D R ÉCTOR EBERNARDO H D. D Y...
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U U U N N N A A A M M M A A A N N N E E E R R R A A A E E E N N N T T T R R R E E E T T T E E E N N N I I I D D D A A A D D D E E E A A A P P P R R R E E E N N N D D D E E E R R R L L L O O O S S S P P P R R R O O O C C C E E E S S S O O O S S S D D D E E E P P P E E E N N N S S S A A A M M M I I I E E E N N N T T T O O O D D D E E E L L L A A A T T T E E E O O O R R R Í Í Í A A A D D D E E E L L L A A A S S S R R R E E E S S S T T T R R R I I I C C C C C C I I I O O O N N N E E E S S S ( ( ( T T T H H H E E E O O O R R R Y Y Y O O O F F F C C C O O O N N N S S S T T T R R R A A A I I I N N N T T T S S S ) ) ) PRIMERA EDICION LUZ, CÁMARA… T T T O O O C C C ! ! ! DR. HÉCTOR D. DEBERNARDO Y COLABORADORES
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PRIMERA EDICION
DR. HÉCTOR D. DEBERNARDO Y COLABORADORES
LUZ, CÁMARA…
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DR. HÉCTOR D. DEBERNARDO
Y COLABORADORES
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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Dr. Héctor D. Debernardo.
Idea, coordinación editorial y dirección general.
Ing. Gabriel Constantin Fernández.
Diseño gráfico.
Primera edición. Marzo de 2014.
Derechos reservados. © Héctor Daniel Debernardo. Empresa 113-5, Col. Insurgentes Mixcoac, CP 03920, México D.F. 2014.
El uso en esta obra de imágenes y textos de terceros se hace de conformidad con el artículo 148 de la Ley Federal del Derecho de Autor. ISBN: 978-607-00-7772-2 Asesor en Propiedad Intelectual: Lic. Jorge Molet Burguete.
Esta obra es de publicación y distribución GRATUITA. Queda prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio con fines
de lucro sin autorización expresa y por escrito del titular de los derechos de autor.
Los contenidos de esta obra son responsabilidad del autor correspondiente.
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A la memoria del
Dr. Eliyahu M. Goldratt
“Sonrío y empiezo a contar con los dedos: -Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se
pueden eliminar. Tres, toda situación, sin importar lo compleja que parezca al principio, es sumamente
simple. Cuatro, toda situación puede mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona
puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?”
(31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011)
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Contenido
¿Por qué escribimos este libro? Dr. Héctor D. Debernardo (México)
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¿Por qué leer este libro? Dr. Héctor D. Debernardo (México)
7
¿Cómo leer este libro? Ing. Gabriel Constantin Fernández (Argentina)
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Los Procesos de Pensamiento de TOC Dra. Margarita Hurtado Hernández (México) Dr. Héctor D. Debernardo (México)
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Película “La suma de todos los miedos” Ing. Gabriel Constantin Fernández (Argentina)
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Película “Apolo 13” Ing. Marcel Mambo Mubiayi (Rep. Democrática del Congo)
42
Película “Wall Street” Ing. Moisés Hernández Osornio (México)
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Película “Sueños de libertad” Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde (México)
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Referencias y Recursos WEB
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Acerca de los autores
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4
El Dr. Goldratt solía preguntar en sus conferencias a los
asistentes si creían que en nuestra vida cotidiana, y
especialmente durante una discusión, dominaba la emoción o la
razón. Unos segundos más tarde respondía: “Quien crea que
domina la razón es porque nunca estuvo casado”. La
audiencia reía y él continuaba con la exposición.
Los descubrimientos de las neurociencias, que han
sido posibles gracias a los avances en técnicas de
diagnóstico por imágenes en tiempo real como la
resonancia magnética molecular, muestran que esta
broma que el Dr. Goldratt empleaba para amenizar
sus conferencias es cercana a la realidad.
En su libro “El líder resonante crea más”, Daniel
Goleman y sus colaboradores presentan
investigaciones donde se muestra claramente que la parte
límbica de nuestro cerebro, la relacionada con las emociones,
muchas veces toma el control sobre el córtex, la parte racional.
También se afirma que, aún después de cientos de miles de años
de evolución, la parte reptil de nuestro cerebro, la más primitiva,
encargada de las funciones vitales, muchas veces toma el control
tanto de la parte límbica como del córtex.
Estos descubrimientos de las neurociencias explican de manera
científica el comportamiento que tenemos los seres humanos y,
como consecuencia, se ha comenzado a cuestionar varios de los
supuestos básicos de las teorías económicas y empresariales.
En su libro “Predictably irrational”, Dan Ariely
demuestra con un sinnúmero de experimentos que
los seres humanos en general tomamos decisiones
irracionales, pero a la vez predecibles. Las teorías
económicas clásicas, en cambio, suponen que los
seres humanos somos perfectamente racionales.
Seguramente esta contradicción es la causa del
importante esfuerzo que muchos economistas están
haciendo por incorporar a sus modelos los hallazgos
de las neurociencias.
¿Y qué tiene que ver esto con el Dr. Goldratt? Él solía decir “I am
a logic machine”, y dedicó gran parte de su vida profesional a
desarrollar y enseñarnos herramientas que permitieran tomar
decisiones racionales en los negocios y en nuestras vidas.
Así surgió la Teoría de las Restricciones, conocida como TOC por
su siglas en inglés (Theory Of Constraints), que es justamente un
conjunto de herramientas, basadas en el enfoque sistémico, que
nos permiten analizar situaciones problemáticas, encontrar
¿Por qué escribimos este libro?
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soluciones creativas y diseñar planes de implementación viables
y consensuados, tratando en todo momento que predomine la
razón por sobre la carga emocional que pueda existir.
Desde que comencé a enseñar la Teoría de las Restricciones
(TOC) en programas de posgrado y al aplicarla en las empresas
noté que, si bien los conceptos fundamentales son sencillos, no
es evidente ni obvio el aprendizaje de cada herramienta y su
adopción en la vida cotidiana. He colaborado con empresas e
instituciones de México, España, Argentina, Colombia, Chile y
Brasil, lo cual me hace pensar que se trata de una situación
generalizada y quizás esta sea una de las razones por las cuales
TOC aún no es ampliamente conocida en el medio empresarial.
Con esta hipótesis en mi mente, desde el año pasado introduje lo
que creo es una innovación en la forma de enseñar los procesos
de pensamiento de TOC, la cual puse a prueba con los
participantes de los posgrados en Dirección de Operaciones e
Ingeniería y Gestión de Proyectos de la Universidad
Panamericana: además de asignarles la habitual tarea de aplicar
estas herramientas en un caso de negocio, también les asigno la
tarea de utilizarlas para analizar películas conocidas.
El resultado es, desde mi punto de vista, excelente. Los
participantes ahora cuentan con un marco de referencia fijo (La
película no cambia), donde se presentan situaciones sobre las
que tienen mucha intuición (amor, drama, conflictos, aventura,
etc.), al cual pueden aplicar y discutir el uso del árbol de realidad
actual, la “nube”, el árbol de realidad futura con sus
ramificaciones negativas, el árbol de pre-requisitos y el árbol de
transición.
Así surgió la idea de publicar
este libro, cuyo objetivo es
compartir esta experiencia
adquirida en la enseñanza de
los procesos de pensamiento
de TOC con otros
apasionados del enfoque
sistémico aplicado a los negocios. Es una creación colectiva y,
para facilitar su acceso a todo aquel que esté interesado, es
gratuita y en formato digital. Mientras más gente la conozca,
más satisfechos estaremos quienes participamos en esta obra.
Hay quienes dicen que el Dr. Goldratt era pura emoción, pura
pasión. Hay quienes dicen que la persona que se
autodenominada “a logic machine” muchas veces no lo era
tanto. Pueden estar en lo cierto, o no, no lo sé. Lo que sí puedo
afirmar es que:
Cada momento que tuve la oportunidad de compartir con
el Dr. Goldratt fue para mí una experiencia de aprendizaje
extraordinaria. Su lógica y sus preguntas eran impecables.
Era capaz de entusiasmar a quienes estábamos a su
alrededor y enfocarnos hacia lograr objetivos
tremendamente retadores. Sin duda, era un apasionado de
lo que hacía.
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He participado en el logro de objetivos que parecían
imposibles poco tiempo antes, aplicando el enfoque y las
herramientas de TOC. Sin duda, vale la pena contribuir a su
difusión y alentar su adopción.
El Dr. Goldratt, a veces racional, a veces emocional, nos ha
dejado algo que puede contribuir a disminuir el rezago que existe
en alta dirección de empresas e innovación en América Latina, y
es por ello que dedicamos este libro a su memoria.
Dr. Héctor D. Debernardo ([email protected]) México D.F., Octubre de 2013.
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Este libro puede resultar de mucha utilidad para quien quiere
aprender de manera amena el uso de los procesos de
pensamiento de TOC. El hecho de aplicarlos en el análisis de
películas facilita su comprensión.
Tomemos, por ejemplo, una
escena de la película “El
ataque de los clones”, de la
conocida saga “La guerra de
las galaxias”, de George
Lucas. Entre los minutos
ochenta y ocho y noventa
hay una escena que puede
analizarse mediante la herramienta denominada “nube” o
diagrama de conflicto: Obi Wan Kenobi está en peligro en el
planeta Geonosis, Anakin Skywalker está en Tatooine con la
senadora Padme Amidala y se le ordena quedarse allí para
cumplir con su misión, que es protegerla.
El dilema de Anakin es claro: ir a Geonosis para ayudar a Obi
Wan, su amigo y maestro, o quedarse en Tatooine para
proteger a Padme. Difícilmente se sentirá tranquilo consigo
mismo si cualquiera de ellos resultara lastimado.
En todo dilema hay supuestos ocultos que pueden retarse para
lograr disolverlo. En esta escena se mencionan dos ejemplos:
Anakin necesita ayudar a Obi Wan para sentirse
satisfecho porque supone que aún sigue vivo. De lo
contrario, no habría razón para ir a ayudarle.
Anakin necesita quedarse en Tatooine para proteger a
Padme porque supone que ella se quedará allí. Si ella va
a otro lado, entonces él ya no debe quedarse en
Tatooine.
Como se observa en la escena, Padme logra disolver el conflicto
de Anakin al decidir ir a Geonosis a ayudar a Obi Wan. Así las
cosas, Anakin también debe ir a dicho planeta para proteger a la
senadora.
Esta escena puede representarse mediante una “nube” o
diagrama de conflicto (figura 1).
¿Por qué leer este libro?
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Solución al dilema
(Inyección): Padme
va a Geonosis
Figura 1. “Nube” del dilema de Anakin Skywalker en la escena de “El ataque de los clones”.
Como es natural, es necesario partir de una breve base
conceptual y es por ello que la colaboración de la Dra. Margarita
Hurtado Hernández ha sido fundamental para esta obra. Juntos
elaboramos el primer capítulo, donde se explica de manera
breve cada una de las herramientas que componen los procesos
de pensamiento de TOC:
A
C
B
D
Proteger a Padme
Ayudar a Obi Wan
Estar tranquilo
conmigo
mismo
Quedarme en Tatooine
D’
i
Ir a Geonosis
Supuesto oculto:
Padme se quedará
en Tatooine
Supuesto oculto:
Obi Wan sigue vivo
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El árbol de realidad actual.
La “nube” o diagrama de conflicto.
El árbol de realidad futura y sus ramificaciones negativas.
El árbol de pre-requisitos.
El árbol de transición.
Los siguientes capítulos han sido elaborados por cuatro personas
a quienes con orgullo y cariño considero discípulos, ya que he
tenido la oportunidad de capacitarlos en esta metodología en
diferentes momentos de sus vidas profesionales y ámbitos de
actuación.
Gabriel Constantin Fernández es un apasionado de TOC que vive
en Rafaela, Provincia de Santa Fe, Argentina. Si bien trabaja en el
sector público, siempre tiene tiempo para organizar
capacitaciones o dar asesoría a empresas en estos temas. Así fue
como tuve la oportunidad de dar varios talleres, organizados por
él y otros entusiastas, en su ciudad allá por el año 2000. Cuando
le comenté la idea de este libro no dudó en incorporarse al
proyecto. Ha preparado el análisis de escenas de “La suma de
todos los miedos” y además es quien hizo el diseño gráfico de la
obra.
Marcel Mambo Mubiayi, Mario Alberto Aguirre Serralde y
Moisés Hernández Osornio fueron participantes del primer
grupo de posgrado donde implementé la idea de enseñar los
procesos de pensamiento de TOC mediante su aplicación al
análisis de películas. Marcel escogió “Apolo 13”, Moisés “Wall
Street” y Mario “Sueños de libertad”.
