CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE ASESORÍA Y CONSULTORÍA EN ...
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CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE ASESORÍA Y CONSULTORÍA EN OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA “LEAN MANUFACTURING” SEBASTIÁN ALZATE BEDOYA ASESOR: JUAN CARLOS OSPINA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE DISEÑO E INNOVACIÓN 2016
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CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE ASESORÍA Y CONSULTORÍA EN
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS MEDIANTE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA “LEAN MANUFACTURING”
SEBASTIÁN ALZATE BEDOYA
ASESOR: JUAN CARLOS OSPINA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS
DE DISEÑO E INNOVACIÓN
2016
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 2
2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 3
3. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 4
4. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 7
4.1 Objetivo General ............................................................................................................... 7
4.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 7
5. MODULO DE MERCADOS ................................................................................................ 8
5.1 Análisis del Macroentorno ................................................................................................ 8
5.1.1 Fuerza Económica ..................................................................................................... 8
5.1.2 Fuerza Demográfica .................................................................................................. 9
5.1.3 Fuerza Tecnológica ................................................................................................. 10
5.1.4 Fuerza Geográfica / Natural – Ambiental ............................................................... 11
5.1.4.1 Geográfica ........................................................................................................... 11
5.1.4.2 Natural – Ambiental ............................................................................................ 12
5.1.5 Fuerza Político – Legal ........................................................................................... 13
5.1.6 Fuerza Socio – Cultural ........................................................................................... 14
5.2 Análisis del Microentorno .............................................................................................. 15
5.2.1 Colaboradores .......................................................................................................... 16
5.2.1.1 Proveedores ......................................................................................................... 16
5.2.1.2 Logística .............................................................................................................. 17
5.2.2 Clientes .................................................................................................................... 17
5.2.3 Compañía ................................................................................................................ 18
5.2.4 Competencia ............................................................................................................ 19
5.2.4.1 Análisis de las 4 P ................................................................................................ 19
5.2.4.2 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ...................................................................... 21
5.3 Estrategias de Mercado ................................................................................................... 23
5.3.1 Concepto del Producto o Servicio ........................................................................... 23
5.3.2 Estrategias de Distribución ...................................................................................... 24 ii
5.3.3 Estrategias de Precio ............................................................................................... 25
5.3.4 Estrategias de Promoción ........................................................................................ 28
5.3.5 Estrategias de Comunicación .................................................................................. 28
5.3.6 Estrategias de Servicio Post Venta .......................................................................... 29
5.3.7 Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo .................................................................. 30
5.3.8 Etapas de Aprovisionamiento .................................................................................. 30
5.4 Ventas ............................................................................................................................. 31
5.4.1 Proyección de Ventas .............................................................................................. 31
5.4.2 Justificación de Ventas ............................................................................................ 33
5.4.3 Política de Cartera ................................................................................................... 38
6. MÓDULO DE OPERACIÓN ............................................................................................. 38
6.1 Operación ........................................................................................................................ 38
6.1.1 Ficha Técnica del Servicio ...................................................................................... 38
6.1.3 Estado del Arte ........................................................................................................ 40
6.1.4 Descripción del Proceso .......................................................................................... 41
6.1.5 Instalaciones ............................................................................................................ 43
6.1.6 Necesidades y Requerimientos ................................................................................ 43
6.1.6.1 Equipos de Computo y Oficina ........................................................................... 43
6.1.6.2 Insumos y Suministros ......................................................................................... 44
6.1.6.3 Herramientas y Varios ......................................................................................... 44
6.1.6.4 Personal ............................................................................................................... 45
6.1.7 Plan de Producción .................................................................................................. 45
6.2 Plan de Compras ............................................................................................................. 46
6.3 Costos de Producción ..................................................................................................... 47
7. MÓDULO DE ORGANIZACIÓN ..................................................................................... 47
7.1 Estrategia Organizacional ............................................................................................... 47
7.1.1 Matriz DOFA .......................................................................................................... 47
7.1.2 Estrategias ............................................................................................................... 47
7.1.3 Organismos de Apoyo ............................................................................................. 48
iii
7.2 Estructura Organizacional .............................................................................................. 49
7.2.1 Organigrama y Cultura Empresarial........................................................................ 49
7.2.2 Manual de Funciones .............................................................................................. 51
7.2.3 Indicadores .............................................................................................................. 53
7.3 Aspectos Legales ............................................................................................................ 53
7.3.1 Trámites Comerciales .............................................................................................. 53
7.3.2 Trámites Tributarios ................................................................................................ 55
7.3.3 Trámites de Funcionamiento ................................................................................... 60
7.3.4 Trámites de Seguridad Social y Laboral ................................................................. 60
7.3.5 Política de Distribución de Utilidades ..................................................................... 64
7.4 Costos Administrativos................................................................................................... 64
7.4.1 Gastos de Personal .................................................................................................. 64
7.4.2 Gastos de Puesta en Marcha .................................................................................... 66
7.4.3 Gastos Administrativos ........................................................................................... 66
8. MÓDULO DE FINANZAS ................................................................................................. 66
8.1 Ingresos ........................................................................................................................... 66
8.2 Egresos............................................................................................................................ 68
8.3 Capital de Trabajo .......................................................................................................... 68
9. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 69
9.1 Concepto del Negocio .................................................................................................... 69
9.2 Potencial del Mercado en Cifras ..................................................................................... 71
9.3 Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor ................................................................. 72
9.4 Resumen de las Inversiones Requeridas ......................................................................... 73
9.5 Proyecciones de Ventas y Rentabilidad .......................................................................... 73
9.6 Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad ................................................... 73
10. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 86
iv
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Diamante de Porter ....................................................................................................... 21
Gráfica 2. Etapas de Aprovisionamiento ....................................................................................... 30
Gráfica 3. ¿Conoce que es Lean Manufacturing? ......................................................................... 34
Gráfica 4. ¿Implementa el Lean en su empresa? ........................................................................... 35
Gráfica 5. Herramientas que tienen funcionando actualmente ...................................................... 35
Gráfica 6. Tipos de desperdicios que conoce ................................................................................ 36
Gráfica 7. Última revisión del proceso productivo ....................................................................... 37
Gráfica 8. Porcentaje de desperdicios de materiales ..................................................................... 37
Gráfica 9. ¿Estaría dispuesto a pagar por capacitación e implementación? .................................. 38
Gráfica 10. Flujo del Servicio ....................................................................................................... 41
Gráfica 11. Plano de la Oficina ..................................................................................................... 43
Gráfica 12. Estructura Organizacional .......................................................................................... 50
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Sectores Promisorios de Risaralda .................................................................................... 2
Tabla 2. Esquema de las 4C .......................................................................................................... 16
Tabla 3. Comparación Mezcla de Mercados ................................................................................. 20
Tabla 4. Presupuesto Mezcla de Mercadeo ................................................................................... 30
Tabla 5. Proyección de Ventas (Cantidades)................................................................................. 31
Tabla 6. Proyección de Ventas (Pesos) ......................................................................................... 32
Tabla 7. Ficha Técnica del Servicio .............................................................................................. 39
Tabla 8. Equipos de cómputo y oficina ......................................................................................... 43
Tabla 9. Insumos ........................................................................................................................... 44
Tabla 10. Herramientas y Varios ................................................................................................... 44
Tabla 11. Producción mensual primer año .................................................................................... 45
Tabla 12. Costos de prestación del servicio .................................................................................. 45
Tabla 13. Plan de compras unitario Seminario-taller .................................................................... 46
Tabla 14. Plan de compras unitario 5’S y Flujo de Valor ............................................................. 46
Tabla 15. Plan de compras unitario Evento Kaizen ...................................................................... 46
Tabla 16. Matriz DOFA ................................................................................................................ 47
Tabla 17. Manual de Funciones Ingeniero de Ventas ................................................................... 51
Tabla 18. Manual de Funciones Secretaria Ejecutiva ................................................................... 52
Tabla 19. Gastos de Personal ........................................................................................................ 65
Tabla 20. Prestaciones Sociales .................................................................................................... 65
Tabla 21. Seguridad Social ............................................................................................................ 66
Tabla 22. Gasto de Puesta en Marcha ........................................................................................... 66
Tabla 23. Gastos Administrativos ................................................................................................. 66
vi
Tabla 24. Ingresos Anualizados .................................................................................................... 67
Tabla 25. Amortización Anual Crédito Bancoldex ....................................................................... 67
Tabla 26. Egresos Anualizados ..................................................................................................... 68
Tabla 27. Cálculo Capital de Trabajo ............................................................................................ 69
Tabla 28. Inversiones Requeridas ................................................................................................. 73
Tabla 29. Flujo de Caja Neto ........................................................................................................ 74
Tabla 30. Razón Corriente ............................................................................................................ 75
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO A. Lean Manufacturing, Manufactura Esbelta o Sistema de Producción TOYOTA ..... 76
ANEXO B. Encuesta ..................................................................................................................... 83
ANEXO C. Ficha Técnica de la Encuesta ..................................................................................... 84
viii
1
RESUMEN
La industria manufacturera en Colombia ha venido presentando un estancamiento
importante en los últimos años en comparación con el crecimiento de los demás sectores
productivos y su participación en el PIB nacional, sin embargo este sector en el eje
cafetero ha tenido un crecimiento constante a diferencia de las principales ciudades del
país. Por esta razón, se realizaron los estudios necesarios para crear una empresa de
consultoría que ayude a las MIPYMES manufactureras de Pereira a mejorar sus sistemas
de producción mediante la implementación de los principios del Lean Manufacturing o
Sistema de Producción TOYOTA, y de esta forma asegurar el incremento en su
competitividad a nivel nacional.
Palabras Claves: Manufactura, esbelta, consultoría, empresa, creación, MIPYMES,
sistema, producción, TOYOTA, competitividad, productividad, estudio, mercado,
financiero
ABSTRACT
The manufacturing industry in Colombia has been presenting a significant stagnation in
recent years compared with the growth of other productive sectors and their share of
national GDP, but the sector in the coffee region has had a steady growth unlike main
cities. For this reason, the necessary studies were conducted to create a consulting firm
that helps manufacturing MSMEs from Pereira to improve their production systems by
implementing the principles of Lean Manufacturing or Toyota Production System, and
increase their competitiveness at the national level.
Key Words: Manufacturing, lean, consultancy, enterprise, creation, MSMES, system,
production, TOYOTA, competitiveness, productivity, research, market, financial
2
1. INTRODUCCIÓN
En un mundo globalizado como el actual, la competitividad se ha convertido en la
prioridad de las empresas para evitar desaparecer del mercado por la creciente incursión de
nuevas ideas de negocio que amenazan constantemente su estabilidad, debido a que los nuevos
competidores llegan al mercado con ideas frescas e innovadoras, siendo esta última la clave
máxima para ser competitivo. Es por ello que el Consejo Nacional de Política Económica y
Social de la República de Colombia (2008), creó la “Política Nacional de Productividad y
Competitividad” donde solicita entre otras cosas, la implementación de los Planes Regionales de
Competitividad (PRC) para enmarcar cuales son los sectores que pueden potencializar a cada
región.
La Comisión Regional de Competitividad de Risaralda (2008) dice que el PRC aborda los
“programas sectoriales de alto impacto” donde se evidencia que el sector de los servicios es
considerado como uno de los 3 sectores articuladores importantes en el desarrollo económico de
la región. Lo anterior se determinó a través de una metodología de evaluación donde se
concretaron los sectores estratégicos que impulsaran la economía y contribuirán al incremento de
la calidad de vida del departamento.
Tabla 1. Sectores Promisorios de Risaralda
(Plan Regional de Competitividad de Risaralda – PRC, 2008)
3
El sector de las BPO (Business Process Outsourcing) se dedica a la tercerización de
servicios y consultorías, y es considerado como uno de los sectores promisorios para el
desarrollo económico del departamento de Risaralda, y por esta razón se crea una empresa que se
dedica a brindar asesorías y consultorías en la gestión de proyectos innovadores, con la
concepción de un equipo de trabajo multidisciplinario y capacitado, que permita la polivalencia y
efectividad en las actividades que se desarrollen, teniendo como punto de partida la asesoría y
consultoría en la implementación de proyectos Lean Manufacturing, Manufactura Esbelta o
Sistema de Producción TOYOTA (Anexo A), los cuales buscan optimizar los procesos de
cualquier industria, llevando a un nuevo nivel a las empresas e incrementando su competitividad
mediante el incentivo de la innovación permanente, porque tal como aduce Womack (1996) el
Lean es una estrategia administrativa que permite la generación de valor mientras se reducen los
desperdicios.
2. JUSTIFICACIÓN
El sector de las BPO se ha convertido en una prioridad para el gobierno nacional, tanto
así que el PRC de Risaralda lo contempla como uno de los tres (3) sectores promisorios para el
desarrollo de la región hasta el año 2019. El mismo plan a su vez también contempla a la
industria manufacturera (incluidas las empresas metalmecánicas) como potenciadora de la
economía regional. Por esta razón se observa la oportunidad de aprovechar esta visión regional,
para ayudar a estas industrias (Manufactureras) a ser más competitivas a nivel nacional.
El principal problema que tienen las industrias de manufactura se centra en los
desperdicios de todo tipo (tiempo, materia prima, insumos, entre otros), y es por esta razón que
las grandes empresas adoptan filosofías y metodologías de producción para mitigar esta afección,
4
pero las MIPYMES por falta de conocimiento continúan improvisando sus procesos productivos
dejando de ganar dinero y en algunas ocasiones generando pérdidas. Es por esta razón que las
empresas buscan asesorías externas que les permitan solucionar sus problemas monetarios
mediante préstamos e inversiones, cuando el problema realmente se encuentra en el campo de
producción.
En el eje cafetero no se tiene conocimiento sobre empresas de consultoría especializadas
en metodologías que generen un cambio cultural en el área de producción, y es por esto que el
propósito del proyecto es trazar la ruta que debe seguir Proteo SAS como empresa consultora
para garantizar tanto el éxito de la compañía como de sus clientes, basándose en la innovación
permanente, por ejemplo, con la creación de metodologías que le permita a las empresas
manufactureras interiorizar la filosofía del Lean Manufacturing y adaptarla a su cultura
organizacional, y de esta manera incrementar su competitividad y abrir nuevos horizontes más
rápido de lo pensado. Y para lograrlo, las consultorías se tienen que basar en un aprendizaje
100% lúdico, porque es más fácil para las personas entender los conceptos, a la vez que se
divierten y despiertan emociones que sólo vivieron en la infancia.
3. ANTECEDENTES
Título: Plan de negocios para la creación de una empresa de servicios BPO de call center
en el área de servicio al cliente para pymes de la ciudad de Pereira.
Autor: Wilmar Alberto Vásquez Ospina
Año: 2014
Objetivo General: Realizar el análisis de factibilidad para la creación de una empresa de
servicios BPO (Business Processing Outsourcing) cuya propuesta de valor esté orientada a las
5
actividades de Contact Center que ayude al fortalecimiento del proceso de atención al cliente
para diferentes compañías pymes.
Objetivo Específico: Desarrollar un estudio de mercados en el eje cafetero para la
recopilación de información primaria y secundaria para analizar las condiciones del mercado,
expectativas y recomendaciones de los consumidores frente a los requerimientos y el tipo de
plataformas tecnológicas.
Metodología: Por medio de encuestas, y análisis cuantitativos y cualitativos.
Conclusiones:
- El sector de Contact Center ha generado alrededor de 50.000 puestos de trabajo en los
últimos 7 años, siendo de esta manera un sector que ha contribuido activamente en la
generación de empleo especializado.
- Las Pymes tienen una concentración importante de clientes, como se observó en las
encuestas realizadas; más del 90% de las empresas encuestadas manejan bases de
datos sobre ellos, de éstas el 29% maneja más de 500 clientes. Se evidencian también
grandes oportunidades de mejora, ya que menos del 12% actualizaron sus bases de
datos en el último mes en el momento de realizar esta encuesta y el 25% hace más de
un año. De las empresas encuestadas y que conocen los servicios de Call Center, el
65,24% ha pensado contratar servicios de este tipo. Dato este resultado, el proyecto
CONTEST busca enfocar sus esfuerzos en el 80% de estas empresas que contemplan
contratar servicios de Call Center.
6
Aporte personal: El crecimiento acelerado que presenta el sector de las BPO hace
atractivas a este tipo de organizaciones, por lo cual estas ideas pueden servir para solicitar fondos
privados y así ponerlas en marcha.
Título: Modelo para la implementación de técnicas lean manufacturing en empresas
editoriales
Autor: Jhon Jairo Cardona Betancurth
Año: 2013
Objetivo General: Diseñar un modelo de gestión basado en el enfoque de Lean
Manufacturing para la empresa de la industria gráfica Editorial Blanecolor S.A.S., en el flujo de
manufactura de los productos del grupo 6, que permita ofrecer tiempos de entrega más rápidos y
fiables, y transferidos a la reducción de costos.
