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Curso Taller de Lean Sigma básico

Módulo 4. Fase de Mejora

Primitivo Reyes Aguilar Diciembre 2009

LEAN SIGMA: MÓDULO 4. FASE DE MEJORA P. Reyes / Dic. 2009

Contenido

4. FASE DE MEJORA...............................................................................................................4

Introducción..........................................................................................................................4

A. MÉTODOS LEAN PARA LA MEJORA...................................................................................5

1. Las 5 S’s............................................................................................................................. 5

1. Introducción a las 5S’s...................................................................................................5

2. Primera “S” Seleccionar o clasificar (SEIRI)...................................................................6

3. Segunda “S” Organización y orden (SEITON).................................................................8

4. Tercera “S” Limpieza (SEISO).......................................................................................10

5. Cuarta “S” Estandarizar (SEIKETSU).............................................................................11

6. Quinta “S” Disciplina (SHITSUKE).................................................................................12

2. SMED – Preparación y ajustes rápidos............................................................................14

3. Kanban - Jalar..................................................................................................................16

4. Poka Yokes – A Prueba de Error..................................................................................18

5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)......................................................................20

Características del TPM...................................................................................................21

Mantenimiento autónomo..............................................................................................22

Programa planeado de mantenimiento..........................................................................22

6. Kaizen..........................................................................................................................23

Evento Kaizen..................................................................................................................23

B. Métodos estadísticos......................................................................................................25

1. Funciones del Diseño de Experimentos (DOE).................................................................25

2. Ejemplo de aplicación del DOE....................................................................................28

Técnicas de creatividad.......................................................................................................31

1. Relaciones forzadas.....................................................................................................31

2. SCAMPER....................................................................................................................32

3. Listado de atributos.....................................................................................................33

4. Analogías.....................................................................................................................35

5. Análisis morfológico....................................................................................................35

6. Seis sombreros para pensar........................................................................................37

7. Solución creativa de problemas – Método TRIZ..........................................................38

Etapas de la fase de mejora................................................................................................41

Ejemplos de aplicación:.......................................................................................................42

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1. Empresa de salchichas.................................................................................................42

2. Cervecería Modelo de Aguascalientes.........................................................................45

3. Cervecería Modelo del Noreste...................................................................................51

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4. FASE DE MEJORA

IntroducciónPropósito:

Desarrollar, evaluar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz

Salidas

Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas.

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MedirMedir Analizar MejorarMejorar ControlarControlarDefinirDefinir

Tormenta deideas

Técnicas decreatividad

MetodologíaTRIZ

Generación de soluciones

Diseño deexperimentos

Optimización

No

Implementación desoluciones y verificación

de su efectivdad

Evaluación de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)

Solucionesverificadas

¿Soluciónfactible?

Si

Causasraíz

FASE DE MEJORA

Efecto de X'sen las Y =

CTQs

Ideas


En la fase de Análisis identificamos las causas de variación. En esta fase se utilizan una serie de métodos Lean enfocados a establecer mejoras relacionadas con la reducción de tiempos de proceso o tiempos de ciclo y muda, así como métodos de diseño de experimentos (DOE) para seleccionar las causas que más afectan a los CTQs e investigar estas causas para conocer el comportamiento del proceso. El método de DOE consiste en realizar cambios en los niveles de operación de los factores (X’s) para obtener los mejores resultados en la respuesta "Y". Esta información es de gran ayuda para la optimización y mejora de procesos.

Se deben hacer comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, de ser posible utilizar pruebas de hipótesis para validar la efectividad de las mejoras, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado.

A. MÉTODOS LEAN PARA LA MEJORA

1. Las 5 S’s

1. Introducción a las 5S’s

Las 5S’s es una metodología enfocada a lograr orden y limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, empresa, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común.

Objetivos de las 5S’s

1. Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean objetos físicos o información de computadoras.2. Identificar y contribuir a la eliminación de los diversos tipos de desperdicio o muda en espacios, movimientos, transportes, inventarios, esperas, reprocesos, accidentes, tiempos de preparación, tiempos muertos, etc.

Las 5S’s

Las 5 S’s derivan de las iniciales de las siguientes palabras japonesas:

Seiri (Selección). Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario. Inventarios en exceso, Herramientas innecesarias, Equipos no ocupados, Servicios

inadecuados, Papeles y documentos.Seiton (Organización). Poner las cosas en orden.

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Un lugar claro para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Seiso (Limpieza)

Mantener limpio el lugar de trabajo.

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Seiketsu (Estandarización). Limpieza Estandarizada.

Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.Shitsuke (Disciplina)

Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de servicios.

Las 5’S se traducen como Selección, Organización, Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora.

Cuando se implantan por primera vez las 5’S, es inevitable que surjan ciertos tipos de resistencia. Algunos de éstos incluyen no comprender por qué son tan importantes las 5’S, resistirse a limpiar puesto que las cosas se ensuciarán de nuevo, y la creencia de que la gente está demasiado ocupada para gastar tiempo organizando, limpiando y ordenando las estaciones de trabajo.

2. Primera “S” Seleccionar o clasificar (SEIRI)

La selección corresponde al principio de Justo a Tiempo (JAT) de sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita. En otras palabras la selección significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción y de oficina actuales.

La selección no implica deshacerse solamente de los elementos que está seguro no va a necesitar nunca. Ni tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La selección significa dejar solo lo estrictamente necesario: si tiene dudas sobre alguna cosa, descártela.

Tabla 1.1 Grado de necesidad de la SelecciónFrecuencia Tipo de cosas Método de de uso almacenajeBajo Cosas que no ha utilizado en el año - Desechar

o que sólo ha utilizado 1 vez - Almacenar lejos en los últimos 6-12 meses

Medio Cosas que ha utilizado 1 vez en los - Almacenar en un últimos 2-6 meses lugar central del

área de trabajo Cosas que usa más de 1 vez al mes

Alto Cosas que usa 1 vez a la semana -Almacenar cerca Cosas que utiliza diario del lugar de Cosas que utiliza cada hora(s) trabajo o que la

persona lo lleve consigo

La estrategia de Tarjetas Rojas

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La estrategia de tarjetas rojas es un método simple para identificar los elementos potencialmente innecesarios en la empresa, evaluando su utilidad y tratándolos apropiadamente. El método consiste en adherir o colocar tarjetas rojas sobre los elementos de las áreas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si son necesarios o innecesarios.

