UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Liderazgo, una Habilidad Directiva a Desarrollar en las

Organizaciones.

M O N O G R A F A

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Gestin y Direccin de

Negocios

Presenta:

Cuevas Lormendez Mathia Selene

Asesor:

Joaqun Rojas Molina

Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Liderazgo, una Habilidad Directiva a Desarrollar en las

Organizaciones.

M O N O G R A F A

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Gestin y Direccin de

Negocios

Presenta:

Cuevas Lormendez Mathia Selene

Asesor:

Joaqun Rojas Molina

Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012

I

NDICE

RESUMEN ............................................................................................................................................ 1

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 2

CAPTULO I: HABILIDADES DIRECTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES .................................................... 6

1.1 DEFINICIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS ................................................................................ 7

1.2 IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ..................................................................... 9

1.3 CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS .................................................................. 10

1.3.1 Habilidades personales .................................................................................................... 10

1.3.2 Habilidades interpersonales ............................................................................................. 10

1.3.3. Habilidades de grupo ...................................................................................................... 12

1.3.4 Habilidades de Comunicacin .......................................................................................... 13

1.3.5 Habilidades Sociales ......................................................................................................... 14

1.4 HABILIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIN ................................................................... 15

1.5 JERARQUA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y PERSONALES ............................................... 16

1.5.1 El autoconocimiento ........................................................................................................ 17

1.5.2 Establecimiento de prioridades y metas .......................................................................... 20

1.5.3 Manejo del estrs ............................................................................................................. 24

1.6 MOTIVACIN, HABILIDAD DIRECTIVA ELEMENTAL EN LA ORGANIZACIN ............................ 26

1.6.1 La motivacin y sus teoras .............................................................................................. 27

CAPTULO II: GENERALIDADES DEL LIDERAZGO ................................................................................ 28

2.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO ................................................................................................. 29

2.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ...................................................................................................... 29

2.3 CARACTERSTICAS Y CUALIDADES DEL LDER .......................................................................... 31

2.4 PERSONALIDAD DE LOS LDERES ............................................................................................. 37

2.5 DIFERENCIA ENTRE UN LDER Y UN DIRECTIVO ...................................................................... 41

2.6 ESTILOS DE MANDO EN EL LIDERAZGO ................................................................................... 45

CAPTULO III: COMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACIN ................................. 55

3.1 QU CLASE DE LDER ES USTED? ........................................................................................... 56

3.1.1 Construya su propio estilo de liderazgo ........................................................................... 58

3.1.2 Liderazgo facilitador ......................................................................................................... 62

3.1.3 Establecimiento de metas propias ................................................................................... 64

II

3.1.4 Automanejo diario ........................................................................................................... 66

3.2 HBITOS Y ACTITUDES QUE CAUSAN IMPACTO EN SU LIDERAZGO ....................................... 67

3.2.1 El estrs ............................................................................................................................ 68

3.3 IDENTIDAD DE GRUPO Y DIRECCIN PARA EL LDER EN LA ORGANIZACIN ......................... 72

3.3.1 Cul es su misin? .......................................................................................................... 73

3.3.2 Establezca metas .............................................................................................................. 74

3.4 CMO UN BUEN LDER HACE QUE SU EQUIPO DE TRABAJO APOYE SU CAUSA? ................. 74

3.4.1 Trabajo en equipo ............................................................................................................ 75

3.4.2 Funciones de liderazgo para establecer un equipo unido ............................................... 76

CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 79

FUENTES DE INFORMACIN .............................................................................................................. 83

NDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... 84

NDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 85

1

RESUMEN

Se presenta el siguiente estudio en modalidad de monografa, cuyo marco

contextual est centrado en el liderazgo, un elemento caracterstico de las

habilidades directivas, y que a travs de su escrutinio, se pretende vincular el

conocimiento de este concepto con la capacidad de desarrollarlo en las

organizaciones de nuestros tiempos.

El presente trabajo, muestra los principales postulados tericos de la

materia de las habilidades directivas, desde su concepto hasta los tipos existentes,

recayendo en uno de los ms importantes como lo es el liderazgo y la forma en

que puede desarrollarse en los lderes de grupos de trabajo.

La intervencin que se pretende, al aplicar este tipo de conocimiento en las

organizaciones, es aquella que est directamente relacionada con el nivel directivo

de las organizaciones.

INTRODUCCIN

3

En la actualidad, uno de los factores asociados con el xito de las organizaciones,

es la capacidad de sus colaboradores de enfrentar situaciones que involucren

niveles considerables de incertidumbre, siendo aun ms especficos, esta

capacidad se mantiene como un punto importante del perfil deseado en aquellas

personas que tienen un nivel directivo en las organizaciones.

Es importante sealar, que en nuestros das no basta solo tener el

conocimiento necesario para sobrellevar la fluctuacin cambiante del ambiente,

sino es necesario que ese conocimiento pueda ser retroalimentado de manera

constante y as poder aplicarse a la resolucin de problemas/oportunidades que

conlleva estar al mando de una organizacin.

Por tanto, el primer captulo est dedicado a conocer ms a fondo el

concepto de las habilidades directivas, que es lo que son, y la justificacin de la

importancia que tienen en el entorno en donde nos desarrollamos. Se hace

hincapi de igual manera en la clasificacin existente de las habilidades directivas,

haciendo referencia desde las habilidades personales e interpersonales, hasta

algunas otras como las de grupo, las sociales y de comunicacin.

Referente a el ambiente global que vivimos, en donde no slo pueden

intercambiarse productos entre naciones, sino de igual manera servicios y el

talento humano, es necesario que los lderes puedan desarrollar sus habilidades

de internacionalizacin, mencionada en el primer captulo, y que requiere entre

otras cosas, tener la capacidad de mandar con equidad y teniendo en cuenta las

diferentes culturas involucradas.

Entre las caractersticas elementales de las habilidades directivas, se

encuentra la motivacin, y la forma en que los lderes son capaces de aplicar este

concepto en la prctica, es por eso que se realiza un anlisis sobre dicho

4

concepto en busca de complementar el marco de conocimiento donde se

desarrolla esta investigacin.

En el segundo captulo, encontramos un punto lgido de la investigacin, el

cual se refiere al liderazgo y sus particularidades, la naturaleza del mismo y un

desarrollo ms amplio sobre el concepto. Es parte importante conocer las

caractersticas del liderazgo para poder reconocerlo en todo tipo de individuos que

se relacionan da a da con la actividad de liderar grupos de trabajo, y que por su

constitucin tienen como objetivo alcanzar los objetivos deseados tanto de los

colaboradores como para la organizacin como conjunto.

Una vez desarrollado el concepto, es necesario diferenciarlo de y sealar

sus particularidades respecto a otro concepto. Es sabido que el concepto de

directivo y el de lder a veces se ven referenciado como uno solo, para lo cual esta

investigacin busca delimitar la lnea en donde uno, tiene distintas caractersticas

al otro. Esta diferenciacin, se caracteriza por ser una aportacin importante para

crear lderes, y desarrollarlos de tal manera que su efectividad se vea optimizada

para el cumplimiento de sus responsabilidades profesionales.

El segundo captulo, finaliza presentando un conglomerado de informacin

referente a los estilos de liderazgo existentes dentro de las organizaciones, as

como la clasificacin de las cualidades y personalidad que pueden presentar los

colaboradores, y que nos ayuda a identificar su tipo de liderazgo, esto con la

premisa de poder asimilar esta informacin de modo que un equipo de trabajo con

ciertas caractersticas, sea liderado por alguien que cumpla con el perfil requerido,

aumentando as la posibilidad de xito del grupo de trabajo.

Una vez detallado el cuerpo de la investigacin, se presenta el tercer

captulo de este trabajo monogrfico, en el cual el lector habr de darse cuenta,

est enfocado a proponer estrategias y la manera de realizar una intervencin en

los lideres de cualquier institucin, con la finalidad de desarrollar las aptitudes y

caractersticas previamente adquiridas y que los definen como directivos de alto

nivel y desempeo que debe retroalimentarse de forma continua.

5

Para esto se presenta un cumulo de informacin que servir como

herramienta de trabajo para que los lideres conozcan la clase de lder que es, as

como algunas tcnicas propuestas por estudiosos y tericos reconocidos en el

tema, y que servirn para cimentar las bases que ayuden al individuo a construir

un liderazgo fuerte y efectivo.

Parte significativa de este captulo, es mencionar los hbitos y actitudes que

tienen los lderes contemporneos, y el impacto que tienen en su estilo de

liderazgo, puesto que para lograr ser efectivo el lder debe conocer a su equipo

para comunicarse, y esto solo podr llevarse a cabo si es que el lder se conoce a

s mismo.

Uno de los hbitos que se analizan al interior de este captulo y mencionado

anteriormente es el estrs, factor importante que influye en el desempeo del lder,

ya que debe de ser proactivo y ocuparse para saber manejar este padecimiento

que hoy en da aqueja a un porcentaje importante no solo de directivos, sino de

profesionales en general.