Por último, quiero aprovechar el ejemplo de esta obra para
ilustrar la diferencia que existe entre dos conceptos que muchas
veces usamos como sinónimos y no lo son: creatividad e
innovación. La idea de hacer un libro electrónico mostrando el
uso de los procesos de pensamiento de TOC mediante películas
de cine puede considerarse “creatividad”. “Innovación” es haber
logrado finalizar el libro y que la comunidad lo aproveche.
Siguiendo este razonamiento, si bien esta obra es producto de la
creatividad de una persona, sin duda es una innovación colectiva,
de las que tanto necesitamos en Latinoamérica si queremos
reducir el rezago que existe en alta dirección de empresas e
innovación. Ojalá que sirva también para inspirar la colaboración
y el trabajo en equipo en nuestra región.
Dr. Héctor D. Debernardo ([email protected]) México D.F., Octubre de 2013.
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Hemos escrito este libro para que tú puedas ejercitarte en el
uso de las herramientas de TOC. El formato es el de un
cuadernillo de trabajo: Al final de cada capítulo podrás anotar
tus conclusiones, ideas y conceptos que luego podrás retomar y
consultar en cualquier momento.
Se han usado conocidas películas de Hollywood como ejemplos
de aplicación de los Procesos de Pensamiento, para que te
familiarices con las herramientas de una manera ágil y amena.
PRACTICA
Practica a medida que vas leyendo y analizando cada una de las
películas. Es la única manera de adoptar las herramientas, de la
misma manera que se aprende a andar en bicicleta. Comienza
de a poco, con ejercicio sencillos y luego “saca las rueditas” y
avanza a toda velocidad. ¡Anímate a la acción!
ICONOS
Para facilitar la lectura y ejercitación, hemos empleado algunos
iconos que te guiarán en la lectura y comprensión de estas
herramientas de gestión.
PELÍCULA Las películas a las cuales se aplicaron los procesos de pensamiento de TOC son éxitos de taquilla, facilitándote de esta manera que se consigan en cualquier país.
EVENTOS RELEVANTES EN LA PELÍCULA Se explican los hechos relevantes de la película donde se aplicaron las herramientas TOC.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS (Argumento de la película) En algunos casos es necesario aclarar el contexto histórico en que se sitúan los hechos de la película.
ÁRBOLES Se indica con este símbolo a los procesos de
pensamiento de TOC conocidos como árboles,
que son: ARA (Árbol de Realidad Actual), ARF
(Árbol de Realidad Futura), APR (Árbol de Pre-
Requisitos) y el AT (Árbol de Transición).
¿Cómo leer este ebook?
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NUBES Son una de las herramientas más importantes de los procesos de pensamiento. Con ellas podremos disolver conflictos o verbalizar problemas que hasta entonces no habíamos podido resolver.
LÉXICO Durante el desarrollo del libro recordaremos algunos conceptos, nomenclatura o vocabulario particular de TOC para que tengas presente en todo momento.
TEORÍA Este símbolo aparece cuando se desarrollan conceptos teóricos sobre las herramientas de TOC utilizadas.
CAJA DE HERRAMIENTAS Con la experiencia que los autores tienen sobre los procesos de pensamiento, se han acumulado algunos tips o herramientas para facilitar la aplicación de esta metodología de gestión que compartimos contigo.
RECURSOS WEB Al final del libro hacemos referencia a algunas páginas web relacionadas con TOC, que te serán muy útiles para ampliar la información y los conocimientos aquí desarrollados.
ANOTACIONES Al final de cada capítulo hemos dejado un espacio
disponible para que tomes notas de las ideas y
conclusiones más importantes, así las tienes
presentes cada vez que retomes la lectura o
debas hacer un ejercicio.
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1. Teoría de las restricciones (TOC)
La Teoría de las Restricciones (Theory Of Constraints, TOC) es una metodología de gestión y mejora de organizaciones desarrollada en los años Ochenta y Noventa por el Dr. Eliyahu Goldratt. Se basa en tres supuestos fundamentales:
Toda situación puede mejorarse mucho.
Existe interdependencia entre los sucesos que ocurren en la realidad, es decir que hay relaciones de causa y efecto entre ellos. Por lo tanto, toda situación es sumamente simple, sin importar lo compleja que parezca inicialmente.
Las aparentes contradicciones o conflictos existen por suposiciones que hacen las personas involucradas en ellos. Por lo tanto, siempre se puede encontrar una solución ganar-ganar a los mismos.
En el año 1984 el Dr Goldratt presenta su primer libro, “La Meta”, donde expone los fundamentos de su metodología junto con tres indicadores clave y un proceso de focalización para la mejora continua. En 1995 publica “No fue la suerte”, donde
aparecen por primera vez las herramientas denominadas “Procesos de Pensamiento de TOC”.
A partir de 1995 se han publicado numerosos libros y artículos con diferentes aplicaciones de los Procesos de Pensamiento de TOC, siendo “Theory of Constraints Handbook“ uno de los que mejor resume cómo han evolucionado estas herramientas a lo largo de los años.
2. Procesos de Pensamiento de TOC
Los Procesos de Pensamiento están compuestos por el Árbol de Realidad Actual, la Nube o Diagrama de Conflicto, el Árbol de Realidad Futura, el Árbol de Pre-Requisitos y el Árbol de Transición. Su uso sistemático permite explicitar las interdependencias entre los sucesos y creencias que existen en la realidad en estudio, encontrar los problemas medulares (o restricciones), definir una solución, predecir el impacto que tendrá su aplicación y diseñar un plan de implementación de la solución.
Los Procesos de Pensamiento de TOC Dra. Margarita Hurtado Hernández
Dr. Héctor D. Debernardo
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A continuación se hará una breve descripción de cada una de estas herramientas, la cual se basa en la bibliografía existente sobre el tema y en la experiencia que hemos adquirido durante su aplicación en empresas de servicios, manufactura y comercializadoras, así como instituciones sin fines de lucro.
3. Árbol de Realidad Actual (ARA) El ARA es un proceso lógico que evidencia las relaciones de causa y efecto entre sucesos y creencias de la realidad. Nos ayuda a identificar “qué hay que cambiar”, por lo que se enfoca en las relaciones causales que describen los aspectos que se quieren mejorar de una situación dada.
Existen dos métodos para construir un ARA: El método Tradicional, llamado así porque es el primero en aparecer (1994), y el método de las Tres Nubes (1997).
En el método Tradicional se usan las relaciones causales para identificar el problema medular y la técnica de la nube o diagrama de conflicto para encontrar una solución al mismo. En el método de las Tres Nubes se usa la técnica de la nube o diagrama de conflicto para identificar un buen candidato a conflicto medular y las relaciones causales para validar que dicho candidato es la causa de la mayoría de los problemas que existen en la realidad bajo análisis.
Hay controversia respecto de cuál de los dos métodos es mejor y no es parte del objetivo de esta obra llegar a una conclusión al respecto. A continuación explicaremos el método Tradicional dado que es el que se usó en el análisis de algunas de las películas aquí presentadas. Quien esté interesado en el método de las Tres Nubes, puede consultar el capítulo 25 del libro “Theory Of Constraints Handbook”.
3.1. Construcción de relaciones causales Un suceso o una creencia de la realidad puede ser causa o efecto de otro. Gráficamente se usa una flecha para ilustrar la relación de causalidad. Llamaremos “entidad” a la frase que describe un suceso o una creencia. La figura 2 muestra la relación de causalidad entre dos entidades. Esta relación causal se lee así: “Si B, entonces A”.
En la figura 3 se muestra otro ejemplo de relación causal. En este caso A ocurre como consecuencia de la combinación de las entidades B y C. Cuando es necesario que ocurran dos o más entidades simultáneamente para que se produzca un efecto, se usa una elipse muy delgada para agrupar las flechas relacionadas.
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Entidad A
Disminuyen las ventas
Entidad B
Aumenta el precio
Entidad A
Disminuyen las ventas
Entidad B
Aumenta el precio
Entidad C
Hay clientes sensibles al precio
Figura 2. Relación causa-efecto. Figura 3. Relación causa-efecto.
Una entidad puede ser causa de uno o más efectos y puede existir varias causas para un mismo efecto (Ver figura 4).
Entidad A
Disminuyen las ventas
Entidad B
Aumenta el precio
Entidad CHay clientes sensibles
al precio
Entidad EAparecen comentarios
negativos sobre nuestra marca en las redes
sociales
Entidad D
Aumenta el Trúput unitario
Figura 4. Relaciones causa-efecto.
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Cuando se construyen relaciones causales es útil hacerse las siguientes preguntas:
Para cada entidad: ¿La frase escrita es real?
Para cada flecha: ¿Esta relación causal realmente existe?
Para cada entidad causa: ¿Existe un efecto adicional que es consecuencia de esta causa?, ¿Esta entidad es suficiente para que se produzca el efecto o debe combinarse con otra entidad?
Para cada entidad efecto: ¿Existe una causa adicional que intensifica el efecto?
3.2. Pasos para construir un ARA 1. Elige una situación que desees mejorar.
2. Escribe los aspectos de esta situación que deseas que cambien. Los llamaremos Efectos Indeseados (EFIs). Es importante que estén ocurriendo en la realidad que se está analizando, que no sean hipotéticos.
3. Identifica las relaciones causales que existen entre estos efectos indeseados. Algunos pueden ser causa de otros o causados por otros.
4. Lee el árbol de abajo hacia arriba examinando cada flecha y entidad usando las palabras de apoyo “Si … entonces …”. La lectura debe ser fluida. Retomando el ejemplo de la figura 2, su lectura sería así: “Si aumenta el precio, entonces disminuyen las ventas”.
5. Haz en cada entidad y flecha las preguntas sugeridas en el apartado 3.1. Haz las correcciones necesarias hasta que sientas que el árbol en su conjunto refleja tu intuición sobre la situación que deseas mejorar.
6. Si una causa es responsable de más del 70% de los efectos indeseados (EFIs), entonces esa causa es el problema de fondo, o problema medular. De lo contrario, selecciona el conjunto de causas que producen la mayoría de los EFIs e intenta identificar una causa común a ellas.
7. Si no encuentras una causa responsable de al menos el 70% de los EFIs, significa que tu conocimiento actual del problema quizás sea insuficiente y en esos casos es recomendable indagar más. Otra alternativa es aplicar el otro método que existe para realizar árboles de realidad actual, el método de las Tres Nubes.
La figura 5 es un ejemplo de Árbol de Realidad Actual construido con el método Tradicional.
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Problema medular
EFI
EFI EFI
EFI
4. Nube o diagrama de conflicto El Dr. Goldratt sostiene que si una organización ha tratado infructuosamente de resolver un problema en numerosas oportunidades, es porque existe un conflicto que impide implementar las soluciones deseadas.
Ante estas situaciones, la tendencia natural es llegar a arreglos a medias, donde cada una de las partes renuncia a algo. Goldratt, en lugar de apoyar estas soluciones de compromiso que tratan de atenuar el problema a corto plazo, aboga por “evaporar” o “disolver” el conflicto, que consiste en eliminar las condiciones que dan lugar al mismo.
Cuando, por ejemplo, hay conflictos debidos a la competencia por el uso de recursos, la solución más común es la de hacer un “reparto equitativo” de los mismos entre quienes los solicitan. Esta solución consiste en, por lo tanto, establecer un compromiso en el que todas las partes renuncian a algo. El Dr. Goldratt, en cambio, propone usar la técnica de la nube para exponer, cuestionar e invalidar los supuestos que mantienen a los involucrados atrapados en el conflicto.
La nube o diagrama de conflicto permite verbalizar y encontrar soluciones ganar-ganar a situaciones problemáticas complejas o en las cuales existe un componente emocional importante.
Es la única de las herramientas de los procesos de pensamiento de TOC que tiene siempre la misma forma y es la más utilizada en el ambiente empresarial. La figura 6 muestra su estructura. Figura 5. Árbol de Realidad Actual.
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Pre-requisito 1
Objetivo Común
Requisito 1
B DA
¡CONFLICTO!
Requisito 2
C
Pre-requisito 2
D’
El objetivo de la nube (A) es el resultado requerido. A fin de alcanzarlo, aparentemente es necesario tener previamente los requisitos B y C, cada uno de los cuales tiene a su vez un pre-requisito. Es decir, a fin de tener el requisito B, aparentemente es necesario conseguir antes el pre-requisito D, y para tener el requisito C, aparentemente es necesario conseguir antes el pre-requisito D’. El problema radica en que los pre-requisitos D y D’ están en conflicto; es decir que no se puede tener D y D’ simultáneamente y, por tanto, parece que el objetivo es inalcanzable.
