Curso Lean Manufacturing 9

8/14/2019 Curso Lean Manufacturing 9

1/110


2/110

IMPLICACIN DE PERSONAL

EL RECURSO HUMANO COMO UN ACTIVO

CREATIVIDAD POLIVALENCIA COMUNICACIN

OTRAS HERRAMIENTAS COMO: A. M. E. F. A. F. C. R. RA PARETO HISHIKAWA ETC.

ESTANDARIZACIN DEL TRABAJO

FLUJO CONTINUO DE MANUFACTURA.

CINCO Ss T. P. M. POKA YOKE SIX-SIGMA

LGICA

SECUENCIAL

KAIZEN S. M. E. D. V. S. M. SISTEMA ERGONMICO

DE PRODUCCIN

MPKanban

PTKanban

R. C. M.


3/110

LEAN MANUFACTURING... Produccin Esbelta.

Tambin llamada Sistema de Fabricacin Magro.Es Produccin Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado conla manera tradicional de produccin.

Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio defabricacin, de horas de ingeniera.

Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario enmano (Control Kanban).

Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productosy siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no agreganvalor al producto.


4/110

Por qu cierran las plantas?

La causa es baja rentabilidad provocada por: Reestructuracin. Nuevas alianzas. Alquiler con opcin a compra.

Migracin industrial. Empresas a riesgo compartido. Ventas a crdito. Ventas de almacn. Produccin sin JIT.

Pirateo de empleados. Monopolio de trabajo. Numerosas huelgas. Ms trabajo bajo contrato.


5/110

Cmo las empresas han combatido la inestabilidad?

La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:

Lneas de productos que son mejoradas.

Compaas que incorporan nuevos mercados.

Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos.

Fbricas que instalan nuevas tecnologas.

Contratacin de nueva gerencia.

Cierre por abajo rendimiento.

Operaciones mviles.Cambio de la cultura corporativa.

Cortes arrebatadores del presupuesto

Compaas que cambian propiedades.


6/110

Cmo se lleg a esto?

En la poca de bonanza, de acuerdo al buencomportamiento de los mercados.

Del 100% de los trabajadores de produccin, por lomenos un 15% realizaron tareas que no agregaron valoral producto.

As como tambin otros tipos de labor en los restantes 7

desperdicios.

Haciendo que el cliente pagara por ello en la adquisicinde los productos finales.


7/110

Somos competitivos en costo, calidad, y productividad? Si no,entonces tenemos que visualizar los "por qu competitivos

Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica?

Por qu requerimos a ms gente?

Por qu necesitamos ms inventario?

Por qu son nuestros costos ms altos?

Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos?

Por qu es nuestro costo de la calidad es alto?

Por qu es nuestro costo de materia prima es alto?


8/110

Por qu las buenas iniciativas fallan?

Por la interrupcin de la mejora continua.

(Kaizen micro).

Las Respuestas Tpicas De los Fabricantes:

Busque los arreglos rpidos.

Cntrese en productos nuevos.

Incorpore los nuevos mercados. Diversifique por adquisicin.

Mueva las operaciones de pas.

Corte las cabezas por el 20%.


9/110

Cul es la estrategia acertada en el cambio?

La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro).

Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio.

Mejorar el servicio al cliente desde la lnea de fabricacin.

Maximiza la productividad buscando siempre el ms bajo costo defabricacin.

Baja la inversin del inventario, as por ejemplo, este recurso podrutilizarlo en el crecimiento, o nueva tecnologa.

Utilice menos piso de fabricacin diseando celdas de produccin o

mejorando el WIP.


10/110

Una lgica fantstica.

Cuando el negocio es bueno y la produccin es alta, nosotros notenemos de que preocuparnos, por lo tanto no tenemos porqueconseguir mejorar.

Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la produccin sonbajos, nosotros no tenemos el dinero suficiente para invertir en lamejora, eso es para compaas muy pero muy grandes.

Cuidado podran terminar cerrando!!!


11/110

Perspectivas de la fabricacin hoy.

Mejore la satisfaccin del Cliente.

Mejore la Calidad.

Reduzca los Costos.

Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo.

Minimice el Inventario.

Reduzca la Contaminacin.

Aumente la Seguridad.

Genere un ambiente adecuado de fabricacin.

Tome en cuenta al factor humano.


12/110

El propsito primario de toda compaa es:

Cmo Hacer que sea rentable?

Rentabilidad = Cantidad x Precio Costos.

Rentabilidad Dado por los accionistas.

Cantidad Intente vender ms pero lo est

consiguiendo ms difcilmente.

Precio Dado por los clientes.

Nuestro negocio es, hacer dinero.Nuestro negocio es, hacer dinero.


13/110

Su desafo para el futuro!

Para cambiar su operacin de un mtodo obsoleto de fabricacin ytotalmente derrochadora, a una fabricacin de Clase Mundial.

Tenemos que cambiar a una fabricacin LEAN.

Un mtodo de fabricacin libre de lo intil.


14/110

Cmo alcanzamos la Manufactura Esbelta?Los Problemas.

Elimine la variabilidad del equipo No confiable.

Carencia de procedimientos estandarizados.

Condiciones ambientales incontroladas.

Operaciones largas de la disponibilidad.

Porciones grandes de la produccin.

ltimas entregas de proveedores.