Como ltima intervencin este captulo pretende ahondar en los equipos de

trabajo, y su habitual falta de direccin, sin la cual su desempeo y productividad

se ven afectados negativamente. Es en esta situacin en donde el lder de

nuestros das, debe saber cmo desarrollar sus habilidades para poder mantener

un ambiente en donde la perspectiva de los objetivos se encuentre perfectamente

planteada, dndole rumbo no slo a su equipo de trabajo, sino proporcionando

herramientas para que la organizacin cumpla los objetivos sealados en su inicio,

y por ende convierta su entorno en una oportunidad de lograr el xito.

CAPTULO I: HABILIDADES DIRECTIVAS EN LAS

ORGANIZACIONES

7

1.1 DEFINICIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Las habilidades directivas, son un conjunto de capacidades y conocimientos que

una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en

el rol de directivo o lder de una organizacin. Las habilidades directivas son muy

importantes y necesarias en todas las organizaciones humanas as como en cada

una de sus reas. De igual forma son fundamentales en el desarrollo de las

funciones como gestores en las organizaciones.

Diversos autores han hecho su propia definicin de habilidades directivas;

para:

Whetten, D. A., & Kim S. Cameron, K. M. (2005), dicen que las habilidades

directivas, son aquellas habilidades necesarias para manejar la propia vida as

como las relaciones con otros.

El directivo, el gerente o el propio empresario tienen que hacer frente a una

serie de cuestiones y situaciones diariamente en la organizacin en las que su

formacin acadmica deja de ser el aspecto ms til.

En dichos casos es cuando entran en escena a lo que llamamos

habilidades directivas o tambin llamadas habilidades de gestin. Se trata de

habilidades para dominar situaciones tales como liderar un grupo de personas

(sus propios colaboradores), para la consecucin de un mismo objetivo, motivar a

su equipo de trabajo, cmo hablar en pblico, as como gestionar el tiempo en las

reuniones, tomar decisiones adecuadas incluso bajo presin.

Varias caractersticas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de

otros tipos de prcticas directivas. Primero las habilidades

8

directivas son conductuales. No son atributos de la personalidad ni tendencias

estilsticas.

Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de acciones

que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las

habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son

puramente mentales o fijos en la personalidad. Mientras la gente con diversos

estilos y personalidades pueden aplicar las habilidades de manera diferente,

existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en el desempeo

eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de diferencias

individuales.

Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeo de

estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las

prcticas organizacionales como contratar selectivamente o actividades cognitivas

como trascender el miedo, las habilidades pueden demostrarse, practicarse,

mejorarse o frenarse conscientemente por los propios directivos.

Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeo

puede mejorar. A diferencia de ciertos atributos de la personalidad o del

temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los

individuos pueden mejorar su competencia en el desempeo de habilidades

directivas a travs de la prctica y la retroalimentacin. Los directivos pueden

progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas.

Cuarto, las habilidades directivas estn interrelacionadas y sobrepuestas.

Es difcil demostrar una sola habilidad aislada de las dems. Las habilidades no

son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas

complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de

combinaciones de las habilidades directivas para lograr los resultados deseados.

Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los dems, pueden requerirse

habilidades de comunicacin de apoyo, influencia, facultamiento y

autoconocimiento personal. Los directivos eficaces, en otras palabras, desarrollan

9

una constelacin de habilidades directivas que se sobreponen y se apoyan unas

en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas en las

organizaciones.

1.2 IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

En los ltimos aos se han realizado diversos estudios en diferentes sectores

organizacionales, cuyos resultados han demostrado que los directivos que

efectan una gestin eficaz y eficiente del recurso humano, logran consumar el

xito de su organizacin.

Dicho de otra manera, las habilidades directivas forman el vehculo

mediante el cual la estrategia y la prctica de la administracin, las herramientas y

las tcnicas, los atributos de la personalidad y el estilo se conjugan para producir

resultados eficaces en las organizaciones.

Es entonces cuando podemos afirmar que las organizaciones exitosas

tienen directivos con habilidades bien desarrolladas, de modo que muchas veces

dichas habilidades se convierten en un factor ms importante que los combinados

de la industria, del ambiente, la competencia y los econmicos.

La gestin habilidosa dentro de las organizaciones es definitivamente una

gran competencia en la administracin del capital humano. No cabe duda

entonces que si las organizaciones de hoy en da desean o buscan tener xito,

deben tener directivos hbiles y competentes.

Cabe sealar que el grado de compromiso por parte de los directivos por

demostrar que poseen y usan la competencia personal en habilidades directivas

puede ser una estrategia vital para el desarrollo y alcance de objetivos.

Las personas que hacen de sus empresas todo un xito, demuestran su

capacidad, creatividad, e innovacin. Una ventaja es saber delegar

responsabilidades y a la vez fungir con el ejemplo.

10

En otras palabras, las habilidades directivas son de suma importancia ya

que se refieren a los bloques constructivos sobre los que descansa la

administracin efectiva.

1.3 CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

A continuacin se describen las habilidades personales, interpersonales, de grupo,

de comunicacin y sociales necesarias en la funcin del directivo.

1.3.1 Habilidades personales

El ser humano, a medida que crece fsica y psicolgicamente, adquiere

numerosas y variadas habilidades para enfrentar y superar situaciones rutinarias y

extraordinarias en la vida; a partir de esto se mencionan algunas de esas

habilidades:

Conocerse uno mismo.

Desarrollar la creatividad.

Desarrollar el sentido del humor.

Manejar las emociones.

Manejar las tensiones.

Establecer y mantener relaciones interpersonales.

Establecer empata.

Resolver problemas.

Tomar decisiones.

Comunicarse asertiva o efectivamente.

Resistirse a los vicios.

1.3.2 Habilidades interpersonales

Las habilidades interpersonales son aquellas que permiten tener una mejor

interaccin con otras personas. Entre las que destacan: la empata, las emociones

y la sociabilidad.

11

La empata es una habilidad social de comunicacin interpersonal, que

permite el entendimiento ntegro del mensaje que los otros desean transmitir.

Consiste bsicamente en la capacidad de inferir pensamientos, sentimientos y

emociones en el otro. Si pretendemos una comunicacin interpersonal exitosa es

primordial la presencia de esta habilidad en cada una de las personas que

integran el nivel directivo de la organizacin.

La real academia espaola de la lengua define la empata como la

identificacin mental y afectiva de un sujeto con el estado de nimo de otro.

Segn Hoffman (1997), la empata (la capacidad de ponernos en lugar de

otro) es, en ltima instancia, el fundamento de la comunicacin.

De acuerdo con Daniel Goleman (1997), la empata se construye sobre la

conciencia de uno mismo.

Las emociones, tal como lo seala el diccionario de la Real Academia

Espaola (RAE), se trata del inters expectante con que se participa en algo que

est ocurriendo.

Las emociones son las grandes dominantes del mundo, sin emociones los

humanos no seriamos nada, debido a que las emociones son el principal aliciente

de que la empata cobre sentido.

Las personas no se mueven por lgica, se mueven casi enteramente por

emociones. Una persona est a favor o en contra de una opinin, ms que por

lgica, lo est por las emociones que siente.

Con esto, aprender a dominar nuestras emociones, saber cmo y cundo

las exteriorizamos y, sobretodo aprender a provocar las emociones que queremos

transmitir a otras personas. Esto es fundamental para obtener buenas relaciones

sociales.

La sociabilidad, es el punto que se podra considerar como directo en las

relaciones interpersonales pero no es la nica parte, como hemos visto

12

anteriormente. No obstante la felicidad de una persona suele estar ligada a cmo

son sus habilidades sociales.

1.3.3. Habilidades de grupo

Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad en

la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y

crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems.

Las tres habilidades de grupo que destaco a continuacin, son las

siguientes:

Habilidades Participativas. Las personas deben poder integrarse en los

procesos y actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con su

participacin. No solo unirse a los grupos y acompaarlos, observarlos

pasivamente y ser guiados, sino involucrarse al menos en los componentes y

etapas que le corresponden o donde le interese y considere que puede aportar

valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de

participacin.

Estas habilidades deben servirle tanto para procesos organizados,

estructurados y claramente delimitados o libres, como para procesos y actividades

abiertas y no claramente definidas.

Habilidades Comunicativas. Las personas deben poder comprender los

mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, as como

debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses.

Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso

discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la interlocucin

continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creacin de valor y

nuevos conocimientos.

El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar

adecuadamente sus resultados y conclusiones. La mejor opinin no ser

escuchada si no es debidamente formulada y presentada. Y obviamente, el mejor

13

anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se

interacta con las dems personas, departamentos e instituciones relacionadas

con el objeto de estudio y su naturaleza.

Habilidades Colaborativas. Para maximizar el valor que aportan las

personas a los procesos de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte

individual y puedan comunicarse debidamente entre s.

El valor generado en estos procesos ser mucho mayor cuando las

personas trabajen juntas en comunicacin y coordinacin directa para realizar

aportes significativos. No se trata de ser conscientes de los aportes de los dems

y sumarle nuestro aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con

el nuestro, sino de construir nuevos y ms valiosos aportes a travs del trabajo

continuo.

