CUADERNOS - Instituto Mora · La banca múltiple en el Banco Nacional de México 3 Víctor Ángel...

La introducción de la banca múltiple en el Banco

Nacional de México, el impacto en su plantilla

laboral, 1977-1982

Víctor Ángel Flores González

CUADERNOSDE

P O S G R A D OD E L I N S T I T U T O M O R A

CUADERNOS DE TRABAJO DE POSGRADO

La introducción de la banca múltiple en el Banco Nacional

de México, el impacto en su plantilla laboral, 1977-1982

Víctor Ángel Flores González

Resumen curricularLicenciado en Historia por la Universidad Iberoamericana, Ciudad de México, y maestro en Historia Moderna y Contemporánea por el Instituto de Investigaciones Dr. José María Luis Mora, donde actualmente realiza su investigación doctoral. Ha participado en diversos pro-yectos como el rescate del archivo histórico del fotógrafo Tomás Montero Torres. Sus inves-tigaciones se han centrado en la historia laboral del siglo xx mexicano. En particular, se ha especializado en el análisis de las condiciones laborales de los trabajadores de la banca mexicana y sus formas de organización durante el siglo xx.

Resumen artículoEn 1975 la Ley de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares fue reformada, con ello, una serie de implicaciones afectaron a los trabajadores bancarios en el país. El estudio de las condiciones de trabajo en un sector laboral puede enriquecerse si se tienen en consideración las diferentes formas de organización de las empresas donde se labora. Por esa razón, el presente estudio analiza, en primera instancia, la manera como el Banco Nacional de México adoptó esta transformación en el negocio bancario dentro de su organización interna, esta serie de modifi-caciones trastocaron a su plantilla laboral. En este sentido, se exponen los cambios en las condi-ciones laborales de los trabajadores del Banco Nacional de México; se estudian las alteraciones en la cualificación del personal; además de las variaciones que en materia salarial, prestaciones y esquemas de jubilación acaecieron entre 1977 y 1982. Asimismo, se examina la forma como la dirección general enfrentó la recesión económica de 1982, la cual propició que el Estado mexi-cano decretara la expropiación de los bancos privados del país en septiembre de ese mismo año.

Palabras clave: Trabajadores, bancos, condiciones laborales, cualificación, banca múltiple, Banco Nacional de México.

Víctor Ángel Flores GonzálezLa banca múltiple en el Banco Nacional de México

MAESTRÍA EN HISTORIA MODERNA Y CONTEMPORÁNEA

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A mediados de la década de los setenta, el sistema financiero mexicano estaba consolidado, los vínculos existentes entre las instituciones bancarias –bancos de depósito, ahorro y fiduciario– y los intermediarios financieros –financieras,

hipotecarias y capitalizadoras– eran muy estrechos.1 Ante ello, el Estado mexicano au-torizó la fusión entre los bancos comerciales del país y los intermediarios financieros con los que se tenía una relación cercana. De esta manera, el gobierno mexicano re-formó la Ley General de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares de 1941 con el fin de permitir el establecimiento de sociedades de banca múltiple, es decir, los bancos pudieron ofrecer un mayor número de servicios a su clientela.

Este ensayo muestra la manera como dicho cambio en el modelo bancario mexi-cano repercutió en las condiciones laborales de los trabajadores del Banco Nacional de México. El estudio de las condiciones de trabajo en un sector laboral puede enriquecer-se si se tienen en consideración las diferentes formas de organización de las empresas donde se labora. Es decir, las transformaciones experimentadas en un negocio reper-cuten en la situación laboral de sus trabajadores, como lo plantea John Womack, se debe tener presente la importancia del trabajador en el crecimiento de la empresa y su relación con los cambios en el interior de una industria en específico.2

En este sentido, el trabajo analiza el contexto en el cual se dio la transición de un modelo de banca especializada a la múltiple. Con ello, se expone la manera como el grupo Banco Nacional de México fue modificado para transformarse en una institución de banca múltiple, lo cual significó un cambio en el negocio bancario. En un segundo apartado se examinan las transformaciones en la organización interna de la empresa al darse la fusión con los intermediarios financieros y el aumento en el número de sucur-sales. Estos cambios estuvieron enfocados a las demandas económicas de cada región.

Esta serie de modificaciones trastocaron a su plantilla laboral. En una tercera sec-ción se exponen los cambios en las condiciones laborales de los trabajadores del Banco Nacional de México, se muestra la manera en que la preparación del personal requirió ser transformada. Por una parte, debido a las operaciones que se debieron efectuar con la implantación de nuevos servicios y, por otra, ante el crecimiento de la institución, el Banco Nacional de México recurrió al incremento en su planta laboral donde se buscó principalmente personal capacitado previamente, es decir, trabajadores con una educa-ción formal certificada a través de un título universitario.

1 El término de “banca especializada” fue asignado dado el grado de especialidad pretendido en cada empresa bancaria. Algunos autores sostienen que el principal objetivo fue poseer intermediarios finan-cieros (hipotecarias y financieras) que pudieran dirigir créditos a largo plazo o a sectores específicos. En este sentido, las instituciones bancarias (bancos de depósito, ahorro y fiduciarios que otorgaron crédito a corto plazo) tuvieron una gama limitada de operaciones por lo que devinieron relaciones entre ellos. Solís, Evolución, 1997, p. 167; Márquez, Banca, 1987, p. 41; Del Ángel, “Paradoja”, 2010. 2 Womack, Posición, 2007, p. 203.

Víctor Ángel Flores GonzálezLa banca múltiple en el Banco Nacional de México 3

CUADERNOS DE POSGRADO DEL INSTITUTO MORA

Por último, a la luz del Reglamento de trabajo de los empleados de instituciones de crédito y organizaciones auxiliares (política laboral que implantó el Estado para regla-mentar las relaciones de trabajo en las instituciones bancarias) se abordan los cambios que en materia salarial, prestaciones y esquemas de jubilación devinieron en el periodo estudiado. Se pone especial atención en la manera como la recesión económica de 1982 perjudicó a la planta laboral del Banco Nacional de México. Además se analiza la forma en que la dirección general enfrentó esta problemática, la cual propició que el Estado mexicano decretara la expropiación de los bancos privados del país en septiembre de ese mismo año.

UNA TRANSFORMACIÓN EN EL SISTEMA FINANCIERO MEXICANO. LA LLEGADA DE LA BANCA MÚLTIPLE AL BANCO NACIONAL DE MÉXICO

Una de las principales transformaciones que el sector financiero sufrió en el siglo xx fue la introducción de un nuevo esquema de negocio que buscó mejorar el funcionamien-to de los servicios bancarios: el inicio de operaciones de la llamada banca múltiple. Es imprescindible abordar este cambio, pues trajo consigo modificaciones en la dinámica laboral que había experimentado el trabajador del Banco Nacional de México.

La introducción de esta forma de prestar servicios bancarios está relacionada en dos ámbitos. En primer lugar, se debe situar este cambio dentro de un contexto de coo-peración entre el sector empresarial bancario y el gobierno de Luis Echeverría Álvarez (1970-1976) y, por otro, las estrechas operaciones crediticias que existían entre los in-termediarios financieros –hipotecarias y financieras– con las instituciones bancarias –bancos de depósito– principalmente. De esta manera se crearon grupos financieros informales, los cuales estaban estructurados por un banco comercial con su financiera y, en algunos casos, una hipotecaria.3

Si bien existieron ciertas confrontaciones entre el gobierno mexicano y parte del empresariado nacional en el sexenio echeverrista, los banqueros nacionales fueron be-neficiados por las reformas que en materia financiera llevados a cabo durante dicho sexenio.4 Para Carlos Elizondo, los banqueros tuvieron una actitud de cooperación en la administración echeverrista. Esto se reflejó en una reforma a la Ley de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, la cual permitió que los bancos incrementaran su poder de captación de recursos y cobertura territorial.5 Esta nueva reglamentación

3 Seijas. Política, 1991, p. 13. Empero, se debe matizar esta idea, pues la experiencia de cada grupo fue diferente. Para fines de este trabajo se analizará el caso del Banco Nacional de México. 4 Basáñez, Pulso, 1990. 5 Elizondo, Importancia, 2001, p. 145.



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autorizó a los diferentes grupos bancarios a ofrecer servicios financieros en una misma institución.6

Así, se puede afirmar que la transformación de una banca especializada a un mo-delo de negocio que permitiera ofrecer diversos servicios bancarios en un solo banco fue impulsado por el gobierno mexicano. No obstante, no puede dejarse a un lado el hecho de que la tendencia internacional para migrar a este modelo de negocio bancario fue determinante para su implantación.

A finales de la década de los setenta, países como Alemania, Holanda, Austria o España promovieron un modelo de “banca universal”, donde en una sola empresa se pudieran llevar a cabo la generalidad de los servicios financieros.7 Miguel Acosta men-ciona que en la banca estadunidense a finales de esa década se presentó un “movimiento hacia lo que se considera en ese país, como la posibilidad de que un banco pueda reali-zar todo tipo de operaciones, al que le llaman ‘One Bank Holding’.”8

Esta nueva forma de prestar servicios financieros supuso un fortalecimiento de la función bancaria al facilitar la oferta de una amplia gama de productos crediticios en una sola institución, reducción de costos al poder reflejar en un solo balance las operaciones del grupo integrado y, en especial, un mejor aprovechamiento y productividad de los recursos humanos al orientarlos hacia el conocimiento y asimilación de toda la variedad de servicios que pudiera ofrecer un banco integrado.9 Sin embargo, algunas de las prin-cipales críticas fueron “el enorme crecimiento de las instituciones lo que las convierte, en algunos casos, en una especie de monopolios; la burocratización de las mismas y la gran influencia que pueden llegar a tener en el movimiento económico de los países.”10

En el caso mexicano, la introducción de una nueva forma de operar servicios ban-carios fue paulatina. Como se mencionó anteriormente, el gobierno federal optó por legislar los vínculos entre bancos e intermediarios financieros mediante cambios a la Ley General de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares. Podemos destacar la reforma de 1975 a dicho estatuto, la cual mencionaba que “la concesión para realizar las operaciones a que se refieren las fracciones i [depósito], iii [financieras] y iv [hipote-carias] sólo podrá otorgarse a una sociedad que [...] sea fusionante o resulte de la fusión de instituciones que hubieran venido operando con las concesiones anteriormente cita-das.”11 De esta manera, las instituciones de crédito que operaban en función a la conce-sión específica a su nicho de negocio pudieron fusionarse en una sola empresa financiera.

