Creación del CMI. Aerolínea Tradicional VS Low Cost · Aerolinea Tradiconal vs Low Cost Barruso...
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Tamara Barruso Martínez Creación del CMI. Aerolínea Tradicional VS Low Cost Luz María Marín Vinuesa y María del Carmen Ruiz-Olalla Corcuera Facultad de Ciencias Empresariales Grado en Administración y Dirección de Empresas 2012-2013 Título Autor/es Director/es Facultad Titulación Departamento TRABAJO FIN DE GRADO Curso Académico
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Tamara Barruso Martínez
Creación del CMI. Aerolínea Tradicional VS Low Cost
Luz María Marín Vinuesa y María del Carmen Ruiz-Olalla Corcuera
Facultad de Ciencias Empresariales
Grado en Administración y Dirección de Empresas
2012-2013
Título
Autor/es
Director/es
Facultad
Titulación
Departamento
TRABAJO FIN DE GRADO
Curso Académico
© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2013
publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]
Creación del CMI. Aerolínea Tradicional VS Low Cost, trabajo fin de gradode Tamara Barruso Martínez, dirigido por Luz María Marín Vinuesa y María del Carmen
Ruiz-Olalla Corcuera (publicado por la Universidad de La Rioja), se difunde bajo unaLicencia
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UNIVERSIDAD DE LA RIOJA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES MEMORIA DEL TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADÉMICO 2012-2013 GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Creación del CMI. Aerolinea Tradiconal vs Low Cost Barruso Martínez, Tamara ([email protected]) M. Carmen Ruiz-Olalla Corcuera / Luz María Marín Vinuesa
Resumen: La correcta implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI) es de suma
importancia para todo tipo de empresas, puesto que ayuda a la implantación, comunicación y control
de la estrategia y de los resultados obtenidos por la misma. Todo tipo de empresas deberían
implantar este sistema. Aunque requiere invertir gran cantidad de esfuerzo en implantarlo y
supervisarlo, el empresario se verá recompensado tanto a corto como a largo plazo si la estrategia
elegida es la correcta, y no sólo en el ámbito financiero sino a nivel general para toda la
organización.
En este trabajo se pretende crear dos cuadros de mando en dos empresas ficticias en función
de la estrategia elegida por cada una de ellas. Estas empresas pertenecerán al sector aéreo,
concretamente, serán dos compañías aéreas. Una de ellas basará su estrategia en el low cost y la otra
seguirá una estrategia más tradicional. En este proceso de creación e implantación se verán todos los
factores que influyen en ambas estrategias, los cuales ayudarán a la obtención de los diferentes
indicadores que serán necesarios para poder evaluar los resultados.
Abstract: The correct implementation of the Balanced Scorecard is critical for all types of
businesses, since it assisting in the establishment, control and communication strategy and the results
obtained by it. All kinds of businesses should implement this system. Although it requires a lot of
effort to invest in implanted and monitored, the employer will see both short and long term if the
chosen strategy is correct, and not just in the financial sector but at a general level for all the
organization.
This work aims to develop two scorecards for two fictitious companies depending on the
strategy chosen by each. These companies belong to the airline industry, specifically, are two
airlines. One strategy based on low cost and the other will follow a more traditional strategy. In this
process of creation and implementation are all factors that will influence both strategies, which will
help to obtain the different indicators that will be needed to evaluate the results.
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1. I�TRODUCCIÓ�
Llama la atención el gran éxito que están teniendo las compañías aéreas low cost, teniendo en
cuenta la “fama” que están adquiriendo algunas de ellas. Como es el caso de Ryanair, famosa por sus
bajos precios y su gran número de escándalos en asuntos tan graves como la seguridad y que a pesar
de todo, sigue teniendo millones y millones de clientes.
Resulta interesante analizar un sector con una importante visión de crecimiento en el futuro y
con una gran longevidad. Lo cual se debe a que es uno de los medios de transporte, tanto de
mercancías como de pasajeros, más rápidos, útiles y seguros.
Lo que está claro, viendo la evolución que ha sufrido este sector desde sus orígenes hasta la
actualidad, es que las empresas que quieran triunfar y perdurar en el tiempo siendo rentables deberán
ser capaces de afrontar un sinfín de cambios y adaptarse a nuevos entornos.
El objetivo del trabajo es la creación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en dos compañías
aéreas con diferentes estrategias, enmarcadas en un sector con grandes cambios que exige
desembolsos importantes. A lo largo del trabajo se analiza el sector, necesario para conocer el
funcionamiento de estas compañías, y las estrategias más importantes que se dan en el mismo, una
más convencional o tradicional y otra low cost. Una vez comprendido el entorno en el que se mueven
estas compañías y las características principales de ambas estrategias. Se procederá a la creación e
implantación de los CMI. Estas estrategias junto con los aspectos más relevantes para estas
compañías se verán reflejadas en el CMI entorno a cuatro perspectivas.
El CMI es una herramienta que facilita la implantación de la estrategia. Proporciona el marco,
la estructura y el lenguaje para convertir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
establecidos en base a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y
mejora. De este modo se consigue la comunicación y comprensión de la estrategia por todos los
miembros de la organización facilitando consecución de la misma [Kaplan y Norton, 2000].
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2. E�TOR�O
2.1. Contexto
En la década de los 70 apareció la primera compañía low cost en EEUU. Ante el éxito que
tuvo, este modelo se fue extendiendo por el resto de continentes. Propiciado por el hecho de la
aparición de internet que, por las ventas online de billetes, es uno de los pilares fundamentales para
este tipo de compañías.
A mediados de los 90 con la liberalización del espacio aéreo, este modelo llegó a Europa. Las
compañías existentes más importantes decidieron no competir entre sí, respetando el mercado de las
demás. Lo cual favoreció que nuevos competidores entrasen en el sector con precios de billetes más
bajos, lo que terminó en una pérdida de cuota de mercado para las compañías tradicionales. Hasta el
punto de que, muchas compañías tradicionales se vieron abocadas al cierre y otras tuvieron que
reestructurarse o fusionarse para poder competir en este nuevo entorno.
Actualmente, el sector de las compañías aéreas se encuentra en un entorno mucho más
competitivo y complejo. Las políticas de globalización y desregularización del transporte aéreo han
llevado a la aparición de nuevos competidores, nuevos productos y servicios y nuevas formas de
competir, dando lugar a una encarnizada guerra de tarifas. Precisamente estas tarifas son la
característica principal que diferencia la estrategia low cost y la estrategia tradicional. Hoy en día, las
compañías low cost suponen un gran peligro para las aerolíneas tradicionales, que al ofrecer un
servicio completo se ven incapaces de reducir costes operativos.
En este sector resulta especialmente importante la segmentación de clientes, puesto que
dependiendo del tipo de cliente al que se quiera satisfacer los servicios o productos a ofrecer cambian
radicalmente, lo cual proporciona importantes ahorros o gastos para las compañías.
Los gobiernos suelen tener un papel fundamental en el desarrollo de este sector, ya que
normalmente tienen participación en el accionariado de algunas compañías. Estas compañías en las
que participa el gobierno reciben el nombre de “abanderadas” y, habitualmente, tienen un monopolio
en los vuelos locales de ese país.
Últimamente, ante los envites de la crisis muchas aerolíneas se han privatizado, provocando
una mayor apertura del mercado que ha facilitado la entrada de nuevos competidores. Por ejemplo,
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lo ocurrido en España con el caso de Iberia, que una vez fue privatizada permitió la entrada de otras
compañías como Air Europa o Spanair.
2.2. Características del sector
Para una mejor comprensión de las características que presenta este sector es necesario conocer
las relaciones existentes con otras entidades que juegan un papel fundamental en el desarrollo de sus
actividades. Algunas de estas entidades son:
• Agencias de viajes: antes de la aparición de internet tenían un papel fundamental en la
contratación de vuelos por parte de particulares, ya que era la manera más cómoda de
comprar los billetes.
• Aeropuertos: son la infraestructura básica para que las líneas aéreas puedan funcionar, la
capacidad de los mismos es muy importante. También, son un elemento importante para el
desarrollo económico de las regiones en las que se instauren e imprescindibles para poder
realizar las actividades de las compañías aéreas. En este caso, el Estado español juega un
papel muy importante como gestor de este tipo de infraestructuras.
• Compañías petroleras: la fijación del precio del petróleo provoca variaciones en el precio de
los billetes.
