Curso Acciones correctivas

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1 HERRAMIENTAS DE MEJORA

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HERRAMIENTAS DE MEJORA

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Clasificación del problema

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

Frecuencia

Riesgo

Costo

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Investigación

La investigación surge cuando se tiene conciencia de un problema y nos sentimos impulsados a buscar una solución.

La investigación científica también se presenta cuando nos enfrentamos a un problema, sólo que al llamarla científica nos obliga a seguir un “proceso” y a reunir los requisitos establecidos en los principios generales del método científico.

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Proceso de Investigación

Problema

Hipótesis

Técnica de recolección de datos

Análisis de datos

Conclusión

¿Confirma?NO

SI

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TRABAJO EN EQUIPO

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Trabajo en equipo

Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planteamiento común y con responsabilidad mutua compartida.

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Diferencia Grupos - Equipos

Grupos

No tienen necesariamente un mismo objetivo

Pueden no colaborar con la tarea

Son dos o más personas que interactúan mutuamente

A veces satisfacen su propia necesidad en vez de la del grupo

Equipos

Usualmente desarrollan compromisos con una misma meta

Colaboran unos con otros

Un equipo es pequeño con destrezas que se complementan

Responden y rinden cuentas como uno solo

Satisfacen las necesidades del equipo y luego las personales

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TALLER 1

PERDIDOS EN LA LUNA

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SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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Solución de Problemas

Existen varias metodologías de análisis y solución de problemas, algunas más exitosas que otras, con más herramientas o con una forma más estructurada de realizarse.

Tratando de establecer una diferencia básica entre ellas, se analiza su estructura de realización, la cuál tiene como común denominador la estructura del método científico.

En el proceso de pensar reflexivo se dan cinco etapas para resolver un problema:

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Solución de Problemas

1. Percepción de una dificultad

El individuo encuentra algún problema que le preocupa y se halla sin medios para llegar al fin deseado, con dificultad para determinar el carácter de un objeto o no puede explicar un acontecimiento inesperado.

2. Identificación y definición de la dificultad

El individuo efectúa observaciones que le permiten definir con mayor precisión.

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Solución de Problemas

3. Soluciones propuestas para el problema (hipótesis)

A partir del estudio de hechos, el individuo formula conjeturas acerca de las posibles soluciones del problema; esto es, formula hipótesis.

4. Deducción de las consecuencias de las soluciones propuestas

El individuo llega a la conclusión que si cada hipótesis es verdadera, le seguirán ciertas consecuencias.

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Solución de Problemas

5. Verificación de las hipótesis mediante la acción

El individuo pone a prueba cada una de las hipótesis, buscando hechos observables que permitan confirmar si las consecuencias que deberían seguir se producen o no. Con este procedimiento puede determinar cuál de las hipótesis concuerda con los hechos observables y así hallar la solución más confiable para su problema.

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TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS

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Técnicas para la identificación y solución de problemas

Las principales son:

Auditoría

Lluvia de Ideas

5 W´s + H

Modelos de Múltiples entradas – Múltiples salidas

Diagrama de causa – efecto

Hojas de trabajo de selección de prioridades

Árbol de decisiones

Diagrama de Pareto

Ciclo de Deming

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Es una técnica utilizada para asegurar que un proceso cumpla con los requisitos. Es una inspección y examen periódica del proceso.

Estas se utilizan con frecuencia en áreas donde es difícil establecer procesos a prueba de error.

Auditoría

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La Auditoría, se puede regir por los siguientes pasos:

Identificar el proceso que se va a evaluar

Revisar procedimientos y requisitos

Evaluar el proceso contra los procedimientos y requisitos

Verificar y documentar las discrepancias como deficiencias y áreas de mejora

Analizar y comunicar resultados a la dirección y a los auditados

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Es una manera de generar varias soluciones deseables a un problema, también utilizada para identificar los problemas de funcionamiento en una unidad de trabajo, o la calidad de los servicios al cliente, tanto internos como externos, identificando las soluciones o salidas deseadas.

Recuerde que aquí el concepto básico en la tormenta o lluvia de ideas es obtener tantas ideas como sea posible, sin descartar ninguna, a fin de contar con material suficiente para el análisis posterior.