6 Del Ángel, “Paradoja”, 2010; Ortiz, Reforma, 1994. 7 Ortiz, Reforma, 1994. 8 Acosta, Banca, 1981, p. 189. 9 Ortiz, Reforma, 1994, p. 23; Acosta, Banca, 1981, p. 190. 10 Acosta, Banca, 1981, p. 191. 11 Artículo 2º, Ley General de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, 2 de enero de 1975, en Diario, t. cccxxviii, núm. 1, p. 35. En un primer momento este cambio legislativo no contem-pló otorgar concesiones para la conformación de nuevos bancos. Además, excluyó a las organizaciones auxiliares de crédito –instituciones enfocadas a ayudar a la intervención financiera en actividades especí-



En relación con lo anterior, Javier Márquez sostiene que la adopción de la banca múltiple “involucraba también el deseo de evitar que la proliferación de instituciones dificultara su control debido [a] la estrechez de los recursos disponibles para la super-visión y a que era peligrosa por la ineficiencia que la pequeñez llevaba consigo: un volu-men reducido de operaciones supone insuficiencias económicas de escala, así como la dificultad para disponer de personal profesional capacitado.”12

En particular, el grupo Banco Nacional de México estaba conformado por un banco de depósito, ahorro y fiduciario, Banco Nacional de México S.A.; una hipote-caria, Hipotecaria Banamex S.A., dos financieras, Financiadora de Ventas Banamex S.A y Financiera Banamex S.A. y una arrendadora financiera, Arrendadora Banamex S.A. Además contó con Seguros América Banamex S.A. y Fondos de Inversiones Ba-namex S.A., las cuales fueron catalogadas como organizaciones auxiliares.13 Para 1971, el banco amplió su área de negocio con la creación de la empresa Factoring Banamex, S.A. de C.V.

El cambio en la legislación mencionada permitió la fusión de la hipotecaria y las financieras con el banco de depósito con lo cual se estableció la empresa Banco Nacio-nal de México, S.A. Institución Privada de Banca Múltiple, la cual pudo realizar opera-ciones de depósito, ahorro, fiduciario, hipotecario y financiera en una sola institución.14

ficas– como casas de bolsa y cámaras de compensación, limitando el alcance de una banca universal. Del Ángel, “Paradoja”, 2010, p. 646. 12 Márquez, Banca, 1987, pp. 41-42. En este sentido, es necesario analizar la manera como las ins-tituciones financieras capacitaron al personal bancario para ofrecer servicios bajo el modelo de banca múltiple. Esto será abordado a lo largo de este trabajo. Por otra parte, si bien no es finalidad de esta inves-tigación es importante mencionar que algunos autores coinciden en que la entrada de la banca múltiple no cumplió con el propósito de contribuir a la desconcentración del sistema financiero. Germán Seijas sostiene que a inicios de 1980, 87% de los recursos totales de la banca múltiple estaba en manos de diez instituciones financieras entre las que destacaban el Banco de Comercio (Bancomer), el Banco Nacional de México (Banamex), y la Banca de Servicios Financieros Integrados (Serfin). De Fuentes, “Trabajado-res”, 2004; Núñez, Cien, 1990; Seijas, Políticas, 1991. 13 La concesión para que pudiera operar el Banco Nacional de México como banco de depósito, ahorro y fiduciaria fue otorgada en 1941; para Hipotecaria Banamex, 1944; Financiera Banamex, 1936, aunque reformada en 1941, y Financiadora de Ventas Banamex, en 1958. Asimismo, Seguros América Banamex y Fondos de Inversiones Banamex en 1933 y 1956 respectivamente. Tanto de Arrendadora Ba-namex como Factoring Banamex no se ubicó la fecha de otorgamiento de concesión. Sin embargo, se sabe que iniciaron labores en 1965 y 1971 respectivamente. Anuario, 1972. 14 La modificación de la concesión a esta institución, así como la revocación de la autorización para realizar actividades para las financieras e hipotecaria se dio en febrero de 1977. Acuerdo por el que se modifica la concesión otorgada al Banco Nacional de México, S.A., con el fin de que opere como banco múltiple, jueves 23 de junio de 1977, en Diario, t. cccxlii, núm. 38, 1977; Acuerdo por el que se revoca la concesión otorgada con el nombre de autorización a Financiadora de Ventas Banamex, S.A. e Hipotecaria Banamex S.A., por fusión con el Banco Nacional de México, S.A., jueves 23 de junio de 1977, en Diario, t. cccxlii, núm. 38, 1977, pp. 6-7.



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El proceso de cambio hacia una banca múltiple en ese grupo se dio en 1976. Este proyecto fue sometido a la autorización de la junta de accionistas en febrero de ese mismo año.15 Si bien no se cuenta con información acerca del proceso llevado a cabo en el interior del banco podemos sostener que las instituciones de crédito integrantes del grupo Banco Nacional de México recibieron autorización para emigrar hacia un régi-men de banca múltiple hasta noviembre de 1976.16 En un primer momento, el cambio referido se limitó a una simple fusión de compañías. No obstante, a largo plazo, la intro-ducción del modelo de banca múltiple conllevó una serie de modificaciones orientadas hacia el crecimiento y diversificación de servicios del propio banco.

De esta manera, se puede mencionar que durante 1976 se plantearon las implica-ciones que traería para la institución esta transformación, así como los posibles cambios en la contabilidad, publicidad y hacia el propio personal.17 Asimismo, la unificación del banco de depósito, hipotecario y las financieras trajo consigo la incorporación de la planta laboral de las empresas intermediarias al banco fusionante. En la gráfica 1 se muestra la conformación de la plantilla laboral del Banco Nacional de México para 1977.

El aumento en la plantilla laboral en el Banco Nacional de México fue mínimo tras convertirse en un banco múltiple. De la plantilla laboral en 1977, sólo 4% provenía de las empresas filiales fusionadas en ese año. El personal nuevo que ingresó al banco única-mente representó 3%, eso puede estar relacionado a la apertura de 58 nuevas sucursales. De esta manera, se contó para 1977 con 17 848 trabajadores, tanto en oficinas corpora-tivas, departamentos sin atención directa con el cliente, como en áreas de atención al público, denominadas sucursales.

Es importante señalar que en 1977, la organización administrativa del personal del Banco Nacional de México poseía una estructura jerárquica vertical amplia, gros-so modo, encabezada por directores, gerentes y jefes de departamento, denominados funcionarios, quienes tuvieron facultades de supervisión o autoridad en función de sus atribuciones, es decir, poder de decisión. El otorgamiento de esta categoría estuvo rela-cionada a la “confianza”, entendida como el acto de depositar cierto grado de autoridad, que el banco tenía en el trabajador para tomar determinaciones en función a su respon-sabilidad dentro de la estructura jerárquica de la empresa, es decir, si bien existió un gerente regional y un gerente de sucursal, con el concepto de “gerente”, estos no poseían el mismo nivel dentro de la jerarquía del banco, con ello, una diferencia de atribuciones, responsabilidades y sueldo. Sin embargo, ambos fueron considerados funcionarios, pues tenían poder de decisión y mando. Esto se retomará más adelante. Por otra parte, traba-

15 Grupo Financiero y de Seguros, México, 1977, en ahbanamex, Informe anual del Consejo de Administración, 1976, p. 10. 16 Fusión de las instituciones del Grupo Financiero, México, 9 de febrero de 1977, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 10, p. 103. 17 Banca Múltiple, 1976, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, 1976, p. 122.



Fuente: elaboración propia con base en Banamex en cifras, México, 1980, en ahbanamex, Divi-sión de optimización administrativa.

jadores sin este tipo de competencia, quienes se limitaban a recibir órdenes como es el caso de mensajeros, cajeros, secretarias o auxiliares llamados empleados.

De esta manera, se vuelve prescindible señalar que esta nueva institución de banca múltiple respetó las obligaciones laborales de los funcionarios y de los empleados de las empresas fusionadas. El Banco Nacional de México debió respetar horarios de trabajo, puestos, categorías, remuneraciones y derechos de antigüedad.18 Con estas condicio-nes, la nueva empresa incorporó a su plantilla laboral a 756 personas provenientes de las financieras y la hipotecaria del grupo Banamex.

No se cuenta con información precisa acerca de los ajustes en la plantilla labo-ral tras el proceso de fusión; no obstante, los informes del Consejo de Administración indican una serie de reacomodos en todos los niveles. Así, en los informes anuales del Consejo de Administración se afirma: “El programa de reestructura [fusión entre las compañías del grupo] ha exigido de toda una serie de movimientos que se han efectuado sin problema.”19

18 Se debe considerar que el Reglamento de trabajo para los empleados bancarios estipulaba en su artículo 43 que la antigüedad de los trabajadores debía ser reconocida por los servicios ininterrumpidos prestados en distintas instituciones de crédito que pertenecieran a un mismo grupo financiero. Esto será retomado más adelante. Artículo 43, Reglamento de Trabajo de los Empleados de las Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, México, 14 de julio de 1972, en Diario, t. cccxiii, núm. 12, 1972. 19 Personal, México, 1978, en ahbanamex, Informe Anual del Consejo de Administración, 1977, p. 32.



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Uno de estos cambios afectó los puestos directivos. Ante la fusión, los directores de las empresas fusionadas no contaron con facultades ni representación para desem-peñar sus cargos dentro de la organización interna de la nueva institución. El Conse-jo de Administración optó por nombrarlos directores adjuntos del Banco Nacional de México con el respectivo poder y atribuciones.20 Sin duda, la transición a ese nuevo modelo de negocio trajo para este banco una serie de cambios operativos que afectaron a sus trabajadores. Al aspecto administrativo y sus implicaciones en la planta laboral nos vamos a referir a continuación.

LA BANCA MÚLTIPLE EN EL BANCO NACIONAL DE MÉXICO. EL ESTABLECIMIENTO DE LAS DIRECCIONES REGIONALES Y LA “ORIENTACIÓN AL MERCADO”

El Banco Nacional de México pasó a operar como una institución de banca múltiple en 1977 y, con ello, se produjeron ciertos cambios administrativos y operacionales en el interior en búsqueda de una mejor posición en el mercado bancario. En este sentido, la dirección del banco realizó una serie de transformaciones en las estrategias empresaria-les que se seguían. Esta sección se enfocará a analizar las implicaciones que devinieron tras la creación de direcciones regionales y la política de “orientación al mercado” en los trabajadores del Banco Nacional de México.