• Organismos internacionales relacionados con la aviación civil: Las organismos más
relevantes son OACI, CEAC, Eurocontrol, Unión Europea, EASA. Todos ellos marcan las
principales normas de este sector en la UE. España tiene participación en todos ellos como
miembro de la UE, además de implantar otros organismos a nivel nacional, la Dirección
General de Aviación Civil (DGAC) y la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA).
• Internet: herramienta que marca la aparición y asentamiento de compañías low cost.
Antes de que aparecieran las compañías de bajo coste, el sector aéreo tradicional presentaba las
siguientes características:
• Precios decrecientes por el aumento de competencia, provocando unos márgenes de
beneficios muy reducidos, ya que no conseguían reducir costes operativos.
• Necesidad de alcanzar mayores cuotas de introducción en el mercado de distribuidores
(agencias de viajes)
• Elevados gastos de distribución en agencias.
• Aumento de los costes de explotación
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• Demanda muy variable y sensible a variables externas y ciclos económicos.
Ante esta situación, cabía esperar que la aparición de las compañías low cost supusieran una gran
revolución para el sector, puesto que aportan mucha más flexibilidad y menores precios en los
billetes. Hoy en día es absolutamente necesario para que puedan competir que sean eficientes,
flexibles y cuenten con gran soporte tecnológico para lograr la eficiencia interna.
2.3. Organismos reguladores y de control
Como se ha mencionado anteriormente existen ciertos organismos a nivel nacional y europeo que
se encargan de establecer las normativas de este sector. A continuación se explicará brevemente su
función principal [Web del Ministerio de Fomento, Gobierno de España].
• Organización de Aviación Civil Internacional (OACI): Organismo perteneciente a Naciones
Unidas, se creó a partir del Convenio de Aviación Civil Internacional. Reconoce que cada
Estado tiene soberanía exclusiva y plena sobre el espacio aéreo de su territorio.
• Conferencia Europea de Aviación Civil (CEAC): Organismo intergubernamental, su objetivo
es promover un sistema de transporte aéreo europeo seguro, eficiente y sostenible a través de
la armonización de políticas y prácticas. Asimismo, sirve como foro para la discusión de
temas de aviación civil.
• Eurocontrol u Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea: Organismo
intergubernamental militar y civil, busca la armonización e integración de los sistemas de
navegación aérea para crear un sistema uniforme.
• Unión Europea: Con el paso del tiempo ha ido adquiriendo más responsabilidades en el
tráfico aéreo. Interviniendo en cuestiones de medio ambiente, seguridad, derechos de los
pasajeros, etc.
• Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA): Organismo internacional principal en materia
de seguridad aérea. Pretende establecer los más altos niveles en seguridad aérea y en
protección del medio ambiente.
• Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA): Organismo perteneciente al Estado Español, se
encarga de la supervisión, ordenación e inspección del transporte aéreo y la seguridad
aeroportuaria. Además, tiene potestad sancionadora ante infracciones normativas.
• Dirección General de Aviación Civil (DGAC): Organismo concerniente al Estado Español,
entre sus múltiples funciones debe analizar los mercados aéreos que pudieran requerir la
intervención del Estado, asegurarse de que se cumplan los servicios mínimos, informar de los
nuevos precios, etc.
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3. CREACIÓ� DE VALOR Y COSTES
3.1. Cadena de valor
Una de las formas más eficaces para crear valor en una aerolínea es a través de su marca e
imagen. Esto lo consiguen a través de los servicios o productos que deciden ofrecer (o no ofrecer) a
sus clientes, es decir, de la relación con los clientes.
Una herramienta que refleja la creación de valor de la empresa en función de los diferentes
servicios que ofrecen es la cadena de valor. Es el modo en que la organización presta sus servicios,
con lo cual es la diferencia que establece cada compañía al proporcionar algo diferente del resto de
competidores que no sea sólo el precio.
La cadena de valor muestra la manera en la que se desarrollan las diferentes actividades, cada
actividad debe ir añadiendo valor al proceso. Por tanto, también reflejará en cierto modo la
estructura de costes, ya que toda actividad tiene un coste. Según Michael Porter (1982), las diferentes
actividades se agrupan en actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa,
marketing y ventas y servicios) y en actividades secundarias (abastecimiento, desarrollo tecnológico,
recursos humanos e infraestructura). En la Figura 1 se muestra un ejemplo de cadena de valor para
una compañía aérea.
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Según Kaplan y Norton (2009), en toda cadena de valor hay tres procesos fundamentales que
poseen una gran relevancia. Estos son el proceso de innovación, el proceso de operaciones y el
servicio posventa. En el proceso de innovación se investigan las necesidades de los clientes y crean
los productos o servicios necesarios para satisfacerlos. En el proceso operativo es donde se entrega el
producto o se presta el servicio. Y el servicio posventa es donde se solucionan los posibles
problemas que hayan podido surgir durante el proceso operativo mediante la posibilidad de poner
quejas o reclamaciones.
Cada organización volcará más esfuerzos en el proceso que le reporte más rentabilidad en
función de la estrategia elegida.
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RRHH
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICA INTERNA
OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS
Tecnologías aéreas, de información y comunicación
Políticas financieras y contables – Cumplimiento normativo y legalidad – Relaciones con el entorno
Entrenamiento de vuelo a pilotos, analistas de vuelo y agentes de vuelo – Entrenamiento de seguridad – Manejo de equipajes – Entrenamiento rutas
Reservas online – Programación y sistemas de vuelo – Investigación de mercados – Desarrollo de productos o servicios – Monitoreo de equipajes
- Selección de rutas
- Servicio a pasajeros - Sistema
fijación precios - Combustible - Programación
de vuelo y tripulaciones - Adquisición aeronaves - Gestión
instalaciones
- Servicio a bordo
- Operaciones de ingreso
- Operaciones aeronave
- Manipulación de equipajes - Oficinas de información
- Sistemas de equipajes
- Conexiones de vuelo
- Alquiler de coches
- Reserva de hoteles
- Traslados
- Promociones - Publicidad - Grupos de
ventas - Programa de beneficios - Programas agencias de
viajes
- Catering a bordo - Seguimiento de
quejas - Servicio pérdida
de equipaje
Figura 1. Cadena de valor
Fuente: Adaptación de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
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En una aerolínea los costes son muy elevados, de ahí su relevancia. Todos los servicios
relacionados con la atención y servicios prestados directamente al pasajero
“Promociones” y “Servicios al cliente”) acarrean un nivel de costes
absolutos, aunque en términos relativos sólo alcanzan el 6,2
La principal fuente de beneficios la venta de billetes. Por esto es tan importante que una empresa
escoja adecuadamente los servicios que está
posible que no pueda hacer frente a los pagos con la venta de billetes.
Los principales costes a los que deberá hacer frente, que se corresponden con el
restante de los costes, conciernen a combustibles, mantenimiento, operaciones terrestres, costes
aeroportuarios (comprende: costes por servicios en el aeropuertos, tasas de naveg
handling), costes de personal, seguros, costes de las aeronaves,
administración y ventas y gastos excepcionales
Fuente: Adaptación de Rommel Zapata,
Combustible 5%
Servicios al cliente 3%
Costes personal 13%
Costes entrenamiento 1%
3.2. Costes
En una aerolínea los costes son muy elevados, de ahí su relevancia. Todos los servicios
relacionados con la atención y servicios prestados directamente al pasajero
“Promociones” y “Servicios al cliente”) acarrean un nivel de costes importan
en términos relativos sólo alcanzan el 6,2% aproximadamente de todos los costes
principal fuente de beneficios la venta de billetes. Por esto es tan importante que una empresa
escoja adecuadamente los servicios que está dispuesta a ofrecer, ya que si ofrece demasiados es
posible que no pueda hacer frente a los pagos con la venta de billetes.
Los principales costes a los que deberá hacer frente, que se corresponden con el
los costes, conciernen a combustibles, mantenimiento, operaciones terrestres, costes
aeroportuarios (comprende: costes por servicios en el aeropuertos, tasas de naveg
de personal, seguros, costes de las aeronaves, costes de entrenamiento,
excepcionales [Adap. Nicolás Coello, 2011].
