Cultivando la creatividad organizacional en la era de...

IBM Institute for Business Value

Cultivando la creatividad organizacional en la era de la complejidad

Estudio complementario del Estudio CHRO 2010

© 2011 IBM Corporation

2 © 2011 IBM Corporation

El Estudio Mundial de CHRO’s 2010 se basa en nuestras percepciones y

conclusiones de los últimos cinco años

2

2

Entrevistas a 707 ejecutivos de RRHH

2010Trabajar más allá de las

fronteras

Temas Claves

� Fomentar líderes creativos

� La búsqueda de la velocidad y

flexibilidad

� La capitalización de la inteligencia

colectiva

2008Un personal flexible


Temas Claves

�El desarrollo de un personal

flexible

�El déficit en el liderazgo

�En busca de talentos

�El crecimiento derivado del

análisis de los RRHH

2005La capacidad interior


Temas Claves

�La amenaza de una fuerza

de trabajo madura

�La búsqueda de talentos

�La retención del personal

clave

�La medición del desempeño


Reinventar la relación con los Clientes

Agilidad:

Desarrollar destreza operativa

Creatividad en el Liderazgo

CEO Study 2010 CHRO Study 2010

Conclusiones de los estudios del CEO y CHRO

Ponerse en movimiento en pos de la velocidad y la flexibilidad

Desarrollar y desplegar rápidamente las aptitudes y capacidades del personal para estar de acuerdo con las oportunidades emergentes

Formar líderes creativos

Desarrollar la próxima generación para que lidere un personal más global, flexible y diverso

Capitalizar la inteligencia colectiva

Fomentar la colaboración y el intercambio de conocimiento para promover la eficiencia y la innovación


El nuevo diferenciador: creatividad organizacional

Frente al contexto de la interdependencia, interconexión y complejidad, los CEOs tomaron la creatividad como el nuevo diferenciador para las organizaciones que deberán1 ser disruptivos en:

- El status quo

- Los modelos de negocio existentes

- La parálisis organizacional

1Kern, Frank. “What Chief Executives Really Want.”, Bloomberg Businessweek, May, 2010; 2“Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study.” IBM Institute for Business Value. May 2010

60% de los CEOs creen que la «creatividad» es la cualidad mas importante de liderazgo para los

próximos 5 años

Pensamiento Global

Creatividad

Integridad


Pero cómo desarrollar líderes que cultiven la creatividad organizacional?

5

5

Los CHROs no sienten que sus organizaciones son efectivas en el desarrollo de futuros líderes, o promoviendo el espíritu de colaboración que permite que la creatividad organizacional prospere

3 “Working beyond Borders: Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study.” IBM Institute for Business Value. October, 2010

69% de los CHROs dicen que no son efectivos en el

desarollo de futuros líderes

69%Inefectivo

31%Efectivo


Nuestro Proceso de Investigación

Descubrir la habilidad de su organización para poder ver cómo se comporta el mundo, mapear lo encontrado,

entender las causas y sus efectos, creer en la posibilidad de

nuevos resultados y actuar para diseñar, construir y mejorar

los sistemas

Cuáles son las habilidades clave de una organización creativa?

Cuáles son los

catalizadores de estas

capacidades en los

líderes?

Cómo estas

capacidades pueden

trasladarse a toda la

organización?

Desbloquear las capacidades que tienen los líderes a través

de una experiencia inspiradora de aprendizaje de alto impacto

modelo de roles, dando poder a pequeños equipos con diversidad, para ir detrás de las ideas, incentivos alineados

con las motivaciones intrínsecas, y una cultura construida en

autenticidad y confianza

Diseminar estas capacidades a través de la visualización colectiva de la inteligencia de negocio, conectándola en la

experiencia global de las redes, promoviendo estilos de liderazgo participativo, y usando análisis social tanto

para los incentivos como para la medición

40 Entrevistas a Expertos y

Líderes

Investigación de IBM

Centennial

Comentarios

en Medios Sociales

Bibliografía

Casos de Estudio

Fuente Preguntas del Estudio Resultados Encontrados

Descubrir

Desbloquear

Diseminar


Descubrimientos clave: Los líderes creativos aprovechan la energía de

los opuestos para inventar nuevos supuestos que reemplacen enfoques

menos efectivos

7

Local

Mundo

Real

Sistemas

Pensantes

Negocios

Zero sum

Poder

Eficiencia

Operacional

Global

Mundo

Digital

Diseño

Pensante

Sociedad y

Ambiente

Expandir la

torta

Influencia

Disrupción

Creativa

La nueva generación global inspirada en los medios sociales empujará los modelos de gerenciamiento cansados y confrontará los

estereotipos culturales del Este y el Oeste

El pensamiento adelantado de diseño de negocio busca crear nuevo valor en la intersección entre los mundos físicos y virtuales