Una de las principales alteraciones en el banco fue una reestructura en la organi-zación interna de la empresa con el afán de mejorar la productividad y la supervisión de las diferentes áreas que conformaban a esta organización financiera ante los nuevos instrumentos de captación de capitales, el desarrollo en los mercados regionales y la creciente competencia con otras instituciones financieras.21

La nueva estructura organizacional de Banamex quedó integrada en tres grandes áreas, todas ellas encabezadas por una dirección general. Por una parte, la Dirección de Subsidiarias, que supervisó el funcionamiento de empresas filiales como Seguros Améri-ca Banamex, S.A., Seguros la Territorial, S.A. de C.V., Seguros del Pacífico, S.A., así como el Banco Provincial del Norte, S.A.22 Por otra, la Dirección de Banca de Inversión, área encargada de dar asesoría financiera a la clientela corporativa dentro de su especialidad, tuvo como función canalizar el ahorro interno hacia actividades productivas por medio

20 Nombramiento de directores, México, 26 de enero de 1977, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 10, p. 98. 21 Reunión Extraordinaria, México, 21 de septiembre de 1977, en ahbanamex, Actas de Consejo de Administración, libro 11, p. 15. 22 Estructura de Organización, México, 31 de marzo 1978, en ahbanamex, Informe Anual del Con-sejo de Administración, 1977, p. 15.



de la colocación de acciones, bonos y obligaciones entre el público inversionista. Bajo esta dirección estaban las empresas filiales Fondo de Inversiones Banamex, S.A., Ser-vicios Corporativos de Finanzas, S.A. de C.V., y Casa de Bolsa Banamex, S.A. de C.V.23

Por último, la Dirección de Operación Bancaria fue la dependencia encargada de la organización y prestación de servicios bancarios del Banco Nacional de México. A su vez, esta dirección estaba conformada por cuatro grandes áreas: Banca Comercial Me-tropolitana y Regional, Banca Corporativa, Banca Internacional y Banca Especializada. En este sentido, sostenemos que bajo esta dirección fueron concentradas la mayor parte de las operaciones bancarias de la institución y, por ende, una mayor complejidad en su planta laboral. Por ello, el análisis se centrará en esta última área.

Por otra parte, las estrategias empresariales implementadas por la Dirección Ge-neral del banco fueron enfocadas hacia un acercamiento a las necesidades de cada tipo de mercado productivo que atendía el banco. Ello trajo consigo una transformación en la organización interna, así como en las labores de los trabajadores.

La “orientación al mercado” –término utilizado en Banamex– buscó adaptar a esta empresa bancaria a las necesidades, exigencias y oportunidades que representaba cada región del país, es decir, un cambio en la organización administrativa, en el con-cepto de sucursal y en la preparación de su planta laboral con el afán de poseer los me-dios adecuados para atender a los clientes acorde a sus demandas específicas.

Así, la institución trató de orientar las operaciones bancarias a través de la “identi-ficación, segmentación y atención diferenciada de los distintos estratos de mercados de personas f ísicas y morales, en el mejoramiento de servicios e instalaciones de nuestras sucursales y en la selección y capacitación de personal.”24

Desde finales de la década de los cincuenta, la dirección del banco implementó una serie de Gerencias Regionales con el propósito de delegar funciones operativas, y así tener un control y conocimiento del mercado donde operaban las diferentes sucursales. No obstante, cada gerencia regional dependía de un director divisional, lo que restó au-tonomía a cada una de ellas.25

A partir de 1976, la Dirección General del Banco Nacional de México implemen-tó un proceso de reconfiguración dentro de la descentralización de funciones. De esta manera se estableció, dentro del esquema organizacional de la empresa, la ya mencio-nada área “Banca Metropolitana y Banca Regional”. Con ello se inició la instauración de Direcciones Regionales, una nueva división territorial que buscó “agilizar y afinar la

23 Valores Banamex, México, 25 de febrero de 1976, en ahbanamex, Actas del Consejo de Adminis-tración, libro 9, p. 21. 24 Metropolitana y regional, México, 30 de marzo de 1979, en ahbanamex, Informe Anual del Con-sejo de Administración, 1978, p. 23. 25 El establecimiento Gerencias Regionales estuvo relacionado con la necesidad de la Dirección Ge-neral de una descentralización de operaciones con el propósito de vigilar con mayor seguridad el funcio-namiento de las sucursales, además de poseer con más exactitud las demandas particulares de cada zona del país.



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prestación de servicios a todo el territorio nacional con una clara y definida orientación al mercado.”26

Para la Dirección General de la institución la finalidad del establecimiento de las Direcciones Regionales fue conseguir una mayor descentralización de facultades en la búsqueda de los medios necesarios para la toma decisiones inmediatas en función de las actividades productivas de cada zona.

La Dirección General otorgó a las Direcciones Regionales “las facultades nece-sarias para que [pudieran] tomar decisiones por sí sola[s] utilizando para ello los co-nocimientos [de cada] región y de nuestra gente [planta laboral]. Así el beneficio para el cliente se traduce en ahorro de tiempo en los trámites y una mayor adaptación de nosotros [banco] a sus necesidades.”27

El establecimiento de las Direcciones Regionales pretendió integrar mercados si-milares en su naturaleza y con elementos económicos en común. Por ejemplo, la do-cumentación interna del banco menciona que la Dirección Regional Baja California, establecida en 1977, se enfocaría en las necesidades bancarias del cliente, donde las principales actividades económicas eran el comercio en la zona fronteriza con Estados Unidos, la ganadería y la industria maquiladora.28 No se tiene una descripción detallada de cada Dirección Regional, no obstante, deducimos que cada una de estas nuevas ofi-cinas se orientó a los requerimientos de cada zona del país.

Asimismo, la autonomía operacional de cada dirección ayudó a tener estrategias comunes para alcanzar las metas institucionales programadas por la Dirección Gene-ral. No obstante su autosuficiencia en las capacidades directivas, cada Dirección Regio-nal necesitó de otras divisiones centralizadas como apoyo en la utilización de recursos y tecnología. De las oficinas corporativas que permanecieron con un funcionamiento centralizado hablaremos más adelante.29

Como bien señala Francisco J. Núñez de la Peña, para el cuerpo directivo de Bana-mex a mediados de la década de los setenta, “descentralización y orientación al mercado son dos conceptos que no pueden desligarse.”30Sin embargo, este par de nuevas políticas en la institución estuvieron ligadas a la posibilidad de crecimiento, tanto en volumen como en complejidad, del negocio bancario que representó la entrada del modelo de banca múltiple.

26 Núñez, Cien, 1990, p. 120. 27 ¿Cuál es el objetivo de la descentralización de facultades?, México, 17 de Marzo de 1976, en ahba-namex, Noticiario Banamex, año viii, núm. 209, p. 3. 28 Un diagnóstico del mercado y la evaluación de nuestros recursos e imagen definieron la estra-tegia operativa en la región, México, 2 de agosto de 1977, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año X, núm. 238. 29 Operación regional descentralizada, México, 5 de septiembre de 1979, en ahbanamex, Noticiero Banamex, año XII, núm. especial, p. 6. 30 Núñez, Cien, 1990, p. 121.



Tener la oportunidad de ofrecer un mayor número de servicios a la clientela en una sola empresa fue aprovechado por este banco para atender de manera especializada las necesidades de cada región del país. Con base en las actividades económicas de cada zona, el banco adecuó su organización administrativa en búsqueda de proporcionar los diferentes servicios que podía ofrecer la institución de manera eficiente y acorde a cada demarcación.

Núñez de la Peña menciona que “las direcciones regionales son oficinas [zonas] establecidas estratégicamente en algunas regiones del interior de país [las cuales] dentro de su propia estructura tienen los recursos humanos, financieros, f ísicos y técnicos re-queridos.”31 Se coincide con el autor, pues al contar con elementos propios para su fun-cionamiento, cada una de estas nuevas direcciones pudo ofrecer un desempeño acorde a las necesidades de cada región del país.

El establecimiento de las nuevas Direcciones Regionales fue paulatino. El cuadro 1 muestra cada una de ellas con su respectiva ciudad sede.

La primera en establecerse fue la Dirección Regional Noroeste en 1976 con sede en la ciudad de Hermosillo, Sonora. Le siguieron, al año siguiente, Baja California y Oc-cidente ubicadas en las ciudades de Mexicali y Guadalajara respectivamente. Durante 1978, la Dirección General del Banco Nacional de México sólo creó la Dirección Regio-nal Michoacán con sede en Morelia.

Sin embargo, la culminación de la llamada banca regional se dio en 1979 con la creación de nueve Direcciones Regionales. Además de las anteriormente mencionadas, para 1982 estas jurisdicciones eran Chihuahua, ubicada en Ciudad Juárez; Bajío, con cabeza en León; Centro, con sede en Toluca; Chiapas/Oaxaca, en Tuxtla Gutiérrez; la Dirección Regional Huastecas ubicada en Tampico; Norte-Centro, en Torreón; Oriente, con sede en la ciudad de Puebla; Golfo-Caribe, en Mérida, además de Monterrey y Fron-tera Noreste, ambas con cabeza en la capital de Nuevo León, cada una bajo el mando de un director regional.32

Con base en la documentación interna de la institución, se puede afirmar que cada una de estas nuevas zonas administrativas estuvo formada por gerencias de plaza, Gerencias Regionales, además de una serie de ejecutivos de cuenta y gerentes de sucursal. Así, la gerencia de plaza fue ubicada en las ciudades de mayor importancia económica dentro de la zona de alcance de la Dirección Regional correspondiente. Cada gerencia de plaza la dirigió un funcionario con nivel gerencial, quien fue el máximo responsable y representante del banco en esa metrópoli.

Por su parte, las Gerencias Regionales agruparon a un determinado número de sucursales que compartían elementos comunes en su zona de mercado. Igualmente, las encabezó un gerente regional que dirigía y coordinaba a los diferentes gerentes de sucursales dentro de su área de competencia.

31 Ibid. 32 Anuario, 1982, pp. 632-644.



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Fuente: elaboración propia con información de (HAY UN SALTO EN LA FUENTE) Culmina el proceso de evolución en Banca Regional, implantándose una estructura orientada al mercado, en ahba-namex, Noticiario Banamex, año xii, núm. especial, p. 1 y Anuario Financiero de México, 1982.