1.3.4 Habilidades de Comunicacin

Si algo hay de importancia hoy en da es la comunicacin, hasta el punto de que, a

veces, se denomina a la nuestra la sociedad de la comunicacin. Comunicarse

bien es un factor de gran relevancia en la vida social pero, sobre todo, lo es para

la promocin personal y profesional.

La vida cotidiana y profesional, nos pone continuamente en muchas

situaciones en las que la falta de la pertinente habilidad social para afrontarlas es

un hndicap que impide conseguir objetivos, desde mantener una buena amistad

hasta obtener o mantener un empleo. Cuando tenemos habilidades de

comunicacin, poseemos con ello un plus que nos permite superar con xito

problemas, adems de hacerlo sin tensin ni estrs.

En lo que se refiere a la comunicacin, dice el diccionario de la real

academia espaola, que comunicar es:

a. Hacer a otro partcipe de lo que uno tiene.

b. Describir, manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa.

c. Conversar, tratar con alguien de palabra o escrito.

14

d. Transmitir seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor.

La comunicacin es el cemento de la vida social. Si dos personas pueden

comunicarse entre ellas, eso significa que ocupan posiciones de alguna clase en

el sistema social y que comparten probablemente valores y elementos de una

misma cultura.

Por otro lado, la comunicacin se puede considerar como una transaccin,

que no se produce si el auditorio (que en muchas ocasiones se compone de slo

una persona) no participa. Escuchar es un ejemplo de esta participacin. No hay

comunicacin si ambas partes no creen que puedan ganar algo con ella. Para

llevarla a cabo podemos elegir diversos medios, la palabra, oral o escrita, o un

gesto. Sea cual sea el medio debemos enviar el mensaje codificado de una forma

compatible con la informacin y el tipo de transmisor utilizado.

A su vez, el auditorio, receptor, debe percibirlo como un mensaje,

descifrarlo o interpretarlo. En ambas situaciones, la emisin y la recepcin, que se

suceden continuamente en una situacin de interaccin social, se pone de relieve

la importancia de la competencia de los actores sociales para comunicarse, y esa

competencia est basada en la tenencia de habilidades sociales para hacerlo.

1.3.5 Habilidades Sociales

La denominada habilidad social, como cualquier otra conducta, se debe considerar

dentro de un marco cultural determinado, puesto que los patrones de

comunicacin varan ampliamente entre culturas e incluso dentro de la misma

cultura, dependiendo de factores tales como la edad, el sexo, la clase social o la

educacin.

En general, e independientemente del contexto social en que se produzca,

se considera socialmente habilidosa cualquier conducta que:

Incremente la efectividad en lograr los objetivos planeados.

Aumente la efectividad para mantener o mejorar la relacin con la otra

persona en la interaccin; y

Potencie la efectividad de mantener la autoestima de la persona.

15

Siguiendo a Carballo V. (1989), se pueden definir las habilidades sociales

como: el conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto

interpersonal, que expresa sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos

de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas

en los dems, y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la

situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas.

1.4 HABILIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIN

En los procesos de globalizacin y mundializacin que se viven en pleno siglo XXI,

no se puede dejar de mencionar en este primer captulo una nueva habilidad que

demanda el directivo que se desenvuelve en estos contextos. La aldea global

implica trabajar en equipo, pero con diferentes culturas en distintos pases. La

internacionalizacin implica trabajar con justicia y equidad.

Los directivos lderes de la era posindustrial requieren nuevas habilidades.

El nuevo contexto mundial demanda preparar a las personas para un mundo

laboral en constante evolucin donde las iniciativas, el conocimiento y la

interaccin humana con diferentes conocimientos son uno de los pilares

fundamentales.

Por lo anterior, las instituciones y organizaciones deben formar personas

para realizar interrelaciones de negociacin, vinculacin y gestin con otras

culturas, formas de pensar y actuar.

Es por ello que el directivo, empresario, gerente, administrador y todos

aquellos personajes que interacten con sus similares de otros pases tendrn que

desarrollar las siguientes habilidades:

Aprender a vivir juntos, con otras culturas.

Aprender a lo largo de la vida.

Aprender a enfrentar situaciones imprevisibles

Aprender a vivir la vida.

16

Adems deben reforzar y desarrollar su aprendizaje para: conocer, hacer,

vivir juntos, aprender a ser y aprender a emprender.

Cuatro vas del saber indican una sola; se le debe prestar una atencin

equivalente para que tenga una experiencia global. Por supuesto, ste es el reto

de los sistemas educativos, pero tambin de todas las empresas y organizaciones

que estn a abiertas a lo que implican estos procesos de globalizacin.

Globalizacin. El impacto de la globalizacin implica flujo de tecnologa,

ideas y valores que trascienden fronteras, y destaca sus diferencias.

Internacionalizacin. Es una respuesta a la globalizacin. Al conocer la

idiosincrasia y los valores, se entiende como complementaria o compensatoria de

las tendencias globalizantes en tanto que contrarresta. Es todo aquel esfuerzo

para responder a los requerimientos y los retos de la globalizacin. Proceso

educativo que integre en sus funciones sustantivas una dimensin global,

internacional, intercultural en la cultura, misin, polticas y estrategias

institucionales para el fortalecimiento de sus objetivos a travs del mejoramiento

de la educacin.

En sntesis, podemos decir que en estos nuevos contextos de

mundializacin, globalizacin e internacionalizacin la formacin de nuevas

habilidades en el directivo, implica que debe desarrollar habilidades de interaccin

bicultural e internacional.

1.5 JERARQUA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y

PERSONALES

Mientras que el manejo de uno mismo depende primero y principalmente de

autoconocimiento, como se ilustra en la figura 1.1, otras habilidades directivas

para el manejo de uno mismo estn vinculadas y construidas muy de cerca en el

autoconocimiento. Desarrollar autocontrol, por ejemplo, y aclarar prioridades y

metas, ayuda a los individuos a crear una direccin para sus vidas. El manejo

eficaz del tiempo y del estrs hace posible que los individuos se adapten, y

organicen su entorno.

17

Establecimiento de prioridades y metas

Manejo del tiempo

Manejo del estrs

Figura

1.1 Jerarqua de habilidades directivas y personales

Figuras 1.1 Jerarqua de habilidades directivas y personales. Whetten, D. A., & Kim S. Cameron,

K. M. (2005).

1.5.1 El autoconocimiento

Durante ms de 300 aos, el conocimiento del yo interno ha sido considerado el

punto central del comportamiento humano. La antigua mxima concete a ti

mismo ha sido atribuida en diversas ocasiones a Platn, Pitgoras, Tales y

Scrates.

La autorreverencia, el autoconocimiento y el autocontrol, slo estas tres

cosas llevan al poder soberano (Tennyson, 1994, p. 33)

El autoconocimiento ha sido identificado como un aspecto crucial de la

inteligencia emocional y es ms poderoso para pronosticar el xito en la vida que

el coeficiente intelectual (CI) (Goleman, 1997, p. 167)

Un estudio, por ejemplo, trat de identificar las diferencias entre directivos

exitosos y directivos promedio en 40 empresas. Las capacidades de la inteligencia

emocional, incluyendo el autoconocimiento, tenan el doble de importancia a la

Autoconocimiento

Sntoma Tctico

Problema Estratgico

18

hora de contribuir a la excelencia que la inteligencia cognoscitiva (IC, por sus

siglas en ingls) y la experiencia.

De acuerdo con Boyatzis (1999), en un estudio dentro de una empresa de

consultora multinacional, los socios con un desempeo superior fueron

comparados con los socios de desempeo promedio. Los de desempeo superior,

con una inteligencia emocional y calificaciones de autoconocimiento

significativamente ms elevadas, contribuan con ms del doble de los ingresos a

la empresa y tenan cuatro veces ms probabilidades de ser ascendidos, que

aqullos con bajo autoconocimiento y baja inteligencia emocional.

Erich Fromm (1939), fue uno de los primeros cientficos del comportamiento en

observar la cercana conexin entre el concepto de uno mismo y los sentimientos

de una persona hacia los dems: El odio hacia uno mismo es inseparable del odio

hacia los dems.

En el ao 1995, Carl Rogers, propuso que el autoconocimiento y la

aceptacin de uno mismo son requisitos previos para la salud psicolgica, el

crecimiento personal y la capacidad de conocer y aceptar a los dems. De hecho,

Rogers sugiri que la necesidad humana bsica es de autoestima, y encontr que

en sus casos clnicos era ms poderosa que las necesidades fisiolgicas.

La funcin de la autoevaluacin es poner las bases para la introspeccin,

sin la cual no puede ocurrir el crecimiento. La introspeccin es el sentimiento de

ah, ahora lo veo que debe preceder, en forma consciente o inconsciente, al

cambio en el comportamiento.

Brouwer (1987) dijo lo siguiente:

La introspeccin (una visin genuina y real de nosotros mismos, de cmo

somos en realidad) se logra nicamente con dificultad y, a veces, hasta con

dolor psquico real. Pero es la base del crecimiento. Por lo tanto, la

autoevaluacin es una preparacin para la introspeccin, una preparacin

para las semillas del entendimiento de uno mismo que gradualmente

florecern en un cambio de comportamiento (p. 156).

