CULTURA EMPRESARIAL

Unidad 2. Cultura corporativa de calidad

2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

Primero,

¿qué es cultura?

Cultura:

…un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatutos constitucionales…ideas y oficios humanos, creencias y costrumbres…un vasto aparato, en parte material, en parte humano, y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y específicos que se le presentan.

Cada cultura…tiene tres aspectos fundamentales…el tecnológico, el sociológico y el ideológico…El tecnológico está relacionado con herramientas, materiales, técnica y máquina. El aspecto sociológico comprende las relaciones entre los hombres…El aspecto ideológico incluye creencias, rituales, arte, ética, prácticas religiosas y mitos.

Por lo tanto:

La cultura corporativa no es terreno exclusivo del director de personal o del director general. Tiene un alcance e implicaciones mucho más amplios.

En todas las empresas se cuentan ciertos mitos e historias, estas historias, mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la organización empresarial, o lo que es lo mismo, de la cultura.

En una empresa, la cultura primaria se representa así:

Historias, leyendas y cuentos de hadas de impacto inmediato.

Productos tangibles, declaraciones de misión y de servicio.

Héroes del negocio y una red cultural de personajes.

Dirección….

En la dirección empresarial, como en la música, existe una clave baja y una alta. La alta generalmente lleva la melodía de la música, y el equivalente de la melodía en la dirección empresarial es el estilo del director.

El estilo de un director –la forma en que centra su atención e interacción con la gente- marca el “tono” a sus subordinados…

Bajo estos mensajes existe un ritmo profundo que comunica con más fundamento. La clave baja en la música –ya sea rock o una sinfonía clásica- a menudo contiene mucho de lo que emociona al oyente.

Así, también el “bajo” de la dirección lleva significados a un nivel más profundo y comunica lo que a la dirección realmente le preocupa.

Estos mensajes pueden influir profundamente en la organización.

La cultura representa:

La historia, y la evolución de la compañía y sus personas.

Los contextos social, económico y cultural en que se desarrolla.

La importancia, calidad y significado de sus productos/servicios.

El diseño y calidad de vida de su ambiente de trabajo.

Gestión de la cultura corporativa/Ronnie Lessem

Formar parte de una organización es ser parte de su cultura.

La forma en que se hacen las cosas tiene un impacto profundo en los resultados de la organización. La forma en que las personas interactúan en la organización y los supuestos básicos que se formulan son parte de la cultura de la organización.

A principios de los 80´s muchos estudiosos empezaron a ver que en las organizaciones pasaban muchas más cosas que sólo desarrollar productos y servicios nuevos.

Los investigadores estadounidenses interesados por entender organizaciones que no tenían su sede en Estados Unidos empezaron a usar el concepto de cultura para entender algunas diferencias.

Aun que algunos aspectos de la cultura de la organización son muy evidentes, muchos otros aspectos son menos visibles.

Algunos autores comparan la cultura de la organización con un iceberg.

En la superficie están los aspectos evidentes o abiertos –las metas de la organización expresadas de manera formal, la tecnología, estructura, políticas y procedimientos, así como los recursos financieros-.

Bajo la superficie están los aspectos cubiertos u ocultos –los aspectos informales en la vida de la organización -.

Estos incluyen percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, así como una serie de valores compartidos sobre la naturaleza humana, la naturaleza de las relaciones humanas y lo que puede recordar o recordará la organización.

El 30% de la empresa está compuesto por lo "Formal", lado en el cual se hallan: Misión, Visión, Objetivos, y a la Planificación Estratégica en sí misma.

Mientras que el 70% corresponde a lo "Informal" en el cual se incluye a los Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores, así como la Admiración hacia los líderes, entre otros factores que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.

Algunos ejemplo que son una muestra de la cultura corporativa:

En la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

Los gerentes de IBM usan camisas blancas. Los miembros de Procter & Gamble escriben

memorándums de una sola página. La mayoría de las juntas de DuPont inician con una

charla sobre la seguridad. La mayoría de las juntas de Peñoles inician

indicando las salidas de emergencia. En Mary Kay Cosmetics, las ceremonias, los

premios, la decoración y otras formas simbólicas de comunicación son características de una cultura corporativa que guía los actos de los miembros de la organización.