Adaptación de Rommel Zapata, Innovación en la Industria Aeronáutica
5%
10% 3%
3%
11%
7%
13%
19%
25%
1%2% 1%
Figura 2. Costes aerolínea
Mantenimiento 10% Promociones 3,2%
Oper. Terrestres 11% Costes aeroportuarios 7%
Seguros 19% Costes aeronave 25%
Gastos admón y ventas 2% Otros gastos 0,8%
En una aerolínea los costes son muy elevados, de ahí su relevancia. Todos los servicios
relacionados con la atención y servicios prestados directamente al pasajero (en la Figura 2
importante en términos
% aproximadamente de todos los costes.
principal fuente de beneficios la venta de billetes. Por esto es tan importante que una empresa
dispuesta a ofrecer, ya que si ofrece demasiados es
Los principales costes a los que deberá hacer frente, que se corresponden con el 93,8%
los costes, conciernen a combustibles, mantenimiento, operaciones terrestres, costes
aeroportuarios (comprende: costes por servicios en el aeropuertos, tasas de navegación y costes
e entrenamiento, costes
Innovación en la Industria Aeronáutica
Promociones 3,2%
Costes aeroportuarios 7%
Costes aeronave 25%
Otros gastos 0,8%
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• Servicios al cliente y promociones: atañe a los servicios comentados anteriormente. Aunque no
tienen una gran relevancia a nivel de costes, ya que no alcanzan el 10% de los costes totales, son
muy importantes a nivel estratégico. Esto se debe a que es lo único de lo que el cliente va a ser
consciente, es decir, estos servicios son los únicos que están relacionados con el cliente, es lo que
el cliente va a percibir de la compañía. En definitiva, es la imagen que va a dar al cliente, su
marca.
• Combustible: el combustible utilizado dependerá del nivel de actividad de la compañía, del
consumo de cada aeronave y del precio que establezcan sus proveedores.
• Mantenimiento: es el servicio técnico que necesita cada avión, se incluye la mano de obra, las
instalaciones y materiales. Se debe tener en cuenta el coste de la subcontratación de alguno de
estos servicios, se deberá incorporar en este apartado.
• Operaciones terrestres: se corresponde con las actividades realizadas cuando la aeronave está en
tierra. Son los servicios que se necesitan para su correcto funcionamiento y para el servicio de los
pasajeros. Se incluyen tareas de reparación, revisiones técnicas, limpieza, etc.
• Costes por servicios en el aeropuerto: es lo que deben abonar en cada aeropuerto por la
utilización del espacio físico y servicios que proporciona el aeropuerto en el que operan, es decir,
utilización de infraestructuras, estacionamiento de las aeronaves, tasa de aterrizaje, tasa de
seguridad, etc.
• Tasas de navegación: es la tarifa por la prestación de servicios de navegación aérea por parte de
los proveedores, en el caso de España, Aena. Estos servicios hacen referencia a los servicios que
proporciona la torre de control por ejemplo.
• Costes handling: están relacionados con los servicios de asistencia en tierra, es decir, operaciones
de remolque, carga y descarga, autobuses, rampas, etc.
• Costes de personal: son los desembolsos que debe realizar la compañía por cada empleado que
contrate, es decir, salarios, seguridad social, etc.
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• Seguros: hace referencia a los pagos necesarios para que la aerolínea pueda operar. Son exigidos
principalmente por los organismos de control por hechos como la responsabilidad civil o
empresarial. En caso, de que la compañía posea aviones a través de leasing también deberá pagar
una cuota a las empresas de leasing en concepto de “seguros”.
• Costes aeronave: en este caso se recogen los costes por el alquiler de aeronaves a empresas de
leasing mediante el abono de una cuota mensual.
• Costes de entrenamiento: son los costes correspondientes a los entrenamientos realizados por la
tripulación en la flota de aeronaves que pertenecen a la compañía. Se exige por los organismos de
control que estos entrenamientos se realicen como mínimo una vez al año.
• Costes de administración y ventas: Son aquellos relacionados con la administración general del
negocio, y no con sus actividades operativas. Como por ejemplo publicidad, arrendamiento
(oficina de atención al cliente en el aeropuerto), canales de distribución (agencias de viajes,
página web…).
• Otros gastos: son gastos que la compañía puede tener en su actividad normal, como pueden ser
amortizaciones, depreciaciones, impuesto de sociedades, etc.
Tras esta descripción de los diferentes costes que soportan este tipo de compañías, desde mi
punto de vista considero costes variables el combustible, los costes por servicios en el aeropuerto, las
tasas aeroportuarias, operaciones terrestres, costes handling y servicios al cliente y promociones.
Puesto que varían en función del número de vuelos que efectúe la compañía y del número de
pasajeros. Por todo ello quedaría la siguiente cuenta de resultados (Figura 3):
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Figura 3. Cuenta de resultados
Año 1 Año 2
VENTAS
Venta de billetes
COSTES VARIABLES
- Combustible
- Costes por servicios en el aeropuerto
- Operaciones terrestres
- Servicios al cliente y promociones
- Tasas de navegación
- Costes handling
RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN
COSTES FIJOS
- Mantenimiento
- Costes de personal
- Seguros
- Costes aeronaves
- Costes de entrenamiento
- Costes admón. y ventas
- Amortizaciones
- Depreciaciones
RESULTADO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS
- Intereses
RESULTADO DESPUÉS DE INTERESES
- Impuestos
RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS
Fuente: Elaboración propia
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No obstante, cabe matizar la peculiaridad que presenta el sector, puesto que debido a los
elevados costes fijos que soportan estas compañías y la capacidad limitada de asientos por avión (lo
cual limita los ingresos) resulta de especial importancia la correcta fijación de precios y la utilización
máxima de los activos fijos, siempre que el margen sobre los costes variables sea positivo
[Documento AECA].
4. ESTRATEGIA TRADICIO�AL VS ESTRATEGIA LOW COST
En este apartado se muestran las características principales de ambas estrategias, estas
marcarán los costes y los beneficios de las mismas. Facilitará la compresión y creación de los CMI.
4.1. Estrategia tradicional
La particularidad de estas compañías se encuentra en que ofrecen ciertos servicios que el pasajero
no tiene que solicitar. Además, presentan las siguientes características:
• Implantan programas de fidelización, en los que ofrecen a sus clientes vuelos a un precio más
bajo, descuentos servicios de parking y alquiler de vehículos, etc.
• La venta de billetes la efectúan a través de internet y de agencias de viajes.
• Operan en aeropuertos principales, es decir, con más tráfico y más cercanos a las ciudades, lo
cual es más cómodo para el cliente. El inconveniente es que las tasas aeroportuarias a pagar
son más elevadas.
• Efectúan vuelos de corta, media y larga distancia.
• Utilizan varios modelos de aviones.
• Realizan escalas y conexiones entre los vuelos.
• Hay menor número de asientos, lo cual favorece a que cada pasajero tenga más espacio en su
asiento y vaya más cómodo.
• En vuelos de media y larga distancia ofrecen servicios a bordo, algunos de ellos gratuitos.
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• No se cobra por la facturación normal del equipaje y, además, se puede llevar equipaje de
mano.
• Más variedad de rutas y destinos, aunque no se tiene en cuenta la rentabilidad.
• Ofrecen varios tipos de billetes (turista, primera clase, etc.) y los asientos están numerados.
4.2. Estrategia low cost
La principal característica es que ofrecen precios más bajos a cambio de no ofrecer servicios
prescindibles al pasajero. Asimismo, presenta las siguientes particularidades:
• Su principal herramienta de venta de billetes es mediante internet proporcionando un código
de reserva. Con lo cual ni emiten billetes ni pagan comisiones a las agencias de viajes.
• No ofrecen ningún servicio gratuito a bordo.
• Realizan un gran número de vuelos al día, intentando permanecer el menor tiempo posible en
tierra.
• En vuelos regulares intentan que la ocupación sea máxima.
• No tienen programas de fidelización. La estrategia principal se basa en las ofertas en los
precios de sus billetes y en campañas publicitarias muy agresivas.
• Ofrecen un único tipo de billete (turista más económico).
• Los asientos no están numerados. Lo que provoca que cuando se anuncia el embarque todos
los pasajeros se den más prisa para conseguir los asientos que desean, con lo cual en poco
más de 5 minutos están preparados para despegar.
• Efectúan vuelos de corta y media distancia (máximo 3 horas).
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• Utilizan un único modelo de avión o aviones muy homogéneos, de manera que los costes de
mantenimiento y de formación de la tripulación se reducen considerablemente.
• No realizan conexiones entre vuelos.
• Operan en aeropuertos secundarios, con lo cual las tasas son más baratas.
5. CREACIÓ� DEL CUADRO DE MA�DO I�TEGRAL
Para la creación del CMI en una compañía aérea es necesario establecer los datos básicos de
la empresa. Es decir, la misión, visión, estructura organizativa, estrategia, objetivos y los servicios
que proporciona. La creación de los CMI se realizará en empresas ficticias.