Encontrar soluciones para problemas complejos requiere que tanto el estilo de pensamiento analítico como el creativo trabajen juntos

El crecimiento sostenido y rentable proviene de soluciones que responden a las necesidades del entorno y la sociedad

El liderazgo creativo se trata de buscar oportunidades para compartir valor creativo, aún en los tiempos duros y en las circunstancias mas

difíciles

La creatividad organizacional prospera cuando los estilos de liderazgo se ajustan para soportar las iniciativas innovadoras que surgen tanto

de altos mandos como de mandos medios y bajos

Los sistemas complejos (por ejemplo el cuerpo humano) permiten adaptarse de manera metódica a los desafíos inesperados porque sus

partes trabajan de manera ordenada


El camino hacia la creatividad organizacional

8

Descubrir

Desbloquear

Diseminar

Cuáles son los

catalizadores de estas

capacidades en los

líderes?


Cómo estas

capacidades pueden

trasladarse a toda la

organización?



9

�VER cómo se comporta el mundo

�MAPEAR lo encontrado

�ENTENDER causas y sus efectos

�CREER en la posibilidad de nuevos resultados

�ACTUAR para diseñar, construir y mejorar sistemas

Descubrir


Cinco capacidades clave deben ser descubiertas para balancear la

dinámica tensión entre la creatividad disruptiva y la eficiencia

operacional

10

Maney, Kevin, Steve Hamm and Jeffrey M. O’Brien. “Making the World Work Better: The Ideas That Shaped a Century and a Company.” IBM Press – Pearson plc. June 2011

«Acercarse» para ver cómo cada

parte es única y juega un rol crítico en el todo

«Alejarse» para ver cómo todas las

partes están conectadas en un sistema interrelacionado

Ver cómo se comporta el mundo

La ruta hacia el desarrollo de

las capacidades creativas

Creatividad disruptiva

(Diferenciación)

Eficiencia Operacional

(Integración)

Realizar asociaciones inesperadas entre las ideas previas no

relacionadas y encender nuevos caminos al futuro

Proveer un contexto de lo encontrado para obtener entendimiento y

comunicar exitosamente las relaciones complejas

Mapear lo encontrado

Crear rápidamente y probar varios

prototipos posibles como una manera de «experimentar» la relación causa y efecto en pos de encontrar el mejor

curso de acción

Usar la simulación y el modelado para

un entendimiento profundo de l comportamiento de todo el sistema y

proveer las bases sobre la cual

experimentar

Entender las casusas y sus efectos

Construir el mejor caso posible para el

curso de acción específico que prometa el mayor impacto con el menor esfuerzo

Explorar en las motivaciones

intrínsecas de los involucrados y conducir el deseo de superar el status

quo

Creer en la posibilidad de

nuevos resultados

Crear una cultura que permita experimentar y proceder a la acción –que permita fallar dentro de los

parámetros de riesgos definidos, como el precio de la innovación

disruptiva

Continuar refinando las acciones reviendo cada etapa en el camino al

progreso. Las ideas innovadoras

siempre requerirán iteraciones múltiples a través de la observación, el

mapeo, el entendimiento, la creencia y el marco de la acción

Actuar para diseñar, construir y mejorar el modo

en que el mundo trabaja


VerCada fenómeno es un

conjunto de puntos de datos

listos para ser capturados…

La creatividad organizacional es estimulada por la complejidad,

visualizando oportunidades que otros no ven

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VER cómo se comporta el mundo

