Cuadro de Mando Integral

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Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas Finanzas Ciudadanos Procesos internos Visión y estrategia Formación y crecimiento  EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DOCENTE: ING. M.B.A. GONZALO BERNAL VARGAS El Cuadro de Mando Integral 1

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Finanzas

    CiudadanosProcesos internosVisin y

    estrategia

    Formacin y

    crecimiento

    EL CUADRO

    DE

    MANDO INTEGRAL

    DOCENTE: ING. M.B.A. GONZALO BERNAL VARGAS

    El Cuadro de Mando Integral1

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    INDICE

    1. Introduccin y Visin General................................................. 3

    1.1. Que es Estrategia? .................................................................................................. 41.2. Desafos en Estrategia de Negocios ....................................................................... 5

    1.3. El BSC crea una Organizacin Orientada hacia la Estrategia................................ 6

    1.4. Definicin de Balanced Scorecard ......................................................................... 81.5. Perspectivas del Balanced Scorecard ..................................................................... 8

    1.6. La relacin Causa - Efecto ..................................................................................... 91.7. Terminologa del Balanced Scorecard.................................................................. 11

    1.8. Objetivos y Beneficios del BSC ........................................................................... 12

    1.9. Procesos para el Desarrollo del Balanced Scorecard............................................ 13

    2. Preparacin del Proceso......................................................... 132.1. Equipos en el Proceso de desarrollo del BSC....................................................... 14

    2.2. Factores crticos de xito en la preparacin del proceso ...................................... 152.3. Insumos para el proceso de Construccin del BSC.............................................. 16

    3. Mapeo de la Estrategia........................................................... 173.1. Proceso de Entrevistas.......................................................................................... 17

    3.2. Definicin del Destino Estratgico (Paso 1)......................................................... 183.3. Definicin de Temas Estratgicos (Paso 2).......................................................... 19

    3.3.1. Dificultades en la definicin de temas estratgicos...................................... 19

    3.4. Determinacin de la correlacin Estratgica (Paso 3).......................................... 203.4.1. Dificultades tpicas en la definicin de los Objetivos .................................. 20

    4. Identificacin de medidas ...................................................... 21

    4.1. Determinacin de Indicadores y metas (Paso 4) .................................................. 214.1.1. Definicin de Indicadores............................................................................. 21

    4.1.2. Definicin de Metas ..................................................................................... 23

    5. Inventario y Priorizacin de Iniciativas ................................. 265.1. Criterios para la definicin de iniciativas............................................................. 26

    5.2. Proceso para la racionalizacin de las iniciativas................................................. 27

    5.3. Proceso para inventariar y mapear iniciativas ...................................................... 275.4. Proceso para priorizar las iniciativas.................................................................... 28

    5.5. Beneficios del Inventario, Mapeado y Priorizacin de las Iniciativas ................. 28

    6. Plan de Implementacin......................................................... 291. Caso Frigorfico LA PAMPA (Mayo 2001)............................................................. 30

    2. Caso Cooperativa de Ahorro y Crdito Esplendor Ltda.. (Diciembre 2001) ........... 41

    Bibliografa ..................................................................................... 49

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    1. Introduccin y Visin General

    La tendencia hacia una apertura de mercados, mediante los diferentes acuerdos

    multilaterales que se vienen realizando a nivel mundial, obliga a las empresas engeneral a incrementar su competitividad, con la finalidad de enfrentar la insercin

    de empresas multinacionales en los mercados que por naturaleza se encontraban

    en el rea de influencia del empresariado Boliviano, es decir, que de acuerdo a la

    tendencia de una economa globalizada, donde se busca la desaparicin de

    fronteras comerciales entre los diferentes pases, las empresas Bolivianas se

    encuentran con una ventaja competitiva disminuida, debido a que las barreras de

    ingreso a los diferentes sectores industriales son muy bajas, en relacin con las

    barreras internacionalmente establecidas en los mismos sectores industriales.

    Bajo el contexto de que la prosperidad nacional se crea, no se hereda1, es decir

    que esta no surge de los dones naturales de un pas, de su mano de obra, de sus

    tipos de inters o del valor de su moneda, como afirma insistentemente la

    economa clsica y que la competitividad de una nacin depende de la capacidad

    de su industria para mejorar e innovar, las empresas logran ventaja frente a los

    mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos, que en este

    caso vienen dados directamente por el proceso de globalizacin existente. Es poresta razn que nace la iniciativa de generar planes de desarrollo empresarial que

    busquen incrementar esta competitividad y que tengan la lgica de intervencin

    sistmica u holistica, para alcanzar los diferentes objetivos planteados (Mayor

    Competitividad).

    El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo

    alcance y el objetivo inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste

    histrico, ha creado una nueva sntesis: El Cuadro de Mando Integral. El Cuadro

    de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero

    los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos

    pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las

    1Del libro Ser Competitivo de Michael Porter

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    cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo

    no eran crticas para el xito. Sin embargo, estos indicadores financieros son

    inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas en la era de la

    informacin deben hacer para crear un valor futuro, a travs de inversiones en

    clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin.

    El Cuadro de Mando Integral (BSC) complementa los indicadores financieros de la

    actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura.

    Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visin y

    estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin organizacin desde

    cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de

    formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura

    necesaria para el Cuadro de Mando Integral.El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de

    negocio ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa

    pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para

    sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las

    capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos

    que son necesarios para mejorar su actuacin futura. El Cuadro de Mando Integral

    captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por expertos ymotivados empleados de la organizacin. Mientras sigue reteniendo, por medio de

    la perspectiva financiera, un inters en la actuacin a corto plazo, El Cuadro de

    Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuacin

    financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.

    1.1. Que es Estrategia?

    Estrategia es un medio por el cual una organizacin busca alcanzar su misin y

    visin, al mismo tiempo segn Michael Porter, Estrategia es una posicin

    competitiva nica que tiene cada empresa, la cual se encuentra basada en

    decisiones y concesiones frente a la competencia, respecto a las proposiciones de

    valor y actividades.

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    En trminos de conclusin, se puede decir que la estrategia define lo que la

    empresa HACE o lo que NO HACE.

    1.2. Desafos en Estrategia de Negocios

    De acuerdo a las definiciones de estrategia anteriormente descritas, se puede

    observar que existen una variedad de dificultades, en el momento en que una

    empresa desea incorporar algunas estrategias en las organizaciones.

    Estas barreras, bsicamente se las puede traducir en cuatro:

    Barrera de la Visin: Lamentablemente en la mayora de las empresas,

    solamente el 5% de los colaboradores de nivel operacional comprenden laestrategia o las estrategias de la empresa. De igual forma ellos pueden

    recitar la visin pero no tienen la menor idea de cmo ellos pueden

    colaborar personalmente a lograr esta visin. Ellos no saben hacia donde

    desea ir la compaa ni lo que pueden hacer para ayudar. El BSC permite

    que todos los miembros de la organizacin sepan lo que cada uno puede

    hacer para contribuir a alcanzar la estrategia.

    Barrera de la Gente: La barrera de la Gente se genera porque la mayora

    de la gente no tiene sus objetivos personales alineados con los de la

    organizacin. De hecho, en la mayora de las empresas solo el 25% de los

    gerentes tienen objetivos ligados a la estrategia. Esta mentalidad de silo

    genera que los individuos se focalicen casi exclusivamente en el

    desempeo de su pequeo grupo o rea ms que en el xito de la

    organizacin como un todo.

    Barrera de los Recursos: La barrera de los recursos ocurre cuando la

    empresa no destina tiempo de sus gente, energa y capital a los procesos

    que ella identific como cruciales para lograr su estrategia. Un ejemplo que

    ilustra esta barrera el que el 78% de las organizaciones no correlacionan

    sus presupuestos con la estrategia. Como resultado, los esfuerzos son

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    direccionados a la solucin de problemas de corto plazo, ms que a lograr

    sus objetivos estratgicos.

    Barrera de Gestin:Una de las razones bsicas de porque las empresas

    fallan al ejecutar la estrategia, es la falta de foco de los gerentes. De hecho,

    85% de los equipos de ejecutivos, gastan menos de una hora por mes

    discutiendo la estrategia. La estrategia es el marco alrededor del cual toda

    otra acitividad en la empresa, debe organizarce.

    1.3. El BSC crea una Organizacin Orientada hacia laEstrategia

    Para una mejor comprensin, se representa de manera grfica:

    l primer paso es: Traducir la estrategia en trminos operacionales, logrando

    Organizacin Orientada a la Estrategia

    FORMULAR

    COMUNICAR

    EJECUTAR

    APRENDER

    E

    comunicar la misma.

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    El segundo paso es que el personal ejecute estas actividades operacionales, para

    luego aprender de las mismas, realizando de esta manera el tercer paso.

    Una vez se cuenten con los resultados de cada uno de los pasos, es necesario

    aprender, tanto de los errores como de los fracasos, para posteriormente, poder

    volver a reformular la estrategia.

    Existen algunos principios fundamentales, para que una organizacin se

    encuentre orientada a hacia la estrategia, estos principios pueden ser resumidos

    en cinco, los cuales son:

    l BSC es parte de un sistema mucho ms grande para la implementacin de la

    gica, el BSC en una organizacin orientada hacia la estrategia, es un

    programa para gestin del cambio y no simplemente un programa de medicin de

    lo realizado.