Como se ha comentado anteriormente, el CMI es una herramienta que facilita la implantación
de la estrategia. Proporciona el marco, la estructura y el lenguaje para convertir la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores establecidos en base a cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y crecimiento y mejora [Kaplan y Norton, 2000].
En la perspectiva financiera deberemos materializar la estrategia teniendo en cuenta qué
imagen queremos dar a los socios o accionistas. Se debe responder a las necesidades y expectativas
de los mismos. Es decir, es la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo desde el punto de vista
del socio o accionista. Los indicadores son principalmente financieros y con ellos se intenta dar una
imagen fiel de la entidad.
Con respecto perspectiva de cliente las acciones realizadas deben reflejar cómo queremos
mostrarnos ante nuestros clientes. Se corresponde con la estrategia de creación de valor y
diferenciación desde el punto de vista del cliente. En este aspecto juega un papel muy importante la
segmentación de mercados. Aquí es donde se pueden alcanzar ventajas competitivas que la
diferencien del resto de compañías.
En cuanto a la perspectiva de procesos internos deben conocer qué procesos son más
significativos para alcanzar una excelente actuación y satisfacer a socios y clientes. Deben analizar
cuáles son los procesos más relevantes para alcanzar eficientemente los objetivos.
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Por último en la perspectiva de crecimiento y mejora deben tratar de continuar con la
creación de valor y la permanencia de la compañía. Se reflejarán las prioridades para crear un
ambiente de apoyo al cambio, innovación y crecimiento organizacional. En esto juegan un papel
importante las capacidades de los empleados, los sistemas de información las compañías y el
establecimiento de objetivos coherentes.
Hay dos etapas principales para poder desarrollar un CMI en las compañías, la etapa de
diseño y la etapa de implantación o ejecución. La etapa de implantación se desarrollará brevemente
más adelante, mientras que a continuación se muestran los diferentes pasos que se dan en la etapa de
diseño del CMI (Figura 4):
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MISIÓN: ¿Cuál es la razón de ser?
VISIÓN: Hacia dónde ir
Conjunto de acciones encaminadas a alcanzar la
visión empresarial
Segmentación de la estrategia en objetivos
estratégicos
Unión de los diferentes objetivos para ver las relaciones causa-efecto
Selección de indicadores relevantes que permitan
controlar el cumplimiento o no de los objetivos
Establecimiento de MISIÓN Y VISIÓN
CUADRO DE
MA�DO I�TEGRAL
Establecimiento de OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Elección de la ESTRATEGIA
Selección de los INDICADORES
Creación del MAPA
ESTRATEGICO
Figura 4. Etapa de diseño
Fuente: Adaptado de Paul R. Niven. Jhon Wiley & Sons. 2003. “Balanced Scorecard Step-by-Step”. Chapter Maintaining the Balanced Scorecard.
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5.1. Compañía tradicional: Gaur Airlines
Misión
Prestación de servicios de transporte aéreo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves
que cumplan con las expectativas de los clientes, con el objetivo de crear y aumentar el valor
económico y social de manera sostenible.
Visión
Ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social, mediante
la percepción de líder en el mercado nacional e internacional, siendo la preferida por el cliente por
proporcionar la mejor relación entre calidad y precio. Reconocida por otorgar la máxima rentabilidad
sostenida para el accionista. Además de por sus compromisos sociales y medioambientales y su
transparencia.
Valores:
Orientada al cliente, la creación de valor, seguridad, superación, adaptación y eficiencia.
Estrategia y Objetivos
Sigue una estrategia de diferenciación, basada en la mejora de las capacidades de sus
trabajadores y de los sistemas de información que proporcionen unos procesos más eficientes y
seguros, lo cual revertirá en menores costes y un mejor servicio a clientes, además de construir
relaciones eficientes con sus proveedores y clientes. De todo esto se desprende la idea de un
crecimiento flexible y de calidad. Asimismo no se descartan posibles alianzas con empresas del
sector con el fin de abarcar más mercado y reducir competencia.
Seguidamente aparecen los objetivos estratégicos generales, que deben materializar lo
establecido en la estrategia:
1. Ganar cuota de mercado con respecto a sus competidores más cercanos de forma eficiente, es
decir, sin descuidar la rentabilidad financiera.
2. Alcanzar la máxima eficiencia en cuanto al desempeño de los trabajadores y de los procesos
internos, para proporcionar un servicio de calidad. De este modo, aumentará la satisfacción y
por tanto retención de los clientes.
3. Mantener y controlar los índices de seguridad de la compañía, teniendo en cuenta los que se
dan en el sector.
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Organigrama
En la figura 5 se observa como la estructura es más jerarquizada, lo cual plantea
inconvenientes a la hora de transmitir la información a lo largo de la estructura organizacional. La
información puede tardar más en llegar a la parte interesada, además de que puede estar
distorsionada.
Presidencia
Secretaría general y Asesoría Jurídica
Consejero Delegado
Subdirector de coordinación
Dpto. Proyectos especiales
Dpto. Mantenimiento e ingeniería Dpto. Operaciones
Dpto. Comercial y de clientes
Dpto. Riesgo y Seguridad
Dpto. Comunicación
Dpto. Asuntos Corporativos
Dpto. RRHH
Dpto. Financiero
Fuente: Elaboración propia a partir del organigrama de Iberia
Figura 5: Organigrama Gaur Airlines
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5.2. Compañía low cost: Birfly
Misión
Establecerse como empresa líder de bajo coste a través de la mejora continua y la difusión de
la oferta de sus servicios. Su objetivo principal es ofrecer tarifas bajas que provoquen el crecimiento
del tráfico de pasajeros manteniendo el control de costes y la eficiencia operacional.
Visión
Ser la aerolínea número uno del mundo (expansión mundial) ofreciendo servicios de calidad,
con costes bajos y vuelos eficientes. Además de proporcionar puntualidad, servicios frecuentes y
diversidad de rutas.
Valores
Orientación a resultados, mejora continua, creación de valor, liderazgo del tráfico aéreo y
eficiencia en costes.
Estrategia y Objetivos
Sigue una estrategia de liderazgo en costes, es decir, ofrece unos costes y precios muy bajos,
lo que la distingue de otros competidores. La idea fundamental es la de precios bajos aunque se
sacrifique algo de calidad. Todo ello debe contribuir a un crecimiento rápido y a la continua
expansión.
La estrategia comentada se ve reflejada en los siguientes objetivos estratégicos generales:
1. Consolidación del crecimiento low cost mediante la difusión de políticas de reducción de
costes operativos, de forma que se alcance la expansión deseada.
2. Reducción de costes y eficiencia en todos sus procesos para poder ofrecer precios más bajos.
3. Búsqueda de rutas más rentables (con más tráfico), de modo que se obtenga una mayor cuota
de mercado.
20
Organigrama
Consta de una estructura más achatada, lo que le permite adaptarse mejor a los cambios del
entorno y una mayor especialización (Figura 6).
Dpto. Operaciones
Presidencia
Asesoría jurídica
Consejo de administración
Dpto. Financiero
Dpto. RRHH
Dpto. Flota
Dpto. Instrucción
Dpto. Marketing
Dpto. Tecnológico
Oficinas
Aeropuertos
Pilotos
Auxiliares de vuelo
Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia a partir del organigrama de Vueling
Figura 6: Organigrama Birfly
21
5.3. Información de las compañías
En este apartado, se muestra una tabla con la información más relevante acerca de ambas
compañías para la elaboración del CMI (Figura 7). Además de otra tabla con las tareas que ambas
empresas realizan por sí mismas, subcontratan o eliminan, para poder llevar a cabo la estrategia
(Figura 8).
Figura 7. Información de las aerolíneas
Tarea Gaur Airlines (tradicional) Birfly (low cost) Servicio al cliente
Compra del billete
• Medios: internet, agencias de viajes, call-center, puntos de venta en el aeropuerto.
• Pago: no es inmediato ya que tiene un sistema de reservas. Se debe a que todas las compras no se hacen efectivas. Se puede pagar en efectivo o con tarjeta, sin recargo en ningún caso.
• Cancelaciones: el importe de una cancelación será reembolsado dependiendo de la tarifa adquirida.
• Modificaciones: se podrán realizar vía telefónica, en agencias de viajes o personalmente en el aeropuerto dependiendo de la tarifa adquirida.
• Documentación entregada: la compañía entrega un billete con la información del vuelo.
• Medios: internet, puntos de venta en el aeropuerto y call-center.
• Pago: es inmediato en el momento de la compra. Se puede realizar en efectivo, con tarjeta de crédito o de débito. En caso de pagar con tarjeta se aplicará un recargo al cliente.