�Acercarse para ver cada parte, y alejarse para

ver cómo las partes se conectan

�Utilizar todos los métodos disponibles para

recolectar datos sobre una situación

�Aprovechar nueva información para cambiar la

perspectiva

“Lo que diferencia las compañías – y les permite sobresalir sobre otras – es

cómo miran el problema, encontrando diferentes modos de resolver el

problema y generando opciones e ideas que otros no ven. Este es el

corazón de la creatividad” – Keith Yamashita, CEO, SYPartners


La creatividad organizacional conecta las ideas y personas de manera

original, construyendo mapas para un futuro desde distintas y diferentes

perspectivas

12

12

“Dado que las cosas cambian tan rápido, de forma irracional y de manera

no lógica, necesitas usar patrones de pensamiento mas novedosos donde

puedes poner juntas cosas extrañas y hacer que resulten en nuevas

posibilidades” – Jeneanne Rae, CEO, Motiv Strategies

MAPEAR lo encontrado

�Buscar patrones que atraviesen las fronteras

de los supuestos

�Realizar asociaciones inesperadas entre las

ideas previas no relacionadas

�Presentar la información compleja en la forma

de una historia cautivante

Mapear…y organizarlos de manera

que sea un mapa con

significado…


La creatividad organizacional encuentra maneras de probar tantas

ideas como sean posibles para entender mejor cuáles pueden afrontar

la mejor oportunidad

ENTENDER las causas y sus efectos

�Experimentar para encontrar qué bases

afectan a cuáles resultados

�Construir prototipos para experimentar nuevas

ideas

�Usar simulaciones para probar hipótesis de

manera virtual

“Tienes que poner ciertos hitos alrededor del procesos creativo de modo

que la gente sienta que están progresando” – Siti Aishah Md. Lassim,

previously the Chief Human Resource Officer, Malaysia’s Stock Exchange

Entender…que se vuelve la base para

describir y anticipar

comportamientos

complejos…


La creatividad organizacional se esboza sobre la claridad de visión para

inspirar la creencia de que la acción es posible

14

14

CREER en la posibilidad de nuevos resultados:

�Creer en el análisis

�Explorar en la motivación intrínseca de los

involucrados

�Conducir el deseo de sobreponerse al status quo

“El liderazgo creativo se trata de traer a otros en tu andar. Hay una necesidad

de periodos de calma entre la explosión del entusiasmo creativo y nuevas

ideas” – Larry Alan Smith, Professor of Music Composition at The Hartt

School and Artistic and Executive Director of Wintergreen Performing Arts

Creer…inspirar confianza que el

progreso es posible…


La creatividad organizacional mantiene la tensión entre la

conceptualización y la disciplina de gestión requerida para lograr

que las cosas se hagan

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ACTUAR para diseñar, construir y mejorar sistemas:

� Iniciar el cambio en el punto de mayor influencia

�Anticipar las interdependencias

�Reaccionar y ajustar de acuerdo a lo requerido

“Dentro de nuestra compañía, ciertamente hacemos lo que podemos para

asegurarnos que la creatividad sea compensada. Hasta hemos ido al extremo

de crear compañías desde su inicio, y la persona que tuvo la idea es quien

lidera la creación de esta nueva compañía”– Parsa Rohani, CEO, Neudesic

Actuar…y habilitar pensadores de

avanzada para diseñar,

construir, adaptar, optimizar

y automatizar los sistemas

del mundo


Los primeros pasos…

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1. Evaluar la predisposición existente para desafiar los supuestos en su organización• Evaluar su cultura, estructuras, y clima organizacional para la creatividad

• Identificar los factores del entorno que han contribuido a innovaciones pasadas

• Proveer los resultados a todos y solicitar sugerencias para mejorar las iniciativas

2. Usar el análisis de la red social para descubrir el liderazgo creativo• Buscar en las redes de su organización los futuros líderes creativos

• Identificar la estructura social, incluyendo roles críticos de su comunidad de líderes

• Determinar cómo estas redes de relacionamiento contribuyeron a alcanzar objetivos específicos en el pasado

3. Escribir la historia de las innovaciones mas cautivantes de su organización• Enfocarse en descubrimientos que puedan crear valor real

• Graficar el camino que su organización realizó: ver, mapear, entender, creer y actuar sobre las oportunidades

• Escribir una historia desde la visión futura de cómo los objetivos de la organización a 3 años serían alcanzados usando el nuevo enfoque

Descubrir


Historias de liderazgo creativo

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Keith Yamashita, CEO de SYPARTNERS, hace referencia a cómo una empresa especializada en venta de ropa le consulta a SYPartners desafiar los supuestos detrás de todo lo que habían hecho. Usando una combinación de pensamiento de diseño y sistemas para re-pensar el concepto desde cero, SYPartners recomendó una re-configuración de sus 12 locales en el área de Denver como una manera de realizar prototipos de nuevas ideas. Los locales resultaron superar los resultados de otras compañías por una alto margen, un éxito que Yamashita le atribuye a los deseos de la empresa de buscar proponer valor a sus clientes desde una perspectiva nueva y diferente.

