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En nuestras mentes empresariales man-tenemos todava viejos conceptos talescomo: cartera de clientes o mi clienteetctera, para identificar una relacinms o menos duradera, pero en cual-quier caso basada en trminos de repe-ticin en s misma, as como de fideli-dad.

En el pasado hemos vivido an esta-mos viviendo situaciones de mercadosoligoplisticos, dominados por un nme-ro pequeo de agentes que controlan asu voluntad las fuerzas inherentes al pro-pio mercado. Por contra, tanto las direc-tivas emanadas de los organismos inter-

nacionales como las de los propiosgobiernos estn marcando, cada vezms, un rumbo difcilmente compatiblecon el control frreo de lo mercados. Eltpico es la liberalizacin y las ventajasque de ella se derivan.

Podramos preguntarnos qu ha induci-do este cambio en el panorama de lasrelaciones tanto personales comoempresariales. En mi opinin no hayuna nica causa excluyente de lasdems, pero si tuviera que escoger entrealguna me decantara claramente por elimparable desarrollo de las nuevas tec-nologas electrnicas, informticas y de

telecomunicaciones, que han consegui-do en pocos aos poner en jaque todoun modelo de relacin y hasta un mode-lo de sociedad.

Los ciclos esa palabra tan recurridapor los economistas se desvirtan,cuando no desaparecen. Todo es mscorto y de mayor calado. Pensemos en laeconoma financiera. Sumas ingentes dedinero movidas con un solo golpe deratn a lo largo y ancho del mundo, 24horas al da, 365 das al ao. El mercadono tiene lmites temporales y los lmitesfsicos estn en la mano de los agentes.Los ciclos de produccin, de ventas, de

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M A R C O G E N E R A L

Los sistemas CRM,elemento clave en la relacin

con los clientes

Globalizacin. Realmente somos conscientes de los que esta pala-bra entraa? Somos capaces de imaginar las consecuencias de todoorden que se derivan de este imparable fenmeno?

GONZALO PERLADOIndra. Alliances & Partners Manager

cobro, de maduracin, etctera, todosellos se ven afectados por la globaliza-cin. Cada vez es ms complejo planifi-car actividades porque el efecto tornado,derivado del impulso tecnolgico, actacomo un elemento devastador en contrade la estabilidad.

Es el dominio del mercado, donde casitodo tiene cabida y donde las transac-ciones y las relaciones tienden a ser ef-meras. o no?

No necesariamente. El secreto es compe-tir, y competir para ganar, o al menospara mantenerse, porque aqu y ahora yano hay ganadores estables, las peleasson puntuales y las posiciones de domi-nio ya no lo son tanto.

Aqu aparece una vez ms la competen-cia en su ms amplio sentido positi-vo como algo necesario para crecer,para mejorar, para innovar, en definitivapara continuar desarrollando la sociedad.Y es en competencia donde se ve a losganadores, a los que estn preparadospara ella. Porque querer estar en unmercado es sencillo sobre el papel, peroen la dura realidad es donde surgen losinterrogantes propios del desarrollo deuna actividad. Y para competir hay queser mejor que el otro, o al menos tanbueno como el otro.

Competir o aliarse para ganar, ya quecada vez es ms necesario emplear fr-mulas como la coopetition acuada porlos anglosajones, es decir cooperar ycompetir simultneamente, unas vecescontigo y otras contra ti. Pero, tambinpara esto es necesario ser competitivo.

Nuestra presencia en un mercado debeobedecer naturalmente a un deseo decomercializar eficientemente nuestrosproductos y servicios en un entorno mso menos competitivo segn el modelo defuerzas de Porter. Pero, qu ocurrecuando este paradigma cambia drstica-mente y nos encontramos con una cierta,creciente, incapacidad para encontrar ymantener nuestro propio hueco en elmercado?

Pongamos un ejemplo. Las estrategiasde diversificacin que estn acometien-do grandes organizaciones provenientesde diferentes sectores de la actividad

econmica (construccin, energa, dis-tribucin, etctera) basadas en nuevasiniciativas de negocios sobre la Red,inciden directamente en el marco tradi-cional del negocio de los proveedoresde tecnologas de la informacin y lascomunicaciones, de los que aqullasson clientes habituales, creando unnuevo panorama en el que se planteansituaciones nuevamente de coopetitionotra vez la dichosa palabra en lasque es difcil identificar el papel decada agente.

Por otro lado, tambin la globalizacinimpulsa la formacin de alianzas de todotipo: verticales, geogrficas, temporales,estratgicas, etctera. Mi aliado hoy, esmi competidor maana, y esto es, cadavez ms, la norma de actuacin en losmercados.

Si observamos el fenmeno de la globa-lizacin como la mundializacin de losmercados, nos encontramos con lanecesidad del tamao para competircomo una de las claves que impulsan laoleada de megafusiones, compras, etc-tera, presentes a diario en cualquierinformacin econmica, con las conse-cuentes concentraciones de actividades(vuelta a los oligopolios?) y mercadosque ello conlleva.

Todos estos fenmenos de globaliza-cin, liberalizacin y competencia cre-ciente naturalmente producen una

enorme convulsin en los mercados dela que el mayor beneficiado es el clien-te, ya que l va a ver ampliada hastacasi el infinito su capacidad de elec-cin y de decisin, obteniendo siemprems y mejor informacin y unas enor-mes ventajas en las interaccciones eco-nmicas.

La respuestatecnolgica a laglobalizacin

En definitiva, la aparente ventaja para elcliente de poder elegir la opcin quems le convenga, tiene para las empre-sas una contrapartida importante: lanecesidad de disponer de unos Sistemasde Informacin giles y eficaces, capacesno slo de dar respuestas satisfactoriasante el nuevo entorno competitivo, sinoincluso de poder predecir nuevasdemandas por parte de los clientes, anti-cipndose as a sus competidores, parafidelizarlos con ofertas atractivas y perso-nalizadas.