Lluvia de Ideas

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Una lluvia o tormenta de ideas se puede regir por los siguientes pasos:

Paso 1. El líder o facilitador explica el problema al que se le busca solución, note que la lluvia de ideas se puede ubicar en cualquier parte del modelo, las entradas no controlables, las salidas deseadas y no deseadas, el control, la administración, los propios procesos, pero en todos los casos, lo que debe quedar muy claro a todos los participantes, es identificar el problema central al que se le busca

solución.

Escribir claramente el problema y el modelo en el pizarrón o rotafolio e iniciar la lluvia de ideas.

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Paso2. El líder ofrece una breve descripción de las reglas de operación:

Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.

Si se desea, es posible desarrollar otras ideas.

No criticar en ningún momento ( no se permite ni siquiera la critica constructiva).

Todas las ideas se anotarán con las palabras exactas de quien la sugirió.

Cada participante debe sentir la libertad de expresarse sin miedo a ser juzgado. Hay que evitar mezclar los componentes del modelo, entradas y salidas, problemas y soluciones.

El período de lluvia de ideas deberá durar tanto como los participantes continúen aportando nuevas ideas.

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Paso 3. Una vez que ha concluido el proceso de lluvia de ideas , para considerar el mérito relativo de cada una, proceder a utilizar otras herramientas, como análisis de Pareto, diagrama de causa y efecto, etc…

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El análisis de la información recabada debe efectuarse mediante la aplicación sistemática de la “Actitud Interrogante”, la cual consiste en cuestionar:

¿ Qué se hace ?

¿ Quién lo hace ?

¿ Dónde se hace ?

¿ Cuándo se hace?

¿ Cómo se hace ?

5 W´s + H

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¿Qué? (What) ¿Por qué? (Why)

¿ Qué hace ahora?

¿ Qué se ha estado haciendo?

¿ Qué debería hacerse?

¿ Qué otra cosa podría hacerse?

¿ Qué otra cosa debería hacerse?

¿ Por qué se hace así ahora?

¿ Por qué debe hacerse?

¿ Por qué hacerlo en ese lugar?

¿ Por qué hacerlo en este momento ?

¿Por qué hacerlo de esta manera ?

¿Quién? (Who) ¿Dónde? (Where)

¿ Quién lo hará ?

¿ Quién lo está haciendo ?

¿ Quién debería estar haciéndolo ?

¿ Quién otro podría hacerlo ?

¿ Quién más debería hacerlo ?

¿ Dónde se hará ?

¿ Dónde se está haciendo ?

¿ Dónde debería hacerse ?

¿ En qué otro lugar podría hacerse ?

¿ En qué otro lugar debería hacerse ?

¿Cuándo? (When) ¿Cómo? (How)

¿ Cuándo se hará ?

¿ Cuándo terminará?

¿ Cuándo debería hacerse ?

¿ En qué otra ocasión podría hacerse ?

¿ En qué otra ocasión debería hacerse ?

¿ Cómo se hace actualmente ?

¿ Cómo se hará ?

¿ Cómo debería hacerse ?

¿ Cómo usar este método en otras áreas ?

¿ Cómo hacerlo de otro modo ?

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Modelo

Concepto

Elementos

Modelos IPO

Modelos MIMO

Ejemplos

Proceso

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Modelo

Modelo: “Lo que se toma como punto de referencia para imitar o reproducir”.

“Ejemplar digno de ser imitado por su perfección física o moral”.

“ El que representa la realidad mediante formulación matemática”.

“Icono” “imagen”

Para la solución de problemas y manejo de la mejora continua en una organización, se utiliza una clasificación de tipos de Modelos.

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Concepto

A partir de nuestra trilogía, podemos señalar que el proceso de modelar consiste en:

Abstraer de la realidad donde se ubica y es el entorno de nuestro problema, los elementos más importantes (atributos) para reproducir, entender y poder explicar mejor nuestro problema.

Por tanto, el modelo en todos los casos deberá darnos una buena aproximación para tratar de explicar y comprender más el problema en su entorno, así como las restricciones para las alternativas o propuestas de solución.