Por último se encontraban cada una de las oficinas de atención al público del Banco Nacional de México. Las sucursales continuaron funcionando como el pilar de la institución, pues de ellas dependió la imagen y la captación de los recursos. Cada una de las sucursales fue dirigida por un gerente de sucursal, que fue el responsable de esta oficina, de su funcionamiento y de la atención de una zona específica. Vale la pena men-cionar que, al menos en Guadalajara y el Distrito Federal, las sucursales se agruparon en Mercados Metropolitanos. Esto respondió a las particularidades de un mercado conur-bano como lo eran estas dos grandes metrópolis. La estructura básica de la Dirección



Regional Occidente puede ilustrar de mejor manera el funcionamiento de estas oficinas. (Véase Cuadro 2).

Como podemos observar en el cuadro 2, la Dirección Regional Occidente, con sede en la ciudad de Guadalajara, estaba compuesta por una gerencia de plaza, cuatro gerencias regionales y dos mercados metropolitanos que tenían en su jurisdicción a las 17 sucursales ubicadas en la zona metropolitana de la capital jalisciense.

El Consejo de Administración reportó en 1979 que una de las implicaciones del establecimiento de estas direcciones fue “el refuerzo en el número de directivos y ejecu-tivos, incluyendo a los titulares regionales, 27 gerentes de plaza y de mercado, 31 geren-tes regionales; y un número creciente de ejecutivos de cuenta, gerentes y subgerentes de sucursal. El número total de personas en niveles gerenciales se ha duplicado […] desde que se inició la regionalización en 1976.”33

No se cuenta con información suficiente para sostener lo mismo en las oficinas corporativas. Sin embargo, podemos plantear la posibilidad de que, ante tal reestruc-tura, las oficinas sin atención directa con el cliente igualmente aumentaron sus cargos gerenciales, producto del incremento en la cobertura territorial y la diversificación de servicios de la propia institución. Lo anterior ayuda a entender el crecimiento tan fuerte en la planta laboral a partir de 1977.

Para 1982, cada Dirección Regional contaba en promedio con 46 sucursales. Se debe precisar que el mercado metropolitano correspondiente al Distrito Federal tenía, para ese año, 118 oficinas. Por su parte, la Dirección Regional Occidente fue la que con-taba con más sucursales bajo su supervisión con 72, seguida por Centro y Oriente con 60. Mientras tanto, las Direcciones Regionales de Monterrey, Chihuahua y Frontera Noreste fueron las zonas con menos oficinas de atención al público con 11, 19 y 22 respectivamente.

Esta nueva forma operacional del Banco Nacional de México refrendó el impor-tante papel que representa una sucursal bancaria para el funcionamiento de la empresa. Las oficinas de atención al público, a pesar de ubicarse en una de las posiciones infe-riores dentro del organigrama jerárquico del banco, fueron parte importante del creci-miento del negocio bancario.34

Como fue mencionado anteriormente, la entrada de la banca múltiple representó para Banamex la posibilidad de crecimiento, tanto en volumen como en la complejidad del negocio, las sucursales son muestra de ello. Con base en las cifras del Consejo de Administración, el número de sucursales de la institución aumentó en comparación a los últimos años bajo el esquema de banca especializada. Así, mientras en el periodo 1970-1976, las oficinas al público del Banco Nacional de México presentaron una tasa de

33 Metropolitana y regional, México, 1979, en ahbanamex, Informe Anual del Consejo de Adminis-tración, 1980, p. 30. 34 Personal, México, 1978, en ahbanamex, Informe Anual del Consejo de Administración, 1979, p. 35.



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Fuente: elaboración propia con información de Núñez, Cien, 1990, pp. 123-124 y Anuario Finan-ciero de México, 1982, pp. 642-643.

crecimiento de 3.9%, durante los primeros seis años del banco como banca múltiple, el número de sucursales pasó de 502 a 694, es decir, una tasa anual de crecimiento de 5.5 por ciento; se aceleró el incremento del número de sucursales.

Podemos deducir que lo anteriormente expuesto estuvo relacionado a dos cir-cunstancias. En primer lugar, el crecimiento de sucursales respondió a una mayor de-manda de servicios bancarios por parte de la población. Sin duda, esto puede concordar con el aumento poblacional que experimentó el país durante la década de los setenta, la cual pasó de 48.2 millones de habitantes a 66.8 millones de personas, lo que representa una tasa de crecimiento de 3.3 por ciento.35

En segundo, el crecimiento en el número de oficinas al público también estuvo vinculado con la posibilidad de ampliar la cobertura de servicios bancarios en áreas urbanas o en poblaciones donde no se contara con representación de esta institución. Las Actas del Consejo de Administración mencionan que la mayor parte de las nuevas sucursales fueron ubicadas tanto en zonas metropolitanas como en las principales ciu-dades del país, esto relacionado al incremento poblacional y de la posibilidad de ofrecer otros servicios, como el hipotecario, en un mismo banco.36

La operatividad en el interior de estas oficinas al público se tornó más compleja. Las diferentes operaciones efectuadas se diversificaron y, con ello, la necesidad de con-tar con el personal adecuado para su óptimo funcionamiento y productividad.

El importante papel que desempeñaron las sucursales conllevó a que el mayor número de trabajadores se ubicara en esta área. De acuerdo con la información asenta-

35 ix Censo, 1970; x Censo, 1980. 36 Apertura de nuevas sucursales, México, 28 de junio de 1978, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 10, p. 117; Apertura de nuevas sucursales, México, 10 de junio de 1981, en ahba-namex, Actas del Consejo de Administración, libro 13, p. 160.



da en las actas de consejo del banco, podemos conocer que para 1978 ascendía a 11 665 trabajadores de un total de 18 893, es decir, 61%.37Asimismo, la documentación interna permite tener un mayor acercamiento a la evolución de los puestos representativos y al crecimiento en el número de trabajadores en esta área operativa durante los primeros años de la banca múltiple en Banamex.

Para 1979 en las oficinas de atención al público laboraban 12 907 trabajadores; para fines estadísticos, el Banco Nacional de México organizó a este personal en tres grandes grupos: puestos negociadores, atención al público y respaldo operativo. La grá-fica 2 muestra la distribución de estos puestos.

Los puestos negociadores –gerentes y subgerentes de sucursal– ascendían a 1 117 representando 9% de los trabajadores que laboraban en alguna de estas oficinas. Este personal, por su capacidad en la toma de decisiones, tenía el nivel de funcionario bancario.

Por su parte, contralores –con funciones de auditoría–, contadores –encargados de la contabilidad de la sucursal–, operadores y cajeros internos –personal administra-tivo–, ayudantes de crédito –auxiliares de ejecutivos de cuenta– y mensajeros, consi-derados como puestos de respaldo operativo de sucursal, sumaban 4 844 trabajadores.

El mayor número de empleados estuvo agrupado dentro de la categoría de aten-ción al público. Así, los trabajadores que ocupaban puestos como cajeros de ventanilla, aperturistas y secretarias, encargados de cajas de seguridad y volantes sumaban 6 946 personas. En 1979 cada sucursal contaba, en promedio, con 23 trabajadores. En síntesis, además de presentar un aumento en la planta laboral ubicada en sucursales, también se incrementó la complejidad de las funciones y, por ende, la clasificación de este grupo.

Dentro de los puestos considerados como negociadores, el número de gerentes de sucursal presentó una tasa de crecimiento de 1.4%. El número de subgerentes –puestos cuya función era asesorar y apoyar a la máxima autoridad en estas oficinas– pasó de 527 a 585 funcionarios, es decir, una tasa de crecimiento de 3.5 por ciento. Sin duda, lo ante-rior nos habla de un aumento en el número de oficinas, así como de la necesidad de un mayor número de personal responsable de sus operaciones diarias dada la complejidad dentro del esquema de banca múltiple.38

Asimismo, dentro de la clasificación de los cargos ubicados en sucursal se en-contraba atención al público, en ella sobresale el incremento en el número del personal considerado como supervisor. Dicho puesto experimentó una tasa de crecimiento de 19%, es decir, mientras en 1977 se contó con 608 trabajadores, para 1979 este número aumentó a 1 022, puede estar relacionado a la necesidad de poseer personal capaz de coordinar y vigilar las diferentes funciones de los puestos de interacción con el cliente. Para el banco era importante que estos funcionarios pudieran “capacitar, reforzar y en-

37 Personal, México, 27 de junio de 1979, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 12, p. 41. 38 Banamex en cifras, México, 1980, en ahbanamex, División de optimización administrativa.



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trenar al personal a su cargo” principalmente cajeros de ventanilla y aperturistas.39 Por último, existió la clasificación respaldo operativo de esta área donde el puesto de ope-rador interno tuvo una variación mayor con una tasa de crecimiento de 16 por ciento.

Por otra parte, la Dirección General del Banco Nacional de México implementó un nuevo concepto en las oficinas de atención al público: el establecimiento de “Centros Financieros”, el cual responde al cambio de estrategia empresarial que devino con la en-trada de la banca múltiple. Estas nuevas oficinas fueron establecimientos bancarios, de mayor tamaño a una sucursal tradicional, enfocados a ofrecer servicios financieros a un mayor número de usuarios, y en específico a empresarios o clientes con peso económi-co. Así, se buscó una penetración más importante del banco en un segmento específico: las pequeñas, medianas y grandes empresas.

Los centros financieros pretendieron mejorar el servicio bancario enfocándose principalmente a los clientes que buscaban invertir o tramitar créditos por grandes can-tidades. Estos lugares pretendieron ser centros de atención a negocios. Para el Consejo de Administración, en la primera etapa de establecimiento de estas nuevas oficinas se intentaba que “aquellos negocios que por su complejidad tenían que ser estudiados en [la Ciudad de] México, ahora [pudieran] atenderse en el Centro Financiero, con lo cual

39 Teoría y práctica intensivas, en circunstancias normales de trabajo, México, 3 de enero de 1980, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xii, núm. especial.



se agiliza la operación en beneficio de nuestros clientes.”40Además, se buscó que sirvie-ran como un foco de difusión cultural con la organización de eventos y exposiciones.

No obstante, el incremento en el establecimiento de este nuevo tipo de oficinas bancarias no se implementó en todo el país. De acuerdo con la documentación de la Comisión Nacional Bancaria y de Seguros, para 1982 sólo existían en el país dos Centros Financieros: Guadalajara –perteneciente a la Dirección Regional Occidente– y Tijua-na –supeditada a la Dirección Regional Baja California.41 Esto puede estar relacionado con el crecimiento demográfico del occidente del país y el aumento en el comercio en la frontera norte.