En Apple Computer, mientras la compañía avanzaba rápidamente a la posición de líder de su industria, los gerentes se esforzaban por mantener la informalidad y las relaciones personales características de una pequeña empresa. Incluso en su mkt, decían que Apple era una pequeña empresa que ofrecía una alternativa diferente.

Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y supuestos básicos.

Artefactos: Los artefactos son cosas que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno.

Incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo.

Por ejemplo, si ud entra a las oficinas centrales de una gran compañía de computadoras, tal vez encuentre que el director general viste de manera informal, mientras que en otra empresa competidora, el director general quizá porte un costoso traje.

Estos dos artefactos diferentes son evidencias de dos culturas muy diferentes en la organización.

Hay artefactos por todas parte, piense en artefactos que existan en su universidad.

¿se viste la gente de cierta manera? ¿existen ciertos cursos o métodos de estudio considerados más importantes? ¿vive la mayoría de los estudiantes cerca de la universidad? ¿los estudiantes trabajan? ¿se practican muchas o pocas actividades deportivas? ¿tiene la universidad equipo de futbol?

Valores adoptados. Son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos.

La mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura.

Por ejemplo, en DuPont, muchos de los procedimientos y productos son resultado de los valores de seguridad adoptados. No es raro, pues al principio DuPont era una empresa que fabricaba pólvora, el valor de la seguridad sigue extendido en la cultura de esta empresa.

Supuestos básicos. Son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización.

La cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, muchas veces, por medio de supuestos implícitos.

Muchas compañías del ramo de los cosméticos han supuesto que la estrategia acertada para la comercialización gira en torno a la publicidad y las promociones de la forma en que sus productos resaltan la belleza.

En The Body Shop han cuestionado estos supuestos básicos y preparado la mercadotecnia en torno a las actividades políticas de la empresa así como el ambientalismo y el escepticismo en cuento a la idea tradicional de la belleza.

Los artefactos, los valores adoptados y los supuestos básicos son fundamentales para entender la cultura organizacional.

Investigar y presentar ejemplos de cultura corporativa.

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura organizacional está compuesta por la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor medida, todos los miembros de la organización y que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa.

La cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización.

De hecho, la cultura origina y define las metas organizacionales.

La cultura debe estar alineada con otros aspectos de las actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, la organización, la dirección y el control.

Si una cultura no se alinea con estas tareas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades.

Kotter y Heskett de la universidad de Harvard realizaron un estudio en mas de 200 empresas y encontraron que la cultura tiene un impacto profundo en el desempeño de las organizaciones.

1. La cultura corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa, a largo plazo.

2. La cultura corporativa, quizá, será un factor aun más importante que determine el éxito o fracaso de las empresas en la próxima década.

3. Sí se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean difíciles de cambiar, refuercen más el desempeño.

Stoner

La cultura corporativa también:

Ayuda a construir la identidad corporativa. Es un elementos de diferenciación, ya que es única, pues se alimenta de factores exclusivos de una organización (historia, personalidad de su fundador, número de empleados, etc.) incluso frente a empresas del mismo sector.

Favorece la cohesión interna. Une a sus miembros, otorgándoles un sentido de pertenencia al grupo, y les aporta orgullo corporativo. Es un factor decisivo en el desarrollo formativo de los empleados, y marca el ritmo y grado de aprendizaje de éstos en la organización.

Implica al personal en el proyecto empresarial. Se crea una conexión entre los valores personales y los de la empresa. El individuo percibe su éxito personal en relación con el éxito de la organización, haciendo suyos los valores y cultura de la compañía.

Determina el clima interno. La mejora de las condiciones laborales tiene ventajas en muchos aspectos. Puede provocar una reducción en el absentismo, por ejemplo.

Como vimos, la cultura corporativa tiene muchas funciones,

¿cuál (es) te parece(n) la(s) más importante(s)?

Tarea

En equipos, para la empresa de su proyecto final, generar una estrategia

para crear y arraigar la cultura corporativa.