¿Qué es un proceso de modelar?

Problema Abstracción Proceso

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REALIDADREALIDAD MODELOMODELO

Proceso de abstracción

Proceso de validación

Si el modelo no explica adecuadamente la realidad, se desecha el modelo

Proceso para la construcción de Modelos

Proceso

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MODELOSIMBOLICO

MODELOSIMBOLICO

Variables

Constantes

Variable: Es un elemento que cambia en forma continua, esto es en una razón de cambio, por ejemplo, la variable velocidad que es el cambio de la posición de un objeto con respecto al tiempo.

Constante. Es algo que no cambia y conserva el mismo valor y sin variación a lo largo del espacio o del tiempo.

Elementos

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ENTRADAS NO CONTROLABLES SALIDAS

DESEADAS

PROCESOS

SALIDAS NO DESEADAS

Retroalimentación

ENTRADAS CONTROLABLES

MEDIO AMBIENTE

Modelos MIMO

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MetroMicrobuses

Auto particularBicicletas

MotocicletasHelicóptero

TrajineraCaminandoLimosina

TaxiTren eléctrico

Cantidad de habitantesDistribución de la poblaciónClima políticoPreferencias de la poblaciónCondiciones económicasCultura cívicaInstituciones públicas de seguridad y vialidadRequerimientos dedesplazamientoHorarios de usoCosto de los combustiblesEntre otrasCosto del seguro

SeguridadRapidezDisponibilidadCosto accesibleComodidadOportunidadLimpiezaConfortableEleganteLujosoSilenciosoNo Contaminante

InseguroLentoNo disponibleCostosoIncomodoInoportunoSucioNo confortableFeoViejoColectivoRuidosoContaminante

Póliza de seguroDinero disponibleHorario requeridoOrigen y destinoSelección de opciónObservancia de leyes y reglamentosUso

Administración

Planeación de viajesPlaneación de rutasMantenimiento preventivoRequerimientos de usoPlaneación de horariosCompartir recursosAsignación de recursos

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El diagrama de causa y efecto también conocido como diagrama de espinas de pescado, fue establecido en la década de los 70 por el doctor Ishikawa, para identificar las causas potenciales de un problema determinado.

Combina el razonamiento analítico y creativo con el esfuerzo de equipo, proporcionando una mecánica para seccionar los problemas en partes más pequeñas y fáciles de manejar.

El diagrama representa la relación entre un efecto (problema) y sus causas potenciales o fuentes del problema.

Diagrama de Causa y efecto

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Paso 1. Realizar una lluvia de ideas sobre el problema seleccionado.

Paso2. Escribir en la cabeza del pescado el nombre del problema de que se trata.

Paso 3. Pedir a los miembros del equipo que identifique las “categorías” en las que se colocaran las causas. Gran número de problemas se pueden abordar a partir de cuatro o cinco categorías principales: Personas, materiales, maquinaria y equipo, proceso, recursos. Los cuales cubren una amplia variedad de causas.

Estas categorías de ubican en el extremo de la espina, y a lo largo de la espina se van ubicando las causas.

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Paso 4. Proporcionar tantas causas potenciales al problema como sea posible, seguir los pasos de la tormenta de ideas, para proponer tantas causas potenciales al problema como sea posible.

Paso 5. Trazar el diagrama

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Maquinaria y equipoMaquinaria y equipo ProcesosProcesos

PersonasPersonasMaterialesMateriales

¿Adecuada?

¿Disponible?¿Confiable?

¿Conformes?

¿Al día? ¿Disponibles?

¿Seguidos?¿Conocidos?

¿Existentes?

¿Conocimientos?

¿Habilidades?

¿Motivación?

PROBLEMA

Medio AmbienteMedio Ambiente

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Maquinaria y equipo

Maquinaria y equipo MétodosMétodos

Mano de ObraMano de ObraMateriales

Materiales

PROBLEMA

Medio Ambiente

Medio Ambiente

DineroDinero

MediciónMedición

DirecciónDirección

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Paso 6. Discutir de nuevo las causas.

