Cuadernillo de Noticias-2012-13 (1)

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA

Noticias de prensa

(Primer Parcial)

PROFESORES: Emilio Álvarez Suescun

Álvaro Cuervo García Isabel Díez Vial Concepción García Gómez

Pedro López Sáez Mª Ángeles Montoro Sánchez

José Emilio Navas López

CURSO 2012/2013

Temas 1, 2 y 3: Objetivos

• Iberia afronta la huelga de pilotos con más de 200 vuelos cancelados http://www.expansion.com/2012/01/08/empresas/transporte/1326030157.html Preguntas: - ¿Qué relevancia tienen los pilotos de Iberia como grupo de interés? ¿En qué medida

tiene que satisfacer sus reivindicaciones? - ¿Qué medidas podría adoptar la compañía para reducir su influencia sin poner en riesgo

la compañía?

• Contratos acorazados http://economia.elpais.com/economia/2012/05/11/actualidad/1336748025_585248.html Preguntas: - ¿Con qué mecanismos de control directivo pueden relacionarse los contratos blindados o

paracaídas dorados? - ¿De qué forma afectan estos al buen gobierno de la empresa?

• Repsol dibuja su futuro sin YPF

http://economia.elpais.com/economia/2012/06/01/actualidad/1338572239_288498.html Preguntas: - Analice la relación entre la expropiación de YPF y los cambios estratégicos y

organizativos que se comentan en la noticia. - Tras consultar la página web de la compañía, ¿cuál considera que es la misión de

Repsol? ¿Y la visión? - ¿Qué tipos de objetivos empresariales se mencionan en la noticia?

• Llega el bonus sostenible para directivos http://www.expansion.com/2012/09/07/empresas/1347037737.html?a=d1b5efa333663398bf1c2b9c60648a2e&t=1348129323 Preguntas: - ¿Con qué áreas del ámbito de la responsabilidad social están vinculados los distintos

tipos de bonus que aparencen en la noticia? - ¿Qué factores cree que influyen en el nivel de responsabilidad social asumido por las

empresas al incluir este tipo de incentivos?

• La ética en los negocios, mejor voluntaria http://www.cincodias.com/articulo/especiales/etica-negocios-mejor-

voluntaria/20101119cdsesp_1/ Preguntas: - ¿Qué áreas del ámbito de la responsabilidad social corporativa están ya reguladas por ley

y cuáles no? - Comparando la información que aparece en la noticia con la que puede obtenerse en

www.globalreporting.org, ¿existen posibles estándares globales sobre informes de responsabilidad social corporativa? ¿Los siguen las empresas del IBEX-35?

Temas 4 y 5: Análisis externo

• Ganadores, pese a la crisis http://elpais.com/diario/2009/01/04/negocio/1231078465_850215.html Preguntas: - Identifique en qué sectores la crisis produce un efecto “positivo”, negativo o neutro - Identifique sectores donde la crisis ha tenido efectos distintos (para unas empresas

“positivos” y para otras negativos) - ¿De qué variables va a depender el tipo de efecto de la crisis?

• El ‘valle del reloj’, el país de la precisión

http://www.swissworld.org/es/switzerland/especiales/relojes_suizos/el_valle_del_reloj_el_pais_de_la_precision/ Preguntas: - ¿Qué agentes y efectos propios de un distrito industrial pueden observarse en ‘el valle

del reloj’? - ¿Qué ventajas específicas obtienen las empresas relojeras del ‘valle’ respecto a sus

competidores del resto del mundo?

• El seguro de coches no carbura http://elpais.com/diario/2011/11/13/negocio/1321193004_850215.html Preguntas: - Analice el grado de rivalidad en la industria (segmento) de seguros de coche - ¿Cómo afecta al atractivo de industria? (¿Qué oportunidades y amenaza se identifican?)

• Cadena alimentaria, poder desigual http://elpais.com/diario/2011/08/07/negocio/1312722203_850215.html Preguntas: - ¿Por qué las empresas de distribución pueden imponer sus condiciones a las industriales

y estas a las agrícolas? (¿Qué variables determinan esa capacidad de influencia?) - ¿Con qué fuerza de Porter se relacionaría esta noticia? ¿Cómo afecta al atractivo del

sector agrícola? (¿Es una oportunidad o una amenaza?) - ¿Por qué hay empresas industriales que pueden imponer sus exigencias a las empresas de

distribución?

• Las estrellas Michelín no pinchan http://economia.elpais.com/economia/2012/08/24/actualidad/1345810999_478492.html Preguntas: - ¿Con qué variables realizaría una segmentación de la demanda en el sector de la

restauración? ¿Qué segmento de los resultantes tendría un mayor atractivo? - ¿Qué variables utilizaría para realizar una segmentación de la oferta en el sector de la

restauración? ¿Qué grupos estratégicos observa? ¿Cuál de ellos considera más atractivo? ¿Por qué razones?

Temas 6 y 7: Análisis interno

• Un día en el corazón de Inditex http://www.expansion.com/2009/10/17/empresas/1255790902.html?a=a3b76c9dad014abad8443ec5abce49c7&t=1316853696 Preguntas: - ¿Cuáles cree que son las actividades de la cadena de valor más importantes para la

ventaja competitiva de Inditex? - ¿Qué importancia atribuye a los eslabones verticales y horizontales en el caso de

Inditex?

• Factor humano al servicio de un estilo http://www.elpais.com/articulo/reportajes/Factor/humano/servicio/estilo/elpdepfutmunart/20101226elpdmgrep_1/Tes Preguntas: - Identifique los diferentes recursos que se comentan en noticia - ¿Ha desarrollado la selección una capacidad organizativa? Justifique su respuesta - Asumiendo que la selección ha conseguido una ventaja competitiva, ¿cuáles son las

principales características de los recursos y capacidades que hacen esa ventaja más o menos sostenible?

• Marcas con pies de cristal

http://elpais.com/diario/2010/10/03/negocio/1286111008_850215.html Preguntas: - ¿Qué tipo de activo son las marcas? - Teniendo en cuenta la noticia, ¿en qué medida las marcas son una fuente de ventaja

competitiva sostenible? (aplique el análisis de recursos y capacidades)

• ¿Por qué vale tanto el espectro para móviles? http://www.expansion.com/2011/08/04/empresas/tmt/1312493587.html?a=a3b76c9dad014abad8443ec5abce49c7&t=1316850052 Preguntas: - ¿Qué tipo de recurso son las frecuencias radioeléctricas destinadas a las comunicaciones

móviles? - ¿Qué potencial para la obtención y sostenimiento de la ventaja competitiva tienen las

frecuencias radioeléctricas destinadas a las comunicaciones móviles?

• La batalla de las patentes sacude el mercado del móvil http://economia.elpais.com/economia/2012/08/25/actualidad/1345925081_027845.html Una bomba para la tecnología de Google http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2012/08/25/actualidad/1345918020_208809.html Preguntas: - ¿Qué tipo de activo son los teléfonos móviles? - Teniendo en cuenta la noticia, ¿en qué medida Apple con su iPhone tiene una ventaja

competitiva sostenible respecto de Samsung y otros competidores?

• ¿Reinterpretación o plagio? http://www.elmundo.es/elmundo/2011/02/15/tendencias/1297802146.html Preguntas: - ¿Qué potencial para la obtención, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva

tienen los diseños para una empresa de moda? - ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene la utilización de diseños propios o de terceros de

cara a la mejora de la dotación de recursos y capacidades de una empresa de moda?

• Google pagó 103 millones para que dos empleados no fueran a Twitter http://www.europapress.es/portaltic/empresas/noticia-google-pago-dos-empleados-103-millones-no-fueran-twitter-20110411141405.html Preguntas: - ¿Qué potencial para el sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva de Google

tienen los ingenieros mencionados en la noticia?

Temas 8, 9 y 10: Estrategias de negocio

• El modelo 'ultra low cost' de Ryanair: más aeropuertos, más pasajeros... más dinero http://www.expansion.com/2012/05/21/empresas/transporte/1337590257.html Preguntas: - ¿Qué tipo de ventaja competitiva persigue Ryanair? ¿En qué fuentes se basa la misma?

¿Qué riesgos cree que corre la ventaja de esta empresa? - ¿Qué elecciones y consecuencias incluiría en el modelo de negocio de Ryanair? ¿Qué

círculos virtuosos pueden apreciarse en el mismo?

• Vega Sicilia perpetúa su leyenda http://www.cincodias.com/articulo/directivos/vega-sicilia-perpetua- leyenda/20120616cdscdidir_9/ Preguntas: - ¿Qué tipo de ventaja competitiva persigue Vega Sicilia? ¿En qué fuentes se basa la

misma? ¿Qué riesgos cree que corre la ventaja de esta empresa? - ¿Qué elecciones y consecuencias incluiría en el modelo de negocio de Patek Philippe?

¿Qué círculos virtuosos pueden apreciarse en el mismo?

• Telefónica lanza una oferta integrada con descuentos de hasta el 50% http://www.cincodias.com/articulo/empresas/telefonica-lanza-oferta-integrada-descuentos/20120915cdscdiemp_6/ Preguntas: - ¿Qué posición ocupaba hasta ahora Movistar en el modelo del reloj estratégico? ¿Cuál

pretende ocupar con su nueva estrategia? - ¿Qué problemas pueden aparecer en su modelo de negocio como consecuencia de su

nueva política de precios?

• El coche eléctrico no arranca

www.elpais.com/articulo/empresas/sectores/coche/electrico/arranca/elpepueconeg/20111030elpnegemp_2/Tes Preguntas: - ¿Qué tipo de sector (segmento), según ciclo de vida, sería el del coche eléctrico en

España? - Teniendo en cuenta también la noticia "Electrolineras, un negocio de 300 millones de

euros al año” (http://www.movilidadelectrica.com/2010/01/electrolineras-un-negocio-de-300.html), ¿qué factores dificultan la difusión de esta innovación?

- ¿Son coherentes las estrategias que se siguen las empresas con el tipo de industria? ¿Qué otras estrategias podrían seguir?

• Revolcón en el sector lácteo

http://el-pais.vlex.es/vid/revolcon-sector-lacteo-352860278 Preguntas: - ¿Qué tipo de sector es el lácteo de acuerdo con su ciclo de vida? ¿En qué características

basaría su respuesta? - ¿Qué estrategias está siguiendo Central Lechera Asturiana? ¿Cuáles otras le

recomendaría?

• La nueva manera de ver cine http://elpais.com/diario/2011/02/27/negocio/1298815409_850215.html Preguntas: - ¿En qué fase de su ciclo de vida se encuentra la industria de exhibición cinematográfica

‘tradicional’? ¿En qué características basaría su respuesta? - ¿Qué efecto están teniendo tecnologías como el streaming e Internet sobre la evolución

de la industria? - ¿Qué recomendaciones estratégicas haría a una empresa que actualmente opera en esta

industria (exhibición cinematográfica)?

• Impresión 3D, la tecnología que viene http://www.lavanguardia.com/tecnologia/20110405/54136537685/impresion-3d-la-tecnologia-que-viene.html Preguntas: - ¿Qué tipo de tecnología constituye la impresión 3D? ¿En qué fase de su ciclo de vida se

encuentra? - ¿Qué efectos puede tener la impresión en 3D en la evolución de la industria? ¿Y en la

estructura de la misma?

Iberia afronta la huelga de pilotos con más de 200 vuelos cancelados 08.01.2012 EFE Los pilotos de Iberia harán esta semana otras dos n uevas jornadas de huelga, el lunes y el miércoles, en protesta por la creación de una filia l de bajo coste independiente de la matriz para los vuelos de corto y medio recorrido, Iberia Express.

La compañía se ha visto obligada a cancelar más de 200 vuelos y hay 23.200 pasajeros afectados, aunque la mayoría han sido recolocados por la empresa. El principal motivo de enfrentamiento entre el sindicato de pilotos (Sepla-Iberia) y la compañía es la creación de una filial de bajo coste que asumirá desde marzo de este año los vuelos de corto y medio radio. Los pilotos aseguran que la filial es ilegal porque vulnera su Convenio Colectivo, donde se establece que no se puede segregar la actividad de la compañía y que establece que las operaciones en el aeropuerto de Barajas tienen que ser realizadas por personal (tripulantes técnicos) de la aerolínea. La aerolínea considera que la nueva empresa es legal y necesaria para el futuro de Iberia y acusa a los pilotos de querer influir en decisiones que corresponden a la dirección de la compañía. El enfrentamiento abierto entre pilotos y empresa ha motivado ya dos días de huelga en el mes de diciembre y continuos cruces de acusaciones entre ambos en prácticamente todos los aspectos que han surgido en el marco de la negociación. En esta dinámica, Sepla e Iberia no han llegado a un acuerdo para los servicios mínimos de los dos próximos días de huelga, fijados finalmente por Fomento, y discrepan en el número de vuelos que se han cancelado. Según Iberia se han cancelado 213 vuelos, de los que 109 corresponden al 9 de enero y 104 al día 11, mientras que el sindicato eleva la cifra a 267, de las que 138 coinciden con la primera jornada de paro y 129, con la segunda. La aerolínea justifica la disparidad entre el listado de trayectos afectados, donde figuran 266 vuelos, en que algunos de ellos están duplicados. Además, Iberia asegura que las fechas de la huelga coinciden con el regreso de las vacaciones de miles de personas -lo que supone una dificultad añadida para ofrecer alternativas aceptables para la recolocación- y el sindicato mantiene que los días 9 y 11 de enero han sido elegidos con la intención de afectar lo menos posible. Por otro lado, los sindicatos de tripulantes de cabina (TCP) celebran mañana reuniones para estudiar si emprenden alguna acción por la creación de Iberia Express. El colectivo de TCP ha pedido a Iberia que amplíe las garantías de empleo tras la creación de Iberia Express de 2013 a 2015.

http://www.expansion.com/2012/01/08/empresas/transporte/1326030157.html

Contratos acorazados 13.05.2012 David Fernández

Casi la mitad de los directivos del Ibex 35 goza de blindajes millonarios.

