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CREA Y EMPRENDECREA Y EMPRENDE

CREA Y EMPRENDECREA Y EMPRENDE

Cuaderno de TrabajoCREA Y EMPRENDE

Nombre:

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Cuaderno de TrabajoCrea y Emprende

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03Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |

El presente Cuaderno de Trabajo ha sido

desarrollado por el equipo de la Dirección Mi

Empresa de la Dirección General de Innovación,

Transferencia Tecnológica y Servicios Empresariales

del Ministerio de la Producción. Este documento

sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y

Emprende, el mismo que forma parte de la

plataforma Emprendedor Peruano que el Ministerio

de la Producción impulsa.

Se autoriza la descarga de la versión digital de este

Cuaderno de Trabajo de la página web

www.emprendedorperuano.pe

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04 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de TrabajoCrea y Emprende

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05Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |

ÍNDICE

69

11154866

90

Prueba de entrada

Presentación - Cada Emprendimiento, un viaje

I.- Introducción a la Gestión Empresarial

II.- Sesión 1 - IDEACIÓN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA

III.- Sesión 2 - GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

IV.- Sesión 3 - CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO

Prueba de Salida

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende06

Instrucciones para la Prueba de Entrada:

I. ObjetivoLa presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos básicos relacionados con la generación de

negocios y gestión empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende.

II. Indicaciones específicas para realizar la pruebaPara realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carácter individual,

por lo que no está permitido compartir información con otros participantes.

No se puede disponer de ningún material adicional para su elaboración.

Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante círculo en la letra

correspondiente.

Ejemplo de respuesta:

1. Cuál es el medio de publicidad más utilizado en la actualidad.

a. Prensa escrita.

b. La televisión.

c. Internet (Medios digitales).

(Respuesta correcta c. marcada con un círculo).

Al finalizar la prueba, el participante entregará al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su

nombre completo, fecha, edad y región a la que pertenece.

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Prueba de entradaCREA Y EMPRENDE Nota

Fecha de aplicación del test: Edad: Región:

Apellidos y nombres:

1. ¿Qué debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.

b. Hacer un estudio económico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.

c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el éxito es para los que se arriesgan.

2. ¿Cuáles son las fuentes para la generación de ideas de negocio?

a. Observaría los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garantía de éxito.

b. Intento averiguar qué es lo que la gente necesita y qué problema solucionar en sus vidas.

c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.

3. ¿De qué depende la capacidad de producción de una empresa?

a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.

b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.

c. De los recursos con los que cuenta, tanto económicos como humanos.

4. ¿Qué es una propuesta de valor?

a. Es cuanto le cobraré al cliente por mi producto o servicio.

b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.

c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinación

única de producto, precio, servicio e imagen.

5. ¿Qué es la segmentación de clientes?

a. Separar a mis clientes en grupos por edades.

b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.

c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.

Des

pele

gabl

e07Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |

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6. ¿Qué es un modelo de negocio?

a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.

b. Es la forma jurídica que posee mi negocio.

c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.

7. ¿Cuál es la diferencia entre gastos fijos y variables?

a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.

b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.

c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varían, como el teléfono, agua,

electricidad, etc.

8. ¿Cuál es el aspecto más importante a la hora de generar un modelo de negocio?

a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionará.

b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.

c. La ubicación: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicación, el éxito está más cercano.

9. ¿En qué se basa el Mezcla de Marketing?

a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicación.

b. En el planteamiento estratégico del producto, la distribución, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.

c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.

10. ¿Qué afirmación es la correcta respecto al término ventaja competitiva?

a. Es aquella característica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores

o clientes.

b. Cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores.

c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.

_________________________

Nombre y Firma del Facilitador

Despelegable

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende08

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09Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |

Son varios los adjetivos con los que se califica a los

emprendedores. Pasión, riesgo, trascendencia, ambición,

iniciativa e innovación son algunos de los calificativos que

podríamos utilizar para describirlos, todos ellos con razón y

fundamento.

Pero de todos los adjetivos que podríamos otorgar a un

emprendedor, tal vez el de “constructor” es el que más lo

perfila dentro del campo de la construcción de una

organización humana que va más allá de su idea, producto

o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al

proyecto.

Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de

los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirán

siendo, los que han intentado con mayor o menor éxito

construir un negocio a partir de una idea. Pero si

observamos las historias de los grandes emprendedores,

existe un claro denominador común, algo que en todos

está presente al inicio y que se conforma como la pieza

clave en el emprendimiento independientemente del

método o el camino utilizado. Nos referimos a los sueños.

En el Perú, hay muchos ejemplos de emprendimientos

exitosos, tomemos por ejemplo la evolución de Topi Top en

el mundo textil. Topi Top es un caso único en Perú. Se trata

de una empresa familiar que fue fundada hace 25 años, en

la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos

más pobres de los Andes del Perú. En este contexto,

transcurre la vida de la familia Flores hasta que fallece el

padre de la familia y allí Aquilino Flores, de solo 12 años de

edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos

en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho

simpático y trabajador y, un día, el dueño de uno de los

PresentaciónCada Emprendimiento,

un viaje

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carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de

los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino

vendió 20 camisetas en un solo día. Luego, tuvo la idea de

adherirles figuras de colores y el negocio fue todo un éxito.

No sabía casi leer ni escribir pero era empeñoso, inteligente

y con una intuición casi milagrosa para identificar los gustos

del público consumidor.

Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de

Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con él.

En 1982, ya tenían 12 tiendas en Lima y, 10 años más tarde,

inauguraron una planta modelo de exportaciones para

Bolivia, Argentina, Ecuador, Brasil y los Estados Unidos.

Cuarenta años después de su llegada a Lima con una mano

atrás y otra adelante, el ex lavador de autos y ex vendedor

callejero, se había convertido en el dueño de Topi Top, el

más importante empresario textil del Perú, que tiene

ventas anuales de más de 200 millones de dólares, con

acciones en Wall Street y que da empleo directo a unas

15.000 personas.

La historia de Aquilino Flores es una versión peruana del

sueño americano. El éxito, sin duda, se materializa con el

esfuerzo, las habilidades y, en definitiva, el mérito que se

sobreponen al origen social.

Aquilino sigue siendo un hombre sencillo, orgulloso de su

origen humilde, que trabaja unas 12 horas al día y los 7 días

de la semana.

Todo un triunfador y uno de los líderes empresariales más

importantes del Perú.

Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo

desconocido, pero es la pasión de cada uno la que hace

que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.

Dicen que el sabor del éxito es dulce y sin duda así es, pero

es también un camino complejo con cierta amargura que

requiere de planificación, conocimiento, aprendizaje y una

inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero

como decía el filósofo chino Lao-Tsé (Siglo IV a.c)…

“un viaje de mil millas comienza por el primer

paso”

Bien, este cuaderno pretende ser ese primer paso, una

guía en el emprendimiento, una herramienta que nos

descubra el fascinante mundo del emprendedor, su

entorno y el mundo de los negocios y la gestión; y que nos

permita empezar a caminar en el viaje de construir

nuestros sueños, el viaje de ser un EMPRENDEDOR. Así, se

inicia la ruta del emprendedor peruano.

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende10

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11Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |

¿QUÉ ES SER EMPRESARIO?

EL RETO DEL EMPRENDEDOR EN LA ACTUALIDAD

Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequeña o

grande sabe que para lograr el objetivo de vender

productos o servicios es necesaria una estructura, más

pequeña o más grande, que resuelva eficazmente las

tareas de administrar, producir y comercializar requeridas

para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si, además,

la empresa está en crecimiento, tendrá la oportunidad de

experimentar el desarrollo de áreas más específicas y

diversificadas como la financiera, el marketing y la

comunicación, la logística y las operaciones, etc.