Ver si alguna causa encaja en mas de una categoría (interconexiones). Ver cuales son posibles de eliminar. Recomendar aquellas que el equipo debe tratar de corregir y cuales están mas allá del control del equipo (no controlables).

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Es una técnica de expansión que fuerza a pensar sobre la descripción del incumplimiento y después, sobre las causas, hasta que pueda determinarse la causa raíz. Es un modelo visual que muestra una claridad progresiva en la descripción del problema.

Árbol de decisiones

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Principios

Puede llenarse individualmente o en equipo

Puede desarrollarse usando datos existentes o por medio de una lluvia de ideas

El árbol está completo cuando cada causa es lo suficientemente pequeña para tratarse por sí misma y/o no hay más respuestas a la pregunta ¿porqué?

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No se atiende al cliente en menos de un

minuto *

Transferencia incompleta

Extensión incorrecta

Directorio no actualizado

Error de la recepcionista

Agente no disponible

Agente fuera de la empresa

Línea ocupada **

Por el Agente

Por la secretaria

Llamadas de negocios

Llamadas personales

* Incumplimiento

** Posible causa raíz

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Para evitar actuar o reaccionar sobre problemas banales, perdiendo de vista los realmente importantes y que tienen verdadero impacto sobre la solución que presenta la organización, el análisis de Pareto es de gran ayuda. Permite ordenar las situaciones según su importancia en la ley del 80-20.

Pareto observó que una cantidad relativamente pequeña de personas (20%) controlaba la mayor parte de la riqueza (80%) de Italia.

Diagrama de Pareto

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Etapas para el análisis de Pareto:

1.- Identificar las variables involucradas.

2.- Determinar la frecuencia para cada variable (mediante preguntas directa, sondeos de opinión, encuestas, etc.).

3.- Determinar el valor relativo para cada variable.

4.- Trazar el diagrama.100

75

50

25

Porcentajes

(b) (a) (d) (c) (n)

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Esta es una herramienta para la planeación, realización, verificación y acción, la cual es una gran ayuda para organizar pensamientos y acciones. La mejor manera de describir el ciclo es por medio de una gráfica, donde el ciclo fluye en el sentido de las manecillas del reloj a través de los pasos que se detallan en la figura.

Paso 1. Localizar y focalizar el problema.

Paso 2. Trazar un circulo dividido en cuatro cuadrantes.

Ciclo de Deming

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Paso 3. Planear

Estudiar el modelo propuesto para la solución del problema, para lo cual se puede auxiliar de las siguientes herramientas:

Lluvia de ideas, Modelos MIMO, Diagramas de causa y efecto.

PLANEAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

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PASO 4. Hacer

Una vez identificado su modelo y todas las variables involucradas durante el proceso de planeación, se puede hacer lo siguiente:

Hacer un programa piloto, donde se puede auxiliar de las siguientes herramientas:

Plan de acción e Instrumentación piloto.

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Paso 5. Verificar

En la operación del proyecto piloto se obtienen los resultados para su verificación se puede auxiliar de las herramientas siguientes:

Flujo grama, Diagramas de Pareto.

Paso 6. Actuar

Con los resultados obtenidos en el cuadrante anterior, se puede avanzar a realizar las mejoras encontradas durante el desarrollo de los tres cuadrantes anteriores, para lo cual se puede auxiliar de herramientas como:

Plan de acción

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PASO 7. Repetir el ciclo tantas veces como sea necesario.

El ciclo de Deming tiene variantes conocidas como “ruedas de solución de problemas”. Una rueda de solución de seis radios es la siguiente:

Identificar y elegir un problema

Analizar el problema

Generar soluciones potenciales

Elegir y planear una

solución

Instrumentar una solución

Evaluar la solución

Proceso de solución de problemas

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LOS 7 PASOS DEL PROCESO DE ACCIÓN

CORRECIVA

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Comparación: la forma, el proceso y el medio en su totalidad

La forma:

La forma de acción correctiva de los 7 pasos es algunas veces considerada como el producto final, sin embargo, la forma es solamente la herramienta externa usada para reportar.

Cualquier documentación, dato, resultado de prueba, etc., es necesaria para completar el proceso; esta forma es usada solo para el resumen final.