Un elemento con tarjeta roja está pidiendo que se planteen tres cuestiones:1. ¿Es necesario este elemento?2. ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?3. ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse apropiadamente, las acciones a realizar pueden ser:

Tenerlos en un “área de tarjetas rojas” durante un periodo de tiempo para ver si son necesarios.

Desecharlos. Cambiarlos de localización Dejarlos donde están.

El arte de colocar fuera las cosas que no se usan:Identificar las cosas y objetos que no se usan normalmente en la estación de trabajo, buscando en mesas, gavetas, debajo de las escaleras, cajones, armarios (principalmente si están cerrados), murales de avisos como sigue:

Fig. 2.1 Cosas desordenadas

Cerca o detrás de lockers y muebles Esquinas y pasadizos Debajo o cerca de las máquinas o carritos Inventarios excesivos de materiales Área de partes de emergencia Detrás de los pilares y bajo las escaleras

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Fig. 2.2 Cosas ocultas

Cerca o sobre racks o estantes En los Pisos y pasillos En almacenes Pizarrones de avisos ya muy obsoletos Fuera, pegado a las cercas o bardas

Fig. 2.3 Cosas sobre otros objetos

Equipo y letreros de seguridad Cubiertas protectoras de los equipos Equipo de protección contra incendios Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)

3. Segunda “S” Organización y orden (SEITON)

La organización implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil e identificarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. Esta definición parte del principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Un ejemplo muy sencillo es el de los estacionamientos de los centros comerciales, todos los autos están estacionados de manera que cualquiera de ellos puede moverse libremente. Otro ejemplo son las librerías.

La organización es importante porque elimina muchos tipos de desperdicios en las actividades de área de servicios y de oficinas como: pérdida de tiempo por búsqueda de herramientas de trabajo,

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desperdicio de movimientos para realizar las actividades, desperdicio de energía de personas, exceso de inventario de materiales, servicios con errores, accidentes y errores por condiciones inseguras, etc.

Debido a lo anterior la comprensión rápida de dónde están las cosas o cómo se hacen nos lleva al concepto de control visual. Un control visual es cualquier medio de comunicación usado en el entorno de trabajo que nos informa de una ojeada cómo debe de hacerse el trabajo.

a) Estrategia de indicadores.Esta estrategia usa tarjetas o etiquetas para identificar qué, dónde y cuánto. Los tres tipos principales de indicadores son:

Indicadores de localizaciones. Indicadores de elementos. Indicadores de cantidad.

b) Estrategia de PinturaEste es un método para identificar localizaciones en suelos y pasillos.

A.B.C.

Fig. 3.1 Ejemplos de ángulos y líneas correctas

c) Estrategia de codificación de coloresEsta estrategia puede usarse para señalar claramente los equipos, accesorios, herramientas y útiles que deben utilizarse para cada propósito. Por ejemplo, si para realizar cierto servicio se utilizan algunos artículos, pueden codificarse con el mismo color e incluso almacenarse en un área codificada con ese color.

Similarmente, si tienen que usarse diferentes lubricantes en diferentes partes de un equipo, los contenedores de suministro, lubricadores y partes de la máquina pueden codificarse en colores que indiquen el lubricante a utilizar.

d) Estrategia de contornos.

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Cosas puestas de manera desordenada, significa que el espacio está siendo utilizado de manera

Cosas puestas en ángulos y líneas correctas. Espacio utilizado eficientemente

Cada curva significa posible coalición y ruptura. Cada curva es peligrosa y hace lento el desplazamiento

Líneas rectas son líneas seguras.Las cosas se mueven más rápido y de manera eficiente


El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios de colocación para almacenaje de equipos, accesorios y herramientas.

Ejemplo de organización u orden

En el caso de departamentos donde se utilizan herramientas o accesorios, ayuda mucho el tener tableros para facilitar su búsqueda como se muestra a continuación:

Fig. 3.2 Tableros

de herramientas

Para una administración visual, ayuda el tener estantes con contenedores de colores y los materiales fácilmente accesibles.

4. Tercera “S” Limpieza (SEISO)

Como ya hemos visto anteriormente las 5’S empiezan con la Selección u Organización, desechar todo lo que no se necesita en la estación de trabajo. A esto le sigue el Orden, colocar los elementos necesarios remanentes en orden de modo que puedan encontrarse fácilmente y usarse por cualquier persona. Pero ¿qué hay de bueno en la Organización y el Orden si los materiales que usamos están sucios y el equipo que operamos se avería con frecuencia?, de esto es de lo que trata la tercera “S”.

La Limpieza la podemos definir como: Mantener el área de trabajo con una extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Uno de los propósitos más importantes de la Limpieza es convertir la estación de trabajo en un lugar limpio, pulcro en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro propósito clave es mantener todo en condición óptima, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso.

La limpieza debe de estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de trabajo, de modo que herramientas, accesorios, equipos y áreas de trabajo estén listos para su uso en todo

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momento, la limpieza de la empresa no debe ser una actividad anual, al contrario debe hacerse cada día.

La limpieza juega una parte muy importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Está también ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras. Algunos de los beneficios que nos da al implantar la limpieza son entre otros:

Aumenta la moral del personal y su eficiencia. Los defectos y errores se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de los equipos

Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige realizar un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar las acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo.