Cuando decidimos convertirnos en emprendedores,

cuando decidimos convertir un sueño en realidad, tenemos

por delante el desafío de tener que sostener con

perseverancia y optimismo la tensión que genera el

proceso de construcción organizacional dentro de un

entorno muchas veces incierto y siempre con recursos

escasos.

Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos

preguntado si el riesgo vale la pena: ¿voy a dejar la

seguridad de mi trabajo por asumir el riesgo que conlleva

emprender? Ser parte de la seguridad de una organización

o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las

personas se enfrentan al decidir si quieren desarrollar un

emprendimiento o si prefieren emplearse. Cabe decir que

cuando nos planteamos esta pregunta estamos dando un

primer paso, pequeño pero importante. Si somos capaces

de contestar “sí, quiero crear mi propia empresa”–, ya nos

hemos subido al tren del emprendimiento, ya hemos

tomado el primer impulso.

Pero ¿qué es lo que impulsa

a las personas a asumir esos

riesgos? ¿Qué distingue a un

emprendedor del resto de

personas? ¿Qué cualidades

son las que necesitamos

para ser verdaderos

emprendedores?

I.- Introducción a laGestión Empresarial

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende12

Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera

un emprendedor y si este nace o se hace. Algunos han

puesto el foco en las personas y sus cualidades, otros en su

entorno y las condiciones que han permitido que el

crecimiento de nuevas empresas sea más prolífero. No

obstante, cada vez son más los que piensan que se puede

mejorar e incrementar la masa emprendedora de un país

gracias a las nuevas tecnologías, el entorno socio

económico, los cambios en los valores sociales, las nuevas

oportunidades y las competencias individuales, muchas de

ellas desarrolladas con el aprendizaje y la formación.

EL ENTORNO DEL EMPRENDEDORSon varios y diversos los factores que estimulan al

emprendedor y al emprendimiento. Tres palabras son

claves aquí: motivación, actitud y aptitudes.

Si todos estos factores se presentan de forma positiva, se

crea el espacio y momento idóneos para que el

emprendimiento generado crezca dentro del país.

Como podemos ver, el emprendedor no nace, se hace,

pero con unos factores que no solo dependen de él, sino

también de su entorno social, cultural y económico.

Ser un emprendedor es ir más allá de lo que

convencionalmente se considera a un artista o un artesano.

El emprendedor, a diferencia de estos, se propone

desarrollar una estructura, un modelo de negocio, que

trascienda el producto, el servicio o la técnica que origina el

proyecto. El emprendedor, por lo tanto, requiere adquirir e

incorporar conocimientos, competencias y recursos para

cubrir las funciones que su modelo le va a exigir:

administrar, comercializar, producir de una manera

diversificada con objetivo de crecimiento.

Está claro, entonces, que ya no se trata solamente de

construir un producto o servicio, sino de diseñar un

negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el

mercado y lograr que perdure, sobreviva y crezca.

DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN PROYECTO DE VIDACrear una empresa, como hemos visto, es el primer motor

generador de riqueza, el primer paso para construir avance

económico y social. Pero, en este camino, no todos los

emprendedores llegan al mismo fin. Porque ser empresario

OPORTUNIDADES DE NEGOCIOExistencia de nuevas oportunidades de

negocio

FACTORESQUE

ESTIMULANEL

EMPRENDIMIENTO

CONDICIONES DEL PAISEstabilidad - Infraestructuras

Mercados financieros

CONDICIONES DE DESARROLLOPrograma de formación

Acceso al capital - Acceso a Tecnología

CRECIMIENTO ECONÓMICOCrecimiento económico sostenido

CAPACIDAD EMPRENDEDORAActitud emprendedora

Aptitudes para el emprendimientoMotivación

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 13

no es una profesión, es sin duda un proyecto de vida. Un

proyecto de vida empresarial supone adquirir capacidades

y habilidades para estructurar un plan de negocio que

conforme un horizonte de vida. Es una decisión personal

profunda que requiere una continua búsqueda y una clara

planificación.

El empresario debe tener claros sus objetivos y sus

expectativas; ser consciente del proceso, de su desarrollo

dentro de su entorno familiar y social, de sus valores y de su

educación. Lo personal, familia y amigos, está unido al

trabajo del empresario, van de la mano, por lo que

debemos tener consciencia de esta simbiosis, relación

obligada entre trabajo y familia en el mundo del

empresario.

Son tres grandes pasos los que tendrá que afrontar a la

hora de emprender, antes de iniciar su negocio:

Analizar para descubrir a sus clientes y ajustar su idea de

producto o servicio a las necesidades del mercado de las

personas que van a comprar.

Formular para definir, tras el aprendizaje anterior, qué

vamos a producir, comercializar y cómo vamos a hacerlo,

de qué manera vamos a llegar al mercado y en qué

condiciones. Es el momento de planificar y formular

proyectos concretos de nuestro modelo de negocio.

Actuar llevando a cabo las decisiones anteriores,

culminando el proceso a la vez que seguimos aprendiendo

del mercado. Dejamos de ser un negocio (potencial) para

convertirnos en una empresa (rentable).

Hay una serie de competencias y habilidades personales que

todo empresario o emprendedor debe asumir y cultivar,

independientemente de la idea o del modelo de negocio que

tengamos en mente proyectar.

1. Comunicar: En los negocios, es innegable la necesidad de

transmitir de forma adecuada. La comunicación es unos de

los puntos clave, ya sea con nuestros colaboradores,

proveedores, clientes, socios, etc. Empezando por transmitir

cuál es mi modelo de negocio, valores, misión y visión.

2. Crear e innovar: todo empresario debe estar

concentrado en crear nuevos proyectos, en ser innovador.

Tener esta mentalidad, esta actitud de construir de forma

constante, es la que mueve a las empresas a mejorar y a

crecer.

3. Trabajar en equipo: Difícilmente los proyectos se pueden

ejecutar de forma solitaria, hay que construir también

equipos; liderarlos es una tarea compleja y es innegable que

las personas son el valor más preciado de las

organizaciones.

Analizar Formular Actuar

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende14

4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo

riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de

decisiones y, en ocasiones, se requerirá de mucho valor

para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.

5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de

negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,

proveedores, socios y otros agentes externos e internos,

para obtener resultados.

6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y

mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber

influir en las personas de nuestro alrededor para que

aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y

talento a fin de conseguir los objetivos trazados. Un buen

líder es seguido por sus colaboradores, esta es la relación

que debemos conseguir.

7. Ser curioso: La curiosidad, a través de la constante

investigación, hace del empresario una persona con

capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias

de futuro que le permitirán adaptar su compañía al

mañana.

Por último, cabe destacar que existe un proceso inicial

previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios

empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fácil

entendimiento o incomprendida, una idea que más allá de

su posterior transformación es el producto gestado de un

sueño de una persona que aspira a convertirla en una

realidad empresarial. Pero no hay que “enamorarse” de

esta idea primera si realmente queremos convertirla en un

negocio.

“Recordemos que una idea puede ser grande,

pero llevarla al plano de los negocios conlleva

“compartir” dicha idea con los usuarios

futuros, aquellos que la convertirán en un

negocio.”

Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueño con

forma de idea, sea viable, factible y deseable.

Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un

vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde están

las personas que adquieren productos, y preguntarnos si

van a adquirir el nuestro: ¿Les gustará? ¿Lo necesitarán lo

suficiente como para comprarlo? ¿Querrán pagar lo que les

pediré?