Por ser esta herramienta la más utilizada en el ambiente empresarial, en la vida cotidiana y en las películas analizadas en este libro, le hemos dado la mayor atención teórica en este capítulo.
Figura 6. Nube o diagrama de conflicto.
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¡CONFLICTO! Objetivo Común
que no se puede alcanzar sin B y C
BNecesidad que no se
puede satisfacer sin D
DUna alternativa
3 1
5
CNecesidad que no se
puede satisfacer sin D’
4D’
La otra alternativa
2
4.1. Cómo construir una nube o diagrama de conflicto Hay muchas formas de construir una nube o diagrama de conflicto. Tres de ellas nos parecen especialmente útiles.
Cuando se trata de un conflicto entre dos personas, recomendamos construir la nube como se muestra en la figura 7, donde los números indican la secuencia recomendada.
Si, en cambio, se trata de escoger entre dos alternativas empresariales, recomendamos construir la nube como se muestra en la figura 8. Los números también indican la secuencia recomendada para su confección.
Finalmente, si se trata de comprender el conflicto subyacente a un efecto indeseado o problema, recomendamos construir la nube como se muestra en la figura 9, donde los números indican, una vez más, la secuencia de construcción.
Figura 7. Preguntas y secuencia
recomendadas para construir la
nube de un conflicto interpersonal.
Figura 8. Secuencia recomendada para construir la nube de dos alternativas empresariales.
Objetivo Común¿Por qué se necesitan B y C
simultáneamente?
B¿Por qué yo quiero D?
D¿Qué quiero yo?
3 15
¡CONFLICTO!
C¿Por qué la otra parte
quiere D’?
4D’
¿Qué quiere la otra parte?
2
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¡CONFLICTO! A
¿Para qué se necesita B y C simultáneamente?
B¿Qué necesidad impide
ejecutar D’?
D¿Qué acción o estrategia se requiere para satisfacer B?
4 5
6
C¿Qué necesidad se pone en peligro por existir el
problema?
2
D’¿Qué acción o estrategia se requiere para satisfacer C?
3
PROBLEMA:
1
Figura 9. Preguntas y secuencia recomendadas para construir la nube subyacente de un problema.
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4.2. Cómo leer una nube o diagrama de conflicto Si bien existen muchas maneras de construir una nube, la forma
de leerla es siempre la misma.
La secuencia es la indicada por los números de la figura 10 y se debe usar las palabras de apoyo “Para … necesito …” o “Para … debo …” o “Para tener … necesito …” o “Para tener … debo …”.
D
A
B
4 51
¡CONFLICTO!
C
2
D’
3
Figura 10. Secuencia de lectura de una nube.
La forma de leer una nube es la siguiente:
Para A se necesita C y para C se necesita D’.
Para A se necesita B y para B se necesita D.
D y D’ no pueden coexistir.
Además, existe una forma de comprobar si la nube es sólida o no. Consiste en lo siguiente:
Si hago D pongo en peligro C.
Si hago D’ pongo en peligro B.
Se dice que la nube está bien construida cuando puede leerse y comprobarse fluidamente de las maneras indicadas.
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¿Pooorque?
Nótese que esta manera de escribir “porque” no es un error de escritura. El sentido de usar pooorque es hacer fluir los supuestos ocultos que se encuentran entre cada una de las relaciones de la nube.
4.3. Cómo “evaporar” una nube o diagrama de conflicto La solución habitual a un conflicto es encontrar un compromiso entre D y D’. No obstante, la mayoría de las soluciones de compromiso no alcanza realmente el objetivo A.
Como ya se mencionó, el Dr. Goldratt aboga por “evaporar” el conflicto, que consiste en eliminar las condiciones que permiten su existencia. El mismo enfoque alienta el Dr. Ackoff, quien en su libro “Cápsulas de Ackoff” lo denomina “disolver”.
Las flechas que conectan los requisitos al objetivo, los prerrequisitos a los requisitos y los prerrequisitos entre sí, son conexiones lógicas sobre las cuales subyacen supuestos ocultos (Figura 11).
El método ideado para evaporar el conflicto consiste en exponer los supuestos ocultos en las flechas y cuestionarlos. Si se invalida o cambia sólo uno de estos supuestos, no importa cual, es suficiente para lograr la evaporación o disolución.
Se le llama “inyección” a una idea que permite invalidar o cambiar al menos uno de los supuestos expuestos. Gráficamente, se ubica en la nube señalando la flecha que ataca, como se observó en la figura 1.
D
A
B
C D’
Supuestos B-D
Supuestos D-D’
Supuestos C-D’
Supuestos A-C
Supuestos A-B
Figura 10. En toda flecha de una nube existen supuestos ocultos.
Figura 11. En toda flecha de una nube existen supuestos ocultos.
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La forma de exponer supuestos en cada flecha es la siguiente:
Supuestos entre A y B: “Para A necesito B pooorque …”.
Supuestos entre A y C: “Para A necesito C pooorque …”.
Supuestos entre B y D: “Para B necesito D pooorque …”
Supuestos entre C y D’: “Para C necesito D’ pooorque …”.
Supuestos entre D y D’: “D y D’ no pueden coexistir pooorque …”.
Supuestos cruzados entre D y C: “Si hago D pongo en peligro C pooorque …”.
Supuestos cruzados entre D’ y B: “Si hago D’ pongo en peligro B pooorque …”.
Una vez expuestos los supuestos, se debe idear maneras de cambiarlos o invalidarlos. Es decir, se debe encontrar al menos una inyección que permita alcanzar el objetivo sin necesidad de hacer D o D’ o ambas.
5. Árbol de Realidad Futura (ARF) La nube y el Árbol de Realidad Futura (ARF) son herramientas que nos ayudan a identificar “hacia qué cambiar”. La disolución de un conflicto nos proporciona una inyección, una idea que nos indica en qué dirección debemos trabajar para encontrar la solución a la situación problemática que estudiamos. El ARF
(Figura 12) se utiliza para mostrar, mediante relaciones causales, por qué se logrará llegar a la situación deseada una vez implementada una inyección, sin crear nuevas ramificaciones negativas.
El ARF también sirve para validar si un conjunto de ideas, sin importar de dónde hayan surgido, serán lo suficientemente poderosas para alcanzar una situación deseada, una vez implementadas.
Figura 12. Árbol de Realidad Futura
Idea o Inyección
ED
ED ED
ED
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Existen muchos programas para
realizar los árboles y nubes.
En la sección “Referencias y
Recursos Web” se citan algunos.
Pasos para construir un ARF 1. Define la situación deseada que quieres alcanzar. Lista
los Efectos Deseados (EDs) con los que quieres reemplazar los EFIs que identificaste en el proceso de construcción del ARA. Los EDs representan lo bueno que se quiere alcanzar, una descripción de la situación deseada.
2. Partiendo de la idea o de la inyección encontrada, identifica las relaciones causales que conducen a los EDs. Es un proceso de lógica deductiva y la forma de construcción es similar al ARA.
3. Mientras verbalizas las relaciones causales, identifica ideas o inyecciones adicionales que se tienen que insertar para garantizar los EDs. Busca posibles ramificaciones negativas y propón soluciones a las mismas (Inyecciones adicionales).
4. Lee el ARF de abajo hacia arriba examinando cada flecha y entidad haciéndote las preguntas sugeridas anteriormente para construir un ARA. Haz las correcciones necesarias hasta que sientas que el árbol en su conjunto refleja tu intuición sobre la “solución” del problema.
Puede observarse que el ARA y el ARF son herramientas
formalmente idénticas. Sin embargo, existe una diferencia
importante entre ambos:
El ARF es pura lógica deductiva, ya que se conocen el inicio (La idea o inyección) y el final (Los EDs).
En el ARA se combinan la deducción y la inducción lógica, ya que se está buscando el inicio (El problema medular).
6. Árbol de Pre-Requisitos (APR) Es la segunda herramienta de los procesos de pensamiento de TOC más utilizada, después de la nube. Probablemente se deba a que, al igual que esta, se basa en la lógica de necesidad (“Para … se necesita …”), en contraste con los otros árboles que usan lógica de suficiencia (“Si … entonces …”).
Una vez que se tiene un conjunto de inyecciones o ideas que permitirán lograr los EDs, se debe trazar un plan que asegure su implementación en la realidad. A este plan se le conoce con el nombre de Árbol de Pre-Requisitos (APR).
Una confusión usual es creer que el ARF es el plan de implementación. No es así. El ARF muestra que se alcanzarán los EDs una vez que las ideas o inyecciones hayan sido implementadas, mas no explica cómo hacerlo.
Otra confusión habitual es creer que el APR permitirá lograr los EDs, lo cual tampoco es cierto. Esta herramienta sólo nos permitirá tener un plan de implementación consensuado y viable para las inyecciones o ideas en cuestión.
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El APR (Figura 13) permite identificar los obstáculos que se pueden presentar para implementar las inyecciones o ideas generadas, así como la forma de superarlos. Además, nos ayuda a reconocer las relaciones de precedencia entre las inyecciones y los obstáculos, por lo que nos provee una secuencia de trabajo.
El APR es muy útil para elaborar en equipo un plan de acción viable y consensuado, destinado a alcanzar un objetivo ambicioso (Sea este una inyección o que ha surgido de otra manera).
Figura 13. Árbol de Pre-Requisitos.
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Pasos para construir un APR 1. Lista los obstáculos (Obs.) que pueden impedir alcanzar
el objetivo ambicioso planteado, sea este un conjunto de inyecciones o ideas, o bien se haya establecido de otra manera.
2. Para cada obstáculo, identifica un objetivo intermedio (OI) que, una vez alcanzado, asegurará que el obstáculo ha sido superado.
3. Establece las relaciones de precedencia entre ideas o inyecciones y objetivos intermedios. El mecanismo consiste en plantearse lo siguiente:
a. “Para lograr el objetivo intermedio OIp necesito primero haber logrado el OIq porque debo haber superado el obstáculo Oq”. En este ejemplo, OIq es el objetivo intermedio vinculado al obstáculo Oq.
b. “Para lograr la inyección ABC necesito primero haber logrado el OIr porque debo haber superado el obstáculo Or”. En este ejemplo, OIr es el objetivo intermedio vinculado al obstáculo Or.
4. Finalmente, lee el árbol de arriba hacia abajo, evalúa todos los pares de obstáculos y objetivos intermedios, y corrige las deficiencias que encuentres en tu lógica.
7. Árbol de Transición (AT) El Árbol de Transición (AT) se utiliza para diseñar un plan preciso de implementación del APR. Es el “cómo cambiar” y consiste en
detallar todas las acciones requeridas para implementar los objetivos intermedios (OIs) identificados en el APR.
Su construcción sirve para sincronizar y administrar los recursos involucrados en la implementación de la solución completa, por lo que conviene identificar:
Los responsables de llevar a cabo las actividades necesarias para implementar cada OI.
Las características que deberán tener los recursos involucrados en cada actividad.
Los tiempos en los que se debe realizar cada una.
Las necesidades económicas para la implementación, si es que las hubiera.
El AT es sin duda la herramienta de los procesos de pensamiento de TOC menos usada en la práctica, quizás por el tiempo que requiere su elaboración. Probablemente esta sea la razón por la cual es también la que más cambios ha sufrido en el transcurso del tiempo y la que más versiones activas tiene.
Independientemente de la versión de que se trate, todos los AT contienen bloques con los siguientes elementos:
Necesidad de tomar una acción.
Condición que existe en la realidad y que es apropiada para realizar la acción.
Supuesto: Por qué se asume que la acción es la indicada para ese momento.
Acción requerida para alcanzar el resultado deseado (Un OI o inyección), dada la condición y el supuesto.
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Resultado de la acción: Un nuevo estado o condición que nos acerca a alcanzar el objetivo intermedio, inyección o idea.
Pasos para construir un AT La construcción del AT usa la lógica de suficiencia para examinar qué acciones son necesarias y suficientes para lograr los objetivos intermedios identificados con el Árbol de Pre-Requisitos (APR).
Dada la variedad de formas de construcción del AT, a continuación se resumirán los pasos expuestos en “Theory of Constraints Handbook”:
1. Identifica el objetivo a alcanzar y verbalízalo como una entidad.
2. Escribe todas las acciones que conducen a lograr el objetivo. La primera acción a tomar debe localizarse en la parte inferior del árbol, la última acción debe estar en la parte superior y conectada con el objetivo a alcanzar.
3. Para cada acción, verbaliza:
La condición que existe en la realidad y que es apropiada para realizar la acción.
La necesidad de tomar esa acción.
El supuesto por el cual esa acción satisface la necesidad requerida.
4. Verifica la validez de las relaciones de causalidad que unen a cada grupo de entidades.
La figura 14 muestra gráficamente la estructura sugerida en “Theory of Constraints Handbook”. Sin embargo, como ya se mencionó, hay varias versiones activas y aceptadas de esta herramienta.