Relacionado a lo anterior, a partir de la entrada de la banca múltiple, uno de los puestos que tomó singular importancia fue el de ejecutivo de cuenta. Estos trabajadores fueron considerados parte importante dentro de la organización de las diferentes Direc-ciones Regionales.

Para el Banco Nacional de México, el ejecutivo de cuenta era “un banquero que se involucra en los negocios de su clientela con objeto de conocer y satisfacer sus necesida-des y brindarle una asesoría profesional.”42Estos trabajadores se enfocaban en un grupo de clientes con demandas específicas acorde al mercado donde se ubicaban; este tipo de empleados, dentro de Banamex, fueron implementados al inicio de la década de los se-tenta. La Dirección General buscó que, a través de los ejecutivos de cuenta, se tuviera un trato más personalizado y específico hacia la clientela de la institución, esto permitiría que los servicios del banco fueran promovidos y vendidos al cliente.43

Sin embargo, tras la fusión de las empresas del Grupo Banamex, la función del ejecutivo de cuenta se hizo compleja. Dentro de la nueva estrategia empresarial se buscó que estos empleados focalizaran su desempeño en función de las demandas particula-res del mercado en el que estaban inmersos, y así tener un mayor conocimiento de las necesidades financieras de cada cliente, tanto de personas f ísicas o morales, así como inversionistas y diversas compañías privadas o gubernamentales.

El establecimiento de los Centros Financieros respondió a la necesidad de tener lugares específicos donde los ejecutivos de cuenta pudieran desempeñar de mejor ma-nera sus labores. Además de funcionar como una sucursal tradicional, contaron con espacios determinados para dar seguimiento a los principales clientes de la región.

40 Un nuevo concepto de servicio financiero y bancario, México, 2 de agosto de 1977, en ahbana-mex, Noticiario Banamex, año x, núm. 238, p. 10. 41 Anuario, 1982, pp. 632-646. 42 Columna vertebral de la nueva dirección regional, México, 2 de agosto de 1977, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año x, núm. 238, p. 6. 43 Account Executives, México, 1970, en ahbanamex, Informe Anual del Consejo de Administra-ción, 1971, p. 25.



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De la misma manera, este puesto requirió que los trabajadores tuvieran conoci-mientos especializados en “diversas ramas de los negocios bancarios y financieros,”44 por lo que se deduce que esta planta laboral debió contar con una cualificación que no sólo era proporcionada en el interior de la empresa, sino que se requirió una formación profesional, dentro del área económico-administrativa, para ejercer el puesto. De las modificaciones en la cualificación del personal se hablará más adelante.

Las oficinas corporativas del banco –áreas sin una interacción directa con el pú-blico– presentaron una transformación en su estructura organizativa y un incremento en su personal. Estas daban sustento a las diferentes actividades del banco.45 Para 1982 estos centros laborales estaban agrupados en cuatro áreas: Área Internacional, Banca Corporativa, Banca Especializada y Servicios Administrativos. Cada una de ellas se ramificaba en divisiones. En promedio cada área tenía cuatro divisiones que a su vez contaban con diversos departamentos para su correcta operación. Si bien el estableci-miento de las diferentes Direcciones Regionales pretendió una mayor descentralización del banco, existieron operaciones que, dada su operación, siguieron controladas por una división en específico.

En este sentido, dentro del Área Banca Especializada, la División Tarjetas de Cré-dito o Fiduciario supervisaban las operaciones realizadas bajo estos dos esquemas sin importar la región donde fueran efectuadas.46 Asimismo, el Área Servicios Administra-tivos fue la encargada de coordinar los diferentes servicios internos hacia el personal, así como los mercadotécnicos o automatizados.

En el cuadro 3 se puede observar el número de trabajadores que laboraban en oficinas corporativas y en sucursales.

El número de trabajadores en oficinas corporativas presentó una tasa de creci-miento de 5.1% pasando de 6 910 empleados en 1977 a 8 022 en 1979, lo cual ratifica la hipótesis de que la introducción del esquema de banca múltiple en el Banco Nacional de México supuso un aumento de volumen y complejidad de las actividades financieras de esta institución bancaria.

Podemos relacionar lo anterior con la gráfica 3 donde se muestra el crecimiento en el número total de empleados entre 1970 y 1982.

44 Un nuevo concepto de servicio financiero y bancario, México, en ahbanamex, Noticiario Bana-mex, año x, núm. 238, p. 10. 45 Vale la pena señalar que la Dirección General del Banco Nacional de México planteó una descon-centración de algunas oficinas corporativas de la Ciudad de México y trasladarlas a Jurica, Querétaro. En 1979 se tenía planteada la reubicación en esta metrópoli 23% de la planta total laboral, principalmente del área de servicios administrativos y la presidencia del consejo. No obstante, este cambio no se realizó en gran medida por la expropiación de la banca mexicana en septiembre de 1982. Desconcentración del Banco, México, 1979, en ahbanamex, Informe Anual del Consejo de Administración, 1980, pp. 13-14. 46 Vale la pena señalar que entre 1978 y 1981 el número de tarjetas de crédito expedidas por el banco experimentó un crecimiento notable pasando de 617 000 en 1978 a 1 058 431 en 1981. Sin duda, lo ante-rior está relacionado con la llegada de sistemas informáticos. Del Ángel, “Computerization”, 2011, p. 99.




Fuente: elaboración propia con base en Empleados, México, en ahbanamex, Informes Anuales del Consejo de Administración, 1970-1982.

La gráfica anterior muestra un incremento considerable en la planta laboral total del Banco Nacional de México a mediados de la década de los setenta. Como fue expli-cado anteriormente, el aumento de trabajadores entre 1976 y 1977 responde al proceso de fusión de empresas integrantes del grupo Banamex. Empero, el incremento siguió de manera constante hasta 1982 debido a la operación del banco como banca múltiple con una tasa de crecimiento anual en el personal, tanto de oficinas corporativas como en sucursales, de 7.2 por ciento.

La diversificación de los servicios bancarios en una sola empresa requirió de mayor personal para satisfacer la demanda de los mismos. Sin embargo, la implementación de un nuevo modelo de banca, al complejizar el negocio bancario, demandó personal con



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mayor cualificación, es decir, una plantilla laboral que tuviera conocimientos formales e informales necesarios para hacer frente a las demandas del mercado financiero y, con ello, incrementar la productividad del banco.

Así, la adopción del modelo de banca múltiple requirió de personal más capacita-do. Esto obligó a que la cualificación de la planta laboral del Banco Nacional de México fuera modificada. Este tema será abordado a continuación.

MODIFICACIONES EN LA CUALIFICACIÓN DEL PERSONAL. LA PROFESIONALIZACIÓN DEL TRABAJADOR BANCARIO EN BANAMEX

A mediados de los años de los setenta, la cualificación de los trabajadores del Banco Nacional de México fue construida por dos medios. En primer lugar, la adquisición de conocimientos informales, a través de “capacitaciones”, que la empresa ofreció a sus empleados y, por otra, la posibilidad de conseguir una preparación profesional con la obtención de un título universitario. De esta manera, los trabajadores del Banco Nacio-nal de México, y en general del sistema bancario, tuvieron la posibilidad de “formarse” en el interior de su centro de trabajo. Al respecto, Gustavo del Ángel menciona que en el sector bancario el crecimiento profesional de sus empleados dependió de un elemen-to de “oficio”, el cual se adquiría con el paso de los años, a través de la experiencia, esto permitió al trabajador conocer los detalles sobre la normatividad, legislación, operación y procesos del sector financiero, todo lo cual lo denomina como “carrera bancaria”.47

No obstante, con la llegada de la banca múltiple, la cualificación debió transfor-marse para satisfacer el crecimiento y el “enfoque de mercado” que la institución se planteó ante la introducción del nuevo modelo bancario. Si bien el cambio fue pau-latino, la cualificación del personal sufrió una modificación significativa al finalizar la década de los setenta.48

La modificación en la formación del personal estuvo presente tanto en las capa-citaciones que el banco proporcionaba a sus trabajadores, como en los medios por los cuales se permitía la preparación profesional de la plantilla laboral. El aumento consi-derable en el número de empleados que se muestra en la gráfica 3, además de represen-

47 Del Ángel, BBVA Bancomer, 2007, p. 125; Del Ángel, “Paradoja”, 2010, p. 649. 48 El término cualificación es recurrente en las investigaciones de la sociología del trabajo. Algunos autores lo definen como “fruto de una construcción social que resulta de una serie de luchas entre los diferentes sectores sociales implicados en la definición del trabajo”. Ibarz, “Oficios”, 2003. El concepto se fundamenta en las actividades que en la práctica realizan los trabajadores. Este trabajo parte del elemento técnico del término, el cual se refiere al conocimiento adquirido dentro de la educación formal –entendi-da como los saberes obtenidos tras una formación profesional– así como la instrucción lograda dentro de la empresa o durante la socialización –experiencia laboral. Gómez, “Etiquetado”, 2000 (EN LA BIBLIO-GRAFÍA TIENE 1999).



tar la necesidad de contar con una mayor planta laboral, también refiere la exigencia de disponer de trabajadores preparados con alguna profesión en específico, capaces de tener los conocimientos oportunos para hacer frente a las demandas particulares de cada mercado regional. Vale la pena analizar los cambios que se presentaron en la cua-lificación en el interior del centro de trabajo.

La “capacitación” siguió representando el método por el cual los trabajadores, tanto de oficinas corporativas como de sucursales, adquirían y actualizaban los cono-cimientos necesarios para realizar su labor en la institución. Para la Dirección General “la capacitación [seguía] siendo motivo de interés por parte del Banco, en tanto cumple la doble función de mejorar el servicio y de abrir nuevas perspectivas para el personal.”-49De esta manera, a través de cursos y seminarios se buscó incrementar las habilidades de los trabajadores en búsqueda de una mayor productividad.

Cada Dirección Regional establecía y coordinaba las diferentes capacitaciones para sus empleados en función de las necesidades específicas de la región a la que aten-dían. Es importante tener presente que estos cursos no dejaron a un lado el objetivo de inculcar en el trabajador una actitud de lealtad hacia la empresa con lo que se buscó reducir los conflictos laborales.