Jeneanne Rae, CEO de Motiv Strategies, Cuando Jeneanne Rae trabajaba en una firma de diseño internacionalmente reconocida en los 90’, ella vio el crecimiento económico de los servicios y se dio cuenta que el enfoque de la compañía de mirar solo diseño de productos podría ser aplicado a los servicios también. Rae reunió un argumento que mapeó en forma específica la metodología de pensamiento de diseño con los desafíos del diseño de los servicios y ganó el liderazgo de su equipo en la firma. Hoy, los contratos de diseño de servicios ascienden al 75% de la cartera de proyectos y Jeneanne fundó su propia firma, Motiv Strategies, la cual se especializa en utilizar el pensamiento de diseño para innovar el diseño de servicios.

Siti Aishah Md. Lassim, CHRO de Malaysia Stock Exchange, Siti Aishah Lassim, recomendó al equipo experto de Bursa Malaysia a re-pensar el rol regulador en el marco actual y futuro. Debido a las numerosas fusiones y consolidaciones ocurridas en el mercado Asiático y alrededor del mundo, Lassim creyó que las necesidades de la compañía serían mejor atendidas a través de una re-pensar su rol como creador de valor. Luego de clarificar este pensamiento en sentido de propósito, la compañía puede alinear sus servicios y otros objetivos de negocio con el objetivo de crear valor para la industria y los stakeholders.


Historias de liderazgo creativo

18

Larry Alan Smith, Professor de Music Composition en “The Hartt School” y Artistic Director y Ejecutov de “Wintergreen Performing Arts” Cuando Larry Alan Smith fue designado como decano de la Escuela The Hartt , un aclamado conservatorio de música internacional en Hartford, Connecticut, el se confrontó con una dificultad desafiante. Los administradores de la Escuela, restringidos por la reducción de presupuesto, tenían una agenda determinada para la escuela, y la Facultad, con sus propios intereses de conservar los programas actuales, tenían otra. Luego de sumar a los involucrados clave en su visión de un conservatorio de arte de alto desempeño, Smith comenzó a trabajar en la transformación de la escuela que era solo de música a convertirla en una escuela de arte con programas de baile y teatro. Este nuevo posicionamiento resultó en un mayor número de alumnos inscriptos y la aprobación de los administradores y el liderazgo de Smith y de “The Hartt School” los llevó a expandir la visión de los programas de arte que querían construir.

Parsa Rohani, CEO Neudesic Parsa Rohani, CEO de Neudesic, una firma de integración tecnológica con oficinas en todo Estados Unidos, y también en Hyderabad en la India, comenzó su compañía a mediados de la recesión de las compañías punto.com. Rohani fue advertido por su familia y amigos de no empezar una aventura tan riesgosa en medio de la desaceleración. Sin embargo, Rohani y su equipo, basados en sus análisis del mercado, la oportunidad y sus propias capacidades, decidieron ir hacia adelante. Hoy, Neudesic es una de las firmas de integración tecnológica de mayor crecimiento en Estados Unidos y ha sido reconocida como líder de Inc. Magazine durante cuatro años consecutivos.

Finalmente, para tener el coraje de actuar con audacia, los líderes extraen fuerza

del conocimiento de su propia trayectoria – explotando su potencial de creatividad

basados en sus propias y únicas experiencias.


Cuáles son los catalizadores de estas capacidades en los líderes?

19

�Diseñar el APRENDIZJAE que tenga alto impacto, que sea experiencial, y atado a los desafíos reales del negocio

�Hacer crecer el MODELO de líderes que inspiren el cumplimiento de objetivos y otorguen la facultad de liderazgo

�Constuir PEQUEÑOS EQUIPOS HETEROGENEOS que provoquen la búsqueda de ideas audaces en respuesta a grandes desafíos

�Crear INCENTIVOS alineados con motivaciones intrínsecas

�Promover una CULTURA de visión insipiradora construida en la autenticidad e impulsada por la confianza

Desbloquear


El aprendizaje efectivo de liderazgo creativo es de alto impacto,

experiencial, y atado a los desafíos del negocio

20

20

“El líder creativo es alguien quien está mucho mas interesado en el

procesos de descubrir que en las respuestas.” – Nancy McGaw, Deputy

Director del Business & Society Program de Aspen Institute

EL APRENDIZAJE cataliza el liderazgo creativo a través de:

