Customer triggerprofile b_022013

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Perfíl CorporativoSomos una Consultora en Customer Management que busca coor-dinar con las mejores prácticas posibles el Ciclo de Vida del Cliente, entregando la habilidad única de orquestar procesos de:

- Adquisición y “On Board” de clientes.

- Venta cruzada y venta de pro-ductos a fines al giro del negocio.

- Lealtad y recomendación.

- Retención y renovación.

- Recuperación y reconexión de clientes.

Nuestra mirada investigativa propone la implementación de diálogos efectivos con buenas interacciones en forma continua, para reemplazar el actual foco de corto plazo de interacciones en un momento particular. Las empresas deben desarrollar su memoria corporativa en función de cada cliente para habilitar una conversación fluida y continua por todos los canales.

Qué HacemosInvestigamos y detectamos con-diciones que permitan maximizar el Valor de Vida de los Clientes (Customer Lifetime Value) a través de la revisión de los Procesos de Marketing de Clientes (Customer Marketing Process).

Nuestro ObjetivoMejorar e implementar programas de clientes tendientes a administrar de manera singular la comunicación con el cliente (Campaign Management), con el objetivo de optimizar el ciclo de vida del cliente para maximizar su valor.

CómoA partir del descubrimiento y revisión de procesos frustrados, tales como:

- Procesos manuales desarticulados o ineficientes de comunicación.

- “Gobernabilidad” limitada en la comunicación con el cliente.

- Falta de una verdadera vista única del cliente o visión 360º.

Cristian M. MaulénCEO & Founder CustomerTrigger.com

Director Académico Diploma Marketing Relacional y Redes Sociales en U. de Chile.

- Dificultad para determinar y co-nocer las preferencias individuales del cliente.

- Baja visibilidad de los indicadores claves de desempeño (Kpis) y gestión fundamental sobre los clientes.

Nuestro FocoDistinguir aspectos fundamentales de mejora en la Gestión de Clientes de una organización a partir de nuestro foco en la maximización de resultados y visión de valor de la marca. Buscamos colaborar en la construcción de valor a partir de:

- Desarrollar condiciones y habili-dades de respuesta incremental en la organización.

- Entregar herramientas y tecnología para la gestión de preferencias de clientes.

- Evaluar y reconocer los gatilladores de lealtad (Triggers) en función del negocio de la compañía.

- Habilitar condiciones que permitan disminuir las tasas de exclusión – “Gestión de Opt-out”.

“Ayudamos a que las Compañías se Centren en el Cliente y se Integren en el Diálogo”


Servicios deCustomerTrigger

- Análisis de Clientes.

- Visión 360º del Cliente.

- Targeting y perfilamiento de Clientes.

- Modelos predictivos por comportamiento.

- Respuesta Incremental.

- Localización Inteligente.

- Estrategia de Comunicación con el Cliente.

- Estrategia de Marketing Directo.

- Soporte al Contenido y Diseño Creativo.

- Definición de Campañas Multicanal.

- Optimización de Contactos.

- Definición de eventos basados en Triggers.

- Ejecución de Comunicaciones con Clientes.

- Gestión de Campañas In y Out.

- Gestión de Preferencias.

- Gestión de Opt-out (evitar exclusión).

- “Mejor Canal” y “Mejor Siguiente Acción”.

CustomerStrategy

CustomerInsight

CustomerCommunications

1. INSIGHT

2. STR

ATEG

Y

3. COM

MUNICATION

CRM

"En Nuestra Zona de Recursos podrá acceder a herramientas para Centrarse en el Cliente, Impulsar Efectividad y Aumentar la E�cacia de Marketing"

Zona de Recursos

www.customertrigger.com


Modelo de Valor

Modelo de Operación

Para la implementación de nuestras soluciones en Gestión de Clientes, trabajamos en base a 3 capas sistémicas que permiten organizar en forma lógica los componentes de gestión que su negocio requiere.

Nuestra metodología de trabajo asegura la transformación de datos en conocimiento que impacta en el resultado de su negocio.

Gerencia de Clientes Externa, Activación de Campañas

Gestión de Procesos Rutinarios, Cuentas, Mantenimiento

Campaign Management, ETL, Data Quality, SW - HW

Valo

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egad

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OPERACIONES

RRHH

TECNOLOGÍA

BDD

Corrientes de Entrada

1 2 3 4 5 6De�nir objetivos pragmáticos de negocio y medidas críticas de desempeño (Kpis).

