal o reposicionamiento del mismo ya perteneciente a la empresa para ocupar tres nuevos
cargos que no existían: Supervisor de almacén, auxiliar de almacén de producto terminado y
auxiliar de almacén de materia prima. Aquí, la empresa también debe invertir tiempo de
capacitaciones y periodos de prueba para que los procesos se cumplan según lo planeado. Por
otra parte, como fase inicial, el manejo de información se realiza por medio de Excel, pero es
necesario la inversión en una licencia de Dynamics, herramienta de Microsoft para el manejo de
160
inventarios, siendo esto el primer paso a la implementación futura de un software más potente
que cubra más procesos en la empresa.
6.1 Cuantificación de los datos esperados
Una vez elaborada la propuesta enfocada en la mejora de los procesos de planeación de
compras y gestión de inventarios, para reducir los faltantes y desabastecimiento de materias
primas, se proyecta el número de órdenes de pedidos de clientes para sabores que contienen al
menos una materia prima importada suministrada por Symrise.
Teniendo en cuenta los datos históricos del año 2019 y los datos registrados en lo
corrido del año 2020 hasta abril, se proyecta el porcentaje de incumplimiento de pedidos sin
implementar las mejoras propuestas en los procesos que forman parte de la cadena de
abastecimiento, observando que se mantiene una tendencia de incumplimiento muy similar a la
observada durante el año 2019.
Grafica 11 Proyección del cumplimiento de pedidos
Fuente: Elaboración propia
Nota: Grafica elaborada por los autores
161
Adicionalmente, se realiza la proyección de incumplimiento de pedidos esperada con la
implementación de las mejoras propuestas. En el mes de junio, se espera realizar de parte del
área de Compras, el pedido de materias primas de procedencia local por medio del MRP
calculado con máximos y mínimos, teniendo en cuenta las órdenes de compra en tránsito y
asegurando los datos de inventario de acuerdo a la clasificación ABC de materias primas. A
partir del mes de agosto de 2020, se espera el abastecimiento de materias primas por consumo
proyectado, teniendo en cuenta la proyección de venta de sabores, la construcción del BOM y la
elaboración del MRP teniendo en cuenta el lead time de proveedor. Se espera a partir de este
mes, la reducción del 60% de las causas que generan el incumplimiento de los pedidos. De esta
forma, se observa una tendencia de mejora del indicador de cumplimiento de entrega de pedidos
a los clientes.
Grafica 12 Cumplimiento de pedidos proyectado Aromasynt S.A.S
Nota: Grafica elaborada por los autores
162
7. Conclusiones
1. Se estableció un diagnóstico de los procesos en el área de compras, a través de
entrevistas, procesos de observación, diagrama de frecuencias y Pareto y archivos internos de la
compañía. A partir de ello se concluye que: el 30.20% de incumplimiento de pedidos es por
desabastecimiento de materia prima Symrise , el 29.38 % por falta de materia prima local, el
14.02% por inconvenientes en zona de despachos, el 13.40% por problemas de calidad y un
9.07% por demora de producción, causado principalmente por un desconocimiento en la
demanda, la falta de comunicación e integración de los procesos y la inexistencia de políticas de
inventario que impiden que se cumpla en su totalidad las exigencias hechas por los clientes. Se
Identifica que el 59% de los incumplimientos es por desabastecimiento de material, razón por la
cual se desarrolla toda la mejora entorno a esta problemática.
2. Luego de encontrar la problemática, se evidencia que un factor importante en el
mejoramiento de los procesos que logre impactar el 59 % de los incumplimientos, es realizar un
estudio de la demanda para el año 2020, con el fin de proyectar los nuevos consumos y las
compras de material necesarios para cada periodo. La proyección se realizó a través de la
herramienta Excel con el objeto de determinar la tendencia de la demanda, se concluye que es
un comportamiento de nivel constante, el cual sugiere utilizar modelos de series de tiempo
como promedio ponderado, promedio móvil y suavización exponencial. Para determinar el
modelo que más se ajusta a la DATA, se compara la desviación absoluta media (MAD) y el
error cuadrático medio (ECM) de cada uno de los modelos, el cual arroja que el modelo que
más se ajusta es suavización exponencial con valores de MAD de 11.81, ECM de 1261.49 y un
α =0.3463, con ello se evidencia que el modelo de suavización es el más indicado para
163
proyectar la demanda y permitirá establecer la compra de material de una manera más precisa y
detallada para la compañía en estudio.