Es por eso que es tan importante para construir un modelo

de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y

entender a los que serán nuestros clientes. Así, primero,

con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades

que el mercado nos ofrece, permitiéndonos moldear

nuestra idea hasta que ésta cumpla con las expectativas de

las personas que más adelante se convertirán en nuestros

clientes.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 15

II.- Sesión 1IDEACIÓN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA

Hagamos un ejercicio:

1. Observa la imagen y describe según lo que sucede, hazlo

de forma individual sin comentar con tus compañero/as.

2. Escribe tus ideas. Sé imaginativo, mira más allá de los

límites de la imagen para describir lo que los personajes

hacen, piensan y cuál es su objetivo.

3. Por último, comparte y compara con tus compañeros los

comentarios que cada uno ha hecho.

Yo veo:

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Percepciones distintas de una misma imagen. Eso mismo

ocurre con nuestras ideas.

Si no compartimos este punto de vista, lo validamos

verificando con las personas (receptoras de nuestro

producto/idea), de lo contrario, no estaríamos

considerando sus puntos de vista que a menudo son

diferentes y nos podremos equivocar. Muchos negocios

han fracasado por este hecho; no hay que creer que

nuestra “idea” gustará a la gente, debemos validarla,

verificar y rectificar nuestro producto o servicio a medida

que las personas nos ayudan a conocer sus preferencias,

expectativas y deseos. Esto es centrarse en las personas.

Esto es co-creación.

PROCESO CENTRADO EN LAS PERSONASLas oportunidades nacen del encaje de las ideas con las

personas, de forma que sea posible realizar

(viable), que funcione en el entorno en

el que nos encontramos (factible) y

que sea atractivo (deseable). Si

esto lo realizamos de forma

ordenada, coherente y

controlada (el factor

gestión empresarial), ya

tenemos un negocio

convertido en empresa.

ATRACTIVO

FACTIBLE VIABLE

PROCESOCENTRADO ENLAS PERSONAS

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4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo

riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de

decisiones y, en ocasiones, se requerirá de mucho valor

para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.

5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de

negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,

proveedores, socios y otros agentes externos e internos,

para obtener resultados.

6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y

mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber

influir en las personas de nuestro alrededor para que

aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y

talento a fin de conseguir los objetivos trazados. Un buen

líder es seguido por sus colaboradores, esta es la relación

que debemos conseguir.

7. Ser curioso: La curiosidad, a través de la constante

investigación, hace del empresario una persona con

capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias

de futuro que le permitirán adaptar su compañía al

mañana.

Por último, cabe destacar que existe un proceso inicial

previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios

empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fácil

entendimiento o incomprendida, una idea que más allá de

su posterior transformación es el producto gestado de un

sueño de una persona que aspira a convertirla en una

realidad empresarial. Pero no hay que “enamorarse” de

esta idea primera si realmente queremos convertirla en un

negocio.

“Recordemos que una idea puede ser grande,

pero llevarla al plano de los negocios conlleva

“compartir” dicha idea con los usuarios

futuros, aquellos que la convertirán en un

negocio.”

Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueño con

forma de idea, sea viable, factible y deseable.

Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un

vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde están

las personas que adquieren productos, y preguntarnos si

van a adquirir el nuestro: ¿Les gustará? ¿Lo necesitarán lo

suficiente como para comprarlo? ¿Querrán pagar lo que les

pediré?

Es por eso que es tan importante para construir un modelo

de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y

entender a los que serán nuestros clientes. Así, primero,

con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades

que el mercado nos ofrece, permitiéndonos moldear

nuestra idea hasta que ésta cumpla con las expectativas de

las personas que más adelante se convertirán en nuestros

clientes.

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende16

Así, pues, el camino empieza con las personas, debemos

conjugar estos tres factores centrándonos en las personas,

lo que se conoce como Proceso de Diseño Centrado en las

Personas. El objetivo de este enfoque es muy claro: la

ideación, el diseño de nuestro producto o servicio, debe

estar centrado en las necesidades y expectativas de las

personas, y para que estas lo compren o adquieran. Deben

de ver en ese producto o servicio un beneficio

determinado, valorado, que les genere una cierta

satisfacción y les resulte una compensación adecuada o

mejorada por el dinero que han entregado, en resumen,

que lo quieran. Este es el primer paso, la primera exigencia

a la hora de generar nuestro modelo de negocio. ¿Pero

cómo se hace esto? ¿Cómo descubro que es lo que

quieren?

Bien, es todo un proceso de descubrimiento de cliente en

el que las personas (futuros usuarios) participan, nos

ayudan a crear nuestro producto o servicio de alguna

manera. A esto se le conoce como co-creación. El cliente

ayuda al emprendedor a mejorar y adaptar su producto (su

propuesta de valor) a sus necesidades y expectativas. Lo

que asegura, en cierta manera, que habrá mercado para mi

producto, para mi negocio, porque enfrento mi idea de

producto al cliente en un primer término, al inicio, lo cual

me permite poder incorporar las modificaciones o cambios

que este requiera para ser un “mejor producto”, más

atractivo (mediante la interacción con los usuarios).

Ya solo quedará hacerlo factible y viable, es decir, que se

pueda hacer y que gane dinero con ello, lo que

explicaremos más adelante con la generación de modelos

de negocio y la gestión.

LA INNOVACIÓN, GENERANDO NUEVAS IDEASEstá claro que las buenas ideas no están guardadas en un

cajón de nuestro despacho o de nuestra habitación. Estas

surgen a veces de formas muy inesperadas, pero ¿cómo se

nos pueden ocurrir nuevas ideas? ¿De dónde surgen las

ideas que pueden llegar a ser viables, factibles y atractivas?

Vamos a repasar los aspectos que debemos tener presente

a la hora de generar nuevas ideas, así como acabar de

perfilar las que ya tenemos.

1. Piensa en problemas y/o necesidades:

Obviamente, nuestras ideas deben estar encaminadas a

solucionar problemas. A la gente no le preocupa nuestras

ATRACTIVOque le guste a

la genteque lo quieran

FACTIBLEque se pueda hacer con los

medios disponibles

VIABLEque sea rentable

que funcione el negocio

NUESTRONEGOCIO

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 17

soluciones, le preocupa sus problemas y necesidades, por

ello, debemos conocer bien estos problemas (que también

pueden ser nuestros) y el impacto que tienen en las

personas para pensar después en la mejor manera de

solucionarlos.

TAREA INDIVIDUAL:

Anotemos lo siguiente:

¿Qué necesidades cubre mi producto o servicio?

(Por ejemplo: necesidad de comunicarme, de estar

localizable, etc. en el caso del teléfono).

¿Qué problemas soluciona? (sea específico)

(Por ejemplo: para hablar con alguien a distancia, de decir

algo importante a alguien, de informar a tiempo, etc.).

1.2.3.4.

1.2.3.4.

Pero todo lo que hasta el momento hemos definido son

solo hipótesis, suposiciones que debemos validar con el

usuario de nuestro producto. Para ello, saldremos a buscar

a nuestro futuro cliente y veremos si estas suposiciones

son ciertas y, de no serlo, el aprendizaje o la nueva

información recibida nos servirán para modificar nuestro

producto y nuestro modelo de negocio hasta que

encontremos el encaje adecuado para preparar nuestra

propuesta de valor al mercado. Verificar, pues, primero el

problema (¿existe?) y después el segmento (¿son este tipo

de personas las que lo tienen?).

2. Reconoce las tendencias:

Con este enfoque, debemos hacer un repaso por aquellas

tendencias (miradas al futuro) que marcan las pautas de lo

que se avecina. Nuestro producto o servicio debe ser

perdurable, ¿verdad? Esto nos obliga a estar en línea con

las corrientes sociales y del entorno, los nuevos hábitos de

consumo, las nuevas tecnologías y lo que en un futuro va a

ser una realidad. Esto no es fácil, pero hagamos un repaso

por algunas de las tendencias más significativas:

a) Integración de los dispositivos “múltiples”. La gente

cada vez navega más con sus celulares y tablets. Y no solo

navega, sino que también compra y se conecta desde

diversos dispositivos (laptop o computadora, celular, tablet,

videoconsola y otros) dependiendo del momento del día.

