Curso Acciones correctivas
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1
HERRAMIENTAS DE MEJORA
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Clasificación del problema
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Frecuencia
Riesgo
Costo
3
Investigación
La investigación surge cuando se tiene conciencia de un problema y nos sentimos impulsados a buscar una solución.
La investigación científica también se presenta cuando nos enfrentamos a un problema, sólo que al llamarla científica nos obliga a seguir un “proceso” y a reunir los requisitos establecidos en los principios generales del método científico.
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Proceso de Investigación
Problema
Hipótesis
Técnica de recolección de datos
Análisis de datos
Conclusión
¿Confirma?NO
SI
5
TRABAJO EN EQUIPO
6
Trabajo en equipo
Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planteamiento común y con responsabilidad mutua compartida.
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Diferencia Grupos - Equipos
Grupos
No tienen necesariamente un mismo objetivo
Pueden no colaborar con la tarea
Son dos o más personas que interactúan mutuamente
A veces satisfacen su propia necesidad en vez de la del grupo
Equipos
Usualmente desarrollan compromisos con una misma meta
Colaboran unos con otros
Un equipo es pequeño con destrezas que se complementan
Responden y rinden cuentas como uno solo
Satisfacen las necesidades del equipo y luego las personales
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TALLER 1
PERDIDOS EN LA LUNA
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SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
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Solución de Problemas
Existen varias metodologías de análisis y solución de problemas, algunas más exitosas que otras, con más herramientas o con una forma más estructurada de realizarse.
Tratando de establecer una diferencia básica entre ellas, se analiza su estructura de realización, la cuál tiene como común denominador la estructura del método científico.
En el proceso de pensar reflexivo se dan cinco etapas para resolver un problema:
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Solución de Problemas
1. Percepción de una dificultad
El individuo encuentra algún problema que le preocupa y se halla sin medios para llegar al fin deseado, con dificultad para determinar el carácter de un objeto o no puede explicar un acontecimiento inesperado.
2. Identificación y definición de la dificultad
El individuo efectúa observaciones que le permiten definir con mayor precisión.
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Solución de Problemas
3. Soluciones propuestas para el problema (hipótesis)
A partir del estudio de hechos, el individuo formula conjeturas acerca de las posibles soluciones del problema; esto es, formula hipótesis.
4. Deducción de las consecuencias de las soluciones propuestas
El individuo llega a la conclusión que si cada hipótesis es verdadera, le seguirán ciertas consecuencias.
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Solución de Problemas
5. Verificación de las hipótesis mediante la acción
El individuo pone a prueba cada una de las hipótesis, buscando hechos observables que permitan confirmar si las consecuencias que deberían seguir se producen o no. Con este procedimiento puede determinar cuál de las hipótesis concuerda con los hechos observables y así hallar la solución más confiable para su problema.
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TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
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Técnicas para la identificación y solución de problemas
Las principales son:
Auditoría
Lluvia de Ideas
5 W´s + H
Modelos de Múltiples entradas – Múltiples salidas
Diagrama de causa – efecto
Hojas de trabajo de selección de prioridades
Árbol de decisiones
Diagrama de Pareto
Ciclo de Deming
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Es una técnica utilizada para asegurar que un proceso cumpla con los requisitos. Es una inspección y examen periódica del proceso.
Estas se utilizan con frecuencia en áreas donde es difícil establecer procesos a prueba de error.
Auditoría
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La Auditoría, se puede regir por los siguientes pasos:
Identificar el proceso que se va a evaluar
Revisar procedimientos y requisitos
Evaluar el proceso contra los procedimientos y requisitos
Verificar y documentar las discrepancias como deficiencias y áreas de mejora
Analizar y comunicar resultados a la dirección y a los auditados
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Es una manera de generar varias soluciones deseables a un problema, también utilizada para identificar los problemas de funcionamiento en una unidad de trabajo, o la calidad de los servicios al cliente, tanto internos como externos, identificando las soluciones o salidas deseadas.
Recuerde que aquí el concepto básico en la tormenta o lluvia de ideas es obtener tantas ideas como sea posible, sin descartar ninguna, a fin de contar con material suficiente para el análisis posterior.