Por todo ello, en los centros de decisinempresariales, es cada vez ms frecuenteplantearse preguntas como: conocemosa nuestros clientes?, sabemos lo quenecesitan o pueden necesitar a cortoplazo?, cmo podemos fidelizarlosmejor?, conocemos realmente cmooperan nuestros competidores?, estamosganando o perdiendo cuota de mercado?stas y muchas otras preguntas ms quepodramos plantearnos nos dan pie apensar que se impone dar un giro a lafilosofa, cultura y modo de funcionar delas organizaciones. Para conseguirlo espreciso dar un salto cualitativo esencial:pasar del manejo de datos al manejo deinformaciones, es decir hay que extraerinformacin til donde slo hay datos.

Afortunadamente, el desarrollo tecnol-gico unido a un mayor conocimiento delos procesos de negocio y de las necesi-dades de los clientes, permite en laactualidad a los responsables de esosprocesos y a los mximos ejecutivos delas compaas obtener informacin rele-vante, para responder a estas cuestionesa partir de los datos almacenados en lossistemas operacionales.

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Este desarrollo se ha plasmado en laaparicin de un conjunto de tecnologasy servicios, algunas de ellas ya conoci-das, entre las que podramos citar EIS,DSS, OLAP, alrededor de una centralcomo es el Data Warehouse/Data Mart,englobadas todas ellas bajo un conceptodenominado Business Intelligence capazde ofrecer a los mximos responsablesde las compaas una ayuda esencialpara el anlisis y la toma de decisionesempresariales, convirtiendo de estemodo su negocio en un negocio mscompetitivo.

Sin embargo, para competir y mantener-se de forma sostenida en el tiempo nobasta con disponer de la mejor informa-cin sobre los mercados o los clientes,necesitamos crear un clima de cercanahacia el cliente, que ste sienta que todauna organizacin est detrs de l paraapoyar sus demandas y atender sus pro-blemas, es decir necesitamos transformarla organizacin (estrategia, estructuraorganizativa, cultura, procedimientos, sis-temas, recursos, etctera) en una organi-zacin cliente-cntrica, que pivote en suconjunto alrededor del cliente y susnecesidades.

Esta nueva situacin genera la necesidadde la existencia de sistemas que permi-tan tal aproximacin, sistemas que en suforma ms compleja se conocen comosistemas CRM (Customer RelationshipManagement), con algunos derivadosque ms adelante se detallan.

El impacto de internet

Si esto es as en los mercados ms omenos tradicionales qu vamos a deciren Internet, la Red de redes, ese granbazar de nuestro tiempo donde todo sealmacena, se compra y se vende, sepublica en definitiva donde las organi-zaciones que quieren competir en laactualidad deben estar presentes o en elfuturo no estarn en el mercado.

Estamos en la era del e-business. Ya nobasta con tener los mejores productos oservicios al mejor precio, ni los canalesde distribucin ms eficientes, ni lasmejores campaas de marketing, lasreglas del juego han cambiado y aqu

son, nuevamente, los clientes quienesdictan las normas.

Pero, quin es mi cliente en Internet, sila interaccin con l es mediante untecleo de ratn y sin ninguna presenciafsica? Cmo puedo llegar a identificar-lo, a convencerlo y mucho ms a fideli-zarlo?

Pensemos en algunos de los artculosms demandados en la Red, como porejemplo libros o discos. Cules son losfactores que inducen a un presuntocliente a finalizar una transaccin cuan-do accede a nuestro website? Evidente-mente hay ms de uno, pero sin nimode ser exhaustivo podramos identificaralgunos como: el catlogo de productos,la disponibilidad de los mismos, el pre-cio, la facilidad de navegacin a travsdel website, la disponibilidad de infor-macin accesoria o personalizada, lascondiciones de pago, los plazos deentrega, etctera.

Como se puede observar son mltipleslos ingredientes para cocinar una tran-saccin en Internet, actuando estos fac-tores de forma aislada como pequeosescalones a salvar hasta el buen fin de laoperacin.

Cmo se puede en estas condicionesde incertidumbre, o al menos de faltade informacin, ser eficientes en el ser-vicio y fidelizar el mayor nmero posi-

ble de clientes? La respuesta se resume,bsicamente, en el conocimiento y elservicio.

Conocimiento y servicio

El conocimiento acumulativo nos permi-te apreciar, valorar, medir, cuantificar,predecir, y en definitiva definir las estra-tegias ms adecuadas para interactuarcon los clientes. La buena noticia es quecontamos, desde hace aos, con lapoderossima ayuda de las nuevas tecno-logas de la informacin y las comunica-ciones para conseguirlo.

Supongamos que queremos atacar cier-to segmento de un mercado cualquiera;es evidente que la tarea primaria con-sistir en segmentar los clientes parafocalizar la accin comercial adecuada.As pues, la segmentacin debe serentendida como un elemento clavedentro de la estrategia de la empresapara evaluar las oportunidades denegocio.

En este sentido, la utilizacin de tcnicasestadsticas para la extraccin de infor-macin sobre los comportamientos delos mercados, adquiere gran inters, yasea para obtener conocimiento del mer-cado en s mismo, heterogneo por natu-raleza, o bien para clasificar los clientesen grupos, segn su comportamientofrente al mercado.