    Principios de una OrganizacinOrientada hacia la estrategia

    1. Traducir la estrategia en

    trminos operativos

    2. Alinear la organizacin

    alrededor de la estrategia

    3. Hacer de la estrategia eltrabajo de todos

    4. Convertir la estrategia en

    un trabajo continuo

    5. Proveer una agenda para

    el cambio

    1. De modo que todos puedan

    entender

    2. Con el compromiso y la

    participacin de todos

    3. A traves de la contribucin

    personal a la implementacinde la estrategia

    4. Partiendo de lo aprendido en

    revisiones peridicas y

    aplicandolo a la organizacin

    5. Para que los ejecutivos

    lideren el cambio

    E

    estrategia.

    Bajo esta l

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    1.4. Definicin de Balanced Scorecard

    n el ms alto nivel conceptual, el BSC es un framework o una herramienta que

    ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que

    res co

    d Scorecard

    El BSC convierte la estrategia en un sistema integrado en cuatro perspectivas

    estratgicas:

    Procesos Internos

    y Crecimiento

    Gr a

    E

    ulta en mportamientos y performance.

    1.5. Perspectivas del Balance

    Financiera

    Cliente

    Aprendizaje

    fic mente se tendra:

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    1.6. La relacin Causa - Efecto

    Puede que muchas empresas ya estn utilizando una mezcla de medidas

    financieras y no financieras, incluso en revisiones de alta direccin y para

    comunicar con el consejo de administracin. Especialmente en los ltimos aos, el

    enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha hecho que

    muchas organizaciones sigan la pista y comuniquen medidas sobre la satisfaccin

    y quejas de los clientes, los niveles de defectos del proceso y los productos, y

    fechas de entrega no cumplidas. En Francia, las empresas han desarrollado y

    utilizado durante ms de dos dcadas el Tableau de Bord, un Cuadro de Mando

    de indicadores clave de xito de las organizaciones. El Tableau de Bord ha sidoiseado para ayudar a los empleados a pilotear la organizacin gracias a la

    ide cin pecialmente aquellos que pueden

    medirse como las variables fsicas, Un Cuadro de Mando de indicadores

    financieros y no financieros, Proporciona un Cuadro de Mando Integral.

    medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral (BSC),

    que se puede utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de

    indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de

    describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben

    Recordando que una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa efecto.

    d

    ntifica de factores clave de xito, es

    La experiencia dice que los mejores Cuadros de Mando Integrales, son algo ms

    que una coleccin de indicadores crticos o factores clave del xito. Las mltiples

    adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas

    vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metfora

    incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables

    crticas, incluyendo los adelantos, los retraso y los bucles de feedback que

    incorporar tanto relaciones de causa efecto como mezclas de medidas de los

    resultados y los inductores de actuacin.

    El sistema de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones, entre los

    objetivos en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y

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    validadas. La cadena causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un

    cuadro de Mando Integral, sin excepcin. Por ejemplo, los rendimientos sobre el

    capital empleado pueden ser una medida de cuadro de Mando en la perspectiva

    financiera. El inductor de esta medida podra ser las ventas repetidas y ampliadas

    a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos

    clientes. As pues, la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando Integral

    en la perspectiva del cleitne. Pero cmo conseguir la organizacin la fidelidad

    de los clientes? Un anlisis de las preferencias de los clientes puede poner en

    r vertical a travs de las cuatro perspectivas.

    Cuadro de Mando Integral debe

    relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorado por ellos.

    As pues, tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspectiva

    del cliente del Cuadro de Mando.

    El proceso sigue preguntando, en que procesos internos debe sobresalir laempresa para conseguir un entrega puntual excepcional. Puede que para el

    negocio alcance una EPP mejorada tenga que conseguir unos tiempos de ciclo

    cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad,

    factores ambos que pueden ser medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva

    interna. Y de que manera pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir

    los ciclos temporales de sus procesos internos?. Entrenando y mejorando las

    habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que seria un candidatopara la perspectiva de crecimiento y formacin.

    Ahora ya se puede ver como toda una cadena de relaciones de causa efecto

    puede establecerse como un vecto

    De una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha

    puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfaccin de los empleados, la

    satisfaccin de los clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado y,

    finalmente la actuacin financiera.

    As pues, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la

    historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea

    explcita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre

    las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados.

    Cada una de las medidas seleccionadas para un

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    ser un elemento en una cadena de relaciones causa-efecto, que comunique el

    significado de la estrategia de la unidad de negocio de la organizacin.

    1.7. Terminologa del Balanced Scorecard

    En los puntos anteriores, se especificaron las cuatro perspectivas del BSC, a

    continuacin se presenta la terminologa o el significado de los dems elementos

    que forman parte del BSC.

    Es importante recalcar que esta terminologa puede variar de acuerdo a la

    empresa donde se este construyendo un BSC, pero que en realidad la

    terminologa debe adecuarse al contexto en el cual se esta trabajando.

    Las cuatro perspectivas mostradas (fianciera, clientes, procesos internos,

    aprendizaje), corresponden a la parte izquierda del BSC o a la parte vertical, en la

    parte horizontal se tienen:

    Objetivos: En este punto se debe especifiar de manera clara y explcita, el

    objetivo que se tiene, que en otras palabras es la declaracin de laestrategia. Es evidente que este objetivo debe encontrarse redactado en

    verbo y que debe contener hacia donde exactamente se quiere llegar en la

    .

    : Es el elemento que permite rastrear el xito de la estrategia,

    ncontrarse redactado como un indicador en si, este puede ser

    Objetivos

    Indicadores

    Metas

    Iniciativas o Programa de Accin

    Explicando cada uno de estos aspectos se tiene:

    perspectiva

    Indicadores

    debe e

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    cualitativo o cuantitativo, dependiendo del objetivo planteado. Es el

    elemento que permitir medir, una vez implementado el plan de accin, si

    des necesarias para alcanzar el

    objetivo planteado.

    para alcanzar el objetivo planteado, logrando obtener la meta

    1.8

    Es importante mencionar cuales son los objetivos principales del BSC, en este

    caso se realizar un listado de los mismos, los cuales pueden ser:

    Traducir la estrategia en trminos operacionales

    Garantizar que los componentes de la estrategia objetivos, indicadores,

    iniciativas esten correlacionados y alineados entre s.

    Comunicar la estrategia a toda la organizacin

    Crear la base de un proceso de gerenciamiento estratgico integrado

    continuo y eficiente.

    Entre los Beneficios que se tienen con el BSC se tienen:

    Aclarar la Visin

    ento

    realmente se estn cumpliendo las activida

    Metas: Es el nivel de desempeo o la tasa de mejora a la cual se quiere

    llegar, es decir que en este punto se debe especificar el nivel al cual el

    indicador debe llegar, y, con el cual se conseguir el objetivo planteado.

    Iniciativas o Plan de Accin: Son los pasos o las actividades que se

    deben seguir

    y encontrndose medido por los indicadores.

    . Objetivos y Beneficios del BSC

    Ganar consenso y priorizar

    Alinear la Organizacin

    Planeamiento estratgico Integrado

    Orientar el Proceso de distribucin de capital y recursos

    Mejorar la eficiencia del equipo de gerenicamiento

    Integrar sistemas y herramientas de gerenciami

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    1.9. Procesos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

    del BSC, es ms, cada

    organizacin puede desarrollar su propia metodologa, considerando

    nec a portantes, como la coherencia, la pertinencia y

    la mantencin de la realacin causa efecto.

    Par e ada, consta de seis pasos, los cuales

    son

    2. Preparacin del Proceso

    Para la preparacin del proceso de desarrollo del BSC, se necesitapriemro la

    creacin de equipos, los cuales se muestran a continuacin:

    Existen muchas metodologas para la implementacin

    es riamente ciertos aspectos im

    a ste caso la metodologa a seleccion

    :

    Pasos para el Desarrollo de un BSC

    Paso 1

    Definir el Rumbo

    Estratgico

    Identificar los Temas

    Claves que direccionan

    La Estrategia

    inar Indicadores

    Paso 5

    Seleccionar Iniciativas

    Prioritarias

    Paso 6

    Planear la

    Implementacin

    Paso 2

    Paso 3

    Construir las relaciones

    Paso 4

    Determ

    Estratgicas Y Metas

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    2.1. Equipos en el Proceso de desarrollo del BSC

    El desarrollo del proceso de BSC necesita la formacin y participacin de tres

    equipos, los cuales son:

    Equipo de Desarrollo Equipo de Lderes

    Equipos de Indicadores

    Desglosando cada uno de estos:

    Equipo de Desarrollo: El primer grupo en reunirse e iniciar el trabajo de

    desarrollo del BSC es el Equipo de Desarrollo. Este Equipo es el msimportante para desarrollar un proyecto con buenos resultados. Los

    gerentes del proyecto de BSC forman parte del Equipo de Desarrollo. Los

    gerentes lidran el equipo de desarrollo y su papel incluye las siguientes

    actividades:

    Reunir y sintetizar informacin y datos relevantes del proyecto

    ra temas estratgicos y vincularlos a la

    mpresa

    os, corregir o validar

    propuestas, llenar estacios, etc.

    entado para

    iembros del equipo de desarrollo debe venir de una

    ntre el lider del equipo de desarrollo y el equipo detener cuidado, debido a que muchas veces se

    proponen individuos con poca representatividad para integrar equipos de

    no son las adecuadas para este proceso.