Lluvia de Ideas
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Una lluvia o tormenta de ideas se puede regir por los siguientes pasos:
Paso 1. El líder o facilitador explica el problema al que se le busca solución, note que la lluvia de ideas se puede ubicar en cualquier parte del modelo, las entradas no controlables, las salidas deseadas y no deseadas, el control, la administración, los propios procesos, pero en todos los casos, lo que debe quedar muy claro a todos los participantes, es identificar el problema central al que se le busca
solución.
Escribir claramente el problema y el modelo en el pizarrón o rotafolio e iniciar la lluvia de ideas.
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Paso2. El líder ofrece una breve descripción de las reglas de operación:
Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.
Si se desea, es posible desarrollar otras ideas.
No criticar en ningún momento ( no se permite ni siquiera la critica constructiva).
Todas las ideas se anotarán con las palabras exactas de quien la sugirió.
Cada participante debe sentir la libertad de expresarse sin miedo a ser juzgado. Hay que evitar mezclar los componentes del modelo, entradas y salidas, problemas y soluciones.
El período de lluvia de ideas deberá durar tanto como los participantes continúen aportando nuevas ideas.
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Paso 3. Una vez que ha concluido el proceso de lluvia de ideas , para considerar el mérito relativo de cada una, proceder a utilizar otras herramientas, como análisis de Pareto, diagrama de causa y efecto, etc…
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El análisis de la información recabada debe efectuarse mediante la aplicación sistemática de la “Actitud Interrogante”, la cual consiste en cuestionar:
¿ Qué se hace ?
¿ Quién lo hace ?
¿ Dónde se hace ?
¿ Cuándo se hace?
¿ Cómo se hace ?
5 W´s + H
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¿Qué? (What) ¿Por qué? (Why)
¿ Qué hace ahora?
¿ Qué se ha estado haciendo?
¿ Qué debería hacerse?
¿ Qué otra cosa podría hacerse?
¿ Qué otra cosa debería hacerse?
¿ Por qué se hace así ahora?
¿ Por qué debe hacerse?
¿ Por qué hacerlo en ese lugar?
¿ Por qué hacerlo en este momento ?
¿Por qué hacerlo de esta manera ?
¿Quién? (Who) ¿Dónde? (Where)
¿ Quién lo hará ?
¿ Quién lo está haciendo ?
¿ Quién debería estar haciéndolo ?
¿ Quién otro podría hacerlo ?
¿ Quién más debería hacerlo ?
¿ Dónde se hará ?
¿ Dónde se está haciendo ?
¿ Dónde debería hacerse ?
¿ En qué otro lugar podría hacerse ?
¿ En qué otro lugar debería hacerse ?
¿Cuándo? (When) ¿Cómo? (How)
¿ Cuándo se hará ?
¿ Cuándo terminará?
¿ Cuándo debería hacerse ?
¿ En qué otra ocasión podría hacerse ?
¿ En qué otra ocasión debería hacerse ?
¿ Cómo se hace actualmente ?
¿ Cómo se hará ?
¿ Cómo debería hacerse ?
¿ Cómo usar este método en otras áreas ?
¿ Cómo hacerlo de otro modo ?
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Modelo
Concepto
Elementos
Modelos IPO
Modelos MIMO
Ejemplos
Proceso
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Modelo
Modelo: “Lo que se toma como punto de referencia para imitar o reproducir”.
“Ejemplar digno de ser imitado por su perfección física o moral”.
“ El que representa la realidad mediante formulación matemática”.
“Icono” “imagen”
Para la solución de problemas y manejo de la mejora continua en una organización, se utiliza una clasificación de tipos de Modelos.
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Concepto
A partir de nuestra trilogía, podemos señalar que el proceso de modelar consiste en:
Abstraer de la realidad donde se ubica y es el entorno de nuestro problema, los elementos más importantes (atributos) para reproducir, entender y poder explicar mejor nuestro problema.
Por tanto, el modelo en todos los casos deberá darnos una buena aproximación para tratar de explicar y comprender más el problema en su entorno, así como las restricciones para las alternativas o propuestas de solución.