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Figura 14. Árbol de Transición
Objetivo intermedio, inyección o idea
Acción #2
Necesidad de Tomar la Acción #2
Condición apropiada para tomar la Acción #2
Hipótesis o Supuesto #2
Acción #1
Necesidad de Tomar la Acción #1
Condición apropiada para tomar la Acción #1
Hipótesis o Supuesto #1
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¡Que no cunda el pánico!
Si eres como el 99% de las personas que tienen contacto por primera vez con los procesos de pensamiento de TOC, en este momento puede que estés abrumado y diciendo “¡Qué cosa tan complicada es esto! Si es así, tenemos una mala y dos buenas noticias para ti.
La mala noticia es que, efectivamente, estas herramientas no son sencillas. No estamos acostumbrados a pensar de esta manera tan estructurada.
La primera buena noticia es que has llegado hasta esta página del libro, lo que es prueba de tu interés en el tema.
La segunda buena noticia, o lo que nosotros consideramos es una buena noticia, es que en las páginas siguientes vas a tener muchos ejemplos de cómo aplicar estas herramientas. Esperamos que, de este modo, el pánico se transforme en entusiasmo por ponerlas en práctica en tu vida personal y profesional.
Deseamos que te sientas siempre ILUMINADO, que te ENFOQUES en resolver los problemas medulares y que tomes ¡ACCIÓN!
Esta es la esencia de LUZ, CÁMARA … TOC!
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Espacio para tus ideas y anotaciones:
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LLLAAA SSSUUUMMMAAA DDDEEE TTTOOODDDOOOSSS LLLOOOSSS MMMIIIEEEDDDOOOSSS Ing. Gabriel Constantin Fernández (Argentina)
Director: Phil Alden Robinson
Novela: Tom Clancy
Guión: Paul Attanasio y Daniel Pyne
Productor: Mace Neufeld
Productor ejecutivo: Stratton Leopold y Tom Clancy
Esta película fue lanzada en los EE.UU. el 29 de mayo de 2002, protagonizada
por Ben Affleck, Morgan Freeman, James Cromwel , Ken Jenkins, Liev
Schreiber y Bruce McGill.
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ANTECEDENTES HISTÓRICOS
The Sum of All Fears es una novela de suspenso de Tom Clancy, y parte de la serie de Jack Ryan. Fue el cuarto libro de la serie en ser adaptado al cine.
La película comienza haciendo mención a la guerra del Yom Kippur de 1973, también conocida como Guerra del Ramadán o Guerra de Octubre.
Fue un enfrentamiento armado entre Israel y los países árabes de Egipto y Siria. Supuso la última guerra total, entre Israel y sus vecinos árabes, y un punto de inflexión en la historia de dicho conflicto. El 6 de Octubre de 1973, Egipto y Siria lanzaron una
ofensiva militar tomando por sorpresa a Israel, coincidiendo con la festividad hebrea del Yom Kipur, de allí su nombre.
Estos hechos reales son relevantes y considerados por el autor para el desarrollo de la historia de confrontación que luego se describe en la película.
ARGUMENTO DE LA PELÍCULA
En su relato, el escritor de la novela, supone que un avión israelí A-4 Skyhawk que cargaba una bomba nuclear con plutonio de EEUU, fue derribado en Oriente Medio durante el desarrollo de esta guerra.
En 2002, la bomba nuclear es encontrada en territorio árabe y vendida por muy poco dinero a un traficante de armas, y éste luego la volvió a vender en el mercado negro a un político y millonario neonazi llamado Richard Dressler.
El miedo de la Guerra Fría en los Estados Unidos ha resurgido después de que el presidente de Rusia muere y es sucedido por un hombre con un misterioso pasado, Alexander Nemerov.
Durante una visita de inspección de EEUU a Rusia, detectan que tres técnicos nucleares no están en el laboratorio donde se desarman bombas nucleares. Más tarde, un agente secreto descubre que los científicos se encuentran en Ucrania desarmando y construyendo un nuevo artefacto con los materiales de la bomba que adquirió Dressler.
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Dos generales comunistas, insatisfechos con el actual gobierno ruso, realizan un ataque con gas en Grozny (Chechenia). El presidente Nemerov declara ante el mundo que el bombardeo a Chechenia fue por orden suya, y el motivo era terminar con el terrorismo que por varios años sufrieron los ciudadanos rusos. Luego, en un diálogo privado con Spynaker, Nemerov alega que se adjudicó el ataque porque “hoy en día es mejor aparecer como culpable que como impotente”. El presidente americano, J. Robert Fowler y su administración están preocupados por las políticas militares de Nemerov y responden enviando tropas de la OTAN a Chechenia. Mientras tanto, la bomba nuclear de Dressler llega en una caja a Baltimore, EEUU, disfrazada como una máquina expendedora de cigarrillos y es colocada en un estadio de fútbol americano.
Dressler ha resuelto enfrentar ambas naciones haciendo que los Estados Unidos y Rusia se destruyan mutuamente. Al detonar una bomba nuclear de fabricación rusa en suelo americano, Dressler espera agravar la ya tensa relación entre las dos superpotencias hasta el punto de iniciar una auténtica guerra nuclear.
Advertido por el joven historiador y analista de la CIA, Jack Ryan, ayudante además del Director de Inteligencia, William Cabot, el Presidente de EEUU consigue escapar del estadio, pero sólo momentos más tarde la bomba detona, trayendo como consecuencia la muerte de miles de personas y la destrucción de una parte importante de la ciudad.
En un intento de agravar aún más la situación, un militar desertor del gobierno ruso ordena a sus pilotos que disparen
contra un portaaviones americano. El ataque tiene éxito, y como respuesta el presidente Fowler ordena a tres aviones F-16 de la Fuerza Aérea de Estados Unidos atacar la base de donde despegaron los aviones rusos. Para demostrar que está dispuesto continuar con el intercambio de ataques y pasar al siguiente nivel, Fowler ordena a los militares iniciar la cuenta regresiva (SNAPCOUNT) para lanzar un ataque masivo nuclear contra los principales objetivos militares rusos donde existen la mayor cantidad de bombas atómicas y fuerzas de contraataque.
Viendo que los EE.UU. ha enviado aviones bombarderos y submarinos nucleares, Nemerov se prepara para lanzar un misil balístico intercontinental cuyo objetivo es Colorado Spring, donde se encuentra el NORAD (Mando Norteamericano de Defensa Aeroespacial de EEUU).
Mientras tanto, el agente Jack Ryan descubre que el plutonio empleado en la
bomba de Baltimore fue fabricado en una planta nuclear de EEUU en 1968, lo que indica que el dispositivo original no era ruso.
Herido y tras la muerte de su jefe Cabot, Ryan consigue llegar al Pentágono, donde logra comunicarse con el Presidente Nemerov y contarle la verdad de los hechos. Confiando en su palabra, Nemerov propone una tregua a Fowler para retirar las fuerzas de ataque por un lapso de 5 horas. Fowler sigue su ejemplo, y gracias a la intervención de Ryan y de Spinnaker (agente secreto ruso que colaboraba con Cabot), se logra evitar la guerra nuclear. Los dos presidentes se reúnen y hacen la paz, mientras agentes de ambos gobiernos persiguen y asesinan a los conspiradores terroristas.
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NUBES DE CONFLICTO
En toda negociación existe un momento de decisión. En cada decisión debemos negociar con nosotros mismos.
El argumento de este libro y su adaptación al cine son muy apropiados para usarlos como ejercicio en el proceso de toma de decisiones que diariamente realizamos tanto en nuestra vida privada como también en la profesional o en los negocios.
Continuamente debemos elegir qué camino seguir y cuáles opciones desechar, y para eso, tenemos que comprender los elementos que se ponen en juego durante este proceso.
En nuestro ser más íntimo hay que lidiar con las creencias, paradigmas, ética, moral, con nuestras normas y también con las que la sociedad nos impone. En fin, existen cientos de variables y comportamientos sociales puesto que no vivimos aislados del mundo que nos rodea.
En la película, el argumento se centra en la amenaza latente de un inminente conflicto bélico, aunque provocado por terceros,
entre dos potencias mundiales como son EEUU y Rusia, pero lo que se pretende resaltar en este análisis son las acciones y decisiones que afrontaron los líderes de ambos países, llegando al borde del holocausto, lo que hubiera sido devastador para toda la humanidad.
Es bien conocido por los expertos en TOC que lo más importante en todo sistema no son sólo los hechos o acciones aisladas del conjunto, sino también los vínculos o relaciones que existe entre ellos.
Es importante resaltar que no es casualidad que el autor del libro les haya dado el papel protagónico a Cabot/Ryan y “Spinnaker”, mientras que los presidentes, la historia y los hechos quedan en segundo plano.
1- NUBE DE CONFLICTO DEL PRESIDENTE DE ESTADOS UNIDOS
La nube de conflicto de la figura 15 podría haber sido planteada por el presidente de EEUU antes que los asesores propongan alguna acción de ataque o contraataque. No resulta difícil imaginar el objetivo principal de un presidente ni las
necesidades que conllevan los pre-requisitos de nuestro conflicto, iniciar o no iniciar un ataque nuclear a Rusia.
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C
B
D
Proteger a EEUU de un
nuevo ataque nuclear
ruso
Preservar la vida en el planeta
Iniciar un ataque nuclear contra
Rusia
D’
No iniciar un
ataque nuclear
contra Rusia
A
La opinión pública
me considera un gran
presidente
Para simplificar el caso, supondremos que ambos presidentes persiguen el mismo objetivo principal: “La opinión pública me considera un gran presidente”. Asimismo, también es altamente probable que las necesidades sean similares. Por un lado, es necesario proteger al país de la amenaza del otro. Por otro lado, hay que evitar la destrucción de la vida en el planeta.
Planteada la nube, trataremos de dilucidar los supuestos subyacentes que se encuentran en cada relación.
Figura 15. Nube de conflicto de EE.UU
#3. Un ataque nuclear es la única manera de eliminar las armas de ataque rusas.
#1. Es obligación del presidente y su gabinete proteger a los
ciudadanos norteamericanos. #2. Rusia ya atacó a EEUU
#5. Las armas nucleares producen residuos radiactivos que destruyen la vida.
#4. EEUU se preocupa por la libertad y seguridad
de los habitantes del mundo.
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A
C
B
D
Proteger a Rusia de un ataque nuclear
de EEUU
Preservar la vida en el planeta
La opinión pública me considera un gran presidente
Iniciar un ataque nuclear contra EEUU
D’
No iniciar un ataque nuclear
contra EEUU
2- NUBE DE CONFLICTO DEL PRESIDENTE DE RUSIA
De la misma manera, podemos suponer que el presidente de Rusia pudo pensar en una situación similar, la cual se muestra en la figura 16.
Figura 16. Nube de conflicto de Rusia
#1. Es obligación del
presidente y su gabinete proteger a los ciudadanos
rusos.
#3. Las armas nucleares producen residuos
radiactivos que destruyen la vida.
#4. No está bien visto ser responsable de la muerte de millones de personas.
#2. EEUU va a iniciar un ataque nuclear contra Rusia.
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La decisión de ambos países se debate entre ATACAR y NO ATACAR, y los presidentes deben elegir lo que sea mejor para su nación y el resto del mundo.
Si analizamos cada alternativa obtendremos los resultados que se describen en la figura 17.
De las cuatro alternativas posibles, se deduce que la mejor opción es NO ATACAR de EEUU y NO ATACAR de Rusia, o sea, la opción de DESARME y PAZ MUNDIAL.
Para cualquiera de las otras, se obtiene un resultado no deseado que se aparta del objetivo común: “La opinión pública me considera un gran presidente”. El problema es que la desconfianza mutua hace dudar a cada presidente de que el enemigo opte por la alternativa más racional.
Cuadrante D-D Millones de muertes en
todo el mundo
Cuadrante D-D’ EEUU: Pocas Muertes
RUSIA: Millones de muertos
Cuadrante D’-D EEUU: Millones de muertos
RUSIA: Pocas muertes
Cuadrante D’-D’
Desarme y Paz Mundial
Nube de conflicto
de Rusia
Nube de conflicto
de EEUU
Figura 17. Posibles escenarios futuros del conflicto
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RAMIFICACIONES NEGATIVAS
En la película, ambos presidentes también hacen el análisis futuro y las ramificaciones negativas de las implicancias de cada una de las alternativas de ataques que se proponen.
Rusia tiene como propuesta realizar un ataque moderado a Colorado Springs y esperar la reacción de EEUU.