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De acuerdo con los especialistas, seg-mentar consiste bsicamente en dividir lapoblacin a estudiar en diferentes gru-pos, cada uno de los cuales debe res-ponder a caractersticas similares respec-to a una o varias variables determinadas,de manera que los elementos de cadagrupo sean lo ms parecidos entre s y loms diferentes posible respecto al restode grupos.

Mediante el anlisis de los distintosgrupos, pueden obtenerse, por reglageneral, elementos suficientes paradeterminar objetivos tan dispersoscomo la oportunidad para el lanza-miento de nuevos productos o servi-cios, la deteccin de nuevas oportuni-dades de negocio en mercadospotenciales, la medicin del alcance delas campaas publicitarias, la mejora dela relacin de la empresa con sus clien-tes, la elaboracin de polt icas deaccin comercial, la deteccin de patro-nes de comportamiento sobre los clien-tes, etctera, todos ellos encaminados ala correcta adecuacin de la oferta a lasdemandas de los diferentes segmentosanalizados.

En todo proceso de segmentacin haydos preguntas clave a responder: lasvariables o criterios a emplear para ladefinicin de los segmentos y las tcni-cas a emplear para el desarrollo de lasegmentacin, bsicamente tcnicas demodelos no predictivos y tcnicas demodelos predictivos.

Estas tcnicas utilizadas durante dcadascon gran xito en el desarrollo del mar-keting, sin embargo se estn viendoamenazadas por la propia inmediatez delas acciones, derivada de la penetracinde Internet.

Un paso ms en la ayuda al conocimien-to sobre los clientes son los denomina-dos paneles de clientes, concebidoscomo sistemas de informacin de sopor-te a las decisiones (DSS), para la capta-cin, asociacin y tratamiento de infor-macin acerca de la estructura,evolucin, y comportamiento de losclientes frente a un determinado produc-to o servicio.

Se trata de una muestra permanente enla que estn representados, a diferentes

niveles, todos los segmentos del merca-do, siendo el sistema capaz de describirde forma cuantitativa la evolucin de losservicios para cada segmento analizado,partiendo de informacin recogida delos propios sistemas de informacin dela organizacin o mediante el empleo deencuestas directas.

Mediante un buen panel de clientes, seobtiene un formidable instrumento parala simulacin de polticas comerciales ytarifarias, anlisis del impacto de campa-as publicitarias y de marketing, anlisisde la calidad del servicio, anlisis de lasatisfaccin de clientes, modelos de pre-visin de demanda, planes de inversio-nes, etctera.

En definitiva, el empleo de instrumentosencaminados a reforzar incrementalmen-te el conocimiento acerca de nuestrosclientes/prospectos se convierte en unade las claves sobre las que se formarnlas estrategias futuras de cara a nuestrapermanencia en el mercado.

Por otro lado, de la calidad del serviciose deriva, cada vez ms, la oportunidadde interactuar con los clientes, de mane-ra que un buen servicio ofrece la posibi-lidad de que el cliente mantenga su pro-pensin a acceder a nuestra oferta deproductos y servicios.

Qu puede ocurrir con un cliente querealiza una transaccin de compra a

travs de la Web y el proveedor nocumple sus compromisos de entregadel producto en el lugar y fecha acor-dados? Lo ms probable es que el clien-te se haya perdido para el futuro, yaque ste buscar realizar las comprasen aquellos sitios en los que el serviciosea el mejor.

Es exactamente igual a lo que ocurre enla economa real donde la competenciainduce una mejora continua y prctica-mente ilimitada en los niveles y calidaddel servicio, como por ejemplo estamosviendo en todos los sectores de la eco-noma recientemente desregulados (tele-comunicaciones, utilities, etctera) o envas de serlo, en los que el cambio deactitud e incluso de nomenclatura delproveedor hacia sus clientes ha genera-do unas muy significativas mejoras en lasrelaciones cliente-proveedor.

Business intelligence

Vivimos en la era de la informacin, enla que tan malo es su carencia como suexceso, hasta tal punto que el acopio dela informacin obtenida mediante losdiferentes canales no puede ser indiscri-minado sino que debe responder deforma ordenada a los objetivos estratgi-cos de la organizacin.

Si partimos de que la informacin es laverdadera clave de competitividad de unnegocio, el concepto de Business Intelli-gence (BI) consistir en un modelo degestin de informacin que resuelva lasnecesidades analticas de aquellos com-ponentes de la organizacin que requie-ran un estudio en profundidad del nego-cio y del entorno que le rodea.

Por regla general la informacin deque se dispone es excesiva, encontrn-donos con los clsicos problemas desobreabundancia, accesibilidad y selec-tividad. Para evitar stos y otros pro-blemas, las soluciones de BI poseen lascapacidades necesarias para transfor-mar los datos en informacin vlidapara apoyar la toma de decisiones enlos negocios, permitiendo generaracciones de marketing one to one diri-gidas hacia los clientes, consiguiendode esta forma una fidelizacin efectivade los mismos.

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Los beneficios para la organizacin,tanto operativos (credibilidad, unicidadde la fuente de informacin, etctera)como econmicos (productividad, eleva-da tasa de ROI, etctera) son inmediatos,pudiendo identificarse de esta formanuevas reas de negocio, lo que sinduda incrementa la competitividad de lacompaa.

Por supuesto al estar introduciendo tec-nologas nuevas, las caractersticas queidentifican un sistema de BI difieren sus-tancialmente de las de los clsicos siste-mas transaccionales, teniendo los siste-mas basados en data warehouses(almacenes de datos) caractersticas dife-renciales respecto a los transaccionales.En particular:

son ms integrados

no son voltiles

son variables en el tiempo

estn orientados a temas concretos(marketing, comercial, etctera).