    Crear modelos pa

    visin futura de la e

    Realizar entrevistas con los miembros del equipo de lderes

    Ampliar y justificar los modelos con dat

    Documentar el trabajo y prepararlo para ser pres

    aprobacin y ajustes.

    La seleccin de los m

    decisin conjunta elderes. Es importante

    desarrollo. Estas personas

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    Equipo de Lderes: El equipo de lderes provee el liderazgo, apoyo y visin

    para el proyecto. Es importante que este grupo ofrezca una visin clara de

    la estrategia de la empresa, para as elaborar un BSC alineado con la

    misma.

    El apoyo y compromiso del equipo se ver reflejado en los otros grupos de

    los cuales se estar solicitnado informacin y tiempo de trabajo durante

    todo el pro

    Es necesa

    equipo de ld tratgicas relacionadas a temas,

    objetivos, llo

    recomiend

    Equipo de In miten la integracin de datos

    funcionale

    integrados por personal de mltiples reas funcionales (UM). Ellos proveen

    de informacin detallada para alimentar el BSC. El equipo de desarrollo

    2.2

    Este proceso depende de la participacin de personas cuyo tiempo tiene un

    importante valor. Con tanto en juego, el Gerente del proyecto de BSC debe

    seleccionar el mejor personal para cada equipo. A continuacin se describen

    algunos desafios identificados en la etapa de preparacin: Es imprescindible que se involucren a las personas correctas

    Se debe asegurar que los lderes cuenten con una buen conocimiento del

    ado en los niveles

    apropiados.

    yecto.

    rio recordar que el equipo de lderes es el propietario del BSC. El

    eres tomar decisiones es

    indicadores, metas e iniciativas. El equipo de desarro

    a y el equipo de lderes toma las decisiones.

    dicadores: Los sub-equipos per

    s especficos al proceso del BSC. Los sub-equipos estn

    trabajara con mltiples sub-equipos para reunir y sintetizar daros requeridos

    durante el proceso del BSC.

    Los sub-equipos no tienen poder de modificar las estrategias descritas en el

    mapa estratgico definido por el equipo de lderes. El trabajo es derecomendar y detallar los indicadores.

    . Factores crticos de xito en la preparacin del proceso

    negocio y apoyen el proceso

    El patrocinio del proyecto debe encontrarse asegur

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    2.3

    Los insumos para el proceso de construccin del BSC pueden variar de acuerdo alcontexto en el que se desarrolle y de acuerdo a las caractersticas de la empresa.

    En general para esta metodologa los insumos necesarios son:

    Informacin de la Empresa

    Plan Estratgico

    o Plan Financiero

    o

    o Segmentacin de clientes

    os

    o Oportunidades

    Estos documentos generalmente enfocan en uno u otro elemento estratgico

    den org ados

    ara atender un objetivo en comn.

    de implementacin estratgico coherente.Es necesario recordar que el proceso del BSC incluye toda la informacin e

    insumos posibles en ese momento.

    . Insumos para el proceso de Construccin del BSC

    o

    Plan de Recursos Humanos

    o Plan de Calidad

    o Otros

    Informacin del sector

    o Tendencias

    o Competidores

    o Desaf

    tro la anizacin. Sin embargo son coordinados o debidamente aline

    p

    El proceso de construccin del BSC comienza a sintetizar esos planos en un plan

    El Cuadro de Mando Integral16

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    3. Mape

    En este punto se discuten los procesos y herramientas necesarias para la

    construccin de un mapa estratgico durante la primera etapa de la construccin

    del BSC.Despus de recibida la informacin sobre el proceso, se debe identificar la

    relevancia, objetivos y etapas para establecer el destino estratgico, temas y

    objetivos en el proceso de construccin del BSC

    Para el establecimiento de este mapeo, la metodologa utilizada recomienda

    realizar una serie de entrevistas con el equipo de lderes, con la finalidad de

    extractar de ellas los datos necesarios para la construccin del BSC.

    quipo de desarrollo, renen, analizan y

    las entrevistas estructuradas junto con los

    ederes.

    A travs del proceso de entrevistas, los miembros del equipo central

    plazo)

    as estratgicos

    grupo, es interesante conocer

    o de la Estrategia

    3.1. Proceso de Entrevistas

    La mayor parte de informacin referida y documentada, es recolectada en las

    entrevistas. Como input, los miembros del e

    sintetizan toda la documentacin estratgica necesaria. Los miembros del equipo

    de desarrollo organizan y facilitan

    l

    documentarn:

    El destino estratgico de la organiacin (con las respectivas metas a largo

    Tem

    Objetivos ligados a cada tema y las cuatro perspectivas del BSC

    Las entrevistas no deben ser realizadas enposiciones individuales entre los miembros del equipo de lderes.

    Un proceso de sntesis que acompaa las entrevistas ejecutivas permite que el

    equipo de desarrollo genere un mapa estratgico inicial para el BSC.

    El Cuadro de Mando Integral17

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    El so d confidencialmente por el equipo de

    esarrollo para construir un borrador del mapa estratgico utilizando todos los

    Definicin del Destino Estratgico (Paso 1)

    proceso del BSC es un refinamiento y validacin de la visin

    organizacional, destino o estrategias declaradas y previamente desarrolladas.

    En este punto es muy importante poder estar en condiciones de responder las

    siguientes preguntas:

    Cmo ser la organizacin de aqu a cinco aos?

    Puede describir claramente el destino o punto de llegada?

    Es importante recordar que no se esta definiendo el destino estratgico, solamente

    se realiza una validacin.

    Una buena declaracin del destino estratgico, esta presente en la esencia del

    negocio y todos los accionistas estad de acuerdo y brindan su apoyo.

    Entre los mtodos para definir el destino estratgico se incluyen:

    competitivo

    Se debe recordar que para definir y obtener consenso con relacin al destino

    estratgico es preciso:

    ben tener una

    visin amplia de la empresa y contar con credibilidad dentro de la misma

    roceso como un paso formal dentro el proceso. El resultado

    deb s aprobado de donde se

    qui

    proce e sntesis debe ser discutido

    d

    documentos e informaciones existentes. Este proceso debe ser conducido por lo

    menos dos semanas antes de la instauracin del primer grupo de trabajo para

    permitir la validacin y seguimiento de las preguntas.

    3.2.

    El paso 1 del

    Desempeo pasado de la organizacin, tendencias del setor, benchmarking

    Incluir las personas correctas dentro la organizacin. Ellas de

    No considerar esto como un esfuerzo de relaciones pblicas pues es factordeterminante para el desarrollo del BSC.

    No se debe ver este p

    e er un enunciado claro, ampliamente compartido y

    ere que la organizacin se encuentre dentro de 3 o 5 aos.

    El Cuadro de Mando Integral18

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    3.3. Definicin de Temas Estratgicos (Paso 2)

    se en llegar al destino estratgico, son generalmente

    .

    al

    tratgicos no estuvieran definidos en los documentos

    est

    entrevLos m

    Fidelidad de clientes

    tgicos

    Algunas de las dificultades que se presentan en el proceso de definicin de

    Los temas estratgicos son demasiado tcticos y no tienen un

    Los temas estratgicos no se encuentran alineados o son

    mutuamente inalcanzables.

    Nmero excesivo de temas estratgicos

    En primer lugar los temas estratgicos articulan la estrategia, ayudan a la

    organizacin a concentrar

    limitados a 3 o 5 impulsos de negocios y forma una corriente de objetivos

    vinculados alrededor de un rea de foco estratgico en la organizacin

    Algunos inputs tpicos en el desarrollo de temas estratgicos

    Plan Estratgico

    Reporte Anu

    Reporte de Planeamiento

    Cuando los temas es

    rat gicos, ellos pueden ser frecuentemente derivados del proceso de

    istas ejecutivas.te as estratgicos mas comunes pueden ser:

    Liderazgo de producto e innovacin

    Excelencia operacional

    3.3.1. Dificultades en la definicin de temas estra

    los temas estratgicos son:

    El enunciado del destino estratgico no esta lo suficientemente

    focalizado como para proveer una direccin clara

    objetivo estratgico

    El Cuadro de Mando Integral19

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    3.4. Determinacin de la correlacin Estratgica (Paso 3)

    En este punto se establecen la correlacin estratgica, para lo cual se establecen

    objetivos para cada uno de los temas estratgicos, y para cada una de las

    perspeLos objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como se

    implem

    Los objetivos definen los mtodos por los cuales se conducirn los temas

    estratgicos.

    Ejemplos:

    Alc z

    Desarrollar una mano de obra de clase mundial

    Crear

    Un buen obje

    La his

    Ser expresado en acciones

    amao del negocio

    ductos

    Segmento de clientes

    . Dificultades tpicas en la definicin de los Objetivos

    Alguno ran cuando estn

    def e

    onados o mutuamente alcanzables

    nados con iniciativas o acciones

    jetivos

    ctivas.

    entara la estrategia.

    an ar un desempeo de inversiones de primera linea

    una administracin sin fallas ni errores

    tivo debe representar:

    toria de la estrategia

    Reflejar sistemas/pensamiento lgico

    Ser establecidos en nmero gerenciable, teniendo en cuenta:

    o T

    o Alcance definido en la estrategia

    o La lnea de pro

    o

    o Consideraciones globales frente a las domsticas

    3.4.1

    s problemas tpicos que las organizaciones encuent

    ini ndo los objetivos pueden ser: Muchos objetivos (se pierde el foco)

    Los objetivos no son correlaci

    Los objetivos no son relacio

    Falta de consenso al establecer los ob

    El Cuadro de Mando Integral

    20

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    4.