Objetivo Específico: Diseñar los elementos conceptuales y metodológicos del modelo a
partir de los aportes del estado del arte y de las realidades del objeto de estudio.
Metodología: Observación directa, y análisis cuantitativos y cualitativos.
Conclusiones:
- El desarrollo de un modelo de gestión como el Lean Manufacturing, cuyo enfoque se
determina especialmente en la eliminación de los desperdicios en cualquier sistema
productivo y/o empresarial, establece una nueva condición para la administración de
las empresas, puesto que con su orientación hacia la mejora apunta a la optimización
de resultados.
7
- La construcción metodológica es considerada como la ruta para el desarrollo exitoso
del presente trabajo de maestría, de esta manera el despliegue sistemático de las
diferentes etapas y pasos que las componen, llevan a obtener los resultados esperados,
de manera que la aplicación de cada elemento facilita y demuestra de manera
coherente la ejecución de los elementos planteados.
Aporte personal: La filosofía Lean Manufacturing en un principio fue concebida para
beneficiar a las empresas con procesos de producción, sin embargo las metodologías que
componen esta cultura manufacturera presentan la facilidad de ser replicadas en cualquier tipo de
organización, asegurando un mercado potencial robusto para las empresas consultoras en este
campo.
4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo General
Desarrollar los estudios necesarios para crear una empresa con una propuesta de valor
orientada a la consultoría especializada en la metodología del Lean Manufacturing en la ciudad
de Pereira.
4.2 Objetivos Específicos
- Determinar el segmento inicial del mercado al que se dirige la empresa de
consultorías en Lean Manufacturing.
- Diseñar una estructura organizacional de acuerdo a las necesidades técnicas y
humanas que requiere una empresa consultora.
- Determinar las ventajas y desventajas de crear una empresa de consultorías integrales
en Lean Manufacturing, frente a la competencia actual y el crecimiento del mercado.
8
- Identificar los diagramas de procesos y operaciones a seguir en las consultorías de
Lean Manfacturing.
- Analizar el estudio económico y financiero con las proyecciones del flujo de caja, que
permita determinar la viabilidad del proyecto.
5. MODULO DE MERCADOS
5.1 Análisis del Macroentorno
5.1.1 Fuerza Económica
El sector de las BPO ha venido presentando un crecimiento económico permanente en la
región, y según un estudio presentado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y
realizado por la firma estadounidense Gartner, “Colombia se ubica en el tercer lugar entre 30
países analizados, en lo relacionado con infraestructura de servicios”. (Portafolio, 2014)
En una entrevista de la revista Dinero realizada a Ana Karina Quessep, directora
ejecutiva de la Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO (Acdecc), ella expresa que
“Existen varios aspectos que han favorecido el desarrollo de la industria de Contact Centers y
BPO en el país y que lo han constituido como una de las naciones con mayor potencial en
América Latina. Estos son la infraestructura de comunicaciones, la ubicación geográfica
estratégica, el apoyo gubernamental, la mano de obra calificada y la estandarización de
procesos”. (Revista Dinero, 2014)
Adicionalmente, “en el Estudio de caracterización y formulación estratégica del Sector de
BPO, KPO e ITO en Colombia, Villate - Granados. IDC 2013, el cual revela que se viene
presentando un crecimiento promedio de 18% en los últimos años y se espera un aumento en
ingresos operacionales a 2015 del 23,1%., y además, los ingresos en los tres servicios
9
representan cerca del 1,45% del PIB colombiano, y el BPO predomina con el 0,90% de la
contribución total”. (Revista Dinero, 2014)
La empresa compite en la estructura de “competencia monopolística”, que a diferencia de
la competencia pura perfecta donde los productos son idénticos, se presenta una diferenciación
de productos o servicios ofrecidos garantizando que cualquier empresa pueda entrar o salir sin
ningún problema.
Teniendo en cuenta el crecimiento del mercado de las BPO, se concluye que una empresa
que pertenezca a dicho sector en el departamento de Risaralda, y que participe como asesora y
consultora en la implementación de la filosofía TOYOTA o Lean Manufacturing en las
industrias de la región, forma parte de la “competencia monopolística” porque actualmente solo
existe el grupo de investigación GEIO de la Universidad Tecnológica de Pereira con este foco
económico en dicha región.
Se utiliza el modelo B2B (Business to Business), donde las empresas se dedican a vender
productos o servicios a otras empresas, dejando a los particulares a un lado. En esta modalidad
las empresas identifican a sus potenciales socios y negocian directamente a través de medios
electrónicos, porque generan más oportunidades mejorando su competitividad. Todo esto es
gracias al poder de expansión global que tiene internet porque les permite hacer negocios en
cualquier lugar del mundo.
5.1.2 Fuerza Demográfica
Cualquier tipo de industria necesita tener planes de mejoramiento continuo para
garantizar que siguen siendo competitivos con el pasar del tiempo, es por esto que se hace
necesaria la implementación de filosofías que ayuden a reducir los desperdicios de cualquier tipo
10
(espacio, tiempo, materiales, entre otros), y de esta forma incentivar a la innovación
permanentemente.
Las negociaciones de implementación de la filosofía Lean Manufacturing se llevan a
cabo con micro, pequeñas y medianas empresas que estén dispuestas a mejorar la totalidad de
sus procesos operativos.
Por esta razón, la estructura demográfica de la empresa BPO se centra en las MIPYMES
de Pereira que formen parte de cualquier sector manufacturero como son confecciones,
alimentos, metalmecánicas, mobiliarios, entre otros.
5.1.3 Fuerza Tecnológica
“Internet se ha convertido en una herramienta de articulación universal pues ha sido una
vía de comunicación muy importante para que el mundo esté al tanto de cualquier tipo de
información en otra latitud que a lo mejor nunca pueda llegar a conocer en persona pero con la
Internet no le va a faltar ninguna noticia ni suceso de lo que está pasando en el mundo entero”, es
decir, la Internet le ha facilitado a las personas alcanzar un nivel mayor de conocimiento acerca
de lo que ha acontecido, acontece y acontecerá (tendencias) alrededor del mundo,
garantizándoles tener mayor grado de competitividad en relación a sus pares que no lo utilizan
como una herramienta primordial.(Recuperado de http://eticainformatica10501.blogspot.com/,
2009).
De la misma manera que internet ha impactado en el desarrollo del conocimiento de las
personas, también ha impactado de manera positiva en la forma de hacer negocios, permitiendo
crear redes empresariales con participantes de todo el mundo que potencien entre si su nivel de
competitividad, garantizándoles la permanencia en el mercado. Y todo esto es posible gracias a
11
que internet es una herramienta productiva que funciona las 24 horas del día, permite llegar más
lejos, con menos costos y en tiempo record.
“Otra de las ventajas que Internet ha aportado a las empresas es la capacidad de mejorar
sus procesos, al aprovechar el entorno online para trabajar de una manera más eficiente. Desde
cualquier centro de trabajo, ahora se puede acceder a infinidad de información y tener un
contacto con los clientes inmediato y directo, todo ello sin moverse de delante de la
pantalla”(Recuperado de http://www.ennaranja.com/, 2013), todo esto es posible utilizando el
correo electrónico, los chats, los buscadores de información, el acceso remoto, los blogs, y son
estos últimos junto a las redes sociales los que permiten tener mayor presencia en internet,
creando marca, reconocimiento y fidelización de clientes de manera más rápida, ya que por estos
medios se puede establecer un marketing empresarial que permita ofrecer productos y servicios a
segmentos de mercado más específicos.
Y para acceder a todos estos beneficios que nos brinda esta fabulosa herramienta, solo se
necesita un computador potente con un buen procesador para que sea más ágil la navegación, y
con el apoyo de un Smartphone de gama media en adelante, cualquier empresa puede estar en
contacto con sus clientes en cualquier lugar del mundo.
5.1.4 Fuerza Geográfica / Natural – Ambiental
5.1.4.1 Geográfica
La ubicación estratégica de Pereira es inmejorable para hacer negocios “pues está ubicada
en el corazón del Triángulo de Oro (Bogotá, Medellín y Cali) con un acceso al 56% de la
población del país, en un radio de 200km que representan el 76% del PIB. Adicionalmente, se
12
encuentra en el centro del Eje Cafetero.” (Recuperado de
http://www.inviertaencolombia.com.co/informacion-regional/pereira.html, 2014)
En este sentido, las industrias manufactureras de Pereira tienen que tener un nivel de
competitividad mayor al de otras ciudades intermedias de Colombia, porque el crecimiento
acelerado del mercado en el eje cafetero garantiza que las industrias de la región se potencien
inclusive hasta el punto de incursionar en mercados internacionales.
El tamaño de la ciudad y la forma en que están organizadas las vías principales facilitan
el acceso a cualquier parte de la misma en tiempos relativamente cortos, por esta razón la
mayoría de las empresas de consultorías y asesorías se encuentran ubicadas en la zona centro de
Pereira en un radio de 5 cuadras alrededor de la plaza de Bolívar, y gracias al servicio de
transporte masivo que tiene la ciudad (Megabús), los desplazamientos para los asesores son más
eficientes incluso si los clientes se encuentran en la ciudad de Dosquebradas, lo que permite
ampliar el mercado objetivo.
5.1.4.2 Natural – Ambiental
Desde hace algunos años la humanidad ha estado ganando consciencia sobre la
importancia que tiene cuidar el medio ambiente, por ejemplo, como menciona el Ministerio de
Ambiente y Desarrollo Sostenible de la República de Colombia (2014) el protocolo de Kioto que
fue negociado en el año 1997 y pretendía que 37 países disminuyeran los niveles de los gases de
efecto invernadero en un 5% al 2012 en comparación con las mediciones registradas en 1990. El
protocolo se amplió al 2015 tiempo en el que tiene que haber quedado decidido y ratificado un
nuevo marco internacional que pueda aportar las severas reducciones de las emisiones que según
13
ha indicado claramente el Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático
(IPCC) son necesarias.
De igual modo, las empresas actualmente le apuestan a la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) como mecanismo de desarrollo, porque los actuales consumidores son muy
críticos con la forma en la cual son fabricados los productos que consumen y para ellos tienen
más peso los que cuidan el medio ambiente durante el proceso productivo, a este tipo de
consumidores se les conoce como “consumidores ecológicos” y esta filosofía cada vez tiene más
adeptos.
La filosofía del Lean Manufacturing por su parte, busca la reducción de desperdicios en
todos los procesos operativos de las compañías, generando un ambiente de trabajo amable tanto
con los trabajadores como con el medio ambiente. De esta manera la RSE de las industrias que
basan su cultura en esta filosofía, incrementa la competitividad porque sus procesos productivos
son menos contaminantes.
5.1.5 Fuerza Político – Legal
El congreso nacional expidió en el año 2010 la ley 1429 “que tiene por objeto la
formalización y la generación de empleo, con el fin de generar incentivos a la formalización en
las etapas iniciales de la creación de empresas; de tal manera que aumenten los beneficios y
disminuyan los costos de formalizarse”, y las principales beneficiadas son las micro y pequeñas
empresas, por ejemplo, con la reducción en el pago del impuesto de renta de la siguiente manera:
Pagan el cero por ciento (0%) de la tarifa general durante los dos primeros años de creación, el
veinticinco por ciento (25%) el tercer año, el cincuenta por ciento (50%) el cuarto año, el setenta
14
y cinco por ciento (75%) el quinto año y finalmente a partir del sexto año se pagaría el cien por
ciento (100%) del impuesto sobre la renta.
La ley 1258 de 2008 por medio de la cual se crea la sociedad por acciones simplificada
(SAS) cita en el artículo tres (3) “La sociedad por acciones simplificada es una sociedad de
capitales cuya naturaleza será siempre comercial, independientemente de las actividades
previstas en su objeto social.”, lo que quiere decir que las empresas que formen parte de este tipo
de sociedades pueden desarrollar cualquier actividad comercial, como brindar asesorías y
consultorías empresariales.
Según el CONPES 3527 de 2008, donde se crean los planes regionales de competitividad
(PRC), estos tienen como propósito “definir una ruta sobre la cual cimentar un crecimiento
sostenible y perdurable que redunde en bienestar de todos”(Plan Regional de Competitividad de
Risaralda – PRC, 2008), es decir, es el plan de acción que debe llevar a cabo la región para
garantizar que el crecimiento económico y social sea permanente, y permita a los emprendedores
ser competitivos en un mercado globalizado.
5.1.6 Fuerza Socio – Cultural
Desde el año 2013 se viene presenciando la importancia que tiene internet a la hora de
ampliar el mercado y cerrar negocios rápidamente, y la razón es porque la red les permite a las
empresas tener un bagaje antes inimaginado de clientes potenciales con la misma forma de
pensar y con las mismas ambiciones monetarias, lo que crea un mercado dinámico, con
segmentos específicos y que se encuentra en constante crecimiento. Por esta razón, todas las
industrias sin importar su tipo, han venido invirtiendo de manera continuada en el
posicionamiento empresarial en las redes sociales y en los buscadores de información, para que
15
sea más fácil crear un reconocimiento mundial en el segmento al que cada uno le
apunte.(Recuperado de http://www.trendwatching.com/, 2014)
Por otra parte, las MIPYMES que basan su actividad comercial en procesos operativos,
por lo regular no tienen el capital necesario para contratar personal capacitado que les permita
tener programas de mejoramiento continuo que se encuentren a la vanguardia empresarial. Y
aunque el Lean Manufacturing lleva más de 60 años de concebido, sigue siendo la clave
principal para que cualquier industria incremente su productividad a la vez que genera ahorros
importantes en los desperdicios de todo tipo de recursos.
De esta manera, al unificar las bondades de internet y el mejoramiento continuo en las
industrias, se crea un ambiente de innovación permanente que eventualmente se puede traducir
en un incremento de la competitividad, garantizándoles mayor presencia en el mercado.
5.2 Análisis del Microentorno
El éxito de una empresa es directamente proporcional a la capacidad de relacionar los
agentes que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, esto quiere decir que mientras más
estrecha sea la relación entre cada uno de los eslabones de la cadena (Proveedores, empresa,
distribución y clientes), es más probable que una compañía sea exitosa y se diferencie fácilmente
de su competencia. Por consiguiente, para lograr una buena sinergia en la cadena de valor es
necesario analizar cada una de sus piezas, y de esta forma tener un panorama claro que permita
crear estrategias para potencializar la compañía.
Para empezar, partimos del análisis de las 4C (Colaboradores, Compañía, Clientes y
Competencia) como se muestra en la siguiente tabla:
16
Tabla 2. Esquema de las 4C
COLABORADORES
COMPAÑÍA
COLABORADORES
C
L
I
E
N
T
E
Proveedores:
- Servicios Públicos
- Cámaras de Comercio
- Universidades
- ANDI
- ANIF
- Cultura empresarial que
rompe con los esquemas
formales.
-Áreas funcionales:
- CEO General
- Financiero
- Comercial
- Operativo
- Talento Humano
Logística:
- Servicio Personal
- Internet
- Redes Sociales
- Plataformas Free Lance
COMPETENCIA
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Fuente: Elaboración propia
5.2.1 Colaboradores
5.2.1.1 Proveedores
Las empresas de asesorías y/o consultorías tienen su principal activo en los
conocimientos de los consultores, por lo tanto no existe ningún tipo de materia prima tangible
que se utilice para llevar a cabo un proyecto de implementación de la filosofía Lean
Manufacturing. Por otra parte, las Cámaras de Comercio de Pereira y Dosquebradas, la
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) y la Asociación Nacional de
Instituciones Financieras (ANIF) tienen bases de datos robustas que se pueden utilizar para crear
nichos específicos, y de esta forma evitar el trabajo de construirlas desde cero.
Además de las Cámaras de Comercio, las Universidades ofrecen cursos de capacitación
empresarial, diplomados en Lean Manufacturing, entre otros, enfocados en mantener los
conocimientos actualizados permanentemente, garantizando de esta forma el incremento en la
competitividad de todo el equipo de trabajo.
17
5.2.1.2 Logística
Utilizando internet como herramienta principal, se crean alianzas con blogueros que se
dediquen a la gestión de proyectos en cualquier parte del mundo, con el fin de compartir
conocimientos y experiencias que permitan mantener un nivel de competitividad elevado y a su
vez generar buen ambiente, que posteriormente permita a ambas partes trabajar en conjunto.
Se usan las plataformas de trabajo “Free Lance” donde las empresas buscan directamente
profesionales o compañías, que puedan llevar a cabo proyectos específicos ya sea offshoring,
onshoring o nearshoring.
El servicio es 100% personalizado, pero cuando las distancias son muy largas se utilizan
las redes sociales para llegar a los clientes, y juntos conseguir los resultados deseados.