Decisiones de Gerencia Inadecuadas.

Las ventajas.

Sistema de produccin.

Una moral ms alta.

Duracin de ciclo ms corto.

Alta-Confiabilidad del equipo.

Tiempos de lnea ms cortos.

Baja o elimina el proceso del desperdicio.

Mayor flexibilidad de la produccin.

Ms de alta calidad.

Un mejor servicio al Cliente.

Un rdito ms alto.

Un servicio mejor al cliente interno.

Un rendimiento de procesamiento ms alto.

Beneficios crecientes.

Plantas intachables.


15/110

Fabricacin Derrochadora

Procesos lentos. Tiempo muerto excesivo. Sistemas complejos. Altos costos de inversin. Retardo para responder al cliente. Calidad cuestionable. Inventario excesivo. Beneficios bajos. Equipo mal mantenido.

NO! Mi actitud hacia el trabajo. Ningn deseo de mejorar.

Fabricacin Esbelta. (Libre de lo intil)

Rendimiento de procesamiento mejorado. Disponibilidad mejorada. Sistemas simples. Bajo el coste de inversin. Mayor responsabilidad. Ms de alta calidad. Menos inventario. Competitividad mejorada. Utilizacin mejorada.

Lo beneficioso mejorado. De la facilidad.

Salto de fe


16/110

Pensamiento lean.


17/110

Para eliminar lo intil debemos adoptar Leanpara tener un negocio magro verdadero.

Las actividades ms comunes, pero que son en verdad intiles y quegeneran desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzaruna verdadera produccin LEAN

- Procesos innecesarios.

- Inventario.

- Transportacin.- Esperas.

- Movimientos.

- Sobre-produccin.


18/110

Fabricacin Tradicional.

Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio.

Pronostico del horario de produccin, y del empuje a travs de lafbrica.

Nuestros tiempos de disponibilidad de mquina son largos, exigengrandes insumos.

La disposicin de maquinaria de acuerdo al programa de produccin.

El inventario es natural, l almacenar garantiza la produccin.

WIP se requiere para asegurar la alta utilizacin de mquina.

El inventario terminado es un activo que es requerido para lademanda incierta.


19/110

Fabricacin Tradicional. Una capacidad ociosa de la mquina se pierde para siempre, pero el

inventario puede ahorrarla.

Los errores son una parte natural del proceso de produccin y sedeben examinarse antes de la entrega al cliente.

El tiempo excesivo de la lnea de produccin es intrnseco e incierto

por la demanda real, las rdenes son acometidas y apresura unaparte natural del buen servicio de cliente.

Los vendedores mltiples aseguran una fuente confiable y preciosbajos.

Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemoshacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo.

La energa muscular del trabajador es un costo variable que seacortar.


20/110

Fabricacin Magra.

Reaccione a la demanda real y tire de la produccin en la fbrica.

Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos beneficio.

Nuestros tiempos de disponibilidad son pequeos. Y exigendisposiciones rpidas de la mquina.

Durante la disposicin; Observe, Piense, y Mejore dentro la produccin.

El inventario es intil, oculta problemas de la capacidad instalada, de laproduccin y de la calidad.

Velocidad, flujo de una sola pieza, siempre en movimiento.

El inventario es una responsabilidad, ms que usted tiene a cuestas.


21/110

Fabricacin Magra.

Mejore para pagar a un trabajador por baja produccin y marcha lenta,que producir inventario.

Los errores son oportunidades de entender y de perfeccionar el procesode produccin.

La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor posible en unadisposicin flexible del equipo, de los procesos y de la capacidadinstalada.

Las sociedades del vendedor aseguran un servicio confiable y el mejorvalor.

Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus requisitos.Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante bueno.

La capacidad intelectual del trabajador es un activo a largo plazo que se

consolidar.


22/110

Cul es la Manufactura Esbelta?

Una filosofa de fabricacin que acorta la lnea del tiempo entre elpedido del cliente y el envo eliminando el desperdicio y lo intil.

La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil y la basura(todos los tipos,) en los procesos que estn implicados en lasatisfaccin de la necesidad del cliente.


23/110

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Cinco Ss.

Sistema Kanban.

Value Stream Mapping.

Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reduccin de Setup.

Sistema de Prueba y Error.

Estandarizacin del trabajo.

Flujo continuo de Manufactura.

Posiblemente usted desee agregar o mejorar las herramientas delsistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.


24/110

Qu es el mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodologa de mejora de laplanta que permite la mejora continua y rpida del proceso de fabricacin, con laimplicacin del empleado, y del control continuo de resultados. Es gente quetrabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compaas.

El TPM combina la prctica del mantenimiento preventivo de USA, con losconceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, quetanto xito ha tenido en Japn.

El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo

que a travs, de actividades da a da de su operacin, que ha revolucionado elmantenimiento de plantas en todo el mundo.

Es la fundacin de un proceso de fabricacin magra acertada.

Los grupos de trabajo son los Gremlins de la fabricacin magra.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.


25/110

TPM pilar principal de Lean Manufacturing.

En primer trmino debemos comprender para que se diseo el TPM, y que

fin se persegua.

La referencia ms utilizada en la actualidad en la asesora y consultora es:el Sistema de Produccin Toyota. Mismo que se logr en un principio conlas metodologas de:

Total Quality Management.TQM.Just In Time JIT.Y Mantenimiento Productivo Total TPM.