Aplicar procesos de inteligencia de clientes (BI).

Encontrar segmentos naturales de clientes en función de los objetivos.

Activar comunicacio-nes in y out bound.Orquestar la comunicación.

Medir los resultados en función de los Kpis.

Escuchar y aprender para corregir y continuar.


La evolución del cliente y la instala-ción de los nuevos medios sociales han hecho que sea imperativo para las compañías iniciar un camino de orientación al cliente. Con esto desarrollan una serie de ajustes e inversiones que no logran impactar positivamente en los resultados: cambios en la estructura o función de marketing, inversiones tecnológicas, implementación de programas, etc., que terminan muchas veces en la basura por no contar con objetivos pragmáticos y medibles.

Gestionar clientes no es un hobby, por lo que es impresentable dejar esto en manos de una función de marketing o comercial que no esté en condiciones de administrar recursos en base a resultados. Peppers&Roggers plantean en su libro “Enterprise One to One” 3 objetivos que debe instalar una empresa que pretende orientarse al cliente: (1) Ganar Clientes; (2) Evitar que los Clientes deserten; (3) Crecer en el Cliente mediante estrategias de Cross y Up Sell. Estos objetivos hoy parecen de perogrullo, pero es evidente que no están instalados en la función de marketing actual de muchas compañías que se pierden “mirándose el ombligo”.

La analogía que hago con los 3 obje-tivos recién citados es con el “Baño de Tina”, ya que Ganar Clientes es

la relación directa con el esfuerzo de colocar agua en la tina, Evitar que los Clientes deserten apunta al desafío de contar con un buen y eficiente tapón para evitar que el agua se filtre, mientras que Crecer en el Cliente refiere a la capacidad de contar con agua tibia y esencias para disfrutar al máximo de ese baño (administración de riqueza).

En este sentido, lo que se propone es la Administración del Valor de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value), viendo al cliente como un

activo que debe ser rotado. De este modo los indicadores claves de desempeño (Kpis) deberían ser: tasa de retención, tasa de fuga y tasa de crecimiento, como primera aproximación.

A mi juicio, poniendo foco en estos objetivos pragmáticos y medibles se podrá comenzar a capitalizar cualquier estrategia de clientes y las tácticas estarán alineadas por defecto. Eso si, no descuide en ningún momento la “Experiencia del Cliente”.

Tres Objetivos Pragmáticos para Orientarse al ClienteRelaciones entre el “Baño de Tina” y la Orientación al Cliente

Capturar

CAPTURAR

Crecer(valor agregado)

CRECERRetener

RETENER

Fuga (churn)

Barreras de salida

¿Retener o dejar partir?


¿Son sus Clientes el Activo Más Importante?

Tanto directivos como ejecutivos de todas las compañías siguen enfrentando las más difíciles condi-ciones del mercado en décadas. La competencia acelerada se mantiene en aumento, los grandes rivales compiten agresivamente y no dejan de aumentar su participación en el mercado, los nuevos participantes son más ágiles y emergen productos sustitos de todos los rincones.

Estas fuerzas competitivas aparecen especialmente en la industria del Retail, Telco, Seguros, Bancos y Servicios Financieros. En estas categorías, los competidores siguen peleando persistentemente por los clientes, que son cada vez más mul-ticanales, exigen relevancia y tratan a los productos y servicios como commodities. Lamentablemente en estos sectores el precio pasa a ser el único factor diferencial. Sometidos al poder implacable del precio, los ejecutivos son arrastrados por un espiral descendente de deflación de precios y presión por lograr rentabilidad.

La idea de que los clientes son un activo realmente importante para la empresa no es necesariamente nueva. Si bien los directivos no dudan en afirmar que los clientes son un factor crítico para la supervivencia de la organización, su estrategia, modelo de negocio, ejecución y

alineación organizativa contradicen esa retórica. Por ejemplo, en el año 2001 una empresa Fortune 500 decía tener tres imperativos estratégicos, uno de los cuales era “crear una cultura centrada en el cliente para brindarle más satisfacción y mejores servicios”. En aquel momento, un analista de Wall Street dio a conocer las declaraciones de un ejecutivo de la empresa: “Tenemos un profundo sentido de urgencia y una clara orientación al cliente, y estamos trabajando con un equipo unificado para hacer historia en el sector de retail”. La empresa era Kmart, y un año más tarde presentó el pedido de quiebra más grande de la industria de retail.