La reforma laboral promovida por el Gobierno del Partido Popular enfila los últimos trámites parlamentarios. Uno de los puntos más importantes de la nueva normativa es la generalización del despido con solo 20 días de indemnización por año trabajado con un máximo de 12 meses. Los cambios en materia laboral, sin embargo, no afectarán a 260 consejeros ejecutivos y miembros de la alta dirección de las empresas del Ibex 35, el 46% del total, cuyos contratos contienen blindajes que les dan derecho a cobrar indemnizaciones mucho más generosas. La inclusión de cláusulas antidespido denominadas en inglés golden parachutes (paracaídas dorados) es una práctica generalizada entre las grandes empresas. De hecho, solo cuatro grupos del Ibex —Abengoa, Banco Popular, Bankinter y OHL— no las tienen. En la práctica totalidad de los casos el órgano que decide conceder los blindajes es el consejo de administración, no la junta de accionistas a la que, como mucho, se la informa (y no en todos los casos). La casuística es muy variada, pero el principal motivo para activar estos blindajes es si se produce un despido improcedente. En algunas empresas también se contempla su uso si el directivo dimite o si hay un cambio de control. Como contrapartida el ejecutivo se suele comprometer a firmar una cláusula que le impide fichar durante un plazo determinado por otra empresa que sea competencia directa. Todos los años hay un goteo de directivos que ejecutan sus blindajes. En los últimos meses, por ejemplo, NH Hoteles ha pagado 6,56 millones a Gabriele Burgio; Juan Carlos Torres se ha ido de Duro Felguera con 3,65 millones; en el caso de José Manuel Vargas (Vocento) su finiquito estuvo valorado en 3,12 millones; Luis Atienza ha dejado la presidencia de Red Eléctrica con una indemnización próxima a los 800.000 euros; Diter Kiefer (Cementos Portland) recibió 331.234 euros; Rodrigo Rato (Bankia), tras su adiós a la presidencia, tiene derecho a cobrar dos anualidades, lo que supone, tras la limitación salarial aprobada por el Gobierno a los bancos con ayudas, un máximo de 1,2 millones. ¿Cómo justifican las empresas estos blindajes? Hay argumentos para todos los tipos. Red Eléctrica, por ejemplo, explica que los tiene porque los demás también los usan (“las citadas cláusulas se ajustan a la práctica habitual del mercado”). Otros hablan de evitar una fuga de cerebros, aunque con palabras más sofisticadas: “El objetivo es conseguir un grado de fidelidad eficaz y suficiente de los ejecutivos de primer nivel necesarios para la gestión de la sociedad y, de este modo, evitar la pérdida de experiencia y conocimientos que podría poner en peligro la consecución de objetivos estratégicos”, argumenta Iberdrola. Tras el estadillo de la crisis financiera la Comisión Europea hizo pública una recomendación en abril de 2009 sobre los sistemas de remuneración de los consejeros. La Comisión consideraba necesario garantizar que los pagos por rescisión “no representen una recompensa del fracaso” y sugería que su cuantía no debería superar la cantidad equivalente a dos anualidades de sueldo fijo. Este límite sugerido por Bruselas, sin embargo, no es seguido por muchas compañías. Una de las empresas con el blindaje más alto por número de años de indemnización es ACS. Nueve miembros de su alta dirección, incluyendo tres consejeros ejecutivos, gozan de cláusulas con indemnizaciones máximas “de hasta cinco años de sus retribuciones”. En el caso de Iberdrola (participada por ACS), el presidente y consejero delegado también tiene derecho a cobrar cinco anualidades en caso de despido. Lo curioso es que en diciembre pasado, el consejo decidió que los próximos contratos de consejeros ejecutivos solo tendrán derecho a recibir dos anualidades.

http://economia.elpais.com/economia/2012/05/11/actualidad/1336748025_585248.html

Llega el bonus sostenible para los directivos 10.09.2012 A. Medina Los altos ejecutivos estaban acostumbrados hasta ah ora a que su retribución variable estuviese vinculada a los resultados financieros de la compañ ía. Siguiendo la estela anglosajona, algunas empresas españolas han comenzado a ligar su bonus a l comportamiento social y ambiental del negocio.

Tres cuartas partes de las empresas norteamericanas siguen vinculando la remuneración al comportamiento financiero de la empresa, pero en los últimos años ha aumentado el interés por incluir la sostenibilidad en la compensación de los directivos. Los accionistas han sido un importante actor en el impulso de este fenómeno y, de hecho, el 35% de las propuestas planteadas por ellos en las juntas de accionistas de 2011 estaban relacionadas con políticas sociales y ambientales, siete puntos más que en 2010. Esta estrategia es aún incipiente en España, aunque algunas empresas ya vinculan ciertas variables de la sostenibilidad a la remuneración, como Repsol (el medio ambiente está incluido en la retribución variable ligada a objetivos) o Telefónica (el comportamiento basado en los principios éticos de actuación condiciona el bonus). Acciona ha revisado este año su política de remuneración para vincular un porcentaje de su retribución variable a objetivos de sostenibilidad. De este modo, el grupo ha aprobado el Bono Acciona 2012, muy vinculado al nuevo Plan Director de Sostenibilidad, que contempla el cumplimiento de 42 objetivos. La obtención del bonus está ligada a tres aspectos: resultados financieros, individuales y sostenibilidad (que tiene un peso medio del 5%). Se pondrá en marcha este mismo año para directivos y gerentes de las áreas de energía, agua, infraestructuras y corporativa (unas 1.500 personas), aunque se prevé aplicarlo a todos los empleados con bonus a partir de 2015. En Acciona destacan que esta iniciativa, que pretende fomentar tanto objetivos individuales como compartidos, es un refuerzo a la estrategia de sostenibilidad del grupo y facilita el compromiso de los empleados. El desarrollo del proyecto ha supuesto dos años de trabajo, en los que Acciona estudió la estrategia en este campo de otras compañías y diseñó internamente unos indicadores de medición específicos. Además de Acciona, existen otros precedentes de este bonus sostenible en España. Heineken lleva dos años incluyendo la sostenibilidad en la retribución, un sistema que liga el bonus a los objetivos de cada área y que también aplica la filial española del gigante cervecero. El grupo ha simplificado este año el número de objetivos para que la sostenibilidad forme parte del negocio y alinear la estrategia de toda la organización. Los objetivos se han reducido a seis y cada directivo decide dentro de su departamento cuántos de ellos se aplican a cada empleado de ese área en función de sus responsabilidades en materia de sostenibilidad y el peso que tendrán en su bonus, aunque el porcentaje mínimo puede rondar el 10% de su retribución variable. En el caso de la alta dirección, está vinculado a objetivos a largo plazo. La retribución variable de los directivos de Meliá Hotels tiene incorporada desde 2009 la sostenibilidad, tanto en el área corporativa como en las unidades de negocio y en los hoteles. Esta parte del variable, que incluyó el año pasado al 8,45% de la plantilla mundial (2.157 personas, 1.491 de ellas en España), está vinculada a objetivos previstos por la cadena como la certificación de la Biosfera, los indicadores GRI, Global Compact o la inclusión en el FTSE4Good Ibex. El porcentaje varía en función de la división. En el caso del área corporativa oscila entre el 5% y el 10% (excepto Desarrollo sostenible, que es del 50%) y para directores de unidades de negocio es del 10%. Las empresas anglosajonas son un ejemplo de cómo vincular la retribución de los directivos con sus esfuerzos en materia de sostenibilidad. Es el caso de la petrolera Shell, el gigante del aluminio Alcoa o el fabricante de microprocesadores Intel.

Los objetivos de desarrollo sostenible representan el 20% del bonus de los empleados y el comité ejecutivo de la petrolera Shell. El 10% está relacionado con el rendimiento en materia de seguridad en las instalaciones y otro 10% incluye el cumplimiento de objetivos internos de eficiencia energética, vertidos y uso de agua. En el fabricante de aluminio Alcoa, los objetivos no relacionados con las decisiones operativas y financieras suponen el 20% del plan de incentivos. De este porcentaje, las variables vinculadas con la seguridad representan el 5% y el medio ambiente (especialmente la reducción de las emisiones de CO2), otro 5%. El 10% restante está relacionado con la diversidad, especialmente la promoción profesional de mujeres y minorías. Intel vincula una parte del salario variable de sus empleados a cumplir métricas de sostenibilidad ambiental, especialmente en áreas como la reducción de residuos químicos, aunque los objetivos ambientales del grupo para 2020 incorporan la mejora continua de sus operaciones de fabricación y la eficiencia energética de sus productos.

http://www.expansion.com/2012/09/07/empresas/1347037737.html?a=d1b5efa333663398bf1c2b9c60648a2e&t=134812

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RSC

La ética en los negocios, mejor voluntaria

El debate sobre la conveniencia de regular esta práctica se reaviva con la ley que tramita Extremadura

El debate sobre la necesidad de crear una norma legislativa que acote la RSC se reabre con la tramitación del proyecto de Ley de Responsabilidad Social Corporativa de Extremadura. La ética en los negocios, mejor voluntaria -

S. A. - Madrid - 19/11/2010

Extremadura ha despertado el debate latente sobre si la responsabilidad social corporativa (RSC) debe seguir siendo una iniciativa empresarial voluntaria o si debe regularse. Este Gobierno regional sigue adelante con la tramitación parlamentaria de la que sería la primera ley autonómica en España que define y regula la RSC.

En concreto, la norma extremeña prevé una especie de sello de calidad que defina las normas de juego de la RSC y los criterios para su cumplimiento. Se ha ideado como un incentivo para apuntalar en las empresas la idea de que apostar por el respeto de valores sociales y medioambientales crea valor añadido y, por tanto, más negocio. Pero también ha abierto de nuevo la caja de Pandora sobre el caos que reina en la definición de la RSC, en su uso y, sobre todo, en la fijación de unas reglas de juego claras.

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05/10/2011http://www.cincodias.com/articulo/especiales/etica-negocios-mejor-voluntaria/201011...

La RSC está apostando gran parte de su credibilidad a las memorias de sostenibilidad que se publican cada año. En ellas, las grandes compañías reflejan sus políticas y avances en materia social y medioambiental. El problema es verificar que lo que en ellas se plasma es cierto. Y en plena crisis económica, la transparencia se antoja un elemento clave para ganarse la confianza del consumidor. De ahí que muchas voces reclamen criterios estándares y universales de verificación, incluso la creación de una norma legislativa sobre la transparencia en los contenidos de estos informes.

"En Europa, las empresas nos enfrentamos a diferentes legislaciones sobre reporting: la danesa, la inglesa, la francesa y la española. En España esto se está agravando con iniciativas como la ley de Extremadura. Sería deseable que los informes respondieran a parámetros globales", explica Alberto Andreu Pinillos, director de reputación y responsabilidad corporativas de Telefónica.

Otras voces exigen que, más allá de una posible norma sobre transparencia, hoy inexistente, se acote por ley la propia RSC, como propone Extremadura. El argumento es la globalización y la externalización de la actividad de las empresas multinacionales a países terceros, con leyes laborales y medioambientales más laxas. "Más allá de ser un valor añadido, la RSC es la constatación de un déficit regulatorio de la gestión empresarial global, que funciona a base de deslocalizaciones y de la internacionalización del mercado de trabajo", explica Orencio Vázquez, coordinador del Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa.

Para este organismo, los códigos de conducta que autorregulan la actividad de las empresas a escala global no son suficientes. "No es cierto que el propio mercado discrimina las empresas transparentes de las que no lo son", añade Vázquez. La compañía BP, por ejemplo, disponía de una sólida política de RSC antes del accidente de su plataforma petrolífera en el golfo de México.

Sin embargo, la creación de un gobierno corporativo global que acote la actividad de las empresas no parece tener visos de avanzar. La iniciativa que más se acerca a esta idea es el Global Compact (Pacto Mundial) de las Naciones Unidas, que reúne un total de diez principios voluntarios basados en el respeto de derechos humanos y laborales y que han suscrito muchas grandes empresas. "La construcción de la legislación internacional es una tarea tremendamente compleja", asegura Andreu. Lo mismo opinan en el BBVA. Para la entidad financiera, "la RSC reúne compromisos voluntarios más allá de lo fijado por la ley, no solo en España, sino globalmente", apunta Antoni Ballabriga, director de responsabilidad corporativa del banco.

Así, las compañías están optando por la elaboración de informes locales en aquellos países en los que operan fuera de España, donde se fijan "una serie de estándares homogéneos para todas las compañías en sus diferentes mercados", explican desde Telefónica.

Desde la cementera Cemex, que opera en más de 50 países y en 2009 obtuvo el 8% de sus beneficios fuera de España, "la creación de una regulación internacional sería deseable, pero no parece factible", reconoce María García Villán, responsable de RSC de la compañía.

Pero ahora, la crisis económica está poniendo las cosas en su sitio, también desde el punto de vista de la reputación empresarial. "Las ineficiencias están saliendo a la luz y parece que, yendo más allá de la legislación, nos va mejor; así que la RSC es una herramienta para salir de la crisis", añade García Villán.

PETROLERAS: Más allá de la extracción de crudoLa política de RSC de uno de los sectores más expuestos a la opinión pública, cada vez más atenta a los riesgos de la extracción de crudo, está apostando por aliarse con las promesas verdes de la energía, como el coche eléctrico. Es el caso de Repsol, que se ha asociado con el Gobierno vasco para la creación de una empresa dedicada a la construcción y explotación de puntos de recarga de vehículos eléctricos en el País Vasco. Ibil, como se llama la nueva compañía, desarrollará una red de infraestructura de recarga de coches eléctricos y comercializará los servicios asociados, como la electricidad. La compañía aspira a erigirse en



líder en número de puntos de recarga y en un referente tecnológico asociado a este nuevo negocio.

BANCA: Reducir el impacto de la actividadResulta difícil hacerse una idea del impacto que puede tener la actividad bancaria en un territorio. Uno de los más evidentes es la serie de efectos sociales que desencadena un banco. En este sentido, BBVA ha puesto en marcha una iniciativa que quiere promover la innovación social en cada una de las áreas de negocio de los países en los que opera. El objetivo es que el equipo directivo tenga en cuenta el impacto de los productos que ofrece. España, Portugal, Perú, México, Venezuela, Chile, Colombia y Argentina ya han celebrado este tipo de jornadas, en las que han participado unas 30 personas por encuentro. Los talleres están dirigidos en cada país por los responsables de las principales escuelas de negocios.

INDUSTRIA: Dar la vuelta al negocio y que sea más l impio¿Qué hacer con el cemento y hormigón una vez utilizados? La cementera Cemex lo recicla. Este año, la Comunidad de Madrid utilizó por primera vez hormigón reciclado. Fue durante la primera edición del concurso universitario Solar Decathlon, que reunió la primavera pasada las ideas de 19 equipos para levantar casas solo alimentadas con energía de origen renovable. Los viales de acceso al espacio de la competición se rellenaron de hormigón reciclado cedido por Cemex, una mezcla de árido reciclado y fibras de polipropileno. La fabricación del hormigón en cuestión es una de las estrategias sostenibles de la compañía para reducir el consumo energético que demanda la fabricación de este producto y la emisión de gases contaminantes.