5.2.2 Clientes
Las MIPYMES representan cerca del 96% del total de las industrias que hay en el país, y
a pesar de la gran importancia económica y social que tienen en Colombia, se les presentan retos
que muchas veces terminan sacándolas del mercado como: barreras tecnológicas, dificultades
con el sector financiero, riesgos al interior de sus procesos, altos costos en la contratación de
personal para la implementación de los sistemas de gestión de calidad, ambiental, seguridad y
salud ocupacional, siendo estos últimos el mayor garante del éxito o fracaso de una empresa
manufacturera en el país. (Recuperado de http://www.elempleo.com/colombia, 2013).
En la ciudad de Pereira al año 2013 se tenían reportadas 3683 empresas de las cuales el
85% son MIPYMES. La industria manufacturera representa el 6,26% del total de empresas
registradas en la cámara de comercio de Pereira, por lo tanto las MIPYMES dedicadas a esta
actividad son 196. (Recuperado http://www.camarapereira.org.co/, 2014)
18
Por lo anterior, el mercado objetivo son las MIPYMES manufactureras de la ciudad de
Pereira que deseen llevar sus negocios a un nuevo nivel, y que estén dispuestos a pagar por la
generación de valor permanente, ya que los proyectos de Lean Manufacturing garantizan el
incremento de la productividad al mismo tiempo que reduce desperdicios.
Un proceso productivo ordenado y funcionando perfectamente impacta positivamente la
totalidad de la organización, ya que por ejemplo, le ayuda a las empresas a utilizar el tiempo en
crear valor para expandir su mercado, cumplir oportunamente con los pedidos de sus clientes, y
tener un equipo de trabajo empoderado. Además, como se mencionó anteriormente en los
antecedentes, la filosofía del Lean Manufacturing se puede implementar en cualquier industria u
organización lo que nos da un mercado potencial del 100% de las empresas registradas en
Pereira.
5.2.3 Compañía
Proteo SAS es especialista en la implementación de procesos de Lean Manufacturing, sin
embargo, en sus aspiraciones está convertirse en la principal consultora de ingeniería
organizacional del eje cafetero con un equipo de trabajo multidisciplinario y capacitado que
cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para ayudar a cumplir los sueños de
cualquier empresa, y esto es posible gracias a que los consultores se especializan cada uno en el
sector que mejor dominan. Para mayor información consultar la estructura organizacional en el
módulo de organización
19
5.2.4 Competencia
5.2.4.1 Análisis de las 4 P
Actualmente en la ciudad de Pereira existen diversas compañías de consultoría
empresarial especializadas en campos como el financiero, administrativo, talento humano,
ingeniería de obras civiles y arquitectura, sin embargo actualmente sólo existe el “Grupo en la
Enseñanza de la Investigación de Operaciones GEIO” de la Universidad Tecnológica de Pereira
que posee en su portafolio de servicios algunas capacitaciones de Lean Manufacturing, y aunque
en su oferta de servicios se contempla a las empresas comprometidas en capacitar a su personal
en este tipo de metodologías, su mercado objetivo son las universidades interesadas en adquirir
la franquicia GEIO, porque el grupo no funciona como una consultora empresarial, sino más
bien como un proveedor de servicios educativos que le permiten a los participantes de sus cursos
adquirir conocimientos mediante lúdicas, no solamente en Lean Manufacturing sino también en
Antropología Industrial, Administración, Producción Básica, Sistemas Dinámicos, Cadenas de
Abastecimiento, entre otros.
Por lo anterior, se analiza la mezcla de mercadeo frente al grupo GEIO y algunos cursos
relacionados con el Lean Manufacturing, porque aunque no alcanzan a realizar una consultoría
integral en las empresas que los contratan, estos tienen servicios que se asemejan un poco en
cuanto a la capacitación del personal.
20
Tabla 3. Comparación Mezcla de Mercados
CATEGORIA
PROTEO SAS
GEIO
ESTRATEGIA & CO
EAFIT
CAMARA
COMERCIO PEREIRA
PRODUCTO
Consultoría y asesoría
integral en Lean
Manufacturing
Capacitación lúdica de
40 horas sobre los
conceptos claves que
oferce la Manufactura
Esbelta
Consultorías integrales
en ingeniería
organizacional en temas
como cargas laborales,
seguridad industrial,
normas ISO y
eventualmente Lean
Diplomado en Lean
Manufacturing 120
horas de duración
Seminario de Lean
Manufacturing 8 horas
de duración
PRECIO
Está ligado a la
necesidad de cada
cliente y depende de la
cantidad de
herramientas del Lean
que requieran
Precios superiores en las
franquicias y en las
capacitaciones
Sus precios oscilan entre
$10.000.000 y
$12.000.000 por cada 15
días de trabajo
Tiene un valor de
$3.800.000 + IVA
Tiene un valor de
$180.000 iva incluído,
pero en 8 horas no se
alcanzan a profundizar
todas las herramientas
del Lean
PLAZA
Página de ninternet,
blog, alianzas con
empresas consultoras
Facultad de Ingeniería
Industrial de la
Universidad Tecnológica
de Pereira
Página de internet,
oficinas en Bogotá y
convenios empresariales
Página de internet, sedes
de EAFIT, convenios
empresariales
Página de internet, sede
de la Cámara de
Comercio de Pereira
PROMOCION
Mercadeo masivo vía
correo electrónico,
tarjetas de presentación,
mercadeo directo
mediante visitas y
llamadas a clientes
Contactos publicitarios,
referenciados, publicidad
Mercadeo masivo vía
correo electrónico,
referenciados
Publicidad en internet,
mercadeo masivo,
folletos
Publicidad en internet,
mercadeo directo,
folletos
Fuente: Elaboración Propia
Producto: Consultoría y asesoría empresarial integral en todas las herramientas del Lean
Manufacturing mediante la capacitación del personal, la implementación en el campo de las
herramientas aprendidas e interiorizadas, y seguimientos periódicos que garantizan el correcto
funcionamiento de la metodología.
Precio: Las tarifas varían dependiendo de la cantidad de herramientas del Lean que se
necesiten implementar en cada empresa, ya que existen organizaciones que tienen algunas de
estas herramientas funcionando de manera empírica.
Plaza: A través de la página de internet y el blog de la empresa; las llamadas telefónicas
que hagan los clientes interesados en recibir una visita empresarial; y otras empresas de
21
consultoría con las que se tengan convenios bilaterales, por ejemplo, empresas de consultoría en
finanzas, donde ninguno de los dos (2) lados tiene competencias similares.
Promoción: Se llega por medio del envío de correos masivos al segmento de mercado
determinado, usando los servicios que ofrecen empresas como www.mailchimp.com y
mailrelay.com, mediante técnicas que garantizan que los correos siempre lleguen a la bandeja de
entrada y de esta manera evitar que se pierda la información; folletos y tarjetas de presentación
que se entregan en asociaciones gremiales; y visitas programadas a los clientes.
5.2.4.2 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
“Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la
estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos
vulnerable a los ataques” (Michael E Porter, 2008, p.1).
Por lo anterior, es necesario hacer un análisis de cada de una las 5 fuerzas que se
muestran a continuación:
Gráfica 1. Diamante de Porter
Fuente: Elaboración propia
Amenazas de Nuevas
Entradas
Amenaza de Productos o
Servicios Sustitutos
Rivalidad entre
Competidores Existentes
Poder de Negociación
de los Clientes
Poder de Negociación
de los Proveedores
22
5.2.4.2.1 Rivalidad Entre Competidores Existentes
Es baja porque como se menciona en el análisis de las 4P, no se tiene conocimiento
sobre empresas que se desenvuelvan en Risaralda y que realicen consultorías integrales
específicamente en el campo del Lean Manufacturing, por lo que se puede concluir que los
competidores son pocos y el tipo de mercado al que se enfrenta Proteo SAS es de competencia
monopolística.
5.2.4.2.2 Amenazas de Nuevas Entradas
Es alta porque una empresa de consultorías y/o asesorías no requiere grandes inversiones;
el acceso a los canales de distribución es fácil porque sólo se necesita tener acceso a internet; no
tiene límites gubernamentales en Colombia, todo lo contrario, el sector de las BPO es de los más
prometedores del país y por esta razón este sector es una apuesta fuerte del gobierno nacional;
sin embargo, se requiere un alto conocimiento en el manejo de las herramientas que componen la
metodología del Lean Manufacturing, lo que le da a Proteo SAS una ventaja competitiva frente a
consultoras que quieran incursionar en este mercado.
5.2.4.2.3 Poder de Negociación de los Clientes
Es bajo porque el tipo de servicio que oferta Proteo SAS es muy específico, y las
empresas que lo solicitan lo hacen de manera independiente teniendo en cuenta sus necesidades.
Por esta razón, la capacidad de negociación es limitada porque no tienen un punto de
comparación fehaciente y cada necesidad operativa es distinta.
5.2.4.2.4 Poder de Negociación de los Proveedores
Es bajo porque la mayoría de los insumos que requiere una empresa de consultoría son
básicos, por ejemplo, los servicios públicos, servicios de internet y telefonía, entre otros; sin
embargo las bases de datos son costosas porque existen muy pocas empresas que las pueden
proveer, como por ejemplo las cámaras de comercio.
23
5.2.4.2.5 Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos
Es baja porque los servicios sustitutos que existen actualmente son los cursos, diplomados,
libros, entre otros, que hablen sobre el Lean Manufacturing, además, las capacitaciones en el
campo, las asesorías y los seguimientos permanentes al correcto funcionamiento de las
herramientas implementadas, deben ser realizados por expertos en la materia como Proteo SAS.
5.3 Estrategias de Mercado
5.3.1 Concepto del Producto o Servicio
Descripción del Servicio: El servicio consiste en brindar asesorías y consultorías
integrales en Lean Manufacturing de manera lúdica a las empresas MIPYMES de
Pereira, con el propósito de ayudarles a incrementar su competitividad a nivel
regional y nacional, mediante el aumento de la productividad y la disminución de
todo tipo de desperdicios.
Especificaciones: Los servicios son los siguientes:
- Seminario-taller: Son seminarios con una intensidad de 16 horas y dictados
durante dos días donde se abordan de una manera práctica cada una de las
herramientas del Lean Manufacturing y sus beneficios.
- 5'S y Flujo de Valor: Asesorías técnicas sobre las 5'S y la definición del Flujo de
Valor e implementación de las mismas en la planta de producción.
- Evento Kaizen: Asesoría integral en Lean Manufacturing e implementación de la
mayor cantidad de herramientas que requiera cada empresa.
24
- Auditorías de Lean: Realización de verificaciones periódicas a los procesos
productivos que hayan sido modificados mediante técnicas del Lean para
garantizar su sostenibilidad.
Estacionalidad: Al ser una empresa que brinda servicios especializados, no existe
un pico en la demanda en ninguna época del año ya que en cualquier momento se
puede implementar un evento kaizen para mejorar la productividad de una
organización, a diferencia por ejemplo de la empresas de asesoría financiera que
presentan picos en los meses donde se deben pagar el impuesto de renta, las
cesantías, las vacaciones, las nuevas contrataciones, entre otros.
Desarrollo de Futuros Servicios: El futuro a mediano plazo de Proteo SAS está
encaminado a convertirse en una empresa de ingeniería organizacional, que brinde
asesorías como estudios de cargas laborales, implementación y certificación de
normas ISO, implementación y certificación de normas OHSAS, creación de
manuales de funciones, capacitaciones de equipos de ventas, y todo lo relacionado
con el mejoramiento continuo en las organizaciones.
5.3.2 Estrategias de Distribución
Canal de Distribución: Las ventas van a ser directas, es decir, el equipo de ventas
de Proteo SAS va a buscar a los clientes sin intermediaciones de terceros con el fin
de obtener la información directamente, entablar una relación en la que ambas partes
salgan beneficiadas y tener un mejor control del servicio.
Estrategias de Penetración del Mercado:
25
- Crecimiento intensivo mediante la creación de nuevos servicios que permitan
mejorar la competitividad de los clientes.
- Servicio nuevo en la ciudad de asesorías integrales en Lean Manufacturing.
- Relaciones públicas de calidad con los clientes potenciales de la compañía,
creando una imagen positiva mediante mensajes personalizados en ferias como
Eje Moda.
Presupuesto de Distribución:
- La asistencia a una feria como eje moda no tiene ningún costo.
- Al ser ventas directas, en los costos de distribución se pueden considerar el plan
corporativo de telefonía móvil y el auxilio de rodamiento para los vendedores.
5.3.3 Estrategias de Precio
Precio:
- Seminario-taller: $500.000 IVA incluido por persona, incluye cuatro (4)
refrigerios, dos (2) almuerzos, certificado de asistencia y memorias. El precio se
incrementará con base en la inflación.
- 5'S y Flujo de Valor: $2.200.000 + IVA para el primer año y tiene una duración de
tres (3) días. El precio se incrementará de manera progresiva de la siguiente
manera:
o Año 2: $ 2.800.000 + IVA
o Año 3: $ 3.500.000 + IVA
26
o Año 4: $ 4.100.000 + IVA
o Año 5: $ 4.500.000 + IVA
- Evento Kaizen: $5.000.000 + IVA para el primer año, incluye dos (2) auditorias
que se realizan la primera a los treinta (30) después del evento kaizen y la segunda
a los noventa (90) días. El precio se incrementará de manera progresiva de la
siguiente manera:
o Año 2: $ 5.700.000 + IVA
o Año 3: $ 6.500.000 + IVA
o Año 4: $ 7.100.000 + IVA
o Año 5: $ 7.600.000 + IVA
- Auditorías de Lean: $160.000 + IVA por cada hora para el primer año. El precio
se incrementará de manera progresiva de la siguiente manera:
o Año 2: $ 175.000 + IVA
o Año 3: $ 190.000 + IVA
o Año 4: $ 205.000 + IVA
o Año 5: $ 220.000 + IVA
NOTA: El incremento de los precios se realiza con el fin de igualar el nivel de la
competencia.
Condiciones de Pago:
27
- Seminario-taller: Se cancela de contado
- 5'S y Flujo de Valor: 100% al finalizar la actividad
- Evento Kaizen: 50% al finalizar la actividad y 50% una semana después
- Auditorías de Lean: 100% con la entrega del informe final
Porcentaje del IVA: El valor a pagar por concepto del impuesto a las ventas es del
16%, según la ley 1607 de 2012.
Impuesto a la Renta: Al ser una empresa nueva dentro de la categoría MIPYME
según la ley 1429 de 2010 el impuesto a la renta se paga de la siguiente manera: El
cero por ciento (0%) de la tarifa general durante los dos primeros años de creación, el
veinticinco por ciento (25%) el tercer año, el cincuenta por ciento (50%) el cuarto
año, el setenta y cinco por ciento (75%) el quinto año y finalmente a partir del sexto
año se pagaría el cien por ciento (100%) del impuesto sobre la renta.
Definición del Precio:
- Seminario-taller: Los seminarios que brinda la cámara de comercio de Pereira
cuestan $250.000 y tienen una duración de ocho (8) horas, por lo tanto al ser una
nueva empresa se quiere dar como valor agregado la alimentación para que los
participantes puedan compartir sus impresiones entre cada pausa.
- 5'S y Flujo de Valor: Son dos herramientas que pueden mejorar notablemente el
sistema de producción sin tener toda la metodología Lean funcionando, por lo
tanto se determinó que el valor fuera un poco menos de la mitad que el precio de
todo el evento kaizen.
28
- Evento Kaizen: En promedio las empresas de consultoría de servicios
especializados en Colombia, cobran alrededor de $12.000.000 por cada 15 días de
trabajo y teniendo en cuenta que Proteo SAS es una empresa nueva se determinó
cobrar un 16,6% menos por este evento cuya duración es de una semana.
- Auditorías de Lean: El precio es un 20% menos del valor promedio que cobran las
empresas de auditorías a nivel mundial, y el valor es menor por ser una empresa
nueva en el mercado.
5.3.4 Estrategias de Promoción
Diagnóstico Inicial: Se ofrecerá un diagnóstico inicial del proceso productivo sin
costo alguno, con el fin de determinar cuáles son las necesidades reales de cada
cliente para posteriormente ofrecer el servicio que mejor se adapte a sus
requerimientos. Esto permite romper las barreras de las empresas y abrir las
posibilidades de negociación.
5.3.5 Estrategias de Comunicación
Publicidad:
- Se van a repartir volantes en las empresas manufactureras de la ciudad y tarjetas
de presentación durante el primer año.
- Se va a implementar una página web dinámica que sea amigable con el cliente, y
que en apoyo con las redes sociales permita mostrar mediante animaciones como
es el desarrollo de las consultorías y la propuesta de valor de la empresa en cuanto
a los beneficios que ofrece Proteo SAS.