¿Qué es un proceso de modelar?
Problema Abstracción Proceso
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REALIDADREALIDAD MODELOMODELO
Proceso de abstracción
Proceso de validación
Si el modelo no explica adecuadamente la realidad, se desecha el modelo
Proceso para la construcción de Modelos
Proceso
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MODELOSIMBOLICO
MODELOSIMBOLICO
Variables
Constantes
Variable: Es un elemento que cambia en forma continua, esto es en una razón de cambio, por ejemplo, la variable velocidad que es el cambio de la posición de un objeto con respecto al tiempo.
Constante. Es algo que no cambia y conserva el mismo valor y sin variación a lo largo del espacio o del tiempo.
Elementos
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ENTRADAS NO CONTROLABLES SALIDAS
DESEADAS
PROCESOS
SALIDAS NO DESEADAS
Retroalimentación
ENTRADAS CONTROLABLES
MEDIO AMBIENTE
Modelos MIMO
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MetroMicrobuses
Auto particularBicicletas
MotocicletasHelicóptero
TrajineraCaminandoLimosina
TaxiTren eléctrico
Cantidad de habitantesDistribución de la poblaciónClima políticoPreferencias de la poblaciónCondiciones económicasCultura cívicaInstituciones públicas de seguridad y vialidadRequerimientos dedesplazamientoHorarios de usoCosto de los combustiblesEntre otrasCosto del seguro
SeguridadRapidezDisponibilidadCosto accesibleComodidadOportunidadLimpiezaConfortableEleganteLujosoSilenciosoNo Contaminante
InseguroLentoNo disponibleCostosoIncomodoInoportunoSucioNo confortableFeoViejoColectivoRuidosoContaminante
Póliza de seguroDinero disponibleHorario requeridoOrigen y destinoSelección de opciónObservancia de leyes y reglamentosUso
Administración
Planeación de viajesPlaneación de rutasMantenimiento preventivoRequerimientos de usoPlaneación de horariosCompartir recursosAsignación de recursos
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El diagrama de causa y efecto también conocido como diagrama de espinas de pescado, fue establecido en la década de los 70 por el doctor Ishikawa, para identificar las causas potenciales de un problema determinado.
Combina el razonamiento analítico y creativo con el esfuerzo de equipo, proporcionando una mecánica para seccionar los problemas en partes más pequeñas y fáciles de manejar.
El diagrama representa la relación entre un efecto (problema) y sus causas potenciales o fuentes del problema.
Diagrama de Causa y efecto
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Paso 1. Realizar una lluvia de ideas sobre el problema seleccionado.
Paso2. Escribir en la cabeza del pescado el nombre del problema de que se trata.
Paso 3. Pedir a los miembros del equipo que identifique las “categorías” en las que se colocaran las causas. Gran número de problemas se pueden abordar a partir de cuatro o cinco categorías principales: Personas, materiales, maquinaria y equipo, proceso, recursos. Los cuales cubren una amplia variedad de causas.
Estas categorías de ubican en el extremo de la espina, y a lo largo de la espina se van ubicando las causas.
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Paso 4. Proporcionar tantas causas potenciales al problema como sea posible, seguir los pasos de la tormenta de ideas, para proponer tantas causas potenciales al problema como sea posible.
Paso 5. Trazar el diagrama
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Maquinaria y equipoMaquinaria y equipo ProcesosProcesos
PersonasPersonasMaterialesMateriales
¿Adecuada?
¿Disponible?¿Confiable?
¿Conformes?
¿Al día? ¿Disponibles?
¿Seguidos?¿Conocidos?
¿Existentes?
¿Conocimientos?
¿Habilidades?
¿Motivación?
PROBLEMA
Medio AmbienteMedio Ambiente
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Maquinaria y equipo
Maquinaria y equipo MétodosMétodos
Mano de ObraMano de ObraMateriales
Materiales
PROBLEMA
Medio Ambiente
Medio Ambiente
DineroDinero
MediciónMedición
DirecciónDirección
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Paso 6. Discutir de nuevo las causas.
Ver si alguna causa encaja en mas de una categoría (interconexiones). Ver cuales son posibles de eliminar. Recomendar aquellas que el equipo debe tratar de corregir y cuales están mas allá del control del equipo (no controlables).