RED ELÉCTRICA: Compromiso con el empleo por dentroLas empresas que más ingresos invierten en políticas de responsabilidad social suelen ser aquellas de reputación social más expuesta por el contenido de su actividad. ¿En qué consiste entonces la RSC de aquellas compañías que aparentemente tienen impactos negativos? Es el caso de Red Eléctrica de España, cuya misión es suministrar energía eléctrica a los hogares españoles. Pese a la inexistencia de consecuencias negativas de esta actividad, la compañía desarrolla políticas internas orientadas a la promoción del empleo, como la realización de escuelas de operación y mantenimiento, integración de personas con discapacidad, la creación de un grupo de voluntariado corporativo y la promoción de políticas de conciliación.



El «valle del reloj» – el país de la precisión 05.10.2011 www.swissworld.org Al igual que las montañas, el queso, el chocolate o los bancos, los relojes forman parte de los tópicos suizos. Los conocimientos técnicos d e los suizos en el cronometraje se conocen desde hace varios siglos. Sin embargo, la r elojería no está radicada en todas las partes del país. Se concentra sobre todo en las regiones geográficas de la cordillera del Jurá, que se extiende de Ginebra a Basilea. El turismo promociona esta región bajo el nombre «Watch Valley» (valle del reloj).

Las primeras manufacturas relojeras se establecieron hacia mediados del siglo XVI en Ginebra. El reformador Calvino, un obsesionado de la puntualidad, fomentó el desarrollo de este ramo artesanal. Durante su estancia en Ginebra se refugiaron numerosos hugonotes franceses, y muchos de ellos eran maestros de la cronometría. Gracias a estos inmigrantes el sector relojero experimentó un auge importante, convirtiendo a Ginebra en un centro reconocido de la relojería. La rama profesional se extendió en los siglos posteriores hacia noreste. A partir del siglo XVII, enteras familias se dedicaban a la fabricación de relojes en el cantón de Neucastel, mientras que en el valle de Joux (País de Vaud) se establecieron los primeros talleres en 1740. Hacia mediados del siglo XIX se asentaron las primeras relojerías en los cantones de Berna y Soleura, y en las décadas posteriores también en Basilea y Escafusa. Máquinas industriales Simultáneamente con el establecimiento de la relojería también la industria maquinaria proveyó a la región de puestos de trabajo, tanto antes como hoy. Algunos fabricadores de máquinas son hoy líderes en la fabricación de productos especiales para un segmento particular del mercado. Así por ejemplo, la villa vaudense de Vallorbe es inalcanzada en la producción de limas de precisión y en Moutier, en el cantón del Jurá, se producen desde 1880 los famosos tornos automáticos con sus movibles cabezas de la púa, un invento que revolucionó la industria relojera. Región turística Desde hace más de un siglo, el 90% de la producción relojera se concentra en la región del Jurá. Se trata de un patrimonio técnico y artístico cuyo potencial no quedó inadvertido por los profesionales del turismo. La región se presenta con una identidad común y bajo el eslogan «Watch Valley» (valle del reloj) – el país de la precisión. El camino de la relojería inaugurado a principios del siglo XXI recorre unos 200 kilómetros. Las 38 etapas de este trayecto son un verdadero camino de peregrinaje entre las fábricas relojeras más famosas y los museos especializados, donde se pueden ver extraordinarias obras maestras de la relojería y donde se desvelan varios secretos del arte relojero. Se exponen objetos para todos los gustos: relojes de pulsera, relojes de péndulo, relojes de bolsillo, relojes de mesa y carillones. La relojería es el hilo conductor de este viaje, pero la región con su rica tradición y cultura también se distingue por sus paisajes idílicos, donde el viajero puede perder —paradójicamente— la noción del tiempo. Lagos, montañas, viñedos y aldeas pintorescas invitan al viajero a quedarse más tiempo. http://www.swissworld.org/es/switzerland/especiales/relojes_suizos/el_valle_del_reloj_el_pais_de_la_preci

sion/

Los seguros de coches caminanen paralelo a la economía real. Siesta va bien, ellos siguen la geo-metría. Si ocurre lo contrario, su-fren. Por tanto, resulta imposi-ble que la caída de las matricula-ciones en un 19,7% contabilizadahasta octubre pasado (681.205unidades) no deje huella. De he-cho, el negocio de los seguros deautomóvil ha bajado un 2,1%—hasta sumar 8.581 millones deeuros— en los nueve primerosmeses del año. De los 10 grandesdel sector, solo han conseguidocerrar en positivo el tercer tri-mestre Mutua Madrileña(1,97%) y Mapfre (0,21%). Son su-bidas pequeñas, cierto, pero a lavez valiosas, dado lo que diluviaahí fuera.

Y es que las siempre inciertasestimaciones que maneja el sec-tor hablan de un cierre conjuntodel año con primas de 11.200mi-llones de euros, similar al de2004. “Y van ya cuatro ejerciciosconsecutivos de pérdida de factu-ración”, concreta un analista.

Mutua Madrileña ha sido laque más ha crecido por segundotrimestre consecutivo. La enti-dad que pilota Ignacio Garraldaalcanzó un volumen de primasde 836,1 millones de euros. Si in-corporamos eso que los analis-tas denominan crecimiento exó-geno, el 50% recientemente ad-quirido de SegurCaixa Adeslasles aporta un crecimiento del16,13% (952,2 millones). “Estacompra y la alianza en bancaSe-guros con Caixabank nos permi-tirán seguir creciendo a un ma-yor ritmo durante estos años difí-ciles para nuestra economía”, re-flexiona José María Cantero, di-rector general adjunto deMutuaMadrileña.

Otra aseguradora que tienemotivos para cierta alegría esMapfre, que logró cerrar en posi-tivo estos primeros meses delaño. En concreto, tuvo un au-mento de los ingresos del 0,21%(1.785 millones de euros), gra-cias en parte a su filial de seguro

directo, Verti, que distribuye susproductos a través de Internet.Aun así, tampoco se puede huirde la realidad. “Estamos en unmercado parado”, apunta JoséLuis Bernal, director general deVerti. Un espacio donde la obse-sión por el precio está provocan-do que los asegurados dejen dehacerlo a todo riesgo y contra-ten, sobre todo, pólizas a terce-ros y con franquicias negocia-

bles. O sea, productos bastantemás baratos que conllevan me-nores ingresos para las compa-ñías.

Esta dinámica perversa im-pacta en la línea de flotación dela cuenta de resultados de lasaseguradoras. Allianz Seguros—segunda firma del sector porvolumen de primas— baja un1,33% sus ingresos, hasta los1.032,6 millones de euros. Junto

a esa transferencia hacia el pro-ducto de terceros, las compañíastambién se resienten de que enEspaña se haya producido “unadisminución de la frecuencia dela siniestralidad, especialmentecon daños personales”, dice An-tonio Escrivá, subdirector gene-ral del área de Automóviles yParticulares de Allianz. “Hayme-nos accidentes, y esto baja el pre-cio de los seguros”.

Otro grande en discordia,AXA, tercera aseguradora por vo-lumen de primas (960,3 millo-nes), ve el vaso medio lleno. Sibien en el último trimestre sedeja un 6,21%, la verdad es queviene de perder casi el 9%, por loque ha sellado en parte la fuga.“Tenemos un descenso cada vezmenor y vamos recuperando pri-mas”, indica Jaume Miquel, res-ponsable de Auto y Particularesde AXA.

Sin embargo, el sector conti-núa teniendo problemas enquis-tados como la sempiterna gue-rra de precios. Nadie (en públi-co) asegura entrar en ella, perotodas conviven con sus conse-cuencias. “No pasa por nuestraestrategia participar en estaguerra, de la que siempre he-mos preferido mantenernos almargen”, asegura un portavozde Caser. O como dice JosuéSanz, director general de Nego-cio de Liberty Seguros: “La pe-lea de precios existe, pero esuna estrategia en la que no cree-mos”.

Frente a estos buenos deseos,la verdad es que apenas hay ne-gocio nuevo, y las entidades (loreconozcan o no) luchan entre sípor captar asegurados de otrasfirmas. “Hay una competenciaatroz, aunque esto es algo queestaba instalado en el sector an-tes de la crisis”, reconoce JoséBoada, presidente de Pelayo.Tanto es así, que “la guerra deprecios desde el verano se ha re-crudecido”, apostilla Mari PazOjeda, analista de Ahorro Corpo-ración.

“Estamos viviendo unos añosde altísima competencia y agresi-vidad comercial, que solo es bue-na si la estructura de costes justi-fica técnicamente los preciosofertados”, analiza Rafael Moya-no, director de Automóviles deCatalana Occidente. Y añade:“Todo lo que sea ir más allá, aca-ba dañando las cuentas técnicasde resultados. El estándar de ren-tabilidad nos exige no atravesarla línea roja”. Una reflexión simi-lar es la que evidencia GemaReig, responsable de marketing

de Direct Seguros (Grupo AXA):“Nuestro modelo de negocio[operan en venta directa] es unlow cost positivo. No hacemosdumping”.

Pero el margen de maniobrase reduce. “La bajada de pre-cios está a punto de superar losmárgenes de rentabilidad”, avi-sa Gregorio de Garay, subdirec-tor general Técnica de Particu-lares de Groupama. Tanto esasí, que algunos expertos apun-tan que los precios de los segu-ros de este ramo han caído un28% de media desde 2004. ¿Có-mo se responde ante esta situa-ción? Dando al cliente lo quequiere. Desde un producto muybarato, con las mínimas cober-turas legales, hasta otro más so-fisticado. Y, desde luego, comorecomienda José Boada: “Fideli-zándolos”. Algo que no es fácilni barato. J

El seguro de coches no carburaLas ventas del sector caen un 2%, hasta 8.500 millones, en lo que va de año

No hay concesiones en el seguro directo. Labatalla más cruenta la escenifican Verti(Mapfre) y Línea Directa Aseguradora(Bankinter). La primera irrumpía en estesector a comienzos de año con unapropuesta cuya clave es el precio. Todoello, apoyado nada menos que con 30millones de euros en publicidad. Laapuesta iba en serio. En estos pocos mesesya controla el 0,19% del mercado (segúndatos de la asociación Icea) y mueve 16,58millones en primas hasta septiembre. Alotro lado de la trinchera, Línea Directa harecortado su negocio de autos un 2,07%,registrando datos negativos por segundotrimestre consecutivo (algo inusual en lacompañía). Aun así, continúan marcando elpaso frente a Verti. Manejan el 5,80% delmercado (60% del total del seguro directo,

según sus propias cifras) y gestionan 497,4millones de euros en primas. David contraGoliat. Puede ser, pero, ¿por cuántotiempo?

Depende de a quién se le pregunte. “Laentrada de Verti no nos está afectando [enalusión a esa pérdida del 2,07%]”, apuntaFrancisco Valencia, director de GobiernoCorporativo de la filial de Bankinter. Yavanza que a finales de este ejercicio“crecerán un 3% en número de pólizas”. Dehecho, asegura que su beneficio será mayorque durante 2010. En la competencia, JoséLuis Bernal, director general de Verti, creeque “la aseguradora tiene que consolidarsu recuerdo de marca”, ya que “no hayrecorrido para bajar más los precios”. Eironiza: “Partimos de cero y algo decrecimiento ganaremos”. J

MIGUEL ÁNGEL GARCÍA VEGA

Ya van cuatroejercicios seguidosde pérdidade facturación

Verti planta batalla a Línea Directa

El sector de los seguros de automóviles, como la economía en general, está estancado. En la imagen, un atasco en Madrid. / Carlos Rosillo

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1.785.148.299,34

1.032.657.757,00

960.309.416,28

952.247.463,68

836.100.524,55

497.425.033,14

387.191.436,01

366.926.785,00

358.212.125,82

312.823.503,68

308.140.071,12

3.726.864,54

-13.963.242,00

-63.581.990,61

132.260.252,68

16.113.313,55

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-46.211.741,86

-30.837.630,00

-284.745,31

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-10.494.286,75

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20,80%

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Mapfre

Allianz

Grupo AXA

Grupo MM (con SCA)

Grupo MM (sin SCA)

Línea Directa

Zurich

Grupo Liberty

Reale

Generali

Pelayo

Fuente: ICEA y elaboración propia

Ranking de Grupos Aseguradores

EL PAÍS

III Trim. 2011III Trim.

2010Primas Cuota de Mercado Crecimiento

absolutoEuros Var. 2010/2011 Var. 2010/2011%

EL PAÍS, DOMINGO 13 DE NOVIEMBRE DE 2011 NEGOCIOS 9

»empresas & sectoresJ

Cadena alimentaria, poder desigual 07.08.2011 Vidal Maté La gran distribución se lleva el grueso de los bene ficios del negocio en detrimento de la pequeña y mediana industria, y sobre todo de los agricultores .