Ejemplo de Seiso – limpieza para eliminar el polvo La empresa se debe dividir por áreas de responsabilidad y cada uno debe cuidar que no se

genere polvo y en todo caso limpiarlo. Si todos cumplen con su responsabilidad, mejora la calidad de vida en el trabajo

Fig. 4.1 Actividades de limpieza

5. Cuarta “S” Estandarizar (SEIKETSU)

Definición de la EstandarizaciónEstandarización es el estado que existe cuando las tres primeras “S’s”, Selección u Organización, Orden y Limpieza se mantienen apropiadamente, se crean las reglas mediante las cuales las primeras 3’S son implementadas y mantenidas, se deben estandarizar procedimientos de etiqueta

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roja, estandarizar reglas de áreas de almacenamiento de etiquetas rojas, estandarizar localización, número, y posición de todos los artículos, además de estandarizar programas y procedimientos de limpieza.

Ejemplos de métodos y herramientas para control visual Desplegados que ayuden al personal a evitar cometer errores de operación. Alertas de peligro Indicaciones de dónde deben colocarse las cosas Designación de equipo Recordatorios y precauciones de operación Desplegados de mantenimiento preventivo Instrucciones

Es recomendable: Controles visuales con tamaño adecuado para que puedan verse a distancia. Poner los controles en donde van a ayudar Elaborados de modo que cualquiera sepa reconocer lo que es correcto e incorrecto Elaborados de modo que cualquiera pueda seguirlos y hacer las correcciones necesarias

fácilmente Elaborarlos de tal manera que al usarlos el lugar de trabajo se vea más brillante y

ordenado.

Ejemplo de estandarización

La ambientación y la pintura son buenos aliados de la estandarización, se pueden usar estándares de colores para cada sector tal como:

Pasillos delimitados en verde Áreas de trabajo delimitadas por rojo Almacenes en gris El color del piso debe ser claro para evidenciar la existencia de fugas o suciedad La señalización es muy importante, usar placas estandarizadas con fácil visualización

incluyendo letras claras y grandes Cuidado de la higiene personal, el uniforme, etc. Establecer el estándar ideal de cada área de trabajo, para identificar áreas de oportunidad

6. Quinta “S” Disciplina (SHITSUKE)

Disciplina es el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Usualmente, una persona se disciplina a sí misma para mantener un curso particular de acción porque los beneficios de mantener ese curso son mayores que las ventajas de apartarse de él. En lo que se

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refiere a la implantación de las 5’S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras “S” rápidamente se deteriora.

La Disciplina quiere decir: adherirse a las reglas, escrupulosamente de esta manera: Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito. Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento adecuado. Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus hábitos. El área de trabajo está bien ordenada y se maneja bajo estándares acordados

mutuamente.

La Disciplina difiere de las primeras 4’S en el sentido de que no es visible y no puede medirse.

La Disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y sólo su conducta muestra su presencia.

Herramientas y técnicas para promover la DisciplinaSe pueden utilizar muchas herramientas y técnicas para promover la práctica de la

Disciplina, estas herramientas pueden ser: Slogans sobre 5’S, Posters de 5’S, Exhibiciones fotográficas de mejoras, boletines de 5’S, manuales de bolsillo de 5’S, visitas de 5’S a departamentos, meses de 5’S, etc.

Ejemplo de Seiketsu – Disciplina: el arte de hacer las cosas correctas de manera natural

Realizar la limpieza diaria de 5 minutos como una rutina Evaluar periódicamente los resultados de las auditorias de 5S’s Tratar de no ensuciar y no hubo alternativa limpiar inmediatamente Regresar a su lugar las herramientas e instrumentos utilizados Repintura de letreros, equipos y pasillos periódicamente Tal como hacen los atletas, repetir, practicar

Fig. 6.1 Ejemplo de disciplina en el deporte

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2. SMED – Preparación y ajustes rápidosSingle minute Exchange of die (SMED) y Setup reduction (SUR) son términos intercambiables y representan uno de los métodos más importantes de la organización Lean. El concepto es tomar un cambio lento de preparación y ajuste por decir 4 horas y reducirlo a 3 minutos. Shigeo Shingo desarrolló el método del SMED y lo aplicó en la planta de Toyota, para cambiar dados en hasta 9 minutos o menos.

Los tiempos de preparación y ajuste largos son un gran problema para las empresas con bajo volumen de producción. La tendencia ha sido hacer corridas largas del mismo producto (Henry Ford modelo T coches negros). Sin embargo actualmente con el dominio del cliente, en un ambiente industrial competitivo, el poder cambiar de modelo rápidamente puede crear una ventaja competitiva. Hay tres mitos en relación a los tiempos de preparación:

La habilidad para hacer preparaciones y ajustes es función de la práctica y experiencia

Las corridas largas de producción son más eficientes porque ahorran tiempos de preparación y ajuste

Las corridas largas de producción son mejores económicamente

Los sistemas tradicionales dependen de las habilidades únicas del operador en el conocimiento de la máquina y sus componentes, montar, remover, ajustar, cambiar y calibrar ajustes. Los sistemas SUR reducen el nivel de habilidades requerido para realizar las preparaciones y los cambios. Las corridas largas reducen los problemas con los cambios pero generan inventarios excesivos, manejo extra, almacenamiento adicional, etc. La reducción de tiempos de preparación y ajuste:

Expande la capacidad productiva Reduce los inventarios y minimiza los desperdicios Previene respuestas más rápidas a cambios en la demanda Incrementa la flexibilidad operativa Hace más efectivo el uso del espacio Mejora la utilización de la maquinaria y equipo Reduce el manejo de materiales Incrementa la eficiencia y seguridad del operador

Para lograr cambios rápidos, se determinan las operaciones que pueden ser realizadas mientras la máquina está parada, denominadas operaciones internas (IS), y diferenciarlas

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de las que se pueden realizar mientras la máquina está trabajando (ES). Se elimina cualquier paso inútil. La secuencia es la siguiente:

Remover operaciones inútiles Convertir operaciones internas (IS) a operaciones externas (ES) Simplificar ajustes e instalaciones Suprimir ajustes y pruebas Trabajar continuamente en ideas de mejora