Ms adelante se enriqueci con otras metodologas y mtodos de trabajo.


26/110

El comit de direccin de Toyota, decidi mejorar el ambienteproductivo en todos los aspectos para as entrar en una competitividad

mundial, buscando ser el lder en un sin igual.

Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaronen el proyecto.

Shigeo Shingo fue lder dentro del grupo y se considera el creador delSistema de Produccin Toyota, y de otras metodologas, como,Implicar al trabajador dando la toma de decisin en el paro de la lneaproductiva. En el libro seminario IDEA se encuentra esta metodologa.

Shingo tambin es el creador de la metodologa SMED Simple cambioen un minuto, referido a herramentales.

Se considera a Shigeo Shingo el diseador de cero defectos en elproceso de la calidad (ZQC), pilar importante del sistema deproduccin TOYOTA.

TPM pilar principal de Lean Manufacturing.


27/110

Nace el TPM

Nakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide unaforma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema productivo,con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y que la calidad delproducto no se viera afectada por estos.

Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM,su teora de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina malfunciona afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores

en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de Cinco Medidaspara Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento dehabilidades en operadores y operarios tcnicos Multi Skill.


28/110

TPM un sistema de produccin

Ahora bien, el TPM no es un sistema o mtodo para el Departamento deMantenimiento.

Es para el Departamento de Produccin. Originalmente se cre con esavisualizacin y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso previo al TPM).

Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia de hacerque participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de calidad.

As adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos gruposde trabajo son llamados Mantenimiento Autnomo.


29/110

Por qu el TPM es un sistema de produccin?

La finalidad del MA es la de evitar la generacin de las seis grandesprdidas y evitar su ocurrencia.

Las seis grandes prdidas con un verdadero obstculo para lograr unaEfectividad de planta, la que debe ser igual o superior al 85%.

La Efectividad se refiere a:% Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por,

% Disponibilidad real en la fabricacin de partes, por,

% Calidad, admisible solo las unidades bien hechas.

La resultante, sobre el tiempo total disponible.

Efectividad Planta = OEE.

Aqu la aplicacin del concepto de cero averas y cero defectos.

CAUSA REMOTA CAUSA INMEDIATA CAUSA APARENTE


30/110

OPERACIONES

MULTIHABILIDADES

FLUJO DEL PROCESO

ELIMINACIN DE DEFECTOS

LOGSTICA

NIVEL DE PRODUCCIN

INVENTARIO EN LNEA

FCIL REORDENAMIENTO

ESTANDARIZACIN

TIEMPO CICLOSECUENCIA DEPRODUCCIN.

TIEMPO OCIOSO

AUTOMATIZACIN

ALARMA DE PARO ENLNEA

CONTROLES VISUALES

OPERATIVIDAD DEL SISTEMA

PERMITIR ELMANTENIMIENTO

PREVENTIVO

REDUCCIN DE TIEMPOSDE PUESTA A PUNTO Y

AJUSTES

MOTIVACIN PARA EL

MEJORAMIENTO DEL EQUIPO,CONOCIMIENTO Y DOMINIO DELPROCESO Y DEL EQUIPO

6 GRANDES PRDIDAS

1. FALLAS EN ELEQUIPO

2 PUESTA A PUNTOY AJUSTES

3 TIEMPO OCIOSO YPAROS MENORES

4 REDUCCIN DEVELOCIDAD

5 DEFECTOS EN EL

PROCESO

6 REDUCCIN DERENDIMIENTO

EQUIPOS

PROGRAMA DEPRODUCCIN

TIEMPO DEOPERACIN

TIEMPO PERDIDOSY TIEMPOS BAJOS

TIEMPO NETO DEOPERACIN

EVALUACIN DELTIEMPO DE

OPERACIN

DEFECTOS

Las seis grandes perdidas y su origen


31/110

Las seis grandes prdidas

Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar

las "seis grandes perdidas" que son los obstculos para la efectividaddel equipo.

Tiempo perdido.

1.- Fallas de equipos.

2.- Ajustes y puesta a punto.

Prdida de velocidad.

3.- Paros menores y tiempo ocioso.

4.- Reduccin de velocidad.

Defectos.

5.- Defectos en proceso.

6.- Reduccin de rendimiento.


32/110

Ejemplo de medicin de la efectividad

Ejemplo del clculo del OEE

Clculo de los datos recopilados por eloperador del Tiempo Perdido

Datosrecopila-dos por eloperador,de laprdida deltiempo y elnmero de

rechazos yla duracindel cicloideal

Clculo de la duracin de ciclo y del nmeroideal de piezas de buena calidad

Calculode losdatosrecopila-dos por eloperadordeltiempo

perdido.Ms eltiempo noconsiderado

Prdidaociosa

de

tiempo10minutos

Prdidade

tiempo

porpuesta apunto 25minutos

Prdidadel

tiempo

deMantto.15

minutos

Prdidadel

tiempo

miscelneo10

minutos

Prdida deltiempo dela calidad

10 minutos

Tiempo de produccin110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de

3 minutos.