Los precios de los productos agrarios frescos se incrementan una media del 500% y hasta un 1.000% desde su salida de origen hasta su llegada al consumidor, según los datos elaborados mensualmente por la organización agraria COAG (Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos), junto a la Unión de Consumidores Españoles y de Confederación Española de Organizaciones de Amas de Casa. La participación del agricultor o ganadero en el precio final de un producto agroalimentario al consumo mantiene una línea de caída hasta situarse solamente en poco más del 20%, según los datos manejados por la Comisión de la Unión Europea. Los estudios desarrollados en los últimos años por el Observatorio de Precios del Ministerio de Medio Ambiente sobre el comportamiento de los productos agrarios más importantes han confirmado el efecto multiplicador de los precios en los procesos de comercialización. Corregir los desequilibrios detectados en el conjunto de la cadena alimentaria constituye en la actualidad una de las principales preocupaciones y objetivos, no solo del sector agrario o la industria alimentaria de tamaño pequeño o medio, sino también para el conjunto de las Administraciones. El Parlamento y la propia Comisión Europea han sido pioneros en el planteamiento de medidas para lograr un equilibrio a hora de distribuir los beneficios en el valor final de un producto agroalimentario. Por primera vez, la mejora de la cadena alimentaria se contempla en la propuesta comunitaria para la reforma de la Política Agrícola Común. En España, ese objetivo se quiere lograr con la ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, cuyo proyecto acaba de aprobar el Gobierno. El actual desequilibrio y la desigualdad en la distribución de beneficios en la cadena alimentaria responderían fundamentalmente a dos causas. Una, la falta de las adecuadas estructuras para la comercialización. Dos, la existencia de un poder desigual entre todos los participantes en dichos procesos. El sector agrario es el eslabón más débil de la cadena, que paga los platos rotos de la industria y de la distribución. Esta situación de indefensión corresponde a la existencia de una actividad muy atomizada, en la que no tienen el peso suficiente tanto las organizaciones cooperativas como las organizaciones de productores. Se halla igualmente en inferioridad frente a otros sectores económicos, por tratarse, en muchos casos, de productos perecederos y estacionales, con una oferta muy dispersa y con los precios sometidos a una fuerte volatilidad. Las industrias se hallan en el medio de la cadena alimentaria y sobre ellas ejerce su poder la gran distribución, aunque las mismas tienen la ventaja de poder trasladar la presión al sector de origen. El principal problema lo soportan las pequeñas y medianas empresas, que deben esforzarse para sobrevivir frente a la guerra de precios a la baja, al desarrollo de la marca blanca y otras estrategias adoptadas por la gran distribución para aumentar la demanda. En esta batalla no se hallarían los grandes grupos con marca y con capacidad para imponer sus exigencias a la distribución. Finalmente, como la parte más fuerte de la cadena se halla una gran distribución, cada día más concentrada, con capacidad para imponer sus exigencias en sus políticas de compras. Esta situación de desequilibrios se puede visualizar por el volumen de facturación de los primeros diez grupos en la producción, la industria y la gran distribución. Las primeras diez cooperativas agrarias facturaron en 2009 unos 3.443 millones de euros. En el mismo periodo, las primeras diez empresas en el sector de la industria alimentaria, seis de ellas multinacionales no españolas, sumaron ventas por 17.011 millones de euros. A su vez, los diez primeros grupos en la distribución facturaron 53.041 millones de euros. Las posiciones de poder en la cadena alimentaria, según denuncian organizaciones agrarias, cooperativas y la propia industria, se traducen en el desarrollo de prácticas comerciales abusivas en las condiciones de

compra y pagos, ventas a precios bajos o a pérdidas u otras condiciones que distorsionan los mercados y que van en contra de las reglas de la competencia. Aunque con la aplicación de la nueva ley sobre pagos aplazados se estableciera un plazo de 30 días para los productos frescos y de 60 días para los elaborados, desde los proveedores agrarios e industriales se sigue denunciando incumplimiento. El quebrantamiento de los plazos por parte de la gran distribución supone disponer de una mayor tesorería sin coste alguno, la posibilidad de invertir para seguir creciendo, disponer de más superficie de ventas y finalmente aumentar aún más su poder de negociación. La posición de dominio no es solo cosa de la distribución, sino también de muchas empresas agroalimentarias con prácticas similares hacia el sector agrario y muy especialmente las industrias lácteas, según denuncia la UPA (Unión de Pequeños Agricultores y Ganadores). Esta situación de desequilibrio es reconocida por la Administración. En su proyecto de ley pretende mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, desde la cual se aboga por una mayor clarificación y transparencia de la cadena alimentaria para mejorar el margen de las industrias y de las rentas agrarias. En este objetivo, la propuesta legislativa se plantea como primer paso fortalecer la organización en el sector agrario vía cooperativas y organizaciones de productores. Entre industrias y sector agrario se propugna la posibilidad de suscribir contratos obligatorios y, dando un paso más al frente, la posibilidad de que cooperativas, organizaciones profesionales o la interprofesional de un sector puedan negociar contratos con índices de precios para todo un colectivo. Sin embargo, la propia Administración cierra hoy esa posibilidad y todo lo deja a expensas de que esa práctica reciba luz verde en la reglamentación comunitaria. La realidad es que la misma ya se está aplicando en otros países, sin la oposición de Bruselas. El objetivo de la Administración es luchar para erradicar las prácticas comerciales abusivas en industrias y, sobre todo, en la gran distribución, contra la existencia de pagos típicos, subastas a ciegas, ventas a pérdidas, la regulación de las promociones y, sobre todo, la elaboración de un código de buenas prácticas comerciales.

http://elpais.com/diario/2011/08/07/negocio/1312722203_850215.html

Las estrellas Michelin no pinchan 26.08.2012 Miguel Ángel García Vega

La alta cocina española llena sus mesas con cliente s extranjeros.

En España nunca ha cerrado un restaurante con tres estrellas Michelin. Error. Nunca había cerrado. Ferran Adrià, que ha hecho de la vanguardia su república independiente, también fue pionero al apagar sus estrellas, cerrar elBulli y reabrirlo en forma de fundación. Pero ha sido una opción creativa, no económica. En su último año de vida —gracias a la decisión de alquilar el restaurante para clientes empresariales— la caja brillaba, y narran quienes allí cenaron que muy pocas veces se había visto tanta tarjeta Centurión (expedida por American Express, solo es apta para millonarios) por mesa cuadrada. Pero esta nunca fue la filosofía de elBulli, aunque como un futbolista en sus últimos años de carrera Adrià buscara un gran contrato final. Da lo mismo. A pesar de la recesión, nuestra armada gastronómica con tres estrellas Michelin, compuesta por Arzak (Juan Mari Arzak), Martín Berasategui (Martín Berasategui), Akelare (Pedro Subijana), Sant Pau (Carme Ruscalleda) y El Celler de Can Roca (Josep, Joan y Jordi Roca), parece ajena a las leyes de la atracción de la crisis económica y algunos, como El Celler, elegido el segundo mejor restaurante del mundo por la revista británica Restaurant, tienen una lista de espera de un año para conseguir mesa. “Lo paradójico es que en plena recesión vivimos el mejor momento de nuestra historia”, admite Joan Roca. Esta pujanza la sostiene el cliente extranjero, que ya supone más del 80% de los comensales de los restaurantes con tres estrellas Michelin. Los españoles casi han desaparecido. Sin embargo, a veces, no resulta suficiente, o se es más ambicioso, y entonces hay que recurrir a negocios complementarios. Si hablamos de El Celler, los hermanos Roca manejan Mas Marroc, un espacio para celebraciones en Vilablareix (Girona); la dirección gastronómica del Moo en el hotel Omm (grupo Tragaluz); el restaurante del festival de Cap Roig y la heladería Rocembolesc, que se inauguró en abril en Girona y cuyo modelo piensan replicar. Más difícil parece abrir fuera de España otro Celler. “Cada dos semanas recibimos una oferta, y aunque no lo descartamos, lo queremos pensar mucho”, apunta Roca. Esta misma alegría se respira en casa de Juan Mari Arzak, en San Sebastián; allí, su hija, Elena, ha sido nombrada la mejor cocinera del mundo, y el chef tarda poco en recordarlo. “Es algo sensacional, ¿verdad?”. Pero ¿y la economía del restaurante? “No tenemos muchos problemas. Vivimos del mundo. Contamos con 60 plazas y están ocupadas. Hay clientes que vienen desde Australia, Nueva Zelanda o Japón para comer aquí”, señala Arzak, que frena cualquier expansión. “Tengo solo un restaurante y es el único que quiero tener”. Otra pelea distinta son los asesoramientos. El cocinero vasco asesora desde abril pasado al restaurante Sandó del hotel Mercure (Madrid). Para ello usa el paraguas de Arzak Instructions, del que forman parte el propio Juan Mari, Elena y tres miembros destacados de su cocina. “Lo hago por dinero, pero no para mí sino para ayudar a la gente que trabaja conmigo desde hace años”, afirma. “El problema es meterte en muchos líos; en cosas que te distraigan de tu día a día”, alerta. Precisamente sobre los riesgos de las distracciones en la alta cocina también advierte Julia Prats, profesora del IESE. “Lo que me da miedo de la diversificación es que no se sepa del negocio. Hace falta alguien que de verdad entienda. Si no, acaba mal. Se suele cometer el error de pensar que con tu marca lo puedes hacer todo porque es muy potente. Y no es así”. Sergi Arola, con dos estrellas Michelin, parece no haber escuchado a esta experta. Al contrario. Confía en la fuerza de su enseña y en la internacionalización, y ya ha cerrado acuerdos para lanzar la tapa por medio mundo usando como reclamo su nombre. Arola Vintetres (Brasil), Arola Tapas (Portugal), Arola (Chile) y Arola (hotel Arts de Barcelona).

Se diría que la cocina de vanguardia ha encontrado en el asesoramiento su marmita de oro. Pero ¿es siempre así? “El asesoramiento tiene el riesgo de que pone en la picota tu nombre. Las empresas quieren tener el mismo prestigio, los mismos clientes y la misma carta que tú, pero sin poner los mismos recursos”, dice Pedro Subijana. “Por eso para asesorar pongo muchas condiciones”. En el lado opuesto, Martín Berasategui, quizá el cocinero español que más contratos de asesoramiento tiene firmados con cadenas hoteleras. Al menos media docena. Desde el hotel de Condes de Barcelona, donde gestiona los restaurantes Loidi y Lasarte, al lujoso hotel Abama de Tenerife, en el que lleva el espacio M.B, pasando por el Doma (Bilbao) de la cadena Silken. Entre medias inauguraba hace escasos meses Fuego Gastro Bar y el restaurante Passion, ambos en la República Dominicana y bajo la bandera de la cadena Meliá. “Aunque la crisis se nota, el asesoramiento en la alta cocina atraviesa un momento dulce”, comenta Martín Berasategui. Es cierto, porque donde de verdad se siente la crisis es en la clase media de la restauración. En la restauración tradicional, que ha sufrido una sangría, y fuerte. Entre 2009 y 2011 han cerrado 7.000 establecimientos en España (bares, restaurantes y locales de copas), acorde con Nielsen. En total, subsisten hoy en día 220.000 locales, los mismos que en 1997. Y sin duda, Carme Ruscalleda, con cinco estrellas Michelin, sabe bien lo que duele ese sentimiento de pérdida. La catástrofe de Fukushima se llevó una de las dos estrellas que tenía su restaurante en Japón. Aun así mantiene sus tres estrellas en el Sant Pau, de Sant Pol de Mar (Barcelona), y una en el Moments (Barcelona), que dirige su hijo Raül. Sin todo este conglomerado, “Sant Pau sería un negocio que cerraría con números equilibrados”, reconoce la chef. “Aunque la motivación de un restaurante de alta cocina no es únicamente económica, de lo contrario no existiríamos”. Pero la mística que desde hace algunos años envuelve a los fogones de vanguardia (ya criticaba Vargas Llosa que la cocina había “suplantado” a la filosofía) no paga las facturas de un negocio que a veces tiene tantos comensales como empleados. Bien lo sabe Ferran Adrià, que mantiene acuerdos con Telefónica, NH, PepsiCo, Damm, Borges y Lavazza. Y también Andoni Luis Aduriz —a quien muchos ven como el sucesor del genio de Adrià— desde su Mugaritz (San Sebastián). “En mi negocio solo hay plan ‘A’, no hay plan ‘B’; no puedo ni quitarme gente ni a mis proveedores, cuya relación he tardado años en construir. Tiene que funcionar tal y como está concebido”, dice. Y funciona. 11.000 horas destinadas al año a creatividad. Mesas llenas. Semanas de espera. Clientes extranjeros que cubren la desbandada de los nacionales. Y un teléfono que suena. “En los últimos 15 días he recibido tres ofertas para lanzar una segunda marca de Mugaritz en el sur de Asia, Moscú y España”, revela Aduriz. Al tiempo, la rueda de la empresa no para. Mugaritz forma parte del grupo IXO, en el que participan Aduriz y su socio Bixente Arrieta, el cual gestiona varios espacios de restauración. Nerua, capitaneado por Josean Alija (Guggenheim, Bilbao); Bodegón Alejandro, con Inaxio Valverde al frente de los fogones (San Sebastián), y Nineu, que tiene a Mikel Gallo como jefe de cocina (Kursaal, San Sebastián). Pero aquí, en la clase media, sí hay crisis. “En los otros negocios que no son Mugaritz la facturación ha bajado un 30% en los últimos años”, precisa Andoni Luis Aduriz. Quien no solo toca el cielo con sus dos estrellas Michelin sino también la tierra y los problemas de miles de establecimientos en España que viven de la restauración de batalla.

http://economia.elpais.com/economia/2012/08/24/actualidad/1345810999_478492.html

Un día en el corazón de Inditex

17.10.2009 I. Elizalde El corazón de Inditex, el gigante textil made in Sp ain con más de 4.430 tiendas en el mundo, late en el Polígono de Sabón, Arteixo, a las afuera de La Coruña. La discreción que siempre ha prodigado su fundador y primer accio nista, Amancio Ortega, se transmite en el cuartel general del grupo. No hay n ingún cartel fácilmente visible que indique el camino para llegar a la sede corporativa del dueño de Zara, un edificio de 95.000 metros cuadrados que se inauguró en el año 2 000.

La relación de Amancio Ortega con Arteixo se remonta a 1976 cuando se instaló en esta zona desde La Coruña como fabricante de prendas de vestir. Zara, la cadena estrella del grupo que ahora aporta el 65,6% de la facturación, nació en 1984 y el Grupo Inditex, nueve años después. Ahora, es la primera empresa textil en Europa y rivaliza por el liderazgo mundial con GAP. Entorno a la instalación original se han ido sucediendo ampliaciones y ahora, la compañía cuenta con el 10% del Polígono de Sabón, que suma una extensión de 3,2 millones de metros cuadrados. El año pasado, 3.577 personas visitaron las instalaciones, en cuyos libros de registro hay invitados tan ilustres como Paul David Hewson, más conocido como Bono, vocalista de U2. Son casi tantos visitantes como trabajadores (3.500 personas), ya que en Arteixo, además de los departamentos corporativos de Inditex, se ubican las sedes de tres de sus ocho cadenas: Zara, Zara Home y Uterqüe, firma creada en julio de 2008 que ya cuenta con 40 tiendas en el mundo. Uno de los secretos del éxito de Inditex es la integración de sus procesos y especialmente de los equipos comerciales y de diseño, lo que permite responder en tiempo real a la demanda de los clientes. Ambos trabajan codo con codo: los comerciales qué deciden que se envía a las tiendas y reciben sus pedidos están en el centro de la sala y en ambos laterales, los creadores. Aunque hay diseños extendidos en el suelo para ver sus combinaciones y paletas de colores en la pared, no hay un sólo papel fuera de lugar, todo está reluciente y el silencio es casi absoluto. El primer paso para la creación de una prenda es su diseño por ordenador. Sobre éste se realiza un prototipo, que se fabrica de forma artesanal, con patronista y costurera a la antigua usanza. El patrón se prueba en un maniquí para ver el resultado. Se cuidan los detalles (por ejemplo, en la ropa infantil, el muñeco lleva pañales). Si el patrón supera el examen, se extiende a diferentes tallas y, entonces, comienza el proceso industrial. En Zara, se crean cada año unas 18.000 referencias, de las que entre un 30% y un 40% son las que llegan finalmente a la tienda. Las decisiones sobre el diseño final se toman en equipo y se premia su éxito. Cada grupo creativo trabaja de forma independiente y se subdividen en familias de productos. La compañía cuenta con un equipo de 300 diseñadores. La fuerza creativa de Zara mujer, que cuenta con tres líneas de producto –Basic, Trafaluc, y Woman– dobla en personal a niño y hombre. El calzado es el único producto que se hace fuera de Arteixo. Esta misión corresponde a Tempe, en Elche (Alicante), que se ha convertido en el mayor fabricante de zapatos de España. Fabricación Una vez terminado el trabajo de diseño, el patrón llega a fábrica. En Arteixo, Inditex cuenta con once plantas. Allí, las patronistas retoman el modelo original, lo despiezan y cuadran cada parte en el ordenador para aprovechar al máximo la tela. Los tejidos se compran con anticipación dado el volumen que mueve la compañía. La primera elección es el tipo de tejido