�Empujar hacia fuera de la zona de confort

�Requerir cambios en el pensamiento para alcanzar soluciones

novedosas

�Alinear la experiencia con objetivos de interés


La contribución de los modelos de roles van desde la inspiración de la

vida a alcanzar la facultad de la gestión

“Lo que mi profesor de cello creyó sobre mi implícitamente, fue que yo era

capaza de aspirar a la grandeza” – Wesley Baldwin, Profesor de Cello

de la Universidad de Tennessee

LOS MODELOS DE LÍDERES catalizan el liderazgo creativo através de:

�Creer en sí mismos y en su trabajo

�Expresar confianza en la habilidad de otros

�Dar facultad al equipo de trabajo para sobrepasar los límites


El liderazgo creativo forma pequeños equipos con la libertad para

buscar ideas audaces en respuesta a grandes desafíos

“El liderazgo creativo involucra no solo líderes que generen sus propias

ideas, sino que crean un ambiente en el cual las ideas de otros salen a la

luz.”– David Magellan Horth, Center for Creative Leadership

LOS PEQUEÑOS EQUIPOS HETEROGENEOS catalizan líderes creativos a través de:

�Combinar los estilos lineales y creativos de pensamiento

�Alternar entre configuraciones estrictas y relajadas

�Probar múltiples enfoques a través de prototipos y simulaciones


Las fuentes de energía de creatividad de los líderes que

entrevistamos se clasifican en cuatro categorías: Explorador, Artista,

Guerrero y Santo

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«Me inspira conectarme

con otros, hacer del mundo

un lugar mejor.»

Santo

Artista Explorador

Guerrero

«Me inspira exponerme a

mundos nuevos y

diferentes: imaginando

algo que nunca haya

sido.»

«Me inspira el desafío,

individual o como equipo,

todo se trata de ganar.»

«Me inspira expresarme,

encontrar sentido a través

del arte, la música, la

actuación, la escritura.»


El liderazgo creativo es posible cuando las estructuras de trabajo,

incluyendo incentivos, están alineadas con las motivaciones intrínsecas

24

24

“Los líderes creativos van a preferir estructuras de trabajo con altos

niveles de autonomía y oportunidad y, pienso que están dispuestos a

aceptar el riesgo acompañado.”– Ralph Kerle, Executive Chairman, The

Creative Leadership Forum

LOS INCENTIVOS catalizan el liderazgo creativo a través:

�Permitir que los individuos obtengan sus propios

resultados

�Recompensar los logros con estructuras de trabajo

flexibles

�Fundando ideas promisorias


El liderazgo creativo prospera en culturas con visión inspiradora,

complementada por la confianza que posibilita la creación conjunta

“La cultura define cómo los individuos son preciados, y deben balancear

con cómo el éxito es concebido; no querrás poner la organización o la

gente en riesgo” – Susan Cramm, CEO de Valuedance

LA CULTURA cataliza el liderazgo creativo a través de:

� Incluir a otros en el proceso

�Esperar autenticidad

�Promover y modelar la participación


Primeros Pasos…

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1. Crear experiencias que requieran a sus líderes explorar el futuro• Definir los factores para determinen su panorama de operación futura

• Diseñar las experiencias que reflejen ese panorama futuro y requieran del desafío de los mandatos hacia un resultado creativo

• Reclutar roles que soporten a los participantes a través de experiencia de aprendizaje

2. Asignar desafíos estratégicos clave y asignarlos a grupos pequeños con capacidad de realización• Construir pequeños equipos combinando estilos de pensamiento lineal y creativo

• Constituir el equipo con el método de evolución progreso y asignar a mentores expertos

• Asignar un desafío estratégico a cada miembro del equipo y facultarlo para el éxito

3. Constituir una comunidad de liderazgo • Invitar modelos de liderazgo para ser sponsor y líderes de la comunidad

• Solicitar a la comunidad que identifique maneras de cultivar liderazgo creativos en su organización

• Comunicar la importancia del liderazgo creativo a través de las recomendaciones de la comunidad

Desbloquear


Historia de liderazgo cretivo, continuación

27

Nancy McGaw, Deputy Director, Business and Society Program a the Aspen El Programa de Aprendizaje del Instituto One que recibió altas calificaciones fue el programa First Mover del Institutio Aspern bajo la dirección Nancy McGaw’. Está diseñado para profesionales en la mitad de su carrera quienes están en una intersección entre los resultados financieros y los impactos positivos y del entorno. El hecho que el programa está diseñado alrededor de las relaciones dinámicas entre el negocio y la sociedad ayuda a los participantes a entender que no deben “dejar el negocio” y comenzar la próxima empresa social para hacer un impacto positivo en el mundo.