La mayoría de las compañías organiza sus estructuras desde “adentro hacia fuera”, en la que los productos toman el total control y centro de la organización. En este esquema las distintas áreas fun-cionales como marketing, ventas, servicios, finanzas y operaciones utilizan distintos métodos y herra-mientas para medir el rendimiento, pero la mayoría de esos parámetros

de medición están orientados al producto, por lo que no cuentan con una alineación de las distintas funciones respecto de cómo medir el verdadero valor. La pregunta es si realmente estás mediciones orien-tadas al producto son correctas.

En nuestra Zona de Recursos no sólo podrá aprender a mostrar el vínculo entre el valor para el cliente y el valor para la organización, sino también identificar los aspectos críticos que permiten aumentar el valor de la compañía. En el White paper “Orientarse al Cliente a partir del Customer Lifetime Value” podrá ver como integrar lenguajes de finanzas y marketing con paráme-tros de medición que pueden ser utilizados para ambas funciones. También podrá descargar un ROI Tools para realizar el cálculo del Valor de Vida de acuerdo a los parámetros de su negocio. Con todo esto Usted estará en condiciones de resaltar las estrategias que permiten a su compañía centrarse en el cliente para crear ventajas competitivas y diferenciadas en mercados cada vez más comoditizados.

Aprenda a Gestionar el Valor de Vida del ClienteTransforme a sus clientes en el activo más importante de su compañía

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FidelizarMayorValor

MenorValor

Potenciar

Dejar partir


¿Me da su RUT por favor? Esa es una pregunta cada vez más recurrente cuando hacemos cualquier tipo de transacción comercial. Por eso, hoy estamos registrados en al menos seis programas de fidelización y, sin darnos cuenta, damos nuestro número de identificación para que una marca establezca relaciones con nosotros. Adicionalmente, recibimos una serie de comunicaciones al mes con beneficios y ofertas a las que muchas veces no prestamos atención.

El Marketing Relacional ha tomado fuerza en nuestra región, benefi-ciando a varios sectores intensivos en clientes para blindar su cartera y crear ventajas competitivas. Sin embargo, es evidente que el desafío es generar relevancia hacia el cliente.

Estudios afirman que el 85% de ellos se queja de que la comunicación

es deficiente con la empresa tras suscribirse a un programa, y el 44% cree que los beneficios son en realidad insuficientes. Lo anterior pone de manifiesto la oportunidad que existe en servicio al cliente y en mejorar experiencia para dejar de “mirarnos el ombligo” y aumentar nuestro foco en el cliente.

En este sentido, la evolución de las actuales estrategias de Marketing Relacional pasan, en primer lugar, por fijar objetivos pragmáticos y medibles para que los programas que normalmente son diseñados para fidelizar no terminen traicio-nándonos.

En segundo lugar, es clave enfocarlos esfuerzos no solo en los grupos de mayor valor, sino también en iden-tificar a los clientes “influenciables” (afectados de manera positiva por el mensaje) y dejar a un lado a los

Para Dejar de Mirarnos el OmbligoEstrategias para Centrarse en el Cliente

“seguros”, que se mantendrán fieles de todas maneras; a los que representan “causas perdidas”, porque nunca podremos crecer en ellos (indiferentes al mensaje), y a los “potencialmente negativos”, que reaccionarán negativamente.

Gestionar y analizar las bajas de clientes (Opt-out Management) es otro desafío importante, junto con utilizar las encuestas y las interac-ciones de in-bound como pivotes para conocer las preferencias reales de los clientes (Preference Management).

Con todo esto, una marca estará en condiciones de gestionar la “mejor siguiente oferta” y la “mejor siguiente acción”, logrando la relevancia tan deseada en los programas de Marketing Relacional.

AUMENTAR EL FOCOEN NUESTROS CLIENTES

OPORTUNIDADES SERVICIO AL CLIENTE

MEJORAR EXPERIENCIA

AUMENTALA RENTABILIDAD

MIRARSE EL OMBLIGO

“Coordinamos con las mejores prácticas posibles el Ciclo de Vida del Cliente para generar un alto impacto en los resultados”

Cristián M. MaulénCEO & Founder

Customer Management Expert

Tel: +562 28769519Cel: +569 97997580Skype: cristianmaulenTwtter: @crismaulen

[email protected]. Sotero del Rio 508, Of. 826 – Santiago, Chile

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