Por su parte, EEUU propone iniciar el conteo para un ataque nuclear masivo a bases militares rusas que tienen misiles nucleares
terrestres además de otras acciones para tratar de desarmar y neutralizar cualquier ataque ruso futuro, pero ello no garantiza que Rusia se quede sin armas nucleares para contraatacar.
Al construir las ramificaciones negativas de ambas alternativas concluimos que el resultado final es el mismo, por lo tanto se
unificaron en un único diagrama (Figura 18).
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Se elimina la comandancia de defensa norteamericana (NORAD)
Se limita la capacidad de EEUU de lanzar un
contraataque desde Colorado
Inyección RusaSe activan los misiles
intercontinentales para un ataque nuclear moderado con a
Colorado Springs
EEUU tiene un comando distribuido y cuenta con muchas
bases de misiles nucleares
Ataque masivo nuclear a bases rusas con misiles
terrestres
Rusia queda debilitada
Se destruye la mayor cantidad posible de armas de
ataque rusas
Movilizan a los aviones de EEUU para derribar a los aviones rusos que están
volando
Inyección EEUUSe inicia la cuenta regresiva
para un ataque nuclear a Rusia
Rusia ataca a más ciudades de EEUU
Los ataques pueden no ser totalmente efectivos y puede haber armas rusas en
ubicaciones desconocidas
Ataque a submarinos nucleares rusos
Ataque a los aviones rusos que se encuentran
en tierra
EEUU ataca a más ciudades rusas
Figura 18. Ramificaciones negativas de las alternativas contempladas por ambos presidentes.
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ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS
En la película ninguna de las dos inyecciones resuelve el conflicto. Al contrario, lo empeoran tanto que se llega al límite de la guerra nuclear mundial.
El agente Bryan aparece como “el salvador” o mediador, porque fue el único que se preocupó por confirmar la información sobre los hechos.
La solución propuesta por el autor parece demasiado obvia y sencilla de implementar aunque en la realidad no sabemos si puede llegar a concretarse con tanta facilidad.
Mientras los presidentes de Rusia y EEUU estaban llevando a cabo planes para destruir el mundo, el agente Ryan decide comunicarse con los presidentes de ambos países para contarles la verdad de lo ocurrido (inyección que podría llevar a la solución del conflicto). Primero intenta comunicarse con Fowler pero no tiene éxito pues un asesor del presidente lo atiende y corta la llamada no permitiéndole explicar los hechos ocurridos y la información con la que contaba sobre la bomba nuclear de Baltimore. Así que se dirige hacia el Pentágono para intentar comunicarse con Nemerov. Hay que tener presente que no tiene a nadie que le ayude pues Cabot había muerto.
Una vez establecida la comunicación con el presidente ruso, básicamente lo que le plantea es el cese de los ataques, apelando a los argumentos que poseía y al conocimiento que tenía del mismo.
Si lograba esto, entonces ambos países tendrían el tiempo suficiente para pensar más objetivamente lo ocurrido hasta el momento y acordar un desarme nuclear. Luego de intentos desesperados para que le crean su versión de los hechos, el presidente ruso accede a detener el ataque y pacta con USA una tregua de 5 horas para iniciar el diálogo.
Posteriormente, firman en común acuerdo, un pacto internacional para demostrar a toda la humanidad que se puede llegar a un entendimiento entre naciones para que todos los habitantes del mundo no tengan que sufrir otra situación semejante en el futuro.
La figura 19 muestra el APR de Ryan, cuyo objetivo ambicioso es lograr que ambos presidentes cancelen los ataques.
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Obs4Estoy fuera del Pentágono
Inyección de Ryan
Lograr que ambos presidentes cancelen el ataque nuclear
OI4Entrar al Pentágono
Obs3No sé cómo llamar al presidente
ruso desde el Pentágono
OI3Convencer al General a cargo de la Comandancia del Pentágono para que realice la llamada al Kremlin
OI2CoNvencer al presidente Nemerov con el relato verídico de los hechos para que Rusia decline primero del
ataque
OI1Nemerov convenza a Fowler para que cancele el conteo de ataque a
Rusia
Obs2Nemerov y su entorno puede que no confíen en un agente de la CIA
Obs1EEUU no confía en Rusia por los
ataques anteriores y está en cuenta regresiva
Para ...
Necesito primero haber logrado...
Porque debo haber superado el obstáculo...
Figura 19. ARP de Ryan para evitar los ataques mutuos.
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Espacio para tus ideas y anotaciones:
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AAPPOOLLOO 1133 Ing. Marcel Mambo Mubiayi (Rep. Democrática del Congo)
Director: Ron Howard
Novela: “Lost Moon” escrita por James A. Lovell (comandante de la misión Apolo 13) y Jeffrey Kluger (escritor del TIME MAGAZINE).
Guión: William Broyles JR. y Al Reinert
Productor: Brian Grazer
Esta película está basada en hechos reales y relata los problemas de la fallida
misión lunar Apolo 13. Fue lanzada en 1995 por “UNIVERSAL PICTURES”.
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ANTECEDENTES HISTÓRICOS
“Apolo 13” fue la séptima misión tripulada del Programa Apolo de los Estados Unidos de América y la tercera con intención de alunizar.
La nave fue lanzada el 11 de Abril de 1970 a las 13:13 horas. El alunizaje fue abortado debido a la explosión de un tanque de oxígeno dos días después del despegue, inhabilitando el módulo de servicio del cual dependía el módulo de comando.
A pesar de los apuros causados por la energía limitada, pérdida de calor en la cabina, falta de agua potable y la crítica necesidad
de reparar el sistema de extracción de dióxido de carbono, la tripulación regresó a salvo a la Tierra el 17 de Abril.
El vuelo fue tripulado por James A. Lovell (Comandante), John L. “Jack” Swigert (Piloto del módulo de comando) y Fred W. Haise (Piloto del módulo lunar). Swigert suplió al piloto original del módulo de comando, Ken Mattingly, a quién el doctor de vuelo mantuvo en Tierra debido a que supuestamente se había contagiado de rubeola.
EVENTOS RELEVANTES EN LA PELÍCULA
Basándonos en las herramientas que plantea
Teoría de las Restricciones (TOC) para la
resolución de problemas, trataremos de resolver
cada una de las adversidades que tuvieron que
sortear los técnicos de la misión lunar del Apolo
13 para llevar de regreso a Tierra a los
tripulantes de la nave. Con un razonamiento
sistémico y usando las herramientas de TOC
adecuadas, podremos ir analizando y
resolviendo por etapas todos los problemas que
iban surgiendo en el trayecto de la nave.
El primer paso será enumerar los eventos relevantes en la
película con la finalidad de construir un Árbol de Realidad Actual
(ARA) de la situación:
El piloto original del módulo de comando, Ken Mattingly,
es retirado de la misión 3 días antes del lanzamiento
porque se sospechaba que iba a enfermar en la nave y
poner en peligro la misión. Éste es reemplazado por un
nuevo tripulante en el que el resto de la tripulación no
tenía la confianza suficiente.
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EFIS (Efectos Indeseables)
Son hechos o efectos que están presentes en
nuestra zona de injerencia. Son perfectamente
demostrables y se pueden “palpar” en nuestra realidad de
análisis.
Un tanque de oxígeno explota en el espacio el día 13 de
Abril de 1970, provocando una fuga de gas. Esto hace
que disminuya considerablemente el aire respirable en el
módulo de comando. A partir de esta situación caótica e
imprevista, el viaje se transforma en una pesadilla.
El sistema eléctrico queda fuera de servicio debido a la
explosión de unas baterías, la energía es imprescindible
para abastecer la nave, pero como no se puede generar
comienza a escasear y algunos insumos esenciales para
sus tripulantes deberán racionalizarse
al máximo posible.
El agua se produce por una reacción
química de las baterías, y debido a
que éstas se descargan por la falta de
energía, disminuye la cantidad del
líquido tanto para la tripulación como
para refrigerar el equipo eléctrico y
electrónico.
Es necesario deshabilitar el módulo
de comando para ahorrar energía y
utilizar el módulo lunar como “bote”
salvavidas.
Se deben reducir los niveles de energía del módulo lunar
para mantener el soporte de vida pero se deshabilitan
los sistemas de navegación.
El módulo lunar fue diseñado y construido para
transportar dos personas durante un máximo de veinte
horas. El hecho de transferir a los tres tripulantes al
módulo lunar hizo que la cantidad de dióxido de carbono
se incrementara considerablemente haciendo el aire
irrespirable.
Para economizar aún más energía,
se apaga todo lo posible, incluso
el sistema de calefacción,
provocando el descenso de la
temperatura dentro del
módulo lunar.
En un momento es
necesario encender el motor para corregir la trayectoria
de la nave, poniendo en riesgo la energía remanente
necesaria para regresar a la Tierra.
Con los eventos descriptos podemos construir un Árbol de
Realidad Actual (Figura 20), que consiste en buscar las
interrelaciones (causa-efecto-causa) entre ellos.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL
A continuación verbalizaremos la lista de efectos indeseados
(EFI’s) para luego construir el ARA:
EFI#1. Explota un tanque de oxígeno.
EFI#2. Se fuga oxígeno indispensable para la tripulación.
EFI#3. Todos los sistemas de alimentación en el módulo de servicio se afectaron.
EFI#4. No hay suficiente electricidad para abastecer todos los sistemas de servicio de la nave.
EFI#5. El sistema de calefacción se debe apagar para ahorrar energía.
EFI#6. No se puede encender el motor para corregir la trayectoria de la nave.
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El aire respirable en el módulo de servicio no
es suficiente para todos los tripulantes
EFI#3Todos los sistemas de
alimentación en el modulo de servicio se afectaron
El circuito del tanque de oxígeno quedó fuera de servicio
EFI#6No se puede encender el motor para corregir
la trayectoria de la nave
EFI#5El sistema de calefacción
se debe apagar para ahorrar energía
Los astronautas viven en un ambiente muy frío
La explosión destruyó una parte del módulo
de servicio
La trayectoria de la nave no es la correcta para reingresar a la
atmósfera
EFI#2Se fuga oxígeno
indispensable para la tripulación
EFI#1Explotó un tanque
de oxígeno
EFI#4No hay suficiente electricidad
para abastecer todos los sistemas de servicio de la nave
Es altamente probable que la nave no siga la trayectoria correcta
para regresar a la Tierra
Resulta muy difícil mantener con vida a los tripulantes
Figura. 20: ARA luego de la explosión en la nave.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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NUBE DE CONFLICTO
La figura 21 representa la verbalización de una de las nubes de conflicto derivadas de la explosión del tanque de oxígeno. Se
trata de la escena en la que se dan cuenta que la trayectoria de regreso no es la correcta.
Figura 21. ¿Encender o no los motores para corregir la trayectoria?
Para sacar a la luz los supuestos que existen en cada una de las
relaciones, debemos proceder de la siguiente manera:
Para “Hacer regresar con vida a toda la tripulación a Tierra”
(entidad A), necesitamos “Economizar al máximo posible la
energía en la nave” (entidad B)… pooorque …
En nuestro caso, podría ser: “La energía es necesaria para
mantener con vida a los tripulantes y para comandar la nave”.
De la misma manera se procedió con el resto de las relaciones
entre las demás entidades, lo que resultó en la figura 22.
A A
C
B
D
Economizar al máximo
la energía en la nave
Seguir la trayectoria
correcta
Hacer regresar con
vida a toda la
tripulación a Tierra
No encender el motor del módulo lunar para corregir
la trayectoria
D’
Encender el motor
del módulo lunar
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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Encender el motor del
módulo lunar la mínima
cantidad de tiempo
requerida para lograr una
trayectoria correcta.
Se observa que en este caso existió un compromiso aceptable
entre D y D’.
A A
C
B
D
Economizar al máximo
la energía en la nave
Seguir la trayectoria
correcta
No encender el motor del módulo lunar para corregir
la trayectoria
D’
Encender el motor
del módulo lunar
Prender el motor
consume mucha
energía
La energía es necesaria
para mantener con vida
a los tripulantes y para
comandar la nave
El único camino seguro
hacia la Tierra es
siguiendo la órbita
terrestre La trayectoria actual no es la
adecuada.
Los motores son la única manera de
corregir la trayectoria.
Hacer regresar con
vida a toda la
tripulación a Tierra
Figura 21. Supuestos e inyección a la nube del uso de los motores.
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ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS
La implementación de la inyección a la nube de la trayectoria
tiene dos obstáculos importantes. Por lo tanto, la figura 22
muestra el APR correspondiente.
Figura 22. APR correspondiente a la inyección sobre el uso del motor.
Obs2Los tripulantes están incapaces de diagnosticar sobre el estado
actual de la nave para poder tomar acciones.
Inyección
Encender el motor del módulo lunar la mínima cantidad de tiempo requerida para
lograr una trayectoria correcta.