Estas capacitaciones se realizaron fuera del horario ordinario de trabajo e im-partidas por los principales funcionarios de cada Dirección Regional. Con base en la documentación interna podemos afirmar que las temáticas de la formación variaban desde cursos enfocados al desarrollo personal hasta el incremento en conocimientos propios de una empresa bancaria como otorgamiento de créditos, préstamos personales o manejo de cheques.50 La Dirección General puso particular atención en este tipo de enseñanzas, en especial en el área de sucursales, ante la diversificación de operaciones en las oficinas de atención al público. Por ello se asignaron lugares específicos en cada jurisdicción regional para llevar a cabo dichos cursos: los “Centros de Capacitación”.51

Estas oficinas estuvieron ubicadas en algunas de las ciudades sede de las Direc-ciones Regionales. Si bien no se cuenta con la información precisa para ubicar qué ju-risdicciones contaron con un Centro de Capacitación, se puede mencionar que la banca metropolitana de la Ciudad de México y las Direcciones Regionales de Monterrey y Baja California tuvieron uno de ellos, aunque se deduce que cada dirección contó un Centro

49 Determinante la actuación del personal en la expansión de operaciones y mayor penetración en el mercado, México, 27 de mayo 1980, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xii, núm. 270, p. 2. 50 Desarrollo Humano, México, 1977, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año x, núm. 244, p. 7; Con gran tesón y “empuje” se están capacitando nuestros compañeros de la Regional León, México, 1978, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xii, núm. 281, p. 10. 51 Es necesario precisar que el Reglamento de Trabajo de los Empleados de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares estipulaba que se debía proporcionar al trabajador los medios necesarios para su superación profesional. Esto será abordado más adelante. Artículo 22, Reglamento de Trabajo de los Empleados de las Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, México, 14 de julio de 1972, en Diario Oficial de la Federación, t. cccxiii, núm. 12, 1972.



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de Capacitación.52 Cada uno de estos lugares poseía instalaciones adecuadas para cada tipo de curso, guías de estudio y apoyos audiovisuales. Los cursos los elaboró la Direc-ción Regional correspondiente, con asesoría psicológica y pedagógica, apegándose en lo posible a las situaciones reales de cada sucursal.53

Así, la capacitación dirigida al personal encargado de la apertura de contratos, en su mayoría ejecutivos de cuenta catalogados como funcionarios, involucraba temas como la operación en el área de valores, el procedimiento para abrir un contrato banca-rio y el funcionamiento de dicho servicio, así como el trato y orientación del trabajador hacia el cliente.54

Los cursos para los funcionarios que desempeñaban el puesto de supervisores de sucursal estaban enfocados a preparar personal capaz de enseñar y transmitir su conoci-miento a sus subordinados. Estos trabajadores recibieron instrucción para actuar como “modelo ante el personal que colabora con él” y habilidades propias de un cajero de ven-tanilla, como manejo de valores, cobro de cheques o corte de caja. La documentación interna del banco menciona la intención de que “los supervisores de cajeros [actuaran] como multiplicadores de la capacitación en su propia sucursal, unificándose así los cri-terios operativos en todas las sucursales.”55

En el caso de los empleados un caso representativo es el de cajero de ventanilla. Como fue aludido anteriormente, este puesto fue el encargado de atender las principa-les operaciones bancarias. No obstante, el modelo de banca múltiple demandó cambios para incrementar la productividad de estos trabajadores. Así pues, se creó la figura de “cajero universal”, una figura que debía ser capaz de ejecutar diversas transacciones. En lugar de tener un cajero por cada operación, se optó por adecuar un número determina-do de ventanillas para recibir en una sola transacciones como depósito, retiro, cobro de cheques o de ahorro. Para la Dirección General del banco “un avance más en la atención al público lo constituye el cajero universal, persona altamente especializada en todas las operaciones que la clientela tiene que realizar en ventanilla.”56 Este nuevo concepto fue puesto en operación paulatinamente y sólo cierto personal con habilidades específicas fue capacitado para desempeñar este cargo.

La institución seleccionaba a los candidatos idóneos para dichos cursos conside-rando sus actitudes y habilidades. Para la empresa, “la labor [de la capacitación] comien-

52 Empezaron a funcionar dos centros de capacitación y adiestramiento en Mexicali y Tijuana, Mé-xico, 20 septiembre de 1978, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xi, núm. 250, p. 10. 53 Indispensable labor, en importante zona, México, 1980, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xiii, núm. 280, p. 12. 54 Adquieren conocimiento en el Área de Valores, México, julio de 1982, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xv, núm. 293, p. 5. 55 Curso a supervisores en sucursal, México, 1980, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xii, núm. especial. 56 El jefe de la unidad de cajeros universales coordina la atención masiva en la operación, México, 17 de enero de 1977, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año ix, núm. 228, pp. 4-5.



za con el reclutamiento de posibles candidatos […] los aspirantes pasan previamente por un proceso de selección, que incluye entrevistas, prueba de aptitud y exámenes sobre conocimientos generales.”57

Durante los primeros años del funcionamiento de la institución como banca múl-tiple, el número de trabajadores que participaron en algún tipo de capacitación se incre-mentó notablemente. Así, para 1978 los empleados capacitados fueron 3 380, durante 1979 participaron 8 449 trabajadores, y para 1982 el personal capacitado ascendió a 15 388 personas.

Lamentablemente no se cuenta con información concreta para cada año. No obs-tante, conocemos de manera más precisa el personal que fue capacitado en los años de 1979 y 1982 (cuadro 4).

Los cursos fueron diseñados para cualquier nivel jerárquico dentro de la institu-ción. Así, la capacitación estaba planeada desde los puestos directivos y ejecutivos de cuenta hasta los cajeros de ventanilla.58 Tomando en consideración los dos momentos referidos, el personal capacitado aumentó considerablemente. Mientras que para 1979 el número de trabajadores que recibió alguna instrucción representó 40% del personal total de la institución, para 1982 constituyó 57% de la plantilla laboral.

Asimismo, la Dirección General del banco enfocó dichos cursos tanto a los pues-tos de “gerencia media,”59 como en los demás funcionarios y empleados. En los primeros, el personal con algún tipo de capacitación pasó de 2 908 a 3 682; en los segundos, de 5 487 a 11 662. Si bien no conocemos la planta total de dichos niveles jerárquicos, el hecho de que el número de directores que participaron en algún curso decreció –de 54 en 1979 a 44 en 1982– puede representar la prioridad del banco por dotar de los conocimientos necesarios a los trabajadores en puestos estratégicos para de la institución, como las gerencias regionales.

Por otra parte, el Banco Nacional de México también buscó que los empleados alcanzaran una cualificación con conocimientos formales. La Dirección General del

57 Indispensable labor, en importante zona, México, 1980, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xiii, núm. 280, p. 12. 58 La documentación interna refiere que para 1980 se implementaron cursos enfocados al desarrollo de las labores de los diferentes ejecutivos de cuenta. Entrenamiento para ejecutivos, México, 29 de abril de 1981, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xiii, núm. 280, p. 12. 59 No se cuenta con información que precise de manera clara los puestos considerados de “gerencia media”. No obstante, se puede deducir que, luego de la implementación de la banca regional, a través de las diferentes Direcciones Regionales, la dirección agrupó a los gerentes regionales, gerentes de plaza, gerentes de mercado metropolitano y ejecutivos de cuenta en dicho grupo laboral. Es decir, los puestos estratégicos dentro de cada jurisdicción regional. Lo anterior fue parte de las constantes modificaciones al escalafón de puestos y tabuladores salariales de la institución. En su gira de trabajo, D. Agustín F. Le-gorreta sostuvo reuniones de trabajo con gerencia media de todo el país, México, 2 de febrero de 1977, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año ix, núm. 229, pp. 1-5. Revisión de Tabuladores, México, 22 de enero de 1982, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 14, p. 39.



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Fuente: elaboración propia con base en Personal, México, 1979, en ahbanamex, Informe Anual del Consejo de Administración, 1980, p. 43 y Personal, México, 1982, en ahbanamex, Informe Anual del Consejo de Administración, 1983, p. 18.

banco incentivó a los trabajadores para que lograran una cualificación formal por medio de estudios profesionales o de posgrado en instituciones del sistema educativo nacional mientras laboraban en la empresa. Como se mencionó anteriormente, dentro de los últimos años del funcionamiento del modelo de banca especializada, el Banco Nacio-nal de México promovió en su planta laboral la adquisición de conocimientos formales dentro del área económico-administrativa con el objetivo de mejorar el desempeño de sus trabajadores.

No obstante, con la transformación del modelo de negocio bancario, la institución no sólo incentivó al personal para una preparación profesional, sino que también buscó que cierto número de trabajadores contaran con estudios de posgrado, una especializa-ción de conocimientos formales ante las demandas impuestas por el propio mercado. Si bien se cuenta con poca información al respecto, se debe matizar lo anterior, pues no todo el personal accedió a estos estudios.

Con base en los informes del Consejo de Administración del banco podemos afirmar que los trabajadores que optaron por estos estudios fueron funcionarios de la institución que contaban con cierta antigüedad en el banco. Para 1979, un total de 45 funcionarios gozaban de becas de maestría, mientras que para 1982, este número ascen-dió a 90, principalmente funcionarios ubicados dentro del grupo de gerencia media.60

No se cuenta con estadísticas precisas para conocer las principales áreas en las que se titulaban los trabajadores del Banco Nacional de México. Sin embargo, los em-pleados con algún título universitario egresaban de carreras como administración de empresas, contabilidad, actuaría, finanzas y economía en universidades públicas y pri-vadas de todo el país.

En cambio, las personas que lograban algún título de posgrado se enfocaban en el área de administración de empresas, principalmente de universidades privadas como el

60 Personal, México, 1979, en ahbanamex, Informe del Consejo de Administración, 1980, p. 42; Personal, México, 1982, en ahbanamex, Informe del Consejo de Administración, 1983, p. 18.



Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (itesm). Asimismo, el Ins-tituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas impartió cursos a algunos funcio-narios de la institución, aunque esto se presentó en menor medida y enfocado a puestos directivos.61

La introducción del modelo de banca múltiple en el Banco Nacional de México demandó una cualificación más dinámica y especializada de su personal que la adqui-rida tras la experiencia obtenida con el transcurso de los años, es decir, la “carrera ban-caria”, con características propias de un oficio, fue transformada ante la necesidad de una cualificación en un menor tiempo derivado del cambio en el modelo de negocio bancario. Para ello se requirió de personal con conocimientos previos que pudiera de-sempeñar las exigencias que el mercado demandaba.