110 x 3 = 330 minutos

Prdidade tiempo

de la

velocidad40Minutos

Total del tiempo disponible 440 horas

Proceso del calculoOEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible

= 330 / 440 = 0.75 = 75%


33/110

Cmo utilizar el OEE?

Coleccin e ingreso de datos.

Los Operadores de mquina deben registrar los datos de prdidas

en un formato de papel, o en una base de datos electrnica.

Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes

prdidas.

El operador o el supervisor incorpora los datos despus del cambiode turno.


34/110


Generacin de reportes y transferencia directa de los datos.

Varios reportes pre-diseados se pueden generar por el

sistema de criterios definidos por el usuario.

Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones.

Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el

usuario.


35/110


Acciones de la gerencia.

La base de datos electrnica del OEE es sobre todo una herramienta degerencia.

Supervise y compare OEE para las clulas, los departamentos y la planta.

D la prioridad al equipo para TPM.Escudrie y planee las inversiones del capital.

Los supervisores pueden supervisar la productividad de clulas y demquinas, y la Pro-actividad busca tendencias negativas.

Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y latoma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.

OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NOmedir al operador.

El TPM h i t d l bt i d


36/110

El TPM una herramienta poderosa para la obtencin dela fabricacin Magra.

Mejora la disponibilidad de los equipos. Reduce la necesidad de capital. Mejora la utilizacin de los activos y del total de la capacidad

instalada.

Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad demaquinaria y equipo. Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas pequeas. Previene las interrupciones del flujo. El TPM mejora la calidad.

Los procesos llegan a ser robustos y repetibles. Reduce substancialmente rechazos y defectos. Realza las habilidades del operador. Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores. Implica y mejora la moral del empleado.

Cmo el TPM soporta los objetivos de la manufactura esbelta?


37/110

El TPM elimina el desperdicio y lo intil.

Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a:

Interrupciones.

o Salidas lentas del producto.o Salidas de producto de mala calidad.

o Tiempos grandes del viaje de la pieza.

Del capital perdido debido a:

o Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo.

o Tamao grande de produccin.

o Inseguridad de almacenes justo en mano.

o Baja moral y poca seguridad.


38/110


39/110

stos son los cinco pilares del TPM.

Mejorar la eficiencia del equipo.

Mantenimiento autnomo por el operador.

Mantenimiento planeado. Administrado por el departamento demantenimiento.

Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores y

operarios.

Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos nuevos


40/110

Capacitacin del trabajador


41/110



Cinco Ss.

Sistema Kanban.


Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM

Reduccin de Setup.





42/110

Las Cinco Ss

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que unaempresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa.

Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir,deben ser implementadas de manera rpida.

Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasosa desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.

Preparan las condiciones ptimas para la implementacin de nuevosmtodos de trabajo.


43/110

Su aplicacin correcta mejoran mtodos ysistemas de produccin como:

Lean Manufacturing.Control de calidad total / Gerencia de Calidad TotalUn sistema de produccin justo tiempo.Mantenimiento productivo total.Kaizen

Poka yoke.VSM.RCM. Etc.

Tambin proporcionan mejoramiento en mtodos como:Despliegue de polticasSistema de sugerenciasActividades de grupos pequeos. Etc.

Las ha visto usted aplicadas como se lo sealo?

Las Cinco Ss pueden considerarse como una filosofa


44/110

Las Cinco Ss pueden considerarse como una filosofa,una forma de vida en nuestro trabajo diario.

La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.

Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponentodos los artculos necesarios en una forma ordenada.

Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, demanera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades.

Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza apieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en lacalidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad.

Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria.Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobreuna aplicacin continua.


45/110

Las Cinco Ss y su traduccin

Los conceptos. Se refieren a:Seiri Organizacin.Seiton Ordenamiento.Seiso Limpieza.Seiketsu Superacin Personal.

Shitsuke. Disciplina

Se integran 4 conceptos ms.

Shikkari Constancia.

Shitsukoku Compromiso.Seisho Coordinacin/Trabajo en equipo.Seido Estandarizacin.


46/110

La capacitacin se inicia en el nivel directivo ycorresponde de la siguiente manera

Las cinco S ms uno, es decir, USTED.Shikkari, (vamos a intentar lo difcil).

Paso I Dictar Polticas, Mtodos, Coordinacin, Integracin, Criterios.

Paso II Ordenar acciones, Normas, Mtodos y Procesos.

Paso III Procurar honestidad, Nobleza, Incrementar habilidades y respetode las normas, en lo individual calidad de limpio.

Paso IV Superarse en el modo de conducta. En el uso del lenguaje,hbitos, habilidades. SerConstante. Comprometerse hacia elobjetivo comn.

Paso V Tener una conducta ordenada en toda actividad individual(lenguaje y hbitos). De Grupo (trabajo en equipo), o sociedaddel trabajo. Respeto de las Normas.


47/110

Se contina con la capacitacin de todo elpersonal. (Es este el primer paso en la capacitacin de las Cinco

Ss en las lneas).

Usted en su trabajo:Mantenga solo lo necesario.Tenga todo en orden.Conserve todo limpio

Cuide su salud fsica y mental.Observe un comportamiento confiable.

Usted como persona.Persevere en los buenos hbitos.

Vaya hasta el final en las tareas.

Usted en la empresa.Actu en equipo con sus compaeros.Utilice las normas.


48/110

Las Cinco Ss como pilar de Lean Manufacturing.

