CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY

MBA – MAESTRIA MERCADEO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Presentado por

LUIS LEONIDAS GARCIA SIERRA

Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión

empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y

sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva

general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma

eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y

las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de

Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de

control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un

mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y

una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta

más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.

El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino

también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no

depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones

como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.

•Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo

•Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil

•Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia

•Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia

•Traducir la estrategia a términos operativos

•Alinear la organización con la estrategia

•Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo

•Hacer de la estrategia un proceso continuo

•Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente

un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la

información que será medida después. Aunque las que citamos a

continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las

mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada

negocio.

Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se

recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es

conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y

realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las

personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto

de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los

mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual

que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos.

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del

grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente.

Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar

clave, por su repercusión comercial y financiera.

3. Perspectiva del cliente.

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la

compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.

Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su

competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte

del consumidor.

4. Perspectiva financiera.

Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro:

sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los

accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por

tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

FORMACION Y CRECIMIENTO

Cómo sustentar la capacidad de cambiar

y mejorar para alcanzar la visión

PROCESOS INTERNOS

Procesos claves para satisfacer

a los clientes

CLIENTES

Cómo aparecer ante los

clientes para alcanzar la visión

FINANZAS

Cómo tener éxito financiero

según la estrategia

VISION

ESTRATEGICA

MISIÓNCrecer en el mercado a un consumo per capital anual de 60 litros, asegurando el liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías de bebidas y en todos los segmentos del mercado.

VISIÓNSer la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global de SABMiller.- Por la efectividad de nuestro mercadeo.- Por la calidad de nuestros productos.- Como la mejor fuente de empleo.- Como el mejor socio.- Por nuestra responsabilidad social.

VALORES Y OBJETIVOS Ver que nuestra gente es nuestra ventaja más duradera

El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás. Apreciamos y fomentamos la diversidad. Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo plazo. Lo que cuenta para nosotros es el desempeño.

Declarar la responsabilidad es clara e individual Apoyamos la gerencia descentralizada con un máximo práctico de autonomía local. Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados. Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional. Decimos la verdad sobre nuestro desempeño. Exigimos y permitimos la autogestión.

Trabajar y ganar en equipo Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo. Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo. Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas. Promovemos la camaradería y la diversión.

Comprender y respetar a nuestros clientes y consumidores Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros clientes y

consumidores. Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza. Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios. Somos innovadores y pioneros en un mundo de constantes cambios.

Fijar nuestra reputación que es indivisible Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados. Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo. Somos justos y éticos en todos nuestros negocios. Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.

Análisis

Interno

FORTALEZAS DEBILIDADES

Calidad del Producto

Niveles de Productividad

Responsabilidad Social Capacidad Instalada y de Almacenaje

Internacionalización de Mercados Nivel de Endeudamiento

Volumen de Ventas Dependencia del Mercado Interno

Fomenta la reutilización de Empaques y el reciclaje Implementación de mejoras tecnológicas en el manejo

de aguas

Mantenimiento del flujo de caja operativo

Amplios niveles de liquidez

Posibilidad de penetración en mercados

Fortalecimiento del crecimiento de las marcas principales

Productividad y costos de clase mundial

Incrementar la rentabilidad del negocio

Análisis

Externo

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cerveza artesanal Reglamentaciones Gubernamentales

Alianzas Estratégicas IFC genera mejoras en gobierno

corporativo

Conflicto Armado

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Lograr altos niveles de competitividad Gestionar diversas variables dentro de las que se

encuentra la Tecnología Realizar de manera sistemática la exploración y

búsqueda de factores de cambio y tendencias en la tecnología, economía y sociedad

Obtener los beneficios necesarios para sacarle provecho en cuanto a mejoras continuas para desarrollar productos acorde a las necesidades proyectadas del mercado y al ritmo que lo requiere.

Generar un buen clima organizacional Obtener ahorro significativo con la implementación de

la modernización de las plantas cerveceras.

FINANCIERA Generar un área de Procesos y Tecnología el cual se encargue de soportar los nuevos

procesos y el incremento de la eficiencia no sólo a nivel transaccional sino también en

la toma de decisiones.

Implementar la plataforma tecnológica traerá un ahorro significativo en un periodo de 5

años, bajo esquemas de eficiencia, continuidad operativa y niveles de servicio basados

en las mejores prácticas. De igual forma se generarán otros valores como disponer de

información oportuna con los niveles requeridos de seguridad y confiabilidad en todas

las localidades donde tiene operaciones, así como el utilizar nuevas herramientas de

soporte y monitoreo orientadas a la productividad.

CLIENTES Ejecutar con perfección y atención al detalle con ayuda de la maquinaria, equipo

especializado que satisfagan las necesidades de los consumidores.

PROCESO

INTERNO

Instalar en la empresa todos los equipos y procesos requeridos para la elaboración,

envasado, almacenamiento y distribución de los productos para atender el mercado

colombiano y se construirán en una primera fase con una capacidad de 3.5 millones de

hectolitros por año.

Una segunda fase, planeada para los próximos tres años, llevará la capacidad de las

plantas a 4.5 millones de hectolitros por año. Para lograrlo, será necesario

complementar con unos tanques adicionales para fermentación y maduración y la

instalación de una tercera línea de envasado.

Impulsar la motivación y el compromiso del personal, generando un buen clima

organizacional.

APRENDIZAJE

Y RENOVACION

Alcanzar niveles superiores de desempeño y trabajo en equipo

Lograr una labor sin demoras en forma pragmática con acciones guiadas por los

principios de Manufactura de clase mundial.

Modernizar completamente las plantas cerveceras de Duitama, Bucaramanga,

Barranquilla, Medellín y Tocancipá.