Presentarlo al resto de los equipos.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Investigar y presentar ejemplos de los diferentes tipos de cultura corporativa.

Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones, que se traducen en distintas formas de cultura:

a) La cultura del poder. Se da en organizaciones con una figura central muy fuerte, orgullosas y jerarquizadas según la distancia al centro del poder. En el caso de Apple, el resurgimiento de la empresa a partir de 1999 se produjo alrededor de la figura de Steve Jobs.

b) La cultura de la función. Se centra en la burocracia y la racionalización. En ella, la descripción exacta de las funciones profesionales es más importante que las personas que las ejecutan.

El poder viene dado por la posición en un organigrama estricto, lo que por lo tanto favorece la estabilidad laboral y permite predecir el futuro profesional.

c) La cultura de la tarea. El objetivo principal es llevar a cabo un proyecto específico, facilitando las herramientas necesarias para lograrlo con rapidez y eficacia. (grupos)La fuente de poder es la experiencia, y prima la flexibilidad y el trabajo en equipo.

d) La cultura de la persona. Se encuentra en organizaciones formadas por profesionales acostumbrados a trabajar individualmente, muy cualificados, que no trabajan de acuerdo a una estructura. Suele encontrarse en empresas de consultoría, bufetes de abogados, etc.

Imagen corporativa/Sanchez Herrera

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN Y MENTORÍA

¿Cómo le harías para arraigar la cultura corporativa en una empresa?

Socialización.

Aun cuando la selección de personal no sea perfecta, gracias a la socialización es posible fomentar y reforzar los valores culturales deseados en los empleados de nuevo ingreso.

Dentro de tales esfuerzos podrían incluirse la orientación temprana, la capacitación y las interacciones planeadas ordenadas, ya sea individuales o grupales, con los miembros experimentados de la organización.

No obstante, los administradores deben tomar en cuenta que los individuos no son simples hojas en blanco, sobre las cuales es posible que la organización escriba cualquier libreto cultural que desee.

Los individuos procuran aprender de manera activa la cultura de la organización.

Por lo tanto, los administradores deben tratar de facilitar dichos esfuerzos y supervisarlos, con la finalidad de asegurar que los individuos realmente comprendan de manera correcta la cultura de la organización.

Administración/Hitt, Hitt, Pérez

No basta con la creación de la cultura, derivada de la visión del fundador para que ésta sea exitosa, la institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de su comportamiento apropiado y fundamental dentro de la organización.

Schein, estudioso del comportamiento organizacional afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente. Los miembros de la organización se enseñan mutuamente los valores, creencias, expectativas y comportamientos preferidos en la organización.

Ello se logra con uno o más de los mecanismos siguientes:

1. Declaraciones formales de la filosofía, visión, misión y valores y además de materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.

2. Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.

3. Slogan, lenguaje y expresiones.

4. Programas de capacitación y enseñanza y coaching por los administradores y supervisores.

5. Retribuciones, símbolos de estatus y criterios de promoción explícitos.

6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave.

7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atención, medición y control por los líderes.

8. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.

9. Flujo del trabajo y estructura organizacional.

10. Sistemas y procedimientos organizacionales.

11. Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento, selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación de empleados.

Modelo de tres fases de la socialización organizacional.

1. Socialización previa: Se inicia antes de que la persona se integre a la organización. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones suelen aclararse en esta fase.

2. El encuentro: Se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido en una realidad cuando el recién llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compañías usan una combinación de programas de orientación y capacitación para socializar a los empleados en esta fase.

3. Cambio y adquisición: El dominio de tareas importantes y la resolución de conflictos de papeles, marca el inicio de la fase final del proceso se socialización.

Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas/Gámez Gastélum

Mentoría

Un empleado más experimentado se acopla con un recién llegado a la empresa o con un trabajador menos experimentado para que le proporcione guías y pautas, apoyo y oportunidades de aprendizaje.

Ejemplo, una empresa puede usar sesiones de información semanal y pláticas de incentivos para mantener a los empleados en la ruta correcta para el desempeño.

Introducción a la administración/ Daft, Marcic