El punto de vista es.

Desea tener xito en su implementacin de Lean Manufacturing?

Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habr dado elprimer paso de manera firme y fuerte.


49/110



Cinco Ss.

Sistema Kanban.


Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM

Reduccin de Setup.





50/110

KANBAN

La mayora de empresas japonesas tomaron el punto de vista de proceso

continuo, desde, el diseo del productosu fabricacinventasla distribucinel servicio al cliente, como un proceso nico.

En los aos 50 Toyota desarroll su Sistema de Produccin aplicando TQM,JIT y TPM identificado hoy da como Un sistema de produccin altamente

eficaz.

Es aqu cuando nace el mtodo Kanban para el soporte y mejora de lametodologa del JIT.

El trmino japons Kanban se refiere a que directamente o indirectamenteconduce a la organizacin a la buena fabricacin.

El proceso Kanban se identifica como representacin visual o control visualy se ha convertido en un ambiente de fabricacin ptimo que conduce a lacompetitividad global.


51/110

El proceso del Kanban

El proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas deinventario en lnea de la produccin del da, donde estos sonreducidos al mnimo.

La programacin es adecuada al proceso, de donde el surtidor delalmacn cuanta con la informacin necesaria a travs de las tarjetaspara abastecer las lneas.

El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que dependede tarjetas y de cajas/contenedores para llevar partes a una estacinde trabajo en la cadena de produccin.

El trabajador de lnea es el que tiene a cargo la buena marcha del

proceso Kanban.


52/110

Usos del Kanban

El Kanban se utiliza en la lnea de valor dentro del proceso productivo,y en cualquier sistema de trabajo donde se requiera de inventario.

Celdas Modular o U.

Lnea continua o discontinua

As mismo se le utiliza en el mantenimiento preventivo.

La ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la disponibilidadde los equipos.

Procesos integrados al Kanban.


53/110

Procesos integrados al Kanban.

El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas Transporte Kanban y ProduccinKanban-.

Cuando se utiliza slo la tarjeta de trasporte se conoce como procesosimple de Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en unhorario del diario y se puede describir como solicitud de inventario aoperacin nmero.

El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin y sudestino de la parte/componente, cantidad, ubicacin.

La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una

operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben rebasarel nmero de piezas a producir.

El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la produccinKanban ya que no excede el nivel mximo determinado.


54/110

Ventajas Kanban.

- Proceso simple y comprensible.- Informacin rpida y exacta.

- Rpida respuesta a los cambios.

- Bajo costo en la transferencia de informacin.

- Limita la capacidad excesiva en procesos- Evita la sobreproduccin.

- Eliminacin de lo intil e innecesario.

- Fcil manutencin del control.

- Responsabilidad y delegacin al trabajador.


55/110

Kanban. Mucho ms que control del inventario.

Kanban forma parte del control de piso en la lnea de valor, en lainteraccin entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo msimportante, implica al cliente interno como externo.

En procesos de fabricacin Celular Modular, U y Lnea deproduccin mezclada, en cualquier caso la organizacin para lafabricacin de productos es un Flujo Continuo.

Donde los subproductos y producto (componente) fluyan suavementehasta el producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe

esperar o viajar demasiado al encuentro de su utilizacin.

Considere tambin que los contenedores y trasporte del proveedor ano viajar kilmetros entre una planta y otra.


56/110

Factores de afectan al Kanban

Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja coneficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin demaquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajode suavidad y flujo del proceso Kanban.

Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo.

Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala aplicacin oausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento Autnomo, y otros.

Por lo tanto podr ahora visualizar los beneficios econmicosproporcionados, si observa los problemas como oportunidades asatisfacer.


57/110

Por ltimo un ejemplo de uso del Kanban

Kanban/Inspecciones.

Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parteimportante del programa de MP, la inspeccin ser verdaderamenteauxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge lanecesidad de atender problemas de seguridad, calidad, mantenimientosmenores, etc.

La importancia en el uso de la tarjeta Kanban est en que solo basta unsimple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta porrealizarse y ser verdaderamente impactante si tiene usted un programade Rpida Respuesta al Cliente (QRC).


58/110



Cinco Ss.

Sistema Kanban.


Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reduccin de Setup.





59/110

Qu es el Mapeo de la lnea de valor?


60/110

p

Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio yprocesos, descubriendo e ilustrando las causas que leimpiden desarrollar un plan estratgico dentro de una

mejora continua.

Cmo puede lograrlo?

La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al

descubierto el TOTAL de su actividad productiva.

Esto es un acontecimiento estructurado de algunos das que lemostrar paso a paso todas sus actividades, identificando y

priorizando las actividades susceptibles de mejora.

Al comprender el proceso completo desde la materia prima alproducto terminado, podemos observar las actividades que no leagregan valor al producto, eliminando adems de todo lo intil.

Por qu necesitamos del VSM?


61/110

Por qu necesitamos del VSM?

Para ser ms competitivo usted necesita esforzarse de manera continuaen ser ms acertado en su negocio.

Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada rea de su negocio.

En muchos de los casos, es relativamente fcil lograr un ahorro en algncosto inmediato, lo que es ya importante.

Sin embargo, tiene en realidad visualizado Dnde lograr una verdaderareduccin de costos? Muy raramente.