y, posteriormente, se realiza el estampado. Algunas telas se compran en crudo y después se tiñen in situ, otras llegan terminadas. El puzzle con todas las piezas encajadas por la patronista se transfiere, posteriormente, a una gran sábana de papel, con un número en cada pieza, y se coloca encima de la tela que va a ser cortada. De esta forma, la máquina corta el tejido, un proceso que se realiza con el paño al vacío (se presiona y se extrae el aire para evitar errores de corte). Las máquinas de corte, cuyas cuchillas son autoafilables, pueden seccionar hasta 50 capas de tela. Las piezas cortadas se meten en bolsas, y así, llegan a la zona de costura. Gracias a las etiquetas se identifican fácilmente y se ensamblan. Para evitar posibles diferencias de tinte o textura dentro de un mismo modelo de tela, el sistema está diseñado para identificar cada pieza y que la prenda provenga del mismo rollo de tela. Una vez que la prenda está cosida, hay que plancharla. En ese momento, empieza el control de calidad. El ordenador identifica cada pieza de la ropa, como las mangas, la espalda o los hombros. Éste es un primer control automático, al que posteriormente sigue uno manual, en el que un trabajador supervisa el acabado. Si se trata de un vestido, un abrigo, una camisa o un pantalón, que requiere ir colgado en percha se cuelga en este momento, tras la plancha, y, de esta forma, viajará hasta la tienda. En esta fase, también se coloca la alarma, la etiqueta y se cubre con un plástico protector biodegradable. El producto entra así en la última fase antes de llegar a la tienda: la logística, otro de los procesos claves en el éxito de Inditex, que permite poner la ropa en el punto de venta en 48 horas en cualquier parte del mundo, gracias a un modelo flexible y a la concentración del stock en España. En Arteixo, se ubica una de las tres plataformas logísticas de Zara, con una superficie de 500.000 metros cuadrados, –las otras dos están en Zaragoza y en Meco (Comunidad de Madrid)–. En el Polígono de Sabón, todas las fábricas de Zara están conectadas con el almacén bien por vía aérea o subterránea. En Galicia, se realiza el 50% de la distribución de Zara de señora y caballero y se atienden los Zara de la Península, Estados Unidos y Oriente Medio. El resto del planeta se atiende desde Zaragoza y en Meco, se concentra Zara Home y la distribución de la ropa de niño. La automatización llegó a los almacenes de Inditex hace quince años. El sistema llave en mano para la compañía divide el proceso en prendas colgadas y dobladas, que llegan en su forma original a la tienda. En el almacén, están identificadas cada una de las tiendas de la compañía y, de esta forma, se envía estrictamente las prendas que necesita cada una. Con esta fórmula se ajusta al máximo el stock a la demanda, otra de las fórmulas mágicas en el éxito del grupo. La compañía cuenta tanto con producción propia como con proveedores (trabaja con casi 1.200 empresas de suministro, controladas directamente por la española) y la mitad de sus fábricas están en un radio próximo, es decir, en Galicia, Portugal y Marruecos. El 14% de la ropa se fabrica en la países europeos, como Turquía, Bulgaria o Rumanía; mientras que un 34% proviene de Asia y, el 2% restante, de fábricas en Brasil, Argentina, Uruguay y México.

http://www.expansion.com/2009/10/17/empresas/1255790902.html

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ENTREVISTA: LOS ROSTROS DE 2010 Selección española de fútbol Campeona del mundo 2010

Factor humano al servicio de un estiloLUIS GÓMEZ 26/12/2010

Por algún motivo, la gente del fútbol desarrolla una acusada memoria fotográfica. Almacena en su cerebro con precisión acciones del juego que luego son capaces de relacionar con otras sucedidas tiempo después. Seis años para ser exactos en este caso. Seis años y una jugada ejecutada por un mismo protagonista. El guión del camino realizado por España hasta la conquista de la Copa del Mundo de fútbol bien podría arrancar una tarde del 28 de julio de 2002 en Oslo, la capital noruega, cuando Fernando Torres arranca en diagonal hacia la banda izquierda, recibe un pase adelantado y conduce la pelota hasta el interior del área sin mirar hacia atrás. Decidido. Por un momento, parece que se desestabiliza y falla al golpear el balón. Los defensas se le echan encima. El portero sale a su paso. Pero en el instante en el que todo está a punto de frustrarse, acierta a tocar la pelota entre los jugadores que le acechan. Es un toque sutil pero suficiente para hacer el gol. Ese tanto basta para que España se adjudique el campeonato de Europa sub 19 en la final ante Alemania. Seis años después (29 de junio de 2008), en otra final España-Alemania, vuelve a ser Torres quien recibe un balón adelantado, esta vez por la derecha, llega hasta el área y vuelve a tocar la pelota con el mismo golpe sutil antes de que el guardameta y el defensa consigan neutralizarle. España gana esa noche la Eurocopa con un fútbol extraordinario y presenta su candidatura para hacer algo grande en el próximo Mundial de Sudáfrica.

Han transcurrido seis meses desde que España obtuviera el éxito deportivo más deseado en el deporte más popular: la Copa del Mundo. Durante este tiempo se han consumido análisis sobre las causas que han conducido a ese momento de plenitud. Existe unanimidad a la hora de valorar que no fue un éxito aislado y sí la suma de factores humanos y de coyunturas deportivas. ¿Habría sido posible este triunfo de no existir el Barcelona de Guardiola?, ¿hasta dónde alcanzó la mano de Luis Aragonés?, ¿hasta qué punto la ausencia de Raúl permitió la irrupción de otros liderazgos?, ¿qué papel ejerció Vicente del Bosque?, ¿Hierro?, ¿y Xavi?, ¿hubo planificación o una suma de afortunadas improvisaciones? Entre aquellos dos goles casi calcados de Fernando Torres ante Alemania y el pelotazo de Iniesta en la final ante Holanda hay desde luego una larga historia donde el factor humano está al servicio de una propuesta futbolística.

Acompañaban a Torres en aquel campeonato jugado en Noruega jugadores entonces muy jóvenes como Dani Jarque, Andrés Iniesta, David Silva y José Antonio Reyes, que luego fueron figuras. El tiempo establecería otra relación dramática en aquel grupo, como fue la amistad entre Jarque e Iniesta, rota por el infarto que acabó con la vida del primero en el verano de 2009. Iniesta, ocho años después, brindaría el gol más decisivo del fútbol español a su amigo fallecido ante las cámaras de todo el mundo. Sin embargo, el valor del grupo no es sentimental. No es anecdótico como pueda parecerlo por el gol de Torres. Es técnico. España ganó el Europeo sub 19 de 2002, después de que se hubiera adjudicado su primer Mundial sub 20 en Nigeria tres años antes con Casillas, Xavi y Marchena como protagonistas. En el entorno de esos años y otros sucesivos se ha fraguado el futuro del fútbol español: España gana el Europeo sub 19 en el año 2004, en el año 2006 y en el año 2007, y es finalista en el Mundial sub 20 de 2003. La casualidad no existe.

O sí. Aarhus (Dinamarca). 12 de octubre de 2007. Los incidentes marcan la actividad de la selección española en un momento crítico: se juega la clasificación para la Eurocopa de Austria-Suiza en un partido a cara de perro ante Dinamarca. Todo parece funcionar mal. Horas antes de viajar a la capital danesa, Luis Aragonés ha tenido una amarga conversación con unos aficionados a consecuencia de su enésima decisión de no convocar a Raúl para este partido decisivo. La sombra de Raúl le persigue desde que el 29 de septiembre de 2006 anunciara por vez primera que no iba a convocarle para un par de partidos que España debía disputar semanas después ante Suecia (7 de octubre) y Argentina (11 de

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octubre). En ese instante acaba la trayectoria internacional del jugador madridista: sus 44 goles y 102 partidos oficiales quedan como una marca inamovible. Pocos sabían que Luis Aragonés había barruntado esa decisión mucho antes y que, cuando definitivamente la tomó, iba a ser irreversible. Raúl no volvería a la selección.

En las horas previas a ese choque, la sombra de Raúl seguía persiguiéndole. Unos aficionados le increpan y se dirige hacia ellos en actitud desafiante. Las cámaras dan testimonio del momento.

"¿Sabes cuántos mundiales jugó Raúl? ¿Sabes cuántos?", pregunta Luis a los aficionados en actitud desafiante.

Ante el silencio de los presentes, Luis da la respuesta:

"Raúl jugó tres mundiales, 1998, 2002 y 2006. ¿Y sabes cuántas eurocopas?", insiste. "Dos, 2000 y 2004".

Luis Aragonés hizo una última pregunta, que fue como un tiro directo al corazón.

"¿Ganó alguno? ¿Ganó alguno?".

Así que la noche previa al partido decisivo ante Dinamarca la tensión es evidente. Luis Aragonés no puede convocar a Villa y tiene que reemplazarlo por Tamudo, un jugador episódico en la selección. Tiene tocados a Puyol y a Silva. El delantero titular sería Torres necesariamente, pero a los siete minutos de comenzar el último entrenamiento Torres se lesiona. Es baja durante una semana. De alguna manera, Luis Aragonés tiene que improvisar un equipo, algo que le había ido sucediendo desde que acabó el Mundial de Alemania, donde España cayó en octavos de final ante Francia. Aquel Mundial empezó muy bien y terminó en un desastre. Luis llegó a anunciar su dimisión para luego echar marcha atrás. La polémica le persiguió desde entonces y arreció con los primeros traspiés en la fase de clasificación (empate ante Islandia y derrotas ante Irlanda y Suecia), más el ya mencionado retiro de Raúl. Todas esas complicaciones van sumando. Luis está especialmente irritable y no habla con la prensa. Para remate, se lesiona Torres. Nada marcha como Luis habría querido.

Porque Luis tenía decidido prescindir de Raúl casi desde el primer momento, cuando le nombraron por aclamación tras el desastre de la Eurocopa de 2004 en Portugal, donde la selección hizo un papel discreto bajo la dirección de Iñaki Sáez. Luis Aragonés tenía por entonces algunas ideas claras. Una era Raúl. Pero no encontró el momento de hacerlo: su olfato se lo pedía, pero no le hizo caso. No le gustaba el modo de ejercer la capitanía ni su influencia sobre el juego del equipo. Fue aplazando la decisión temeroso quizá de la tormenta que le caería encima. Raúl dejó de ser titular en algún partido previo al Mundial de Alemania. Tampoco lo fue en aquel Mundial y las consecuencias no fueron agradables.

"Raúl no es el prototipo de un gran capitán", reconoce un alto funcionario de la federación. "No es un hombre integrador. Basa su autoridad en la fuerza de su figura. Es hosco. Tampoco es expresivo. Crea entornos muy cerrados a su alrededor". "El problema de Raúl es que no es comunicativo", asegura un ex componente de la plantilla del Real Madrid. "No lo ha sido en el Madrid ni en la selección. Profesionalmente, no hay nada que reprocharle. Es el primero en llegar a un entrenamiento y el último en salir. Es profesional y competitivo. Pero no es humilde. A diferencia de lo que hacía Hierro, nunca trató de integrar, por ejemplo, a los extranjeros del Madrid. Nunca se llevó bien con Ronaldo, tampoco con Zidane. Con Figo terminó distanciado". "Raúl tenía su entorno personal, gente como Cañizares o Michel Salgado, pero se encontraba muy alejado de los demás. Hombres como Xavi, Casillas o más veteranos como Puyol tenían un papel demasiado secundario", resalta el directivo de la federación. Su forma de ponerse en primera fila ejercía una influencia negativa. Hasta en su forma de escuchar el himno nacional, los ojos clavados hacia el cielo, su pose era desafiante para los demás. Como si fuera el primero de los patriotas.

Luis Aragonés y Raúl tuvieron algún enfrentamiento, aunque ambos lo han negado. En una ocasión, Raúl echó en cara a Luis Aragonés no haber sido más severo con algunos jugadores que llegaron tarde tras un día libre. No fue agradable. La relación entre ambos se fue agrietando. Llegó el momento en el



que Raúl comenzó a practicar una política de gestos: marca un gol ante Túnez en el Mundial de Alemania y corre a abrazarse con Cañizares y Michel Salgado, que estaban en el banquillo. Posiblemente, Luis temía las repercusiones de tomar esa decisión de no convocarlo. El tiempo le dio la razón. La sombra de Raúl le amenazó sin descanso. Llegó incluso a perseguir por un momento a Vicente del Bosque tiempo después.

Con el peso de Raúl sobre sus espaldas, con una clasificación en el aire, con la polémica acechándole, Luis Aragonés vive uno de sus momentos más tensos en Dinamarca. Y encima la lesión de Torres.

Luis dispone para aquel partido una alineación que la prensa especializada interpreta a mitad de camino entre la improvisación y una apuesta desesperada. Tamudo no era Torres, ni Albiol era Puyol. Puso a Albelda como garante defensivo y le dio el mando del partido a los tres pequeños, que eran Xavi, Iniesta y Cesc. Escuela del Barça. Solo Luis sabe si aquella alineación respondió a una reflexión meditada o a una fuga por la salida de emergencia motivada por tantas circunstancias adversas. La cuestión es que el equipo saltó al campo a salvar la clasificación.

Y cómo la salvó. Durante algunos minutos de la primera parte y otros tantos de la segunda, la selección se comporta en el campo con solvencia. Llama la atención no solo su eficacia, sino la belleza en ejecutarla. De aquella inesperada forma de jugar nace un gol que no pasa inadvertido: lo marca Sergio Ramos tras 28 toques sin interrupción que duraron 1 minuto y 13 segundos. Un minuto que deja huella. Probablemente, Sergio Ramos marcó aquella noche el gol más sutil de su carrera. España resuelve con brillantez el reto y derrota por 1-3 a Dinamarca. Hasta Tamudo tiene su premio en esa noche, aunque nunca más volverá a pisar el césped como internacional. A partir de esa noche, España se convierte en un equipo invencible hasta la conquista de la Eurocopa.

Tres meses antes de aquel punto de inflexión en Dinamarca, la federación contrata a Fernando Hierro como director deportivo. Una de sus primeras tareas será la de buscar un seleccionador que sustituya a Luis Aragonés suceda lo que suceda en la Eurocopa. Hierro mantiene una única y discreta entrevista con Del Bosque.