29
- A partir del segundo año y dos veces al año se va a realizar mail marketing o
publicidad electrónica masiva mediante la herramienta mailchimp, realizando
envíos a empresas manufactureras de todo Colombia, haciendo un (1) envío cada
semana durante un (1) mes para un total de cuatro (4) envíos masivos de una base
de datos segmentada, con motivo de expandir los horizontes y generar un
crecimiento intensivo de la compañía.
Presupuesto:
- $50.000 por 1000 tarjetas de presentación con diseño incluido
- $70.000 por 1000 flyers 20x10 con diseño incluido
- $2.000.000 por los cuatro (4) envíos en mailchimp y con el diseño de la
publicidad e imagen corporativa
- $1.200.000 por el diseño y creación de una página web dinámica incluyendo el
dominio, y $350.000 anuales a partir del segundo año en gastos de mejoras e
inclusión de nuevos apartados en la página.
5.3.6 Estrategias de Servicio Post Venta
Servicio Post Venta: Para una empresa que realiza asesorías organizacionales y en
este caso específico en Lean Manufacturing, el servicio post venta está encaminado a
asegurar que la metodología implementada en los eventos, permanezca vigente en el
tiempo y su mejora sea continua. Lo anterior se logra realizando auditorias periódicas
al proceso, para verificar que los cambios que se hayan efectuado sigan su curso
normal, y si se detectan anomalías realizar las correcciones a que haya lugar.
30
Garantía: Proteo SAS brinda una garantía incondicional para los clientes que no
queden satisfechos con los resultados, siempre y cuando hayan adoptado la
metodología Lean como uno de los pilares fundamentales de la empresa. En otras
palabras, para que la metodología Lean funcione correctamente, es necesario que
exista un compromiso total por parte de todas las personas que intervengan en los
procesos de producción, y si no hay compromiso no hay resultados positivos.
5.3.7 Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo
Tabla 4. Presupuesto Mezcla de Mercadeo
ESTRATEGIA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Distribución
- Telefonía Móvil $ 3.000.000,00 $ 3.126.545,45 $ 5.430.714,71 $ 5.659.792,13 $ 8.257.945,43
- Aux Rodamiento $ 4.800.000,00 $ 5.002.472,73 $ 10.426.972,24 $ 10.866.800,89 $ 16.987.773,46
Total Distribución $ 7.800.000,00 $ 8.129.018,18 $ 15.857.686,95 $ 16.526.593,02 $ 25.245.718,89
Comunicación y Promoción
- Tarjetas $ 50.000,00 $ 52.109,09 $ 54.307,15 $ 56.597,92 $ 58.985,32
- Flyers $ 70.000,00 $ 72.952,73 $ 76.030,01 $ 79.237,09 $ 82.579,45
- Mail Marketing $ - $ 4.000.000,00 $ 4.168.727,27 $ 4.344.571,77 $ 4.527.833,70
- Página Web $ 1.200.000,00 $ 350.000,00 $ 364.763,64 $ 380.150,03 $ 396.185,45
Total Comunc y Promoción $ 1.320.000,00 $ 4.475.061,82 $ 4.663.828,06 $ 4.860.556,81 $ 5.065.583,93
TOTAL $ 9.120.000,00 $ 12.604.080,00 $ 20.521.515,01 $ 21.387.149,83 $ 30.311.302,83
Fuente: Elaboración propia
5.3.8 Etapas de Aprovisionamiento
Gráfica 2. Etapas de Aprovisionamiento
Fuente: Elaboración propia
Creación
Proteo
SAS
ETAPA 1
Constitución Legal
Publicidad
Registro de Marca
ETAPA 2
Equipo de oficina, Sillas
y mesas, Celulares, Lego,
Tablero y Consumibles
ETAPA 3
Capacitaciones y
certificaciones
31
5.4 Ventas
5.4.1 Proyección de Ventas
Periodo: Los periodos de evaluación van a ser de un (1) año.
Seminario-taller: Se va a realizar una (1) en el primer año, dos (2) en el segundo
año y los años siguientes tres (3) por año. El quórum para ser dictado el seminario se
estipula en veinte (20) asistentes.
5'S y Flujo de Valor: Quince (15) el primer año
Evento Kaizen: Nueve (9) el primer año
Auditorias de Lean: Quince (15) el primer año con una duración promedio de dos
(2) horas
Proyección de ventas a cinco (años): El crecimiento anual de ventas se estima en
un 18%, ya que este es el crecimiento promedio que ha tenido el sector de las BPO
en Colombia en los últimos diez (10) años como se menciona en la fuerza económica
del análisis del macroentorno:
Tabla 5. Proyección de Ventas (Cantidades)
PROYECCION DE VENTAS EN CANTIDADES
SERVICIO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Seminario-taller 1 2 3 3 4
5'S y Flujo de Valor 15 20 25 30 35
Evento Kaizen 9 12 15 18 21
Auditorías 15 18 21 25 30
Fuente: Elaboración propia
32
Tabla 6. Proyección de Ventas (Pesos)
PROYECCION DE VENTAS EN PESOS
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Seminario-taller $ 8.400.000 $ 17.508.960 $ 27.371.757 $ 28.526.845 $ 39.640.904
5'S y Flujo de Valor $ 33.000.000 $ 56.000.000 $ 87.500.000 $ 123.000.000 $ 157.500.000
Evento Kaizen $ 45.000.000 $ 68.400.000 $ 97.500.000 $ 127.800.000 $ 159.600.000
Auditorias $ 4.800.000 $ 6.300.000 $ 7.980.000 $ 10.250.000 $ 13.200.000
TOTAL $ 91.200.000 $ 148.208.960 $ 220.351.757 $ 289.576.845 $ 369.940.904
Fuente: Elaboración propia
Costos:
- Seminario-taller: Se dicta en los salones de conferencia de la Cámara de Comercio
de Pereira cuyo costo de alquiler se encuentra debidamente estipulado en
http://www.camarapereira.org.co/es/ipaginas/ver/76/espacios-y-logistica-de-
eventos/, porque estos salones cuentan con proyector y mesas para realizar las
actividades lúdicas. El costo de alquiler para afiliados a la Cámara de Comercio
para una duración de ocho (8) hora es de $368.000. Por los días que dura el
seminario, su costo de alquiler asciende a $736.000. Para la alimentación se
asumen $20.000 por persona cada día. La información completa se encuentra en el
plan de compras.
- 5'S y Flujo de Valor: Etiquetas, pegatinas y cinta de enmascarar para demarcar las
zonas. La información completa se encuentra en el plan de compras.
- Evento Kaizen: Etiquetas, pegatinas, cinta de enmascarar para demarcar las zonas,
películas autoadhesivas para la gestión visual. La información completa se
encuentra en el plan de compras.
Comisiones: Las comisiones equivalen al 5% sobre las ventas.
33
5.4.2 Justificación de Ventas
Metodología Utilizada:
- En el análisis realizado de las 4C en el microentorno, se determinó que la
población objetivo son 196 empresas de manufactura de la ciudad de Pereira.
- Se realiza muestreo aleatorio simple y la muestra se obtiene mediante el método
equiprobable, que significa que todos los elementos de la población objetivo
tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.
- Nivel de confianza del 95% que nos da un Zα/2=1,96 y margen de error del 5%
- Cálculo de la muestra
- El tamaño de la muestra es de 131 empresas
Formato de la Encuesta:
Nombre: Correo Electrónico:
Empresa: Teléfono:
1. ¿Conoce que es Lean Manufacturing, Manufactura Esbelta o Sistema de Producción
TOYOTA?
Si la respuesta es SI continúe con la siguiente, de lo contrario pase a la pregunta 4
2. ¿Lo implementa en su empresa?
34
Si la respuesta es SI continúe con la siguiente, de lo contrario pase a la pregunta 4
3. ¿Qué técnicas del Lean tiene implementadas?
4. ¿Que tipo de desperdicios conoce del proceso productivo?
5. ¿Cuando fue la última vez que revisó y actualizó su sistema de producción?
6. ¿Cuál es el porcentaje promedio de desperdicio de materiales que maneja su proceso?
7. ¿Estaría dispuesto a contratar a un tercero para que capacitara su personal de producción y
optimizara su proceso?
La encuesta completa se encuentra en el Anexo B
Ficha Técnica de la Encuesta: La ficha técnica de la encuesta se encuentra en el
Anexo C
Resultados de la Investigación:
Gráfica 3. ¿Conoce que es Lean Manufacturing?
Elaboración: Fuente propia
¿Conoce que es Lean Manufacturing?
SI
39%
NO
61%
35
Se puede observar que más del 60% de las empresas MIPYMES manufactureras de
Pereira no conocen que es Lean Manufacturing, o por lo menos indica que no están
familiarizados con el nombre de la metodología
Gráfica 4. ¿Implementa el Lean en su empresa?
Elaboración: Fuente propia
Del 39% de empresas que conocen o han escuchado hablar del Lean Manufacturing, un
69% implementan algunas herramientas en su proceso productivo, por lo que se puede asumir
que el 31% restante no lo hace por falta de conocimientos más profundos acerca de la
metodología.
Gráfica 5. Herramientas que tienen funcionando actualmente
Elaboración: Fuente propia
Herramientas que tienen funcionando
30
26 28
21
17
TPM Poka Yoke 5'S VSM SMED
¿Implementa el Lean en su empresa?
NO
31%
SI
69%
36
Herramientas que tienen funcionando
Las empresas que tienen implementadas herramientas del Lean, prestan mucha atención
en la organización de sus plantas y el cuidado de sus máquinas, ya que las herramientas más
utilizadas buscan maximizar la vida útil de los equipos.
Gráfica 6. Tipos de desperdicios que conoce
Elaboración: Fuente propia
Esta gráfica nos muestra que menos de la mitad de las empresas encuestadas considera
importante prestar atención a otro tipo de desperdicios diferentes a los materiales y productos
defectuosos, por lo que se puede concluir que la gran mayoría de las empresas desconocen que
existen otros tipos de desperdicios que hacen ineficiente el sistema de producción.
131
Que tipos de desperdicios conoce
131
52 38
27
Materiales Prod Defectuoso
Esperas Inventario Transporte
37
Porcentaje de deserdicio materiales
Gráfica 7. Última revisión del proceso productivo
Elaboración: Fuente propia
El mayor pecado que cometen las empresas de manufactura a nivel mundial es hacerse
mapas mentales de su proceso productivo y dejar de buscar la perfección en el mismo, y sólo
buscan modificarlo cuando van a introducir un nuevo producto al mercado. La gráfica anterior
nos muestra que más del 60% de las empresas no revisa su proceso productivo desde hace más
de dos (2) años y solo el 17% se preocupa por actualizarlo permanentemente.
Gráfica 8. Porcentaje de desperdicios de materiales
Elaboración: Fuente propia
Última revisión del proceso productivo
6-12 meses 1-2 años mas de 2 años
17%
59% 24%
Porcentaje de desperdicios de materiales
0-5% 5-10% 10-15% NS/NR
12%
28%
15%
45%
38
El control de desperdicio de materiales es fundamental en la optimización de los recursos,
porque a mayor conocimiento es más fácil reducirlo. La gráfica nos muestra que la mayoría de
las empresas saben cuánto es su desperdicio de materia prima, pero hay un pequeño porcentaje
que no le hace seguimiento.
Gráfica 9. ¿Estaría dispuesto a pagar por capacitación e implementación?
Elaboración: Fuente propia
El 58% de las empresas manufactureras están dispuestas a invertir en la contratación de un
tercero para que capacite a su personal de producción y optimice sus procesos.
5.4.3 Política de Cartera
De acuerdo a la naturaleza de la empresa no se otorgará crédito a los clientes, salvo el
mencionado en las condiciones de pago de la estrategia del precio.
6. MODULO DE OPERACIÓN
6.1 Operación
6.1.1 Ficha Técnica del Servicio
¿Estaría dispuesto a pagar por capacitación e
implementación?
NO 42% SI
58%
39
Tabla 7. Ficha Técnica del Servicio
Nombre del Servicio Asesorías y consultorías integrales en Lean Manufacturing
Usuarios Empresas manufactureras MIPYMES de la ciudad de Pereira
Responsable del Proceso Ingenieros Industriales capacitados de Proteo SAS
Descripción del Servicio
- Seminario-taller: Capacitación teórico-práctica
mediante lúdica de todas las herramientas del Lean
Manufacturing, con una duración de 16 horas (2 días).
- 5’S y Flujo de Valor: Consultoría en la organización de
la planta de producción y el flujo del proceso productivo.
Se desarrolla una capacitación en 5’S con una duración
de 2 horas y se aplica lo aprendido en la planta de
producción o en el proceso a intervenir.
- Evento Kaizen: Consultoría integral en la metodología
del Lean Manufacturing durante una semana. Todos los
días se comienza con una capacitación de dos horas
sobre las herramientas que se van a implementar ese
mismo día en la planta de producción. Se auditan los
resultados inmediatamente se da por terminado el evento,
y se programan dos auditorías adicionales para los
próximos 30 y 90 días.
- Auditorías del Lean: Son auditorías encaminadas a
encontrar fallos en el sistema de producción, o falencias
en la implementación del Lean
Necesidades y Expectativas
de los Clientes
Incrementar la productividad y la competitividad de sus
organizaciones, mediante la optimización de sus procesos de
producción con la disminución de desperdicios
Requisitos Técnicos
Conocimientos expertos en procesos de producción, cadena de
valor, control de inventarios, logística y certificaciones en Lean
Manufacturing
Requisitos de Entrega El informe final se envía máximo a los ocho días después de
terminada la consultoría.
Puntos de Control
- Los clientes deben enviar informes periódicos del avance
en Lean, que permita llevar un control permanente de la
metodología sin estar presentes en la planta.
- Solicitud de la satisfacción de los clientes para mantener
- la filosofía de mejoramiento continuo.
Vigencia Esperada
2 años: Se espera que durante este lapso se implementen más
servicios que permitan a Proteo SAS el crecimiento intensivo
que pretende.
Fuente: Elaboración propia
6.1.2 Estado de Desarrollo
40
Aunque todas las empresas tienen necesidades diferentes y las consultorías son
personalizadas, se están creando actividades lúdicas con fichas de lego y hojas de papel para
explicar algunas de las herramientas del Lean Manufacturing. Por lo anterior, se puede concluir
que el desarrollo del servicio se encuentra en proceso.
6.1.3 Estado del Arte
A la fecha no se tiene conocimiento de la existencia de empresas de consultorías y/o
asesoría integrales en la metodología Lean Manufacturing en la ciudad de Pereira, sin embargo
en el territorio Colombiano hay gran competencia entre empresas de ingeniería organizacional
que tienen entre sus servicios las capacitaciones en Lean como:
Estrategia Consultores & Co: Es una firma consultora colombiana experta en
productividad administrativa que ofrece soluciones a entidades financieras,
cooperativas, fondos de empleados, empresas comercializadoras, de servicios y de la
manufactura.
CAPICS COLOMBIA SAS: Es una multinacional reconocida a nivel mundial en el
campo de la administración de las operaciones, la manufactura y la logística, que
desde el año 2012 se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, y cuya misión es
proveer servicios de consultoría, capacitación y certificación en la administración de
la cadena de abastecimiento y de las operaciones.
Ingeteknia Consultores LTDA: Está ubicada en la ciudad de Bogotá y tienen como
misión desarrollar soluciones integrales de consultoría, tecnología y formación, que
satisfagan las necesidades de transformación y crecimiento organizacional de sus
clientes, entre esas soluciones ofrecen capacitaciones en Lean Manufacturing.
41
Informe
Diagnóstico
SI Cliente
Acepta
NO
Visita al
Cliente
Cotización
SI Satisfactoria
NO
Corrección
Inconvenientes
Seguimiento
Auditorias a 30
días
G&C Lean Sigma: Es una empresa de consultoría ubicada en la ciudad de Bogotá,
centrada en la Gestión & Conocimiento, para contribuir al fortalecimiento de la
capacidad en las organizaciones privadas y públicas bajo la Estrategia de Negocio
Lean Six Sigma.
Lean Solutions: Es una organización profesional dedicada a vender soluciones para
mejorar la productividad y el rendimiento en las operaciones en la industria
Latinoamericana. Cuentan con productos tangibles para mejorar las líneas de
producción y demarcar zonas, y también ofrecen servicios de capacitaciones en Lean
Manufacturing y Lean Six Sigma.
6.1.4 Descripción del Proceso
Gráfica 10. Flujo del Servicio
SIN COSTO
NO
Fuente: Elaboración propia
Seguimiento
Auditorias 90
días
Informe y
Recomendaciones
Finales
SI Interesado
Contact
o con el
Cliente
Informe
Implementación Cliente SI
Satisfecho
NO
Desarrollo
Capacitaciones a
Empleados
Toma Inicial de
Datos Producción
Diseño de
Capacitacione
s
Implementación
conocimientos en
los procesos
Toma Final de
Datos Producción
INIC
IO
FIN
Revisión Planta
Producción
Revisión Nivel
Desperdicios
Información
adicional
42
1) Se realiza el contacto con el cliente ya sea de forma directa donde el vendedor busca
al cliente, o bien sea porque el cliente llega sólo a la empresa.