3. Posteriormente de obtener el BOM y la cantidad de ensambles a fabricar obtenida
del modelo de proyección de demanda, se da la necesidad de aplicar el MRP (Materials
Requirements Planning), el cual impactara favorablemente el 30.2% del incumplimiento de
pedidos por falta de materia prima Symrise, además se establecen los máximos y mínimos para
cada materia prima local, el cual afectará directamente el 29.38% del desabastecimiento. Las
herramientas son desarrolladas a través de Excel que permiten estimar las cantidades necesarias
de material para los próximos meses y establecer los lotes de entrega de cada uno de los
productos, información que será suministrada al área de compras para que sea tramitada y
gestionada a través de órdenes de compra al proveedor dentro del tiempo establecido y así
reducir el incumplimiento por falta de material.
4. Se hace preciso el desarrollo de gestión de inventarios y la aplicación de
herramientas de clasificación ABC, inventarios cíclicos y control de material obsoleto, medidas
que ayudaran a tener un control sobre el inventario de productos de alta, media y baja rotación.
Se deja en evidencia que en la clasificación tipo “A” se hallan 42 referencias para material
Symrise y 32 referencias para materias primas locales, productos de mayor demanda en el
mercado, dado que la clasificación tipo “A” está relacionada con el éxito de la empresa, por lo
cual la compañía podría estandarizar los procesos de gestión de inventarios, interiorizar la
importancia de prevenir el déficit o exceso de materia prima y conocer factores como puntos de
reorden, aspectos a tener en cuenta para una mejor planeación y reducir el índice de
incumplimiento de pedidos.
164
5. Para evaluar el impacto de la propuesta presentada se realiza una tabla de
ponderación de las causas más relevantes para verificar el nivel que fue intervenido; entre las
causas que tuvieron una intervención alta esta la insuficiencia de compras de material, el
desconocimiento de la demanda, el nivel de participación de materias primas de symrise en los
productos terminados, la falta de interacción de los procesos en la cadena de abastecimiento, la
falta de automatización de inventarios y la caducidad y obsolecencia de productos, para ello se
propusieron herramientas como metodos de planeacion de demanda (series de tiempo), MRP,
maximos y minimos y clasificacion ABC el cual se evidencia una proyeccion de mejora en el
incumplimiento de los pedidos a partir de junio con un incumplimientoapenas del 21% y en los
meses siguientes llegar a reducirlo hasta en un 11% para el caso del mes de septiembre, razon
por la cual se vera una mejora en la satisfaciion y confiabilidad de los clientes hacia la empresa,
el cual se espera que se tenga un cumplimiento del 75% para el mes de junio y en los meses
siguientes estar como minimo en un 85 % de cumplimiento.
6. La reingeniería de procesos en el área de compras y abastecimiento es solo un
inicio de futuros cambios que podrán lograrse en la compañía y que llevarán a la empresa hacer
más competitiva y confiable en el mercado. La participación y decisión de la Gerencia General
en los cambios a realizar es vital para el desarrollo y gestión de grandes logros al interior de la
compañía.
165
8. Recomendaciones
1. La compañía debe flexibilizarse para que este abierta al cambio y pueda aplicarse a
cabalidad la reingeniería de procesos, una vez puesta en marcha la propuesta, las áreas
involucradas deberán seguir el plan de acción y medir los avances de los procesos por
medio de indicadores de cumplimiento y desempeño.
2. Capacitar a los empleados de cada área involucrada y documentar los cambios que se
podrían dar en la compañía, explicándoles de manera clara los beneficios que podrían
traer estos nuevos procesos, con ello se pretende concientizar al personal de los nuevos
retos que le esperan y los nuevos roles y labores que deben realizar para asegurar el
funcionamiento de la reingeniería.
3. Adquirir un software que le permita planificar la demanda y gestionar el inventario
para hacer pedidos de material más eficiente, controlar entradas y salidas de información,
registrar los niveles de inventario, documentar los niveles de desperdicio entre otros
factores a controlar.
4. Certificarse en BPM con el fin de establecer, registrar y documentar cada uno de los
procesos descritos en el documento, esto permitirá tener procesos certificados y de alta
calidad, que podrán servir como base para luego certificarse en ISO 22000, logrando una
mayor competitividad en el mercado alimenticio.