La idea es qu la mejora tenga un impacto cierto en el costo de

fabricacin.

Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de losrecursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendr un impactoverdadero en el funcionamiento total del negocio.

Ef t d l f t t di i l


62/110

Efectos de la manufactura tradicional

Muchas organizaciones se manejan como una elite de grupodepartamental. Que como un proceso de manufactura.

Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo intil,como aquello que no agrega valor al producto.

No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que lavelocidad de la lnea en la fabricacin debe estar acorde a los programasde produccin. Cumplir la cuota a costa de lo que sea.

No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la

calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad, etc.

Las desviaciones del desempeo y la calidad se hacen comunes para serobservadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso.Ceguera de taller.

El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades de


63/110

El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades dela mejora y de llevar sus ventajas a la lnea de valor.

El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la informacinnecesaria para la toma de decisin eficaz.

Crea la visin justa para la mejora y permitir al equipo de trabajo la cohesinhacia las ventajas del negocio.

Es una combinacin del shop-floor donde el trabajador aprende la teora en lasala de clases, y el que hacer en la lnea.

El equipo de trabajo aprender cmo aplicar las herramientas y las tcnicas ensituaciones verdaderas.

Las oportunidades que resultan sern capturadas como planes de accindetallados.

Dar la prioridad no solamente a sus esfuerzos, tambin formarn la base de unacercamiento estructurado hacia la mejora continua.


64/110



Cinco Ss.

Sistema Kanban.


Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM. Reduccin de Setup.





65/110

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LA CONFIABILIDAD.RCM

El RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema ocomponente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, porun tiempo especfico.

Ms sencillamente, es el funcionamiento de un sistema ocomponente sin presentar fallos en su operacin.

El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificacin yprobabilidad de la confiabilidad.

Cuantificacin con mtodos reales llamados pruebas de ensayos.

Prediccin a travs de herramientas estadsticas y matemticas.

C


66/110

RCM y la mantenibilidad.

La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, polticas

y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicinal mantenimiento, para asegurar que un sistema ocomponente pueda ser operado cuando se necesita. Esta esuna funcin de disponibilidad.

Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con bajafrecuencia, pero si ste no es posible restablecerrpidamente, se dice entonces que su disponibilidad es baja.

La causa en este caso es que la mantenibilidad carece deprocedimientos e instrucciones que puedan minimizar el

tiempo de restablecimiento.

A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio ypuede ser restaurado rpidamente, ser de altadisponibilidad.

F t f t l t ibilid d


67/110

Factores que afectan la mantenibilidad.

No confiabilidad de componentes

Conservacin, falta de implicacin.

Diseo del sistema, falta de ingeniera

Pobre planeacin del mantenimiento.

Operacin, ambiente de utilizacin.

Logstica repuesto e inventario en mano.

Recursos humanos.Seguridad.

Pobres programas de mantenimiento.


68/110


69/110

Fijacin de objetivos globales de confiabilidad.

Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como unnmero, sobre las condiciones ambintales a las que estenmero debe aplicarse y una definicin de lo que es buenfuncionamiento.

En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y eldiseador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas.

Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos losinteresados. Utilizando para ello el sistema VSM.


70/110

Prorrateo de la confiabilidad


71/110

Prorrateo de la confiabilidad.

Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es jugar con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo.,

(tasas de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre loscomponentes fallados., (diseo del producto). Datos sobre lautilizacin, operacin, carga, etc., (ambiente), Examen fsico.,(resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas partes.,(componentes) se suplementan con datos sobre tasas de utilizacin enotras mquinas y equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin

con la realidad), tendencias a largo plazo, y nuevos datos deseguridad. (Diseo del sistema).

Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada sonmtodos como:

Causa-efecto deducida del anlisis de falla causa raz,Anlisis del modo y efecto del fallo.

Mtodo de prediccin.

Mtodo prorrateo.

Obtendremos entonces el (estadstico), que predicen la vida til de la

mquina. (Verificacin con los resultados).


72/110


73/110

ENSAYOS DE CONFIABILIDAD

Entendemos aqu por ensayos de confiabilidad la verificacin de queun sistema, sub-sistema, mquina, componente o producto funcionardurante un tiempo dado.

Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos:

Requisitos de actuacin.

Condiciones ambientales.

Requisitos de tiempo.


74/110


Cinco Ss.

Sistema Kanban.


Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.


Reduccin de Setup.





75/110


76/110

Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la lnea de valor.

Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condicin o de unaaccin. La causa de muchos defectos son producidos por errores deltrabajador, los defectos seguirn ocurriendo si no se pone atencin aesos errores. Ambas situaciones tienen una relacin directa de causa yefecto.

Se puede solicitar ms atencin al trabajador sobre la comisin deerrores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador son muydiversas.

Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a situacionespsicolgicas.

Otras causas son, el desconocimiento tcnico de la operacin de lamquina, proceso, y producto, stas aunque imputables a laadministracin, dependiendo del ambiente productivo, recaen en erroresdel trabajador.

El ambiente ZQC


77/110

El ambiente ZQC

Inspeccin de juicio, Inspeccin informativa e Inspeccin de la fuente.

Inspeccin de juicio.

Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado tambinInspeccin de la calidad.