2) Si el cliente está interesado, se agenda una visita a la planta de producción donde sea
realiza el diagnóstico inicial del proceso productivo para determinar cuáles son las
necesidades reales que presenta dicho proceso.
3) Se le entrega al cliente sin ningún costo un informe con el resultado del diagnóstico,
y posteriormente se le envía una cotización con el servicio que mejor se adapte a sus
requerimientos.
4) Una vez aceptada la cotización, se proceden a desarrollar las capacitaciones que se
van a dictar en la empresa.
5) Al llegar a la planta de producción, se realiza la toma de datos iniciales como por
ejemplo, cantidad de piezas que salen por minuto en cada máquina, tiempos de
espera, cantidad de inventario, paradas de las máquinas, tiempo total que demora un
producto en el flujo de producción, entre otros.
6) Se dictan las capacitaciones de manera lúdica a los empleados de la empresa que
participen de manera directa en el proceso de producción.
7) Con el personal capacitado y los conocimientos frescos, se procede a aplicarlos en
las líneas de producción con el fin de optimizar el proceso.
8) Se realiza la toma de datos finales y se presenta el "informe de implementación", si el
cliente está satisfecho se procede a la programación de las auditorías para los
siguientes 30 y 90 días a partir de la fecha de terminación, de lo contrario se vuelve a
la etapa 7.
9) Se lleva a cabo la primer auditoria de la metodología Lean a los 30 días de
presentado el "informe de implementación", si la auditoría arroja resultados
43
satisfactorios se agenda la segunda auditoria Lean, de lo contrario se programa una
"Reunión de revisión de inconvenientes".
10) En la "Reunión de revisión de inconvenientes" se procede a realizar las correcciones
necesarias como programar otra capacitación, nueva toma de datos, cambio de flujo
del proceso, entre otros.
11) Cuando los resultados son satisfactorios se realiza la segunda auditoria de la
metodología Lean a los 90 días de presentado el "informe de implementación", y se
procede a presentar el informe final con las recomendaciones que sean necesarias.
6.1.5 Instalaciones
Gráfica 11. Plano de la Oficina
Fuente: Elaboración propia
6.1.6 Necesidades y Requerimientos
6.1.6.1 Equipos de Computo y Oficina
Tabla 8. Equipos de cómputo y oficina
Ítem Cantidad Precio Referencia
Computador Portátil 3 $ 2.160.000 ACER ES1-411-P9G8
INTEL PENTIUM
44
Teléfono Inalámbrico 1 $ 64.000 Alcatel E130
Celular 3 $ 1.005.000 Avvio L 500
Impresora laser
multifuncional 1 $ 329.000 Samsung Sl-2070w
Video Beam 1 $ 220.000 Mini proyector HDS3Cinemac
TOTAL $ 3.778.000
Fuente: Elaboración propia
6.1.6.2 Insumos y Suministros
Tabla 9. Insumos
Ítem Cantidad Precio Referencia
Resma de papel carta 10 $ 80.000 Cartoprint75 gr
Resma de papel oficio 5 $ 40.000 Cartoprint75 gr
Bloc de facturas 2 $ 30.000 N/A
Caja marcadores 12ud 1 $ 9.000 Studmark
Caja lapiceros 24ud 2 $ 12.000 Kilométrico
Cajalapices12ud 3 $ 9.000 Papermate HB 2
Sacapuntas 10 $ 15.000 Faber Castell
Borradores 10 $ 5.000 Faber Castell
Resaltadores 10 $ 20.000 Faber Castell
Grapadoras 4 $ 16.000 BeifaTM
Perforadoras 2 $ 12.000 MappedEssential
Saca ganchos 4 $ 4.000 N/A
Paquete Post it 4 $ 36.000 Notas OfficeDepotNEON 7,6 X
7,6 CM
Reglas 3 $ 3.000 N/A
Colbón 6 $ 21.000 N/A
Sellos 2 $ 6.000 N/A
Almohadilla Sellos 1 $ 4.000 N/A
Tinta Almoahadilla 1 $ 4.000 Peli kan
TOTAL $ 326.000
Fuente: Elaboración propia
6.1.6.3 Herramientas y Varios
Tabla 10. Herramientas y Varios
Ítem Cantidad Precio Referencia
Kit Lego Ladrillos (885
Piezas)
1 $ 250.000 lego educación conjunto
4579793
Tablero Acrílico 1 $ 85.000 Botero 80 x 120
CafeteraEspresso4 tazas 1 $ 95.900 Be Classic-99158
Juego de Vasos 1 $9.000 N/A
45
Cronómetro 2 $70.000 N/A
TOTAL $509.900
Fuente: Elaboración propia
6.1.6.4 Personal
Al comienzo se va a contar con dos (2) personas:
Un (1) Ingeniero de Ventas con una formación profesional en carreras como
ingeniería industrial, ingeniería de producción, o afines. Con conocimientos técnicos
en Lean Manufacturing y experiencia laboral en el área comercial.
Una (1) Secretaria Ejecutiva, con una formación académica de bachiller en cualquier
modalidad, con conocimientos en manejo de archivo.
6.1.7 Plan de Producción
El siguiente es el plan de producción del primer año de operación y la proyección a cinco
(5) años con los costos totales de producción, dichos costos se encuentran desagregados en el
plan de compras.
Tabla 11. Producción mensual primer año
ITEM MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Seminario-taller 1 1
5'S y Flujo de Valor 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 15
Evento Kaizen 1 1 2 1 1 1 2 9
Auditorias 1 3 2 3 4 1 1 15
Fuente: Elaboración propia
Tabla 12. Costos de prestación del servicio
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Seminario-taller $ 1.846.000 $ 3.847.802 $ 6.015.269 $ 6.269.114 $ 8.711.561
5'S y Flujo de Valor $ 6.847.500 $ 9.515.286 $ 12.396.039 $ 15.502.982 $ 18.850.076
Evento Kaizen $ 8.100.000 $ 11.255.760 $ 14.663.441 $ 18.338.686 $ 22.298.009
Auditorias $ 4.800.000 $ 6.003.072 $ 7.299.135 $ 9.056.141 $ 11.325.973
TOTAL $ 21.593.500 $ 30.621.920 $ 40.373.885 $ 49.166.924 $ 61.185.618
Fuente: Elaboración propia
46
6.2 Plan de Compras
Tabla 13. Plan de compras unitario Seminario-taller
PLAN DE COMPRAS SEMINARIO - TALLER (UNITARO)
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Alquiler Salon $ 736.000 $ 767.059 $ 799.429 $ 833.165 $ 868.325
Alimentacion $ 400.000 $ 416.880 $ 434.472 $ 452.807 $ 471.916
Memorias $ 40.000 $ 41.688 $ 43.447 $ 45.281 $ 47.192
Certificados $ 80.000 $ 83.376 $ 86.894 $ 90.561 $ 94.383
Mano de Obra $ 400.000 $ 416.880 $ 434.472 $ 452.807 $ 471.916
Personal de Apoyo $ 90.000 $ 93.798 $ 97.756 $ 101.882 $ 106.181
Carpetas $ 80.000 $ 83.376 $ 86.894 $ 90.561 $ 94.383
Lapiceros $ 10.000 $ 10.422 $ 10.862 $ 11.320 $ 11.798
Hojas $ 10.000 $ 10.422 $ 10.862 $ 11.320 $ 11.798
TOTAL $ 1.846.000 $ 1.923.901 $ 2.005.090 $ 2.089.705 $ 2.177.890
Fuente: Elaboración propia
Tabla 14. Plan de compras unitario 5’S y Flujo de Valor
PLAN DE COMPRAS CONSULTORIA 5'S Y FLUJO DE VALOR (UNITARIO)
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Etiquetas Adhesivas $ 10.000 $ 10.422 $ 10.862 $ 11.320 $ 11.798
Amarres Plásticos $ 10.000 $ 10.422 $ 10.862 $ 11.320 $ 11.798
Adhesivos Gestión Visua $ 10.000 $ 10.422 $ 10.862 $ 11.320 $ 11.798
Cinta de Enmascarar $ 6.500 $ 6.774 $ 7.060 $ 7.358 $ 7.669
Mano de Obra $ 400.000 $ 416.880 $ 434.472 $ 452.807 $ 471.916
Transporte $ 20.000 $ 20.844 $ 21.724 $ 22.640 $ 23.596
TOTAL $ 456.500 $ 475.764 $ 495.842 $ 516.766 $ 538.574
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15. Plan de compras unitario Evento Kaizen
PLAN DE COMPRAS CONSULTORIA EVENTO KAIZEN (UNITARIO)
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Etiquetas Adhesivas $ 13.000 $ 13.549 $ 14.120 $ 14.716 $ 15.337
Amarres Plásticos $ 12.000 $ 12.506 $ 13.034 $ 13.584 $ 14.157
Adhesivos Gestión Visua $ 12.000 $ 12.506 $ 13.034 $ 13.584 $ 14.157
Cinta de Enmascarar $ 13.000 $ 13.549 $ 14.120 $ 14.716 $ 15.337
Mano de Obra $ 800.000 $ 833.760 $ 868.945 $ 905.614 $ 943.831
Transporte $ 50.000 $ 52.110 $ 54.309 $ 56.601 $ 58.989
TOTAL $ 900.000 $ 937.980 $ 977.563 $ 1.018.816 $ 1.061.810
Fuente: Elaboración propia
47
6.3 Costos de Producción
Los costos de producción del servicio son variables en su totalidad, ya que se incurre en ellos
únicamente cuando se va a realizar alguna capacitación o seminario. Los costos administrativos
como la nómina, el arriendo, los servicios, entre otros, se encuentran en el módulo de
organización.
Para las auditorias se asumen $20.000 en costos de transporte y papelería.
7. MODULO DE ORGANIZACIÓN
7.1 Estrategia Organizacional
7.1.1 Matriz DOFA
Tabla 16. Matriz DOFA
Debilidades
- Presencia únicamente en la ciudad de
Pereira.
- Poca generación de empleo.
- Reconocimiento nulo en el sector
industrial de la ciudad de Pereira.
Oportunidades
- Pereira en una ciudad que presenta un
alto crecimiento en el sector de los
servicios.
- El mercado del Lean Manufacturing
tiene poca competencia en la ciudad.
- Alianzas con empresas consultoras que
se dediquen a otras actividades
diferentes.
Fortalezas
- Innovación en el servicio en la ciudad
de Pereira.
- Personal capacitado en el manejo e
implementación de las herramientas
Lean. Resultados rápidos y
acompañamiento permanente.
Amenazas
- Empresas de ingeniería organizacional
que pueden cubrir todas las regiones
del país.
- Estancamiento en el sector
manufacturero a nivel nacional.
- Poder de negociación de los clientes.
Fuente: Elaboración propia
7.1.2 Estrategias
48
FO
- Ofrecer el incremento en la productividad de las empresas mediante la reducción
de los desperdicios.
- Buscar servicios que permitan aprovechar el crecimiento del sector en la ciudad.
DO
- Crear alianzas con empresas de consultoría en empresas de Pereira, con el fin de
realizar remisión de clientes.
- Respuestas rápidas a los requerimientos de los clientes en la ciudad de Pereira
gracias a la proximidad con ellos.
FA
- Ofrecer acompañamiento permanente hasta la satisfacción del cliente.
- Generar valor agregado en todos los servicios que se ofrecen como herramientas
informáticas que ayuden a mejorar la gestión, por ejemplo en el control de los
desperdicios.
DA
- Los diagnósticos iniciales del proceso de producción se hacen sin ningún costo,
con el fin de ganar credibilidad y reconocimiento en el sector.
- Mercadeo efectivo mediante la venta directa, redes sociales y correos masivos
7.1.3 Organismos de Apoyo
49
Cámara de Comercio de Pereira: Asesoría con la creación de empresa, el
diligenciamiento de los estatutos de la sociedad y la base de datos de las empresas
manufactureras.
DANE: De la página de internet del DANE se extrajeron datos de las encuestas
realizadas a las industrias del país para construir el macroentorno, se extrajeron los
datos de la inflación de los últimos 11 años para sacar el promedio y hacer las
proyecciones.
ANDI: Servirá como puente para llegar los empresarios de la ciudad de Pereira como
aliado estratégico.
Empresas consultoras: Remisión de clientes en ambas vías de acuerdo a las
necesidades detectadas.
Estrategia & Co: Cotización de mercadeo masivo por correo electrónico.
Centro Empresarial San Miguel: Ofrece arrendamientos de oficinas integrales, es
decir, amobladas, con servicios incluidos, wifi de alta velocidad, y sala de
conferencias de acuerdo a las necesidades. En este lugar se va a ubicar la oficina.
7.2 Estructura Organizacional
7.2.1 Organigrama y Cultura Empresarial
La cultura empresarial de Proteo SAS se basa en dos (2) principios claves:
El bienestar, desarrollo personal y profesional de todos los miembros del equipo de
trabajo: por esta razón es que el departamento de Talento Humano es la pieza
principal del engranaje, ya que por ejemplo, se encarga de acompañar a los nuevos
50
consultores durante un período de un (1) año, tiempo en el cual van a rotar en los
diferentes sectores y de esta manera encontrar juntos las verdaderas pasiones que los
mueven para potencializar al máximo sus capacidades.
La innovación permanente mediante la lúdica: la compañía constantemente está
innovando en todos sus procesos, por ejemplo, la atención al cliente, la creación de
nuevas herramientas de trabajo, capacitaciones que despierten pasiones en los
miembros del equipo, incursión en nuevos sectores, entre otros.
La estructura funcional de la empresa se muestra en la siguiente gráfica:
Gráfica 12. Estructura Organizacional
Fuente: Elaboración propia
Operativo
CEO General
Finanzas Comercial
51
Donde el CEO General de la compañía coordina las cuatro (4) áreas de trabajo, que por
medio de la innovación constante trabajan en sinergia buscando permanentemente el éxito de la
organización, teniendo como eje principal al departamento de Talento Humano quien garantiza
que la comunicación sea siempre en dos vías independientemente del rango en la organización.
NOTA: La estructura organizacional está pensada a largo plazo y funciona como fuente
de inspiración para lograr las metas propuestas de manera más eficiente.
7.2.2 Manual de Funciones
Tabla 17. Manual de Funciones Ingeniero de Ventas
I. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo Ingeniero de Ventas
Dependencia Área Comercial
Salario $1.200.000 + Auxilio de Rodamiento + Comisiones +
Auxilio de Transporte
II. Requisitos Mínimos
Requisitos de formación Titulo en Ingeniería Industrial, Ingeniería de
Producción o carreras afines.
Experiencia Un (1) de experiencia en el área comercial.
Habilidades
Conocimientos en la metodología Lean Manufacturing,
Buenas relaciones interpersonales, facilidad para la
comunicación verbal y escrita, Buen manejo de las
herramientas office, facilidad en la resolución de
problemas.
III. Objetivo Principal
Planear, ejecutar y controlar las estrategias encaminadas a la gestión de ventas, asesorando
adecuadamente al cliente según las necesidades que presente en la planta de producción,
garantizando el servicio de venta y post-venta con excelencia.
IV. Funciones Esenciales
Diseñar, ejecutar y controlar los planes comerciales de la empresa
Prospectar efectivamente los clientes potenciales
Realizar cotizaciones del servicio de acuerdo a las necesidades de cada cliente
Realizar sugerencias de mejora sobre el servicio ofrecido
Realizar sugerencias de nuevos servicios
Brindar un correcto servicio post-venta
Asistir a ferias y exposiciones en busca de clientes potenciales
52
Fuente: Elaboración propia
Tabla 18. Manual de Funciones Secretaria Ejecutiva
I. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo Secretaria Ejecutiva
Dependencia CEO General
Salario $700.000 + Auxilio de Transporte
II. Requisitos Mínimos
Requisitos de formación Bachillerato completo en cualquier modalidad.
Experiencia Seis (6) meses de experiencia laboral.
Habilidades
Buenas relaciones interpersonales, facilidad para la
comunicación verbal y escrita, Buen manejo de las
herramientas office, conocimiento en manejo de
archivo, buena mecanografía.
III. Objetivo Principal
Plan Organizar y velar por el correcto funcionamiento administrativo, especialmente en la
organización de archivos, atención al público, transcripciones y dotación de papelería y útiles
para la oficina y ejecutar las actividades que le correspondan para el cumplimiento de los
procedimientos establecidos.
IV. Funciones Esenciales
Transcribir los diferentes documentos relacionados con la dependencia.
Mantener en orden el archivo de la oficina.