Una de las mayores aportaciones tecno-lgicas, como ayuda al desarrollo de larecopilacin y tratamiento de la informa-cin de clientes y su aplicacin en siste-mas data warehouse, fue la aparicin, amediados de la pasada dcada, de lasbases de datos multidimensionales, tam-bin conocidas por su trmino inglsOLAP (On Line Analytical Proccessing), ylos mltiples derivados de ellas que hanido apareciendo en el mercado (MOLAP;ROLAP, HOLAP, etctera).

El xito de esta nueva tecnologa esdebido en gran parte a su capacidad,gracias a su diseo, para tratar grandesvolmenes de informacin no transaccio-nal muy desagregada, que debe ser ana-lizada bajo muy diferentes perspectivas,denominadas dimensiones.

Por ejemplo, un anlisis de ventas puedeexigir tratar la informacin global de lasventas por territorio, agente, perodos,artculos, etctera, donde, como es fcilimaginar, son mltiples las vistas quepueden obtenerse de la informacin.

La respuesta a estas mismas cuestionesempleando tecnologas clsicas de

almacenamiento (relacional) es casiimposible, debido a los pobres tiemposde respuesta obtenidos y sobre todo ala falta de flexibilidad que ofrece la tec-nologa relacional y sus herramientasasociadas.

Entre las diferentes dimensiones a consi-derar, el tiempo es normalmente una delas ms frecuentes. Mediante la tecnolo-ga multidimensional los usuarios pue-den imaginarse un cubo (si hay ms detres dimensiones sera un hipercubo) enel que se ha incorporado la dimensintemporal y en el que mediante sucesivoscortes se pueden observar las variacio-nes temporales de las magnitudes denegocio a analizar, obteniendo unavisin clara e interrelacionada de los dis-tintos datos.

Las fases o elementos esenciales para laconstruccin de un sistema de BI sontres, como puede observarse en el Grfi-co 1:

Generacin

Almacenamiento/Gestin

Acceso

En la fase de generacin se decide lamodelizacin de las estructuras de losdatos para adecuarlas al tipo de solu-cin deseada y se procede a la estan-darizacin de la informacin prove-

niente de diferentes fuentes, tantointernas (corporativas, transaccionales,etctera) como externas (intercambio,etctera).

Es en esta fase cuando se eligen lasherramientas de extraccin y carga dedatos que conformarn el data warehou-se, es decir, una vez definido el modelode datos, es preciso extraerlos, transfor-marlos, limpiarlos, agregarlos, clasificar-los, organizarlos y por ltimo cargarlosen el data warehouse.

El rea de almacenamiento y gestin enun sistema de BI agrupa los conceptos,sistemas y herramientas que dan soportea los datos, desde el punto de vista delos sistemas gestores de bases de datos(multidimensionales, relacionales, mix-tos), los metadatos (datos sobre losdatos del sistema) y el propio mbito dela implementacin.

La estrategia ms adecuada para la eficazimplantacin de un sistema de BI essiempre la incremental, construyendosucesivos data marts centralizados, decarcter funcional o departamental, quecompartan un repositorio nico de meta-datos y que permitan la obtencin deresultados de forma creciente en el tiem-po.

Por ltimo, la fase de acceso contemplala utilizacin de un conjunto de herra-mientas de acceso a la informacin para

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la realizacin de actividades de anlisis yreporting, bsicamente.

Los sistemas deatencin a usuariosprecursores del CRM

Hasta aqu se ha venido hablando de laproblemtica relacionada con el trata-miento y anlisis de la informacinorientado a adoptar decisiones de nego-cio, por tanto se trata de funciones deback office cuyos resultados, aunque sinduda van a influir en la relacin con losclientes, no representan interaccionesdirectas con ellos.

Describiremos ahora todas las funciona-lidades y tecnologas asociadas a lagestin de las relaciones con los clien-tes y de las reas y funciones de laorganizacin que deben gestionar estasrelaciones. Esta es la funcin bsicaque cubre el concepto de CRM y susderivados.

Los Sistemas de Atencin (a usuarios,clientes, etctera) engloban el conjuntode los recursos humanos, procedimien-tos organizativos y la plataforma tecno-lgica (Call Center, CMI, ACD, IVR,SMS, etctera) que permiten la aten-cin al usuario o cliente a travs devas de comunicacin que, hoy porhoy, son fundamentalmente telefni-cas.

La atencin al cliente exigir pues dispo-ner de un conjunto de estructuras decontacto directo front office y otras desoporte a las primeras back office queresuelvan de forma definitiva las consul-tas, problemas, etctera, que puedanplantearse.

La propia evolucin tecnolgica ascomo el hecho de que las organizacio-nes tengan como eje central al cliente,ha generado la aparicin de mltiplesplataformas tecnolgicas para atenderla gestin global de las interaccionesde las organizaciones en general ,empresas, bancos, administracionespblicas, etctera, con sus clientes,ampliando las capacidades recogidasen los call center y constituyendo los

sistemas de Customer RelationshipManagement o ms reducidamentecomo CRM, como ya se avanz conanterioridad.

Dado que los clientes son el activo msimportante para las empresas, el reto noes otro que mantener su fidelidad. Poruna parte demandan una atencin msefectiva y ms intensa; una atencin glo-bal. Por otra, son tentados por nuevoscompetidores surgidos con la economadigital y caracterizados por su ubicuidad.Por ltimo, acceden a ferias online, crea-das por infomediarios, en las que, fcil-mente pueden comparar productos yprecios de diferentes proveedores yconocer ventajosas ofertas.

Las empresas pueden afrontar estas ame-nazas y convertirlas en ventaja competiti-va. Pero para ello, deben dar un giro asu orientacin de negocio, pasando deun enfoque de dentro hacia fuera donde primaban aspectos de I+D y deproduccin a otro, inspirado por elanlisis de los requerimientos de losclientes, de fuera a dentro.