    En este punto se presenta el proceso y herramientas necesarias para identificar

    los indicadores asociados con los objetivos del BSC. Los indicadores ayudan a

    lograr la motivacin organizacional as como a evaluar la estrategia y elaprendizaje estratgico.

    4.1. Determinacin de Indicadores y metas (Paso 4)

    4.1.1. Definicin de Indicadores

    Se , los cuales pueden ser utilizados de

    acu d

    Indicadores de Induccin

    Indicadores Estratgicos: Aunque exista muchas objeciones acercad del

    s en una organizacin, los indicadores o

    de disponer diferentes sub-equipos para la definicin de

    indicadores. Es fundamental disponer los recursos adecuados en los sub-euipos.

    Ge ent una gran

    isin interna.

    Criteri estratgicos: A continuacin se

    resentan algunos criterios de seleccin de indicadores:

    Comunicacin estratgica

    El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en al cuestin

    estratgica o diluye la atencin, distorsiona el desempeo, sub-

    optimiza el comportamiento?

    Repetible y confiable

    Identificacin de medidas

    establecern tres tipos de indicadores

    er o al contexto del BSC indistintamente, estos indicadores son: Indicadores Estratgicos

    Indicadores de Resultado

    desarrollo y administracin de medicione

    mtricas ayudan a motivar a la organizacin en pos del destino o rumbo

    estratgico. Los indicadores dan a los individuos un vnculo concreto hacia la

    estrategia y metas de la organizacin. En este paso de la construccin del BSC el

    equipo de desarrollo pue

    neralm e los miembros de los sub-equipos son especialistas con

    v

    os para seleccionar Indicadores

    p

    o

    El Cuadro de Mando Integral21

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    o Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles?

    tiles para fijar metas

    o Se pueden establecer metas significativas de mejora?

    Utilidad para establecer responsabilidades

    o Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador.

    En trminos generales, 50% de los indicadores del BSC son resultado de

    indicadores ya existentes o son tambin mejoras o readecuaciones de indicadores

    ya existentes. Esto es particularmente vlido para indicadores de resultado.

    Los indicadores pueden tener varios formatos:

    Indicadores de Resultado: Los indicadores de resultado son generalmente un

    patrn utilizado por empresas de un mismo sector, sobre todo, los indicadores deperspectiva financiera interna. Siempre que sea posible/razonable, utilice

    indicadores genricos aplicables para el sector de la industria donde se ubica la

    empresa. No se recomienda desperdiciar mucho tiempo creando indicadores de

    resultado cuando existen los suficientes.

    res

    INDICADOREVALUACIONES

    PORCENTAJES

    INDICES

    Formatos de Indicado

    TASAS

    NUMEROS

    ABSOLUTOS

    RANKINGS

    El Cuadro de Mando Integral

    22

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Indicadores de Induccin: Los indicadores de tendencia reflejan el camino

    estratgico que la organizacin desea seguir. Adems, los indicadores de

    tendencia comunican el modo como las cosas deben ser realizadas.

    La importancia de los indicadores de tendencia, es otro punto de diferenciacin

    entre el BSC y otros sistemas de medicin. Los indicadores de tendencia

    comunican el como de ka estrategia, o sea, cuales son las actividades crticas a

    ser focalizadas para el alcance de un determinado objetivo.

    Los indicadores de tendencia son especialmente utilizados para comunicar los

    tipos de comportamiento necesarios para llegar a las metas. Ellos son necesarios,

    por esto, deben ser combinados con los indicadores de resultado. El BSC contiene

    una mezcla de ambos indicadores.

    Directrices para seleccionar indicadores estratgicos

    Cada objetivo estratgico debe recibir un (ocasionalmente dos) indicador de

    resultado. Debe seleccionarse un segundo indicador solo si el primero por si solo

    no puede seguir adecuadamente el cumplimiento del objetivo.

    os indicadores de tendencia son asignados a objetivos estratgicos de

    prendizaje y crecimiento y procesos internos en dos circunstancias:

    Racionalizar el nmero de objetivos en el BSC

    Identifique el indicador mas apropiado para revisin y discuta con el equipo

    de lderes

    Seleccione los indicadores que representen progreso con relacin al

    horizonte o destino estratgico.

    L

    a

    El cumplimiento del objetivo estratgico requerir que la organizacin

    se ajuste La organizacin necesita cambiar la forma de hacer las cosas para

    alcanzar sus objetivos.

    Si existen muchos indicadores es porque se estn midiendo mltiples niveles

    dentro la organizacin.

    Para facilitar la seleccin de indicadores poco crticos trate de:

    4.1.2. Definicin de Metas

    El Cuadro de Mando Integral23

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    En este punto se establecer el proceso, los criterios y los mtodos para el

    establecimiento de metas en el proceso del BSC.

    cuantificable.

    sabe como

    pue

    metas pueden ayudar a comunicar la manera como los departamentos /

    ind d

    estratgico de la organizacin.

    ple definicin de un indicador nos dice como evaluaremos

    mejora necesario

    Se b

    controlarla o reprimirla. Sin embargo, la definicin de metas es determinado por la

    org iCriterios para la definicin de Metas: Existen muchos criterios para la definicin

    de metas, de los cuales se puede mostrar los siguientes:

    r indicador. Ms de una meta puede crear

    confusin y puede definir una estrategia, tema u objetivo de forma errada.

    Asegrese que las metas sean cuantificables. Metas que no lo son pueden

    llevar a una evaluacin subjetiva en algn punto deurante el proceso.

    Basado en la frecuencia de la evaluacin, deber quedar claro si la meta

    fue alcanzada o no.

    Asegrese que la meta comunique claramente el desempeo esperado. No

    debe haber duda al respecto sobre el desempeo esperado para la

    organizacin.

    Las metas en el BSC tienen los siguientes propsitos:

    Ayudan a la organizacin a establecer / comunicar el nivel esperado de

    desempeo. La mayor parte de departamentos / individuos consiguen

    focalizar sus actividades cuando les es dado un objetivo

    Sirven como vnculo entre departamento / individuo estrategia y los

    objetivos de la organizacin. La mayora de los individuos no

    den contribuir a lograr el xito de la organizacin y la estrategia. Las

    ivi uos pueden contribuir directamente para el alcance del destino

    Las metas tambin ayudan a concentrar la atencin de la organizacin para

    su mejora. La sim

    el desempeo pero no comunica el nivel esperado de

    para alcanzar la estrategia.

    de e recordar que el BSC usa metas para motivar la organizacin y no para

    an zacin y se recomienda que sean ejecutables en el largo plazo.

    Establezca una sola meta po

    El Cuadro de Mando Integral

    24

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Difere zo y metas anuales: Las metas se refieren

    tpi m

    marco

    Mtod

    establecimiento de metas incluyen:

    etas podrn

    e las organizaciones se

    o

    s fallas ya que no considera los cambios del medio

    un incremento del 10% debido al desarrollo tecnolgico

    or encima de la base: Este mtodo es

    ara establecer una lnea base de desempeo antes de ajustar la

    er metas es importante recordar la relacin

    ent

    efectos

    Exponga el relacionamiento entre la meta y su respectivo indicador,

    objetivo, tema y destino estratgico.

    ncia entre metas de largo pla

    ca ente a metas anuales. Algunas veces la metas, son mencionadas como

    s anuales.

    os para el establecimiento de metas: Los mtodos tpicos de

    Derivada de una meta Global: Muchas veces las metas globales son

    determinadas por el mercado o por los accionistas de la empresa. En este

    caso, la organizacin no tiene de donde escoger. Todas las m

    venir de esta meta global.

    Benchmark de los lderes del sector: La mayora d

    esfuerza para ser la primera o segunda en el sector al que pertenencen. Tal

    mtodo requiere que se identifiquen las empresas que son primeras

    segundas en el sector y adecuar las metas prcticas a este benchmark.

    Mejora basada en el desempeo histrico: La mayora de las

    organizaciones utiliza este mtodo para construir su presupuesto. Sin

    embargo, tiene varia

    competitivo. Por ejemplo, su meta puede ser de un crecimiento en laproductividad del 3% al ao, mientras tanto, el sector al que pertenece ha

    experimentado

    importante. Este mtodo no considera informaciones externas.

    Establecer una base y definir metas p

    til para nuevos indicadores. Cuando no existe base para definir el nivel de

    desempeo deseado, muchas organizaciones permiten monitorear el

    indicador p

    meta.

    Relacin entre metas: al establec

    re ellas. Establecer una meta de modo inadecuado puede causar diferentes

    sobre otras metas. Las metas deben ser compatibles entre ellas.

    El Cuadro de Mando Integral25

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    l efecto de una meta sobre la otra.

    Posibl as,

    es

    5. Inv

    Como es evidente, el hecho de contar con las metas, indicadores y objetivos

    definidos, obliga a que para la consecucin de los mismos, se establezcan una

    serie de actividades y programas de accin, los cuales pueden variar en su

    conjunto y ser de distinta ndole, inclusive para un mismo objetivo. Es por esta

    razn que dentro la construccin del BSC, se deben priorizar las acciones, bajo

    una lgica de mayor eficiencia y mayor eficacia, para obtener los resultados

    esperados.