Recibir, radicar y despachar oportunamente la correspondencia y demás documentos
relacionados con la oficina y controlar el recibo correcto por parte del destinatario.
Atender las llamadas telefónicas y al público o funcionarios que se presentan a la oficina.
Redactar la correspondencia que se le indique
Controlar la existencia de útiles y papelería para la oficina
Realizar las gestiones necesarias para asegurar la ejecución de los planes, programas y
proyectos en los que intervienen en razón del cargo.
Preparar e implementar los procedimientos e instrumentos requeridos para mejorar la
prestación de los servicios a cargo de la entidad.
Desempeñar las demás funciones inherentes al cargo y que le sean asignadas.
Fuente: Elaboración propia
Elaborar pronósticos de ventas
Velar por la recuperación efectiva de la cartera de los clientes que le correspondan
Realizar informes semanales que permitan el correcto seguimiento de los clientes reales y
potenciales
Apoyar en las capacitaciones e implementación de la metodología Lean Manufacturing
53
7.2.3 Indicadores
Con el fin de buscar siempre la mejora continua de la compañía, Proteo SAS se plantea
los siguientes indiciadores de gestión para facilitar la revisión de sus procesos claves:
Tiempo de consultoría: Es el tiempo promedio que demora cada consultoría desde
la aceptación de la propuesta por parte del cliente, hasta el "informe de
implementación" con el cliente satisfecho.
Clientes referenciados: Es el porcentaje de clientes que recomienda tanto el servicio
como a Proteo SAS a sus amigos y/o colegas.
Ventas: Cantidad mensual de ventas cerradas por vendedor.
Correo masivo: Porcentaje de clientes que se comunican gracias al "mail marketing"
o publicidad masiva vía correo electrónico.
Innovación: Cantidad anual de nuevos servicios ofrecidos por la empresa.
7.3 Aspectos Legales
7.3.1 Trámites Comerciales
Tipo de empresa: Microempresa
Código CIIU:
- 7020 Actividades de consultaría de gestión.
- 7110 Actividades de arquitectura e ingeniería y otras actividades conexas de
consultoría técnica.
- 7490 Otras actividades profesionales, científicas y técnicas n.c.p.
54
Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones Simplificada SAS
Características: Es una sociedad creada bajo la ley 1258 de 2008 que regula la
creación de este tipo de empresas, que pueden ejercer cualquier actividad civil lícita.
La actividad de Proteo SAS es brindar asesorías y consultorías en la optimización de
procesos productivos mediante la implementación de la metodología Lean
Manufacturing.
Pasos para registrar una empresa en Pereira:
1) Presentar original y 2 copias de la cédula
2) Documento de constitución de la sociedad: Formulario del Registro Único
Empresarial y Social RUES, este lo puede adquirir físicamente en cualquier Cámara
de Comercio del país, también lo puede diligenciar a través de la página web
www.crearempresa.com.co.
3) En caso de radicar el trámite desde otra Cámara de Comercio, adicional al formulario
anterior deberá anexar el Formato CAE para el registro ante las Entidades
municipales de Pereira.
NOTA: El trámite de registro mercantil lo debe realizar directamente la persona natural, el
Representante Legal o la persona apoderada para tal fin. El documento de constitución de las
sociedades deberá estar reconocido ante Notario o Secretario de la Cámara de Comercio por los
SOCIOS O ACCIONISTAS
55
En el CAE un Asesor le orientará sobre las medidas mínimas a tener en cuenta, tales
como: Normas de Salud e Higiene, derechos de autor y verificación de Uso de Suelo
dependiendo de la actividad económica y de la ubicación del establecimiento.
El registro con el cual se adquieren las obligaciones Tributarias ante la Secretaria de
Hacienda Municipal de Pereira de la Alcaldía también se realiza en el CAE, allí
además le explicaremos la forma en que debe liquidarse el impuesto Municipal
correspondiente y se le asignará un código interno de Industria y Comercio para el
respectivo pago bimestral. (Recuperado de: http://www.camarapereira.org.co/, 2015)
7.3.2 Trámites Tributarios
Régimen común: Al régimen común pertenecen todas las personas naturales que
desarrollen actividades que se encuentren gravadas con IVA y además, que no
cumplen con los requisitos establecidos en el artículo 499 del Estatuto Tributario
para pertenecer al Régimen Simplificado.
También pertenecen al régimen común todas las personas jurídicas que realicen
actividades gravadas con IVA.
Las siguientes son las obligaciones que tienen todas las personas naturales o jurídicas
que pertenecen a este régimen:
- Inscribirse en el RUT: El artículo 507 del Estatuto Tributario establece que
quienes sean responsables del impuesto sobre las ventas, deberán inscribirse en el
Registro Único Tributario y actualizarlo cuando sea necesario. Cuando el
responsable inicie operaciones, deberá hacer la inscripción del RUT dentro de los
dos meses siguientes al inicio de sus operaciones.
56
- Expedir factura o documento equivalente: La ley establece que quienes realicen
operaciones deberán expedir factura por cada una de ellas y conservar la copia. La
factura que expida el responsable para efectos tributarios, deberá cumplir los
requisitos establecidos en el estatuto tributario en artículo 617, citados a
continuación:
o Estar denominada expresamente como factura de venta.
o Apellidos y nombre o razón y NIT del vendedor o de quien presta el
servicio.
o Apellidos y nombre o razón social y NIT del adquirientes de los bienes o
servicios, junto con la discriminación del IVA pagado.
o Llevar un número que corresponda a un sistema de numeración
consecutiva de facturas de venta.
o Fecha de su expedición.
o Descripción específica o genérica de los artículos o servicios prestados.
o Valor total de la operación.
o El nombre o razón social y el NIT del impresor de la factura.
o Indicar la calidad del retenedor del impuesto sobre las ventas.
- Exigir factura o documento equivalente: La ley establece que quienes adquieran
bienes corporales muebles o servicios están obligados a exigir las facturas o
documentos equivalentes que acredite la adquisición de los mismos.
57
- Recaudar el impuesto: Es obligación del responsable del IVA perteneciente al
régimen común hacer el recaudo del impuesto en el momento en el que se realicen
operaciones gravadas. Si un responsable del IVA perteneciente al régimen
simplificado, hacer el recaudo del IVA, deberá cumplir con todas las obligaciones
establecidas para el régimen común.
- Presenta la declaración del impuesto: El responsable del IVA del régimen común
debe presentar las declaraciones de los impuestos en las fechas, periodos y lugares
que el Gobierno Nacional establezca.
- Consignar el impuesto: Es la transferencia que debe hacer el responsable del IVA
al Estado del dinero recaudado por concepto de impuesto sobre las ventas.
- Expedir certificados de retención: En caso de haber practicado retenciones a título
de IVA, el agente retenedor deberá expedir un certificado bimestral, dentro de los
15 días siguientes al bimestre en el cual se practicaron dichas retenciones. En el
certificado, se deberá especificar el valor de la retención y en caso de que el
beneficiario lo solicite, se deberá expedir un certificado por cada una de las
retenciones practicadas.
- Cumplimiento de las normas de contabilidad: La ley exige a los responsables del
IVA pertenecientes al régimen común llevar un registro auxiliar de las ventas y
compras; también deberán llevar una cuenta mayor o de balance denominado
“impuesto a las ventas por pagar” en donde se registran los valores relacionados
con el impuesto. Art. 509 del ET. Además de lo anterior, la ley señala que en la
58
contabilidad de cada responsable se deberá diferenciar las operaciones excluidas,
exentas y gravadas, así como también identificar las diferentes tarifas.
- Conservar los documentos soporte de las declaraciones de IVA: Deberán
conservar los documentos que soporten la declaración del IVA, durante el tiempo
previo a la firmeza de la misma, tal como lo dispone el artículo 632 del Estatuto
Tributario.
- Informar el NIT: el responsable deberá informar el NIT, en las facturas, recibos y
en el membrete de la correspondencia que sea enviada junto con el nombre de la
persona o empresa.
- Presentar la declaración de renta: Los responsables del IVA pertenecientes al
régimen común, deberán presentar la declaración de renta anualmente, en los
términos que establezca la ley.
- Informar el cese de actividades: Los responsables del IVA deberán informar el
cese definitivo de actividades a la DIAN y hacer la cancelación de la
responsabilidad ante dicho organismo, dentro de los 30 días siguientes a la toma
de la decisión. (Recuperado de actualicese.com, 2014)
Impuesto CREE: Es el impuesto de la equidad y se creó para garantizar programas
sociales fundamentales como el SENA, el ICBF y el sistema de salud, y se creó en la
última reforma tributaria (ley 1607 e 2012). Lo deben pagar todos los que sean
responsable del impuesto a la renta, es decir, sociedades, personas jurídicas, y
entidades extranjeras por sus ingresos de fuente nacional. La tarifa del CREE es del
8% a partir del año 2016. (Recuperado de http://www.dian.gov.co/, 2016).
59
Impuesto de Renta: El impuesto sobre la renta grava todos los ingresos que obtenga
un contribuyente en el año, que sean susceptibles de producir incremento neto del
patrimonio en el momento de su percepción, siempre que no hayan sido
expresamente exceptuados, y considerando los costos y gastos en que se incurre para
producirlos. La tarifa es del 25%.
Impuesto de Valor Agregado (IVA): Impuesto nacional que grava la venta de
bienes muebles, prestación de servicios, operación o venta de juegos de suerte y azar.
La tarifa del IVA es del 16%.
Impuesto de Industria y Comercio, Avisos y Tableros (ICA): Es el gravamen
establecido sobre las actividades industriales, comerciales y de servicios, a favor de
cada uno de los distritos y municipios donde ellas se desarrollan, según la liquidación
privada.
- Según el estatuto tributario vigente en la ciudad de Pereira desde el año 2013, se
determina en el artículo 029 que la base gravable de este impuesto será el
promedio de los ingresos brutos mensuales obtenidos durante el año
inmediatamente anterior, y en su parágrafo único indica que se entiende como
ingresos brutos lo facturado por ventas, las comisiones, los intereses, los
honorarios, los pagos por servicios prestados y todo ingreso originado o conexo
con la actividad gravada.
- El artículo 046 del estatuto tributario indica las tarifas aplicables a las empresas
prestadoras de servicios, por lo tanto Proteo SAS se encuentra ubicado en la
60
clasificación económica No. 335 "Demás actividades de servicios no clasificadas"
con una tarifa de 10 por mil.
- Según la reforma al estatuto tributario de Pereira (acuerdo 037 de 2013), en su
artículo 019 dice que las empresas prestadoras de servicios que generen entre uno
(1) y diez (10) empleos, se encuentran exoneradas un 30% de este impuesto
durante el primer año.
7.3.3 Trámites de Funcionamiento
Registro de Marca: Se registra en la superintendencia de industria y comercio, tiene
una duración de diez (10) años, es renovable, y la tarifa para una micro empresa y
que realice los trámites de registro por internet es de $567.150.
7.3.4 Trámites de Seguridad Social y Laboral
Afiliación a Salud: El Sistema de Seguridad Social en Salud (SGSSS) es la forma
como se brinda un seguro que cubre los gastos de salud a los habitantes del territorio
nacional, colombianos y extranjeros. Según la ley todos los empleados, trabajadores
independientes (con ingresos totales mensuales superiores a un (1) salario mínimo) y
los pensionados, deben estar afiliados al Régimen Contributivo. La responsabilidad
de la afiliación del empleado es del empleador y del pensionado es del Fondo de
Pensiones. (Recuperado de https://www.minsalud.gov.co, 2012). Todas las personas
son libres de elegir su entidad prestadora de salud (EPS).
Afiliación a Fondo de Pensiones: Las Sociedades Administradoras de Fondos de
Pensiones y de Cesantía (AFP) son sociedades de servicios financieros, vigiladas por
la Superintendencia Financiera de Colombia, constituidas con el objeto social
61
exclusivo de administrar fondos de pensiones obligatorias, fondos de cesantía y
fondos de pensiones voluntarias. Los fondos de pensiones del Régimen de Ahorro
Individual con Solidaridad (RAIS) son administrados por las sociedades
administradoras de fondos de pensiones, cuya creación se autoriza por ley (Art. 90-
Ley 100 de 1993).
Las sociedades que administren Fondos de Cesantía, también pueden manejar
simultáneamente, Fondos de Pensiones, previo cumplimiento de los requisitos
establecidos en la mencionada ley. (Recuperado de http://asofondos.org.co/, 2015).
Todas las personas son libres de escoger su fondo de pensiones y cesantías.
Afiliación a ARL: El Sistema General de Riesgos Laborales se define como el
conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a
prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y
los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo
que desarrollan, también denominados accidentes de trabajo y enfermedades
laborales.
Las ARL (Administradoras de Riesgos Laborales) por su parte tienen las siguientes
funciones:
- La afiliación de los trabajadores al Sistema de Riesgos Laborales.
- El recaudo a través de la PILA, Planilla Integrada de Liquidación de Aportes, y el
control de la correcta autoliquidación y pago.
62
- Garantizar a sus afiliados la prestación de los servicios asistenciales de salud a que
tienen derecho.
- Garantizar a sus afiliados el reconocimiento y pago oportuno de las prestaciones
económicas.
- Realizar actividades de prevención, asesoría y evaluación de Riesgos Laborales.
- Promover y divulgar programas de medicina laboral, higiene industrial, salud
ocupacional y seguridad industrial. (Recuperado de
https://www.libertycolombia.com.co/, 2015)
La ARL seleccionada es POSITIVA, el valor a pagar es equivalente al riesgo Tipo I cuya
tarifa es de 0,522%, y los requisitos de afiliación son los siguientes:
EMPRESAS JURÍDICAS NUEVAS SECTOR PRIVADO
- Fotocopia del RUT.
- Fotocopia de documento de identidad del Representante Legal.
- Certificado de la Cámara de Comercio expedido con fecha no mayor a noventa
días, (No se acepta Matricula Mercantil no renovada. El NIT de la empresa debe
estar reportado en el certificado de cámara y comercio).
Una vez la empresa se encuentra registrada en la ARL, el registro de cada empleado se
realiza vía internet de acuerdo a los siguientes pasos:
PARA AFILIAR A SUS TRABAJADORES DEPENDIENTES.
- Ingrese a: www.positivaenlinea.com.co
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- Certifique que está en un computador seguro.
- Si cuenta con usuario y contraseña digítelos de lo contrario haga clic en el link
“Regístrese aquí”, siga las indicaciones y afilie a sus trabajadores.
- Si su contraseña se bloquea, debe dirigirse a link “Recordar Contraseña” o a
través del correo Electrónico: [email protected] y solicite el
soporte.
- Para que realice con mayor seguridad este proceso, tenga en cuenta el link,
“Manual de Ayuda”. (Recuperado de https://www.positiva.gov.co/, 2013)
Afiliación a Caja de Compensación: Son entidades privadas, sin ánimo de lucro, de
redistribución económica y naturaleza solidaria, creadas para mejorar la calidad de
vida de las familias de los trabajadores colombianos, mediante la gestión y entrega,
en subsidios y servicios, de parte de los aportes de seguridad social que hacen los
empleadores. Las cajas reciben el 4% de los aportes de seguridad social que pagan
los empleadores sobre el salario de sus trabajadores permanentes a cargo.
(Recuperado de www.comfenalcoantioquia.com, 2011).
La caja de compensación por excelencia en la ciudad de Pereira es Comfamiliar Risaralda
y estos son los requisitos para las afiliaciones:
- Fotocopia simple del formulario completo de Registro Único Tributario RUT
- Relación de trabajadores y salarios o copia de la nómina del período a partir del
cual iniciará el pago de aportes.
64
- Certificado de Paz y Salvo válido para cambio de Caja, si estuvo afiliado a otra
Caja de Compensación Familiar.
- Resolución de Aceptación y copia de la Supersolidaria, si es una Cooperativa de
Trabajo Asociado.
- En caso de ser persona natural, fotocopia legible del documento de identificación.
- Si solicita los beneficios contemplados en leyes como: Decreto 525 de 2009 o Ley
1429 de 2010, entre otras. Anexar fotocopia del documento que acredite tal
condición. (Recuperado de https://www.comfamiliar.com/, 2015)
7.3.5 Política de Distribución de Utilidades
Proteo SAS es una sociedad unipersonal y las utilidades se van a disponer de la siguiente
manera:
Primer año: 10% para el único socio y el 90% se reinvierte en la sociedad
Segundo y tercer año: 40% para el único socio y el 60% se reinvierte en la sociedad
Cuarto año en adelante: 70% para el único socio y el 30% se reinvierte en la sociedad
7.4 Costos Administrativos
7.4.1 Gastos de Personal
Como se menciona en las necesidades y requerimientos de personal en el módulo de
operación, Proteo SAS iniciará su actividad operacional y comercial con dos (2) personas cuyos
contratos serán de la siguiente manera:
65
Ingeniero de Ventas: Contrato a término indefinido con todas las prestaciones de ley,
comisiones del 5% sobre las ventas, auxilio de rodamiento y auxilio de transporte.