Los métodos de cambio rápidos siguen la siguiente secuencia: Filmar todos los elementos de las preparaciones y los ajustes actuales Separar las operaciones internas de las externas (con equipo trabajando) Convertir ajustes internos a ajustes externos Generar ideas para reducir los ajustes internos y externos Evaluar y probar nuevas ideas Prepararse para el siguiente cambio usando nuevas ideas Estandarizar nuevas acciones y procedimientos Mejorar el proceso continuamente

El método tradicional de ajuste requiere que todas las operaciones de las máquinas se paren para que los operadores realicen los ajustes. Al planear un proyecto SUR, las condiciones actuales y pasos del cambio de dados debe ser detallado al usar:

Usar un cronómetro para observación continua Usar un estudio de muestreo del trabajo Entrevistar a los trabajadores Filmar la operación completa de preparación y ajuste

Después del primer paso, el equipo formado por operadores, técnicos e ingenieros de mantenimiento, revisa los elementos detallados de la preparación y ajuste, se separan las operaciones internas de las externas. Las operaciones externas incluyen:

Preparación de partes Búsqueda de partes Medición de partes Mantenimiento de dados y refacciones Limpieza de partes Etc.

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Se tratará de convertir lo más que se pueda de elementos internos en externos, para reducir la preparación y ajustes.

Entre las alternativas para reducir los tiempos se encuentran: pre-calentamiento de dados, preparación anticipada de partes, simplificar dispositivos de soporte, estandarizar alturas de dados, uso de de dispositivos de centrado comunes, hacer operaciones en paralelo, usar clamps, ensamble de una vuelta, métodos de un movimiento, eliminación de ajustes, etc. Una tormenta de ideas ayuda a la tarea.

3. Kanban - Jalar

Es una palabra japonesa que significa “señal”, es una señal para los procesos internos para proporcionar cierto producto. Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden ser banderas, espacios en piso, etc. Kanban proporciona controla el flujo de materiales con alguna indicación de:

Número de parte Cantidad Localización Tiempo de entrega Tanques de destino Códigos de barras, etc.

Taiichi Ohno de Toyota Motor Company desarrolló el método Kanban, es una analogía de la operación del supermercado de EUA. Kanban es un método de control de material en la planta, reduciendo al mínimo el tiempo de espera para surtir el pedido a un cliente. Los inventarios y tiempos de entrega se reducen por medio del Heijunka (nivelación de producción). Este es el sistema “jalar” (Pull):

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FABRICACIÓN

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se utiliza un contenedor el Kanban de

producción se coloca en el buzón2.- El Kanban es llevado al

tablero de programación del proceso anterior. BUZÓN

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el

orden en que se van recibiendo

5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y

se lleva a la localización indicada

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de

los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.

La orden para producir partes en una estación de trabajo se dispara al recibir una tarjeta Kanban. El objetivo de este sistema es eliminar el papeleo, minimizar el WIP e inventarios de productos terminados. Algunos ejemplos de las tarjetas Kanban son:

Debido a la secuencia crítica de un sistema Kanban, se hacen mejoras continuamente. No puede interrumpirse el flujo por que falle una máquina o por problemas de calidad, ya que esto para al sistema, por lo que se deberán hacer esfuerzos para evitar tiempos muertos de máquinas y eliminar fuentes de errores en producción.

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4. Poka Yokes – A Prueba de Error

El error humano es normal y no necesariamente crea defectos. El éxito de los dispositivos Poka-Yokes es que a través de un dispositivo o procedimiento detecta la falla o captura el error antes de que repercuta en producto no conforme, lista las siguientes características de los Poka-Yokes: Es posible hacer inspección al 100% Evitan el muestreo para seguimiento y control No son caros

Tipos de errores: Olvido o falta de comprensión Identificación Empleados nuevos Errores deliberados Errores inadvertidos Lentitud Falta de estándares Errores intencionales

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Diferentes tipos de ErroresERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen

• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes

• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión

• En el Orden• En el tiempo

Distracción

Tipos de Error Básicos

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

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TécnicaCESE O

SUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES

CONTROL

ADVERTENCIA

Predicción

Cuando un error está por ocurrir

Los errores son imposibles

Cuando algo está a punto de fallar

Detección

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido

Los artículos defectuosos no pueden moverse a la

siguiente operación

Inmediatamente cuando algo está fallando

Tipos de Poka Yokes:Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

Los dispositivos a prueba de error se pueden utilizar como métodos de control para prevenir los errores humanos o usando mecanismos de aviso para indicar un error. Un mecanismo de señal puede alertar a un trabajador de fuentes posibles de error. Al activarse un zumbador, timbre o lámpara, indica que ha ocurrido una falla o error y que requiere acción inmediata, buscando la causa raíz y tomar acción correctiva antes de concluir el trabajo.

Se pueden utilizar numerosos dispositivos mecánicos como filtros, con base en longitud, altura y peso. Las cajas registradoras en los restaurantes de comida rápida tienen esquemas de los productos comprados. El uso de códigos de barra en los supermercados eliminan los errores de dedo y ahorran tiempo. De esta forma los dispositivos a prueba de error son preventivos.

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Los Poka-Yokes introducidos desde el diseño incluyen: Eliminación de componentes propensos a falla Amplificación de los sentidos humanos Redundancia en el diseño (sistemas de respaldo) Consideración de factores ambientales físicos y funcionales

Ejemplo de Poka-Yokes del día a día Tapón de gasolina asegurado con cadena Bombas de gasolina con boquillas que se botan con tanque lleno Sockets polarizados de 110 V El horno de microondas se apaga al abrir la puerta Zumbador de cinturón de seguridad para avisar a conductor y pasajeros Sensor eléctrico de elevadores para evitar que la puerta golpee a las personas Llaves de coche simétricas para permitir su inserción en ambos lados Dibujos de alimentos en las registradoras de los restaurantes de comida rápida Código de barras para identificar el producto durante su distribución

Los poka-yokes son especialmente efectivos cuando: Se requiere vigilancia en operaciones manuales Puede ocurrir una mala colocación de componentes Son importantes los atributos no las mediciones Los costos de rotación y capacitación son altos Pueden ocurrir causas especiales

5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El Mantenimiento productivo total (TPM por las siglas en ingles) es una serie de métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de producción, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realiza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los trabajadores y empleados.