19

No hay duda de que el conocimiento que poseemos de nosotros mismo, lo

que constituye nuestro concepto personal, es fundamental para mejorar nuestras

habilidades directivas. No podemos mejorar o desarrollar nuevas capacidades a

menos que sepamos el nivel de capacidad que poseemos actualmente.

Existen pruebas empricas considerables de que los individuos que tienen

un mayor autoconocimiento son ms sanos, se desempean mejor en las

funciones directivas y de liderazgo, y son ms productivos en el trabajo (Boyatzis,

Cervone, & Spencer, 1993, p. 147).

Por otro lado, el conocimiento personal puede inhibir el mejoramiento

personal en lugar de facilitarlo. La razn es que los individuos con frecuencia

evitan el crecimiento personal y el conocimiento personal nuevo. Se resisten a

adquirir informacin adicional con el fin de proteger su autoestima o el respeto de

s mismos. Si adquieren nuevo conocimiento acerca de ellos mismos, siempre

existe la posibilidad de que se a negativo o de que les produzca sentimiento de

inferioridad, debilidad, inequidad o vergenza. As que evitan el conocimiento

personal.

Maslow (1999) dice que:

Tendemos a tener miedo de cualquier conocimiento que nos pueda causar

desprecio por nosotros mismo o hacernos sentir inferiores, dbiles,

devaluados, malos o avergonzados. Nos protegemos a nosotros mismos y

a la imagen ideal que tenemos de nosotros, por miedo de la represin y

defensas similares que, esencialmente, son tcnicas por las cuales

evitamos ser conscientes de las verdades desagradables o peligrosas. (p.

71)

Con lo anterior, Maslow (1999) seal lo siguiente:

Entonces, evitamos el crecimiento personal, porque tememos averiguar

que no somos todo lo que quisiramos ser. Si existe una mejor manera de

ser, nuestro estado actual debe ser inadecuado o inferior. Saber que no se

es totalmente adecuado o con todo el conocimiento debido, es difcil de

20

aceptar para muchas personas. Esta resistencia es la negacin de nuestro

mejor lado, de nuestros talentos, de nuestros impulsos ms finos, de

nuestras potencialidades ms altas, de nuestra creatividad. En resumen,

est es la lucha en contra de nuestra propia grandeza. (p. 71)

En el ao de 1956, Freud asever que el ser completamente honesto con

uno mismo es el mejor esfuerzo que un individuo puede hacer, porque la

honestidad completa requiere una bsqueda continua de ms informacin acerca

del yo interno y un deseo de mejoramiento personal.

Por lo tanto, el buscar el conocimiento del yo, parece ser un enigma. Es un

requisito previo y un motivador del crecimiento y del mejoramiento, aunque

tambin los puede inhibir. Puede llevar a un estancamiento debido al temor de

saber ms.

1.5.2 Establecimiento de prioridades y metas

Establecer prioridades y metas se refiere a la habilidad esencial que se necesita

para hacer el mejor uso del propio esfuerzo y el de su equipo de trabajo. Tambin

se describe como una habilidad necesaria para crear tranquilidad.

Es particularmente importante cuando el tiempo es limitado y las demandas

son aparentemente limitadas. Ayuda a asignar el tiempo en donde realmente es

necesario.

1.5.3 Manejo del tiempo

Uno de los elementos que tradicionalmente equilibra el balance entre trabajo,

estudio y familia es el factor tiempo. Este elemento hace que nuestra vida se

divida en un sistema de ejes, con cuatro tipos de relaciones:

Importante-urgente (crisis, problemas, proyectos contra reloj).

No importante-urgente (reuniones, llamadas, interrupciones

innecesarias).

Importante-no urgente (planeacin, relajacin necesaria, previsin).

21

No importante- no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio,

relajamiento excesivo).

Lo ideal es que se trabaje la relacin importante-no urgente. En sta se

pueden conseguir ms elementos que ayuden a equilibrar nuestras vidas, pero en

la prctica hacemos que el tiempo la transforme en urgente, y entonces

comienzan los problemas.

Para lograr mantener esta relacin con sus caractersticas originales, el

individuo debe conectarse con la misin que tenga, revisar sus roles, actuaciones

o papeles que desempea; ser lo suficientemente abierto para modificar las

metas, organizarse a plazos ms largos y ejecutar cada accin con integridad, lo

que significa sus compromisos y estar en una constante evaluacin.

Con el fin de enfocar los temas de la urgencia y la importancia con mayor

efectividad, analizaremos cada uno de los elementos que clasifican en cuatro tipos

nuestras actividades.

En primer lugar tenemos lo que es urgente (crisis, problemas, plazos que

vencen); por ejemplo: se entiende a un cliente furioso, nos entramos en una fecha

tope, reparamos una mquina arruinada, nos sometemos a ciruga cardiaca o

ayudamos a un nio que llora por haberse lastimado.

El segundo, incluye actividades que son importantes pero no urgentes. Es

el elemento de la calidad, en el que planificamos a largo plazo, anticipamos y

prevemos problemas, otorgamos poder a los dems, ampliamos nuestra mente e

incrementamos nuestras habilidades mediante la lectura y el continuo desarrollo

profesional. Al aumentar el tiempo que pasamos en elemento, nutrimos y

ampliamos el primero de ellos.

El tercer tipo, es casi un fantasma del primer elemento. Incluye las cosas

que son urgentes pero no importantes. Es el cuadrante del engao. El ruido de la

urgencia crea una importancia ficticia. Sin embargo, las actividades reales, cuando

son importantes, slo son para el prjimo. Muchas llamadas telefnicas, reuniones

22

y visitas inesperadas se encuentran en esta categora. En realidad, pasamos

mucho tiempo en este elemento para satisfacer las prioridades y expectativas de

los dems.

Y por ltimo el cuarto elemento, que incluye las actividades que no son

urgentes ni importantes. Es el de la prdida del tiempo. Por supuesto, no debemos

permanecer all todo el tiempo. Pero luego de sufrir los ajetreos y contrariedades

que deparan los elementos uno y dos, a menudo nos escapamos del elemento

cuatro para sobrevivir. Este elemento no representa supervivencia sino deterioro.

Existe poca literatura sobre la administracin del tiempo. Los enfoques sobre

administracin del tiempo tiene algn valor; todos representan una contribucin

importante. Pero si el paradigma bsico de un enfoque es defectuoso o

incompleto, su aplicacin, por efectiva que sea, no brindar resultados ptimos.

El hecho de que aun esforzndonos en la aplicacin de alguno de estos

enfoques no lograremos mejorar los resultados de modo significativo indica que

hay un problema con el paradigma bsico. Cada persona, al igual que el directivo,

es diferente; es por eso que aconsejo se adopte el modelo que se ajuste a sus

necesidades.

Enfoque organcese (orden). Este enfoque sostiene que la mayora de los

problemas concernientes a la administracin del tiempo se deben al caos, a la

falta de orden en nuestra vida. A menudo no podemos hallar lo que deseamos en

el momento en que lo deseamos. En la mayora de los casos la solucin que se

propone son los sistemas: sistema de archivo, sistema de bandeja de entrada-

bandeja de salida, sistema de recordatorios, sistema de base de datos.

Habitualmente el rasgo central de estos sistemas es la organizacin en cuatro

mbitos:

Organizacin de las cosas: ordenar todo, desde el espacio de la oficina

hasta el espacio de la cocina.

Organizacin de las tareas: establecer el orden y la secuencia de los

asuntos pendientes.

23

Organizacin de las personas: especificar lo que usted puede hacer y lo

que los dems pueden hacer, delegar, crear sistemas de seguimiento

para mantenerse al tanto de lo que est sucediendo.

Tiempos y movimientos: analice el proceso y flujo e sus funciones (cul

primero y por qu?).

Cabe mencionar que en este enfoque no slo es pertinente para los

individuos sino tambin para las organizaciones. Cuando una empresa se

encuentra en dificultades, es el momento propicio para reorganizar, reestructurar,

movilizar y actuar todos juntos.

Ventajas. La organizacin ahorra tiempo y puede alcanzar una mayor

eficiencia. Se economiza esfuerzo. La organizacin aporta claridad mental y

orden.

Desventajas. El peligro consiste en que la organizacin se convierte a

menudo en un fin en s misma en lugar de ser un medio al servicio de fines

importantes. A veces se dedica mucho tiempo a organizar, mismo que podra ser

aprovechado para producir. Mucha gente que se ocupa en organizar cree que est

consiguiendo que las cosas se hagan, cuando en realidad es posible que est

retrasando una tarea importante. Un exceso de organizacin ya no es una ventaja

sino una desventaja. Si incurrimos en tal prctico podemos llegar a preocuparnos

por minucias, a ser sobreestructurados, inflexibles y mecnicos. Esto puede

sucederle tanto a una empresa como a un individuo.

Enfoque 101 (habilidades). Este enfoque se basa en el paradigma segn el

cual administrar el tiempo es una habilidad (como hacer clculos o manejar un

procesador de palabras). Para desempearnos con efectividad en el mundo actual

tenemos que dominar ciertas habilidades bsicas, por ejemplo:

Usar un planificador o una agenda de citas.