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Es una técnica de expansión que fuerza a pensar sobre la descripción del incumplimiento y después, sobre las causas, hasta que pueda determinarse la causa raíz. Es un modelo visual que muestra una claridad progresiva en la descripción del problema.
Árbol de decisiones
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Principios
Puede llenarse individualmente o en equipo
Puede desarrollarse usando datos existentes o por medio de una lluvia de ideas
El árbol está completo cuando cada causa es lo suficientemente pequeña para tratarse por sí misma y/o no hay más respuestas a la pregunta ¿porqué?
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No se atiende al cliente en menos de un
minuto *
Transferencia incompleta
Extensión incorrecta
Directorio no actualizado
Error de la recepcionista
Agente no disponible
Agente fuera de la empresa
Línea ocupada **
Por el Agente
Por la secretaria
Llamadas de negocios
Llamadas personales
* Incumplimiento
** Posible causa raíz
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Para evitar actuar o reaccionar sobre problemas banales, perdiendo de vista los realmente importantes y que tienen verdadero impacto sobre la solución que presenta la organización, el análisis de Pareto es de gran ayuda. Permite ordenar las situaciones según su importancia en la ley del 80-20.
Pareto observó que una cantidad relativamente pequeña de personas (20%) controlaba la mayor parte de la riqueza (80%) de Italia.
Diagrama de Pareto
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Etapas para el análisis de Pareto:
1.- Identificar las variables involucradas.
2.- Determinar la frecuencia para cada variable (mediante preguntas directa, sondeos de opinión, encuestas, etc.).
3.- Determinar el valor relativo para cada variable.
4.- Trazar el diagrama.100
75
50
25
Porcentajes
(b) (a) (d) (c) (n)
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Esta es una herramienta para la planeación, realización, verificación y acción, la cual es una gran ayuda para organizar pensamientos y acciones. La mejor manera de describir el ciclo es por medio de una gráfica, donde el ciclo fluye en el sentido de las manecillas del reloj a través de los pasos que se detallan en la figura.
Paso 1. Localizar y focalizar el problema.
Paso 2. Trazar un circulo dividido en cuatro cuadrantes.
Ciclo de Deming
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Paso 3. Planear
Estudiar el modelo propuesto para la solución del problema, para lo cual se puede auxiliar de las siguientes herramientas:
Lluvia de ideas, Modelos MIMO, Diagramas de causa y efecto.
PLANEAR
HACERVERIFICAR
ACTUAR
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PASO 4. Hacer
Una vez identificado su modelo y todas las variables involucradas durante el proceso de planeación, se puede hacer lo siguiente:
Hacer un programa piloto, donde se puede auxiliar de las siguientes herramientas:
Plan de acción e Instrumentación piloto.
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Paso 5. Verificar
En la operación del proyecto piloto se obtienen los resultados para su verificación se puede auxiliar de las herramientas siguientes:
Flujo grama, Diagramas de Pareto.
Paso 6. Actuar
Con los resultados obtenidos en el cuadrante anterior, se puede avanzar a realizar las mejoras encontradas durante el desarrollo de los tres cuadrantes anteriores, para lo cual se puede auxiliar de herramientas como:
Plan de acción
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PASO 7. Repetir el ciclo tantas veces como sea necesario.
El ciclo de Deming tiene variantes conocidas como “ruedas de solución de problemas”. Una rueda de solución de seis radios es la siguiente:
Identificar y elegir un problema
Analizar el problema
Generar soluciones potenciales
Elegir y planear una
solución
Instrumentar una solución
Evaluar la solución
Proceso de solución de problemas
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LOS 7 PASOS DEL PROCESO DE ACCIÓN
CORRECIVA
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Comparación: la forma, el proceso y el medio en su totalidad
La forma:
La forma de acción correctiva de los 7 pasos es algunas veces considerada como el producto final, sin embargo, la forma es solamente la herramienta externa usada para reportar.
Cualquier documentación, dato, resultado de prueba, etc., es necesaria para completar el proceso; esta forma es usada solo para el resumen final.