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Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programadoMantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografíainfrarroja, análisis de vibraciones y aceites)Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)Mantenimiento proactivo por Ingeneiría(rediseño, PokaYokes)

Características del TPM

En una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, con la amplia participación de todas las personas de la organización, observado como una estrategia global de empresa, y no solo como un sistema para mantener equipos.

Está orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando. Con la intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos, aprovecha los procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

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Mantenimiento autónomo.

En el mantenimiento autónomo, los operadores de equipos son capacitados para asumir rutinas de inspección y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento; para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de mantenimiento.

Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar, ajustar y lubricar equipos, los técnicos de mantenimiento están libres para trabajar en la solución de problemas analíticos. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de los productos lo que resulta en mejoras permanentes.

Programa planeado de mantenimiento.

El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta del programa de mantenimiento preventivo es la eliminación de la necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas después de que fallan los equipos.

Las 4 etapas del mantenimiento son:4 etapas del mantenimiento

Etapa de mantenimiento DescripciónReactiva Responde a las fallas

Preventiva Verificación periódica, ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas

Predictiva Pronóstico de problemas potenciales al medir

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variables de proceso y la condición del equipo.

Mantenimiento preventivo Mejorar el diseño del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento

El diseño del equipo determina muchas de las necesidades de mantenimiento, muchas organizaciones trabajan con los proveedores de equipo para desarrollar maquinas que requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento.

6. KaizenProviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan a Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.

De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de los formas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".

Evento Kaizen

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado. Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier organización, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.

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Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una organización a otra, pero los típicamente encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad Reducción del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Reducción del inventario en proceso Reducción del tiempo de fabricación Reducción de costos de producción Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional

Como se realiza un evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días. Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios

o muda en el área de trabajo. Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos

dependiendo del problema. Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya

sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S o mantenimiento autónomo con TPM.

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras.

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrígelo inmediatamente Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué? La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.

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Procedimiento Kaizen:

1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.

2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema.

3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo.

4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:Correr una producción piloto y validar.

5. Documentar la nueva secuencia de trabajo.

6. Repetir el Ciclo.

B. Métodos estadísticos1. Funciones del Diseño de Experimentos (DOE)

Es una prueba o serie de pruebas donde se inducen cambios deliberados en las variables de entrada de un proceso, para observar su influencia en la variable de salida o respuesta

Es el proceso de planear un experimento para obtener datos apropiados, que pueden ser analizados mediante métodos estadísticos, con objeto de producir conclusiones válidas y objetivas.Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).

Términos utilizados en DOE:

Para conseguir buenos resultados del DOE involucra un número de pasos: Establecer objetivos

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Proceso

Entradas Salidas (Y)

Diseño deProducto

Entradas Salidas (Y)


Seleccionar variables del proceso Seleccionar un diseño experimental Ejecutar el diseño Asegurar que los datos sean consistentes con los supuestos Analizar e interpretar los resultados Usar / presentar los resultados (pueden orientar a corridas futuras)

Entre las consideraciones prácticas para planear y correr experimentos se tienen: Verificar la capacidad de los equipos de medición Mantener el experimento lo más simple posible Checar que todas las corridas sean factibles Observar corrimientos en el proceso Evitar cambios no planeados Permitir un tiempo para eventos inesperados Obtener la aceptación (venta) de todas las partes interesadas Mantener la propiedad de cada paso del plan Conservar todos los datos colectados Registrar todo lo que sucede Regresar a los equipos a su estado original

Tipos de SalidasLas salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.

3. El Valor Máximo es el Mejor

• Tiempo de Ciclo• Contracción de la

Parte• Desviación

• Fuerza• Durabilidad

Objetivo Ejemplos de Salidas1. El Valor Meta es el Mejor

Meta

Lograr unvalor meta con

variación mínima

• Dimensión de la Parte• Voltaje• ILD de Uretano

2. El Valor Mínimo es el Mejor

0

Tendencia de salidahacia arriba

Tendencia de salida hacia cero

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Pruebas o Corridas ExperimentalesLas combinaciones de pruebas específicas de factores y niveles que se corren durante el experimento.

Tiempo x Temp:El mejor nivel de tiempodepende de la temperatura establecida.

InteraccionesEl grado en que los factores dependen unos de otros.Algunos experimentos evalúan el efecto de lasinteracciones; otros no.

Factor NivelesB. Temp. de Moldeo 600° 700°E. Tipo de Material Nylon Acetal

NivelesLos valores en los que se establecen los factores.

A. Tiempo de CicloB. Temp. de MoldeoC. Presión de SujeciónD. Tiempo de SujeciónE. Tipo de Material

FactoresLas variables de entrada de proceso que seestablecen a diferentes niveles para observarsu efecto en la salida.

Dimensión de la ParteRespuesta de SalidaLa salida que se mide como resultado del experimentoy se usa para juzgar los efectos de los factores.

+1+1-1+1-13+1+1+1-1-12-1-1-1-1-11

DatosEDCBACorridas

-1=Nivel Bajo +1=Nivel Alto

.

.

Un experimento factorial completo es un experimento donde se prueban todas las posibles combinaciones de los niveles de todos los factores.

4020-1

5230+1

+1-1

Factor A :

Factor B : Y = Respuesta

Experimento factorial completo –sin interacción

Efecto del factor A = (52+40)/2 - (30+20)/2 = 21Efecto del factor B = (30+52)/2 - (20+40)/2 = 11 Efecto de A*B = (52+20)/2 – (30+40)/2 = 1 A -1 +1

B+1

B-1

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2. Ejemplo de aplicación del DOE

La presión, temperatura y concentración son factores que pueden afectar el rendimiento de un proceso químico el cual tiene una línea base del 64%. Un experimentador seleccionar fijar estas variables en dos niveles y un diseño factorial completo.