Secretaria Ejecutiva: Contrato a término indefinido con todas las prestaciones de ley
y auxilio de transporte.
Al tercer año se tiene estipulado la contratación a término indefinido de una (1) persona así:
Ingeniero de Ventas
Al quinto año se tiene proyectado contratar a término indefinido una (1) persona mas así:
Ingeniero de Ventas
Tabla 19. Gastos de Personal
GASTOS DE PERSONAL
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Secretaria Ejecutiva $ 8.400.000 $ 8.754.480 $ 9.123.919 $ 9.508.948 $ 9.910.226
Ingeniero de Ventas $ 14.400.000 $ 15.007.680 $ 31.282.008 $ 32.602.109 $ 50.966.877
Comisiones (5%) $ 4.140.000 $ 6.535.000 $ 9.649.000 $ 12.962.500 $ 16.515.000
Auxilio de Rodamiento $ 4.800.000 $ 5.002.560 $ 5.213.668 $ 5.433.685 $ 5.662.986
Auxilio de Transporte $ 1.848.000 $ 1.925.986 $ 3.010.893 $ 3.137.953 $ 4.360.499
Prestaciones Sociales $ 6.284.420 $ 7.034.313 $ 11.584.269 $ 12.707.573 $ 17.846.593
Comfamiliar Risaralda (4%) $ 1.077.600 $ 1.211.886 $ 2.002.197 $ 2.202.942 $ 3.095.684
Seguridad Social $ 5.663.327 $ 6.369.069 $ 10.522.547 $ 11.577.563 $ 16.269.368
TOTAL $ 46.613.347 $ 51.840.974 $ 82.388.501 $ 90.133.273 $124.627.234
Fuente: Elaboración propia
Tabla 20. Prestaciones Sociales
PRESTACIONES SOCIALES
ITEM % AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Cesantías 8,33% $ 2.398.040 $ 2.684.188 $ 4.420.383 $ 4.849.019 $ 6.809.992
Intereses sobre cesantías 1,00% $ 287.880 $ 322.231 $ 530.658 $ 582.115 $ 817.526
Prima 8,33% $ 2.398.040 $ 2.684.188 $ 4.420.383 $ 4.849.019 $ 6.809.992
Vacaciones 4,17% $ 1.200.460 $ 1.343.705 $ 2.212.845 $ 2.427.420 $ 3.409.084
TOTAL $ 6.284.420 $ 7.034.313 $ 11.584.269 $ 12.707.573 $ 17.846.593
Fuente: Elaboración propia
66
Tabla 21. Seguridad Social
SEGURIDAD SOCIAL
ITEM % AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ARL 0,52% $ 140.627 $ 158.151 $ 261.287 $ 287.484 $ 403.987
Pensión 12,00% $ 3.232.800 $ 3.635.659 $ 6.006.591 $ 6.608.827 $ 9.287.052
Salud 8,50% $ 2.289.900 $ 2.575.259 $ 4.254.669 $ 4.681.252 $ 6.578.329
TOTAL $ 5.663.327 $ 6.369.069 $ 10.522.547 $ 11.577.563 $ 16.269.368
Fuente: Elaboración propia
7.4.2 Gastos de Puesta en Marcha
Tabla 22. Gasto de Puesta en Marcha
GASTOS DE PUESTA EN MARCHA
Constitución Legal $ 130.000 Camara de Comercio
de Pereira
Herramientas y Varios $ 509.900 N/A
Registro de Marca $ 567.000 Superintendencia de
Industria y Comercio
TOTAL $ 1.206.900
Fuente: Elaboración propia
7.4.3 Gastos Administrativos
Tabla 23. Gastos Administrativos
GASTOS ANUALES DE ADMINISTRACION
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Arriendo Integral $ 9.600.000 $ 10.005.120 $ 10.427.336 $ 10.867.370 $ 11.325.973
Telefonía Movil $ 3.000.000 $ 3.126.545 $ 5.430.714 $ 5.659.792 $ 8.257.945
Publicidad $ 1.320.000 $ 4.475.061 $ 4.663.828 $ 4.860.556 $ 5.065.583
Insumos de Oficina $ 326.000 $ 339.757 $ 354.095 $ 369.038 $ 384.611
TOTAL $ 14.246.000 $ 17.946.483 $ 20.875.973 $ 21.756.755 $ 25.034.112
Fuente: Elaboración propia
8. MODULO DE FINANZAS
8.1 Ingresos
67
Tabla 24. Ingresos Anualizados
INGRESOS ANUALIZADOS
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PRESUPUESTO DE VENTAS SEMINARIO (CUPOS)
Ventas (Unidades) 20 40 60 60 80
Precio unitario de venta $ 420.000 $ 437.724 $ 456.196 $ 475.447 $ 495.511
Ingreso de ventas $ 8.400.000 $ 17.508.960 $ 27.371.757 $ 28.526.845 $ 39.640.904
PRESUPUESTO DE VENTAS 5'S Y FLUJO DE VALOR
Ventas (Unidades) 15 20 25 30 35
Precio unitario de venta $ 2.200.000 $ 2.800.000 $ 3.500.000 $ 4.100.000 $ 4.500.000
Ingreso de ventas $ 33.000.000 $ 56.000.000 $ 87.500.000 $ 123.000.000 $ 157.500.000
PRESUPUESTO DE VENTAS EVENTO KAIZEN
Ventas (Unidades) 9 12 15 18 21
Precio unitario de venta $ 5.000.000 $ 5.700.000 $ 6.500.000 $ 7.100.000 $ 7.600.000
Ingreso de ventas $ 45.000.000 $ 68.400.000 $ 97.500.000 $ 127.800.000 $ 159.600.000
PRESUPUESTO DE VENTAS AUDITORIA
Ventas (Unidades) 15 18 21 25 30
Precio unitario de venta $ 320.000 $ 350.000 $ 380.000 $ 410.000 $ 440.000
Ingreso de ventas $ 4.800.000 $ 6.300.000 $ 7.980.000 $ 10.250.000 $ 13.200.000
TOTAL INGRESOS $ 91.200.000 $ 148.208.960 $ 220.351.757 $ 289.576.845 $ 369.940.904
Fuente: Elaboración propia
Fuentes de Financiación
Se va a solicitar un crédito Bancoldex por intermedio de Bancolombia, por valor de
veinte millones de pesos ($20.000.000), a una tasa del 25% EA, con cuotas fijas mensuales y a
un plazo de 5 años. El resto de los recursos necesarios para comenzar la operación son propios.
Tabla 25. Amortización Anual Crédito Bancoldex
AMORTIZACION ANUAL
Año Intereses Abono Cuota Saldo
0 $ 20.000.000
1 $ 4.263.184 $ 2.436.935 $ 6.700.118 $ 17.563.065
2 $ 3.653.950 $ 3.046.168 $ 6.700.118 $ 14.516.897
3 $ 2.892.408 $ 3.807.711 $ 6.700.118 $ 10.709.186
4 $ 1.940.480 $ 4.759.638 $ 6.700.118 $ 5.949.548
5 $ 750.571 $ 5.949.548 $ 6.700.118 $ 0
Fuente: Elaboración propia
68
8.2 Egresos
Tabla 26. Egresos Anualizados
EGRESOS ANUALIZADOS
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Costos y Gastos de Fabricacion $ 17.093.500 $ 24.994.040 $ 33.530.946 $ 40.676.791 $ 50.567.518
Gastos de Administración y Ventas $ 14.246.000 $ 17.946.483 $ 20.875.973 $ 21.756.755 $ 25.034.112
Gastos de Comisiones $ 4.560.000 $ 7.410.448 $ 11.017.588 $ 14.478.842 $ 18.497.045
Gastos Financieros $ 4.263.184 $ 3.653.950 $ 2.892.408 $ 1.940.480 $ 750.571
Gastos de Personal $ 46.613.347 $ 51.840.974 $ 82.388.501 $ 90.265.440 $ 124.627.234
TOTAL INGRESOS $ 86.776.031 $ 105.845.895 $ 150.705.415 $ 169.118.309 $ 219.476.480
Fuente: Elaboración propia
8.3 Capital de Trabajo
El capital de trabajo está compuesto por todos los recursos que requiere la empresa para
poder operar de forma adecuada, sin tener contratiempos con la liquidez.
Para una empresa de consultorías la cual no tiene ningún tipo de inventario como materia
prima, producto en proceso o producto terminado, los rubros que se tienen en cuenta para
determinar el capital de trabajo, son los gastos en los cuales se incurre para garantizar el correcto
funcionamiento de la organización:
Costos de fabricación o prestación del servicio
Costos administrativos
Gastos de personal
Teniendo en cuenta las proyecciones de ventas, los porcentajes de reinversión de las
utilidades, y los costos y gastos mencionados anteriormente, se determinó el siguiente capital de
trabajo para cada año:
Año 1: $ 48.720.530 equivalente a 150 días de operación.
Año 2: $ 51.339.978 equivalente a 130 días de operación.
Año 3: $ 54.148.187 equivalente a 95 días de operación.
69
Año 4: $ 57.262.120 equivalente a 90 días de operación.
Año 5: $ 62.571.520 equivalente a 75 días de operación.
Tabla 27. Cálculo Capital de Trabajo
CÁLCULO CAPITAL DE TRABAJO
Item Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos fabricacion $ - $ 17.093.500 $ 24.994.040 $ 33.530.946 $ 40.676.791 $ 50.567.518
Gastos personal $ - $ 46.613.347 $ 51.840.974 $ 82.388.501 $ 90.265.440 $ 124.627.234
Costos administrativos $ - $ 14.246.000 $ 17.946.483 $ 20.875.973 $ 21.756.755 $ 25.034.112
Total Costos y Gastos $ - $ 77.952.847 $ 94.781.497 $ 136.795.420 $ 152.698.987 $ 200.228.864
Costos Diarios (Días laborales 240) $ - $ 324.804 $ 394.923 $ 569.981 $ 636.246 $ 834.287
Capital de trabajo $ - $ 48.720.530 $ 51.339.978 $ 54.148.187 $ 57.262.120 $ 62.571.520
Inversión Capital de Trabajo $ 48.720.530 $ 2.619.448 $ 2.808.209 $ 3.113.933 $ 5.309.400 $ -
Fuente: Elaboración propia
9. RESUMEN EJECUTIVO
9.1 Concepto del Negocio
Descripción: Proteo SAS es una empresa que se dedica a la prestación de servicios
de asesorías y consultorías en optimización de procesos productivos, mediante la
implementación de la metodología Lean Manufacturing o Sistema de Producción
TOYOTA.
Actividad Económica
- 7020 Actividades de consultaría de gestión.
- 7110 Actividades de arquitectura e ingeniería y otras actividades conexas de
consultoría técnica.
- 7490 Otras actividades profesionales, científicas y técnicas n.c.p.
Misión
Contribuir arduamente al desarrollo empresarial de nuestros clientes, mediante
consultorías integrales que permitan incrementar su productividad y competitividad a
70
nivel regional, nacional e internacional, garantizando que adopten en su cultura
empresarial el mejoramiento continuo como uno de los pilares principales en la
organización.
Visión
En cinco años Proteo SAS será reconocida como una de las principales empresas de
consultoría organizacional en el eje cafetero, gracias a la inclusión permanente de
nuevos servicios y estrategias de desarrollo.
Valores Corporativos
- Respeto
- Transparencia
- Desarrollo Profesional
- Confianza
- Compromiso
- Pasión
Objetivos Empresariales
- Garantizar el incremento de la productividad y competitividad de nuestros clientes
mediante el mejoramiento continuo.
- Generar nuevos servicios constantemente, para garantizar el crecimiento acelerado
de Proteo SAS.
- Contribuir con el medio ambiente mediante la optimización de los procesos
productivos en las industrias manufactureras MIPYMES, con el control y
reducción de desperdicios.
71
- Cumplir con las expectativas de nuestros clientes para generar confianza y
reconocimiento en el sector.
- Velar por la capacitación constante del personal de Proteo SAS para garantizar su
desarrollo profesional.
Mercado Objetivo: Empresas MIPYMES manufactureras de la ciudad de Pereira
Necesidades del Mercado: Incrementar la productividad y competitividad a nivel
regional y nacional, para superar el estancamiento del sector manufacturero.
Justificación: Aprovechando el crecimiento acelerado del sector de los servicios en
el eje cafetero, y analizando el Plan Regional de Competitividad, se evidencia una
gran importancia en el sector de la manufactura para el crecimiento económico de
Risaralda, pero también según la EAM (Encuesta Anual Manufacturera) de 2014,
dicho sector viene presentando un estancamiento a nivel nacional. Por lo anterior, se
opta por crear una empresa de consultorías y asesorías para ayudar a superar este
impase a las MIPYMES de la región.
9.2 Potencial del Mercado en Cifras
En la ciudad de Pereira al año 2013 se tenían reportadas 3683 empresas de las cuales el 85%
son MIPYMES. La industria manufacturera representa el 6,26% del total de empresas registradas
en la cámara de comercio de Pereira, por lo tanto las MIPYMES dedicadas a esta actividad son
196.
Con base en el mercado potencial de la ciudad de Pereira, en la investigación de mercados se
determinó que el 58% de las empresas manufactureras, están dispuestas a invertir en la
contratación de un tercero para que capacite a su personal de producción y optimice su proceso,
72
lo cual nos da un total de 114 empresas dispuestas a contratar servicios de consultoría en
producción.
En un comienzo la población objetivo se centra en la ciudad de Pereira, pero al corto plazo (1
año) se espera atender los requerimientos de ciudades cercanas como Dosquebradas, Manizales,
Armenia, La Virginia y Cartago, con miras a tener un crecimiento acelerado.
9.3 Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor
Ventajas
- Ser la primera empresa de consultorías y asesorías integrales de Pereira,
especializada en optimización de procesos productivos mediante la
implementación de la metodología Lean Manufacturing.
- Brindar acompañamiento permanente a nuestros clientes durante y después del
servicio, para garantizar el correcto funcionamiento de las mejoras en el tiempo.
- La metodología utilizada en las consultorías de Lean Manufacturing es 100%
lúdica, lo que garantiza un mejor aprendizaje de los participantes y mayor
empoderamiento en las operaciones de producción, gracias al ambiente de
camaradería que se genera en dichas consultorías.
Propuesta de Valor
Mediante la lúdica se garantiza el correcto aprendizaje del Lean Manufacturing, lo
que permite disminuir los niveles de todo tipo de desperdicios como materia prima,
tiempos, transporte, movimientos, inventarios, entre otros, agilizando y adecuando la
planta y el sistema de producción, y empoderando al personal involucrado en las
capacitaciones.
73
9.4 Resumen de las Inversiones Requeridas
Tabla 28. Inversiones Requeridas
INVERSIONES
Inversión en activos fijos $ 3.778.000
Herramientas $ 509.000
Inversión en activos nominales $ 697.000
Inversión en capital de trabajo $ 48.720.530
Total de Inversiones Año 0 $ 53.704.530
Fuente: Elaboración propia
9.5 Proyecciones de Ventas y Rentabilidad
INGRESOS ANUALIZADOS
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PRESUPUESTO DE VENTAS SEMINARIO (CUPOS)
Ventas (Unidades) 20 40 60 60 80
Precio unitario de venta $ 420.000 $ 437.724 $ 456.196 $ 475.447 $ 495.511
Ingreso de ventas $ 8.400.000 $ 17.508.960 $ 27.371.757 $ 28.526.845 $ 39.640.904
PRESUPUESTO DE VENTAS 5'S Y FLUJO DE VALOR
Ventas (Unidades) 15 20 25 30 35
Precio unitario de venta $ 2.200.000 $ 2.800.000 $ 3.500.000 $ 4.100.000 $ 4.500.000
Ingreso de ventas $ 33.000.000 $ 56.000.000 $ 87.500.000 $ 123.000.000 $ 157.500.000
PRESUPUESTO DE VENTAS EVENTO KAIZEN
Ventas (Unidades) 9 12 15 18 21
Precio unitario de venta $ 5.000.000 $ 5.700.000 $ 6.500.000 $ 7.100.000 $ 7.600.000
Ingreso de ventas $ 45.000.000 $ 68.400.000 $ 97.500.000 $ 127.800.000 $ 159.600.000
PRESUPUESTO DE VENTAS AUDITORIA
Ventas (Unidades) 15 18 21 25 30
Precio unitario de venta $ 320.000 $ 350.000 $ 380.000 $ 410.000 $ 440.000
Ingreso de ventas $ 4.800.000 $ 6.300.000 $ 7.980.000 $ 10.250.000 $ 13.200.000
TOTAL INGRESOS $ 91.200.000 $ 148.208.960 $ 220.351.757 $ 289.576.845 $ 369.940.904
La TIO (Tasa Interna de Oportunidad) del presente plan de negocio, se determino en un 35%.