Lo sucedido en la Eurocopa ya es historia. España gana todos los partidos y deslumbra con su juego de posesión. Rompe con sus viejos fantasmas y elimina a Italia en cuartos de final en la tanda de penaltis. La sombra de Raúl ya no persigue a Luis Aragonés, que vive sus días más felices con La Roja, una feliz denominación que obedece a su paternidad. Y Torres multiplica su celebridad con ese gol ante Alemania en la final, casi inspirado en el que logró seis años antes cuando era El Niño. Nada parece casual: la selección es una fusión de varias generaciones que han convivido desde muy temprano con el éxito. Xavi es elegido el mejor jugador del torneo. Tampoco es casual: unos meses antes, las horas previas a ese crítico encuentro contra Dinamarca, Xavi declaraba lo siguiente en una entrevista al diario EL PAÍS: "Esta selección se relaciona con la escuela de Cruyff". Xavi apuntaba que el sistema de Cruyff beneficiaba al jugador técnico, con talento y que muchos jugadores españoles, aun actuando en otros equipos, estaban capacitados para convivir en ese sistema. Xavi valoraba la decisión de Luis de apostar por los jugadores técnicos. Y destacaba a un jugador en especial: "Para nosotros, la escuela de Cruyff implantó al jugador por excelencia, que es Guardiola".

En el verano de 2008, dos sucesos coinciden en el tiempo: Del Bosque firma como seleccionador y Guardiola se presenta como entrenador del Barcelona.

A miles de kilómetros de distancia, en Chicago, dos profesores de la Universidad de Northwestern buscan una fórmula para aplicar al fútbol el análisis de redes sociales siguiendo métodos empleados en rendimiento de equipos de trabajo o de empresas. Luis Amaral es un físico portugués y Jordi Duch es un informático español. Toman como base de su estudio la Eurocopa de Alemania a partir de las estadísticas que divulga la UEFA. El análisis permitía estudiar la eficacia de cada selección y obtener un método de evaluación de los jugadores. La conclusión dio como resultado que España había sido el mejor equipo de la Eurocopa y que Xavi resultaba ser el mejor jugador. El estudio fue publicado dos años después, en junio de 2010, en coincidencia con la conquista del Mundial.

Mucho antes de que ese estudio fuera publicado y de que el fútbol comenzara a interesar a físicos, matemáticos e informáticos, un entrenador de corte clásico como Vicente del Bosque heredaba una



selección desprovista de fantasmas para gobernarla hacia un objetivo: el Mundial de Sudáfrica. En esas circunstancias, Del Bosque parecía el hombre adecuado para un trabajo de continuidad. Tiene experiencia con grandes equipos. Su perfil es moderado, dialogante, equilibrado, el justo y necesario para gestionar un equipo y un esquema que parecían consolidados.

Bajo su mando, la fase de clasificación para el Mundial se convierte casi en un trámite. España gana todos los partidos, mantiene el nivel de excelencia en su juego, alimenta el estado de euforia de una prensa deportiva que vive adormecida a la vista de que no hay malas noticias ni olor a sangre alrededor de La Roja. De Raúl ya nadie se acuerda. Sin embargo, Del Bosque actúa como un ingeniero de la transición y va incorporando jóvenes jugadores a las diferentes convocatorias. Su revolución silenciosa desemboca en el Mundial, donde casi un tercio de los convocados son nuevos, obedecen a su mano ejecutora: Piqué, Busquets, Pedro, Navas, Javi Martínez, Llorente, Matas... y Víctor Valdés. Lo consigue sin estridencias, con un estilo integrador. Aquel que no ha sido convocado se siente sin argumentos para el reproche.

España por vez primera acude como favorita a un Mundial con razones de peso. Le avala la Eurocopa y el elogio general de la prensa internacional. Nunca antes se habían dado estas circunstancias. Asumía esa condición con naturalidad. El grupo tiene un capitán, Casillas, que ejerce un mando compartido con Xavi, a quien no se le puede negar un liderazgo intelectual sobre el equipo. Interviene en el grupo Marchena. No es ajeno al grupo Puyol. Tampoco Xavi Alonso. La sociología del grupo ha cambiado respecto a otras épocas y otras generaciones, entre otras cosas porque la mayoría de ellos han convivido desde jóvenes en las selecciones inferiores. Se comunican por correo electrónico. Comparten días de vacaciones.

El debut de España en el Mundial es malo. Pierde ante Suiza. El partido ante Honduras se gana, pero con más dificultades de las previstas. El equipo muestra miedo a la derrota. El grupo está tenso. Chile espera. Es, en ese momento, donde interviene Hierro.

Hierro tiene experiencia como capitán. Ha ejercido esa labor en el Madrid y en la selección, donde ha sido 89 veces internacional. Hierro fue el nexo entre la generación de las remontadas madridistas al grito de "por lo civil o por lo criminal" y el Madrid de los galácticos. Es integrador. Y le cantaba las cuarenta a Florentino Pérez o al funcionario de La Moncloa si era necesario. Después de la derrota ante Suiza decide intervenir.

Se produce una reunión entre Hierro y algunos jugadores en la sede de Potchefstroom. De su convocatoria hay versiones contradictorias. Una, Hierro solicita autorización previa a Del Bosque. Dos: Del Bosque tiene conocimiento posterior del propio Hierro. Tres: empiezan los jugadores y se incorpora Hierro. Xavi, Casillas, Puyol... Xavi Alonso. Hay un cierre de filas. Se le llamó "la reunión del club de críquet". Es una cumbre entre ganadores. Se habla de fútbol, del estilo, de los detalles. No hay otro camino que ser campeones. No vale otro resultado.

Naturalmente, en cualquier debate de este tipo, habla Xavi. Es el socio de todos, el director que hace funcionar el juego como una orquesta. Lo dicen los técnicos y la prensa especializada. Ahora también los científicos. El jugador ideal según matemáticos e ingenieros. "No pierde la pelota, da pases importantes y es constante. Es un hombre que parece tener en la cabeza una jugada dos o tres pases antes de que ocurra. Como un jugador de ajedrez", dice Jordi Duch.

La selección también fue estudiada por dos matemáticos en Londres. Uno de ellos era el español Javier López, ahora en el University College. La misma teoría de las redes. "Lo analizamos como si fuera una red de aeropuertos cuando se estudia qué pasa si uno cierra, en este caso si un jugador es anulado", recuerda López. "España tenía el coeficiente más alto de robustez. No dependía de un solo jugador. La red funcionaba si alguien era anulado. Su táctica es muy difícil de parar".

España, después de "la reunión del club de críquet" gana todos los partidos por idéntico resultado: 1-0. No hay precedentes de un trayecto tan austero hasta el título. Su autoridad sobre el juego, sin embargo, fue indiscutible. España no eleva a una estrella al firmamento. Gana el colectivo. El factor humano al servicio de una idea.



Elogio de la humildad

La selección española recibió el Premio Príncipe de Asturias de los Deportes. Fue el más importante de las decenas de galardones que ha recibido un grupo liderado por un seleccionador tranquilo como Vicente del Bosque. Y es que la sencillez ha sido la imagen de marca de una selección que ha obtenido el éxito más importante del deporte español. Fue el Premio Príncipe de Asturias el que permitió escuchar del técnico un discurso especialmente emotivo. "El éxito de España en Sudáfrica ha sido", dijo, "el resultado del convencimiento de los jugadores en que lo que hacían era lo mejor y a la fe en su propuesta futbolística. Nunca nos faltó ni lo uno ni lo otro. Éramos conscientes de que únicamente así podríamos ser capaces de sobrellevar las adversidades y dificultades que surgieran para lograr lo que nos habíamos propuesto". "El grupo al que represento", prosiguió, "reúne todas las virtudes que un entrenador ha deseado siempre. La inolvidable victoria que nos brindaron en Sudáfrica queda para la historia y en intramuros, la humildad de un grupo de futbolistas que han hecho de la modestia un arma tan poderosa como su mismo y arrebatador juego".

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Marcas con pies de cristal Los casos de los gigantes BP o Lehman Brothers revelan la gran fragilidad de las enseñas corporativas a la hora de afrontar escenarios de crisis

EL PAÍS - MIGUEL ÁNGEL GARCÍA VEGA 03/10/2010

La imagen se produjo el 25 de septiembre en Londres. Dos operarios de la casa de subastas Christie's cargaban, no sin esfuerzo, con el gigantesco rótulo (tres metros de longitud) que durante años identificó en sus oficinas centrales europeas a la defenestrada Lehman Brothers. Pocos días después, junto con otros bienes pertenecientes al banco de inversión, el pesado distintivo iba a ser subastado al mejor postor por un precio de salida de 2.300 euros. Este caso, como un flash, ilumina con nitidez el auge y la caída de una empresa y una marca.

Sucesos con este, o como el sufrido por British Petroleum (BP) en el golfo de México, revelan el valor de cuidar la enseña. "Un intangible absolutamente vital y al que no se le presta la atención que se merece", advierte Enrique Alcat, experto en comunicación. Y es que su gestión es básica, sobre todo en tiempo de crisis, pero dificil. "La imagen lleva siempre en sí misma un componente de mala ley debido a la arbitrariedad de su contenido", decía el filósofo Jean-Paul Sartre. Sin embargo, dice Alcat, "quien tiene una marca con una reputación sólida y bien construida tiene un tesoro".

Una vez le preguntaron al presidente mundial de Coca-Cola, Muhtar Kent, qué haría si una de sus fábricas en Asia desapareciera por algún accidente.

-¿Conservaría la marca? -inquirió el máximo ejecutivo.

-Sí -respondieron al unísono sus contertulios.

-Entonces, volvería a construir la fábrica -afirmó.

"Las empresas líderes saben que la marca es un activo vital. No es algo coyuntural, sino un bien estratégico", reflexiona Fernando Ocaña, presidente de la agencia de publicidad Tapsa. Y matiza: "El marketing es una guerra de percepciones, no de productos; porque los productos o son iguales o son copiables".

Estamos, pues, manejando un activo muy sensible y, por tanto, hay que esforzarse en su gestión, puesto que los errores se pagan muy caros. La petrolera BP lo sabe muy bien. El 22 de abril -fecha en la que se hundió su plataforma Deepwater Horizon en el golfo de México-, la petrolera tenía una capitalización bursátil, precisan en Ahorro Corporación, de 119.541 millones de libras (140.846 millones de euros). Sin embargo, el 20 de septiembre -primer día hábil en los mercados después de que se diera por cerrada la fuga-, el valor en Bolsa había caído hasta los 77.288 mi llones de libras (91.024 millones). En solo cinco meses se habían perdido 49.822 millones de euros. Además, la gestión de la crisis por parte de la multinacional británica había pasado a los libros de historia como un ejemplo de todo lo que no se debía hacer.

"En el caso de BP, el daño a la marca ha sido tan grande que no se va a poder recuperar ni en una generación. Su identificación con lo verde, que habían logrado con brillantez, ha quedado destruida", avanza Íñigo López de Uralde, director de la consultora de branding Coleman CBX. "Mi recomendación es que la migren, o sea, que la cambien". No sería el único caso; otra petrolera, Texaco, lo tuvo que hacer en su día. "El perjuicio que se ha producido a la enseña es tan profundo que ha afectado a todos los stakeholders de la compañía", recalca Eduardo Moreno, socio de la consultora Villafañe & Asociados. Sin bien el caso de BP, al ser tan extremo, "solo sirve como patología", en palabras de este analista, también deja preguntas que deben ser contestadas. En especial: ¿cómo se protege una marca en una situación de crisis?

El experto Enrique Alcat da sus particulares recetas. "Cumplir con las leyes e ir más allá de su cumplimiento; asumir la responsabilidad de los actos y tener un compromiso firme con los grupos de interés", desgrana. Frente a estas situaciones hay que estar preparados, pues, según Alcat, "el 95% de las firmas y marcas de todo tipo tienen al menos una crisis en su vida que afecta a su credibilidad, a su reputación o a la cuenta de resultados. Y solo el 10% de las empresas que sufren una crisis sabe gestionarla de forma correcta". En el caso, por ejemplo, de la cadena de hoteles de diseño Room Mate, la forma de "reducir los riesgos es diversificando. Por eso llevamos

nuestras actividades también hacia la moda, la música, el arte. No creemos en los nichos de mercado", señala su director de comunicación, Mauricio Adalid. Otras recomendaciones pasan por "reaccionar rápido e intentar, de una forma u otra, compensar al cliente", indica Lluís Renart, profesor de marketing del IESE. Al final, una marca hay que engordarla y debe usarse de forma estratégica. "Con crisis o sin ella, Coca-Cola nunca ha dejado de hacer publicidad, porque lo que mejor protege a una empresa es su marca", dice Fernando Ocaña, de Tapsa. Y es que "las enseñas son más frágiles cuanto menos trabajo de protección se haya hecho antes de surgir el problema", dice Javier Rovira, profesor de marketing estratégico de ESIC.

Este sentimiento de protección se ha extendido con fuerza por las empresas. "Nuestros clientes han hecho el viaje de estar preocupados, sobre todo, por el aspecto medioambiental a estarlo por la protección de la marca. Es un tema muy serio, y en cualquier operación corporativa que se plantea resulta vital tenerlo previsto", describe Juan Carlos Tárraga, director de la consultora Willis en Baleares. Un ejemplo: en 2006, la multinacional Procter & Gamble compró Gillete por 36.000 millones de euros; pues bien, solo 4.650 millones representaban activos tangibles registrados como tales en el balance.

En el trasfondo de toda esta preocupación por la enseña hay un cambio radical en la mirada del consumidor, y aquí, tal vez, resida el epicentro de todo. "La gente está empezando a utilizar el poder que le dan sus decisiones de compra como si fueran votos. No solo se compra con criterios comerciales, sino que se valoran las marcas bajo postulados ideológicos o políticos", indica Miquel Mas, consejero delegado de la firma de publicidad Tiempo BBDO. De esta forma, si el producto respeta el medioambiente, si se fabrica en condiciones de sostenibilidad, si procede de un sistema de comercio justo, si se han tenido en cuenta los derechos de los trabajadores en su elaboración... cotiza al alza en los lineales de los supermercados.

El final de este viaje, que prima al consumidor, parece que nos dirige a eso que los anglosajones denominan radical transparency (transparencia radical), y que postula que en Internet no se puede esconder nada. "En la Red, en unos minutos, cualquiera puede acceder o enterarse de información sensible", reconoce Mas.

Está claro que casos como el de BP nos dejan una advertencia para el futuro. "Una marca global es más grande que la empresa a la que pertenece, por lo que el presidente es el guardián último de la reputación corporativa", sentencia Stephen A. Greyser, profesor de marketing en la Universidad de Harvard en su libro Corporate brand reputation and brand crisis management. O sea, no hay que olvidar que detrás de las marcas están las personas.