Los valores de los niveles son:

Temperatura Concentracion Presion Rendimiento120 10 10 55150 10 10 77120 12 10 47150 12 10 73120 10 14 56150 10 14 80120 12 14 51150 12 14 63

Para determinar el número de corridas, el número de niveles se eleva al número de factores (3 factores en 2 niveles requieren 2^3 = 8 corridas experimentales)

Por medio de MINITAB:

Stat > DOE > Factorial > Define custom factorial design

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BA

90

88

86

84

82

Res

Main Effects Plot (data means) for Res


Factors Temperatura Concentracion Presion

Para encontrar el efecto de cada factor, se suman las respuestas cuando el factor está en nivel alto y se le resta la suma de las respuestas cuando está en nivel bajo, dividido entre 4 para obtener el efecto promedio, como sigue:

Puesta la temperatura en nivel alto, contribuye con el 23.6% a la respuesta promedio

Puesta la presión en nivel bajo, contribuye con el 6% a la respuesta promedio

Puesta la presión en nivel alto, contribuye con el 2% a la respuesta promedio

Analizando el Diseño con Minitab:

Stat > DOE > Factorial > Analize factorial design Response Rendimiento Graphs Pareto Results pasar todos lo factores con >>

C

AB

BC

AC

ABC

B

A

20151050

Term

Effect

15.53A TemperaturaB ConcentracionC Presion

Factor Name

Pareto Chart of the Effects(response is Rendimiento, Alpha = .05)

Lenth's PSE = 4.125

El factor con influencia significativa en la respuesta es la Temperatura

Para identificar los mejores niveles de operación se obtienen las gráficas factoriales:Stat > DOE > Factorial >Factorial plots

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Seleccionar Main effects plots e Interaction plots y en ambas seleccionar en Setup > Response Rendimiento y pasar todos los factores con >>.OK

1210 1410

75

65

55

75

65

55

Temperatura

Concentracion

Presion

120150

Temperatura

1012

Concentracion

Interaction Plot for RendimientoData Means

150120

7065605550

1210

1410

7065605550

Temperatura

Mea

n

Concentracion

Presion

Main Effects Plot for RendimientoData Means

Los factores que tienen más influencia significativa son Temperatura y Concentración para operarlos en 150º y 10 respectivamente, para obtener el mayor rendimiento.

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Técnicas de creatividad

1. Relaciones forzadas Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. De ahí pueden surgir ideas originales. 1ª posibilidad: ¿Cómo? Selección de un objeto o imagenObjeto: Sombrero Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener para solucionar el problema?Idea.- Características del sombrero: cubre, protege, hay distintos modelos, distintos materiales, se utiliza en la magia, en películas de gánsteres,...

Hacer hincapié en forzar las conexiones. Problema: Rechazos de calidad- Proteger los embarques- Identificar los distintos productos, transportes- Etc.

Compartir cada miembro sus ideas. Tomar nota de todas las ideas, incluso las más tontas.La manera de realizar la dinámica es análoga al brainstorming. 2ª Posibilidad.Como técnica especial de Relaciones Forzadas, la "descomposición". En este caso, el objeto o la situación social se descompone en sus partes constitutivas.

Ejemplo:1. Tenemos un problema: Un cierre de cremallera que no se enganche con la tela de determinados abrigos.2. Se realiza la descomposición de los elementos: Cierre de cremallera: dientes, cadena, tela, pieza para cerrar, botón, cinta, pieza para cerrar…3. Selección de la palabra de la lista de palabras al azar y se procede a conectar las asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las características del problema.

Sale la palabra "Ciruela". Se descompone en elementos clave: Hueso, pulpa, tallo, crecimiento, líquido, viscosidad, blandura, gusto, piel…Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre sí y se intenta hacer surgir de ahí las ideas:

- "dientes" y "crecimiento" conducen a la idea de dientes inflables de un diente de cremallera o a un cierre de cremallera inflable.

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- "pieza para cerrar" y "líquido", la pieza para cerrar contiene un líquido de contacto, que se aplica al subir y que vuelve a separar la tela al bajar.

2. SCAMPER

Es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas. Alex Osborn, el creador del Brainstorming, estableció las primeras. Más tarde fueron dispuestas por Bob Eberle en este mnemotécnico:

o S: ¿Sustituir? o C: ¿Combinar? o A: ¿Adaptar? o M: ¿Modificar? o P: ¿Utilizarlo para otros usos? o E: ¿Eliminar o reducir al mínimo? o R: ¿Reordenar?=¿Invertir?

1º Establecimiento del problema. El problema ha sido ya reformulado (ver mapas mentales, arte de preguntar) y es el

momento de generar ideas para su solución. El problema planteado es: Alternativas lúdicas a los sábados por la noche.

2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER.

Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...)¿Qué pasaría si se saliera los martes? ¿Y si las fiestas son en el campo en vez de en la ciudad? ¿Qué podemos cambiar de la noche del sábado?¿Y si cambiamos el alcohol por regalos?¿Y si cambiamos la noche por el día?

Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)¿Y si el sábado noche se hicieran competiciones deportivas?¿Y si el sábado por la noche el cine fuera gratis?¿Cómo combinar la diversión con el silencio?¿Cómo divertirnos más días aunque trabajemos?

Adaptar.(Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...)

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¿Qué se ha hecho en otros sitios?¿Cómo se divierte la gente en Laponia?¿Y en Mongolia?¿Cómo se divertía la gente hace 50 años en España?¿Cómo nos gustaría divertirnos en el futuro: dentro de 100 años?

Modificar (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo) ¿Cómo salir y no beber alcohol?¿Cómo hacer una fiesta sin ruido?¿Cómo divertirnos sin dinero?¿Cómo conocer gente interesante sin tener que beber?

Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas)¿Qué hay en los parques durante la noche de los sábados?¿Quién está en las bibliotecas la noche de los sábados?¿Qué hay en los colegios la noche de los sábados?¿Y en los museos?¿Y en las escuelas de teatro, y cuentacuentos...?

Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)¿Y si las ciudades no existieran?¿Si todos fuéramos en silla de ruedas?¿Si no pudiéramos beber a partir de las 11?¿Qué pasaría si tuviéramos que salir solos?¿Qué pasaría si el dinero de los sábados por la noche lo pudiéramos invertir en viajes en el verano, cursos de formación o bienes de consumo duraderos?

Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)¿Qué pasaría si tuviéramos que trabajar los fines de semana?¿Qué pasaría si se saliera de lunes a viernes?¿Qué pasaría si se pudiera beber en una biblioteca?

3º Evaluación de las ideas.

Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas. Muchas de ellas serán ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo a unos criterios que pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que ya han sido establecidos con anterioridad.

3. Listado de atributos Es una técnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de nuevos productos. También puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.

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Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos.

Con un ejemplo se entenderá bien:Supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar una batidora de alimentos (este es el problema)

Ahora, los pasos:Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. Así:

o Fabricado en acero inoxidable o Mango de madera o Se realiza a mano o Velocidad variable o Puede utilizarse por cualquier persona o Se necesitan dos manos para utilizarlo

(La lista se puede ampliar con otros atributos técnicos)Segundo paso: Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que se podrían mejorar; por ejemplo:

o Mangos de madera:

o ¿Se podrían hacer de otro material? o ¿Podrían tener pequeños un mango adaptable a la mano? o ¿Podrían fabricarse en diferentes colores? o ¿Podrían tener un diseño completamente diferente?

o Se necesitan dos manos para utilizarlo:

o ¿Podría fabricarse para que pudiese ser utilizado con una mano (p.ej., por persona con discapacidades)?

o ¿Se podría incorporar un dispositivo para que pudiese ser operado con una sola mano?

o ¿Debería tener un motor?

Y así sucesivamente. Cuantas más preguntas para cada atributo, mejor…

Tercer paso: Las mejores ideas que hayan surgido en el paso 2 se seleccionan para su evaluación posterior.

4. Analogías

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Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situación con otra cosa. Gordon, creador de la Sinéctica (método creativo basado en el uso de las analogías) insistía en que "se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas". Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la biología, en la historia, en un deporte colectivo... 1. Saber cuál es el problema

Ejemplo: Fabricar una bañera que ocupe el menor espacio posible.

2. Generación de las ideasEsta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginación. Es la fase imaginativa y producimos analogías, circunstancias comparables.El grupo ha propuesto como analogías la cascada, el ciclón, el molino de agua…

3. Selección de las ideasLa tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogías y es el momento de seleccionar las que consideremos más adecuadas y cruzarlas con el problema.Intersección: "Se necesita un ciclón a domicilio… una tromba de agua… vertical… las paredes serán cilindros que encajan… cuando no nos servimos de ella, formará un asiento o un elemento decorativo…en servicio será un cilindro…y los chorros de agua partirán del suelo o de las paredes y reconstruirán nuestro ciclón…"

5. Análisis morfológico

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo y se desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los años cuarenta, como resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky. Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que la generación de ideas por medio de una matriz.

1. Especificar el problema.

2. Seleccionar los parámetros del problema.

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Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, hay que preguntarse: "¿Seguiría existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando para la matriz?"

3. Hacer una lista de las variaciones.Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parámetro. El número de parámetros y variaciones determinará la complejidad de la matriz. Generalmente, es más fácil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parámetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales.

4. Probar combinaciones diferentes.Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones, seleccionando uno o más de cada columna y luego combinarlos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se está trabajando con una matriz que contiene diez o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la matriz al azar, y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructíferas.

Ejemplo:Un editor está buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parámetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edición y formas de información.

Matriz de las ideas para editorial

Clase Propiedades Procesos Formas

1 Ficción Sonido (audio, libros)

Adquisición de originales

Libros para regalo de gran formato

2 No ficción Color Producción Boletín

3 Clásicos Textura Márketing Antologías

4 Libros "cómo…" (cocina, cuidado del hogar, etc.)

Responsabilidades sociales

Distribución tradicional o no tradicional

Software

5 Negocios Ilustraciones Software de escritura

Encuadernado

6 Libros de texto Esencia: papel o disco flexible

Saldo Rústica

7 Infantiles Olor Publicidad Premio

8 Religión Ejercicios, juegos o rompecabezas

Tiempo desde el manuscrito al producto acabado

Revista

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9 Misterio Sabor Conocimiento o entretenimiento

Hojas sueltas

10 Deportes Forma grande, pequeña o estructura rara

Diseño y formato Empaquetado con otros productos

(Sacado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)

6. Seis sombreros para pensar Es una técnica creada por Edward De Bono, una herramienta de comunicación utilizada en todo el mundo para facilitar la resolución o el análisis de problemas desde distintos puntos de vista o perspectivas. Se trata de un marco de referencia para el pensamiento que puede incorporar el pensamiento lateral.

La técnica completa se presenta en su libro "Seis Sombreros para pensar".

¿Para qué? El autor nos propone un método que nos permite pensar de manera más eficaz. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones de pensamiento más que como etiquetas para el pensamiento, es decir, que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. Los beneficios derivados del uso de esta técnica son tres:

Fomenta el pensamiento paralelo

Fomenta el pensamiento en toda su amplitud

Separa el ego del desempeño

De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones del pensamiento que debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema. El método es sencillo, hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los participantes puede ponerse y quitarse para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando, teniendo siempre en cuenta que la acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Cuando la técnica es empleada en grupo los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:1. Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles. Ver la información que tenemos y aprender de ella.2. Sombrero Rojo: con él observamos los problemas utilizando la intuición, los sentimientos y las emociones. El participante expone sus sentimientos sin tener que justificarlos.3. Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado.4. Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos ayudará a ver por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios.