    Una iniciativa estratgica puede ser vista como un proyecto de intervencin.

    Una buena iniciativa estratgica debe tener:

    Un presupuesto

    Las metas deben ser definidas como un conjunto completo. Se debe buscar

    y analizar continuamente e

    Otras unidades de Negocio pueden tener indicadores de las cuales usted

    tiene conocimiento. Se debe hacer contacto con esas unidades de negocio

    para asegurarse que las metas se encuentren alineadas.

    es dificultades en el establecimiento de metas: Al establecer las met

    probable que se tropiecen con algunas dificultades, las cuales pueden ser:

    La no existencia de datos para respaldar una meta definida

    El indicador es totalmente nuevo, no existe informacin histrica

    Existe cierto miedo y ansiedad con respecto a metas, objetivos,

    indicadores.

    Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios.

    entario y Priorizacin de Iniciativas

    5.1. Criterios para la definicin de iniciativas

    Responsabilidad a nivel de liderazgo

    Fechas d comienzo y final claramente definidas

    Entregables claramente definidos

    El Cuadro de Mando Integral26

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Asignacin de recursos comprometidos.

    Se debe recordar que una iniciativa no es el negocio de costumbre, por ejemplo

    cum li

    5.2. Proceso para la racionalizacin de las iniciativas

    El proceso que se debe seguir para la racionalizacin de las iniciativas es el

    siguiente:

    Reunir todas las iniciativas

    Mapear el relacionamiento de las iniciativas con los objetivos estratgicos

    Racionalizar iniciativas para satisfacer los recursos econmicos disponibles.

    Es importante tener un proceso para la racionalizacin de las iniciativas y asi evitardecisiones subjetivas. Si no existe un proceso definitivo, las iniciativas

    seleccionadas como estratgicas y necesarias, pueden perder credibilidad ante la

    org in aquella iniciativa

    obrevivi porque era un proyecto del jefe.

    y mapear iniciativas

    El igido principalmente por el

    equipo de desarrollo. Es una tarea de coleccin y anlisis que define el destino

    estratgico de la organizacin.

    El e

    dad compleja debido al tamao de la

    organizacin, sus polticas)

    e debe evitar la tendencia de relacionar las iniciativas a los objetivos

    Se debe evitar mapear las iniciativas con efectos colaterales a los

    p r con las metas de venta del trimestre.

    anizac . Usted podr escuchar comentarios como

    s

    5.3. Proceso para inventariar

    proceso para inventariar y mapear iniciativas es dir

    quipo de desarrollo realiza:

    Realiza inventario de las iniciativas actualmente existentes dentro de la

    organizacin (esto puede ser una activi

    Mapea / liga las iniciativas a los objetivos que la apoyan

    S

    estratgicos. El equipo de desarrollo debe tener el criterio en el proceso de

    mapeado.

    El Cuadro de Mando Integral27

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    objetivos, mapee solo aquellas iniciativas que poseen un bussines case que

    re las iniciativas

    rimero mapee el impacto que una determinada iniciativa tiene sobre diferentes

    obj . No concentrar

    n las relaciones lgicas directas.

    se conectar a esta dimensin. Las iniciativas

    ensiones de aprendizaje y crecimiento, procesos

    y c

    5.4 rizar las iniciativas

    De u obre los objetivos

    case comn para revisar las iniciativas

    soporta los objetivos de forma directa.

    Al conectar las iniciativas a los objetivos, asegrese de:

    Identificar diferencias (Iniciativas que no estn enfocadas a objetivos sin

    iniciativas que los apoyen)

    Hacer un anlisis de dependencia ent

    P

    etivos se detenga en impactos menores (o colaterales), se debe

    e

    Las iniciativas generalmente no son relacionadas a los objetivos en la perspectiva

    financiera. En el mapa estratgico los objetivos financieros con los grandes

    efectos, de esta forma, todo

    impactan los objetivos en las dim

    lientes.

    . Proceso para prio

    sp s de analizar el impacto que las iniciativas tienen s

    estratgicos, adems de realizar el anlisis de tamao, escala y dependencia, se

    puede ahora dar inicio al proceso de priorizacin:

    Se debe crear un criterio para ser utilizado en la evaluacin de las

    iniciativas estratgicas

    Crear un formato de Busines

    estratgicas para ser priorizadas

    Evale y priorice las iniciativas estratgicas utilizando el criterio de Busines

    case citado

    Priorice las iniciativas con el equipo de lderes

    5.5. Beneficios del Inventario, Mapeado y Priorizacin delas Iniciativas

    Los beneficios que se obtienen de priorizar las iniciativas son:

    Asocia recursos escasos con la estrategia

    El Cuadro de Mando Integral28

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Asegura alineamiento entre iniciativas y estrategia

    Clarifica responsabilidades

    Potencia de conexin entre el proceso de presupuestacin y de

    planeamiento estratgico

    Ha

    estable co de la organizacin, as como los objetivos que se

    quieren alcanzar, contando con los indicadores que permitirn ser los inductores y

    los medidores de la consecucin de los objetivos, logrando determinar clara y

    especficamente las metas a las cuales se deben llegar o se quiere llegar,

    siguiendo las iniciativas o programas de accin. Es as que es necesario,

    desarrollar un plan de implementacin, para operatibilizar este Cuadro de Mando

    Integral Construido.

    Por ter

    deben seguir para la implementacin del BSC:

    jora continua

    6. Plan de Implementacin

    sta este momento, se tiene ya construido el BSC, lo que significa que se tiene

    cido el rumbo estratgi

    lo an ior expuesto, se pueden determinar algunos pasos crticos que se

    Completar el proceso de racionalizacin de iniciativas

    Desarrollar la estrategia de comunicacinDesarrollar el plan de arranque

    Desarrollar el proceso de me

    El Cuadro de Mando Integral

    29

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    CASOS

    1. Caso Frigorfico LA PAMPA (Mayo 2001)

    Frigorfico LA PAMPA, nace por la iniciativa de un grupo de ganaderos

    haciendo presencia en el mercado

    o de 1994.

    idad el faeneo del ganado de los

    resa, pero debido a la visin de los mismos

    zacin, es que ingresa al campo

    comercial, ofertando sus productos en el mercado con la marca LA PAMPA;

    pero al mismo tiempo, con la finalidad de incrementar la productividad

    aprovechando todos los elementos de la res, incorporan a su actividad la

    fabricacin de hamburguesas.

    Gracias a la cultura de calidad que impera en LA PAMPA, la empresa se va

    posicionando en el mercado y logra desarrollar una marca que representa

    calidad y confianza hacia sus clientes, factor que es aprovechado para

    ingresar a mercados internacionales produciendo carne de exportacin.

    La visin del gerente general es muy clara, estableciendo que pretende

    consolidarse en el mercado internacional, tanto con hamburguesas como

    con carne de res. Esta visin solamente es compartida por el personal

    ejecutivo de la empresa, notndose que el resto del personal no la conoce y

    que no pueden definir de manera clara cual ser la vocacin de la empresa

    en el futuro.

    Para cumplir con esta visin, el aseguramiento de la calidad en el proceso

    productivo y el incremento de la produccin con el establecimiento de

    nuevas lneas de produccin, esta siendo paulatinamente implementado,

    concordando de esta manera las acciones actuales con la visin

    establecida.

    visionarios que ven como oportunidad de negocio el integrarse haciaadelante, faeneando su propio ganado y

    con una marca establecida; esta iniciativa data de ener

    Al inicio, la empresa tena como nica activ

    socios que conformaron la emp

    y a la necesidad de asegurar la comerciali

    El Cuadro de Mando Integral

    30

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Dentro de los objetivos de la empresa, tambin se encuentra el

    consolidarse a nivel nacional con la lnea de hamburguesas, generando

    r, (precio mas bajo).

    empresa,

    controlando y verificando el cumplimiento de las actividades encomendadas

    Antes de tomar alguna decisin, el gerente evala econmicamente si el

    resultado que se obtendr, ser el mejor para la empresa, contando para

    La empresa cuenta con un software, para el manejo de su informacin

    El gerente general, reconoce cuales son las regulaciones que de una u otra

    manera afectan o contribuyen al desarrollo de la empresa, por ejemplo, se

    tiene conciencia de que una de las principales barreras que existe

    El gerente general, participa activamente en las actividades de

    FEGASACRUZ, informndose, de las distintas normativas y regulaciones

    del sector.

    para este caso una hamburguesa de alcance popula

    El estilo de liderazgo en la empresa es vertical, donde el gerente general,participa de todas las decisiones que se deben tomar. Esto es debido a que

    el gerente, se encuentra muy involucrado en la operativa de la

    y que el presupuesto sea respetado a cabalidad.

    Existe agilidad en la toma de decisiones por parte de la gerencia, pero se

    observa cierta disconformidad por parte de las distintas jefaturas, debido a

    que sienten la necesidad de contar con mayor autonoma en sus funciones.

    este caso con informacin actualizada, esto se puede dar, debido a que la

    empresa cuenta con un presupuesto anual, el cual es monitoreado y

    controlado mensualmente.

    (Panorama), el cual es alimentado de manera sistemtica y peridica por el

    departamento administrativo, asegurando de esta manera la calidad de la

    informacin manejada.

    actualmente para exportar a Chile, es que en Bolivia no se presentan zonas

    libres de la fiebre aftosa, es decir zonas que son controladas.