5. Aunque en este trabajo se desarrolló una metodología de implementación de BPR
para la reducción del incumplimiento en un 59%, se recomienda analizar el 41% restante
comprendidos en problemas de Producción, problemas de Calidad, zona de despachos,
etc. Para identificar las causas más probables y poder implementar una metodología
166
similar que permita la reducción de incumplimiento de pedidos por causas que no tienen
que ver con el desabastecimiento de materias primas.
6. Se debe revisar permanentemente el indicador de cumplimiento de pronóstico de la
demanda. A medida que se cumple un periodo, se deberá ajustar el valor real de la
demanda, los datos históricos estarán sujetos a la aplicación de un modelo de pronósticos
de serie de tiempos de acuerdo al comportamiento de la demanda.
7. Es necesario extender la metodología de reingeniería de procesos para intervenir los
procesos de la cadena de abastecimiento en su totalidad. Teniendo en cuenta que se
intervino desde el suministro hasta el abastecimiento, comprendiendo los procesos de
planeación de Compras y gestión de inventarios, se deben incluir los procesos de
producción y despachos. Incluidos todos los procesos de la cadena de abastecimiento,
permitirá evaluar la satisfacción de los clientes y el cumplimiento de los pedidos de
forma globalizada.
167
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Anexos
Anexo 1 Pedidos clientes planta Montevideo
Anexos\Pedidos clientes planta Montevideo.xlsx
Anexo 2 Entrevista a los colaboradores
1 ¿Qué cargo ocupa usted dentro de la empresa?
2 ¿A qué área o departamento usted pertenece?
Nombre Cargo
Gloria Beltran jefe de innovacion y desarrollo
Angelica Galeano jefe de gestion y Aseguramiento de Calidad
Mauro Aldana Gerente de operaciones
Milton Garay Coordinador de logistica y transportes
Jayne Rodriguez Analista de servicio al Cliente
Carlos Villamil Coordinador de produccion Celta
Nelly Gonzalez Analista de Facturacion
Leidy Pinzón Contador
Sandra Rico Jefe Produccion
Nombre Cargo
Gloria Beltran Operaciones
Angelica Galeano Operaciones
Mauro Aldana Gerencia de operaciones
Milton Garay Operaciones
Jayne Comercial
Carlos Operaciones
Nelly Gonzalez Contabilidad
Leidy Pinzón Contabilidad
Sandra Rico Operaciones
0
2
4
6
8
Operaciones Comercial Contabilidad
Distribucion Laboral
173
3. ¿Cuáles son las actividades que usted desarrolla dentro de la empresa?
Variable funciones
Jefe de innovacion y desarrollo Recibir de area comercial, proyectos y desarrollos e clientes
Crear Fichas tecnicas de nuevos productos
Evaluacion sensorial de todo el portafolio
jefe de gestion y Aseguramiento de Calidad
Implementar el SGIC, BPM, HACCP, FSSC 22000, ISO
90001
Supervisar las labores del departamento de Calidad
Documentar y actualizar registros de control de operaciones
y procesos de todas las areas
dirigir los comites de calidad e inocuidad
Gerente de operaciones
administar los procesos de produccion, gestion de calidad,
IDD y logistica con el apoyo de los lideres de cada area,
planear proyectos de mejora e inversiones para la gerencia
general
Coordinador de logistica y transportes
Negociar fletes de trasporte nacional
seguimiento pedidos zona urbana
organización personal a cargo
Analista de servicio al Cliente
Diligenciar las ordenes de pedido en coordinación con los
ejecutivos de cuenta y vendedores.
Diligenciar documentos que solicite el cliente en cuanto a
información comercial.
Recepción de todas las PQRS generadas por la actividad
comercial, logística de producción o cualquier otro proceso
de Aromasynt que afecte la satisfacción del cliente.
Procesar la información de las PQRS en el software o
programa informático establecido por Aromasynt.
Presentación a los lideres de los procesos de los reportes de
gestión de indicadores de las PQRS.
Coordinador produccion celta
Control, segumiento y verificacion del producto programado
Verficacion de los despachos de materia prima
Muestreo y control en la recepcion de despachos
Impresión de rotulos, gestion de procesos.
Analista de Facturacion Contabilización de facturas de venta, Notas Contables,
asesoría Comercial.