Confeccionar listas de asuntos pendientes.

Fijarnos metas.

Delegar.

24

Organizar.

Priorizar.

La teora sostiene que estas habilidades bsicas representan una forma de

alfabetizacin social necesaria para la supervivencia. La falta de habilidad para

planificar, fijar metas o delegar puede tener un efecto perjudicial a la organizacin.

Como parte de sus programas de desarrollo de recursos humanos, muchas

empresas organizan cursos y recurren a cintas grabadas y folletos para ensear

las habilidades bsicas a sus colaboradores.

Ventajas. Se logran algunas mejoras, sobre todo en lo que se refiere a las

habilidades laborales valoradas por la empresa.

Desventajas. Como primer problema debemos mencionar la profundidad y

la calidad de capacitacin.

En sntesis podemos decir que gran parte de la enseanza que se imparte

en la actualidad sobre la administracin del tiempo es una mezcla de tcnicas y

habilidades para ahorrar tiempo, apoyada en principios como la organizacin y la

priorizacin.

1.5.3 Manejo del estrs

En algunas ocasiones, el exceso de trabajo, las responsabilidades familiares y

hasta la espera de algn acontecimiento importante, nos puede generar una

situacin de estrs, sin embargo existen aspectos importantes para el manejo del

estrs como son:

Encontrar lo positivo en las situaciones y no viva con lo negativo.

Planear actividades divertidas.

Tomar descansos regulares.

Actividad fsica:

25

Comenzar con un programa de actividad fsica. La mayora de los

expertos recomiendan hacer 20 minutos de actividad aerbica 3 veces

por semana.

Decdase por un tipo especfico, cantidad y nivel de actividad fsica.

Incluya esto dentro del horario, de manera que pueda ser parte de su

rutina.

Encontrar un compaero con quien practicar los ejercicios, ya que es

ms divertido y lo motivar a no abandonar la rutina de ejercicios.

No tiene que ir a un gimnasio: 20 minutos de caminata vigorosa al aire

libre es suficiente.

Nutricin:

Consumir alimentos que mejoren su salud y bienestar. Por ejemplo,

incrementar la cantidad de frutas y verduras que come.

Utilizar opciones que le ayude a seleccionar alimentos saludables.

Comer porciones de tamao normal dentro de un horario regular.

Apoyo social:

Hacer un esfuerzo por socializar. Aunque usted se puede sentir tentado

a evitar a la gente, encontrarse con amigos generalmente ayuda a las

personas a sentirse menos estresadas.

Ser bueno consigo mismo y con los dems

Relajacin:

Aprenda y trate de utilizar tcnicas de relajacin, como fantasas

guiadas, escuchar msica, practicar yoga o meditacin. Con algo de

prctica, estas tcnicas le deben funcionar.

Escuche al cuerpo cuando le diga que disminuya la velocidad o que

tome un descanso.

Asegurarse de dormir lo suficiente. Los buenos hbitos de sueo son

una de las mejores maneras de manejar el estrs.

Tomarse un tiempo para los intereses y pasatiempos personales.

26

1.6 MOTIVACIN, HABILIDAD DIRECTIVA ELEMENTAL EN LA

ORGANIZACIN

La motivacin, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola,

es el ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse para

ejecutarla con diligencia, y est relacionado con las palabras motivar (disponer

del nimo de alguien para que proceda de un determinado modo) y motivo (causa

o razn que mueve para algo).

Benavides (2004) afirma que la palabra motivacin deriva del latn motus, lo

que mueve, es decir, aquellos factores internos y externos que mueven a la

persona para actuar de una determinada manera.

Segn Garduo & Organista (2006), la motivacin es la fuerza que

energiza, dirige y mantiene el comportamiento humano.

La mayora de la literatura acerca de la direccin refiera que es el directivo

quien debe motivar a sus colaboradores, de ah la importancia de desarrollar esta

habilidad en los directivos y en quien tiene bajo su responsabilidad orientar y

coordinar personas.

Por lo anterior es elemental entender que un directivo que no est motivado

no puede influir en sus colaboradores. Una de las principales habilidades que

debe destacar tanto en el directivo como en el lder es su habilidad motivadora.

Dirigir es una accin con personas y para personas, y el lder tiene que motivar a

su equipo de trabajo que colabora con l tanto en forma vertical como horizontal.

Segn Fayne (2004):

La motivacin de los trabajadores y de os directores de oficinas o

sucursales es algo muy ntimo; est en la raz de la propia personalidad y

poco puede hacerse para despertarla si no surge de manera espontnea de

ellos mismos. Depende de su fuero interno, de sus experiencias y de la

credibilidad que sientan con respecto a sus jefes y directivos.

Contrariamente a lo que afirma Fayne, la primera habilidad que debe

27

desarrollar el directivo es la de motivarse a s mismo y motivara a los

dems. (p.88)

1.6.1 La motivacin y sus teoras

Como se ha visto, la bsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos

de las personas hacia direcciones especficas ha sido una constante de estudio,

as como encontrar elementos que permitan canalizar el esfuerzo, la energa y la

conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las

organizaciones y los propios empleados. Al respecto se han desarrollado distintos

enfoques tericos, los que se abordan a continuacin.

Modelo mecanicista. Este modelo parte del supuesto de que el dinero es un

motivador universal y que, por lo tanto, el colaborador canalizar su energa hacia

lo que la empresa quiere ante un incentivo econmico de suficiente cuanta.

Modelo conductista. Modelo que parte del supuesto de que toda conducta

puede ser incentivada con los estmulos adecuados. Con base en lo anterior, se

desprenden las siguientes teoras:

Teoras de contenido. Esta agrupa aquellas teoras que consideran todo

aquello que pude motivar a las personas.

Teoras de procesos. Aglutina aquellas teoras que consideran la forma

(proceso) en que la persona llega a motivarse.

Por ende se dice que la motivacin juega un papel importante para el

directivo en la organizacin, influye tanto en forma natural en la satisfaccin de los

empleados y del mismo directivo, siendo sus herramientas principales la

comunicacin personal, el establecimiento de metas as como la utilizacin de un

sistema de reconocimientos, elogios y recompensas en la organizacin.

CAPTULO II: GENERALIDADES DEL LIDERAZGO

29

2.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El hombre naci para ser lder, pero en el proceso de adaptarse a las

complejidades de su mundo, con frecuencia se inhibe. Entre estos inhibidores

sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones.

Todos estamos implicados en el liderazgo, ya sea porque somos lderes,

porque tenemos lderes, o vivimos ambas situaciones. Los primeros pasos de la

vida se realizan en un contexto de liderazgo, donde el representante o

responsable es un gua a seguir e inspira respeto. Estos lderes se desarrollan en

diferentes contextos: una organizacin, empresa, institucin o la propia familia,

como por ejemplos podemos citar los siguientes:

Nuestros padres.

El deporte.

La Iglesia.

La empresa.

La escuela.

La poltica.

En la actualidad somos parte de los problemas que a diario se presentan

tales como: crisis de autoridad, inters creciente por la comunicacin, situaciones

de liderazgo, cambios vertiginosos en lo social, econmico, poltico y social,

tiempos de globalizacin, multiculturalismo, as como la era del conocimiento de la

cual formamos parte.

2.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo

nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de otros individuos.

30

El liderazgo es considerado como la influencia sobre otras personas para lograr

las metas deseadas, es decir, la capacidad de establecer la direccin y encaminar

a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la

accin y hacindolos responsables de su desempeo.

Lder y liderazgo. Ambos trminos de origen ingls justifican el que aqu se

comience por su respectiva definicin en esa lengua.

Segn Websters Thrid New International Dictionary (1986):

El trmino leader tiene, entre otros, los siguientes significados: Gua,

conductor. Persona que dirige y usualmente acompaa a una fuerza

armada. Persona que por fuerza del ejemplo, talentos o cualidades de

liderazgo juega un papel directivo, maneja una influencia de mando o tiene

seguidores en cualquier esfera de actividad o pensamiento; en tanto que el

trmino leadership significa ante todo: el puesto o posicin de un lder. La

cualidad de un lder: la capacidad de liderar. Un acto o instancia de liderar.

Un grupo de personas que lideran. (p.677)

Por otra parte, en nuestro Diccionario de la Lengua Espaola (1992) menciona

que:

El trmino liderazgo, se define como la Situacin de superioridad en que

se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro de su

mbito; diccionario que contempla, adems, el trmino liderato, y lo

define como la Condicin de lder o ejercicio de sus cualidades. En tanto

que lder, segn la misma fuente, significa: Director, jefe o conductor de

un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad, y tambin El

que va a la cabeza de una competicin. (p.389)

Es entonces cuando de estas definiciones en ambas lenguas, se desprende ante

todo, pues, que un lder y liderazgo hacen alusin inequvoca a alguien que es

y/o se comporta de una manera destacada y sobresaliente, encabezando siempre

a un grupo de personas.