OI2La tripulación tiene un
procedimiento detallado para encender y apagar el motor.
OI1Los constructores de los componentes de la
nave encuentran una manera de economizar al máximo la energía en la nave.
Obs1No hay suficiente energía para
encender el motor.
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ÁRBOL DE TRANSICIÓN
Complementando el APR se construyó un AT que muestra los
pasos detallados para implementar la inyección de la nube de la
figura 21. El resultado se muestra en la figura 23.
Acc#1. Houston reúne a todos los constructores de los componentes de la nave, quienes usan el simulador
para encontrar la manera de ahorrar energía
Nec#1. La nave esta fuera de la trayectoria de regreso libre y
hace falta la energía
Cond#1. Se debe cuidar la energía para poder regresar a
la Tierra
Sup#1. La solución encontrada en el simulador se
puede transmitir a la nave
Acc#2. Houston comunica a la tripulación el procedimiento detallado de arranque y
apagado del motor
Nec#2. Los tripulantes son incapaces de diagnosticar y
diseñar soluciones
Cond#2. Houston cuenta con un procedimiento detallado
para ahorrar energía
Sup#2. Los tripulantes son capaces de seguir un
procedimiento detallado
Inyección
Encender el motor del módulo lunar la mínima cantidad de tiempo requerida para lograr una
trayectoria correcta.
Nec#3. Será necesario contar con energía para etapas
posteriores del viaje
CondNec#3. Los tripulantes cuentan con un procedimiento
detallado
Sup#3. El motor de la nave funcionan correctamente
Figura 23. AT correspondiente a la inyección sobre el uso del motor.
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Espacio para tus ideas y anotaciones:
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WWAALLLL SSTTRREEEETT Ing. Moisés Hernández Osornio (México)
Dirección: Oliver Stone
Producción: Edward R. Pressman
Protagonistas: Michael Douglas, Charlie Sheen
País: Estados Unidos / Año: 1987
Productoras: Twentieth Century Fox Film Corporation,
American Entertainment Partner L.P., Amercent Films
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ARGUMENTO DE LA PELÍCULA
Charlie Sheen interpreta a Bud Fox, un joven broker que intenta
ser exitoso en el mundo neoyorquino de las finanzas. Su
ambición y obsesión por ser rico y exitoso es lo que lo lleva a
conocer a Gordon Gekko (Michael Douglas), un famoso magnate
de Wall Street a quien él admira.
Bud logra convencer a Gekko para que lo contrate, y se adentra
al mundo que siempre había deseado: dinero, diversión, poder y
lujos.
Fox se da cuenta que trabajar con Gekko implica situaciones a
las cuales no estaba acostumbrado: romper las reglas, actuar
inmoralmente, espiar a otros inversionistas y otras actividades
ilegales.
Este es el conflicto central de la película. Actuar legal y
moralmente o ser rico a costa de traicionar los principios de la
ética.
Bud decide actuar a la manera de Gekko, arriesgándose a
perder su licencia como broker y a ser encarcelado. Las
autoridades lo descubren y es arrestado.
¿Fue su mejor decisión? ¿Hubiera sido mejor actuar de otra
manera para alcanzar sus fines?
Usando las herramientas de análisis de TOC trataremos de
encontrar la respuesta a estas preguntas.
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A A
C
B
D
Trabajar con Gekko
No perder la licencia
de trabajo ni ir a la
cárcel
Ser rico y
exitoso
Actuar ilegalmente
D’
Actuar conforme a
la ley
NUBE DE CONFLICTO
Podemos resumir el conflicto central de la película con la nube
de la figura 24.
Figura 24. Conflicto central de Bud.
Planteamos de antemano que el objetivo de Bud es ser rico y
exitoso. Pero para ser rico y exitoso elije trabajar con Gekko, y al
hacerlo intencional y voluntariamente acepta actuar
ilegalmente, ya que este es el estilo de Gekko en el mundo
empresarial.
Bud sabe, además, que para ser rico y exitoso también necesita
mantener su licencia de trabajo sin ser encarcelado, y para tal
fin requiere actuar de la manera
contraria a la que actúa Gekko, es
decir, conforme a la ley.
Una vez planteado el conflicto, se
procede a identificar los supuestos
ocultos, los cuales se muestran en
la figura 25.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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A A
C
B
D
Trabajar con Gekko
No perder la licencia
de trabajo ni ir a la
cárcel
Ser rico y
exitoso
Actuar ilegalmente
D’
Actuar conforme a
la ley
1- Sólo trabajar con
Gekko es garantía de ser
rico y famoso.
2- Gekko actúa ilegalmente. 3- Gekko sólo trabaja con
personas que actúan ilegalmente.
4- Wall Street exige una licencia. 5- Es difícil hacer negocios desde
la cárcel
6- Actuar éticamente garantiza no perder la licencia de trabajo ni ir a
la cárcel
El supuesto 1 se obtuvo al responder la pregunta ¿por qué es
necesario trabajar con Gekko para ser rico y exitoso? Dicha
respuesta podría ser que es necesario trabajar con Gekko
porque ello es garantía de ser rico y exitoso ya que él es
poderoso actuando de esa manera. Los supuestos 2 y 3 se
obtuvieron respondiendo a la pregunta ¿por qué es necesario
actuar ilegalmente para trabajar con Gekko? Las respuestas
fueron: porque Gekko actúa ilegalmente y porque Gekko sólo
trabaja con personas que operan de ese modo.
Para los supuestos 4 y 5 respondemos a la pregunta ¿por qué es
necesario no perder la licencia de trabajo ni ir a la cárcel para
Figura 25. Supuestos
ocultos en el conflicto
de Bud.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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ser rico y exitoso? Las respuestas fueron porque Wall Street
exige una licencia para poder hacer negocios y, además, es
complicado hacer negocios desde la cárcel. Para el supuesto 6
nos preguntamos ¿por qué es necesario actuar conforme a la
ley para no perder la licencia de trabajo ni ir a
la cárcel? Respondemos porque actuar
éticamente garantiza no perder la licencia de
trabajo ni ir a la cárcel.
Se puede encontrar una solución en
cualquiera de las interrelaciones de la nube.
Se dice que al menos puede haber 5
soluciones posibles. En nuestro caso
decidimos enfocarnos en la relación de las entidades A y B.
Para “ser rico y exitoso necesito trabajar con Gekko” (entidad
A), ¿pooorque?... “sólo trabajar con Gekko es garantía para
llegar a ser rico y exitoso”. En esta parte debemos apelar a
nuestro mayor sarcasmo y preguntarnos, ¿de veras? ¿Acaso la
única manera para ser rico y exitoso es actuando ilegalmente?
¿Acaso todos los inversionistas actúan ilegalmente? ¿No existen
inversionistas poderosos que actúan según la ley? Se puede
percibir que haciéndonos estas preguntas sacaremos a flote
esos supuestos subyacentes que de otra manera nos resultaría
muy difícil de dilucidar.
De aquí que la inyección propuesta para solucionar este
conflicto es “buscar otro inversionista poderoso que sí actúe
legalmente”.
Como se observa en la figura 26, se está retando el supuesto 1
con la inyección propuesta. Bud admiraba
tanto a Gekko que pasó por alto que quizá
habría otros inversionistas que quisieran
trabajar con él y que no lo obligaran a
comprometer sus valores y su libertad.
El siguiente paso es verificar que con nuestra
inyección realmente se alcanzaría el objetivo
principal de Bud Fox. Para ello confeccionaremos el Árbol de
Realidad Futura correspondiente.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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A A
C
B
D
Trabajar con Gekko
No perder la licencia
de trabajo ni ir a la
cárcel
Ser rico y
exitoso
Actuar ilegalmente
D’
Actuar conforme a
la ley
¿De veras? ¿Sólo trabajando con Gekko me
permite ser rico y famoso?
¿No existen inversionistas poderosos que
actúan legalmente?
Inyección sugerida:
Busco un inversionista poderoso
que actúe conforme la ley
Figura 26. Inyección alternativa para evaporar el conflicto de Bud.
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ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA
Para la construcción del ARF debemos empezar con la inyección
propuesta para resolver el conflicto, la cual se sitúa en la parte
inferior del árbol (Figura 27).
Si Bud la hubiera aplicado a tiempo, los resultados logrados
hubieran sido sólo positivos para él. Luego de analizar las causas
y efectos, podemos leerlo de la siguiente manera: Si trabajo con
un inversionista que actúa éticamente me veré forzado a actuar
éticamente. Si actúo éticamente entonces no seré llevado a la
cárcel, por ende no perderé mi licencia de broker. Por otra
parte, actuar éticamente me permite tener en mi cartera de
clientes a inversionistas honestos que puede ayudarme a
generar más riquezas de manera legal y de esta forma ser rico y
exitoso, lo que nos lleva a alcanzar el objetivo original del cual
se derivó este conflicto.
Figura 27: Árbol de Realidad Futura correspondiente
a la inyección alternativa.
No pierdo la licencia de trabajo
Genero más dinero
Busco un inversionista poderoso que actúe
conforme a la ley
No voy a la cárcel
Soy rico y exitoso
Tengo buenos clientesActúo éticamente
Cada vez obtengo más reconocimiento y
prestigio
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COMENTARIO
La situación que plantea la película Wall Street se nos puede
presentar en la vida diaria. Cotidianamente nos enfrentamos a
decisiones que nos hacen replantearnos nuestros principios
morales, éticos y profesionales. De la misma manera que
aplicamos las herramientas de TOC a la película, podemos
aplicarlas a nuestra vida diaria y así tomar mejores decisiones
que no nos induzcan a comprometer nuestros valores.
ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS
Poder encontrar a un inversionista exitoso que actúe de manera legal necesita de un plan de acción específico. Para esto, nos ayudaremos del árbol de prerrequisitos.
La figura 28 ilustra el posible árbol de prerrequisitos que
hubiera ayudado a implementar nuestra inyección. Hasta ahora
la idea de solución
parece ser buena y nos
llevaría a resultados
positivos, pero no deja
de ser una idea, un
“puerco volador” al que
debemos “recortarle las alas y aterrizarlo”.
En la entidad 1 se encuentra nuestro objetivo ambicioso,
nuestra inyección. En los hexágonos de la izquierda del árbol
podemos observar cuáles hubieran sido los posibles obstáculos
con los que se hubiera tenido que enfrentar Bud al tratar de
conseguir como cliente a un inversionista poderoso y honesto.
En las entidades siguientes se detallan los objetivos intermedios
para alcanzar nuestro objetivo ambicioso.
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Obs1Los inversionistas exitosos
reciben propuestas de muchos brokers.
Inyección 1Busco un inversionista poderoso
que actúe conforme a la ley.
OI1 Soy convincente en las citas con
clientes potenciales.
OI2Tengo citas con algunos clientes
importantes para dar a conocer mis propuestas.
Obs2No es fácil conseguir una cita con
algún inversionista exitoso.
Obs3 No sé qué inversionistas
poderosos actúan según la ley.
OI3Tengo un listado de clientes
potenciales e influyentes que actúen bajo la ley.
OI4 Tengo bien claros los principios y valores con los que voy a trabajar
según la ley.
Obs4Rechazar todas las ofertas que
me pidan actuar fuera de la ley.
Figura 28. APR para alcanzar la inyección alternativa
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Espacio para tus ideas y anotaciones:
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Dirección: Frank Darabont
Novela: “Rita Hayworth and Shawshank Redemption” de Stephen King.
The Shawshank Redemption (1994) es una película de Castle Rock Entertaiment,
protagonizada por Tim Robbins como Andy Dufresne y Morgan Freeman como Ellis Boyd
“Red” Redding.
Nominada a siete premios Oscar en 1994 (Mejor Película, Mejor
Actor - Morgan Freeman, Mejor Guión Adaptado, Mejor Fotografía,
Mejor Montaje, Mejor Sonido y Mejor Banda Sonora) y estuvo en el
primer lugar en el “Top 250 Movies of All Time” de IMDb, es una
historia que muestra cómo uno puede volverse prisionero de sus
miedos y cómo la esperanza puede liberarte.
SSUUEEÑÑOOSS DD EE LL II BB EE RR TT AA DD
Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde (México)
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ARGUMENTO DE LA PELÍCULA
La película relata la vida de Andy Dufresne, un banquero que es
sentenciado a dos cadenas perpetuas por el asesinato de su
esposa y su amante. Él es enviado a la prisión estatal de
Shawshank en donde conoce a “Red”, un hombre irlandés
también condenado a cadena perpetua, y respetado dentro de
la prisión gracias a que es un contrabandista que consigue
cualquier cosa “dentro de lo razonable”.