Por ello, cada vez será más importante ofrecer versiones de

tu web, adaptadas automáticamente a cada dispositivo, lo

que se llama la Responsive Web Design (RWD) o Diseño

Web Adaptable.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende18

b) Internet social. Este es el actual estado de la evolución

del Internet, el Social Media o Internet de las Redes

Sociales, en el que gracias al espíritu de colaboración

dominante y los nuevos hábitos de comunicación que se

están creando, el valor se obtiene a través de la generación

de comunidad. Y, entonces, tienen éxito aquellos proyectos

capaces de estimular a millones de internautas para que

hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los últimos

años, pero va a ser todavía más importante en los

próximos.

c) Comercio Social. La evolución natural del comercio

electrónico incorpora el elemento social, en el que las

recomendaciones, especialmente de amigos y familiares,

son un gran refuerzo para conseguir ventas.

d) La web 3.0. El reto es una navegación inteligente,

adaptada a los gustos y necesidades del usuario. No tendré

que buscar las cosas, ellas me encontrarán a mí. La clave

estará en las aplicaciones integradas de inteligencia

artificial que se alimentarán de la información facilitada por

los internautas. Con el tiempo, las empresas se

comunicarán de forma individualizada con cada cliente.

e) Filtrado de contenidos. Asistimos ya a una situación de

sobreinformación y saturación por parte del internauta.

Esto dará lugar al filtrado de contenidos, que se irá

automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido

perderá valor en detrimento del contexto; no obstante, a

través de nuevas aplicaciones se filtrará dicho contenido

como lo viene haciendo Google. Aunque seguirá siendo

fundamental la generación de contenido de verdadera

calidad, no será suficiente por sí solo.

f) Integración de medios y soportes. Por fin se están

comercializando televisores que integran adecuadamente

el Internet y la TV por lo que la “TV a la carta” y el “videoclub

en línea” son ya realidades que están explotando. Pero el

potencial es mucho mayor: lectura de eBooks o Libros

Electrónicos en el televisor, formación y educación en línea

con varios asistentes. Y pronto conectaremos nuestro

Smartphone o Teléfono Inteligente a la televisión de

manera habitual. Por no hablar de las Google Glasses o

Lentes Inteligentes de Google, las oportunidades en este

campo son infinitas.

g) “Glocalización”. El Internet aúna lo global con lo local, al

facilitar la comunicación con los que están lejos (dimensión

global), pero también, y muy especialmente, con los que

están muy cerca (dimensión local). Las funcionalidades y

capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a

seguir creciendo.

h) Descenso en el uso del E-mail o Correo Electrónico.

Esta herramienta va a perder cada vez más protagonismo,

debido al auge de los dispositivos móviles y las redes

sociales, y también debido a la saturación. El entorno de las

comunicaciones digitales tiende a cambiar y, con ello,

cambiarán otras costumbres.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 19

i) Compras sin “dinero”. Los pagos electrónicos copan

cada vez más las transacciones comerciales a nivel global.

Si bien es un aspecto que requiere de una cultura

preparada, no pasarán muchos años para ver cómo la gran

mayoría de compras se realizarán vía Internet u otros

medios digitales. Explorar los inconvenientes que estos

intercambios producen (seguridad y otros) pueden ser

dignas oportunidades.

j) Nuevas relaciones. También, este formato, ha

modificado la forma cómo las empresas se relacionan con

sus clientes. El servicio y la fidelización de clientes se

construyen a través de canales digitales como un

complemento a la atención que podemos dar a nuestros

clientes. La conectividad constante de las personas nos

permite “acceder” a ellos, de esta manera, amplía nuestras

oportunidades de llegar a los clientes y a nuestro público

objetivo (los potenciales clientes).

k) Escasez de recursos. La expansión demográfica y

económica a nivel mundial está creando una mayor

demanda por recursos críticos (agua, energía, alimentos y

territorio) y genera presiones sobre su disponibilidad y

acceso en el futuro, lo que provoca la aparición de

soluciones alternativas que generan nuevas

oportunidades.

l) Cambios en los hábitos basados en valores. Los

consumidores transfieren cada vez más sus valores

personales a sus preferencias de marca, productos y

servicios. Valores como compartir en vez de comprar,

minimizar el impacto en el medio ambiente y respetar los

derechos de las personas serán fundamentales. Así, el

precio y la calidad serán variables secundarias en la toma

de decisión de compra.

m) Las nuevas fronteras. Lo local ya no puede ignorar su

competencia lejana. La globalización así como la era digital

han propiciado un cambio en las formas de competitividad

tradicionales. Hoy, una pequeña empresa de Lisboa puede

competir en el mercado peruano, el Internet nos acerca a

mercados potenciales y solo el problema de la logística

mantiene al margen las incursiones, pero no será siempre

así.

n) Tendencias socioculturales. Finalmente, cabe destacar

que el estilo de vida evoluciona hacia una búsqueda de la

felicidad distinta a la tradicional. Las personas viven más

años, el trabajo se torna más “independiente”, los valores

cambian, las necesidades de salud y los estándares de

belleza se alteran. Tener en cuenta estos hechos nos

propicia, sin duda, nuevas oportunidades de idear

soluciones alternativas a los problemas que se vienen, así

como de crear productos o servicios que se adelanten y

generen nuevas tendencias.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende20

3. Pensamiento crítico. Sé curioso:

La curiosidad, el cuestionar el porqué de las cosas, es uno

de los motivos que ayudan a generar ideas realmente

disruptivas, originales y verdaderamente innovadoras. El

mejor ejemplo de esta actitud son los niños. Los pequeños,

aún en fase de aprendizaje, se cuestionan absolutamente

todo, preguntan el por qué (a veces, demasiado) de las

cosas de forma sistemática. Esto lo hacen por una sencilla

razón: no saben o desconocen la respuesta. Si le damos a

un niño un objeto del que no conoce su objetivo y

funcionalidad, ¿qué uso le dará? En este momento, su

creatividad se despierta e intenta darle el mejor uso posible

al objeto, descubriendo nuevas fronteras de usabilidad

que, quizás, los adultos ni siquiera se habían planteado.

Seamos pensadores críticos sin barreras en nuestra

imaginación. Dejemos, como cuando éramos niños, que

fluyan las alternativas de soluciones para un problema sin

límites en esta fase de ideación.

4. Comparte tus ideas:

Las ideas crecen y mejoran con el aporte; se alimentan de

las opiniones y de los puntos de vista de amigos, usuarios,

colegas, etc. No tengamos miedo de hacerlo, es más, lo

necesitamos para evolucionar. Errónea es la afirmación

que asegura que compartir mis ideas es peligroso, porque

me las pueden robar. Robar una idea no sirve de nada;

detrás de esa idea, hay muchas más cosas a desarrollar.

Digamos que la “salsa secreta” siempre nos la guardamos,

pero la idea debemos alimentarla de opiniones y

perspectivas que nos ayuden a configurarla y modificarla si

es necesario.

5. Piensa fuera de la caja:

La caja es la representación de nuestra zona de confort o

comodidad, de los parámetros establecidos y de los

criterios generales que rigen en nuestra vida personal y

profesional. Las formas de hacer las cosas habituales han

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 21

anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los niños son grandes

creativos; su imaginación no tiene estos límites que de adultos adquirimos. “Salir de la caja” significa justo eso: seamos

diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.