Empero, se debe tener presente que en ciertas jerarquías y funciones, principal-mente en puestos administrativos, como mensajeros o secretarias, continuó una cua-lificación en el interior de las oficinas corporativas, la cual podía ser complementada con estudios académicos y, con ello, se mantenía la posibilidad de un ascenso laboral gradual, según el antiguo sistema de capacitación.62

La formación del empleado bancario debió modificarse con el cambio en el mo-delo de negocio. Se requirió que la preparación de la plantilla laboral se realizara en menor tiempo. Esta transformación se caracterizó por una cualificación del trabajador enfocada a las demandas del mercado que imponía cada región del país. Esto último, principalmente en personal catalogado como ejecutivo de cuenta, gerente o director, es decir, funcionarios con trato directo con el personal o con cierta autoridad. Así, el banco incrementó el número de cursos y la capacitación hacia su planta laboral en búsqueda de una mayor preparación, con ello se buscó “una calidad de pensamiento con mucho más sentido estratégico del que desarrolla el que sólo está inmerso en el banco del día.”63

El modelo de banca múltiple demandó, en el caso del Nacional de México, una planta laboral con mayor cualificación debido a la complejidad del nuevo modelo de negocios. El crecimiento del personal acaecido a partir de la introducción de la banca múltiple tuvo mayor dinamismo comparado con el de la primera mitad de la década de los setenta (gráfica 3).

61 Los trabajadores con este tipo de cualificación laboraban en oficinas corporativas y llegaron a desempeñar puestos como asesor en optimización administrativa o finanzas. Ocho compañeros termina-ron su maestría en Administración de Empresas en el itesm, México, 1979, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xii, núm. 262, pp. 6-7; Nombramientos de miembros de dirección, México, 23 de octubre de 1981, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 14, p. 13; Alonso, Hombre, 2005, p. 92. 62 Cinco compañeros entre los “mejores estudiantes de México”, México, marzo de 1980, en ahba-namex, Noticiario Banamex, año xii, núm. 267, p. 11. 63 Alonso, Hombre, 2005, p. 91.



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LA APLICACIÓN DEL REGLAMENTO DE TRABAJO DE LOS EMPLEADOS DE LAS INSTITUCIONES DE CRÉDITO Y ORGANIZACIONES AUXILIARES EN LA PLANTA LABORAL DEL BANCO NACIONAL DE MÉXICO

La reglamentación sobre el trabajo de los empleados de las diferentes instituciones ban-carias es fundamental para entender la normatividad oficial que rigió la relación entre los bancos y su planta laboral, en la cual fue partícipe el Nacional de México. En este sentido, en julio de 1972 entró en vigor la reforma al Reglamento de Trabajo de los Em-pleados de las Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares que el presidente Luis Echeverría emitió con el fin de normar las relaciones laborales entre los empresa-rios bancarios y su planta laboral.64

Algunos elementos importantes de esta reglamentación fueron implementar un “salario mínimo bancario”, el cual estaba determinado por el salario mínimo de cada región incrementado en 50%, el cual se fijaba por medio de tabuladores salariales pro-puestos por la misma institución y aprobado por la Comisión Nacional Bancaria.

En cuanto a horario de trabajo se implementó una jornada laboral de 40 horas a la semana. Asimismo, es importante considerar las extensiones del propio salario deno-minadas “prestaciones”, es decir, los beneficios que el trabajador percibió y no formaron parte de su sueldo. Estas retribuciones fueron superiores a las que normalmente la ini-ciativa privada ofrecía a sus trabajadores. Dentro de las prestaciones de carácter social, las empresas bancarias quedaban obligadas a proporcionar –en sustitución del Instituto Mexicano del Seguro Social (imss)– gratuitamente un servicio médico particular. Se estipulaba el derecho a una pensión vitalicia con 35 años de servicio o 60 años de edad. Además, el trabajador tenía derecho a ciertas retribuciones que iban en función del sa-lario gozado y de la antigüedad en la institución.

En el caso de préstamos económicos (a corto plazo para la adquisición de bienes de consumo duradero o hipotecarios) la deuda no podía exceder de 30% del ingreso del trabajador. Aunado a lo anterior, el empleado debía gozar de prestaciones culturales que beneficiaran su superación personal como becas para cursos vinculados a las activida-des bancarias, la creación de centros de capacitación y el establecimiento de bibliotecas. Asimismo, se estipulaba que las instituciones bancarias debían dar facilidades para pro-

64 El primer Reglamento fue promulgado por el presidente Lázaro Cárdenas en 1937. Esta adminis-tración optó por implementar una legislación laboral particular al considerar al servicio bancario como estratégico para la economía del país. Esta normativa estuvo vigente por 16 años, pues en 1953 la admi-nistración de Adolfo Ruiz Cortines promulgó uno nuevo. Ante algunos intentos sindicalistas en el sector bancario, el presidente Luis Echeverría reformó el reglamento en 1972 y estuvo vigente hasta 1983, por lo que fue vigente los primeros años del sistema bancario bajo el modelo de banca múltiple. Bouzas, Demo-cracia, 2003.



mover eventos para el desarrollo de su cultura general y f ísica a través de clubes depor-tivos. Este tipo de prestaciones no dependían del puesto ocupado, pero se prohibía la suspensión de actividades en el sector, así como la organización sindical.65

El Reglamento permitía a las empresas bancarias contratar libremente a su personal. El proceso de reclutamiento de personal en el Banco Nacional de México fue determina-do acorde a las necesidades de la propia institución. Como parte de la implementación de la banca regional, se buscó que tanto los directores regionales como gerentes regionales y de plaza, conjuntamente con la división de servicios de personal, participaran activamen-te en la selección del personal para cada una de sus respectivas jurisdicciones.66

La creación de Direcciones Regionales permitió que cada zona pudiera adecuar procesos de reclutamiento acorde a las necesidades particulares de cada región del país. No se cuenta con información precisa sobre los requisitos específicos para ingresar a la institución, pero no es dif ícil pensar en la exigencia de incrementar la planta laboral en puestos estratégicos como ejecutivos de cuenta o cajeros universales, los cuales nece-sitaron elementos con conocimientos relativos a las operaciones bancarias previas a su ingreso al banco.

Aunado a lo anterior, se tiene constancia de la existencia de becarios que rea-lizaban prácticas profesionales en el banco. La información al respecto es escasa, no obstante, se puede afirmar que estas personas fueron estudiantes de carreras afines a las actividades bancarias que carecían un contrato laboral con la empresa, por lo cual no gozaban del salario mínimo bancario ni de las prestaciones correspondientes. Para 1977 se tiene registro de 350 becarios asignados principalmente al área de sucursales,67 recibían una ayuda económica sobre la base del salario mínimo general y existía la po-sibilidad de contratar a algunos de ellos al finalizar sus prácticas, las cuales no podían exceder de un periodo de seis meses.68 Sin embargo, se desconoce la relación laboral legal que tuvieron con la empresa.

Si bien estos becarios no representaron una parte representativa del banco, lo anterior está relacionado con la introducción de personal con una cualificación previa. No se conoce el número total de becarios en la institución, pero el banco aprovechó esta forma para incorporar personal con conocimientos formales e informales ligados a la operación bancaria.69

65 Reglamento de Trabajo de los Empleados de las Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxi-liares, México, 14 de julio de 1972, en Diario Oficial de la Federación, t. cccxiii, núm. 12, 1972. 66 Tenemos un reto independiente y distinto en cada mercado, México, 5 de septiembre de 1979, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xii, núm. especial, p. 3. 67 Consejo Mexicano de Hombres de Negocio, México, 24 de agosto de 1977, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 11, p. 8. 68 Becas de capacitación, México, 28 de septiembre de 1977, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 11, p. 26. 69 Exámenes a aspirantes, México, 20 de septiembre de 1978, en ahbanamex, Noticiario Banamex, año xi, núm. 250, p. 10.



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Sin embargo, como sucedía dentro de la banca especializada, el Banco Nacional de México dio prioridad a la contratación de personal que estuviera ligado de alguna manera a la institución. Evidentemente, las redes de confianza establecidas con la en-trada de familiares o conocidos de trabajadores en activo fortalecían el crecimiento de la empresa por dos vías: aminorando el riesgo de la conformación de una organización sindical –la cual prácticamente se nulificó entre 1977 y 1982– y fortaleciendo el com-promiso no sólo con el banco, sino con las propias personas de la organización.

Los trabajos enfocados en las condiciones salariales se han centrado en estudiar la pérdida del poder adquisitivo en los trabajadores que se experimentó con la recesión económica de los años ochenta. Al respecto, la historiograf ía en el tema coincide en que el recrudecimiento de esta crisis inició con el incremento en las tasas de interés y la baja de los precios internacionales del petróleo a finales de 1981.70 Esto repercutió particu-larmente en la clase trabajadora del país durante toda esa década.71

Ifigenia Martínez señala que a partir de 1980, la inflación alcanzó niveles muy altos, los cuales agravaron la concentración del ingreso, pues son los trabajadores quienes, por lo general, no disponen de medios para amortiguar el daño. Asimismo, el nivel de los salarios no permitió compensar el alza generalizada en los precios de los productos.72

El cuadro 5 muestra una relación entre el porcentaje de la inflación y el incremen-to en el salario mínimo general entre 1977 y 1982.

En 1982 la inflación fue superior al incremento en el salario mínimo general. Loui-se Walker menciona que el impacto de dicha recesión llevó a la “clase media” mexicana a perder su independencia económica, su estilo de vida y sus aspiraciones personales.73

Como se mencionó anteriormente, en el sistema financiero el salario mínimo bancario de sus trabajadores se actualizó conforme a los aumentos al salario mínimo general, esto trajo consigo un ajuste en los tabuladores salariales de la empresa. Vale la pena recordar que el Reglamento permitía que cada banco estableciera sus propios escalafones de puestos y tabuladores salariales. Estos esquemas, al menos al finalizar la década de los setenta, se construyeron con base en las políticas salariales de otras insti-tuciones de crédito, es decir, los bancos buscaban cierta homogenización en sus niveles salariales. Sin embargo, cada una contaba con diferentes políticas respecto a sueldos y niveles jerárquicos.74

70 Turrent, “Estatización”, 2011. 71 Rueda, México, 1998; Walker, Waking, 2013; Martínez, Algunos, 1989; Rueda, “Política”, 1998. 72 Martínez, Algunos, 1989, p. 40. 73 Walker, Waking, 2013, p. 143. La autora sostiene que las clases medias pueden ser identificadas por sus condiciones materiales, creencias, o a partir de un discurso político. Así, los profesionistas –abogados o doctores– o trabajadores –secretarias, empleados de empresas particulares o al servicio del Estado– quienes fueron favorecidos por el “milagro mexicano”, pueden considerarse en ese grupo. Véase Walker, Waking, 2013, p. 1-19. 74 Revisión de tabuladores, México, 13 de enero de 1982, en ahbanamex, Actas del Consejo de Ad-ministración, libro 14, p. 37.