Shawshank es una prisión muy dura, que muestra guardias
arbitrarios, un alcalde corrupto y un capitán extremadamente
violento. Pronto la vida de Andy se ve envuelta en una
persecución por parte de un grupo de homosexuales (“Las
Hermanas”) que lo golpean y atacan sexualmente de manera
rutinaria.
En la primavera de 1949, su segundo año en prisión, Andy y
otros reos son seleccionados (con ayuda de Red) para realizar
reparaciones en el techo de la prisión, lugar donde escucha al
Capitán Hadley quejarse de los impuestos que tendrá que pagar
por una herencia que está a punto de recibir. Ante esta
situación, Andy se aproxima hacia él y le pregunta si confía en
su esposa, acción que el Capitán Hadley toma como ofensa y
hace que casi lo aviente del techo. Rápidamente Andy explica
que hay un vacío legal que le permitiría no pagar impuestos si lo
presenta como un regalo a su esposa y se ofrece él mismo a
realizar todo el papeleo.
A partir de ese momento la vida de Andy cambia
completamente. Lo que empieza como una ayuda al Capitán
Hadley, se convierte en su día a día. Ya con una oficina dentro
de la prisión, continúa dando asesorías contables, haciendo las
declaraciones de impuestos de todos los guardias de Shawshank
e invitados, hasta que termina realizando la contabilidad y
lavando dinero de negocios turbios del alcalde de la prisión,
Samuel Norton.
Esta nueva posición
representa un estilo de
vida más cómodo para
Andy y sus amigos. Red
se convierte en su
ayudante, el Capitán
Hadley golpea al líder
de “Las Hermanas”
hasta dejarlo paralítico y se consiguen otras excepciones, como
la creación de una biblioteca.
La historia toma otro giro cuando llega un nuevo reo, Tommy,
quien asegura que un compañero de celda, durante su anterior
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64
condena, confiesa haber asesinado a la esposa de un banquero
importante y a su amante. Todo indica que era el caso de Andy
y que hay esperanzas de reabrir su caso. Cuando Andy va con el
alcalde Norton a pedirle ayuda, él se niega pensando en el
beneficio que obtiene teniéndolo en la prisión y en que él sabe
demasiado. No sólo se niega, sino que asesina a Tommy,
provocando que Andy levante la voz con reclamos y terminara
confinado en solitario por 2 meses, el tiempo más largo que
había pasado cualquier reo en la historia de Shawshank.
Finalmente una mañana, ante el asombro de todos, la celda de
Andy amanece vacía. Había escapado durante la noche a través
de un túnel que cavó en su celda durante casi 20 años.
Después de recorrer casi 500 metros por un tubo de desagüe,
Andy finalmente es libre, y sigue su vida en Zihuatanejo con 370
mil dólares del alcalde Norton y acompañado por Red, quién
obtiene su libertad condicional unos meses más tarde, después
de pasar 40 años en Shawshank.
Esta película fue elegida porque con ella es fácil representar
principalmente la tercera parte del proceso de razonamiento
que plantea Goldratt: “¿CÓMO CAMBIAR?”.
ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS
Primero definamos en el tiempo donde se sitúa este árbol de
prerrequisitos. Éste es el
momento en el que Andy
se da cuenta que la pared
de su celda se desmorona
con el pequeño pico que
utiliza para moldear las
piezas de ajedrez.
Podríamos asumir que a partir de este hecho Andy empezó a
desarrollar la idea de huir de la prisión. En ese momento lo
único que sabía era que tenía un pequeño pico, una pared no
muy dura y dos cadenas perpetuas enfrente de él.
Si nos ponemos en los zapatos de Andy y definimos como
objetivo huir de la prisión exitosamente (Entendiéndose que
“exitosamente” es salir sin ser atrapado más tarde y con el
dinero suficiente para escapar a un lugar donde no sea
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descubierto), rápidamente podríamos visualizar algunos
obstáculos:
Referidos a la vía de escape: Uno de ellos sería que el
cavar un túnel tan largo produciría escombros, por lo que
tendría que buscar la manera de sacarlos de la celda sin
que sean vistos. Otro podría ser que no se puede esperar
que los guardias vean un túnel en la pared y no hagan
nada, por lo que se necesita ocultarlo de alguna manera.
Un tercer obstáculo sería que el túnel podría no terminar
fuera de la prisión para lo que tendría que buscar otra
salida de la prisión a partir de donde termine.
Referidos a una vez que esté fuera de prisión: Si saliera
de la prisión, la policía emprendería una búsqueda
inmediata, por lo que tendría que tener cuidado de que
no lo atrapen ya estando afuera. Un obstáculo es suponer
que el alcalde lo buscará por todos lados, incluso en los
bancos, pues sospechará que irá por su dinero.
Referidos a mantenerse en la clandestinidad: Necesita
huir a un lugar lejano donde no lo encuentren y vivir
seguro y cómodamente en la clandestinidad.
Este proceso de razonamiento, en términos de TOC lo podemos
plasmar en un árbol de
prerrequisitos (Figura
29), que básicamente
plantea los obstáculos
que podemos
encontrar para llegar a
nuestro objetivo
ambicioso y los objetivos intermedios que tendríamos que
alcanzar para sortear dichos obstáculos.
Se podría decir que el obstáculo más grande y el objetivo
intermedio más importante en este momento es encontrar una
ruta de escape que al final del túnel lo deje fuera de la prisión.
Siguiendo la historia, en algún momento Andy se debió dar
cuenta que había un tubo de desagüe al final del túnel que lo
podría llevar fuera de la prisión y que probablemente esta era la
única opción. Pero también se debió dar cuenta de que utilizarlo
ocasionaría algunos problemas adicionales, problemas que
tendría que solucionar si quería conseguir la ansiada libertad.
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Obs1Las salidas de la
prisión están muy vigiladas
Objetivo ambicioso
Huyo de la prisión exitosamente y no soy atrapado nuevamente
OI4Tengo una ruta de escape al final del túnel que me lleve
fuera de prisión
OI3La entrada al túnel está
oculta
Obs4El túnel no
termina fuera de la prisión
Obs6Los guardias de la prisión
me buscarán intensamente cuando esté afuera
OI5Logro sacar los escombros
sin que los guardias me descubran
Obs3Periódicamente hay revisiones de celdas
OI6Paso desapercibido fuera
de la prisión
Obs5Los guardias
pueden investigar de dónde provienen
los escombros
OI1Tengo una forma de salir de la
prisión sin ser visto
OI7Vivo fuera de USA
OI8Tengo ropa de civil
Obs7Las autoridades de
EEUU me van a buscar hasta en las fronteras
Obs8Sólo tengo a mi alcance ropa de reo
Obs9Necesito comer y vivir fuera de
la cárcel
OI9Tengo en mis manos el
dinero de la cuenta bancaria del alcalce
Figura 29. APR del escape de Andy.
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RAMIFICACIONES NEGATIVAS
Para resolver estos problemas adicionales podemos utilizar la
herramienta de TOC llamada Reservas de Ramificaciones
Negativas, ya que nos permite visualizar claramente los
problemas que pueden surgir asegurándonos que no estemos
pasando por alto algún efecto negativo.
Debemos comenzar planteando la inyección que estamos
pensando aplicar y derivar los efectos indeseados probables que
se producirían. Esto nos permitirá visualizar las posibles
consecuencias negativas en un árbol de estructura similar al de
realidad futura, y a partir de éste proponer inyecciones
adicionales que las contrarresten o, llegado el caso, decidir si
utilizamos o no la inyección propuesta.
En la película, Andy propuso como solución para el OI4 utilizar el
tubo de desagüe como ruta de escape, lo que claramente le
presentó varios problemas adicionales.
Los primeros problemas que hubiéramos visto estando en su
lugar son que no podríamos cargar ningún objeto por el
estrecho tubo y que atravesaríamos lodo, excremento humano
y desechos a través de él. Éstos causan que se ensucien y
deterioren la ropa de civil y los papeles para retirar el dinero del
alcalde en los bancos.
Otro problema sería que, al no contar con herramientas
sofisticadas y al no haber una entrada al tubo, seguramente
tendría que hacer mucho ruido para romperlo y abrir un hoyo lo
suficientemente grande por el cual entrar, lo que claramente
llamaría la atención de los guardias y frustraría la huida.
Entonces, si construimos este árbol de ramificaciones negativas
(figura 30) podemos visualizar las posibles consecuencias
negativas que habría que eliminar si se decide huir por medio
del tubo del desagüe, ya que si no se tienen en cuenta
seguramente algo saldría mal.
Una vez pensadas las inyecciones adicionales que se podría
implementar para evitar las posibles consecuencias negativas
identificadas, y dada la importancia de que todo salga bien (La
libertad está en juego), sería conveniente revisar a detalle cómo
ejecutar la huida para asegurar que nada salga mal.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
68
Se vuelven inservibles la ropa de civil y los
documentos
Atravieso lodo y desechos
No puedo cargar la ropa de civil ni los
documentos
Me atrapan y me regresan a la carcel
Hago ruido para romper la tubería
No puedo cargar ningún objeto
Utilizo la tubería de desagüe como ruta de
escape
No hay herramientas adecuadas
No hay una entrada al tubo de desagüe
Es posible que los guardias escuchen el
ruido
Salgo del desagüe sucio con lodo y
desechos
Se ensucia la ropa de civil y los documentos
Llamo la atención fácilmente
No puedo retirar el dinero del banco Es posible que se
frustre mi huida
Figura 30. Ramificaciones negativas de escoger
salir por la tubería de desagüe.
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69
ÁRBOL DE TRANSICIÓN
En este momento Andy tenía claro que necesitaba utilizar el
tubo del desagüe para salir de la prisión así como todos los
problemas que esto representaba. Y como sabemos, ideó un
plan increíble con acciones muy precisas para eliminar todos los
obstáculos que visualizó.
Para observar mejor esto, podemos utilizar el Árbol de
Transición, que permite revisar el plan de
acción propuesto para alcanzar el objetivo
de manera precisa y detallada. En primera
medida, planteamos una acción para
cumplir el objetivo, validamos que la
situación implique una necesidad de acción
y que la acción propuesta realmente
satisfaga la necesidad identificada.
Revisemos cómo, estando en la posición de
Andy, podríamos haber planteado en su momento el Árbol de
Transición (Figura 31) empezando por la parte central.
Definimos primero la situación inicial: Andy está dentro de una
prisión y hay un tubo del desagüe que lleva fuera de ella. Ahora
establecemos la necesidad de entrar al tubo del desagüe
utilizando una piedra, y esta necesidad la validamos al ver que
él no tiene herramientas más que una piedra.
En un segundo paso, Andy tiene la necesidad de entrar al tubo
utilizando la piedra, para lo que proponemos la acción de
golpear el tubo con la piedra, que es lo suficientemente fuerte y
afilada para romper el tubo. Esto lo llevaría a una situación
diferente, ahora puede abrir una entrada al
tubo de desagüe golpeándolo con la piedra,
pero si añadimos que sabemos que los guardias
frustrarían su huida si llegaran a escuchar los
golpes, entonces tenemos una nueva necesidad:
golpear el tubo sin ser escuchados.
Para satisfacer esta nueva necesidad
proponemos golpear el tubo al mismo tiempo
que caen los truenos y, si validamos que los
truenos son lo suficientemente fuertes para que no se distingan
los golpes, corroboramos que la acción es suficiente para
satisfacer la necesidad planteada. Entonces, si esto es válido, se
puede abrir una entrada en el tubo sin ser escuchado.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
70
En esta parte es claro que los truenos no se pueden obtener en
el momento que queramos, por lo que necesitaríamos tener
truenos disponibles. Por lo tanto, esta parte requiere escapar
durante una tormenta como se puede ver en la ramificación
izquierda del árbol.
Finalmente si logra abrir una entrada en el tubo sin ser
escuchado entonces puede utilizar el tubo del desagüe como
ruta de escape, alcanzando el objetivo planteado en un inicio.
De esta misma manera, podemos plantear otro Árbol de
Transición relativo a conseguir un traje de civil para cambiarnos
cuando salgamos de la prisión (Figura 32). Planteamos la
situación para tener acceso a un traje del alcalde y que al no ser
normal que un reo ande con un traje de civil entonces tenemos
la necesidad de introducir una ropa de civil en la celda sin ser
vistos. Una alternativa sería que Andy se ponga el traje debajo
de la ropa de reo ya que los guardias no notarían lo que está
usando debajo del mameluco. Por ende, lograría tener en la
celda un traje de civil, que le permitiría cambiarse al salir de la
prisión cumpliendo así con su objetivo intermedio.