Al igual que la figura que observamos, el resultado puede estar fuera de los límites de lo que nosotros consideramos lo

tradicional, conocido o incluso “posible”. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnología, el

sector tratado, las personas y su psicología nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos

y está establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar

y ser curiosos nos permitirá un proceso de ideación más rico y con más oportunidades.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – SALIENDO DE LA CAJA

El facilitador explicará el desarrollo de esta actividad.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende22

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 23

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende24

Ahora ya sabemos qué actitud debemos tener para la ideación y generación de ideas que estén enfocadas a solucionar

problemas de las personas, pero existe una metodología, un proceso que nos ayuda a desarrollar esta actitud, a plasmarla

y dar forma a nuestras ideas, se la conoce como Pensamiento de Diseño (en inglés, Design Thinking).

El Pensamiento de Diseño es una metodología que consiste en pensar como lo hacen los diseñadores o los que crean

mediante el diseño. Un ejemplo bien claro son los arquitectos.

Un arquitecto, antes de realizar una obra, efectúa varias plasmaciones de su idea, también conocidas como prototipos .

Estos prototipos1 sufren alteraciones, cambios y mejoras hasta llegar al producto final, aquel diseño que ya validado va a

constituir la base de creación del producto funcional.

Para poner en marcha la innovación en la generación de nuestro modelo de negocio y explotar la creatividad, necesitamos

tres cosas:

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO COMO MOTOR DE IDEACIÓN

1Prototipo (definición). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.

UN EQUIPONecesitamos crear un equipo que nos ayude, aportando sus puntos

de vista.

UN ESPACIODe libertad creativa con herramientas que nos

ayuden en el proceso de generación.

UNA METODOLOGÍAPensamiento de Diseño o Design

Thinking.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 25

LAS CINCO FASES DEL PENSAMIENTO DE DISEÑOEn apartados anteriores, hablamos de emprender y de los pasos que debemos dar: ANALIZAR, FORMULAR Y ACTUAR. Pues

bien, el Pensamiento de Diseño sigue estas mismas pautas de la siguiente manera:

ANALIZAR:

• Empatizar (para descubrir al cliente/usuario y para obtener información valiosa).

• Definir (interpretar la información obtenida de la observación y la interacción con los usuarios).

FORMULAR:

• Idear (proponer soluciones, productos o servicios en base al aprendizaje anterior).

ACTUAR:

• Prototipar (generar diseños mínimamente funcionales para experimentar con los usuarios y aprender).

• Evaluar (evolucionar con el aprendizaje de nuestros prototipos).

DEFINIR

IDEAR

PROTOTIPAR

EVALUAR

descubrir interpretar idear experimentar evolucionar

EMPATIZAR

T I E M P O

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende26

REGLAS DEL PENSAMIENTO DE DISEÑOPara poder realizar este proceso, es necesario que tengamos presente las normas o reglas a seguir. Estas nos ayudarán a

tener la actitud adecuada para el desarrollo del proceso y el buen uso de la metodología.

A. Enfócate en las personas (valores humanos).

B. Colaboración radical. Solos no podemos realizar el proceso. Necesitamos un equipo y a los usuarios para empatizar con

ellos.

C. Incita a la acción. Para validar nuestra idea, hay que interactuar con los posibles “clientes”.

D. No lo digas, muéstralo.

E. Cultura de prototipos. La única forma de que vean y experimenten con nuestros productos es preparando prototipos.

F. Estar consciente del proceso. No perdamos el rumbo en este proceso; seamos conscientes de que nuestro aprendizaje

nos puede llevar a modificar nuestro producto.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 27

1ª FASE: EMPATIZAR - DESCUBRIR

Descubrir a los clientes significa comprender qué es lo que piensan sobre sus problemas y

qué es lo que hacen para resolverlos. El resultado de este “descubrimiento” me dará valiosa

información y aprendizaje de cómo puedo plantear mi solución, mi propuesta de valor, o

sea, mi producto o servicio. Una técnica muy usada es la entrevista.

Veamos cómo se debe realizar una entrevista:

Evitemos:

• Preguntas binarias (que se respondan “sí” o “no”, ya que no aportan información cualitativa).

• Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, ¿te gusta la calidad de……?).

Procuremos:

• Que favorezcan las historias, pues de ahí pueden salir ideas.

• Que ahonden en los “porqués”.a

EMPATIZAR

Preséntate

Presenta elproyecto

Construye unarelación

Evocahistorias

Exploraemociones

Contrapreguntasy cuestionamientos

Agradecey cierra

Tiempo

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende28

2ª FASE: DEFINIR – INTERPRETAR

Son varias las herramientas que se utilizan para definir e interpretar la información que

hemos extraído en la fase anterior. Una de las más comunes es el Mapa de Empatía.

Mediante el Mapa de Empatía, identificamos patrones de las personas que hemos

entrevistado y ello nos permite definir oportunidades necesarias para el momento de idear

y generar soluciones a los problemas.

Durante una entrevista, debemos tomar notas y dejar que fluyan las historias que nos

cuentan para poder definir un perfil de lo que se DICE Y HACE, y lo que se PIENSA Y SIENTE.

DEFINIR

DICEHACE

PIENSASIENTE

FUNCIONESLÓGICAS

FUNCIONESEMOCIONALES

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 29

EMPATIZAR

Veamos cómo se estructura y de qué se compone el Mapa

de Empatía:

Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los

dos de la izquierda hacen referencia al

marco racional (define la lógica); en ellos

anotaremos aquellos aspectos lógicos del

razonamiento de nuestro cliente potencial

mediante lo que dice y lo que hace. Los dos

cuadrantes de la parte derecha hacen

referencia al marco emocional (explora

emociones) y en ellos anotaremos aquellos

aspectos relacionados con las emociones, o

sea, lo que siente y lo que piensa.

Siempre tomando el problema o necesidad

como punto de partida, anotaremos lo que

dice, hace, siente y piensa del problema.

En esta fase de empatía, no nos interesa

incluir nuestra propuesta de valor. Nuestra

solución se trata de explorar, mediante la

observación y entrevista (empatizando),

evaluando los aspectos racionales y

emocionales de las personas (los que serán

nuestro público objetivo). Este ejercicio nos

permitirá obtener información para

desarrollar, mejorar y adaptar nuestra idea

de producto, es decir, nuestra propuesta de

valor.

LO QUE DICE:Capture citas claves

de lo que dice.

LO QUE HACE:Capture acciones ycomportamientos

usuales.

LO QUE PIENSA:Pensamientos y

creencias(yo creo..., pienso

que...)

LO QUE SIENTE:Sentimientos y

emocionesexpresados frente

a experiencias

RACIONAL EMOCIONAL

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende30

En esta hoja, tenemos una guía que nos ayudará con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empatía.

MAPA DE EMPATÍAINTERPRETAR - DEFINIR

El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empatía. Analizamos personas, no segmentos, así que pongamos un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice y hace) son facilmente detectables con la simple metodología de la observación y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipotético, habra que salir a la calle para convertir nuestra hipótesis en realidades validadas.

LO QUE DICECapture citas claves de lo que dice¿Qué dice sobre lo que le importa cuando habla del problema?¿Qué palabras utiliza cuando habla del problema?¿Qué expresiones y/o argumentos usa entorno al problema?¿Qué importancia le dá al problema cuando habla con otras personas?¿Habla mucho del problema?

LO QUE HACECapture acciones y comportamientos usuales.¿Cómo se comporta en público respecto al problema?¿Qué acciones o medidas toma?¿Cómo lo resuelve hasta ahora?¿Con quien habla, a quién acude?¿Actúa de forma solitaria, o es seguidor de otros?