• Cancelaciones: el importe no será reembolsado en ningún caso.
• Modificaciones: se podrán realizar vía telefónica o personalmente en el aeropuerto hasta con 4 horas de antelación a la salida del vuelo.
• Documentación entregada: la compañía no entrega ningún billete. La información del vuelo es enviada por correo electrónico o por fax junto con un código de reserva. Es el pasajero quien debe imprimir esta información.
Tipos de billetes
• Esta compañía opera a nivel nacional e internacional ofreciendo tres tarifas diferenciadas: business, primera clase y turista.
• Opera a nivel nacional y europeo, ofreciendo un único tipo de billete a un precio más económico. El servicio es el mismo para todos los pasajeros
Check-in
• Existen preferencias a la hora de atender a los clientes. Depende de la clase de billete (business, primera clase o turista) que hayan adquirido.
• Personal: auxiliares de báscula y de
• No existen preferencias a la hora de atender a los clientes puesto que todos han pagado la misma tarifa.
• Personal: auxiliares de check-in.
• Actividades en el punto de check-
22
check-in.
• Actividades en el punto de check-in: no se realiza ningún pago. Se solicita el documento de identidad y el billete. El pasajero debe colocar el equipaje sobre la báscula y mostrar el equipaje de mano. El auxiliar debe facturar el equipaje, marcar el equipaje de mano e introducir todos los datos en el sistema. Por último el auxiliar imprimirá la tarjeta de embarque para el pasajero.
• Tiempo: el pasajero debe estar hora y media antes del vuelo en el aeropuerto y la puerta de embarque se cierra media hora antes de vuelo.
in: no se realiza ningún pago. Se solicita el documento de identidad y se registran sus datos, por último se factura el equipaje.
• Tiempo: el pasajero debe estar en el aeropuerto dos horas antes del vuelo, y la puerta de embarque se cierra media hora antes del mismo.
Equipaje
• Limites de peso y tamaño: En vuelos nacionales 20kg. En vuelos internacionales 36kg. Equipaje de mano máximo 7kg con una dimensión de 20x14x9cm. Cualquier exceso tendrá una recarga en el precio.
• Limites de peso y tamaño: En todo tipo de vuelos 20kg Equipaje de mano máximo 10kg con una dimensión de 55x40x20cm. Cualquier exceso tendrá una recarga en el precio.
Embarque
• Procedimiento: se solicita el documento de identidad y la tarjeta de embarque y ambos documentos son comprobados. No hay ningún orden para que los pasajeros embarquen, ya que los asientos están numerados. Aquellos que poseen algún tipo de preferencia embarcan primero.
• Procedimiento: se solicita el documento de identidad y el código del vuelo que el pasajero previamente ha debido imprimir. En este momento comprueban que las dimensiones del equipaje de mano son las correctas. El orden de embarque es según la llegada del pasajero. Habitualmente nada más llegar, se colocan en la fila ya que los asientos no están numerados y desean coger los mejores asientos.
Servicios a bordo
• Material de entretenimiento: ofrece periódicos, revistas, incluso películas. Estas últimas dependiendo la clase en la que se viaje. Los periódicos son gratuitos y deben ser devueltos al final del trayecto.
• Material de entretenimiento: no se proporciona ningún tipo de material. A excepción de una revista con los productos que se pueden adquirir a bordo.
• No se ofrece gratuitamente ningún
23
• Durante el vuelo se ofrece agua de forma gratuita.
• Existe la posibilidad de adquirir otros productos como snacks y servicios de catering.
• La prestación de servicios la realizan 4 auxiliares de vuelo.
tipo de bebida ni de producto alimenticio. Y tampoco existe un servicio de catering. Se puede adquirir previo pago algún snack.
• La prestación de estos servicios la realizan 3 auxiliares de vuelo.
Estrategia
Tarifas
• Basa su estrategia en la diferenciación, y lo demuestra a través de las diferentes tarifas que tiene en función de los servicios que ofrece (business, primera clase y turista)
• La fijación de tarifas se ve afectada por ciertas variables como: la antelación con la que se compra el billete, el número de días que transcurren entre la ida y la vuelta y el día de la semana y la hora en la que se quiere realizar el vuelo.
• Para la fidelización de clientes ofrece precios más bajos en trayectos con mucho tráfico.
• Basa su estrategia en el liderazgo en costes y por esto sólo ofrece una única tarifa más económica que la de la competencia.
• La fijación de tarifas se basa en función de la demanda del trayecto. Es decir, cuanto más demandado sea un trayecto menor precio tendrá el billete del mismo.
Agencias de viajes
• Colabora con diversas agencias de viaje, las cuales obtienen una comisión del 12% de los billetes vendidos.
• No colabora con ninguna agencia de viajes.
Flota • Alquila diferentes modelos de
aeronaves para poder proporcionar diferentes servicios a los pasajeros.
• Compra aeronaves del mismo modelo. Además, las compra en grandes cantidades para conseguir descuentos en el precio.
Rutas • Ofrece una gran variedad de rutas
sin tener demasiado en cuenta la rentabilidad de las mismas.
• Sólo opera en las rutas más rentables, es decir, en las que más tráfico hay.
Combustible
• Lo adquiere cuando lo necesita y por tanto lo compra a precio de mercado.
• Tiene aviones con más antigüedad, que conllevan una menor eficiencia y un mayor consumo.
• Ofrece vuelos internacionales de larga distancia, en los que el
• Firma contratos de abastecimiento con antelación a la necesidad de combustible. Con lo cual consigue esta materia prima a un precio menor.
• No permite que los aviones de su flota tengan una antigüedad de más
24
equipaje puede tener un mayor peso. Este mayor peso junto con el mayor número de horas de vuelo provocan un mayor gasto en combustible.
de 7 años, lo que permite tener aviones más eficientes con un menor gasto en combustible.
• Ofrece vuelos de menor distancia y con un peso de equipaje también menor, lo que induce a un ahorro de combustible.
Costes
• Los costes fijos son elevados debido a que la compañía no subcontrata casi ningún servicio. A excepción de ciertos servicios, como el servicio de catering y limpieza de las aeronaves. Además, gran parte de su plantilla es fija.
• Presta más servicios gratuitos que las compañías de bajo costes.
• En cada aeropuerto en el que operan tienen una sede central (hub). En ellas resuelven los posibles problemas operativos y funcionales, además de atender reclamaciones y quejas. Lo cual aumenta sus costes de infraestructuras considerablemente.
• Las aeronaves son heterogéneas, con lo cual tienen que destinar más gastos para el entrenamiento de la tripulación.
• Los costes principales vienen de las infraestructuras de las “hub” y de las aeronaves. Además de los gastos de personal y gastos aeroportuarios.
• Reducción de costes fijos mediante la subcontratación o eliminación de varios servicios. De modo que si la actividad se reduce, es más fácil y barato no renovar un contrato que recurrir a los despidos. El número de personal fijo es escaso. La dirección tampoco es fija a excepción de ciertos cargos como el de consejero delegado. La remuneración del resto se basa en resultados.
• Además, tiene una única sede central (hub) en un sólo país (España). Desde donde se desempeña el control de toda la compañía. En el resto de países subcontrata estos servicios que realiza en la “hub” principal. Lo cual genera un importante ahorro.
• Los costes principales de esta compañía serán en infraestructuras de la “hub” y aeronaves.
• La utilización de aeronaves del mismo modelo provoca un ahorro en costes de entrenamiento de la tripulación.
Aeropuertos
Tasas aeroportuarias
• Operan en aeropuertos principales, que están más cerca de las ciudades y contribuyen a una mayor comodidad para el pasajero. Esto se traduce en mayores tasas.
• Operan en aeropuertos secundarios, no tan cercanos a las ciudades. Por lo tanto las tasas son menores.
Atención en tierra
• El repostaje de combustible se realiza una vez que los pasajeros han
• El repostaje de combustible comienza nada más aterrizar, sin
25
desalojado el avión por motivos de seguridad.
• La empresa de catering procede a revisar y reponer aquellos productos que se hayan agotado.
• El servicio de limpieza se realiza antes de que los pasajeros y la tripulación accedan a la aeronave.
• Posee servicio de handling.
• Tiene servicios de cargue. Es decir, en la bodega de la aeronave, además del equipaje de los pasajeros, también va otro tipo de mercancías. La carga y descarga de estas mercancías la llevan a cabo personal especializado.
dar tiempo a que los pasajeros desalojen el avión.
• Los productos alimenticios son revisados y repuestos por los auxiliares de vuelo.