Shingo se manifiesta en contra por no ser un mtodo eficaz, indicando

que, no es admisible en el concepto moderno de gerencia de calidad.


78/110

La inspeccin de la fuente


79/110

La inspeccin de la fuente.

Esta determina la calidad antes del hecho.

No se refiere a la inspeccin del proveedor en su proceso de la calidad,aunque tambin se le llama, inspeccin de la fuente.

Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de laproduccin, sin embargo, inspeccionar la fuente en el lugar de trabajo enlas condiciones ptimas de operacin conduce a la accin correctiva.

Un defecto es el resultado de una condicin o una accin, y es posiblecomprobar las condiciones del funcionamiento antes de la puesta enmarcha de la produccin eliminando defectos corrigiendo la causa.

La inspeccin de la fuente


80/110

La inspeccin de la fuente.

Esta determina la calidad antes del hecho.

Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no modificael funcionamiento cuando ocurren los defectos.

La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de actitud deltrabajador.

Los defectos son tambin acciones de error del trabajador dentro delproceso, y estos se hacen por falta de atencin en el proceso. (Diversas

causas).

La inspeccin de la fuente, las auto-comprobaciones, y las verificacionesson tcnicas de la inspeccin usadas para entender y manejar el procesoproductivo con mas eficiencia.


81/110


82/110

Dispositivos Poka Yoke

Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del tipo

electrnico, sin embargo, existen del tipo mecnico.

La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricacin, as queno importa el tipo sino ms bien el resultado.


83/110

Lgica secuencial.

Mtodo de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresin de laautomatizacin de maquinaria, equipos y procesos. Y su interrelacin conel hombre.

Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-mquina, hombre-proceso.

En el proceso productivo se traduce en mecanizacin de movimiento, ycomo es lgico suponer existen sistemas hbridos, mecnica-electricidad-electrnica-hidrulica etc. para la obtencin de un fin determinado.

As damos funcionamiento a un mtodo de produccin.


84/110

En una operacin de ensamble existe tambin la lgica binaria y suaplicacin de decisin, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la lgicaal colocarlos y en el apriete de los mismos, y el mtodo no debe cambiar.

En una operacin de desbaste en maquinado manual o NC la lgicasecuencial esta presente, desde la colocacin de la pieza, como del ataquede la herramienta y velocidad de corte.

Un proceso de tratamiento trmico es un diseo con lgica secuencial, desdela colocacin de las piezas dentro del horno, el ataque de quemadores oradiantes, la generacin de atmsfera si se requiere, el pre-calentamiento, lazona o tiempo de tratamiento, el proceso de enfriamiento, etc. (Sacado delestudio de Rgimen de Operacin).

Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas pordispositivos Poka yoke, as por ejemplo, el proceso del tratamiento trmicopuede considerarse dentro del proceso de ZQC.

Ejemplo


85/110

En la deteccin de la vena de lubricacin de un cigeal en un proceso de altavelocidad automatizado, sta se detectaba con un dispositivo de alambre

energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza yatrabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia contacto con la masaindicando la ausencia de vena.

Si por alguna causa el cigeal se encontraba fuera de posicin poda suceder losiguiente.

Hacer contacto con la masa y existir la vena.No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo ms grave puestoque llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricacin, con losconsiguientes reclamos.

Un trabajador capacitado en lgica secuencial sugiri modificar el Poka yoke

colocando en el lugar del alambre un dispositivo ptico.

El resultado fue, 100% de la produccin con vena de lubricacin, en el caso dedetectar un cigeal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los primeros girosel Poka yoke detiene la operacin.

Resultado: Prueba de produccin a simple vistazo, inspeccin de la fuente.


86/110


Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM. Sistema de Prueba y Error. Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

SMED O SETUP


87/110

SMED O SETUP

El SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posiblerealizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparacinde mquinas.

Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso oproducto, debe hacerse en el menor tiempo posible.

Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado unherramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos.

Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniera,donde se termina utilizado herramientas y herramentales previamentediseados.

Nacimiento del SMED


88/110

Nacimiento del SMED.

Nuevamente tenemos la intervencin del Dr. Shigeo Shingo quien

desarrollo los Setup rpidos.

Originalmente fue una de las herramientas del JIT (Just In Time) delSistema de Produccin Toyota.

En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los herramentales

de la mquinas herramientas y prensas

Ms adelante los principios del Smed, se aplicaron en la preparacin todotipo de maquinaria y en toda clase de procesos.

Es importante sealar que no siempre es posible alcanzar el rango demanos de diez minutos en la preparacin de procesos, (Rgimen deoperacin). Sin embargo, el Smed reduce dramticamente los tiempos depreparacin y cambios.

La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia grandementea las empresas que le utilizan.

Utilizacin del Smed


89/110

Utilizacin del Smed

Por qu son necesarios los cambios rpidos?

Para reducir costo de fabricacin, disminuyendo el desperdicio,eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso.

EL Setup se realiza en el rea de trabajo en el Gemba, es decir en elpiso o lugar ocurre la accin para producir.

El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios yllevando a la reduccin de tiempos de ciclo.

Lean Manufacturing y Setup


90/110

Lean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar detrabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.

Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario enmano.

Lean da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor deproductos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que

no agregan valor al producto.

Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms barato yas poder ser vendido en todas partes.