Wesley Baldwin, Profesor de Cello de la Universidad de Tennessee Wesley Baldwin, un profesor y también solista, describe el profundo impacto que sus propias hipótesis tienen en el desempeño de sus estudiantes. El notó que cuando tiene aspiraciones modestas para sus alumnos, quienes a veces tienen entre 14 y 15 años, ellos actúan de acuerdo a su mínima expectativa. Pero cuando él cambio su propia mentalidad y se relaciona con sus estudiantes como verdaderos artistas, y espera de ellos que profundicen en si mismos y se expresen a través de la música de manera de sentirse totalmente vivos, el cambio en los resultados fue asombroso.

Susan Cramm, CEO de Valuedance Susan Cramm,una reconocida coach, habla sobre la cultura organizacional de uno de sus clientes, una cadena alimenticia de Estados Unidos . Ella describe la frontera de la cultura de la organización por fuera de las organizaciones tradicionales. Por tal motivo, impulsa a sus empleados a ser auténticos y considerar el valor de la diversidad individual. Por lo cual, los tatuajes, piercings y otras formas de expresión son bienvenidas. Para asegurar que los empleados trabajen como uno solo, la compañía promueve valores compartidos que a primera vista parece paradójico (por ejemplo: trabajo en equipo y competencia) pero sirven para balancear y centrar la organización


Cómo estas capacidades pueden trasladarse a toda la organización?

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�Capitalizar LA EXPERIENCIA GLOBAL DE LAS REDES

�Alentar LOS ESTILOS DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

� Incentivar y medir la colaboración a través del ANALISIS SOCIAL

�Publicar la inteligencia del negocio para una VISUALIZACION COLECTIVA

Diseminar

� Impulsar LA CONFORMACIÓN DE COMUNIDADES que comparten objetivos comunes


La visualización de la información ofrece un nuevo lente a través del cual

mirar a los sistemas que nos rodean, y revela oportunidades para que

puedan trabajar mejor

29

29

“La mejores empresas de diseños son brillantes al momento de tomar

información desestructurada, caótica y estructurarla de manera de hacerla

procesable”

– Jeneanne Rae, CEO, Motiv Strategies

Publicar la inteligencia del negocio para unaVISUALIZACION COLECTIVA

�Convertir información compleja en datos

fácilmente accesibles

�Buscar patrones y conexiones de importancia

�Publicar la información en línea para beneficio

colectivo


La organización creativa se caracteriza por una interconectividad

masiva tanto interna como externa

30

30

Conectar LA EXPERIENCIAGLOBAL DE LAS REDES

�Capitalizar las redes sociales

�Buscar conocimientos y habilidades

divergentes

�Facilitar y participar en foros de discusión

profesional

“Necesitamos mejorar el uso de las redes sociales en toda la organización

para encontrar para encontrar las personas en el momento que tienen la

pasión, la habilidad y el tiempo para contribuir – Steve Bartomioli, Director del Departamento de Desarrollo de Liderazgo de IBM