• El servicio de limpieza lo desempeñan los auxiliares de vuelo. Reduciendo el tiempo en tierra.
• No ofrece servicio handling, con lo cual son los propios pasajeros a pie los que se tienen que desplazar por las pistas de aterrizaje hasta la aeronave.
• Sólo transportan en sus bodegas el equipaje de los pasajeros.
Mantenimiento
Servicio de mantenimiento
• Costes de mantenimiento superiores por la media de horas de vuelo. Se debe a que también cubre vuelos de larga distancia.
• Este coste igualmente se eleva por la diversidad de modelos por los que está formada su flota.
• El servicio lo presta la propia compañía en cada uno de los aeropuertos en los que opera.
• Al operar con vuelos de corta y media distancia, el gasto se reduce por las menores horas de vuelo.
• Asimismo, la homogeneidad en sus aeronaves contribuye con menores costes en este aspecto.
• El servicio de mantenimiento sólo lo presta la propia empresa en su “hub”, en el resto de lugares lo subcontrata.
Fuente: Adaptación de Diana Carolina Álvarez y Natalia Ivonne Tirado, Plan de negocios para el montaje de una
aerolínea de bajo costo en Colombia.
26
Figura 8. Subcontratación o eliminación de actividades
Actividad Gaur Airlines Birfly
Medio de ventas Interno (internet y oficinas
en el aeropuerto) y
subcontratado (agencias de
viajes)
Interno (principalmente
internet)
Gestión de reservas Interno Eliminado (compra directa)
Emisión de billetes Interno Eliminado
Agencias de viajes Subcontratado Eliminado
Marketing Interno Interno
Check-in Interno Subcontratado
Catering a bordo Subcontratado Eliminado
Venta de productos a bordo Interno Subcontratado
Auxiliares de vuelo Interno Interno
Auxiliares de vuelo
business y primera clase Interno Eliminado
Pilotos Interno Interno
Gestión de equipajes Interno Subcontratado
Servicio handling Subcontratado Eliminado
Servicio posventa Interno Interno
Calidad Interno Interno
Repostaje de combustible Subcontratado Subcontratado
Limpieza aeronave tras
aterrizaje Subcontratado Interno
Planificación de vuelos Interno Subcontratado
Adquisición de aeronaves Interno Interno
Mantenimiento Interno Subcontratado
Contabilidad y
financiación Interno Interno
Gestión de subcontratas Interno Interno
Fuente: Elaboración propia
27
5.4. Cuadro de mando integral de Gaur Airlines
5.4.1. Objetivos estratégicos generales
Recordemos que los objetivos estratégicos de la compañía son:
1. Ganar cuota de mercado con respecto a sus competidores más cercanos de forma eficiente, es
decir, sin descuidar la rentabilidad financiera.
2. Alcanzar la máxima eficiencia en cuanto al desempeño de los trabajadores y de los procesos
internos, para proporcionar un servicio de calidad. De este modo, aumentará la satisfacción y
por tanto retención de los clientes.
3. Mantener y controlar los índices de seguridad de la compañía, teniendo en cuenta los que se
dan en el sector.
El CMI debe recoger la estrategia de la organización. Con lo cual los objetivos estratégicos
deben estar recogidos en las acciones realizadas en cada una de sus cuatro perspectivas (financiera,
de clientes, de procesos internos y de crecimiento y mejora). Para esto, a continuación se analizará
cada una de ellas.
5.4.2. Perspectivas
Perspectiva financiera
Los indicadores de esta perspectiva tienen una doble función: sirven como medida de esta
perspectiva y además sirven como objetivo y medida de las demás perspectivas.
Para lograr incrementar el valor de los socios la compañía opta por aumentar sus ingresos, lo
cual alcanzarán mediante la ampliación de la variedad de ingresos y mejorando el valor de los
clientes. Aumentando la variedad de ingresos se conseguirán más ingresos gracias a esas nuevas
actividades, es este caso podría proporcionar servicios de alquiler de coches o reservas en hoteles.
Con la mejora del valor de los clientes, Gaur Airlines conseguirá quedarse con aquellos que
proporcionan más ingresos. Con el establecimiento de ambos objetivos se contribuye a la mejora del
margen de contribución por producto y la rentabilidad.
28
En resumen, los objetivos de esta perspectiva son:
• Maximizar el valor de los socios.
• Aumentar los ingresos.
• Aumentar la diversidad de ingresos.
• Mejorar el valor de los clientes.
Perspectiva de clientes
En esta perspectiva la empresa debe tener el mercado segmentado y tener claro a qué tipo de
clientes quiere complacer, asimismo deberá aumentar el valor de dichos clientes.
Los clientes a los que Gaur Airlines se dirige son aquellos que prefieren pagar un precio un
poco más elevado para conseguir una mayor calidad en el servicio y seguridad. Para lo cual
proporciona diferentes tipos de billetes en función de las necesidades de cada uno:
• Turista: orientado a clientes que buscan una buena relación calidad-precio. Normalmente son
vuelos de ocio.
• Primera clase: orientado a clientes que ante todo buscan la mayor calidad posible en el
servicio, el precio pasa a ser algo más irrelevante.
• Business: orientado a clientes que necesitan volar por motivos de negocio. Lo cuales buscan
que la aeronave conste de ciertos servicios, el precio tampoco es excesivamente el relevante.
Maximizar valor socios
Crecimiento de Ingresos
Aumentar la diversidad de
ingresos Mejorar el valor
de los clientes
29
La compañía centrará gran parte de sus esfuerzos en el cliente de clase turista, ya que son los
usuarios más abundantes, donde más competencia hay y donde más se puede incrementar la cuota de
mercado. Por este motivo sus objetivos serán:
• Aumentar la satisfacción de sus clientes que favorecerá su retención.
• Aumentar la calidad percibida por los clientes proporcionando servicios adicionales (catering
a bordo, alquiler de coches, servicios handling…).
• Mantener la seguridad de las aeronaves.
• Programas de fidelización de clientes, premian la fidelidad de los mismos.
• Captar nuevos clientes
Perspectiva de procesos internos
En esta perspectiva recordemos que es muy importante la creación de valor. Teniendo en
cuenta que esta estrategia está basada en la diferenciación, los procesos más relevantes son el
proceso de innovación, el de operaciones y el servicio posventa.
Recordemos que en el proceso de innovación se investigan las necesidades de los clientes y
crean los productos o servicios necesarios para satisfacerlos. En el proceso operativo es donde se
entrega el producto o se presta el bien. Y el servicio posventa es donde se solucionan los posibles
problemas que hayan podido surgir durante el proceso operativo mediante la posibilidad de poner
quejas o reclamaciones. Ante esta situación los objetivos serán:
• Mantener los recursos necesarios para ofrecer un servicio con gran calidad y seguridad.
• Mejorar tecnológicamente las aeronaves para proporcionar servicios ajustados a las
necesidades.
• Mejorar la capacidad de respuesta entre procesos.
• Reducir los costes de los procesos más relevantes, sin disminuir la calidad o seguridad.
Perspectiva de crecimiento y mejora
En este punto se encuentra la infraestructura para poder cumplir los objetivos de las demás
perspectivas. Gaur Airlines invertirá en las capacidades de la plantilla y de los sistemas de
información, lo cual contribuirá a una mayor eficiencia y menores costes.
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva serán:
• Evitar la partida de pilotos a otras compañías, fomentando una plantilla estable.
30
• Mejorar el clima laboral.
• Mejorar la satisfacción de los empleados.
• Aumentar las capacidades de los empleados para optimizar el tiempo, el servicio y la calidad.
• Mejorar los sistemas de información.
5.4.3. Mapa estratégico
El mapa estratégico es una herramienta que complementa el cuadro de mando integral. Es la
representación gráfica de la estrategia seguida por la empresa, se aprecian perfectamente las
relaciones causa-efecto que se dan entre los diferentes objetivos de las perspectivas (Figura 9).
31
FI�A�CIERA
CLIE�TES
PROCESOS I�TER�OS
CRECIMIE�TO Y MEJORA
Aumentar diversidad ingresos
Aumentar la calidad
Reducción de costes
Mejorar sistemas de información
Aumentar valor
clientes
Crecimiento de ingresos
Maximizar valor para los socios
Mantener la
seguridad Programas de fidelización
Captación de nuevos clientes
Aumentar la satisfacción
Mejora en tiempos de respuesta Mejora
tecnológica
Mantener recursos necesarios
Aumentar la satisfacción
de los empleados
Aumentar capacidades
de los empleados
Mejorar clima laboral
Evitar partida de pilotos
Figura 9. Mapa estratégico de Gaur Airlines
Fuente: Elaboración propia
32
5.4.4. Cuadro de mando integral
A continuación, en el CMI se muestran todos estos objetivos de las diferentes perspectivas,
junto con los indicadores necesarios para medir su actuación.