31

Diversos autores han hecho su propia definicin acerca de lo que significa

el liderazgo, a continuacin se mencionan algunas:

El liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se

alcanza a travs de la comunicacin. (Dubrin, A. J., 2000, p.40)

El liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realizan

de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder. (Crosby, P.,

1996, p.75)

David Csares Arrangoiz (1994), menciona que:

Liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y

habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el

quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en

virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de

sus integrantes. (p. 11)

Liderazgo es, el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para

motivar a los individuos a lograr alguna meta. (Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., &

Donnelly, J., 1994, p.26)

Despus de haber mencionado las definiciones anteriores y retomando los

aspectos de lagunas de ellas puedo formar una definicin propia:

El liderazgo es la influencia de una persona hacia otra (as) para lograr las

metas deseadas, esto quiere decir, que es la capacidad de establecer una

direccin y encaminar a todos los dems hacia un objetivo en comn.

2.3 CARACTERSTICAS Y CUALIDADES DEL LDER

La caracterstica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una

persona de otra. Los lderes tienen caractersticas especficas que son resultado

de un conjunto orgnico y dinmico que configura la estructura de su personalidad

y determina su comportamiento y actitudes.

32

El liderazgo nunca ser una mera tcnica porque es una relacin

interpersonal dinmica. De acuerdo con el rea de competencia del lder, su

personalidad, actitud, equipo de trabajo, misin y visin, su actuar tendr cierto

resultado. Algunas de las caractersticas del lder son:

Buen comunicador.

Orientado a la realidad y a la accin.

Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.

Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los

hechos.

Buen colaborador: institucional ms que individualista, habituado a pensar

en trminos de nosotros.

Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.

Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse

la culpa y afrontar las consecuencias.

Intuitivo y compresivo: capaz de captar los diversos fenmenos

emocionales de los individuos.

Respetuoso: dispuesto siempre no slo a entender, sino a aceptar a sus

colaboradores.

Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que como

un privilegio.

Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en

ellos; porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que el jefe

espere de l ms de lo que l mismo espera de s.

Autocrtico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de

los mecanismos de defensa.

Creativo: orientado a la innovacin progresista y ambiciosa.

Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la

cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre

liderazgo genuino y demagogia.

Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.

33

Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la

de sentirse seguros.

Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.

Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del

paternalismo que coarta e inhibe.

As mismo, lo que conforma a un lder son sus cualidades, habilidades,

formacin y la funcin misma que desempea. Las cualidades juegan un papel

importante; en seguida se mencionan algunas de las cualidades ms

sobresalientes para el xito del lder.

Obsesin. Cuando la misin existencial se convierte en una idea fija tan

absorbente que el lder no tiene inters en otras cosas, sta se vuelve una

obsesin. El tpico lder es un hombre obsesionado con una sola idea.

Emulacin. La emulacin es la imitacin de un personaje heroico, ya sea

mstico o real, Mahatma Ghandi lo hizo con la figura tradicional del monje hind.

Futurismo y visin. El lder llega al futurismo excesivo, pues piensa con

obsesin en los hechos venideros y no slo los anticipa, sino que adems les da

estructura y direccin, forjndolos a su gusto.

Individualismo. El lder, es un hombre que piensa y decide por s mimo,

rechaza el conformismo. El lder se aboca a cambiar, renovar, originar, desarrollar

y planificar en forma conjunta.

Autonoma. Escucha una sola voz, la de su propia conciencia y criterio, pero

esto no quiere decir que rechace el consejo. La autonoma es una ventaja para los

lderes dictadores, ms para el lder democrtico es una desventaja. El lder no

depende de nadie porque se autodirige, automotiva y autodetermina.

Congruencia. Abunda la gente que predica una cosa y practica otra. El consejo

para el lder es que si primer un premio, lo entregue, lo mismo que una sancin.

Asimismo, si dice que va a castigar al empleado que llega tarde, debe hacerlo. La

34

congruencia implica continuidad entre ayer y hoy, sin cambios inesperados,

impulsivos e imprevistos, con firmeza en las decisiones.

Integridad. Es una de las cualidades predominantes del lder. Su trato es recto,

pues no pondr en riesgo a los dems para promover sus propios intereses.

Mente abierta. La mente abierta est dispuesta a aprender de los

conocimientos, experiencias y aportaciones ajenos. En las plticas con sus

colaboradores, el lder recibe sugerencias tan valiosas que le sirven para corregir

fallas y resolver problemas.

Inteligencia emocional. Un alto grado de inteligencia emocional, madurez y

sentido comn es una cualidad bsica del lder y el administrador autntico. Sabe

manejar y controlar las emociones y los sentimientos de las personas y de l

mismo.

Manejo de la palabra. Ciertas actividades humanas exigen el uso constante y

correcto de la palabra. Es imperativo que el lder la use de manera correcta y sepa

comunicar, motivar y dirigir con las palabras correctas en el momento preciso.

Trato o don de gente. Es la habilidad social que permite que el lder gane el

apoyo y simpata de las personas, el grado de poder ejercer influencia sobre ellas.

Por naturaleza de su actividad, decimos que es indispensable que el lder posea

dicho don.

Representacin. Ms que dirigente, el lder autntico funciona como un

representante que se dedica a cuidar los intereses de quienes lo siguen.

Desinters por el poder. El lder demuestra un total desinters por el poder que

se deriva de su puesto y posicin. Por el contrario a esta cualidad para los falsos

lderes el poder es una bebida intoxicante que les produce delirio de grandes y en

l se apoyan para demostrar su autoridad.

35

Asertividad. El lder es asertivo; el que no lo es, en lugar de ser asertivos, son

tan agresivos y hostiles que suelen ofender y lastimar a los dems convirtindolos

en enemigos.

Determinacin. El lder debe ser decidido; es decir, estar resuelto a hacer todo

lo posible. El que duda ante la toma de decisiones, es dbil ante sus seguidores y

esto es un factor de desmotivacin.

Entrega total. El secreto del xito del lder autntico es la entrega total a su

misin. Casi siempre est haciendo algo relacionado con ella. Para el lder

autntico, su trabajo es su diversin y se entrega a l conjuntando su misin y

visin.

La fuerza motriz. Cada ser humano tiene deseos de obtener algo, ya sea

posicin, poder, prestigio, fama, dinero o lo que sea.

Dedicacin. El lder demuestra dedicacin y esfuerzo. El liderazgo no es una

labor de 40 horas por semana, sino de tiempo completo, todas las horas de todos

los das del ao.

Respeto. En el trato con los dems, nuestra conducta determinar el tipo de

relacin que tendremos con la gente, ya sea positiva o negativa. El lder debe

evitar la conducta arrogante, pues sus seguidores reaccionarn en forma negativa

y con agresividad.

Cooperacin. Es una organizacin, o se trabaja en armona o se trabaja en

conflicto. As como la cooperacin es positiva y productiva, la falta de ellas es

nociva y destructiva. Si el jefe no est del lado de los colaboradores, ellos no

estarn de su lado, y si hay grupos divididos est creando un semillero de

comportamiento poltico.

Comunicacin. Para que una organizacin logre sus objetivos, es necesario

que sus miembros dialoguen y despus lleguen a acuerdos positivos y

productivos. La comunicacin autntica es la que surge desde abajo, y se

36

manifiesta en las opiniones, sugerencias y quejas de los subalternos. La

comunicacin es la primera cualidad que el lder tiene que desarrollar.

Correccin y evaluacin. Es costumbre y obligacin de los superiores

aconsejar y orientar a los dems, corrigindolos cuando cometen errores. Lo que

distingue al lder autntico del falso es la manera de realizar dicha funcin.

Cuando el primero corrige a la gente, la orienta y motiva para que mejore su

rendimiento; cuando el ultimo lo hace, la frustra, ya que su mentalidad es limitada

a ignorar que el error nos sirve para mejorara y no volverlo a repetir.

Motivacin. El lder sabe que no basta con dar rdenes sin motivar a las

personas, por lo que dedica gran parte de su tiempo y energa a actividades

motivacionales, entre stas comunicacin, capacitacin, desarrollo, halago

estmulo, amistad, recompensa, incentivo, afecto, apoyo, respaldo, consejo,

delegacin y facultamiento.

Manipulacin. Muy a menudo, el liderazgo eficaz requiere de conductas

manipuladoras. En momentos crticos en su mandato, cuando sus subalternos no

estn de acuerdo con sus decisiones, el lder suele caer en la manipulacin

afectiva, mejor conocida como chantaje emocional. Debemos tomar en cuenta que

esta cualidad deber ser una excepcin y no una constante en la organizacin.

Dar rdenes. Para que una orden logre su objetivo, tiene que ejecutarse

correctamente por gente cooperativa. Si el colaborador percibe la orden como un

reto y al jefe como un enemigo, obviamente su ejecucin ser incompleta, tardada

o deficiente. Adems, una orden siempre debe ser seguida por supervisin y

seguimiento.

Disciplina. Sin reglas una organizacin no podra operar; al lder le toca dar a

conocer las reglas y procurar que se respeten, y cuidar que las normas se honren,

las leyes se cumplan y las rdenes se obedezcan.