Consecuentemente, los negocios debenser reorientados desde un enfoque deproducto a otro decididamente focaliza-

do hacia el cliente. Este cambio, tradu-cido a trminos de procesos, significaque la informacin que procede delcliente constituye la nueva savia de laempresa y, por ello, debe ser recogida,analizada, almacenada, tratada y explo-tada con el fin de inferir de ella qunecesidades deben ser atendidas y qucambios son previsibles en el comporta-miento de los clientes para poder asanticiparnos a ellos y suministrarles pro-puestas de valor.

Pero por encima de los elementos queconfiguren una solucin CRM, en sudiseo se deber aplicar un principiobsico de integracin de:

Los tres procesos bsicos de gestinde clientes marketing, ventas, servi-cios de manera que acten de formacoordinada como si de un solo procesose tratara.

Las diferentes bases de datos corpora-tivas con la Base de Datos de Clientes,autntico core business de la empresa.

Los diferentes canales de contactocon el cliente, de forma que ste los per-ciba como un nico punto de entrada ensu relacin con la empresa

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GRFICO 1FASES ESENCIALES PARA LA CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA

DE BUSINESS INTELIGENCE

generacin almacenamiento/gestin acceso

corporativos

OLTP

externos

Data Mart

Data Mart

Data Mart

aplicacionesa medida

herramientasreporting

OLAP

webbrowsers

datamining

herramientasquery relacional

AP

Im

idd

leware

data warehousecorporativo

repositoriometadatos

El resultado de la adecuada aplicacinde la tecnologa CRM, adems de facilitarlos canales de acceso a los clientes, pro-ducir la optimizacin de los procesosde relacin con los mismos, la antici-pacin a sus necesidades, una mayorfidelizacin de los denominados estrat-gicos y, en conjunto, una mayor rentabi-lidad del negocio.

Naturalmente, la visin y concepcin deun CRM no admite una nica interpreta-cin. Como muestra me permito citaruna reciente encuesta organizada porMETA Group en la que se permitan ml-tiples respuestas y de cuyo anlisispuede observarse un conjunto variadode aproximaciones tales como:

Visin 360 grados de los clientes, quede forma completa permita un mejorentendimiento de los ciclos de vida delos mismos y de su rentabilidad. (29 por100 de respuestas).

Herramientas y tecnologas, visin enla que el CRM es contemplado como unaherramienta para conseguir mejoras ope-rativas incrementales. (22 por 100 de res-puestas).

Calidad de la interaccin, para ofre-cer servicios integrados a los clientes enlos puntos de interaccin (27 por 100 derespuestas).

Orientacin a los datos sobre los clien-tes, es decir proporcionar datos sobreclientes, a empleados orientados tambinhacia el cliente (14 por 100 de respues-tas).

Desplazamiento organizacional,desde una organizacin centrada al pro-ducto hacia una organizacin centradaen el cliente (20 por 100 de respuestas).

Palabra de moda para designar porun nuevo nombre servicios tradicionales(6 por 100 de respuestas)

Las diferentes visiones analizadas sonvlidas y todas ellas reflejan de formams o menos parcial el autntico esprituy contenido del CRM, de manera quepodramos concluir de forma eclcticadiciendo que el CRM sera una combina-cin de todas ellas en la adecuada pro-porcin.

Visiones estratgica y tctica del CRM

Sea cual sea la concepcin de un CRMste tendr siempre dos diferentesalcances o visiones en base a la inci-dencia dentro de la propia organiza-cin, pudiendo hablarse entonces de lavisin estratgica y la visin tctica delCRM.

En la visin estratgica, el CRM se con-templa como una disciplina de negociocliente-cntrica, relacionada con los pro-cesos de planificacin, ejecucin y anli-sis para la adquisicin, desarrollo yretencin de clientes.

Esta visin tiene su raz en la estrategiade negocio, el marketing estratgico yla gestin del marketing, soportando ladisciplina del valor del cliente para laempresa con una planificacin delnegocio cliente-cntrica y evolucionan-do conceptualmente con la evolucintecnolgica, desde las capacidades mselementales de las primeras bases dedatos pasando por el ms reciente mar-keting de relacin hasta llegar al con-cepto ms sofisticado del marketing1:1.

Por el contrario, la visin tctica delCRM. consiste en un sistema integradode procesos, personas, canales, partners

y tecnologas, cuyo objetivo es alcanzarlos objetivos del CRM estratgico en lasinteracciones individuales con los clien-tes.

Las races de esta visin las encontra-mos en el marketing tctico, en lasventas y en el servicio a los clientes,focalizndose en la disponibilidad deun sistema que permita a una organiza-cin manifestar su capacidad estratgi-ca del CRM en cada interaccin con elcliente.

La evolucin natural de este enfoque esdesde la venta de relaciones hasta laexcelencia en ventas y servicios, parapoder ofrecer experiencia de clientesaltamente personalizada mediante elempleo de sistemas fuertemente integra-dos.

Componentes y esquema deuna solucin CRM

La clave del diseo de un sistema CRMes la integracin inteligente de los com-ponentes tecnolgicos y funcionalesque, de forma global y transparente,permiten una conexin dinmica entrelos aplicativos de front office y los deback office. La gestin del contacto conel cliente a travs de cualquier canaldebe permitir la obtencin de una grancantidad de informacin que fluye porel sistema a travs de una organizacin

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lgica propia, permitiendo la aplicacinde herramientas de anlisis, data mining,etctera.