Nos encontramos ahora con la faceta más emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que aparecen cuando se “enfrenta” al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones más interiores. Emociones que muchas veces no se reflejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hipótesis inicialmente, si existen diferencias entre lo que su razón hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fácil pues para validarlo tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan florecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos que analizar y llevar a nuestro Mapa de empatía

LO QUE PIENSAPensamientos y creencias (yo creo...., pienso que....).¿Qué piensa cuando se enfrenta al problema?¿Cree que es un gran problema o un pequeño inconveniente?¿Cree que tiene fácil solución?¿Qué piensa al respecto de los consejos que le dan?¿Qué es lo que realmente le importa (y no dice)?

LO QUE SIENTE:Sentimientos y emociones expresados frente a experiencias:¿Como le afecta emocionalmente el problema?¿Qué sentimientos encuentra?¿Le molesta, y en qué grado?¿Qué le conmueve o quita el sueño respecto al problema?

MARCO RACIONAL

MARCO EMOCIONAL

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 31

Veamos un ejemplo:

En torno al problema por el que pasan muchos jóvenes al

momento de elegir la mejor y más adecuada universidad

para estudiar la carrera que más les gusta. En este caso, el

mapa lo desarrolla una universidad para conocer mejor a

su público objetivo y así poder preparar una mejor

propuesta de valor:

QUÉ DICE

• Quieren ayuda, pero no saben dónde ni quién es más

fiable.

• El precio es importante, pero quieren la mejor universidad

posible.

• Que falta información; la que hay es algo incompleta y no

ayuda.

QUÉ HACE

• Habla con amigos y compañeros, y mira lo que ellos

deciden.

• Muestra seguridad, aunque no tiene claro qué es lo que va

a hacer.

• No sabe exactamente lo que quiere hacer.

• Le gusta usar el Internet para explorar opciones.

QUÉ PIENSA

• Quieren ayuda, pero no saben dónde ni quién es más

fiable.

• El precio es importante, pero quieren la mejor universidad

posible.

• Le preocupa su futuro.

• Realmente, le importa la relación calidad-precio y poder

acceder a una buena educación.

QUÉ SIENTE

• Quiere estudiar algo que le guste, tiene miedo a

equivocarse.

• Siente que quizás pierde la oportunidad.

• No sabe si está preparado.

• No sabe bien a quién hacer caso.

De estas exposiciones, podemos trazar unas conclusiones

de cuáles son sus miedos, frustraciones, necesidades y

objetivos, pudiendo con ello preparar unas propuestas que

vayan más encaminadas a cubrirlas y a satisfacerlas (sobre

todo, en lo referente a la comunicación de nuestra oferta).

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – MAPA DE EMPATÍA

Use el formato de Mapa de Empatía impreso que será entregado por el facilitador.

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende32

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende34

1. No hay malas ideas, todo se puede “decir” o plantear.

2. Alentar las ideas “salvajes”, de estas pueden salir ideas

factibles interesantes.

3. Construir nuevas ideas sobre las de los demás.

4. Escribirlas, dibujarlas, ser creativos y visuales.

5. Una conversación a la vez, no dispersarse, ser

ordenados.

Es muy importante anotar todas las ideas. No solo para

generar más a partir de las anotadas, sino también para

después poder converger y sintetizarlas, es decir,

quedarnos con una o dos ideas que sean las que más

posibilidades tengan. Para ello, pensaremos en que sean

las más atractivas (para el consumidor), las más viables y

factibles.

Esta es la IDEA, esta es nuestra base para prototipar y

poder experimentar con los usuarios. Ahora, describamos

con algo más de detalle nuestra idea y el modelo de

negocio que se genera a su alrededor. Para ello, y ya lo

3ª FASE: IDEAR

Bien, entramos en la fase de ideación; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observación

y definición. Ya hemos visto qué mueve a las personas y qué las satisface, lo que nos permite

generar las ideas sobre cuál va a ser mi propuesta de valor.

Generar ideas no se puede hacer de cualquier manera. Podemos generarlas en un espacio de

libertad, sin límites, siendo lo más creativos posibles. Este proceso puede realizarse en equipo

para que sea más rico y tengamos más ideas (evita calificarlas, no importa si son locas al principio).

Utilizaremos la técnica del brainstorming o lluvia de ideas que consiste en que el grupo genere

tantas ideas como le sea posible en torno a la solución (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo

unas reglas básicas:

veremos más adelante, se diseña un modelo de negocio (el

Business Model Canvas o el Lienzo del Modelo de Negocio).

Pero, de momento, nos prepararemos para prototipar y

experimentar las dos últimas fases del Pensamiento de

Diseño.

IDEAR

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 35

4ª FASE: PROTOTIPAR - EXPERIMENTAR

Debemos convertir nuestra idea de producto en algo suficientemente tangible para poder

experimentar con el cliente, tener retroalimentación y extraer un valioso aprendizaje

nuevamente.

Esta fase es importante, porque:

• Al “construir” nuestro prototipo, pensaremos en resolver

el problema, lo que nos dará una nueva oportunidad de

añadir características.

• Ya sabemos que una imagen vale más que mil palabras y

un prototipo más que mil imágenes.

• Nos permite “conversar” interactuando con el usuario a

través de un “objeto” y, por lo tanto, recibir información

inmediata y muy valiosa sobre los aspectos básicos de

nuestro producto.

• Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata

y rápida.

• Nos permite explorar otras alternativas que surjan tanto

del momento de construir nuestro prototipo como en el

momento de conversar con el usuario.

• Y, finalmente, es una buena manera de controlar el

proceso de creación de soluciones, gestionando cada paso.

Pero ¿cómo se hace un prototipo?

Veamos algunos ejemplos:

Prototipo de aplicación para celulares. Se muestra la

usabilidad a través de los “pantallazos” dibujados. De esta

manera, el usuario puede observar lo que ocurre en cada

momento (usabilidad y características). Este prototipo es de

tipo “baja fidelidad” si podemos llevarlo a una presentación interactiva o, incluso, desarrollar la aplicación beta o de

prueba es mucho más interesante.

Prototipo de triciclo. En este caso, ha desarrollado el

producto hasta el mínimo detalle y con calidad.

Cuando tenemos que prototipar con un producto físico, si

bien no es necesario llegar a este extremo de prototipo, es

aconsejable desarrollar un producto mínimo viable

parecido al funcional.

Prototipo de un servicio. Una forma de presentar un

prototipo en el caso de los servicios es a través de

historietas que cuentan, paso a paso, la experiencia del

cliente.

Como podemos observar, los mejores aliados para realizar

prototipos son las tijeras, la cinta adhesiva, los lápices, etc.

Seamos creativos. Empecemos con prototipos de baja

fidelidad, más sencillos, pero que ya muestren nuestro

producto mínimo viable.

PROTOTIPAR

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende36

5ª FASE: EVALUAR - EVOLUCIONAR

Esta es la última fase del Pensamiento de Diseño. En ella, tras la presentación y conversación con

los potenciales usuarios entorno a nuestros prototipos, debemos evaluar la información, las

reacciones y las experiencias que hemos observado.

Esta evaluación nos ayudará a evolucionar nuestro producto, a modificarlo si es necesario.

Hemos realizado, con esta metodología y su proceso, lo que se conoce como DESCUBRIMIENTO

Y VALIDACIÓN DEL CLIENTE.

El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modificar algún aspecto o característica de nuestro producto.

Pero recordemos que lo hemos hecho rápido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos

disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no esté validado,

¿verdad?

Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estén

encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.

