Cuadro de mando integral

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Herramienta administrativa que sirve para la gestión administrativa y de RRRHH

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  • Jean Servan-Schcriber

  • Impactos en la Administracin

    Nuevas demandasActitud ante al cambio.Flexibilidad.Asumir riesgos.Innovacin constante.

  • +Hacer lo correcto.Hacer mejor las cosas. xitoHacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera.

    Eficacia (efectividad)

    EficienciaTransformacinInnovacincambio

  • CONFERENCISTA:Dr. Carlos Daz Llorca, Profesor Titular

  • QU ES EL CONTROL DE GESTIN?Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organizacin de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

  • CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?Cul es su valor de mercado?Capital de los accionistas Capital financieroCapital intelectualCapital humanoCapital estructuralCapital de los clientesCapital organizativoCapital de la innovacinCapital del procesoConocimiento til que da valor a los activos y cada vez se hace ms importanteSeleccin y desarrollo del personal adecuado Vnculos o relaciones creadasImagen que tienen los clientesProcesos internos y capacidadesDesarrollo y creatividadSistemas amables

  • ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTINENFOQUE CLSICOENFOQUE MODERNOSURGE:Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Informacin perfecta, Eficiencia productiva y Costo GlobalDcada de los 80, por interrelacin con entorno, el cliente y el enfoque estratgicoFUNCION:Verificacin y observacinAnlisis dinmico

  • ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTINENFOQUE CLSICOENFOQUE MODERNOReduccin de costos y aumento de la productividadOrientado a lo interno y centrado en los resultados financierosCrear nuevas bases para la eficacia de la direccin, los hombres y los recursosApoyar lo financiero, pero nutrirse adems de otras fuentes para equilibrar la gestinMETA:VISION:

  • CUL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN?Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuacin para su correcta actuacin.Participar e implicar a todos en el proceso.Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.No slo considerar instrumentos de corte econmico financiero.Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol.

  • PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTIONCONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan.FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones especficas.CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores claves para evaluar.EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.

  • EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOSTOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuacin.ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro.RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios.PARTICIPACIN: de todos los miembros.ORIENTACIN A LA ACCIN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.

  • REQUISITOS DEL PROCESOOBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS.CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

  • CONFERENCISTA:Dr. Carlos Daz Llorca, Profesor Titular

  • QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?Es un proceso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgico.Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

  • ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALFinanzasCmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero?Proceso internosEn qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?ClientesCmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?Formacin y CrecimientoCmo mantendremos y sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?VISIN Y ESTRA-TEGIA

  • ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

  • LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

  • CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALEl CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para trabajadores en todos los niveles de la organizacin.Nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas.Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazoNo es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.

  • LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADODepende del tamao y situacin de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero habra que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.

  • ORGANIZACIN Y PARTICIPANTESAunque el grado de participacin puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y su contribucin al xito.Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y tengan un amplio apoyo.La alta direccin debe dedicarse a la elaboracin de la visin y tiene que estar involucrada en todo el proceso. Tambin debe dar la ms alta prioridad y el apoyo firme de toda la organizacin.Deben participar lderes de opinin para seleccionar unos cuantos misioneros.Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que acte como representante de toda la organizacin. Debe garantizar avances, consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.

  • QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin.Un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

  • EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO

  • COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?Principios: 1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organizacin2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

  • Ejemplo de un Mapa Estratgico

  • CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ?

  • Los directivos no saben qu pasos dar para cambiar el paradigma.RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de beneficio y crea distorsiones.Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser equivocadas.No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en las estrategias de la organizacin.Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS?

  • Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva.Transformar a RRHH en un departamento estratgico.Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH slo como un simple centro de costo.Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organizacin.Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organizacin.CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS?

  • QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

  • Para alcanzar la alineacin estratgica requerida es necesario: Que los directivos entiendan que la creacin de valor es una relacin causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementacin de la estrategia. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cmo apoyar el buen funcionamiento de la organizacin. Que se aseguren los medios para la creacin de valor y el CMI sirva de gua a las decisiones cotidianas.COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

  • Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben identificar los puntos de interseccin entre RRHH y el plan de implementacin estratgica de la organizacin. De esta manera los nuevos propsitos se dividen en dos categoras: Inductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son nicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cmo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

  • En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor: La funcin de RRHH, que tiene que presentarse en dos dimensiones: una tcnica y otra estratgica, que busca apoyar la implementacin de la estrategia de la organizacin y que exigen mayores competencias. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido:Vincula la seleccin y promocin con mdulos validados de competencia.Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia.Presenta polticas de compensacin que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento.CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

  • La conducta de los trabajadores, que es determinada por su importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cmo crean valor las personas en los procesos, lo que revelar las conductas que se requieren.LA ARQUITECTURA (continuacin)

  • Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a travs de un CMI, requiere una serie de pasos como los siguientes: Estrategia claramente definida. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratgico. Creacin de un Mapa Estratgico. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratgico. Combinar la arquitectura con los productos. Disear el CM estratgico de RRHH Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

  • La estructura de un CMI estratgico de RRHH depende del diseo equilibrado entre eficiencia y creacin de valor, guiado por una amplia estrategia de RRHH.La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineacin de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creacin de valor.Lograr un STAR y un sistema de alineacin son causales estratgicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

  • Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratgico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores.Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino recuerdan lo que debera ser.Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la orientacin de rendimiento de cada actividad.Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.EL STAR

  • Medir la alineacin del sistema de RRHH significa evaluar cmo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementacin de la estrategia de la organizacin.Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creacin de valor de la organizacin.Se extraen directamente del Mapa Estratgico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineacin.EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

  • Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede ayudar la funcin de RRHH al resto de la organizacin a generar competencias relacionando costo y efectividad.Estos indicadores se dividen en dos categoras: bsicos y estratgicos.Los primeros son gastos que no estn vinculados directamente con la estrategia.Los segundos evalan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseados para obtener productos de RRHH, por lo que son una inversin que producen valor estratgico en el tiempo.LA EFICIENCIA DE RRHH

  • Son los que verdaderamente influyen en la implementacin de la estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores.Estos indicadores ayudan a identificar los vnculos causales de RRHH que generan valor.Esta medicin debe estar asociada slo a lo que importa, por eso slo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratgico.Deben centrarse ms en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en las capacidades de la organizacin.Es decir, en qu medida el producto de RRHH aument a x en un 20%, lo que redujo a y en un 10%, y a su vez aument el valor de los dueos en un 3%.LOS PRODUCTOS DE RRHH

  • A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilizacin del CM para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes: Refuerza la distincin entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos de RRHH. Permite controlar los costos y crear valor. Mide los indicadores causa. Evala la contribucin de RRHH a la implementacin de la estrategia y al buen funcionamiento de la organizacin en general. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratgicas. Fomenta la flexibilidad y los cambios.VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

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