El despido. En todas las organizaciones habr personas negativas y nocivas

cuya presencia es perjudicial; una vez que las descubra, el lder autntico debe

37

despedirlas. Una vez tomada la decisin, afrontar los hechos y actuar segn lo

que tiene que hacer, de manera digna, congruente y legal.

Hace lo imposible. Los lderes parecen ser capaces de hacer cualquier cosa

que se proponen e integran visin, misin, decisin, motivacin, accin y

determinacin hasta lograr lo inalcanzable.

Actitud. Es la disposicin psquica especfica hacia una experiencia naciente o

una funcin. El lder en primer lugar debe querer serlo y su xito estar

relacionado con su habilidad.

Aptitud. Es la destreza que se requiere para desempear alguna funcin. El

lder o directivo debe conocer sus capacidades y alcances para desempearse.

Los verdaderos lderes siempre invierten tiempo en su preparacin y desarrollo, ya

sea mediante la lectura o en su formacin profesional.

Con lo anterior podemos aseverar que para llegar al ms alto nivel del

liderazgo, es decir, aquellos a quienes la gente verdaderamente gusta seguir; las

personas tienen que desarrollar dichas cualidades y caractersticas.

2.4 PERSONALIDAD DE LOS LDERES

Cuando se plantea la personalidad en el lder se dice que la personalidad son los

rasgos individuales que constituyen a cada persona y la distinguen de otra.

La personalidad es la suma total de las formas en que un individuo

reacciona e interacta con otros. Existen diferentes aspectos que son causantes

de la personalidad de un individuo; tenemos por ejemplo, herencia, ambiente,

situaciones, conocimientos, etctera.

La personalidad se caracteriza por los rasgos duraderos que describen el

comportamiento de una persona, tales como timidez, agresividad, pereza o

ambicin.

Con lo anterior podemos decir que la personalidad de cada lder es

diferente, y en ella influyen aspectos, cualidades y caractersticas como

38

maquiavelismo, autoestima, autocontrol, disposicin a enfrentar riesgos, entorno,

intuicin, etctera.

Para describir la personalidad de los lderes he tomado como referencia la

investigacin que realiz Gene Landrum (1995) con lderes emprendedores, el

cual nos seala las distintas personalidades de un lder, las cuales cito a

continuacin.

Conducta del lder. Conducta es la forma o manera en que una persona se

comporta. La conducta es sinnimo de direccin, por lo cual la conducta que el

lder toma en su gestin es importante, pues repercutir en sus colaboradores.

El primer motivo del lder para influir en su personal es, como ya lo hemos

sealado con anterioridad, la comunicacin y cmo poder transmitir a su personal

la misin y visin de la empresa y de los equipos de trabaja de la misma.

Personalidad del lder resuelto. Acta con decisin, firmeza y seguridad, sin

detenerse ante los peligros o dificultades; es decidido, valiente, audaz, atrevido e

intrpido. Sus caractersticas son:

Utiliza mejor el tiempo que cualquier otro grupo social, pues le da un

valor extraordinariamente alto.

Evita a quienes le hacen perder el tiempo; habla y camina de manera

apresurada.

Es notoria su impaciencia con los empleados letrgicos y es intolerante

con la tontera o la incompetencia en el trabajo.

Es arrogante por su empeo en alcanzar la superioridad y la excelencia.

Su conducta impulsada y empeosa le hace apresurarse en el trabajo, el

juego y la vida.

Las personas creadoras son independientes, autnomas y autodirigidas.

Estos rasgos impulsan a las personalidades triunfadoras a esperar la excelencia

de sus colaboradores y de ellos mismos. Tales elementos los manifiestan los

lderes que tienen xito.

39

Personalidad del lder persistente. Es insistente, perseverante, firme,

permanente y constante, lo que lo lleva al xito.

La persistencia impulsa el potencial a la perfeccin.

Cree en lo que deca Edison: que la invencin consiste en 99 por ciento

de transpiracin y 1 por ciento de inspiracin.

Cree que el ensayo y el error son indispensables para obtener el xito.

Nunca se desalienta ni se rinde.

Considera que cada fracaso es un paso al xito.

Es honesto consigo mismo y con sus colaboradores.

Personalidad del lder arriesgado. Es aventurado y persistente. Su principal

caracterstica es ser arriesgado en la toma de decisiones, al emprender una

empresa o al cambiar de estrategia.

Todo riesgo es una manera de tratar con lo incierto.

Se siente a gusto frente a lo incierto.

Tiene mucha confianza en s mismo y muy alta autoestima.

Corre riesgos.

Tiene xitos inminentes.

Es lder en su campo.

Ocupa puestos administrativos altos en la jerarqua administrativa.

Segn Carl Jung (1900):

La intuicin es una de las cuatro dimensiones clave de la personalidad. El lder

intuitivo tiene necesidad de competencia, de trabajar como si fuera un juego.

Adems, tiene habilidades superiores para disear y plaera; su lema ms

adecuado sera ser excelente en todas la cosas que se realizan. Las

personalidades intuitivas son pragmticas, enfocada en la autonoma, usan el

poder por convivencia y persiguen la verdad con vigor e ingenio. (p. 80)

Las personas intuitivas prefieren lo abstracto a lo racional, prever y no ver

hacia atrs, las calidad a la cantidad, lo mstico a lo lineal, lo macro a lo micro, el

sexto sentido al sentido comn, el largo plazo, las corazonadas a los datos

40

concretos, lo analgico a lo digital y el futuro al pasado. Estos patrones y visiones

de la realidad son caractersticos del lado derecho del cerebro, no permiten

explorar lo abstracto y lo desconocido, y son prerrequisito del pensamiento

creador y la innovacin a gran escala.

Personalidad del lder apasionado. Freud public en 1916 un estudio

psicosexual sobre la personalidad de Leonardo da Vinci, en el que afirm que,

Leonardo transform su pasin en curiosidad.

La tesis de Freud era que lo que se reprime en la vida sexual reaparecer,

en forma distorsionada, en la vida diaria. La conducta de los lderes con

personalidad apasionada es obsesiva y sus compulsiones son propias de muchos

emprendedores ansiosos de superarse y grandes lderes como Napolen,

Roosevelt, Mussolini y Kennedy. El genio fija su atencin en una meta que se

vuelve una obsesin.

Personalidad de lder persuasivo. Ser persuasivo es presentar argumentos

convincentes al comunicar un sistema de creencias a otra persona. Ejercer ese

talento es bastante difcil cuando uno habla el mismo idioma o uno parecido y

pertenece a la misma cultura que los oyentes. Akio Morita, el carismtico japons

fundador de Sony, tiene fama de ser uno de los ms grandes vendedores del

mundo occidental. Los innovadores no pueden tener xito si no son persuasivos,

pues deben convencer a la comunidad de que su concepto es viable.

Personalidad de lder rebelde. La rebelin es con frecuencia el rastro ms

revelador de una personalidad creadora e innovadora. La investigacin indica que

quienes la poseen se rebelan a edad muy temprana y son intolerantes con la

conformidad intil, aun en la escuela, ya que se rehsan a ser colocados en el

cajn de la mediocridad, tendencia frecuente en los centros de enseanza. Las

personalidades rebeldes se hacen notar por no conformarse con la adoracin

burocrtica del estatus y las estructuras.

Con lo anterior se puede afirmar que el lder requiere contar con ciertas

habilidades, conductas, aptitudes, destrezas y cualidades parar desempearse

con eficiencia en el arte de dirigir y guiar personas

41

2.5 DIFERENCIA ENTRE UN LDER Y UN DIRECTIVO

Son muchos los que se confunden entre un lder y un directivo (administrador).

Aparentemente parece una discusin contempornea, sin embargo, sus orgenes

estn en el artculo publicado por Abrahan Zalenick en 1977. Quien sostuvo que

mientras los lderes eran ms activos y creativos, los mandos eran ms reactivos y

estaban focalizados en dar respuesta a las ideas.

Durante la dcada de los ochenta y los noventa, son numerosos los autores

que consideran que existen diferencias entre ambos conceptos. A continuacin

menciono algunas de sus aportaciones en relacin a las diferencias entre un lder

y un directivo.

Warren Bennis (2003), estableci las siguientes diferencias:

El directivo administra, el lder innova. El directivo es una copia, el lder es

un original. El directivo mantiene, el lder desarrolla. El directivo se centra

en los sistemas y la estructura; el lder se centra en las personas. El

directivo se basa en el control, el lder inspira confianza. El directivo tiene

un punto de vista cortoplacista, el lder tiene una perspectiva a largo plazo.

El directivo pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y porqu El

directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta el status quo; el lder lo

cambia (p. 44-45)

Diez aos despus de la aportacin de Bennis, Zalenick (1999), argumento:

Los directivos (managers) y los lderes (leaders): son dos tipos de

personas muy diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la

necesidad ms que del deseo: son excelentes haciendo desaparecer

conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes

mientras aseguran que los negocios diarios de la organizacin se llevan a

cabo. Por otra, parte dice que los lderes adoptan actitudes personales y

activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas

potenciales que estn a la vuelta de la esquina, inspirando a sus

colaboradores e impulsando el proceso creativo con su propia energa. Sus

42

relaciones con los empleados y sus compaeros de trabajo son estrechas

y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo catico. (p. 56)

Las diferencias fundamentales hacen referencia a la forma de

orientarse hacia los objetivos, la concepcin del trabajo, sus relaciones con los

dems y a las caractersticas de personalidad, as como las habilidades directivas

de cada uno de ellos. Pues los buenos directivos evolucionan y terminan siendo

buenos lderes, y normalmente la mayora de los lderes efectivos son buenos

directivos.

