Creando modelos de negocios innovadores
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Máster en Innovación y
Gestión de Restaurantes
2011-2012
2ª edición
Innovar en Modelos de Negocio
Diseño de modelos de negocios (Business Model Design)
Aitor Lizartza Martin Enpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea
MIK Investigación en Gestión [email protected]
Facebook: alizartza Skype: alizartza
Twitter: @alizartza_MTA
estamos ante un mundo cada vez más interconectado
ante un sistema en red cada día más complejo y robusto
La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios. Fractal Structure
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.
En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.
La pregunta es: como podemos adaptarnos,
reinventarnos y seguir haciendo negocios?
Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex Osterwalder
Como?
Bloques de construcción
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Segmentos de clientes
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Canales de distribución y comunicación
Relación con el cliente
Flujos de ingreso
Recursos clave
Actividades clave
Red de Partners (socios estratégicos)
Estructura de costos
Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Business Model Generation Book.
Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
LienzoparadiseñartuModelodeNegocioBusiness Model Generation Book.
Cómo Qué Quién
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Business Model Generation Book.
LienzoparadiseñartuModelodeNegocio
Ejemplo 1
Grupo INDITEX
Un ejemplo y caso de éxito en España
INDITEXENLAACT
UALIDAD 4.607 tiendas
74 países 92.301 empleados 68 % Facturación extranjero
11.084 M € cifra de negocio 2009 Fabricación y distribución de prendas de vestir, calzado y complementos (moda)
Quienes elijen una manera práctica, rápida y económica de estar a la moda.
Distribución de moda, el primero en llegar con las tendencias al mercado.
A un precio razonable y calidad media.
12 centros logísticos en España, reciben toda la producción se distribuye en menos de 24 a EU, 48 hs al mundo.
Tienda que conecta al cliente con la moda. Se escucha al cliente y se recoge info. para inspirar a los diseñadores.
Margen de ventas. (Beneficio NETO 2009 1.314 M)
45,7% resto Europa. 31,8% España 10,2% Asia 12,2% América
Rec Humanos, Diseñadores. Talleres externos de Confección. Logísticos.
Captar rápido las tendencias.
Diseñar, Fabricar tejidos, marcado, corte y acabado de prendas.
Distribuir velozmente
Proveedores de materias prima.
Talleres externos de confección en Europa , en Marruecos y explorando nuevos en México y Sud América.
Alto costo en: - Captación de tendencias y diseño. - fabricación externa. Altas inversiones en arquitectura de las tiendas.
Bajo costo en Marketing. Costo optimizado en logística. Costo Medio en capacitaciones y RSE.
Ejemplo 2
EROSKI S. Coop.
EROSKIENLAACT
UALIDAD 2.377 establecimientos
48.000 empleados
2.011 M € cifra de negocio 2010
Hipermercados, supermercados, gasolineras, agencias de viaje, tiendas deportivas, perfumes, arte,…
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Segmentos de clientes Relaciones con los
clientes
Canales
Ingresos Estructura de costes
Proposición de Valor Partner claves
Actividades clave
Recursos clave
Eficiencia
Valor
Hogares tradicionales
Parejas con hijos
Parejas sin hijos
Hogares emergentes
Monoparentales
Jóvenes independizados
Personas que viven solas
3ª Edad
Inmigrantes
Internautas
Socios consumo
Empresas
Asistencia personal en puntos de venta (tiendas) (asistencia especializada; SAC; encuestas,…)
Comunidades socios de consumo
Co-creación (focos/redes sociales)
Tienda física multiformato (SP/HP/Autoservicio)
Tienda online (relación comercial)
Web institucional (relación formal)
Redes sociales. (Facebook relación informal)
Soluciones, a través de productos y servicios de gran consumo, para las necesidades del hogar:
Alimentación
Droguería
Electrónica, textil, bazar,…
Perfumería (If)
Ocio y deporte (Viajes Eroski, Forum, Abac)
Distrib. minorista multiformato Logística de distr. Minor. Mktg. Para venta minorista Capacidad innovación Conocimiento fuerza de ventas
(Asistencia en tiendas, vendedores,…)
Negociación y compra a proveedores
Creación soluc. integrales)
Red tiendas Red logística Central compras Red proveedores Marca EROSKI BBDD clientes Sist. Información Conoc. Necesidades
consumidor Seguridad alimentaria Reconocimiento defensores de
los consumidores (informac…)
Cooperativas del Grupo FAGOR
Presidentes y gerentes del Grupo FAGOR
Materias primas
Personas
Logística
Mantenimiento red
Venta de productos y servicios
Inmobiliario
EROSKI S. COOP.
Ejemplo 3
Sell A Band
Uno de los modelos de negocio más innovador a nivel discográfico de la era internet 2.0. En esta web puedes escuchar a miles de grupos que están empezando (también algunos ya consagrados), que promocionan sus futuros discos (sí, lo estás oyendo bien, los que van a salir dentro de 1 año o unos meses), los cuales tu puedes comprar de antemano y hacerte accionista de tu grupo favorito por el precio del disco.
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Conclusiones Inventar no es innovar
Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
Companies like innovations, but they don’t like innovators
J. Partanen, founder of Team Academy Finland
Conclusiones
ESKERRIKASKO!!! THANKS!!
MUCHAS GRACIAS!
Aitor Lizartza Martin Enpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea
MIK Investigación en Gestión [email protected]
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Twitter: @alizartza_MTA @MondragonTA
www.bculinary.com