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5. Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las técnicas existentes para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.6. Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestión del proceso del pensamiento. Con él se resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones.Está técnica puede ser utilizada individualmente o en grupo y el orden de colocación de los sombreros puede ser diferente al expuesto.

Los Seis Sombreros de pensamientoDejemos los argumentos y propuestas y

miremos los datos y las cifras.Exponer una intuición sin tener que

justificarla

Juicio, lógica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso252

7. Solución creativa de problemas – Método TRIZ

Los problemas complicados contienen contradicciones:

Una contradicción es un conflicto en el sistema. Un sistema consiste de dos componentes: Herramienta (T) y objeto (O).

Por ejemplo en el caso de una hacha, el filo del hacha es una herramienta que parte al objeto de madera. Si el hacha se hace más pesada, puede cortar mejor, pero se hace más pesada.

Otro ejemplo en un negocio, si se quiere mejorar el servicio al cliente, se puede entrenar al personal (T), lo que requiere un largo tiempo, para mejorar la calidad profesional de los empleados (O), de manera que el servicio pueda ser mejorado.

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RecursosA veces la clara descripción de la contradicción sugiere una respuesta al problema. A veces, es necesaria información adicional para resolver el problema, el análisis de recursos ayuda a encontrar alternativas de solución de problemas.

Los recursos son cosas, información, energía o propiedades de los materiales que ya están dentro o cerca del entorno del problema. Por ejemplo, el recurso de las reservas, al principio están escondidas ya que qué estamos acostumbrados a no verlas, pero se pueden movilizar para resolver el problema.

En el ejemplo del hacha, se quiere cambiar el sistema de manera que se mejore la potencia de corte, pero sin que sea más difícil su uso. Los recursos en el hacha y madera son la hoja, su filo, forma, material y otras propiedades; el manejo y sus propiedades, etc.

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UN RESUMEN GENERAL DE LOS 40 PRINCIPIOS

A continuación se muestra la lista de los 40 principios. Los nombres se encuentran alternados de una variedad de traducciones de la investigación origina rusa.

1. Segmentación (fragmentación)2. Separación (hablar fuera, extraer)3. Calidad local4. Cambio de simetría (asimetría)5. Combinación (consolidación)6. Multifuncionalidad (consolidación)7. “La muñeca anidada” (la encapsulada “Matrushka”)8. Compensación de peso (anti-peso, contrapeso)9. Neutralización preliminar (anti-acción preeliminar, pre-contra-acción)10. Acción preeliminar (acción prioritaria, hacerlo en forma adelantada)11. Compensación de antemano o amortiguamiento, amortiguar previamente12. Equipotencialidad (traer cosas al mismo nivel)13. “El otro camino alrededor” (realizarlo en reversa, hacerlo inversamente)14. Incremento de la curvatura (esferoidicidad, curvatura esférica)15. Partes dinámicas (dinámicamente, dinamización, dinámica)16. Acciones parciales o excesivas (hacer un poco menos)17. Cambio de dimensión (otra dimensión)18. Vibración mecánica19. Acción periódica20. Continuidad de acción útil21. Apresurarse (saltar, pasar a través)22. Cambiar la apariencia (convertir los daños en beneficios)23. Retroalimentación24. Intermediación (mediador)25. Autoservicio26. Copiando27. Disposiciones baratas28. Sustitución de interacción mecánica (uso de campos)29. Neumática e hidráulica30. Escudos flexibles y películas delgadas31. Materiales porosos32. Cambios de propiedad óptica (cambio de color)33. Homogeneidad34. Descartar y recuperación35. Cambios de parámetros (transformación de propiedades)36. Transiciones de fase37. Expansión térmica38. Oxidantes fuertes (oxidación acelerada)

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39. Atmósfera inerte (ambiente inerte)40. Materiales compuestos

Para facilitar el leer y recordar, la lista de principios está dividida en grupos de dos a cuatro. Cada grupo está considerado en una sección. Los principios en algunos grupos están naturalmente conectados con los otros; otros simplemente tienes aproximaciones diferentes. Los grupos son:

Segmentación, separación (principios del 1 al 2) Calidad local, cambio de simetría, combinación, multifuncionalidad (3-6) “La muñeca anidada” compensación de peso (7-8) Contracción preliminar, acción preliminar, compensación preliminar(9-11) Equipotencialidad, “otro camino alrededor”, incremento de curvatura(12-14) Partes dinámicas, acciones parciales o excesivas, cambio de dimensionalidad, vibración

mecánica (15-18) Acción periódica, continuidad de acción útil, apurándose(19-21) “Aprobación para disfrazar”, retroalimentación, intermediación(22-24) Autoservicio, copiando, disposiciones baratas, sustitución de interac. mecánicas(25-28) Neumática e hidráulica, escudos flexibles y películas delgadas, materiales porosos(29-31) Cambios de propiedad óptica, homogeneidad, descarte y recuperación (32-34) Cambios de parámetro, fase de transición, expansión térmica(35-37) Oxidantes fuertes, atmósfera inerte, materiales compuestos(38-40)

Etapas de la fase de mejoraNo. Descripción Herramienta

1 Generación de causas potenciales Diagrama de Ishikawa, Diagrama de interrelaciones, Diagrama de árbol

2 Identificar y comprobar las causas raíz Diagrama 5W-1H, Diagrama de dispersión, Histogramas, pruebas de hipótesis

3 Generar diversas alternativas de solución para cada causa raíz Técnicas de creatividad, TRIZ

4 Evaluar cada alternativa de solución (ventajas, desventajas, factibilidad, costos)

Diagrama de árbol

5 Validar e implementar las alternativas de solución seleccionadas Diagrama 5W-1H6 Verificar la efectividad de las soluciones implementadas y

determinación de los beneficios tangibles e intangibles .Estandarizar para mantener las soluciones incluyendo la documentación y capacitación del personal involucrado.

Diagrama de Pareto, Cpk, Gráficas diversas, Cartas de control, etc.

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