    El Cuadro de Mando Integral31

  • 5/24/2018 Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Si bien la informacin que se recoge del sector no esta sistematizada (no se

    cuenta con un formato donde se establecen los elementos importantes del

    sector), se observa que la empresa conoce cuales son las variables

    macroeconmicas que pueden llegar a afectar su actividad, esto es

    conformado por empresarios representativos de la regin, convirtindose

    esto en una de sus principales fortalezas.

    realizar alguna alianza, la

    cual depender exclusivamente del grado de conveniencia para la empresa,

    esto se puede evidenciar por el hecho de que se cuenta con una alianza

    Los productos de LA PAMPA, se pueden dividir en tres grandes lneas,

    estas son: Carne de res para el mercado nacional, carne de res de

    e manera: un jefe de venta de carne, que se

    encarga de la venta de la carne para el mercado nacional y un jefe de venta

    nacional y las exportaciones son realizadas por gerencia general.

    MPA en sus dos lneas (carne y hamburguesa) es

    nacional, llegando a los departamentos de La Paz, Cochabamba, Sucre y

    Tarija y por supuesto en la regin de Santa Cruz. En esta regin existen

    cinco empresas que se disputan el mercado de la carne de res, siendo LA

    conformado por supermercados, frales y expendios de venta de carne en

    los mercado populares.

    En la lnea hamburguesas, LA PAMPA, produce con marca propia y

    bsicamente debido a que el directorio de la empresa, se encuentra

    El gerente manifiesta que existe la posibilidad de

    muy importante a nivel de cliente con una empresa multinacional

    exportacin (envasada al vaco) y hamburguesas.

    La empresa cuenta con un departamento comercial, el cual esta

    estructurado de la siguient

    de hamburguesas, responsable de la venta de las hamburguesas a nivel

    La cobertura de LA PA

    PAMPA, la segunda en niveles de venta; el mercado en esta regin esta

    tambin para clientes especiales.

    El Cuadro de Mando Integral32

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    El proceso de venta consiste en que el vendedor visita al cliente y toma el

    pedido, inmediatamente despus, se verifica si este cliente se encuentra

    habilitado, (es decir si el cliente esta con los pagos al da), si es un cliente

    habilitado, se procede a realizar el pedido a produccin, para luego entregar

    el producto. En este proceso no se observa que existan registros de

    satisfaccin del cliente, tanto en trminos de tiempo de entrega, como de

    calidad del producto, es ms se observ que en algunos casos existen

    pedidos que son enviados por error a otros clientes, causando cierto

    malestar por parte del cliente y por parte de la empresa un re-trabajo para

    solucionar la situacin.

    s mismos

    de acuerdo a los atributos del producto, los cuales bsicamente se pueden

    definir como calidad e higiene, esto se refleja en el mercado, en vista de

    base de clculo de estos precios se encuentra en los costos de produccin,

    que se debe alcanzar, no se evidencia que exista una generacin de

    cuotas de venta por vendedor, asignndoles a cada uno, un nmero

    Para distribuir el producto, la empresa cuenta con camiones propios, los

    cuales se encuentran debidamente acondicionados, esto permite controlar

    existentes por parte de los clientes por

    La poltica de precios de la empresa es bastante clara, fijando lo

    que respecto a la competencia LA PAMPA presenta precios ms altos. La

    los cuales se encuentran estructurados y son llevados de manera adecuada

    por parte del rea administrativa.

    Si bien la empresa tiene definido mediante presupuesto el nivel de ventas

    determinado de clientes por periodo de tiempo y el nmero de clientes

    nuevos que se deben prospectar, esto sumado a que la fuerza de ventas,

    recibe un salario fijo y no recibe comisiones, dan como resultado una fuerza

    de venta reactiva, sin mayores desafos por alcanzar mayores niveles de

    venta.

    la distribucin y asegurar que el cliente reciba el producto en los trminos

    pactados. Los pequeos reclamos

    El Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    no recibir su producto, no son ocasionados por falta de infraestructura, sino

    mas bien por factores externos y que se refieren a la gestin de venta.

    objetivos establecidos, presupuestando la misma para las distintas lneas

    supermercados.

    La empresa cuenta con un proceso de exportacin controlado, incorporando

    los distintos elementos,

    La poltica de promocin y publicidad de la empresa acompaa a los

    de productos, esta poltica se refiere por ejemplo a la contratacin de

    promotoras de venta (en el caso de hamburguesas), en los distintos

    como ser estrategia de penetracin, desarrollo de

    exterior.

    tacin o hamburguesas.

    La materia prima es abastecida en un 50% por los socios de la empresa y el

    un plan de exportacin y sobre todo confianza por parte de los clientes en el

    El proceso productivo se inicia con la recepcin del ganado, luego se

    procede a la seleccin de los animales, de acuerdo al peso y a la calidad de

    la carne que el cliente solicit, posteriormente, se procede al faeneado de la

    res para finalmente obtener el producto terminado, que puede ser: carne de

    consumo nacional, carne de expor

    En el proceso de faeneo, se trabaja un turno de 8 horas diarias, faenandoen este periodo 170 reses en promedio, siendo esta capacidad instalada

    una funcin directamente proporcional a la comercializacin. En la

    produccin de hamburguesas, ocurre lo contrario, la demanda en este caso

    es mayor y por lo tanto deben trabajar tres turnos, actualmente se

    encuentran ampliando su capacidad en 100% debido a que se esta

    instalando una nueva lnea de produccin.

    restante 50% por proveedores diversos. En este caso no se observa un

    proceso sistematizado de evaluacin de proveedores, que tome en cuenta

    el grado de cumplimiento en cuanto a los planes de produccin

    establecidos.

    El Cuadro de Mando Integral34

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    La empresa cuenta con un programa anual de ventas, lo que posibilita

    realizar la planificacin de la produccin. Esta planificacin se lleva a mayor

    detalle, realizando la programacin semanal de la produccin, tomando en

    cuenta los distintos materiales e insumos necesarios para que la produccin

    produccin.

    roducto durante el proceso de produccin es continuo, es

    decir que no se observan cruces de materiales que afecten la continuidad

    de la produccin. Esto se observa por ejemplo en la lnea de carne, donde

    una vez volteada la res, es colgada a una cadena de transporte hasta

    ampliando sus diferentes lneas o en su defecto para implementar nuevas.

    Por las caractersticas del producto solamente el 50% puede ser

    La venta de este menudo se convierte muchas veces en el cuello de botella

    de la produccin, debido a que la empresa tiene como poltica el de

    mantener un nivel mximo de menudo en stock, paralizando la produccin

    La empresa como poltica, cuenta con tecnologa de punta, siendo este uno

    de sus factores de diferenciacin.

    ltar es la poltica de la empresa

    en cuanto a la limpieza de la planta. Tanto el gerente general como el jefe

    de produccin, se encuentran en constante interaccin con la produccin,

    haciendo presencia fsica en la planta, lo que asegura que las normas de

    limpieza y mantenimiento sean cumplidas.

    sea continua. El responsable de realizar la programacin es el jefe de

    El recorrido del p

    llegar al despacho final. La empresa cuenta con espacio para seguir

    aprovechado como producto terminado, el resto es vendido como menudo.

    en caso de exceder el mismo.

    Existe un jefe de mantenimiento, que en coordinacin con el jefe de

    produccin planifican el mantenimiento de las maquinarias de la empresa;

    uno de los factores que es importante resa

    El Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Existe una cultura de conservacin del medio ambiente por parte de la

    empresa, evitando la contaminacin por medio de tratamientos a sus

    residuos tanto slidos como a los lquidos, esta cultura se encuentra

    sustentada en el hecho de que actualmente se encuentran en el proceso de

    obtencin del manifiesto ambiental.

    La seguridad industrial es otra de sus preocupaciones, donde los

    Lo que no se observa es la formalidad de la seguridad industrial en la

    En la empresa se encuentra implcita la distribucin de roles y funciones

    no esta formalizada. Existe un manual de

    funciones, pero no es utilizado, debido a que no se adapta a la realidad de

    nen, especialmente estas decisiones se

    refieren a la operativa del trabajo, teniendo que consultar con gerencia

    general la mayora de las mismas.

    trabajadores cuentan con los equipos e implementos necesarios de

    proteccin, dependiendo del lugar de trabajo donde se encuentran; por

    ejemplo: se puede observar que en la lnea de produccin de

    hamburguesas, la temperatura es muy baja, por lo que el personal debe

    permanecer durante el periodo que dure el turno, con ropa muy abrigada.

    empresa, es decir, no cuentan con un manual, ni con un plan de

    contingencias, lo que evita que la cultura sea transferida a todo el personal.

    .

    para todo el personal, pero

    la empresa. Las jefaturas cuentan con poder de decisin de acuerdo a las

    tareas y responsabilidades que tie

    Los procedimientos y las reglas que rigen a la empresa, se encuentran

    formalizados en el reglamento interno, pero se pudo evidenciar que una

    parte del personal no lo conoce, siendo que la lectura de este reglamento

    es una de las principales actividades que se debe realizar en el momento

    de ingresar a trabajar en la empresa.