Los diferentes canales de comunicacindeben estar completamente integrados,contemplando desde el acceso ms tra-dicional mediante call center y los con-tactos directos de agentes y comercia-les, hasta las ms novedosas ysofisticadas vas de comunicacin elec-trnica. De esta forma se garantiza lamxima escalabilidad y modularidad delos sistemas, pudindose identificar encada caso los canales ms adecuados,para llegar a cada cliente en funcin desus perfiles, segmentos y/o sectores demercado.

Las funcionalidades de una solucinCRM deben ser adaptables a las necesi-dades particulares de cada organizaciny a los servicios que sta quiera facilitara sus clientes. Para ello, las utilidadesde servicio y gestin de informacinsobre clientes se tendran que articularen tres reas: marketing, ventas y servi-cios.

Con una funcionalidad tan completa ydiversa como el negocio lo requiera, lostres mdulos funcionales tienen que darsoporte, como se ha citado, tanto alentorno front-office como al back-offi-ce.

Desde ambos se realizan las tareas derecogida de informacin sobre lasinquietudes, necesidades y perspectivasde negocio; las de soporte de ayudadirecta al cliente, las de impulso del mar-keting 1:1 y la del seguimiento de losprincipales indicadores de negocio, entreotras. El almacenamiento de toda estainformacin en una base de datos orga-nizada con visin multidimensional yfuncionalidades analticas, permite asi-mismo el estudio de modelos predictivossobre la rentabilidad en clientes y pro-ductos, el anlisis de los principales fac-tores de xito, la gestin inteligente decampaas, etctera.

Desde el punto de vista de las solucio-nes, son tres los niveles de relacin conel cliente:

Centro de llamadas (call center), queocupa como centro de atencin directa y

trato personalizado, un lugar destacadoen este tipo de sistemas al constituir uncanal de comunicacin gil, dinmico ydirecto con los usuarios y clientes, per-mitiendo contactos las 24 horas del dalos 365 das del ao

Centro de contactos[ (web enabledcontact center) , soportado por laarquitectura de comunicacin entre elcliente y la organizacin, est dotadode una base de datos transaccional pro-pia, en la que se recoge informacinsobre los contactos establecidos, elmedio, perfil de los clientes, tipo deoperaciones que se llevan a cabo, tem-poralidad, etctera.

Commerce center, donde se incorpo-ran los ltimos avances y facilidades pro-piciados por Internet, a travs, bsica-mente, de portales de comunicacin conlos sistemas corporativos

En relacin con el soporte a las reasfuncionales, una solucin CRM contem-pla bsicamente las aplicaciones que sedescriben a continuacin:

Marketing: constituye el mbito denegocio que recoge la informacin delos clientes y prospectos con vistas aconfigurar una oferta personalizada paracada uno de ellos, impulsando una delas principales funciones que identifican

al CRM, el marketing 1:1. Para ello gene-ralmente se apoya en herramientas quedan soporte a dichas estrategias basn-dose en modelos predictivos, control deindicadores de negocio, gestin de cam-paas, geomarketing, anlisis del merca-do y de los principales competidores,etctera.

Ventas: es el segundo grupo de con-tacto directo con los clientes, bien seacon un trato personalizado (agentecomercial, call center) o por e-cana-les de comunicacin (browser, kios-co, web-TV, wap) y centra su fun-cionalidad en dar soporte a todosaquellos procesos de venta como losreferentes a la automatizacin de lafuerza de ventas (SFA), a la gestin yanlisis de los procesos de negocio, alseguimiento continuo de las visitas enlos canales interactivos (clic-search),el soporte de ayuda a los agentescomerciales (agendas y tarificaciones)y otros.

Servicios: que es uno de los tres gran-des grupos funcionales de una solucinCRM y engloba las aplicaciones de ges-tin de informacin, atencin al usuarioy/o cliente externo/interno (help-desk),seguimiento de servicios comerciales(self service), calidad de losproductos/servicios que se ofrecen,etctera.

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GRFICO 2APLICACIONES DE UNA SOLUCIN CRM

C

L

I

E

N

T

E

S

C

A

N

A

L

E

S

telfono

wap

browser

kiosko

web-TV

agentes

otros

CONTACT

CENTER

CALL

CENTER

PORTAL

WEB

SERVICIOS

VENTAS

help-desk

dispatch

calidad

tarificacin

agendas/seg.comercial

SFA

gestin/anlventas

incentivos

M

A

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anlisisde mercado

segmentacin

modelospredictivos

gestin decampaas

anlisisde clientes

balancedscorecard

DATAWAREHOUSE

DATOS

EXTERNOS

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FRONT OFFICE BACK OFFICE

Transaccional

Sus funcionalidades encuentran ms pr-ximas al entorno front-office, dandosoporte directo a las necesidades de losclientes, aunque no dejan de tener enla-ces con otras aplicaciones de carcterinterno.

Detrs de toda solucin CRM debehaber un sistema de business intelligen-ce (BI) que facilite la realizacin de unanlisis pormenorizado de la informa-cin recogida, tanto a travs de loscanales de contacto con el cliente,como del conjunto de bases de datoscorporativas. Para ello es necesarioorganizar la informacin de forma inte-ligente permitiendo una visin multidi-mensional del negocio, apoyndose enla solucin sobre herramientas especfi-cas de minera de datos, modelos pre-dictivos, redes neuronales

Finalmente, para obtener una completaexplotacin del CRM es imprescindibleconectar los sistemas de back-office aotras aplicaciones y soluciones internas(ERPs, etctera), as como enriquecerlocon informacin procedente de fuentesexternas.

Por qu son importanteslos CRM?