¿Por qué vale tanto el espectro para móviles? 04.08.2011 Ignacio del Castillo Las operadoras multinacionales prevén destinar casi 4.000 millones de euros en el próximo lustro en España. Sólo en las frecuencias, se han gastado más de 1.800 millones, ya que se trata de un activo estratégico y esencial para el negocio.

Entre junio y julio, un grupo de operadoras de telecomunicaciones móviles ha pagado al Estado español 1.815 millones de euros por hacerse con el control de una serie de frecuencias del espectro radioeléctrico. Además, dos de ellas se han comprometido (con avales ejecutables inmediatamente en caso de incumplimiento) a invertir en el despliegue de redes al menos otros 733 millones de euros en un plazo de dos años y medio, hasta finales de 2013. De hecho, el Gobierno cree que la adjudicación de estas frecuencias provocará que las operadoras inviertan en redes alrededor de 1.800 millones de euros hasta 2015, lo que provocará la creación de unos 40.000 puestos de trabajo. Con la que está cayendo en el país, ¿cómo es que operadoras multinacionales apuestan casi 4.000 millones de euros por España? Esencial y escaso La razón fundamental de este alto precio y esta sorprendente apuesta es que el espectro electromagnético de frecuencias tiene dos atributos que lo hacen muy valorado: es esencial para las telecomunicaciones móviles y, además, no sólo es escaso, sino que es finito. Sólo existen unas frecuencias limitadas (por razones físicas) y no se pueden fabricar más. Por eso, las operadoras están obligadas a comprar (más bien a alquilar a largo plazo, porque el Estado no otorga la propiedad, sino sólo el usufructo en exclusiva) el espectro siempre que los Gobiernos lo sacan a licitación. Además, no hay que olvidar que el negocio móvil, tras cuatro años de dura crisis, sigue proporcionando a las operadoras unos ingresos de más de 14.000 millones en 2010 y es el único segmento de negocio en el que las perspectivas de ingresos a largo plazo son relativamente optimistas. El petróleo del sector Las frecuencias son la materia prima con la que trabajan las operadoras como el petróleo lo es para las refinerías. La unidad de medida es el megahercio y cuantos más megahercios tiene un operador, mejor para él. La razón es que con más megahercios, es posible dar servicio a más clientes y si tienes poco espectro y tus clientes o tu tráfico crecen mucho, se pueden saturar las redes. Pero también significa que con más megahercios se pueden ofrecer velocidades más altas en las conexiones de banda ancha móvil, un negocio que va a explotar (al menos en número de dispositivos conectados) en los próximos años. Megahercios buenos y malos Además, no todos los megahercios son iguales. Los hay mejores y peores. Cuanto más baja es la frecuencia (800 y 900 Mhz, por ejemplo) y debido a sus características físicas de propagación, es posible cubrir más territorio con la misma antena. Eso supone, directamente, tener que invertir menos. También las frecuencias bajas penetran mejor en el hormigón y el ladrillo, por lo que ofrecen mejor cobertura en el interior de oficinas y viviendas, lo que supone mejor servicio. Por eso, estas frecuencias son más apetecidas y, por lo tanto, más caras, que las de 1.800 o 2.600 Mhz. Ésa es la razón de que el coste medio anual de cada Mhz adjudicado en la subasta sea de 233.000 euros en la banda de 2.600 Mhz y se eleve hasta los 2,13 millones de euros en la de 800 Mhz. Competidores

Por si fuera poco, los operadores móviles no son los únicos que ambicionan el preciado espectro. Tienen que competir por él con otros sectores que también lo necesitan intensivamente, como los medios de comunicación (radio y televisión), las comunicaciones por satélite, las aeronaves y, sobre todo, las fuerzas armadas. Las operadoras móviles apenas disponen del 5% de todo el espectro utilizable. De hecho, la banda de 800 Mhz que ahora se ha subastado sólo estará disponible a partir de 2014, ya que, por ahora, está siendo utilizada para transmitir varios canales de TDT que tendrán que ser reubicados en otras frecuencias.

http://www.expansion.com/2011/08/04/empresas/tmt/1312493587.html

¿Reeinterpretación o plagio? 16.02.2011 María Ruisánchez Inditex acusado de copiar sin permiso

Que Inditex plagia o se 'inspira' empieza ya a no ser una novedad. El grupo textil de Amancio Ortega ha tenido que retirar del mercado una colección de camisetas que había sacado a la venta Stradivarius y que a vista de todos, parece un claro caso de plagio. Las camisetas de la discordia tienen impresos dibujos que copian fotografías de conocidas blogueras de moda. Sin embargo, según fuentes de la empresa, las prendas no fueron plagiadas sino "compradas a un proveedor externo". Aseguran que al comprar mercancía a un proveedor adquieren "tanto las prendas como su diseño". Se presupone que al comprar un producto el diseño debe ser original o bien el fabricante dispone de los derechos correspondientes para su comercialización. Pero, entonces, ¿quién ha plagiado? ¿Inditex o el fabricante? No es la primera vez que la compañía de Amancio Ortega se ve envuelta en un incidente similar. Ya en mayo de 2010 en Zara salió a la venta una camiseta estampada con una fiel caricatura de Betty, una famosa bloguera francesa y autora de leblogdebetty.com. La propia joven dedicaba un post que titulaba como 'Zara, tenemos un problema' Otros tropiezos de Inditex Lo de los clones tampoco es un secreto. El imperio Inditex es experto en tomar prestadas ideas de prendas de grandes diseñadores y adecuarlas al bolsillo de la gente de a pie. Pero como otras marcas se han sumado a esta moda, parece que todo vale. Ya los propios blogs de moda, aconsejan a sus seguidoras cómo vestir como en la pasarela pero con prendas lowcost . ¿Qué 'fashionvictim' no quiere duros a cuatro pesetas? Pero el gigante de la moda española no sólo ha tenido problemas por plagiar. Ya son repetidas las ocasiones que por unas u otras razones ha tenido que retirar del mercado varias prendas. Si retrocedemos a 2006, la multinacional tuvo que retirar de todas sus tiendas Bershka , miles de prendas que habían sido etiquetadas con una mezquita. El motivo religioso había provocado malestar en Dubai y en los Emiratos Árabes. El dibujo imitaba el diseño de una postal turística con un mensaje y una flecha que apuntaban a una mezquita. Aunque no pretendían herir la sensibilidad religiosa de nadie, tuvieron que retirar del mercado las camisetas y pedir disculpas. El siguiente tropiezo llegó por la mezcla de tejidos. ¿Quién le iba a decir a Zara que no podían mezclar el lino y el algodón sin molestar a los judíos ortodoxos? Resultó ser un error gravísimo en Israel donde se considera un grave pecado la mezcla de estos dos tejidos en la misma prenda al ser considerada como un "híbrido" contra la natura . Poco después, el objeto de polémica fue un bolso. Y los ofendidos, la comunidad judía de nuevo. Dicho bolso incluía en su estampado una esvástica y tras la devolución de un cliente británico, Inditex decidió retirar el complemento de su colección y se disculpó públicamente a nivel internacional.

http://www.elmundo.es/elmundo/2011/02/15/tendencias/1297802146.html

Google pagó a dos empleados 103 millones para que no se fueran a Twitter 11.04.2011 Portaltic / EP La compañía Google quiere evitar a toda costa que s us ingenieros de mayor talento se pasen a la competencia. Google ha pagado un total d e 103 millones de euros (150 millones de dólares) a dos de sus empleados para ev itar que aceptaran ofertas de empleo ofrecidas por la red de microblogging Twitte r.

Según informa TechCrunch, quien cita a fuentes cercanas a la compañía de Larry Page, los trabajadores de Google Sundar Pichai y Neal Mohan han sido los afortunados a los que la compañía les ha hecho una contraoferta para que no abandonen el barco y se vayan a trabajar a Twitter. Pichai, al que Google le ha ofrecido 50 millones de dólares (34 millones de euros) ocupa en la actualidad el cargo de vicepresidente de Google Chrome y lleva 12 años en la empresa. Por su parte, Mohan, al que la compañía le ha ofrecido 100 millones de dólares (69 millones de euros), ocupa también la vicepresidencia y es el responsable de producto de las plataformas de publicidad AdSence y DoubleClick, de las que Google consigue aproximadamente el 95% de sus ingresos. Las mismas fuentes consultadas por TechCrunch apuntan también que a uno de estos dos empleados Google le hizo la oferta incluso antes de que recibiese la llamada de Twitter. Por el momento, tanto la red de microblogging como el buscador de Internet no han querido hacer comentarios al respecto. Desde esta web aseguran que Google ha creado grupos de crisis, incluso durante la noche, para solucionar de manera rápida este tipo de situaciones pero nunca antes había hecho ofertas antes de que otras empresas como Facebook o Twitter hablasen con los futuros candidatos.

http://www.europapress.es/portaltic/empresas/noticia-google-pago-dos-empleados-103-millones-no-fueran-twitter-20110411141405.html

El modelo 'ultra low cost' de Ryanair: más aeropuertos, más pasajeros... más dinero 21.05.2012 David Page La aerolínea irlandesa, reina del bajo coste europe o, se olvida de la crisis económica, de la subida d e combustible y de los problemas del sector y dispara un 25% su beneficio anual, hasta un récord de 503 millones de euros. La compañía presume de estar creciendo allí donde desaparecen sus rivales, entre ellos, Spanair. Augura un descenso del benefi cio para este año, el primero de los últimos tres ejercicios.

Habrá quien diga que Ryanair no sabe de crisis. Y viendo sus cuentas anuales es difícil quitarles la razón. La compañía irlandesa, que presume de ser la única aerolínea 'ultra low cost' del mundo, sortea la crisis económica en general y la del sector aéreo en particular y lo hace amasando más beneficios. La aerolínea de bajo coste disparó un 25% su beneficio neto en su año fiscal (con cierre el 31 de marzo), hasta alcanzar un récord de 503 millones de euros. Las ventas siguieron engordando el pasado año y alcanzaron los 4.325 millones, elevando la facturación un 19% en relación al ejercicio anterior. La compañía se ha volcado en un crecimiento que parece imparable. Mientras algunos de sus rivales se hundían, Ryanair ha abierto otras nuevas 6 bases aéreas en Europa, hasta superar el medio centenar; ha lanzado 330 nuevas rutas, hasta un total de casi 1.500; ha incorporado otros 25 aviones, hasta sumar una flota de 294 aeronaves... El resultado es que su cifra de pasajeros creció un 5%, colocándose en los 75,8 millones de clientes. Y el gran valor de la compañía es conseguir hacer que esa expansión sea rentable, que el modelo de más aeropuertos, más pasajeros se convierta también en más dinero. Y ahí es donde entra en juego el equilibrio entre los ingresos y los costes de la reina del 'low cost'. Ryanair ha sabido superar con nota el que se ha convertido en el gran lastre para la aviación comercial durante el pasado año: los crecientes costes por combustible en plena oleada alcista de los precios del crudo. Los costes operativos de la aerolínea crecieron un 19% impulsados por una factura de carburante que se disparó casi un 30% (el gasto en queroseno rozó los 1.600 millones, con un sobrecoste de 320 millones). El montante del resto de los gastos, sin incluir el combustible, cayó un 16,7%, validando la política de estricto control de la compañía. El aumento de costes se vio compensado, por un lado, por una subida de las tarifas del 16% en un año, hasta un precio medio de 45 euros; y por otro, por la mejora del 11% de los ingresos auxiliares, que incluyen las ventas a bordo de los aviones, pero también los múltiples recargos que aplica a los clientes, unos recargos que también han subido este año. El secreto del éxito de público de Ryanair es haber conseguido que los consumidores vinculen su marca con la imagen de que se trata de la compañía con billetes más baratos. Ni siempre es así y en el proceso de compra cualquier cliente se encuentra con sorpresas gracias a los múltiples y cada vez más onerosos suplementos (por maleta facturada, por pago con tarjeta, por compra por teléfono, por imprimir la tarjeta de embarque...), pero para en el imaginario del pasajero tarifas bajas y Ryanair son la misma cosa. Son muchos los pasajeros de Ryanair que se quejan de la incomodidad de sus aviones, de lo espartano del servicio ofrecido a bordo y en el aeropuerto o de las molestias generadas por el celo con que se aplican sus empleados en evitar que haya equipaje de mano que no se ajuste a sus estrictas normas. Pese a todo, en tiempos de crisis lo importante (el bolsillo) es lo importante. O al menos eso parece con la cifra de pasajeros... siempre creciente. El aspecto que más enturbia el éxito de Ryanair es el impulso que para su negocio representan la concesión de ayudas públicas. La compañía, como tantas otras, reduce los riesgos de lanzar una nueva ruta obteniendo subvenciones por parte de Administraciones regionales y locales. Según un reciente informe de la Comisión Nacional de Competencia (CNC), las aerolíneas que operan en España recibieron durante la crisis 250 millones de euros por operar en aeropuertos deficitarios. Ryanair es la segunda compañía que

más fondos públicos ha percibido desde 2007, por detrás de Air Nostrum. Aunque no hay datos oficiales del montante percibido por la 'low cost' irlandesa, se calcula que solo en España podría rondar los 80 millones de euros. Air France ha demandado a Ryanair por esas ayudas pública y eleva la cifra hasta los 660 millones anuales en toda Europa. A pesar de que Ryanair está sabiendo vadear la crisis mejor que sus rivales, la aerolínea admite que durante este ejercicio fiscal reducirá sus beneficios. La previsión de la 'low cost' irlandesa pasa por alcanzar al cierre del año un beneficio de entre 400 y 440 millones de euros, lo que supondría un retroceso de entre un 20 y un 12% menos en relación al año récord que acaba de concluir. Su ejercicio 2013 se convertiría así en el primero desde 2009 en que las ganancias no aumentan. "De cara al próximo invierno, nos preocupa la recesión, la austeridad, el cambio de divisas y unas tarifas más bajas en las nuevas bases [entre ellas las de España], lo que hará difícil repetir estos resultados", explica la aerolínea. Y, sin embargo, la compañía sorteará la recesión de la economía europea con otro incremento del tráfico de pasajeros del 5% este año, hasta alcanzar los 79 millones de clientes. Ryanair nos tiene acostumbrados a continuas salidas de tono, muy fundamentalmente por boca de su inefable consejero delegado, Michael O'Leary. La compañía aprovecha la presentación de resultados para presumir de estar creciendo en aquellos mercados en que la crisis se ha llevado por delante a algunos de sus rivales. Menciona la caída de la húngara Malev, de la danesa Cimber Sterling, la más que probable próxima desaparición de Bmibaby... y, claro, el desastre de Spanair. "Ryanair ha respondido a estos problemas abriendo una nueva base en Budapest, aumentando sus bases en España y Escandinavia, y aumentando su capacidad en Reino Unido", señala O'Leary. "Esperamos que haya más quiebras en Europa en 2012. Los altos precios del petróleo y la recesión ponen en evidencia los modelos fallidos de algunas aerolíneas".

http://www.expansion.com/2012/05/21/empresas/transporte/1337590257.html


Cinco Sentidos

Vega Sicilia perpetúa su leyenda

La bodega española más internacional invierte 20 millones en mejorar la calidad ante su 150 aniversario

Kirru Artea - Valbuena de Duero - 16/06/2012 - 07:00

La más internacional y de mayor prestigio de las bodegas españolas apuntala su futuro y perpetúa su leyenda. Vega Sicilia, que en 2014 cumplirá su 150 aniversario, ha destinado 20 millones de euros para remodelar unas instalaciones, inauguradas oficialmente el jueves, con el principal objetivo de mejorar la calidad en el proceso de elaboración de unos caldos que otorgan categoría y glamour a cualquier mesa que se precie.