9.6 Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad
Flujo de Caja Neto
74
Tabla 29. Flujo de Caja Neto
FLUJO DE CAJA NETO PROTEO SAS
Año 0 1 2 3 4 5
Ingreso por ventas 91.200.000 148.208.960 220.351.757 289.576.845 369.940.904
Valor de salvamento 0 0 0 0 13.817.654
Costos y gastos de Fabricacion 17.093.500 24.994.040 33.530.946 40.676.791 50.567.518
Gastos de Administración y Ventas 14.246.000 17.946.483 20.875.973 21.756.755 25.034.112
Gastos Financieros 4.263.184 3.653.950 2.892.408 1.940.480 750.571
Gastos de Personal 46.613.347 51.840.974 82.388.501 90.265.440 124.627.234
Depreciaciones y amortizaciones 755.600 755.600 755.600 755.600 755.600
Valor en libros 0 0 0 0 62.571.520
Utilidad antes de imporrenta 8.228.369 49.017.913 79.908.330 134.181.779 119.452.004
Impuesto a la renta 0 0 4.994.271 16.772.722 22.397.251
Impuesto CREE 658.270 3.921.433 6.392.666 10.734.542 9.556.160
Impuesto ICA 273.600 1.482.090 2.203.518 2.895.768 3.699.409
Utilidad neta 7.296.500 43.614.390 66.317.875 103.778.745 83.799.184
Depreciaciones y amortizaciones 755.600 755.600 755.600 755.600 755.600
Valor en libros 0 0 0 0 62.571.520
Prestamo 2.436.935 3.046.168 3.807.711 4.759.638 5.949.548
Inversión en activos fijos 3.778.000 0 0 0 0 0
Inversión en activos nominales 1.206.000 0 0 0 0 0
Inversión en capital de trabajo 48.720.530 2.619.448 2.808.209 3.113.933 5.309.400 0
Reinversion de utilidades 0 6.566.850 26.168.634 39.790.725 31.133.624
Préstamos 20.000.000 0 0 0 0 0
Flujos de caja netos -33.704.530 2.995.717 31.948.763 33.983.197 54.674.582 110.043.132
Fuente: Elaboración propia
Liquidez
Razón Corriente: Mide la capacidad que tiene la empresa de cancelar sus pasivos
corrientes y cumplir a cabalidad con sus compromisos a corto plazo (1 año o
menos).
75
Tabla 30. Razón Corriente
RAZON CORRIENTE
Item Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activos Corrientes $ 91.200.000 $ 148.208.960 $ 220.351.757 $ 289.576.845 $ 369.940.904
Pasivos Corrientes $ 68.491.335 $ 81.891.098 $ 123.555.047 $ 149.125.347 $ 192.014.284
Razón Corriente $ 1,33 $ 1,81 $ 1,78 $ 1,94 $ 1,93
Fuente: Elaboración propia
Los resultados de la razón corriente durante los cinco (5) años demuestran que la
empresa tiene capacidad limitada para responder por sus pasivos corrientes.
NOTA: Al ser Proteo SAS una empresa de consultorías, no cuenta con ningún tipo
de inventarios, por lo tanto no se realiza la prueba ácida, porque el resultado sería
igual al de la razón corriente.
TIR
La Tasa Interna de Retorno es del 70,51%, superando ampliamente la TIO que se
había definido al comienzo. Por lo tanto, el plan de negocio es viable
financieramente si se analiza en un horizonte de evaluación de cinco (5) años.
VPN
Teniendo en cuenta la TIO de 35%, definida al comienzo del ejercicio, se tiene un
Valor Presente Neto de $40.858.791, lo cual es significativo y por lo tanto demuestra
una vez más la viabilidad financiera del proyecto.
PRI
El Período de Recuperación de la Inversión para el proyecto es 1,96 lo cual indica
que antes de terminar el segundo año se recupera el total de la inversión inicial.
76
ANEXO A. Lean Manufacturing, Manufactura Esbelta o Sistema de Producción TOYOTA
Descripción
El Lean Manufacturing es una metodología que busca reducir todo tipo de desperdicios en las
empresas (principalmente manufactureras) tales como: materias primas, tiempos, espacios,
procesos innecesarios, entre otros, es decir, su propósito es convertir las operaciones en procesos
netamente eficientes porque como dice Womack (2005) el pensamiento Lean provee una manera
de hacer más con menos. Esta filosofía permite ver el proceso productivo como un todo, cada
eslabón de la cadena de valor, desde la compra de la materia prima hasta la entrega del producto
terminado y la satisfacción del cliente final.
Historia
En el siglo XIX los procesos productivos eran completamente artesanales, lo que derivaba en la
alta personalización de los productos pero con una automatización casi nula, por lo cual
fabricarlos era altamente costoso. La máquina de vapor le dio un cambio sustancial a los
modelos de producción que venían funcionando hasta el momento y fue hasta el año de 1913
cuando Henry Ford creó la primer línea de ensamble que permitía fabricar volúmenes de un
mismo producto, sin embargo el modelo de producción de Ford tenía serios problemas como
gran almacenamiento de materiales, fallas de calidad, tiempos elevados en los cambios de las
líneas de producción, y bajo nivel de especialización de los operarios.
Después de la segunda guerra mundial, los ingenieros de TOYOTA Taichii Ohno y Shigeo
Shingo estudiaron de cerca (benchmarking) el sistema de producción de Ford, y trasladaron las
buenas prácticas de manufactura mejoradas creando así el "Toyota System Production" que sigue
vigente hasta la fecha.
77
El concepto de Lean Manufacturing hizo su aparición por primera vez en el año 1990 cuando
James P. Womack y Daniel T. Jones analizaron la evolución de los sistemas de producción de la
industria automotriz, dándole dicho nombre al grupo de métodos utilizados por estas industrias
con el fin de minimizar el uso de los recursos para lograr la satisfacción del cliente, y quienes en
su análisis definieron los principios en los cuales se basaban dichas empresas para que fueran
fácilmente replicados en cualquier tipo de industria manufacturera.
Principios
El Lean Manufacturing tiene cinco (5) principios en los que basa sus herramientas para funcionar
correctamente:
1. Valor del producto: se identifican todos los procesos que agregan valor en la empresa, para
tener conocimiento sobre lo que el cliente percibe como valor.
2. Identificar el flujo del proceso: se identifican cuales son los procesos que derivan en el
producto final, es decir, se identifica cual es la cadena de valor que satisface al cliente, se analiza
cada uno de los procesos y se procede a optimizar o eliminar los que no sirvan.
3. Crear un flujo de valor: se organiza el flujo del producto desde la compra de la materia prima
hasta la entrega del producto final con todos los procesos que agregan valor.
4. Se produce lo que el cliente demande: cuando el esquema de valor este organizado, se deja a
un lado los pronósticos de ventas, ya que el cliente es quien pone en marcha el sistema de
producción de acuerdo a sus pedidos.
78
5. Mejora continua: Con los cuatro (4) principios anteriores funcionando, la mentalidad de la
empresa debe garantizar una búsqueda permanente de la perfección teniendo como principio que
todos los procesos son susceptibles a ser mejorados una y otra vez.
Herramientas
Para optimizar los sistemas de producción en las industrias manufactureras, la metodología Lean
brinda las siguientes herramientas cuya aplicación combinada garantizan la premisa de producir
más con menos, teniendo como su principal aliado a los operarios:
- 5'S: Es una técnica simple que permite tener un área de trabajo o planta de producción limpia,
segura y organizada bajo la premisa de "una cosa en su lugar y un lugar para cada cosa",
utilizando únicamente las herramientas necesarias y dejando a un lado las que no agreguen valor
al proceso:
- Seiri (Clasificar): Se etiquetan los elementos que se necesitan en el área de trabajo, y los que
no sean necesarios se separan para ser desechados o utilizados en otra área de la empresa.
- Seiton (Ordenar): Se organizan los elementos necesarios bajo la premisa mencionada
anteriormente para garantizar que siempre están a la mano y en un lugar específico.
- Seiso (Limpiar): Se identifican las principales fuentes de suciedad del área de trabajo y se
procede a eliminarlas o reducirlas, lo que permite tener un mejor ambiente laboral y prolongar la
vida útil de las máquinas y herramientas.
- Seiketsu (Estandarizar): Se crea una rutina que permita garantizar que las tres (3) etapas
anteriores funcionen permanentemente.
79
- Shitsuke (Disciplina): Consiste en crear un hábito que permita que ninguna de las etapas
anteriores pierda su efecto positivo.
- SMED: Consiste en la reducción de tiempos de alistamiento de las máquinas en menos de 10
minutos, por ejemplo en los cambios de moldes, laminados de empaque, troqueles, entre otros, y
dicho tiempo se encuentra contemplado entre la última pieza buena fabricada y la primera pieza
buena del nuevo lote. Sirve para producir lotes pequeños y así reducir sustancialmente los
inventarios de materia prima, producto en proceso y producto terminado, garantizando tiempos
de entrega más cortos y el incremento de la competitividad.
- VSM (Value Stream Mapping): Es una técnica gráfica que consiste en realizar un mapa del
flujo productivo que incluye los procesos, materiales y la transferencia de información necesaria,
para que el producto o servicio llegue al cliente final, con el fin de optimizarlo mediante la
eliminación de todo lo que no agregue el valor deseado. Para ellos se realizan los siguientes
pasos:
- Identificar la familia de productos que fabrica la empresa (Comparten tiempos y equipos) y
agrupar las máquinas para crear un flujo del producto constante mediante la creación de células
de manufactura.
- Dibujar el proceso actual donde se identifiquen las operaciones, inventarios entre fases, flujo
de información, materiales y herramientas.
- Analizar el proceso actual para mejorarlo, identificando cuellos de botella, cantidad de
operarios, tiempos de desplazamiento, desplazamientos inadecuados, acumulación de materiales,
desperdicio de materiales, mayor cantidad de fallas, entre otros.
80
- Dibujar el proceso futuro con las mejoras, que permitan ver resultados positivos en corto
tiempo.
- TPM (Total Productive Maintenance): El mantenimiento productivo total consiste en
garantizar que las máquinas y equipos involucrados en el proceso productivo se encuentren
siempre funcionando correctamente mediante el mantenimiento autónomo y preventivo, para
evitar paradas innecesarias, productos defectuosos y mal uso de la capacidad instalada de los
equipos.
- Kanban: Es un sistema que le permite a la empresa producir únicamente lo que el cliente
demanda, y no para tener producto en inventario. Consiste en una serie de señales cuya dirección
va en el sentido contrario al flujo del producto, es decir, del cliente final hacia la compra de
materiales, que garantizan una conexión de los procesos a través de la cadena de valor
entregando los materiales y/o productos correctos, en la cantidad justa y sin retrasos. En otras
palabras, en el proceso productivo cada operación va jalando lo que necesita de la operación
anterior. Con este sistema se reducen los inventarios, los defectos de fabricación, entre otros.
- JIT (Just In Time): Es una serie de actividades que aseguran el cumplimiento de la demanda
del cliente mediante la disminución de los inventarios de materiales, producto en proceso y
producto terminado, garantizando el menor desperdicio posible de materia prima y tiempos de
fabricación, alistamiento y transporte, desde la compra de los insumos hasta la entrega del
producto al cliente final.
- Poka Yoke: La traducción del Japonés es "Prevenir errores accidentales", y los Poka Yoke son
dispositivos que como su nombre lo indica previenen los errores antes de que aparezcan, o en su
81
defecto los hace visibles para que los operarios los puedan corregir inmediatamente y así evitar
productos defectuosos.
- Andon: Término Japonés que significa señal o alarma, y se utiliza para mostrar el estado de la
producción mediante señales visibles o audibles.
- Jidoka: Su significado es "automatización con un toque humano" y consiste en asegurar la
calidad en cada fase del proceso, donde el operario garantiza que no pase a la siguiente etapa
algún producto defectuoso, apoyándose en los Poka Yoke y sistemas Andon, entre otros.
- Heijunka: Permite adaptar la producción a la demanda del cliente la cual nunca es estable, es
decir, lo que el cliente demanda varía en cada pedido y la mejor forma de suplir con dicha
demanda manteniendo niveles de inventarios bajos, es producir muchos lotes pequeños de
diferentes modelos en periodos cortos de tiempo, mediante los alistamientos rápidos de las
máquinas y equipos (SMED).
- Trabajo Estandarizado: Consiste en documentar la mejor forma de hacer las cosas para que el
personal nuevo se adapte fácilmente al entorno laboral, y que la inexperiencia no repercuta en
fallos de calidad de los productos, desperdicios innecesarios, pérdidas de tiempo y accidentes
laborales.
- Kaizen (Mejora Continua): El kaizen es el corazón del Lean Manufacturing y consiste en un
evento cuya duración por lo regular es de una semana, en la cual se van a aplicar la mayor
cantidad de herramientas posibles del Lean que permitan obtener resultados en corto tiempo, y se
desarrolla de la siguiente manera:
82
- Se realiza una capacitación al grupo (operarios, líderes, jefes, gerentes) que participa en el
taller sobre que es el Lean Manufacturing y sus beneficios.
- Con el grupo se realiza la observación del proceso a mejorar y se realiza la toma de datos.
- Se analizan los datos y se identifican las oportunidades de mejora.
- Se llevan a cabo los cambios que se hayan propuesto con el grupo.
- Se procede a realizar el análisis de los resultados obtenidos después del evento Kaizen.
Es importante antes de comenzar con el evento que los participantes rompan todos los
paradigmas que tiene la empresa, y estén abiertos a nuevas formas de trabajar para que los
resultados sean óptimos.
Beneficios
Los beneficios que trae a una organización implementar la filosofía del Lean Manufacturing son
los siguientes:
- Reducción de espacios
- Reducción de distancias
- Reducción de tiempos de fabricación
- Reducción de tiempos de alistamiento de materiales y maquinaria
- Mejora y optimización de la planta de producción
- Empoderamiento del personal
83
- Reducción de inventarios
- Respuesta ágil a las demandas del mercado
- Reducción de desperdicios
- Reducción de producto defectuoso
- Aumento de la vida útil de la maquinaría
- Disminución en los accidentes laborales
- Disminución en los costos de fabricación
ANEXO B. Encuesta
Nombre: Correo Electrónico:
Empresa: Teléfono:
1. ¿Conoce que es Lean Manufacturing, Manufactura Esbelta o Sistema de Producción
TOYOTA?
SI NO
Si la respuesta es SI continúe con la siguiente, de lo contrario pase a la pregunta 4
2. ¿Lo implementa en su empresa?
SI NO
Si la respuesta es SI continúe con la siguiente, de lo contrario pase a la pregunta 4
84
3. ¿Qué técnicas del Lean tiene implementadas?
5'S
VSM
SMED
Kanban
JIT
Jidoka
Poka Yoke
Andon
TPM
Heijunka
4. ¿Que tipo de desperdicios conoce del proceso productivo?
5. ¿Cuando fue la última vez que revisó y actualizó su sistema de producción?
6-12 meses
1-2 años
más de 2 años
6. ¿Cuál es el porcentaje promedio de desperdicio de materiales que maneja su proceso?
menos 5%
5-10%
más del 10%
NS/NR
7. ¿Estaría dispuesto a contratar a un tercero para que capacitara su personal de producción y
optimizara su proceso? Si No
ANEXO C. Ficha Técnica de la Encuesta
Persona natural o jurídica que realiza la
encuesta Sebastián Alzate Bedoya
Financiación Recursos propios
Grupo objetivo
Empresas MIPYMES que tengan procesos
productivos y cuenten son una sede en la
ciudad de Pereira.
Tamaño de la muestra 131 empresas manufactureras
Técnica de recolección Entrevistas telefónicas
85
Margen de error observado El error fue de 5% con un nivel de confianza
del 95%
Tipo de Muestra Muestreo aleatorio simple
Tema o temas a los que se refieren Optimización de procesos productivos
Fecha de realización Entre octubre 2015 y enero 2016
Área de cubrimiento Pereira, Risaralda
86
10. BIBLIOGRAFIA
ALBERTO VILLASEÑOR, EDBER GALINDO (2007). Conceptos y reglas de Lean
Manufacturing. México: Editorial Limusa.
COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DE RISARALDA (2012).
Actualización del Plan Regional de Competitividad de Risaralda 2012, disponible en
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CONCEJO MUNICIPAL DE PEREIRA (2012). Acuerdo 041, Estatuto Tributario del
Municipio de Pereira. 23 de noviembre de 2012.
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Changed the World: the Story of Lean Production. USA: First Harper Perennial
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- http://www.trendwatching.com/
- www.andi.com.co/
- www.camarapereira.org.co/es/inicio.html
- www.comfenalcoantioquia.com
- www.dinero.com/