    El Cuadro de Mando Integral36

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    Es evidente que el gerente general se encuentra inmerso en todas las

    actividades de la empresa, reflejando una presencia muy fuerte al interior

    de la misma, factor que por un lado es una fortaleza, en vista de que el

    personal evita no equivocarse, debido a que se sabe que puede existir una

    llamada de atencin, pero al mismo tiempo puede ser una debilidad, en

    vista de que el personal puede sentirse inhibido de proponer ideas.

    ,

    contando con un equipo de trabajo que consiste en un contador, auxiliares y

    actualizados. Para el manejo de esta informacin, cuentan con un sistema

    computacional que data de hace varios aos, pero que en el ltimo ao ha

    los que incurre, realizando evaluaciones peridicas, especialmente cuando

    los factores externos varan y se deben realizar algunas modificaciones. En

    oportunamente asegurando de esta manera que las decisiones que se

    tomen son sustentadas por informacin confiable.

    mismos son obreros que trabajan en el proceso de produccin. Existiendo

    las siguientes jefaturas: ventas, administrativa, mantenimiento y produccin,

    observndose que el personal que ocupa actualmente estos puestos

    cuentan con la formacin necesaria. El personal reconoce conocer sus

    funciones y el alcance de las distintas decisiones que pueden tomar, pero

    La empresa se caracteriza por ser muy ordenada, teniendo todos los

    documentos legales de constitucin, as como tambin la claridad en cuanto

    a los plazos que se tienen para el pago de las obligaciones tributarias.

    Existe un jefe que es el responsable de todo el manejo administrativo

    un cobrador.

    La empresa lleva registros contables y estos estn debidamente

    sido personalizado y actualizado a los requerimientos de la empresa.

    LA PAMPA pone mucho nfasis en el manejo de los diferentes costos en

    este sentido, la informacin es proporcionada al gerente general

    La empresa cuenta con ms de 200 empleados en total, la mayora de los

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    no distinguen claramente cuales son las condiciones que deben cumplir

    para recibir alguna promocin o algn ascenso dentro de la empresa.

    trabajador la informacin acerca de lo que es la empresa y hacer que un

    El proceso de induccin del personal consiste en proporcionar al nuevo

    empleado ms antiguo se encargue de acompaarlo durante un tiempo,

    para guiar sus actividades, esto refleja que no existe un proceso

    y comercializacin. Esto da como resultado cierto

    descontento manifestado por el personal, debido a que ellos creen que si

    incrementaran.

    tatus,

    debido a la importancia que tiene la empresa en la regin; pero an as

    un plan de capacitacin

    que contemple por anticipado las diferentes necesidades .

    sistematizado de induccin, proporcionando al personal nuevo no

    solamente sus derechos y obligaciones, sino tambin, la visin de la

    empresa para que esta sea compartida.

    El sistema de remuneracin en toda la empresa es fijo, no contando con

    comisiones de acuerdo al rendimiento que se tenga, tanto en produccin,

    administracin

    existiera un sistema de comisiones, los rendimientos en toda la empresa se

    El personal reconoce que el trabajar en LA PAMPA, genera cierto s

    tambin manifiesta que no se encuentra del todo motivado.

    La empresa reconoce que la capacitacin del personal es muy importante,

    por lo que constantemente enva a sus trabajadores a los distintos cursos

    que se imparten en la regin. Este proceso se realiza de acuerdo a

    requerimiento del personal, no tenindose definido

    El gerente general recibe mensualmente el reporte del nivel de avance

    presupuestario, analizando con detalle los elementos que de cierta manera

    se encuentren con algn grado de desviacin. Estos reportes son

    procesados por el departamento administrativo, que es el encargado de

    validar la informacin que se genera en los distintos departamentos o reas,

    El Cuadro de Mando Integral38

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    para luego validar la misma y consolidarla en informes. Se observa que el

    manejo de la informacin de la empresa es una de sus principales

    fortalezas.

    ndo la entrega de su pedido. Este

    problema tambin puede ser atribuido al hecho de que no se observa un

    entre las reas, agilizando y haciendo mas fluida la comunicacin entre

    ellas.

    cida por el personal encargado del departamento de

    produccin.

    ntrol de puntos

    crticos en la produccin (HACPP), encontrndose este proceso en plena

    implementacin.

    lnea de carne,

    las mediciones se realizan peridicamente durante todo el proceso,

    dependiendo de que parmetros se estn controlando, estos pueden ser

    nivel de PH de la carne, concentracin de la mezcla, etc., estos resultados

    son registrados para su posterior anlisis. El anlisis de estos resultados los

    Los reportes que el departamentos de ventas necesita para saber si uno desus clientes se encuentra habilitado para recepcionar su pedido, son

    entregados de manera diaria, generndose algunos problemas en vista de

    que muchos veces, estos reportes no contemplan pagos a cuenta de los

    clientes realizados al final de la jornada anterior, por lo que el cliente sera

    reportado como no habilitado imposibilita

    mecanismo formal de comunicacin, que permita tener reuniones peridicas

    La poltica de calidad de la empresa si bien no se encuentra formalizada o

    escrita, es cono

    Debido a las exigencias que se tienen del cliente de la lnea de

    hamburguesas, es que la empresa inicia un proceso de co

    La empresa cuenta con laboratorio propio, que es el encargado de realizar

    los anlisis de los distintos parmetros de calidad durante todo el proceso

    productivo, tanto de la lnea de hamburguesas como de la

    realizan el jefe de laboratorio conjuntamente con el jefe de produccin.

    El Cuadro de Mando Integral39

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Las especificaciones, as como las caractersticas finales de los productos,

    son conocidos claramente, realizando los controles para asegurar que el

    producto terminado contenga estas especificaciones; pero se evidencia que

    no existen procedimientos formalizados que reflejen cada una de las

    tecnologa, es decir conoce a cabalidad cuales son las tecnologas base del

    negocio, el grado de aprobacin de estas tecnologas y la posicin que se

    tiene en base al lder del mercado. Adems reconoce cuales son las

    La empresa, actualmente se encuentra en una etapa de ampliacin de su

    La cultura de innovacin se observa que se encuentra internalizada en la

    La informacin que fluye por la empresa es procesada en un sistema

    computacional (Panorama), este sistema se encuentra instalado en red y es

    manejado por el rea administrativa. La empresa si bien tiene alcance

    ntos

    es manual y no sistematizada (mediante software).

    actividades que se deben realizar.

    La empresa cuenta con una auditoria de calidad realizada por el Instituto

    Boliviano de Normalizacin y Calidad (IBNORCA), reflejndose en esta, la

    necesidad de establecer un sistema de calidad formal, para la obtencin de

    una certificacin que acredite la calidad.

    La empresa incorpora dentro su plan estratgico los aspectos de

    ventajas competitivas, distinguiendo el impacto de las tecnologas en la

    cadena de valor.

    lnea de hamburguesas, al mismo tiempo tiene presupuestado algunas

    mejoras tecnolgicas en la lnea de produccin de carne, tanto para

    consumo nacional como para exportacin.

    empresa, debido a que estn en la constante bsqueda de nuevos

    productos , con la finalidad de explotar segmentos de mercados

    potenciales.

    nacional, se evidencia que la comunicacin con los distintos departame

    El Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    2.

    da por el presidente y para el control y

    supervisin del correcto funcionamiento y administracin de la Cooperativa

    sejo de Administracin.

    La Cooperativa realizo una Planificacin Estratgica a finales del ao 1998

    en la cual se plantearon las directrices generales para el desarrollo de la

    institucin en los prximos aos, si bien esta planificacin gener cambios

    ivo comn sin diluir esfuerzos, lo

    cual plantea la necesidad de actualizar, promover y difundir Misin Visin

    a desde sus inicios ha tenido un desarrollo continuo logrando

    consolidarse en Santa Cruz y sus provincias y ahora esta en un hito muy

    l, Recursos Humanos,

    Legal y sistemas no han especificado ni definido los objetivos estratgicos,

    Caso Cooperativa de Ahorro y Crdito Esplendor Ltda..(Diciembre 2001)

    ESPLENDOR Ltda., es una Cooperativa y tiene como mxima autoridad a

    La Asamblea General, luego como rgano directivo y ejecutivo esta el

    Consejo de Administracin presidi

    se encuentra el Consejo de Vigilancia.

    La Gerencia General, es responsable de la buena administracin de la

    Cooperativa y es responsable ante el Con

    Los principales colaboradores son la Gerencia Administrativa y Financiera;

    La Gerencia Atencin al Socio y la Gerencia de Operaciones. Todos ellosprofesionales de primer nivel.

    estructurales los cuales dieron como resultado una mayor eficiencia en sus

    actividades, esta no formalizo la misin y visin de la Institucin y no se

    difundi a todos los empleados y socios en general de manera de que todo

    el personal activo pueda apuntar a un objet

    de la Cooperativa y desarrollar Planes Estratgicos Institucionales para el

    futuro de la Institucin.

    La Cooperativ

    importante ya que ser la primera institucin Cooperativa que cuente con

    comunicacin Satelital.

    Las reas de la Cooperativa: Atencin al Socio, Operaciones,

    Administracin y Finanzas, Planificacin Comercia

    El Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    ni los planes de accin prioritarios para el cumplimiento de los obj

    globales de la empre

    etivos

    sa en el Corto Mediano y Largo Plazo, esto se

    a fuerte tica profesional y moral al

    servicio del Socio.

    n esta a

    cargo del Consejo de Administracin, cuyas principales actividades son el

    do por un equipo de gerentes y mandos

    medios, adecuado para las transacciones que se realizan.

    tin son manejados para el uso operativo como ser

    evidencia en el hecho de que si bien existen objetivos a alcanzar, estos no

    necesariamente tienen carcter estratgico.