Los sistemas CRM se estn convirtiendoen un punto crtico de los negocios, fun-damentalmente como consecuencia delas fuertes tendencias como por ejem-plo movimientos de desregulacin, liber-tad de comercio, mercados de capitalesms eficientes, eficiencia creciente en lascadenas logsticas de suministro, apertu-ra del comercio en Internet, etcteraque estn afectando a la competitividaden los mercados en prcticamente todaslas industrias.

Todos estos fenmenos que hasta hacebien poco tiempo no estaban presentes,y en especial el desarrollo de Internetcomo mximo catalizador de ellos,estn eliminando drsticamente lasbarreras de entrada de nuevas empresasen los mercados, facilitando extraordi-nariamente la interrelacin entre prove-edores y clientes.

Pero Internet no slo ha permitido ellanzamiento de negocios en perodos de

tiempo inimaginables hace pocos aos,sino que est exigiendo el rediseo delas cadenas de aprovisionamiento tantoen los negocios dirigidos a empresascomo a particulares.

El hecho de que clientes y proveedorescontacten directamente ha producido elmayor fenmeno de desintermediacinjams visto en la historia, exigiendo a losintermediarios tradicionales un rediseode su aportacin a la cadena de valor yun reposicionamiento en sus respectivosnegocios.

Tras esta eliminacin de barreras esta-mos asistiendo a la aparicin masiva denuevos entrantes en sectores comobanca, seguros, comunicaciones, massmedia, viajes, etctera. Realmente la pre-sencia de nuevos entrantes se extiende atodas las industrias excepto a las queson muy intensivas en capital con unelevado control sobre los recursos oaqullas que presentan unas fuertesbarreras de marca.

Tradicionalmente, las empresas hanbasado sus estrategias de defensa desus clientes y sus mrgenes en mejorasde la calidad y del servicio, desarrollan-do tcnicas de produccin ms eficien-tes, basadas en un potente entorno demarketing. Muchas de estas estrategiasse muestran hoy en da como imprede-cibles y en todo caso de corta duracin.Los negocios se estn convirtiendo en

autnticas copias unos de otros encuanto a sus innovaciones, su posicinen el mercado e incluso sus tcnicas deproduccin y distribucin. La palabra esindiferenciacin, lo que hace muy com-plicado permanecer basados en unaestrategia de diferenciacin de produc-to. Esto no representa que las compa-as deban reducir sus esfuerzos en eldesarrollo de productos ms innovado-res, al contrario, es absolutamenteimprescindible que todos estos esfuer-zos se mantengan en intensidad peropolarizados hacia los clientes, sus nece-sidades y deseos.

La tendencia actual se centra en dispo-ner de una ms amplia oferta de pro-ductos y servicios y de una mayor basede clientes a los que ofrecerlos. Estesencillo concepto se ha convertido entrascendental, hasta el punto que consti-tuye el elemento clave que mueve lamayora de las fusiones y adquisicionesde empresas. La razn no es otra que,gracias a las sinergias obtenidas de laintegracin de dos organizaciones consus carteras de productos y servicios ysus bases de clientes respectivas, lasprobabilidades de satisfacer a los clien-tes/prospects son mayores va la ventacruzada (cross selling) de dichos pro-ductos y servicios.

La respuesta tradicional de un provee-dor ante la aparicin de nuevos entran-tes en su mercado natural ha sido la

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reduccin de precios, lo que ofrece unaventaja a corto plazo destruyendo oal menos reduciendo la rentabilidadde la empresa y el valor para sus accio-nistas. En prcticamente todos lo mer-cados las ventajas obtenidas por la cali-dad de los productos, la tecnologa y lacapacidad para la innovacin son cadavez ms transitorias, como es el casode la comoditizacin que se observa enlos sectores de servicios, sean stosbancarios, financieros, sanitarios, etc-tera.

En el business to consumer (B2C), porel momento predomina la marca, peroel consumidor est cada vez ms edu-cado, es ms selectivo y presenta unamenor fidelidad hacia sus proveedorestradicionales. Internet permite el acce-so directo de los consumidores a susproveedores sin barreras previas ydonde la clave de la f idel izacindepender del nivel de servicio recibi-do en las primeras (o en la primera?)interacciones.

En el mercado business to business(B2B) las relaciones estratgicas entrepartners y proveedores se conviertencada vez en ms estratgicas a causa dela reduccin de los mrgenes impuestapor la entrada de nuevos competidoresy la indiferenciacin de los productos yservicios. Los agentes presentes en estosmercados optan por ser ms agresivoscon sus proveedores y stos debendemostrar permanentemente su valordesarrollando nuevas vas para aadirvalor a sus clientes.

Las organizaciones estn constantementedesplazndose desde una perspectiva dediferenciacin de producto y de marke-ting basado en esa diferenciacin, a otracentrada en la diferenciacin de losclientes, el marketing de clientes y lagestin de los mismos. Es decir, se foca-lizan en la diferenciacin individual delos clientes para posteriormente desarro-llar su marketing, ventas y servicios deforma personalizada en el curso de susrelaciones.

Una compaa que sea capaz de identifi-car de forma rpida los valores y necesi-dades de sus clientes, podr satisfacersus necesidades con productos y servi-cios propios o de sus partners, fidelizn-

dolos y obteniendo una importante ven-taja competitiva. Ms an, de este cono-cimiento puede derivarse una personali-zacin de productos y servicios lo queapalanca todava ms la relacin con losclientes.

Los sistemas CRM permiten una mejorfocalizacin hacia los clientes en las inte-racciones con ellos, reduciendo simult-neamente los esfuerzos improductivosdedicados a actividades de marketing,ventas, publicidad, etctera, lo que sinduda es el elemento clave de competiti-vidad a corto plazo y de mantenibilidada medio/largo plazo. Por otro lado, y enel plano de la retencin de clientes, lossistemas CRM constituyen una herra-mienta bsica para incrementar la lealtadde los clientes mejorando sus ndices deretencin y permitiendo incrementar lasventas (va venta cruzada) en la base declientes.