Figura 10. CMI Gaur Airlines
Objetivo estratégico Indicador
Frecuencia
de revisión
Fin
anci
era
Maximizar el valor de los
socios
� Valor de la compañía
� Rentabilidad financiera =
Bº Neto/Fondos Propios
Mensual
Crecimiento de ingresos � Crecimiento de la cifra de
ventas Mensual
Aumentar diversidad de
ingresos
� % de beneficios que
proporcionan los nuevos
servicios
Mensual
Aumentar el valor del
cliente
� Beneficio neto sobre
ventas
� Rentabilidad por tipo de
cliente
Mensual
Cli
ente
s
Aumentar satisfacción de
los pasajeros � Encuestas de satisfacción
y calidad a los pasajeros Trimestral
Aumentar la calidad
percibida
Mantener la seguridad � Resultado de revisiones
antes del despegue Mensual
Programas de fidelización
de clientes
� Nº de quejas o
reclamaciones
� % de retención de clientes
Trimestral
Captación de nuevos
clientes
� % de clientes nuevos
� Cuota de mercado Trimestral
Pro
ceso
s
inte
rnos
Mantener los recursos
necesarios para un servicio
seguro y de calidad
� % de pilotos
completamente
preparados para realizar
cualquier vuelo con los
Mensual
33
5.5. Cuadro de mando integral Birfly
5.5.1. Objetivos estratégicos generales
Recordar que los objetivos estratégicos que muestran la estrategia de esta aerolínea son:
1. Ganar cuota de mercado a las compañías tradicionales.
2. Reducción de costes operativos y eficiencia en todos sus procesos para poder ofrecer precios
más bajos.
3. Búsqueda de rutas más rentables (con más tráfico), de modo que se obtendría una mayor
cuota de mercado.
A continuación se exponen las diferentes perspectivas con los objetivos que se deben dar en
cada una de ellas para alcanzar la estrategia deseada.
diferentes modelos de
aeronaves
Mejoras tecnológicas � Gasto en I+D Semestral
Mejorar el tiempo de
respuesta entre procesos � Tiempo de respuesta Mensual
Reducir costes de los
procesos más relevantes
� Coste total/Horas de
vuelo Mensual
Cre
cim
ien
to y
mej
ora
Evitar la partida de pilotos
hacia otras compañías � % de retención de pilotos Trimestral
Mejorar el clima laboral � Encuestas a los
empleados Anual
Mejorar la satisfacción de
los empleados
� Encuestas de satisfacción
� Objetivos con
recompensa al 100%
Anual
Aumentar capacidades de la
tripulación
� % de pilotos que poseen
todas las capacidades Semestral
Mejorar los sistemas de
información
� % de documentación
actualizada Mensual
Fuente: Elaboración propia
34
5.5.2. Perspectivas
Perspectiva financiera
Al ser una compañía low cost, esta es una de las perspectivas más significativas. Dado que los
resultados en este tipo de compañías son de suma importancia, puesto que deben mostrar un
substancial margen entre costes e ingresos. Se debe tener muy controlado el gasto unitario por
pasajero.
En este caso lo que se persigue es maximizar el valor de los socios a través del aumento de la
productividad. Eso se obtiene mediante la mejora de la estructura de costes y aumentando la
utilización de sus activos.
Mejorando la estructura de costes se consigue reducir gastos innecesarios. Con esta mejora y
el aumento de la utilización de activos se alcanzarán mejores ratios de rentabilidad y de rendimiento.
Además, de ayudar al control del gasto unitario por pasajero. De todo esto se desprende que los
objetivos serán:
• Maximizar el valor de los socios.
• Aumentar la productividad.
• Mejorar la estructura de costes.
• Aumentar la utilización de sus activos.
Maximizar valor socios
Aumento de la productividad
Mejora de la estructura de
costes
Aumentar la utilización de sus
activos
35
Perspectiva de cliente
En esta perspectiva debe aprovechar para marcar las diferencias con el resto de compañías
frente a los clientes, es donde puede alcanzar la ventaja competitiva. Por esto, debe tener claro a qué
clase de público quiere complacer, debe tener el mercado segmentado.
Los clientes de Birfly se caracterizan porque prefieren contar con el servicio básico de
transportes, sin servicios adicionales “gratuitos” (en las compañías tradicionales hay servicios
gratuitos pero el precio es mayor) a cambio de desembolsar un menor precio. Para obtener este
precio menor que la competencia la compañía sólo puede ofrecer un único tipo de billete:
• Turista: orientada a todos aquellos pasajeros que hacen trayectos de corta y media distancia y
que buscan la rentabilidad máxima y precios más económicos en todo aquello que compran,
sin importar que tengan que sacrificar un poco de calidad en el servicio.
Con lo cual la compañía centrará todos sus esfuerzos en satisfacer a este tipo de cliente. Marcándose
como objetivos los siguientes:
• Ofrecer precios más bajos a los clientes.
• Ofrecer mayor frecuencia de vuelos.
• Captar nuevos clientes para aumentar la cuota de mercado.
• Aumentar la satisfacción de los clientes.
Perspectiva de procesos internos
En este ámbito la cadena de valor juega un papel muy importante. Es necesario conocer en
qué aspectos desea la compañía ser más eficiente. En este caso, como es una estrategia basada en
costes, entre los procesos de innovación, los operativos o el de servicios posventa, se dedicarán más
esfuerzos a reducir costes en el proceso operativo. Este proceso recordemos que se centra en la
prestación del servicio en sí mismo. Con lo cual los objetivos para esta perspectiva serán:
• Reducir costes operativos
• Mantener la plantilla justa para proporcionar un servicio con el menor coste posible.
• Disminuir el tiempo de realización de los diferentes procesos.
• Reducir costes de combustibles
36
Perspectiva de crecimiento y mejora
Birfly invertirá gran parte de sus esfuerzos en mejorar aquellos aspectos que le ayuden a
reducir los costes más relevantes de la compañía. Para ello, se centrará en mejorar las capacidades de
los empleados y en mejorar los sistemas y activos tangibles que posee. Por esto, los objetivos de esta
perspectiva son:
• Aumentar las capacidades, conocimientos y habilidades de los trabajadores para que pueda
desarrollar uno sólo más actividades, reduciendo gastos.
• Mejorar los sistemas de información.
• Reducir costes de subcontratación, buscando la subcontratación de empresas más
económicas.
• Reducir el tiempo de permanencia en tierra de las aeronaves.
• Reducir la obsolescencia de las aeronaves, no tendrán una antigüedad superior a los 6 años, lo
cual contribuye a tener aeronaves más eficientes con una menor consumición de recursos.
5.5.3. Mapa estratégico
En el mapa estratégico de Birfly se puede observar como todos los objetivos de las perspectivas están relacionados (Figura 11).