El comportamiento de liderazgo puede promover o perjudicar la

creatividad de la organización; los cimientos sobre un liderazgo

participativo es esencial

31

31

«Junto a las grandes, audaces e innovadoras, necesitamos empleados

que traigan su talento al día a día de la vida de la organización y puedan

crear victorias todos los días." - Carl Nordgren, Profesor adjunto de la

Univerisdad de Duke

Alentar LOS ESTILOS DE LIDERAZGOPARTICIPATIVO

�Comprometerse con la transparencia

�Estar dispuesto a compartir sus propias ideas

�Preguntar al equipo de trabajo por ideas y

opiniones


La nueva empresa extendida incluye a toda persona que comparta sus

creencias, valores y objetivos; atraerlos para la co-creatividad

“Acérquense a un jardín de infantes y observen a los chicos jugar. Son

expertos en la rápida creación de lazos – antes de «aprender» de qué se

trata.” – David Kayrouz, Pintor y CEO de Creative Pathways

Impulsar LA CONFORMACIÓN DE COMUNIDADES que comparten objetivos comunes

�Alcanzar países, industrias y generaciones

�Localizar y atraer a quienes comparten creencias,

valores y objetivos

� Inspirar acción en ambos mundos, tanto el físico como

el virtual


El análisis social, incluyendo el juego dinámico, son nuevas y

poderosas herramientas tanto para entender como para influenciar en

el modelado del comportamiento

33

33

“Una de las cosas que permitirá a las distintas comunidades descubrir su

propio poder creativo es un paradigma de comunicación diferente y mas

abierto.”– Parsa Rohani, CEO de Neudesic

Incentivar y medir la colaboración a través del ANALISIS SOCIAL

�Usar un enfoque orientado a la información

para entender un influenciar en el

comportamiento

� Incentivar la acción coordinada en tiempo y

forma

�Recompensar los indicadores de los

comportamientos deseados


Primeros Pasos…

34

1. Mejorar la transparencia compartiendo la información para su visualización colectiva• Desafiar sus talentos analíticos y creativos para diseñar la información de manera que sea

fácilmente entendible

• Publicar la información de manera visual para obtener el beneficio colectivo

• Expandir la visualización de información en escenarios de simulación de manera que puedan ser accesibles masivamente

2. Establecer la plataforma para la colaboración creativa• Incorporar expertos globales que puedan involucrarse con los miembros del ecosistema de

su organización

• Impulsar la participación con un enfoque “los líderes primero” en la invitación a compartir ideas

3. Usar el análisis social para entender e influenciar el comportamiento • Crear engranajes analísticos en tiempo real que provean visibilidad inmediata a las acciones

en línea

• Usar la experiencia y simulación para predecir comportamientos bajo diversos escenarios

• Capitalizar los juegos dinámicos para influenciar en el comportamiento tanto de los mundos reales como virtuales

Diseminar


El camino a la creatividad organizacional: un camino al progreso

35

Unleash

VER cómo se comporta el mundo

MAPEAR lo enconctrado

ENTENDER las causas y sus efectos

CREER en la posibilidad de nuevos resultados

ACTUAR para diseñar, construir y mejores sistemas

Diseñar el APRENDIZJAE que tenga alto impacto, experiencial, y atado a los desafíos reales del negocio

Hacer crecer MODELO DE ROLES de líderes que inspiren el cumplimiento de objetivos y den la facultad de liderazgo

Construir PEQUEÑOS EQUIPOS HETEROGENEOS que provoquen la búsqueda de ideas audaces en respuesta de grandes desafíos

Crear INCENTIVOS alineados con motivaciones intrínsecas

Promover una CULTURA de visión inspiradora construida en la autenticidad e impulsada por la confianza

Publicar la inteligencia de del negocio para una VISUALIZACION COLECTIVA

Capitalizar la EXPERIENCIA GLOBAL DE LAS REDES

Alentar LOS ESTILOS DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Impulsar laCONFORMACIÓN DE COMUNIDADES que comparten objetivos comunes


Descubrir

Desbloquear

Diseaminar


El equipo de Investigación de IBM del estudio del Liderazgo Creativo

36

Barbara J. Lombardo es una Socia de del área de consultoría de IBM Global Business, Services, Organization

& People y líder global del Liderazgo Empresarial. Ella tiene mas de veinte años de experiencia en el

gerenciamiento de consultoría con foco en efectividad organizacional, aprendizaje y desarrollo y gestión del talento, recientemente lideró la creación de un nuevo programa de liderazgo para IBM.

Puede ser contactada en [email protected].

Daniel John Roddy es uno de los líderes de Capital Humano de IBM Institute for Business Value para IBM Global Business Services. Los últimos 10 años se desempeño exitosamente tanto en Sud Asia como en China. Sus intereses de investigación actual incluyen el desarrollo de líderes creativos, capitalizar la inteligencia

colectiva para la creatividad disruptiva y el futuro de un trabajo masivamente conectado alrededor del mundo.

Puede ser contactado en [email protected].