Por ltimo el gran reto del anlisis de larentabilidad de los clientes es de vitalimportancia para gestionar las relacionescon los mismos desde una perspectivaanaltica.

El desarrollo de sistemas CRM y las nue-vas formas de gestionar las relacionescon los clientes que aqullos facilitan, yano representan una opcin sino unaautntica necesidad imperativa, demanera que las organizaciones msavanzadas obtendrn con su adopcin

unas importantes ventajas competitivasen su explotacin, no slo desde unpunto de vista operacional sino tambinestratgico, pudiendo modificar elrumbo de su negocio en funcin delanlisis de la informacin almacenada ypermitiendo responder gilmente a pre-guntas como: debo cambiar la orienta-cin del negocio? en qu medida yhacia dnde?

El futuro que viene

Estamos entrando en la era del e-busi-ness y sin embargo los sistemas CRM delas organizaciones ms avanzadas per-manecen fragmentados en mltiples seg-mentos (call centers, respuesta e-mail,ventas directas, ventas indirectas, pre-sencia en la Web, etctera). En el futuroms inmediato una buena parte de estosprocesos se integrarn en sistemas hbri-dos, donde el canal electrnico (vaWeb) ser determinante para gestionarel crecimiento de los ingresos, la calidadde las relaciones y la efectividad de lasventas.

Segn un estudio recientemente publi-cado sobre 2000 organizaciones globa-les (G2000), en la actualidad los cana-les de venta tradicionales (venta cara acara, distribucin, partners, etctera)constituyen el 95 por 100 de sus cifrasde ingresos. Estos canales de ventapermanecern en el corto plazo yseguirn siendo el primer foco de cre-cimiento de ingresos, interaccin conclientes e inversin en CRM, especial-mente en las reas de automatizacinde ventas y servicios. Por otro lado, lamayor parte de las organizaciones ven-den a travs de mltiples canales yestn planeando automatizar uno oms de stos, lo que demuestra laimparable tendencia en la implantacinde sistemas CRM.

Las organizaciones se centrarn en elconocimiento del ciclo de vida de susclientes, (ver Grfico 3) intentandomaximizar la rentabilidad de los mis-mos, minimizando a su vez la etapa deidentificacin de clientes (inversin) ycentrndose cada vez ms en los msrentables. Para ello, el CRM deber estarntimamente ligado a estos objetivos,

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siendo en ltimo extremo el reflejo dela estrategia de clientes prevista. Los sis-temas alinearn e integrarn las ventas,los servicios y los procesos de marke-ting con el entorno tecnolgico y con elcliente.

Es significativo resaltar cmo las distintasactividades cubiertas por el CRM se irnespecializando en funcin de las funcio-nes de front office o de back office quevayan a asumir. As por ejemplo, y vol-viendo al Grfico 3, observamos queexistirn tres orientaciones bsicas desistemas CRM.

CRM operacional, responsable de la ges-tin de las diferentes funciones de auto-matizacin de ventas, marketing y servi-cios, as como de la integracin con losdiferentes sistemas existentes en la orga-nizacin (ERP, SCM, etctera).

CRM analtico para el anlisis de lainformacin de clientes y su actividad,productos, campaas, etctera, y queestar soportado en el data warehousecorporativo y los diferentes data martsconstituidos al efecto.

CRM colaborativo en el que se gestiona-rn los diferentes canales de interaccincon el cliente (voz, e-mail, interaccindirecta, Web, etctera) y donde la mxi-ma atencin estar centrada en la ges-tin de la Web como vehculo ms din-mico de interaccin.

Conclusiones

Los cambios constantes a los que esta-mos asistiendo en nuestro entorno exi-gen la redefinicin de la forma en quehabitualmente nos relacionamos connuestros clientes, imponindose estruc-turas empresariales cliente-cntricasorientadas a las ventas, marketing y ser-vicios.

Un sistema CRM no es una tecnologasino una disciplina empresarial centradaen el cliente de forma constante, si biense apoya en las facilidades tecnolgicasdisponibles en la actualidad, teniendorazn de ser en tanto en cuanto las orga-nizaciones tienen clientes que deseanmantener mediante sistemas de apoyo alas relaciones.

Los sistemas CRM permiten gestionar lasrelaciones con los clientes al nivel mselemental, llegando al nivel 1:1, persona-lizando tal interaccin. Para ello debendisponer de los recursos humanos y tec-nolgicos necesarios as como una orga-nizacin que responda a los procesos denegocio objetivo.

El anlisis de la informacin obtenidaes un punto crtico para lo cual el siste-ma CRM debe estar dotado de unpotente sistema de Business Intelligenceque permita conocer al mximo nivelde detalle los requerimientos de losclientes de cara a la fidelizacin de losmismos.

La decisin para la adopcin de un sis-tema CRM no es un tema que se puedadiferir en el tiempo. Las organizacionesestn obligadas a empezar de formainmediata a adoptar sus estrategias deacercamiento a sus clientes, pues de locontrario perdern su capacidad defidelizacin poniendo en peligro inclu-so su propia supervivencia en el mer-cado.

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GRFICO 3MODELO DE CICLO DE VIDA DE CLIENTES

FUENTE: Meta Group.

modelo de ciclo de vida de clientes

captura

ejecucin

transaccinsoporte

procesos de ventas,servicios y marketing

canales

servicio marketing

entorno tecnolgico CRM

colaborativo

operacional

analtico

PUBLICIDADREGLAMENTO

DE INSTALACIONES