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Comparación: la forma, el proceso y el medio en su totalidad

Los 7 pasos del proceso:

Para analizar y corregir problemas exitosamente, es necesario entender la relación entre los 7 pasos del proceso en su totalidad.

El proceso de resolver problemas requiere que algunos pasos sean hechos simultáneamente y que algunos puntos decisivos puedan requerir la repetición de pasos.

Los resultados son anotados en un formato (la forma), pero los pasos no son siempre terminados en el mismo orden.

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Diagrama de flujo – Solución al problema

1.- Describa el problema

2.- Acción temporal 3.- Análisis de la causa raíz

4.- Probar y verificar

Acción permanente

Funciona

4.- Implementar la acción

5.- Verificar

SI

NO

6.- Controlar

7.- Prevención

OK OKNONO

SI SI

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Descripción del problema

Encuentra la divergencia

Qué debería ser

Qué es ahora Desviación = Problema

Recolección de información relevante

Diagrama de Causa – efecto

Lluvia de ideas

Preguntas

Quién, qué, cuando, dónde, porqué, cuántos, qué tan frecuente

Subdividir en problemas

Más pequeños (si es posible)

Escribir “Definición operacional”

(claro, conciso, que todos entiendan)

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Descripción del problema

Un problema o situación no deseada ocurre cuando:

Los requisitos son claros y precisos, pero no se cumplen

Los requisitos están equivocados

Los requisitos son mal comprendidos

Los requisitos no han sido identificados

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Acciones temporales o de contención

Las acciones temporales atacan solo los defectos y los síntomas y probablemente no lleguen a la causa raíz del problema.

El análisis de la causa raíz debe de hacerse paralelamente con acciones temporales para asegurar que las acciones correctivas permanentes son descubiertas e implementadas.

Las acciones temporales simplemente son arreglos pasajeros. Pueden ser fácilmente sustituidos por acciones permanentes. Las acciones temporales no necesariamente terminan con el problema.

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Análisis para encontrar la causa raíz

Identificar causas potenciales

Diagrama de Causa – efecto

Lluvia de ideas

Selecciones causas potenciales viables

Escoja varias causas muy posibles

Reúna y analice los datos

Interprete conclusiones

Identifica soluciones alternas

Diagramas Causa – efecto

Evite implementar acciones temporales como soluciones permanentes

Es la causa

potencial

NO

SI

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Implementar Acciones Correctivas Permanentes

Desarrolle el criterio para probar la solución propuesta

Es la causa

potencial

NO SI

Conduzca las pruebas de las soluciones propuestas

Usa el proceso de toma de decisión para seleccionar la mejor solución

Desarrolle un plan de acción para implementar la solución o Acción

correctiva

Anticipe problemas y haga planes de contingencia

Implementa la solución

Actualice los diagramas y gráficas

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Verificación de la acción permanente

La verificación involucra la conducción de experimentos, pruebas, etc., para asegurar que las acciones correctivas, ya en su lugar, están resolviendo el problema.

Si las acciones son implementadas y fracasan en resolver el problema en la causa raíz, tiempo, dinero y esfuerzo han sido desperdiciados.

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Controles para la acción permanente

Los controles se refieren al proceso usado para asegurarse que las soluciones o acciones correctivas están funcionando de la forma esperada y que siguen trabajando, aun cuando hayan sido ya verificadas. Algunos ejemplos de controles son: gráficas de control estadístico, auditorías, listas de verificación.

Para asegurarse de que la causa raíz del problema ha sido realmente eliminada por la acción correctiva y para hacer seguimiento de los efectos a largo plazo de la solución.

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Prevención de problemas

La prevención implica anticiparse a futuros problemas y la toma de acciones para evitarlos. Puede incluir la modificación de cualquier sistema administrativo u operativo, rutinas y procedimientos para evitar que este problema ocurra nuevamente.

La reincidencia de un problema es muy costosa en tiempo, dinero, esfuerzo, recursos y controles de calidad. Las medidas preventivas ayudan a la posible anticipación de estos problemas y aseguran que esos sean evitados aún antes de su ocurrencia.

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GRACIAS

Por su atención