    La Institucin tiene bases slidas para seguir creciendo con una mentalidad

    Cooperativista agresiva basada en un

    La Cooperativa cuenta actualmente con 112 empleados, la direcci

    manejo de las normas generales acordados por la Asamblea General., La

    Gerencia General esta encargada de la operatividad administrativa

    financiera y Comercial apoya

    La Cooperativa cuenta con un estilo de liderazgo piramidal delegando

    funciones, a su vez las decisiones estratgicas se encuentran definidas a

    nivel del Consejo de Administracin.

    Las acciones y decisiones del Gerente General, se encuentran regidastanto por el estatuto de la cooperativa, como por los mandatos del consejo

    de Administracin, en este sentido la se evidencia una fuerte coordinacin

    por parte de la misma con la presidencia del consejo de Administracin.

    Los instrumentos de ges

    Informes para la Superintendencia, Balances, etc., aunque la Cooperativa

    cuenta con mucha informacin falta desarrollar instrumentos de gestin

    sistematizados en las diferentes reas, que permitan la toma de decisiones

    favorables para el desarrollo de la misma.

    A nivel Consejos y Gerencias se distingue claramente las regulaciones y

    normativas que influyen en el desarrollo de sus actividades, como son la

    Superintencia, INALCO, a su vez, conoce las instituciones que apoyan

    El Cuadro de Mando Integral42

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    financieramente al sector como ser FONDESIF para el sector Agropecuario;

    COLAC, BID, encontrndose inscrita en instituciones como Alianza

    Cooperativa Internacional (ACI) e Instituto Mundial de Cajas de Ahorro.

    La Cooperativa esta conciente de las normativas gubernamentales que

    endencia de Bancos y Entidades Financieras.

    El Consejo de Administracin y Gerencias tienden a lograr las mayores

    ventajas que se puedan dar en el mercado logrando tener un eficiente

    ios

    acuden a la cooperativa.

    innovaciones o mejoras que se

    realizan en la cooperativa, no se comunica al publico en general en su

    debido tiempo.

    influyen en el sector y como adaptarse a ellas proyectando a la misma en

    las ultimas gestiones a la obtencin de la Licencia de Funcionamiento por

    parte de la Superint

    El Consejo y Gerencias tienen clara la figura que esta tomando el

    Cooperativismo y cuales son las exigencias que se presentan para

    proyectar la hacia su crecimiento continuo consolidndose en el largo

    plazo.

    sistema de comunicacin satelital., estando abierto a todo tipo de negocios

    que se puedan presentar en el mercado con la prestacin de servicios.

    Si bien la cooperativa tiene identificados los segmentos de mercado, seevidencia la necesidad de estratificar los mismos, con la finalidad de

    describirlos en trminos de sus caractersticas ms relevantes, que permita

    conocer las razones y situaciones por las que los socios y los prestatar

    Una de las fortalezas de la cooperativa es la comunicacin entre los

    directivos y ejecutivos, pero al mismo tiempo esta fortaleza se convierte en

    una debilidad debido a que esta comunicacin no esta formalizada lo que

    ocasiona en muchos casos que algunas

    El Cuadro de Mando Integral43

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    Las Grandes inversiones que esta haciendo la Cooperativa en

    comunicaciones no ha sido explotada en el mbito comercial para mejorar

    la imagen institucional.

    Cuando se baj la tasa de Inters para crditos hipotecarios tampoco hubouna promocin comercial para la captacin de nuevos socios.

    Estos puntos hacen que la Cooperativa, que si bien tiene un desarrollo

    institucional mostrando mayor eficiencia ubicndose en tercer lugar en el

    La Gerencia de Planificacin Comercial esta compuesto por una persona, si

    de

    je, motivos, argumentos del

    mensaje duracin y evolucin de resultados respecto a su

    articipa o pretende participar.

    La Cooperativa cuenta con un organigrama, Estatuto Orgnico, manuales de

    funciones, pero requiere tener una divisin real y no solo nominal del trabajo,

    claramente especificada con reglas y procedimientos documentados respecto a las

    mercado, esto no se irradie a todo el entorno de la sociedad para seguir

    consolidando su imagen institucional y poder captar mayor cantidad de

    socios.

    bien cuenta con un presupuesto anual para la promocin de la Cooperativa,

    este solo propone planes de promocin pero la decisin ultima la tiene el

    Consejo de Administracin, no existiendo una poltica clara de promocin

    de los servicios que ofrece la Cooperativa, donde se defina el segmento

    la sociedad al cual esta dirigido el mensa

    desenvolvimiento y eficiencia de las promociones.

    La Cooperativa no ha desarrollado polticas de promocin ni de

    comunicacin, que le permitan posicionarse de manera adecuada en los

    mercados en los cuales p

    La Cooperativa cuenta con un plan estratgico de crecimiento, pero le falta

    desarrollar una estrategia de penetracin y consolidacin de mercados del

    Oriente Boliviano.

    El Cuadro de Mando Integral44

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    funciones y sus relaciones, donde exista una distribucin jerarquizada a nivel de

    responsabilidades al interior de la Institucin, ya que mucha de las decisiones

    operativas recaen en le Consejo de Administracin.

    tarios y la

    Superintendencia. Se cuenta con una Gerencia de Administracin y

    cam te en el sistema SFI proporcionado por la AXON y

    prximamente se tendr conexin satelital proporcionada por DATACOM lo

    e

    a en el mbitotos, Aumento de las

    op rativa es en la

    upe acin de c ditos, ya que las previsiones que se realizan por

    2

    los juicios, los profesionales que los llevan adelante y

    detalles de los gastos que ocasionan estos.

    La Cooperativa cuenta con registros legales al da, existiendo claridad enlos tiempos y cumplimiento de los compromisos tribu

    Finanzas en la cual se encuentra un Jefe de Contabilidad que tiene a su

    cargo el manejo contable.

    La Cooperativa cuenta con registros contables actualizados manejados

    automti en

    cual le permitir estar conectada con todas sus agencias rurales y urbanas

    lo cual le permitir tener informacin actualizada y fiable permanentemente.

    La Cooperativa utiliza indicadores financieros y econmicos, a los cuales s

    les hace una seguimiento constante contando con un presupuesto que le

    permite comparar los mismos con los resultados obtenidos.

    Entre los principales objetivos que tiene la CooperativFinanciero se encuentra la Reduccin de Gas

    Colocaciones, Recuperacin de Crditos y por ende disminucin de la

    mora.

    El principal problema que tiene en este momento la Co e ,

    rec r r

    crditos en mora es muy alta, a su vez no se tiene un control efectivo de los

    casos en ejecucin por no contar con informacin sistematizada para hacerel seguimiento de

    titucin esta adquiriendo un sistema acoplado al SFI que se encargara del seguimiento a ca

    n, el cual no se pudo an evaluar.

    2 La ins sos en

    ejecuci

    El Cuadro de Mando Integral

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    La cooperativa tambin cuenta con sistema de recuperacin previo juicio

    nivel interno que estn en manos de los Oficiales de Crdito y Cob

    dentro los 90 das3los cuales llaman por telfono; dejan cartas y extractos

    , a

    rador

    isis y toma de

    decisiones que implique una mayor eficiencia administrativa que tienda a

    se encuentran en las agencias rurales y el resto en el rea urbana.,

    debido a la modernizacin que ha tenido la institucin en las ultimas

    del personal, teniendo una

    de cuentas a morosos y garantes., tambin cuenta un servicio de cobro

    externo donde se contrata a una empresa especializada en cobros., aun

    con todos estos elementos la mora se encuentra por encima del 20%.

    Los ingresos que genera la Cooperativa mediante el servicio de cobro a

    instituciones es muy importante pero se puede ampliar an mas

    principalmente en el rea rural prestando todo tipo de servicios desde el

    cobro de facturas hasta el pago de impuestos.

    La cooperativa actualmente cuenta con Gastos Administrativos alrededor

    del 68% respecto al Ingreso, esto tiene componentes como son el bajo

    spred en la Cartera de Vivienda que maneja, la baja colocacin, alto

    numero de empleados por tener muchas agencias a nivel departamental,

    bajo rendimiento de las agencias rurales, gastos operativos altos en las

    agencias rurales., estos componentes requieren un anl

    aumentar los ingresos y bajar los gastos.

    La Cooperativa cuenta con 112 empleados de los cuales aproximadamente

    un 50%

    gestiones algunos empleados no han actualizado sus conocimientos al nivel

    de los requeridos por los nuevos sistemas que se maneja, donde se

    requiere desarrollar al personal .

    La Cooperativa cuenta con procesos definidos y formalizados de

    reclutamiento, seleccin y entrenamiento

    3Un mes atrs era solo hasta los 30 das por lo cual no se puede evaluar los resultados, aunque el cambio en

    el fondo es positivo.

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    Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas

    profesional de primer nivel en el rea de Recursos Humanos.

    personal, tampoco se han establecido sistemas de evaluacin de

    La Cooperativa no cuenta con mecanismos formales de motivacin del

    desempeo conocidos por el personal de la institucin, lo que dificulta

    determinar una relacin entre rendimiento y remuneracin.

    parte de la Subgerencia Pl