Bodegas Vega Sicilia, situada en Valbuena de Duero (Valladolid), en el corazón de la denominación de origen Ribera del Duero, ha dado un paso más para acrecentar su ya exitosa historia. De la mano de la familia Álvarez, que adquirió la compañía en 1982, la propietaria de marcas como Único o Valbuena se ha apoyado en la experiencia para aglutinar en su nueva nave de fermentación todos los elementos y los avances tecnológicos necesarios que sirvan para enriquecer sus vinos.

Buena parte de la filosofía de esta inversión se basa en que cada uno de sus depósitos (los de inoxidable para el Valbuena y los de madera para el Único) representa una parcela de la finca que rodea la bodega y que cuenta con 19 tipos de suelo distintos. Así, los lotes son seguidos individualmente con mimo durante su proceso de fermentación antes de su paso a las barricas.

La reconocida firma vitivinícola no deja al azar ningún paso en el desarrollo de sus vinos. Desde la vendimia, que puede realizarse ahora en menos de una semana con el fin de que las perturbaciones climatológicas no deterioren las uvas, hasta el centro experimental de microvinificaciones.

La introducción de cámaras de refrigeración de vendimia es una de las novedades que tiene la nave de fermentación. En sus seis estancias se consigue bajar la temperatura de la uva hasta los cuatro grados con el objetivo de que la prefermentación en frío permita recoger los mejores aromas de la uva. Esta técnica, que ya utilizan otras bodegas de renombre internacional, se está introduciendo ahora en España.

Los expertos valoran igualmente que en la remodelación de Vega Sicilia se le ha dado una notable importancia a las trasiegas de vinos y mostos por gravedad, lo que evita la utilización de maquinaria que pueda alterar el tranquilo proceso de elaboración de sus caldos. Destacan, además, la adecuada capacidad de sus depósitos de fermentación, que oscilan entre los 6.000 y 8.000 kilos. Su dimensión obedece a que en los lotes de las diferentes parcelas de la finca se suelen recoger, por término medio, las referidas cantidades de uva. Esta preciada fruta, antes de llegar a los tanques, debe pasar por tres controles de selección.

Estos nuevos cimientos para prolongar el mito del grupo Vega Sicilia en el mundo de la enología, de la gastronomía y de la restauración se acrecentarán el próximo año. En 2013 está previsto que lleguen a un selecto mercado los dos caldos procedentes de su firma riojana BR&VS, fruto de su alianza, al 50%, con Benjamín de Rothschild. Con el grupo francés comparten sillón en Primun Familiae Vine, un selecto club donde solo son socios un reducido grupo de 12 bodegas internacionales centenarias y con caldos de una reconocida calidad. En la Rioja Alavesa, donde ahora miman sus primeros vinos en una instalación en alquiler, invertirá cerca de 26 millones.

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El desembarco de Vega Sicilia en Rioja se suma al que realizó en Toro con su primer Pintia en 2004, el anterior de Alión en Ribera del Duero, el de Tokaj Oremus en Hungría y el de Alquiriz en Toro.

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En la nueva oferta, los usuarios recibirán una única factura

Telefónica lanza una oferta integrada con descuentos de hasta el 50%

Telefónica presentó el viernes Movistar Fusión, una gama de nuevas ofertas combinadas que incluyen banda ancha, fijo, móvil y televisión. Estas tarifas integradas, que van desde 49 a 89 euros y que conllevarían descuentos de entre el 30% y el 50%, serán cobradas con una única factura. La oferta ha abierto nuevas disputas en la industria. Orange ha pedido a la CMT que intervenga, asegurando que "no es replicable".

Telefónica lanza una oferta integrada con descuentos de hasta el 50. Luis Miguel Gilpérez, presidente de Telefónica España, en la presentación de Movistar Fusión.

Cinco Días - Madrid - 15/09/2012 - 07:00

Nueva sacudida en la guerra de tarifas que vive el sector español de las telecomunicaciones. Telefónica anunció el viernes el lanzamiento de Movistar Fusión, una serie de ofertas integradas de banda ancha (con fibra o ADSL), telefonía móvil y televisión. Un movimiento con el que la empresa busca retar a rivales como Orange, Vodafone y Jazztel.

Luis Miguel Gilpérez, presidente de Telefónica España, explicó que Movistar Fusión incluye cuatro ofertas: ADSL, línea fija y móvil por 49,9 euros al mes, sin IVA; fibra, línea fija y móvil por 59,9 euros; ADSL, fijo, móvil y televisión Imagenio por 79,9 euros; y fibra, fijo móvil y televisión Imagenio por 89,9 euros. El directivo precisó que los citados precios incluyen la cuota mensual de línea fija.

El segmento del móvil de la oferta incluye 500 minutos en llamadas, 1 giga de navegación y mensajes SMS ilimitados. Fuentes del sector señalan que, al ofrecer estos 500 minutos en llamadas, Telefónica busca captar nuevos clientes entre los usuarios que en la actualidad tienen un teléfono fijo con la propia empresa y el servicio móvil con otro proveedor. Es decir, busca captar usuarios de otros rivales.

En la telefonía fija, Movistar Fusion comprende tarifa plana nacional, 500 minutos en llamadas a móviles los fines de semana y 50 minutos en llamadas a celulares de lunes a viernes.

Según Gilpérez, los clientes podrán obtener descuentos de entre el 30% y el 50% en función de las diferentes líneas con respecto a lo que pagan en la actualidad. El directivo destacó que los usuarios

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22/09/2012http://www.cincodias.com/articulo/empresas/telefonica-lanza-oferta-integrada-descue...

recibirán una única factura con todos los servicios. "Los clientes nos han reclamado menor complejidad en ofertas y facturas", dijo el ejecutivo.

El presidente de Telefónica España afirmó que el producto puede adaptarse en función del número de terminales en hogares o empresas, asegurando que hay familias en las que hay varios móviles o usuarios que tienen un consumo más intensivo que otros. En este sentido, añadir un móvil adicional tendrá un coste de 20 euros al mes, mientras que la inclusión de una tarjeta multiSIM para varios dispositivos tendrá un precio mensual de tres euros. Estas tarifas incluyen un compromiso de permanencia de un año. Gilpérez descartó que estas ofertas vayan a tener un impacto en los ingresos, indicando que aunque algunos de los actuales clientes se acojan a tarifas inferiores a las que pagan ahora, otros usuarios contratarán servicios como la televisión o el móvil por lo que pagarán más.

Crítica de Orange

El movimiento de Telefónica puede desatar nuevas tensiones en la industria. Fuentes de Orange señalaron que la compañía ha reclamado a la CMT que intervenga e investigue en profundidad la oferta. Estas fuentes precisan que la oferta no es replicable por ninguno de los competidores, cuando debería de serlo. "No podemos lanzar un producto como ese", aseguraron.

Vodafone, a su vez, manifestó que la oferta de Telefónica es un tema que preocupa porque "hay dudas razonables sobre la replicabilidad". La operadora, no obstante, indicó que va a analizar la oferta en detalle, asegurando que todavía no hay tomada ninguna decisión.

Gilpérez había dicho por la mañana que Movistar Fusión no ha sido aprobada todavía. El directivo dijo que la oferta ha sido comunicada a la CMT, añadiendo que esperan lanzarla el 1 de octubre una vez que reciba el permiso. Desde Telefónica se indicó posteriormente que la oferta beneficia al usuario, pone en valor la red y ayuda a bajar el IPC.

OPV en ALemania

Telefónica sigue avanzando en la política de desinversiones para reducir deuda y ganar flexibilidad financiera. La empresa prevé sacar a Bolsa entre un 10% y un 20% de su filial alemana a finales de octubre, operación que le permitiría captar hasta 2.000 millones de euros.

Nuevo impulso a la política comercial

Luis Miguel Gilpérez advirtió que la oferta presentada ayer es un paso más en la renovación de la política comercial puesta en marcha por Telefónica hace un año, que se inició con la rebaja de los precios del ADSL y siguió con la revisión de las tarifas móviles y la paralización de las subvenciones de los terminales.Además, Gilpérez afirmó que las encuestas realizadas por la propia compañía han revelado que el 79% de los clientes prefieren mejores tarifas a descuentos en los terminales.En este sentido, Gilpérez insistió en que Telefónica no va a subsidiar la compra de móviles y añadió que se mantendrán las fórmulas de pago aplazado a 24 meses, con cuotas mensuales por debajo de 10 euros con un tipo de interés cero. De igual forma, señaló que la empresa está configurando un catálogo de dispositivos para Movistar Fusión.

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of 1Kiosko y Más - El País (Nacional) - 19 feb 2012 - Page #104

20/02/2012http://lector.kioskoymas.com/epaper/services/OnlinePrintHandler.ashx?issue=224020...

Impresión 3D, la tecnología que viene 05.04.2011 Josep Corbella Las máquinas que imprimen en tres dimensiones puede n transformar el modelo de producción

Un ingeniero diseña por ordenador una prótesis de cadera. Utiliza un programa de diseño en tres dimensiones (3D) que le permite ver la pieza desde distintos ángulos y modelarla según las peculiaridades de cada paciente. Cuando acaba, clica el icono de la impresora. Y de la impresora sale... ¿una hoja de papel con la imagen virtual de la prótesis? No exactamente. Lo que sale es la prótesis real, en tres dimensiones, preparada para ser implantada en el paciente. Para quien no está familiarizado con la impresión en 3D, puede resultar difícil de creer. Pero esta nueva tecnología ya está a punto para aplicarse a gran escala. En la actualidad la utilizan cientos de empresas y tiene aplicaciones que abarcan desde el diseño de calzado hasta el de piezas de aviones, pasando por el sector del automóvil, la arquitectura, el diseño industrial o la joyería. La revista The Economist la definió en febrero como “una nueva tecnología que cambiará el mundo”. Lo cambiará, según la prestigiosa revista económica, porque hará que sea tan barato producir un artículo único como producir miles, y por lo tanto socavará las economías de escala. Porque permitirá que las impresoras fabriquen muchos de los productos que hoy día requieren cadenas de montaje y mano de obra humana. Porque, por este motivo, cambiará los equilibrios entre los países más ricos y los países que proporcionan mano de obra barata, como China. Porque conllevará una transición de la artesanía manual tradicional hacia una nueva artesanía digital, con lo cual algunas profesiones entrarán en declive y otras emergerán. Porque favorecerá la innovación, ya que hará que sea menos costoso y menos arriesgado crear productos nuevos. Y porque permitirá fabricar objetos que hoy día son imposibles de fabricar. Una impresora en 3D funciona de modo similar a una impresora convencional. Pero hay dos diferencias importantes. La primera es que no imprime con tinta sino con resinas, metales o algún otro material con que se quiera construir un objeto. El consorcio aeroespacial europeo EADS, por ejemplo, utiliza polvo de titanio para construir algunas piezas de sus aviones. La compañía holandesa Freedom of Creation, especializada en impresión en 3D, recurre a polímeros para construir fundas de iPhone. La otra gran diferencia es que la bandeja de impresión baja una fracción de milímetro entre capa y capa. Es decir, se imprime una capa, la bandeja baja un nivel, se imprime una segunda capa encima, la bandeja vuelve a bajar, se vuelve a imprimir y al cabo de unas horas se obtiene un objeto con volumen. “Cualquier cosa que se pueda diseñar con ordenador en 3D se puede imprimir. Los únicos límites son el tamaño de la impresora y la imaginación”, explica Francesc Astort, product manager de Objet España, una de las escasas compañías nacionales que ha entrado en este mercado. Con imaginación, por ejemplo, la compañía EOS ha imprimido partes de un violín, las ha ensamblado y ha hecho que un concertista lo tocara. También se han imprimido flautas traveseras que –según dicen– suenan bien. Y Astort explica que “he visto imprimir un monopatín, atornillarle los ejes nada más sacarlo de la impresora y empezar a patinar”. La impresión en 3D empezó a utilizarse hace alrededor de una década para crear prototipos. En el sector del automóvil, por ejemplo, era más barato producir piezas con una impresora, utilizando únicamente el material imprescindible, que tallarlas a partir de bloques de metal y desechar el material sobrante. Hoy día, la impresión en 3D se utiliza no sólo en empresas de

diseño de vehículos como Giugiaro o Pininfarina, sino también en empresas de producción a gran escala como Seat. Otros ejemplos: se crean varios modelos de un mueble, de un pomo de puerta o de un grifo, se imprimen, se evalúan en un departamento de márketing, y se decide cuál de ellos se producirá. “Es más barato que hacerlo con moldes y acorta el tiempo desde el inicio del desarrollo hasta la comercialización”, explica Astort. Hoy día, la impresión en 3D empieza a utilizarse, además de para crear prototipos, para producir objetos que se comercializarán. También emerge un mercado de productos personalizados como prótesis de cadera, instrumentos de ortodoncia y, según citaba The Economist, hasta zapatillas adaptadas a la forma del pie de deportistas profesionales. Aunque cualquiera puede diseñar un objeto en 3D con un ordenador personal si dispone del programa adecuado, la tecnología no está a punto para el uso doméstico. Las impresoras en 3D de Hewlett Packard se sitúan actualmente entre 15.000 y 20.000 euros, un precio prohibitivo para la mayoría de hogares. Tampoco hay en estos momentos demanda de impresión en 3D por parte de los usuarios domésticos. Pero, aunque es imposible predecir cómo se extenderá esta nueva tecnología en el futuro, su precio está destinado a bajar a medida que su uso se amplíe.

http://www.lavanguardia.com/tecnologia/20110405/54136537685/impresion-3d-la-tecnologia-que-viene.html

Cuadernillo de Noticias-2012-13 (1)

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