En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo sedebe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a rgimen deoperacin, etc., un algo.

Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reduccin decosto, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar eldesperdicio, lo intil, y aquello que no agrega valor al producto.


91/110

En Setup


92/110

p

Reduccin de Costos:Identificando procesos innecesarios y subprocesos se puedenredisearse para que puedan ser mas eficientes y consecuentementeutilizar menos tiempo y recursos.

Incrementar el Valor:Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor lascuales son parte tecnolgica.

Reducir Tiempos de Espera:Un principio fundamental detrs de la tecnologa, es la eliminacin deretrasos, cuellos de botella y retrasos sistemticos. Se deben disearlos cambios rpidos considerando la mxima reduccin de retrasos.

Reduccin de Errores:Uno de los resultados ms significativos en los procesos es lareduccin de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en plenaproduccin).


93/110


Cinco Ss.

Sistema Kanban.

Value Stream Mapping. Sistema de Prueba y Error.

Reduccin de Setup.




Estandarizacin


94/110

Estandarizacin

Estandarizacin:Consiste en la uniformidad del diseo del producto, lo que implica unnico mtodo de produccin y la correlativa estandarizacin dematerias primas y componentes.

Tambin los mismos trminos se emplean para un trabajo, digamosensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es launiformidad y el empleo de un mtodo nico.

Dicho en otras palabras, es la bsqueda incesante de mejores nivelesde performance del trabajo, de una operacin en materia de calidad, obien el mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad deciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

Mejoramiento


95/110

Mejoramiento.

Es una bsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo delproceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, queinvolucran personas desde jerarquas a gente comn, que permitealcanzar el xito de productos asegurando la calidad y la satisfaccin

de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas.

Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategiasy tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medirlo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramientocontinuo tenemos el Sistema KAIZEN.


96/110

Bases del mejoramiento continuo


97/110

Bases del mejoramiento continuo.

1) Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en supuesto de trabajo.

3) Enfoca su atencin a los esfuerzos del personal.

5) El personal trabaja sobre el proceso.

7) Satisfaccin de sus clientes mediante la mejora continua de losprocesos. Innovacin constante.

9) Si mejora sus procesos mejora sus resultados. Mayorrentabilidad.

Los cinco principios del mejoramiento continuo


98/110

Los cinco principios del mejoramiento continuo

1) Cuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugarreal.

3) Revise la mquina, material, condiciones inseguras, calidad,modo de hacerse, ambiente operativo, etc.

5) Tome medidas temporales correctivas.

7) Encuentre la causa raz de la anormalidad.

9) Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo.

Proceso de Kaizen y la Estandarizacin.


99/110

A E

R H

A PR H

A PR H

A PR H

A PR H

A ER H

A ER H

A ER H

Actuar4

Estndar

1

Revisar

3

Hacer

2

Actuar

4

Planear

1

Revisar

3

Hacer

2


100/110


101/110


102/110

Experiencia


103/110

Experiencia.

En la industria, la aplicacin de las herramientas anteriormentedescritas permite una continua reduccin de los costos, y mucho msaun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de productos, puesen estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje atravs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin yoperatividad.

La experiencia en el trabajo ayuda tambin en la reduccin del tiempode fabricacin e incrementa la productividad. Se dice entonces de laLgica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y lacalidad, ms el Conocimiento del trabajador, adquirido a travs deltiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productosdeterminados.

Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durantetoda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera enque los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccinaprenden a hacer mejor las cosas.

Algunos beneficios en eslabn


104/110

Algunos beneficios en eslabn.

1

Al aumentar el volumen, loscostes unitarios descienden.

2

Al descender los costes

unitarios, la empresa puedereducir sus precios sin que ellosuponga menoscabo de la

rentabilidad.

3

Al reducirse los precios,aumenta la demanda de

consumo y crece laparticipacin en el mercado.

4

Al aumentar la participacin en elmercado, los beneficios resultantes

hacen posible la realizacin deinversiones en marketing y

tecnologa que reducen todava ms

los costos.


105/110

Como hacerlo?


106/110

Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es nico lugar del trabajodonde se agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar

por algunos minutos auxilindonos en papel.

Qu buscamos?

El Gembutsu: Se refiere a los objetos que no se estn utilizando enla produccin del momento.

Muda: Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier

obstruccin que impida el flujo de una actividad.

Mura: Inconsistencia en el proceso o sistema.

Muri: Representa la tensin fsica en un trabajo


107/110

LOS PROBLEMAS BASICOS EN EL GEMBA.


108/110

LOS PROBLEMAS BASICOS EN EL GEMBA.

La industria japonesa, precursora de los Sistemas de Trabajo, utilizatres conceptos para definir los problemas, conocidas como las 3M.Muda, Mura, Muri.

Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante demanufactura, es muy importante comprender muy bien estos tresconceptos y desarrollarlos correctamente.

De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los recursos.

El gasto = cost + basura


109/110

Gracias por su atencin


110/110

Gracias por su atencin.

SIMAServicios de ingeniera y mantenimiento autnomo.

e-mail [email protected]

78140 San Luis Potos, S. L. P. Mx.

J. Guadalupe Gonzlez Guajardo
mailto:[email protected]:[email protected]

Curso Lean Manufacturing 9

Documents

Transcript of Curso Lean Manufacturing 9