Contador
Conciliaciones bancarias, revisión de cuentas para la
preparación de estados financieros, elaboración de egresos,
ingreso de materias primas de importación y locales y de sus
costos asociados, depreciaciones, auditoría y control de
documentación
Jefe Produccion
programación de producción
control de inventarios
manejo de personal de producción
174
4. De acuerdo a su criterio ¿Los procesos del departamento al que usted pertenece, se encuentran
bien diseñados y fluyen con normalidad?
5. a
su criterio
¿cuál cree usted
que es la razón
de incumplir
en los pedidos
a los clientes?
4
5
0
1
2
3
4
5
6
SI NO
Los Procesos de la Empresa y su Fluidez
175
6 ¿Cree usted que se deben mejorar los procesos o algunos para mejorar las entregas al
cliente y no incumplirles?
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SI NO
Criterio Respecto a la Mejora de los procesos
176
7 ¿posee la empresa manual de procedimientos operativos y administrativos, los cuales
orienten la correcta realización del trabajo?
177
8 ¿Conoce herramientas o métodos para dar solución al incumplimiento de pedidos a los
clientes? Mencione algunos si la respuesta es SI
0
2
4
6
8
10
SI NO
Criterio Respecto a la Mejora de los
procesos
178
9 ¿sería útil para la empresa la realización de una reingeniería de procesos?
0
1
2
3
4
5
6
7
SI NO
Criterio Respecto a la Mejora de los procesos
179
Anexo 3 Formato de control de entradas
Anexo 4 Formato control de salidas
N°
Fecha
Código proveedor
Orden de compra N°
Codigo Articulo Descripcion Unidad de medida Cantidad Ubicación
Tipo de entrada.
Local___________ Devolución____ Inventario ____
Importacion_____ Otro __________
Fomato de control de entradas
Entregado por:__________________ Recibido por:__________________ Contabilidad:__________________
N°
Fecha
Código Cliente
Orden de compra cliente N°
Codigo Articulo Descripcion Unidad de medida Cantidad
Fomato de control de salidas
Tipo de Salida.
Urbano___________ Transportadora______________
Cliente ___________ Otro __________
Entregado por:__________________ Recibido por:__________________ Factura:__________________
180
Anexo 5 Formato de entrega de ensambles
Anexo 6 Formato reuniones
No Producto Descripcion del Material Unidad Cantidad
Fomato de Entrega de Ensambles
Supervisor de almacén:__________________ Recibi conforme:_________________________
Visto bueno Coord de Bodega:____________ Visto bueno jefe de produccion:____________
Fecha:_______________________
Supervisor de Almacén _________________ por este medio solicito los materiales que se describen, los cuales
seran utilizados para dar cumplimiento a la orden de produccion No_____________
Producto Terminado_______________ Cantidad:__________________ Cod:_______________
hora de inicio:_______ fin:_______
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ITEM Responsable Fecha maxima de
cumplimiento Cumplido Si /No
1
2
3
4
5
6
Formato de Asistecia a Reuniones
Tema: Planeación de la Demanda Fecha
Objetivos
PARTICIPANTES
Asunto
No Nombres y Apellidos No de identicación Área Firma Observaciones
COMPROMISOS DE ESTA REUNION
181
Anexo 7 Formato capacitaciones
Anexo 8 Análisis de inventarios 2019
Anexos\Análisis inventarios 2019.xlsx
Anexo 9 Clasificación ABC de materiales
Anexos\Clasificación ABC de materiales.XLSX
Anexo 10 Ejemplo identificación materias primas
Anexos\Ejemplo identificación materias primas.xlsx
Anexo 11 Modelo compras por proyección
Anexos\Modelo compras por proyección.xlsx.
Anexo 12 Modelo de pronósticos aplicados
Anexos\Modelo de pronósticos aplicados.xlsx
Aprobo No aprobo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Instructores
Evaluacion
Observaciones
Formato de Asistecia a Capacitacion
Lugar Fecha Temas
No Nombres y Apellidos No de identicación Área Firma
182
Anexo 13 Plantilla Suavización exponencial simple
Anexos\Plantilla-suavización-exponencial.xlsx
Anexo 14 Máximos y mínimos aplicados al inventario
Anexos\Maximos y minimos inventario.xlsx
Anexo 15 Aplicación pronostico Suavización exponencial
Anexos\Pronostico SE.xlsx