Un buen ejercicio para el lector sería plantear de la misma
manera el árbol de transición relativo al cambio de documentos
en la caja fuerte del alcalde.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
71
Hay truenos disponibles para cubrir el ruido de los golpes
Hay un tubo de desagüe que lleva fuera
de la prisión
Puedo abrir una entrada en el tubo sin ser escuchado
No tengo herramientas más que una piedra
La piedra es suficientemente afilada y
fuerte para romper el tubo
Necesito entrar al tubo utilizando la
piedra
Puedo abrir una entrada al tubo de desagüe
golpeándolo con una piedra
Necesito golpear el tubo sin ser escuchado
Los guardias frustrarán mi huida si soy
escuchado
Los truenos son los suficientemente fuertes como para
que no se distingan mis golpes
Necesito ruido para opacar los ruidos
Durante una tormenta hay truenos
Utilizo la tubería como ruta de escape
Decido huir durante una tormenta eléctrica
Golpeo el tubo al mismo tiempo que caen los
truenos
Tengo la fuerza necesaria
Figura 31. AT para entrar a la tubería
de desagüe.
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Puedo llegar hasta mi celda con un traje de civil sin ser
atrapado
Necesito pasar con el traje de civil delante de los guardias sin ser visto
No es normal que un reo tenga un traje de
civil
Los guardias no revisan lo que llevo debajo de la
ropa de reo
Tengo ropa de civil para cambiarme cuando me
escape de la prisión
El alcalde me deja llevar los trajes periódicamente a la
lavandería
Tengo acceso a un traje de civil del alcade
Usualmente lustro los zapatos del alcalde
Me pongo el traje debajo de la ropa de reo
Figura 32. AT para conseguir ropa de civil.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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COMENTARIOS
Estas herramientas de los Procesos de Pensamiento de la Teoría
de Restricciones de Goldratt son muy poderosas y a la vez
simples, ya que se basan en la lógica de causa-efecto y en “el
menos común de todos los sentidos”, el sentido común.
Todas ellas pueden ser muy útiles dependiendo de cada
situación. En algunos casos necesitamos utilizar una nube o
diagrama de conflicto para visualizar y resolver una situación
problemática o conflictiva. En otros ya se tiene una solución y lo
importante es visualizar lo que podría salir mal planteando
ramificaciones negativas. Otras veces queremos determinar las
necesidades previas a la implementación, y la aplicación paso a
paso de una solución robusta apoyándonos en los árboles de
prerrequisitos y transición como hicimos con esta película.
También se pueden hacer combinaciones de todos ellos,
ninguna situación es igual y sin embargo tampoco es diferente.
En cualquier caso, para obtener un resultado exitoso se requiere
ejercitación, dedicación y trabajo al aplicar la Teoría de las
Restricciones.
Las herramientas están disponibles para todo el mundo y lo más
importante es que se pueden emplear ya sea para mejorar tu
negocio, tu trabajo o tu vida personal. Muchas veces el tiempo
invertido que toma construir y desarrollar todas estas
herramientas no es preponderante respecto de la
implementación. De hacerlo con todas las herramientas, los
resultados esperados pueden ser sorprendentes.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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Espacio para tus ideas y anotaciones:
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Referencias
Eliyahu Goldratt - “No es cuestión de suerte” (Ediciones Castillo, México, 1995).
Eric Noreen, Debra Smith y James MacKey - “La teoría de las limitaciones y sus consecuencias para la contabilidad de gestión”
(Ediciones Díaz de Santos, España, 1997).
James Cox III and John Schleier - “Theory of Constraints Handbook” (Mc Graw Hill, USA, 2010).
Lisa Scheinkopf - “Thinking for a Change” (The St. Lucie Press, USA, 1999).
Dan Ariely – “Predictably irrational” (HarperCollins Publishers, 2008).
Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee - “El líder resonante crea más” (Random House Mondadori, 2006).
Russell Ackoff – “Cápsulas de Ackoff” (Editorial Limusa, 2002).
Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández – “El puente” (Ediciones Granica, México, 2006).
Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández – “Las PYMES” (Ediciones ISEF, México, 2008).
Recursos e Imágenes WEB
Contenidos: www.puenteempresarial.com, www.toc-goldratt.com, www.toc.tv, www.tocico.org.
Software para construir árboles y nubes: www.lucidchart.com, www.flyinglogic.com, office.microsoft.com/es-mx/visio/
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76
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http://www.hirescovers.net/gallery/displayimage.php?pid=39846
http://www.aztecanoticias.com.mx/notas/seguridad/150909/formal-prision-a-exedil-de-jalisco-por-secuestro
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http://www.agendapersonal737.com/wp-content/uploads/2013/09/cloaca.jpg
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http://cinematicmemory.wordpress.com/tag/the-shawshank-redemption/
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Acerca de los autores
Dr. Héctor D. Debernardo
[email protected] - www.puenteempresarial.com
Asesor de la Alta Dirección y consejero independiente. Mentor de ejecutivos y sucesores de la Dirección General. Escritor y
conferencista.
Experto en dirección de operaciones y proyectos, dirección estratégica y comercial, innovación, gestión del cambio y empresas
familiares.
Ha colaborado con más de 100 organizaciones de manufactura, comerciales y de servicios en México, Argentina y España, entre otros.
Autor de los libros “El puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico” y “Las PYMES. Principales
causas de fracaso y cómo combatirlas”, de los cuales se han vendido más de 5,000 ejemplares. Autor invitado en el libro “Contabilidad y
Gestión”, del Dr. Enrique Herrscher. Presentó artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en congresos
internacionales.
Fundador y director de www.puenteempresarial.com, concebido como un medio para publicar ágilmente contenidos y herramientas
para la Alta Dirección.
Profesor de los posgrados en Dirección y miembro del Consejo Consultivo de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Panamericana.
Colaborador del área de Dirección de Operaciones en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).
Ocupó cargos directivos en el Centro Panamericano de Investigación e Innovación, perteneciente a la Universidad Panamericana y al
IPADE, y fue responsable de las actividades del Goldratt Institute en Argentina.
L U Z , C Á M A R A… T O C !
80
Fue profesor en la Universidad Tecnológica Nacional (Argentina) y en la Universidad de Navarra (España). Dictó seminarios para
directivos en la Universidad Austral (Argentina) y la Universidad de La Sabana (Colombia).
Ingeniero Nuclear (Instituto Balseiro, Argentina) y Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España). Egresado del
Programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología (IPADE, México) y del Programa de Desarrollo para Consejeros (Centro de
Excelencia en Gobierno Corporativo, Universidad Anáhuac México Sur). Experto en todas las disciplinas de la Teoría de las Restricciones
(Goldratt Institute, USA).
Miembro de la Theory Of Constraints International Certification Organization (TOCICO) y de la Asociación de Graduados de la
Universidad de Navarra (Alumni Navarrensis).
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81
Dra. Margarita Hurtado Hernández
[email protected] - www.puenteempresarial.com
Académica orientada a la aplicación del conocimiento para obtener resultados positivos en las organizaciones a través de la
capacitación empresarial y la formación de jóvenes profesionistas.
Doctora en Ingeniería Industrial por la Universidad de Navarra (España), Ingeniera Agroindustrial por la Universidad de la Sabana
(Colombia) y egresada del Programa de Perfeccionamiento Directivo D-1, IPADE (México).
Es Directora de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Panamericana (Campus Ciudad de México), profesora del área
académica de Dirección de Operaciones y líder de proyectos de investigación sobre sobre la aplicación del Enfoque Sistémico en el
ámbito empresarial.
En colaboración con el Dr. Héctor Debernardo ha creado www.puenteempresarial.com como un medio para publicar ágilmente
contenidos y herramientas para directores y empresarios.
Como consultora de empresas, ha participado en proyectos de mejora en organizaciones de Colombia, España, Argentina y México.
Como académica, ha impartido cursos a nivel de licenciatura y maestría en universidades de Colombia, España, Argentina y México.
Es coautora de los libros: “El Puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico” y “Las PYMES.
Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”. Ha sido revisora técnica de la traducción al español del libro “Supply Cha in
Management”, de S. Chopra, P. Meindl. Ha presentado y publicado artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en
congresos y revistas nacionales e internacionales.
Es asesora facultativa del capítulo del Institute of Industrial Engineers (IIE) de la Universidad Panamericana, Campus México. Forma
parte del cuerpo arbitral de la revista “Contaduría y Administración” de la UNAM. Es evaluadora de los artículos que se presentan en el
congreso anual de la System Dynamics Society, institución patrocinada por el Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.).
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82
Ing. Gabriel Constantin Fernández
[email protected] – www.comoromperparadigmas.weebly.com
Ingeniero Electromecánico recibido en la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Rafaela (Argentina).
En el año 2012 terminó de cursar la Maestría en Desarrollo Territorial y actualmente se encuentra desarrollando su tesis de maestría
“Energía Eléctrica: Estado y Desarrollo - ¿Es posible construir un Territorio Socialmente Responsable a través del Servicio de Energía
Eléctrica?”.
Autor de artículos relacionados con Teoría de las Restricciones y publicados en medios gráficos regionales.
Participó como coordinador y auditor en la Red de Centro de Desarrollo Empresarial – Sede Rafaela (CDE) en programas para pequeñas
Empresas, como el Programa 5S (Multiplicar I) y Simplificación y Control de los Procesos (Multiplicar II) siendo aquí donde tuvo sus
primeras capacitaciones en TOC.
En el año 1999 junto a otros dos asociados, constituyó la consultora Manuel del Moral & Asociados, donde continuó perfeccionándose
en TOC y asesorando a empresas de Rafaela aplicando esta herramienta de gestión de mejora continua hasta el fallecimiento del Lic.
Manuel del Moral.
Desde el año 1994 trabaja en la Empresa Provincial de Energía de Santa Fe. Empresa distribuidora pública de energía eléctrica bajo la órbita del gobierno provincial. Su cargo actual es de Jefe de la Unidad Comercial de la Sucursal Rafaela, una de las 12 sucursales del territorio santafecino. Durante este período, participó activamente en proyectos y desarrollos de la Gerencia Comercial, además de brindar capacitación interna a agentes y directivos, con la intención de difundir y aplicar TOC dentro de la empresa como herramienta de gestión.
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Ing. Moisés Hernández Osornio
Ingeniero mecatrónico con especialidad en Ingeniería y Gestión de Proyectos. Egresado de la Universidad Panamericana.
Desde el año 2011 trabaja en Daimler Vehículos Comerciales México en el área de Mejora Continua. Se ha dedicado al análisis de los
procesos de la empresa para reducir cuellos de botella y demoras en los mismos. Ha organizado para la empresa eventos de mejora, de
los cuales han surgido más de 100 procesos que se han mejorado. Ha sido líder de diferentes proyectos de alto impacto para la
empresa. Ha tomado diferentes cursos enfocados a Six Sigma y a Innovación. Actualmente se encuentra en proceso de certificación
Green Belt Six Sigma.
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Ing. Marcel Mambo Mubiayi
Especialista en mercadotecnia internacional y en dirección de operaciones de la Universidad Panamericana UP (México).
Ingeniero Electromecánico del Instituto Superior de Técnicas Aplicadas ISTA (República Democrática del Congo).
Diplomado en mecánica, máquinas y herramientas del Instituto Técnico Industrial de Gombe ITIG (República Democrática del Congo).
Asesor de francés en escuelas y universidades en México.
Consultor profesional patrimonial y de seguros en GNP Seguros.
Elaboración e implementación de un proyecto de servicios profesionales para el logro de la excelencia mediante el dominio del francés.
Fue gerente de operaciones en un proyecto mutuo Bélgica- República Democrática del Congo, en el marco de la cooperación bilateral entre los dos países.
Trabajó como agente especializado en el Servicio de Empresas Petroleras SEP Congo (República Democrática del Congo).
L U Z , C Á M A R A… T O C !
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Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde
Líder con experiencia en los ámbitos de las finanzas y operaciones.
Actuario egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), donde ha sido maestro ayudante e impartido cursos de
Matemáticas Financieras, entre otros.
Cursó las materias de Especialidad y Maestría en Dirección de Operaciones en la Universidad Panamericana (UP).
Experto en Probabilidad y Matemáticas Financieras con exámenes aprobados (P y FM) de la Society of Actuaries (SoA),
Entusiasta de Teoría de las Restricciones, ha estudiado las herramientas para su aplicación y mejora de cadenas de valor de
organizaciones.
Si deseas más información acerca de la Teoría de las Restricciones y sus Procesos de Pensamiento, gestión para la mejora continua o cualquiera de los conceptos presentados en esta obra, contáctanos
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Este e-book ha sido elaborado el 17 de marzo de 2014 por Héctor Daniel Debernardo. Empresa 113-5, Col. Insurgentes
Mixcoac, CP 03920, México D.F. 2014. E-mail: [email protected]