Steve Gray, Consultor

Senior de los servicios de consultoría de IBM de Global Business Services, Organization & People

Susan Thomas,

Consultora Senior y Gerente de los servicios de consultoría de Global Business Services, Organization & People

Leslie Breackell, Consultor Senior y gerente de los servicios de consultoría de IBM Global Business Services, Organization & People

Sobre los autores

Contribuidores

Sponsor Ejecutivo

Denis Brousseau, Líder Global

de IBM de los servicios de consultoría de Organization & People

ReconocimientosAgradecemos especialmente a nuestros participantes for su predisposición en compartir sus trayectorias de liderazgo creativo y descubrimientos con nosotros. También queremos agradecer a los miembros de LinkedIn del foro One HCM Global Community por su entusiasta participación. Los comentarios de mas de 300 miembros nos ayudaron a informarnos y mejorar nuestro pensamiento en cada etapa del proyecto.


Descubrir - EvaluaciónCuán efectiva es su organización:?

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� Se acerca para ver cada parte y se aleja para ver cómo las partes se conectan?

� Utiliza todos los métodos disponibles para compilar la información sobre una situación?

� Utiliza nueva información para cambiar la perspectiva?

� Busca patrones que se atraviesen las fronteras de los supuestos?� Realiza asociaciones inesperadas entre las ideas previas no

relacionadas?

� Presenta la información compleja en la forma de una historia cautivante?

� Experimenta para encontrar qué bases afectan a cuáles resultados?� Construye prototipos para experimentar nuevas ideas?

� Usa simulaciones para probar hipótesis de manera virtual?

� Cree en el análisis?� Explora en la motivación intrínseca de los involucrados?� Conduce el deseo de sobreponerse al status quo?

� Inicia el cambio en el punto de mayor influencia?

� Anticipa las interdependencias?� Reacciona y ajusta de acuerdo a lo requerido?

CREER en la

posibilidad de

nuevos resultados

ENTENDER las

causas y sus

efectos:

MAPEAR lo

encontrado:

VER cómo se

comporta el

mundo:

ACTUAR para

diseñar, construir y mejores sistemas

Inefectivo Muy efectivo
















Desbloquear Evaluación

Cuán efectiva es su organización:?

38

Promover una CULTURAde visión inspiradora construida en la autenticidad e impulsada

por la confianza

� Crea experiencias que empujen hacia fuera de la zona de confort?

� Asegura que las soluciones desafíen el cambio en el pensamiento?

� Hace foco en la experiencia de aprendizaje en temas de interés

� Comunica la importancia de creer en uno mismo y su trabajo?

� Impulsa a los líderes a expresar su confianza en las habilidades de otros?

� Da facultad a otros para sobrepasar los límites y del status quo

� Construye equipos con una combinación de pensamiento linear y creativo?

� Asegura que los equipos buscan información desde distintas fuentes?

� Evita el «análisis» que lleva a la «parálisis» a través de prototipos y simulaciones?

� Permite que los individuos obtengan sus propios resultados?

� Recompensa los logros con estructuras de trabajo flexibles?� Funda ideas promisorias en la compañía?

� Incluye a otros en el proceso de construcción de la cultura?

� Demuestra y espera autenticidad?

� Promueve la participación compartiendo las propias ideas abiertamente?

Crear INCENTIVOSalineados con motivaciones intrínsecas

Construir EQUIPOS HETEROGENEOS que provoquen la búsqueda de

ideas audaces en respuesta de grandes desafíos

Hacer crecer los MODELOSde líderes que inspiren el cumplimiento de objetivos y den la facultad de liderazgo

Diseñar el APRENDIZJAEque tenga alto impacto, experiencial, y atado a los desafíos reales del negocio

















Diseminar Evaluación

Cuán efectiva es su organización:?

39


� Convierte la información compleja en datos fácilmente accesibles?

� Busca patrones y conexiones de importancia?

� Publica la información en línea para beneficio colectivo ?

� Capitaliza las redes sociales?

� Busca conocimientos y habilidades divergentes?� Facilita y participa en foros de discusión profesional?

� Se compromete con la transparencia?� Está dispuesto a compartir sus propias ideas?

� Pregunta al equipo de trabajo por ideas y opiniones?

� Alcanza países, industrias y generaciones?� Localiza y atrae a quienes comparten creencias, valores y

objetivos?

� Inspira acción en ambos mundos, tanto el físico como el virtual?

� Usa un enfoque orientado a la información para entender un influenciar en el comportamiento?

� Incentiva la acción coordinada en tiempo y forma?

� Recompensa los indicadores de los comportamientos deseados?

Impulsar LA CONFORMACIÓN DE COMUNIDADES que comparten objetivos comunes

Alentar LOS ESTILOS DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Capitalizar LA EXPERIENCIA GLOBAL DE LAS REDES

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