37
FI�A�CERA
CLIE�TES
PROCESOS I�TER�OS
CRECIMIE�TO Y MEJORA
Aumentar utilización de activos
Maximizar valor de los
socios
Mejorar estructura de costes
Aumento de productividad
Aumentar satisfacción de clientes
Precios más bajos
Captar nuevos clientes
Aumentar frecuencia de vuelos
Disminuir tiempo de procesos
Reducir costes
operativos
Reducir gasto de
combustible
Mantener plantilla necesaria
Mejorar los sistemas de información
Reducir obsolescencia
Aumentar capacidades empleados
Reducir tiempo permanencia en
tierra
Reducir costes subcontratación
Figura 11. Mapa estratégico de Birfly
Fuente: Elaboración propia
38
5.5.4. Cuadro de mando integral
Figura 12. CMI Birfly
Objetivo estratégico Indicador
Frecuencia
de revisión
Fin
anci
era
Maximizar el valor de los
socios
� Valor de la compañía
� Rentabilidad financiera =
Bº Neto/Fondos Propios
Mensual
Aumento de la productividad � Productividad Mensual
Mejora de la estructura de
costes
� Coste unitario por
pasajero y vuelo Mensual
Aumentar la utilización de
activos � Coste de subactividad Mensual
Cli
ente
s
Precios más bajos � Comparativa de precios
con la competencia Mensual
Aumentar la frecuencia de
vuelos � Nº vuelos diarios Mensual
Captar nuevos clientes � % de clientes nuevos
� Cuota de mercado Trimestral
Aumentar la satisfacción de los
clientes
� Encuestas de satisfacción
a los pasajeros
� Nº de quejas
Trimestral
Pro
ceso
s in
tern
os
Mantener la plantilla justa para
proporcionar un servicio con
menor coste
� Gastos de personal/Horas
de vuelo
� Productividad por
empleado
Mensual
Reducir costes operativos � Costes totales Semestral
Disminuir el tiempo de
realización de procesos
� Tiempo de realización de
tareas Trimestral
Reducir gastos de combustibles
� Gasto combustible/Horas
de vuelo
� Gasto de combustible por
Mensual
39
modelo de aeronave
Cre
cim
ien
to y
mej
ora
Reducir la obsolescencia de los
activos
� Media de la antigüedad de
las aeronaves Anual
Reducir tiempo de
permanencia en tierra � Tiempo de permanencia Trimestral
Reducir costes de
subcontratación
� Coste de cada servicio
subcontratado Anual
Aumentar capacidades de los
empleados
� % de empleados que
poseen todas las
capacidades
Semestral
Mejorar los sistemas de
información
� % de documentación
actualizada Mensual
Fuente: Elaboración propia
40
6. ETAPA DE IMPLA�TACIÓ�
Una vez que ambas compañías han diseñado sus respectivos cuadros de mando, deben
proceder a la implantación, que son varios procesos en los que se da un efecto de retroalimentación
como se observa en la siguiente figura 13:
Según Kaplan y Norton (2000), para la puesta en marcha de la estrategia son necesarios los procesos
de diseño del cuadro de mando, comunicación de la estrategia y desarrollo de iniciativas. El
problema es que por sí solos carecen de sentido, ya que es necesario otro último proceso que controle
los resultados obtenidos, este proceso se denomina feedback.
Con el feedback se puede vigilar y controlar el funcionamiento de la estrategia, permitiendo
en caso de fuera necesario el cambio de los objetivos y de la estrategia, para así poder mejorar. Este
proceso envía flujos de información en dos direcciones:
Comunicación de la estrategia y objetivos
a toda la organización
Diseño del cuadro de
mando integral
Desarrollo de las actuaciones e
iniciativas para alcanzar los objetivos
Aprendizaje y
feedback
CUADRO DE
MA�DO I�TEGRAL
Figura 13. Etapa de implantación
Fuente: Adaptación de Michael E. Porter, Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior.
41
• Hacia la dirección: Proporcionando información acerca de los resultados obtenidos para así
poder llevar a cabo los ajustes oportunos.
• Hacia los niveles intermedios y operativos: De forma que se puedan realizar los cambios
necesarios a tiempo, aprendiendo de situaciones o errores pasados.
Esta necesidad de seguimiento hace imprescindible que, sobre todo, los altos cargos, y el
resto de niveles de la organización estén comprometidos con el cuadro de mando integral. Puesto que
si no se realiza un seguimiento de esta herramienta y no hay reflexión sobre los resultados obtenidos
por parte de los altos cargos, de nada servirán todos los esfuerzos realizados para su diseño.
7. CO�CLUSIO�ES
Tras este trabajo queda claro que la estrategia es la que determina el éxito empresarial. El
CMI recoge la estrategia, con lo cual no es responsable del éxito o no, pero ayuda, ya que
proporciona los suficientes indicios para darse cuenta de si la estrategia es adecuada o no. Esto
siempre bajo la hipótesis de que los indicadores son los adecuados y los objetivos son coherentes y
están relacionados, es decir, bajo la hipótesis de una correcta implantación del cuadro de mando
integral.
Después de la creación de los CMI para Gaur y Birfly, dos empresas ficticias, observamos
cómo la estrategia está claramente reflejada en ellos. Por ejemplo, en el caso del cuadro de mando
para Birfly, viendo cada cuanto tiempo se hacen las revisiones de los indicadores y los objetivos
escogidos en cada perspectiva, uno se puede percatar de que es una estrategia basada en costes.
En la perspectiva de clientes se presta más atención a la frecuencia de vuelos y a los precios
ofrecidos que a averiguar las necesidades de los clientes. También se puede apreciar lo mismo al
fijarse en la frecuencia de la revisión de los indicadores para cada objetivo.
En el caso de la perspectiva de mejoras, apenas se tiene en cuenta la comodidad o satisfacción
de los empleados, el principal objetivo son las mejoras que conlleven la reducción de los costes
operativos.
42
Sin embargo, para el caso de Gaur Airlines ocurre lo opuesto, viendo ambas perspectivas se
aprecia cómo le dan bastante más importancia a los clientes y al estado de los trabajadores sin tener
tanto en cuenta la reducción de costes, aunque sin olvidar la eficiencia.
En la implantación o creación de los cuadros de mando integrales es muy importante que las
organizaciones tengan claros sus objetivos, para que adopten los indicadores adecuados. Estos
objetivos, a medida que se vayan alcanzando pueden ir variando a lo largo del tiempo, y el CMI debe
variar con ellos. No es necesario que se mantengan las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton
ofrecen, sino que permite añadir o eliminar algunas de ellas dependiendo de la estrategia empresarial.
Uno de los principales problemas es que la mayor parte de aerolíneas tradicionales siguen
dando mucha importancia a los resultados a corto plazo y centrándose demasiado sólo en la
perspectiva financiera. No prestan demasiada atención a la perspectiva de clientes o a la de
crecimiento y mejora, que son las que les permite diferenciarse en el servicio de las aerolíneas low
cost. Lo cual conduce a situaciones insostenibles porque la estrategia no está bien definida y no se
refleja en los indicadores del cuadro de mando integral.
Con la aparición de las aerolíneas low cost, estas son quienes tienen más éxito en la
perspectiva financiera, puesto que su estrategia así lo requiere. Por esto las aerolíneas tradiciones
deberían prestar más atención a sus clientes y procesos de mejora a largo plazo para ser coherentes
con la estrategia que desean y alcanzar éxito en el sector.
Una de las diferencias que más pueden notar los pasajeros en cuanto a servicios que ofrecen
estas compañías reside en los servicios que ofrecen a bordo y en las normas de facturación de
equipaje. El problema es que el cliente de clase media que opta por viajar en clase turista (que es la
mayoría de los usuarios) y contratar vuelos de corto o medio recorrido a penas nota esta diferencia.
En estos servicios las compañías tradicionales no se diferencian mucho de las low cost,
puesto que si una compañía low cost ofrece un precio inferior por un viaje de dos horas aunque no
ofrezcan catering a bordo, habrá muchos clientes dispuestos a sacrificar el catering por un precio
inferior. Lo mismo ocurre con las tarifas de equipajes.
Ante esta escasa diferencia y la elevada sensibilidad de los clientes al precio muchos clientes
se decantan por las aerolíneas que mejor precio les ofrecen, de ahí que las compañías tradicionales
hayan perdido tanta cuota de mercado frente a las compañías low cost.
43
Esto se ve reflejado en los datos que muestra el Instituto de Estudios Turísticos de enero de
2013. Al repartir a los pasajeros entre estas dos clases de compañías, siendo el 51% de total de los
usuarios para las compañías aéreas de bajo coste y el 49% restante de usuarios para las compañías
tradicionales. En relación a su evolución interanual destacan los descensos: un -4% y un -7,7%
respectivamente.
Por todo esto las aerolíneas tradicionales deberían aumentar sus esfuerzos por marcar las
diferencias con las aerolíneas low cost. Y donde realmente puede marcar las diferencias es en el
servicio de viaje en primera clase o business que ofrecen las compañías tradicionales, a lo cual las
compañías low cost no pueden hacer frente. Así que una buena solución es que las aerolíneas
tradicionales se replanteen el modelo de negocio si quieren subsistir, como han hecho a lo largo de la
historia para hacer frente y adaptarse a las nuevas formas de competir.
Para concluir, añadir que hubiera resultado interesante poder profundizar en el tema de la
distribución y asignación de costes de las aerolíneas y continuar investigando sobre los posibles
modelos de costes que las aerolíneas podrían adoptar.
Resulta de especial interés la creación y aplicación de modelos en los que los costes se
asignen en función del coste de cada modelo de avión, de las rutas o de las aéreas geográficas para
averiguar que líneas son más rentables y poder alcanzar una mayor flexibilidad a corto plazo.
Estos modelos son una buena herramienta de gestión para este tipo de aerolíneas, puesto que
los resultados que ofrecen las cuentas anuales y la contabilidad financiera no son suficientes para la
gestión y la toma de decisiones.
44
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