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Comparación: la forma, el proceso y el medio en su totalidad
Los 7 pasos del proceso:
Para analizar y corregir problemas exitosamente, es necesario entender la relación entre los 7 pasos del proceso en su totalidad.
El proceso de resolver problemas requiere que algunos pasos sean hechos simultáneamente y que algunos puntos decisivos puedan requerir la repetición de pasos.
Los resultados son anotados en un formato (la forma), pero los pasos no son siempre terminados en el mismo orden.
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Diagrama de flujo – Solución al problema
1.- Describa el problema
2.- Acción temporal 3.- Análisis de la causa raíz
4.- Probar y verificar
Acción permanente
Funciona
4.- Implementar la acción
5.- Verificar
SI
NO
6.- Controlar
7.- Prevención
OK OKNONO
SI SI
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Descripción del problema
Encuentra la divergencia
Qué debería ser
Qué es ahora Desviación = Problema
Recolección de información relevante
Diagrama de Causa – efecto
Lluvia de ideas
Preguntas
Quién, qué, cuando, dónde, porqué, cuántos, qué tan frecuente
Subdividir en problemas
Más pequeños (si es posible)
Escribir “Definición operacional”
(claro, conciso, que todos entiendan)
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Descripción del problema
Un problema o situación no deseada ocurre cuando:
Los requisitos son claros y precisos, pero no se cumplen
Los requisitos están equivocados
Los requisitos son mal comprendidos
Los requisitos no han sido identificados
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Acciones temporales o de contención
Las acciones temporales atacan solo los defectos y los síntomas y probablemente no lleguen a la causa raíz del problema.
El análisis de la causa raíz debe de hacerse paralelamente con acciones temporales para asegurar que las acciones correctivas permanentes son descubiertas e implementadas.
Las acciones temporales simplemente son arreglos pasajeros. Pueden ser fácilmente sustituidos por acciones permanentes. Las acciones temporales no necesariamente terminan con el problema.
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Análisis para encontrar la causa raíz
Identificar causas potenciales
Diagrama de Causa – efecto
Lluvia de ideas
Selecciones causas potenciales viables
Escoja varias causas muy posibles
Reúna y analice los datos
Interprete conclusiones
Identifica soluciones alternas
Diagramas Causa – efecto
Evite implementar acciones temporales como soluciones permanentes
Es la causa
potencial
NO
SI
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Implementar Acciones Correctivas Permanentes
Desarrolle el criterio para probar la solución propuesta
Es la causa
potencial
NO SI
Conduzca las pruebas de las soluciones propuestas
Usa el proceso de toma de decisión para seleccionar la mejor solución
Desarrolle un plan de acción para implementar la solución o Acción
correctiva
Anticipe problemas y haga planes de contingencia
Implementa la solución
Actualice los diagramas y gráficas
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Verificación de la acción permanente
La verificación involucra la conducción de experimentos, pruebas, etc., para asegurar que las acciones correctivas, ya en su lugar, están resolviendo el problema.
Si las acciones son implementadas y fracasan en resolver el problema en la causa raíz, tiempo, dinero y esfuerzo han sido desperdiciados.
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Controles para la acción permanente
Los controles se refieren al proceso usado para asegurarse que las soluciones o acciones correctivas están funcionando de la forma esperada y que siguen trabajando, aun cuando hayan sido ya verificadas. Algunos ejemplos de controles son: gráficas de control estadístico, auditorías, listas de verificación.
Para asegurarse de que la causa raíz del problema ha sido realmente eliminada por la acción correctiva y para hacer seguimiento de los efectos a largo plazo de la solución.
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Prevención de problemas
La prevención implica anticiparse a futuros problemas y la toma de acciones para evitarlos. Puede incluir la modificación de cualquier sistema administrativo u operativo, rutinas y procedimientos para evitar que este problema ocurra nuevamente.
La reincidencia de un problema es muy costosa en tiempo, dinero, esfuerzo, recursos y controles de calidad. Las medidas preventivas ayudan a la posible anticipación de estos problemas y aseguran que esos sean evitados aún antes de su ocurrencia.
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GRACIAS
Por su atención