Fuente: datos obtenidos de “Inflación” [en línea], México, 20 de mayo, 2014. <www.banxico.org.mx>. Consulta: 20 de mayo de 2014, y “Salario mínimo general promedio de los Estados Unidos Mexi-canos, 1964-2014” [en línea], México, 20 de mayo, 2014, <www.conasami.gob.mx/pdf/salario_minimo/sal_min_gral_prom.pdf>. Consulta: 20 de mayo de 2014.

Para el Banco Nacional de México fue importante mantener ciertas diferencias salariales entre los distintos niveles del escalafón laboral. La información asentada en las actas del Consejo no permite conocer los niveles salariales aplicados en la planta laboral y su incremento durante el periodo de estudio, pero se puede mencionar que el grupo considerado como gerencia media fue importante para la Dirección General del banco, pues agrupaba a los puestos estratégicos de las Direcciones Regionales por lo que se vigilaron las brechas salariales de este grupo respecto al de otros funcionarios.75Por ejemplo, a inicios de 1982 las Actas del Consejo de Administración mencionan para estos trabajadores, la revisión de su salario se realizaba en julio, se consideraba un au-

75 Salarios mínimos, México, 12 de enero de 1977, en ahbanamex, Actas del Consejo de Adminis-tración, libro 10, p. 88.



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mento superior al de otros grupos, ya que es “gente calificada y susceptible de mayor desarrollo.”76

La recesión económica vivida en el país a inicios de la década de los ochenta obli-gó al Banco Nacional de México a realizar una erogación especial para intentar mitigar la pérdida del poder adquisitivo de los trabajadores de ese organismo. Al iniciar ese decenio se implementaron ajustes salariales como medida para enfrentar la crisis eco-nómica que el país comenzó a enfrentar a partir de 1982.

De acuerdo con la información asentada en las Actas del Consejo de Administra-ción podemos señalar que fue prioridad para la institución los efectos que la inflación ocasionó sobre los salarios,77 para ello se propuso una revisión de los tabuladores sala-riales de la empresa. Si bien la información no permite un análisis detallado, podemos afirmar que esta modificación planteó un aumento salarial entre 33% y 29% en función del nivel que el puesto ocupaba dentro del tabulador correspondiente.78

El gobierno de José López Portillo implementó una serie de medidas enfocadas a contrarrestar la recesión económica. Para ello se ordenó “restaurar, vía salario, el poder adquisitivo del sector obrero derivado de la devaluación. [El aumento en] los salarios se [fijaron] escalonados: hasta 20 mil, 30%; de ahí a 30 mil, 20% y, por arriba; 10%.”79 Es imprescindible señalar que esta medida unilateral afectó la relación entre el gobierno federal y el sector empresarial.80

En el sistema bancario, esta medida fue implementada con la recomendación hecha por la Comisión Nacional Bancaria y de Seguros. Dicha dependencia guberna-mental aconsejó a las instituciones de crédito proporcionar una compensación especial, en los porcentajes señalados por la Presidencia de la República, sin que ello significara una modificación a los tabuladores ya establecidos. Así, la Dirección General efectuó un ajuste salarial en todos los niveles del escalafón interno en función de lo porcentajes antes señalados. Sin embargo, esta compensación especial no incluyó las gratificacio-nes, primas de antigüedad ni vacaciones.81

Los trabajadores del Banco Nacional de México no estuvieron al margen de los problemas económicos por los que atravesó el país al finalizar el sexenio de José López Portillo. Si bien la información recabada no permite realizar un análisis preciso, las cons-

76 Revisión de tabuladores, México, 13 de enero de 1982, en ahbanamex, Actas del Consejo de Ad-ministración, libro 14, p. 38. 77 Efecto de la inflación sobre los salarios, México, 10 de febrero de 1982, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 10, p. 44. 78 Revisión de tabuladores, México, 22 de enero de 1982, en ahbanamex, Actas del Consejo de Ad-ministración, libro 14, p. 39. 79 Cárdenas, “Antología”, 2007, p. 98. 80 Elizondo, Importancia, 2001, p. 159. 81 Ajuste salarial, México, 10 de marzo de 1982, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administra-ción, libro 14, p. 56.



tantes revisiones salariales del personal, tanto por parte de la empresa como las impues-tas por el Estado, son muestra de la pérdida del poder adquisitivo de la plantilla laboral.

Siguiendo lo propuesto por Walker, los trabajadores del Banco Nacional de Mé-xico pueden ubicarse dentro de su concepto de “clase media”. Sin embargo, el salario mínimo bancario y, principalmente, las diversas prestaciones sociales y económicas de las que gozaba el sector, establecidas en el Reglamento de trabajo, pueden ser muestra de que los trabajadores de esa institución –y del sistema bancario en general– fueron un sector estratégico para el Estado mexicano, gracias a ello no fue afectado en la misma magnitud que otros grupos laborales.

El personal jubilado también resultó perjudicado por la crisis económica acaecida a inicios de la década de los ochenta. De la misma forma que con el personal en activo, el Consejo de Administración realizó una serie constante de revisiones en las pensiones de jubilación. De acuerdo con la información del Consejo de Administración se efectua-ron incrementos extraordinarios anuales entre 1980 y 1982 a los pagos que recibían los trabajadores jubilados.

En 1980 el banco otorgó un pago extraordinario para estos antiguos trabajadores, mientras que en 1981 se propuso una nueva política general, la cual consistió en una revaluación de las pensiones otorgadas por el banco con base en el aumento del sala-rio general. Según la información del Consejo de Administración, estas gratificaciones fueron aumentadas “en relación con una escala ascendente que va de una y media hasta ocho veces el salario mínimo.”82 Para 1982 el aumento salarial impuesto por el gobierno incluyó a los trabajadores jubilados de la institución, dicho incremento tuvo un carácter extraordinario y en una sola exhibición.

Evidentemente, la recesión económica ocasionó un decremento en el nivel salarial de los trabajadores del Banco Nacional de México. Ante ello, la Dirección General del instituto buscó, a través de revisiones periódicas, compensar el efecto de la inflación en los salarios del personal. No obstante la dificultad económica, no se tiene ningún re-gistro sobre movilizaciones o problemáticas laborales por parte de los trabajadores del Banco Nacional de México.

A pesar de ello, la gravedad de la problemática económica que el país atravesaba (una alta inflación, devaluación de la moneda y fuga de divisas), aunado a las diferencias entre el empresariado y el Ejecutivo federal (ante la toma de decisiones para enfrentar la recesión económica), propició que el gobierno de José López Portillo tomara la reso-lución sorpresiva de expropiar los bancos privados del país en septiembre de 1982. Por consiguiente, los empleados del Banco Nacional de México pasaron a ser trabajadores al servicio del Estado mexicano y, con ello, una nueva relación laboral.

82 Revisión de las pensiones de jubilación, México, 13 de mayo de 1981, en ahbanamex, Actas del Consejo de Administración, libro 13, p. 148.



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CONCLUSIONES

Este artículo mostró la manera como la introducción de una nueva forma de prestar servicios bancarios, la banca múltiple, modificó las condiciones laborales de los traba-jadores del Banco Nacional de México. Por una parte, la oportunidad de transformar el Banco Nacional de México en una institución de banca múltiple debe entenderse dentro de un contexto de cambio en las instituciones bancarias a escala mundial y, en el caso mexicano, apoyado por el gobierno. Esta conversión en la forma de prestar ser-vicios bancarios propició que esta institución bancaria experimentara un crecimiento considerable en su cobertura territorial, por medio de sucursales, en un periodo relati-vamente corto.

Con relación a lo anterior, la implantación de la banca múltiple en el sistema fi-nanciero nacional, y en particular en el Banco Nacional de México, no sólo obligó a incrementar el número de trabajadores, sino a que estos adquirieran una preparación profesional que se adecuara a las nuevas estrategias empresariales que se habían adop-tado. De esta manera, atender de forma particular las demandas de cada región del país y la oportunidad de ofrecer una mayor gama de servicios obligó al personal del Nacional de México a tener una preparación no sólo en el interior del banco, sino con conoci-mientos obtenidos previamente a través de instituciones educativas.

La dinámica en la formación del personal de este banco fue trastocada con las ne-cesidades que requería la nueva forma de operar en los bancos del país. Esto llevó a que el oficio que caracterizó al sector en décadas anteriores se profesionalizara. Lo anterior permitió tener una planta laboral capacitada en menor tiempo que respondiera al ace-lerado crecimiento, tanto en volumen como en complejidad, que experimentó el Banco Nacional de México a mediados de la década de los setenta.

Asimismo, el Reglamento de Trabajo de los Empleados de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares favoreció a la estabilidad laboral en las empresas bancarias, y en particular, en el Banco Nacional de México. Reformado en 1972, esta reglamenta-ción otorgó de mayores prestaciones al personal bancario comparadas con las dotadas en otros sectores laborales de la iniciativa privada. Obligar a los empresarios bancarios a proporcionar prestaciones sociales y culturales, además de las económicas, ayudó a que la conflictividad en el sector fuera prácticamente nula durante la década de los setenta. En particular, la libertad de contratación de personal y la obligación de la empresa de ofrecer a su personal los medios necesarios para su desarrollo profesional, permitió al Nacional de México idear modelos de capacitación para la planta laboral acorde a los propios intereses de la empresa.

Los cambios en la forma de operar de esta institución bancaria definieron tanto la formación de los trabajadores como sus relaciones laborales con la empresa. No fue fina-lidad de este texto proponer generalidades a partir de un caso concreto, pero es de gran utilidad aproximarse a lo acontecido en el Banco Nacional de México para abrir el cami-no de las interrogantes sobre los empleados del sistema bancario mexicano en general.



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