DIRIGIR CONTRA LIDERAR

Autores Dirigir Liderar

Lowy y Hood (2004) Resuelve problemas. Gestiona dilemas.

Nicolaou-Smokoviti

(2004)

Legitimado por la organizacin

y sus estructuras.

Legitimado por la

existencia de seguidores

voluntarios.

Spigener (2004) Rol funcional.

Enfocado en las tareas.

Dirige.

Dirige/regula las actividades

de los dems.

Rol cultural.

Enfocado en las

prcticas y los objetivos.

Coach.

Gua actividades para s

mismo, en grupo e

individualmente.

Zalenick (2004) nfasis en lo racional y el

control.

Resuelve problemas.

Se caracteriza por su

inteligencia, habilidades

analticas, persistencia,

tolerancia y por su buena

voluntad.

nfasis en la inspiracin

y en la asuncin de

riesgos.

Desarrolla nuevas ideas.

Se caracteriza por su

tolerancia o en

situaciones de caos,

pasin, intensidad y su

43

Los objetivos dan respuesta a

las necesidades.

Da respuesta a las ideas.

Da respuesta a las ideas.

Prefiere trabajar con personas.

Sigue el curso de la vida.

empata.

Los objetivos se derivan

de la visin.

Da forma a las ideas.

A menudo le gusta estar

solo.

Considera que hay

muchas vidas.

Ackoff (2003) Autoridad.

Tiene subordinados.

Objetivo: mantener y explotar

las ventajas del negocio.

Carisma.

Tiene seguidores.

Objetivo: llevar a cabo

con xito

transformaciones

organizacionales.

Alvesson y

Sveningsson (2003)

Crea estabilidad.

Es racional.

Genera cambios.

Visionario.

Bennis (2003: 44-45) Administra.

Es una copia.

Conserva.

Se concentra en sistemas y

estructura.

Se vale del control.

Tiene una visin cortoplacista.

Pregunta cmo y cundo.

Siempre fija la vista en los

beneficios.

Imita.

Acepta el status quo.

Hace las cosas bien.

Innova.

Es un original.

Desarrolla.

Se concentra en las

personas.

Inspira confianza.

Tiene una perspectiva a

largo plazo.

Pregunta qu y porqu.

Mira al horizonte.

Origina.

Lo desafa.

Hace las cosas que se

deben hacer.

44

Caldwell (2003) Facilitador.

Planifica, organiza, dirige,

controla, recompensa y

castiga.

Se centra en detalles

pequeos.

Innovador.

Tiene visin, explora

oportunidades,

desencadena cambios

estratgicos, motiva.

Crea grandes cambios.

Zimmermann (2001) Enfocado en las cuestiones

micro.

Capitn.

Analista.

Conductor.

Controlador.

Enfocado en las

cuestiones macro.

Visionario.

Colaborador.

Vendedor.

Negociador.

Kotter (1999) El objetivo es mantener el

actual sistema funcionando.

Trabaja para la jerarqua y los

sistemas.

El objetivo es producir

cambios exitosos.

Trabaja para la gente y

la cultura.

Kotter (1990) Los resultados de una gestin

eficaz se basan en la

prediccin, el orden y

consecucin de resultados

para los stakeholders.

Los resultados de un

liderazgo eficaz se

basan en cambios

dramticos y de xito

(ej.: nuevos productos,

nuevos procesos,

nuevos enfoques),

resultando un

incremento notable en la

competitividad.

Rost (1998) Autoridad.

Tiene subordinados.

Orientado a producir y vender

productos/servicios.

Los productos y servicios

Influencia.

Tiene colaboradores.

Orientado a intentar

cambios reales.

Los cambios se reflejan

45

resultan de la coordina de las

actividades de los directivos y

subordinados.

en los objetivos de los

lderes y de sus

colaboradores.

Drouilard y Kleiner

(1996)

Evita y manipula. Controla y crece.

Tabla 2.1 Dirigir contra Liderar. Palomo, M. T. (2007)

Con lo anterior no estoy dando por hecho que los dos conceptos son

antagnicos, sino que, nos ayudan a establecer y delimitar las conductas de xito

en dichas personas. Un buen gestor de personas y demuestra conductas de

direccin y liderazgo dependiendo de situaciones y personas, y muy

especialmente, de las necesidades organizacionales de carcter estratgico.

Por lo tanto no es lo mismo dirigir que liderar. Mientras el concepto de dirigir

tiene las connotaciones de autoridad y poder; liderar, no lo implica

necesariamente, siendo en muchos casos, determinante la influencia.

Por ende es pertinente sealar que una persona puede actuar como lder

de un grupo sin ser directivo o mando, sin embargo difcilmente ser un directivo

eficaz sino es, al mismo tiempo, lder de su equipo y de las personas que gestiona.

2.6 ESTILOS DE MANDO EN EL LIDERAZGO

La principal teora que explica el liderazgo mediante estilos de comportamiento,

sin preocuparse por las caractersticas de la personalidad, define tres estilos de

liderazgo: autoritario, liberal y democrtico, que a su vez determinan los estilos de

mando y direccin (Chiavenato, I., 1996, p. 39)

Aunque con el paso de los aos se han desarrollado diversos enfoques

para describir los estilos de liderazgo, la mayora incorpora la magnitud de la

autoridad y el control que el lder le transfiere a un grupo (Dubrin, A. J., 1991, p.

17).

Hay que mencionar que cada estilo de liderazgo tiene sus propios efectos y

su empleo requiere que el equipo de trabajo tenga cierto perfil.

46

A continuacin se diferencian los estilos con base en la forma en que los

lderes usan las recompensas, manejan el poder, ponen nfasis en la estructura,

delegan tareas y comunican o venden una idea o su propia filosofa.

LIDERAZGO ESTRUCTURADOR. El lder decide primero cul es la mejor

manera de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se

espera de ellos, cmo, cundo y quin la realizar. Este estilo de liderazgo es

apropiado cuando los colaboradores poseen conocimientos o experiencia mnimos

y requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto.

Este estilo no debe utilizarse cuando nuestros colaboradores tienen

experiencia, habilidad y motivacin personal para llevar a cabo la tarea, pues

mandar a alguien cuando no es necesario implica no slo problemas de

comunicacin y desperdicio de tiempo y energa, sino poca productividad.

Tampoco es conveniente usarlo en los casos en que las personas se

encuentran en una etapa de desarrollo alto en cuanto a la ejecucin de una tarea,

ya que pueden experimentar resentimiento hacia la conducta estructuradora del

lder y, por lo tanto, dejar de expresar sus ideas y su deseo de cooperacin.

LIDERAZGO ENTRENADOR. Se utiliza un estilo entrenador cuando los

colaboradores tienen un nivel de habilidad o experiencia bajo en un rea de

trabajo y ha mostrado deseos de aprender ms, pero no puede terminar el trabajo

de manera independiente.

Su enfoque es la integracin, pues se establece una relacin lder-

subordinado que tiene dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la

responsabilidad necesarias para la misma. Por ello, el lder debe explicar el cmo

y el cundo de la tarea, establecer estndares de desempeo realistas,

plantearlos como un reto y reconocer y premiar el desempeo del empleado.

Este estilo expresa la creencia en que nuestros colaboradores tienen

potencial, pero que para realizarlo a plenitud debern aprender a trabajar

arduamente. El estilo entrenador requiere la energa y el compromiso del lder

47

tanto con el desarrollo de nuestro equipo de trabajo con el cumplimiento de la

tarea.

LIDERAZGO ALENTADOR. El liderazgo alentador procura que los

colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempear una tarea

especfica de manera notable e independiente se aplica con aquellas personas

que se desempean en niveles por arriba del estndar y estn dispuestas a

asumir responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su experiencia y nivel

de confianza an son insuficientes como para dejarlas trabajar por s solas.

En este estilo de liderazgo es importante reconocer los logros y dejar al

personal tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la tarea

asignada. La aplicacin inadecuada del estilo alentador a menudo se produce

cuando el lder falla al considerar la relacin entre su estilo preferido y el requerido

por la situacin.

LIDERAZGO DELEGADOR. El lder delegador es el que asigna tareas al

colaborar apropiado y deja que proceda a realizarlas por s mismo. La verificacin,

supervisin o direccin ocasional permitir al lder estar informado y asegurarse de

que el colaborador tenga los recursos necesarios. Pueden recibir una direccin

delegadora los colaboradores que tengas todos los conocimientos, experiencia o

habilidades requeridos para efectuar un trabajo de modo sobresaliente; deseen

distinguirse al ejecutar una tarea especfica; confen en su habilidad para efectuar

un trabajo