EVALUAR

descubrir interpretar idear experimentar evolucionar

DESCUBRIMIENTODEL CLIENTE

VALIDACIÓNDEL CLIENTE

CREACIÓNDEL CLIENTE

CONSTRUCCIÓNDE LA EMPRESA

BÚSQUEDA

EJECUCIÓN

PIVOT

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 37

TOMANDO DECISIONES ESTRATÉGICAS

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – LAS CANALETAS

El facilitador explicará el desarrollo de esta actividad.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende38

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Las decisiones estratégicas son necesarias;

representan un conjunto de acciones que, de forma

planificada, tienen como función principal definir el

cómo voy a lograr mis objetivos con los recursos que

dispongo y las oportunidades del mercado.

¿Siendo una pequeña empresa, son necesarias las

estrategias? En realidad, no importa el tamaño del

negocio, lo local que sea, ni siquiera si solo

comercializo un producto. Toda empresa necesita

estrategias propias.

El entorno actual nos obliga, en cierta manera, a

tomarnos en serio las decisiones estratégicas, a

generar ventajas competitivas que nos faciliten

destacar, y a poder conseguir nuestros objetivos en

un mercado en el que no estamos solos.

¿Qué rumbo vamos a tomar?

¿Qué dirección estratégica es la más adecuada para

mi negocio?

¿Qué aspectos debo analizar para plantearme la

estrategia adecuada?

LA VENTAJA COMPETITIVA

En marketing y dirección estratégica, la ventaja

competitiva es una característica que una compañía

tiene respecto a otras compañías competidoras.

Según Michael Porter, puede considerarse que una

empresa tiene ventajas competitivas si su

rentabilidad está por encima de la rentabilidad

promedio del sector industrial en el que se

desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva

debe ser:

• Difícil de imitar

• Sostenible en el tiempo

• Netamente superior a la competencia

• Aplicable a situaciones variadas

• Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio

• Que los beneficios sean percibidos directamente

por los clientes

Ejemplos de características de una compañía que

pueden constituir una ventaja competitiva:

• Calidad superior del producto

• Posesión de patentes y derechos

• Valor de marca acumulado y buena reputación de la

compañía

• Contratos de distribución de largo plazo

• Efectiva gestión interna de los datos, la información

y el conocimiento

• Liderazgo en costos a través de técnicas de

producción eficientes

• Orientación al cliente, valor de la vida del cliente

• Monopolio protegido por el gobierno

• Equipo profesional altamente calificado

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 39

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende40

Poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor, solo significa que debe existir algo que

los consumidores, consciente o inconscientemente, identifiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez

que a los de tu competencia. Ese “algo distinto" será el arma principal del producto contra la competencia.

ESTRATEGIAS GENÉRICASHay una serie de estrategias conocidas como “genéricas” que son aquellas que hacen referencia a la relación de nuestro

producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o ámbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto

es lo primero que tenemos que analizar. ¿Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? ¿Podemos ser capaces de

generar una ventaja competitiva?

Veamos las estrategias genéricas según estos criterios:

VENTAJA COMPETITIVA

ÁMBITO DEMERCADO

CARÁCTER ÚNICOPOSICIONAMIENTO

BAJO COSTE

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGOEN COSTES

ENFOQUE A UNSEGMENTO

ENFOQUE ACOSTE BAJO

SOLO

UN

SEG

MEN

TOM

ASIV

O

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 41

DIFERENCIACIÓN: Estrategia basada en el carácter único

que debemos tener en un mercado masivo, en el que

existen muchas opciones. Sin destacar será muy difícil

competir. En este caso, es importante la innovación, a

través de la cual podemos tener un elemento diferenciador

suficientemente sustentable.

LIDERAZGO EN COSTOS: Estrategia basada en nuestros

bajos costos que nos permite un precio realmente muy

competitivo en un mercado masivo. En este caso, es

necesario tener la capacidad de generar costos realmente

bajos de producción; de otra manera, sería muy

complicado mantenerse en un nivel de bajos costos. Las

barreras de entrada de la competencia, o sea, la capacidad

que estos tengan para acceder a los mismos costos

determinarán nuestra capacidad para mantenernos al igual

que nuestros recursos.

ENFOQUE A UN SEGMENTO: Cuando nuestro público

objetivo se reduce a un nicho, sin ser un mercado masivo,

siempre será más factible ser competitivo, ya que no suele

ser tan interesante para la competencia por tratarse de un

mercado más “pequeño” y, por otro lado, nos permite la

especialización del segmento de mercado. Siempre y

cuando sea de carácter único, con una ventaja que solo

nosotros o pocos disponen.

ENFOQUE A COSTO BAJO: Cuando nuestro público

objetivo sea de nicho de mercado (un segmento no masivo)

y, a su vez, tengamos la capacidad de posicionarnos a bajo

costo. Obviamente, es una estrategia peligrosa, ya que con

bajos márgenes y un volumen no masivo, la situación

puede volverse en nuestra contra.

ESTRATEGIAS PARA MODELOS DE NEGOCIO CON ALTA

INNOVACION

Ya hemos visto las estrategias genéricas, pero ¿qué ocurre

si mi producto y modelo de negocio es de un nivel alto de

innovación, de tal manera que no encuentra competidores,

es decir, que “estrena” mercado? A esta situación, se la

conoce como estrategia de Océano Azul. Al igual que en el

océano, estamos en un espacio en el que, por nuestro

nuevo producto o innovador modelo de negocio, no

tenemos competidores. Bien, llegar a este panorama no es

nada sencillo, pero se han dado casos en los que negocios

muy innovadores han tenido un tiempo para crecer y

consolidarse sin excesiva competencia directa (por

ejemplo, Circe du Soleil o Starbucks y, en el Perú, tenemos

a La Tarumba).

Veamos qué diferencia a un océano azul de un océano rojo

(mercados convencionales).

Competir en mercadosya existentes

Vencer a la competencia

Explotar la demandaya existente

Escoger entre costoy diferenciación

Estrategia de OcéanoROJO

Competir en mercadosya existentes

Vencer a la competencia

Explotar la demandaya existente

Escoger entre costoy diferenciación

Estrategia de OcéanoAZUL

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende42

LA INNOVACIÓN COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

Como hemos apuntado, la innovación es una de las claves

para generar ventajas competitivas. Veamos de qué partes

del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta sección para

más referencias) puede venir la innovación:

Innovación impulsada por la propuesta de valor

Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje

principal, en muchas ocasiones, de la innovación. Ser

innovador en una categoría, hacer algo diferente, nos

puede asegurar una importante ventaja competitiva.

Innovación impulsada por los clientes

Aquellos casos en los que la base de la innovación se centra

en aspectos relativos a las necesidades de las personas.

Por ejemplo, la gente pedía a gritos poder escuchar música

en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y

Apple inventó el iPod (reproductor portátil de música,

videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de

música, videos y otros).

Innovación impulsada por los recursos

Google es un gran buscador y emplea sus recursos para

competir también como gestor de E-mail.

Innovación impulsada por la fuente de ingresos

Existe, en la actualidad, formatos en los que

aparentemente un servicio o producto es gratuito

(aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo

de ingresos está diseñado para ser rentable con solo un

pequeño porcentaje de usuarios o con los anunciantes.

Son formatos que, según el sector, pueden llegar a ser muy

innovadores.

Innovación impulsada por el canal de llegada

Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet

(Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual

que otros operadores de alimentación, ya están

explotando este canal que crece cada día más en fiabilidad

y confianza.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Bien, definidos los modelos estratégicos y la innovación en

nuestro modelo de negocio como vía de generación de

ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro

plan estratégico.

Se define, genéricamente, con tres grandes fases:

1. FORMULACIÓN INICIAL

Para empezar, debemos definir dónde queremos llegar y

cuál es nuestra visión de futuro para nuestro negocio. Estos

aspectos deben ser la luz que guía a nuestra corporación,

nuestra manera de entender nuestra implicación en el

mercado.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 43

Veamos algunos ejemplos:

Misión

Ser líder en la comercialización de productos de

consumo, satisfaciendo las necesidades de sus

clientes por encima de sus expectativas, brindándoles

productos de calidad y con excelencia en el servicio.

Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene

como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa

y el desarrollo.

Visión

Ser una organización líder con nivel de competencia

mundial profesional de sus colaboradores.

Misión

Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta

calidad.

Visión

Ser la empresa peruana líder en la industria textil,

tanto en la fabricación como en la comercialización

de prendas de vestir para el mercado local y

extranjero.

Misión: La declaración de misión describe

el concepto básico de nuestro negocio, la

naturaleza de nuestros servicios, el por qué

estamos en él, a quién servimos y los

valores bajo los cuales pretendemos

funcionar.

Con más detalle, debemos contestar:

¿En qué actividad estamos?

¿Por qué existimos, cuál es nuestro

propósito básico?

Visión: La declaración de visión es una

representación de lo que creemos que el

futuro debe ser para nuestro negocio a los

ojos de nuestros clientes, trabajadores,

proveedores, etc.

Debe ser breve, fácil de captar y recordar,

inspiradora, creíble y consistente con los

valores estratégicos y la misión.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende44

Misión

Ser y hacer felices a nuestros anfitriones, invitados y

comunidad a través de la “Experiencia Pardos”: productos

de alta calidad, servidos con una gran vocación de servicio

y un ambiente acogedor.

“Experiencia Pardos”: calidad, servicio y ambiente.

Visión

Ser una cadena de restaurantes líder que difunda la

gastronomía peruana, generando orgullo, identidad y

compromiso.

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico está marcado por el conocimiento de

variables de carácter interno (las capacidades del modelo

de negocio) y variables externas (referentes a nuestro

entorno).

Es el conocido análisis FODA que, por sus siglas, ayuda a

identificar y definir en un negocio sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a

encontrar los factores estratégicos críticos para que, una

vez identificados, podamos usarlos y apoyar en ellos las

decisiones estratégicas:

• Consolidando fortalezas

• Minimizando debilidades

• Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades

• Eliminando o reduciendo amenazas

Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado

somos fuertes (bien por ubicación, recursos,

exclusividades, etc.).

Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias

amenazas en el mercado, normalmente, por la

competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que

corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dónde

deberíamos.

ANÁLISISDEL ENTORNO

ANÁLISISINTERNO

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS

DESAFIOS LIMITACIONESDEBILIDADES

AMENAZAS

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 45

Desafíos: Cuando somos débiles por falta de recursos y

capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En

este caso, se convierte en un desafío, ¿debo invertir o,

por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en

otras oportunidades?

Limitaciones: Frente a una amenaza en la que además

tengo una seria debilidad (pocos recursos y

capacidades frente a una competencia fuerte y un

mercado difícil), seguramente, se generarán

limitaciones que debo evitar: entrar supondría un serio

desgate sin garantías.

Donde debemos concentrar nuestro esfuerzos es en

nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los

recursos necesarios y observar, tras nuestro análisis de

mercado, buenas oportunidades. Es aquí donde

podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas

competitivas y donde debemos ser innovadores.

La competitividad es menos agresiva si somos los

primeros, los únicos o los mejor preparados en el

ámbito en el que nos movemos, en nuestro mercado.

Busquemos dónde podemos ser superiores.

3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO

PLAZO

El objetivo es el lugar, momento o situación que

definimos como la que queremos llegar, encontrar y

situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintonía

con nuestra misión, es la respuesta a la pregunta: ¿Qué

intentamos alcanzar en el marco de nuestra misión

como empresa?

Así, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo

(1 o 2 años) o a largo plazo (5 años o más),

tendrán las siguientes características:

1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por

escrito y de conocimiento de todos en la organización.

2. Deben ser realistas. Lo que significa que se puedan

convertir en una realidad.

3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genéricos

o imprecisos.

4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o

una cuota de mercado o un número de clientes, pero

algo que podamos medir y hacer seguimiento de su

evolución.

5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos

con los que disponemos o dispondremos para

conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no

sirve de nada e, incluso, es frustrante.

6. Con horizonte temporal. Debe fijarse un plazo para el

logro de los objetivos (entre 1 y 2 años para los de corto

plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – EL FODA DE MI NEGOCIO

El facilitador explicará el desarrollo de esta actividad.

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende46

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 47

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende48

III.- Sesión 2GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DELMODELO DE NEGOCIO

Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas

adecuadas es un paso importante a la hora de emprender.

En este cuaderno de trabajo, lo acompañamos a construir

el modelo de negocio que recoja la forma en la que el

proyecto empresarial hará viable las propuestas de valor

que ofrece a sus clientes.

Los modelos de negocio, a principios del Siglo XX, estaban

orientados a la producción y eran modelos de negocio

simples; fabricabas o prestabas un servicio y lo vendías en

directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando

nuevas formas alternativas de generar ingresos.

El caso de Gillette fue

importante. El Sr. King Camp

Gillette consideró que si era

capaz de ofrecer buenas

máquinas de afeitar a un

precio muy competitivo y

atractivo, los clientes

comprarían cada cierto tiempo

las cuchillas (que requerirían

recambios periódicos).

Otro caso que marcó un hito fue el de Xerox. Cuando en

1959 Xerox introdujo su modelo 914, con características

superiores a las fotocopiadoras que se vendían entonces,

decidió innovar en su modelo de negocio. En lugar de

vender cada máquina de la forma tradicional como toda la

competencia hacía, las alquilaría cobrando $0.04 adicional

por cada copia a partir de las 2000 mensuales.

Una empresa, que pretenda sobrevivir y crecer de forma

sostenida, se debe construir sobre un modelo de negocio

sólido. Es importante actualizarlo, periódicamente, para

integrar los cambios en las prioridades de los clientes y en

las tendencias del entorno y de la propia empresa.

¿Qué es un Modelo de Negocio?Un modelo de negocio es la forma en que una empresa

busca crear, proporcionar y captar valor. El diseño del

modelo de negocio es una herramienta para planificar

cómo la empresa pretende servir a los clientes y cómo

generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos importantes

del negocio y ordena para que, posteriormente, podamos

hacer la planificación estratégica y llevarlo a cabo.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 49

“El modelo de negocio es la lógica que permite que mi

emprendimiento vaya generando valor para mis

clientes de forma sostenible.”

El modelo de negocio debería contestar al menos a cinco

preguntas fundamentales:

1. ¿Cuál es mi negocio?

2. ¿Quién es mi cliente?

3. ¿Qué es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?

4. ¿Cómo se obtiene dinero de este negocio?

5. ¿Cuál es la lógica económica que hace que pueda

entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?

“La forma más concreta para descubrir los límites de una oportunidad comercial es

definiendo su modelo de negocio.”

Para comenzar a armar el modelo de negocio, es

conveniente responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Quiénes me van a pagar? Definir quién es mi cliente.

2. ¿Qué es lo que no voy a hacer? Definir quién es mi

proveedor.

3. ¿Qué es lo que sí voy a hacer? Definir cuál será mi

estructura para gestionar, producir y comercializar mi

producto o servicio.

Al plantearnos la generación de un modelo de negocio,

debemos contemplar las siguientes cuestiones:

- Cómo se seleccionarán a los clientes

- Cómo definimos y diferenciamos las ofertas del producto

o servicio

- Cómo creamos utilidad para los clientes

- Cómo conseguimos y conservamos a los clientes

- Cómo salimos al mercado: comunicación, publicidad y

distribución

- Cómo definimos las tareas a realizar

- Cómo configuramos los recursos

- Cómo conseguimos los ingresos y el beneficio

Entre las ventajas que los emprendedores encuentran al

construir un modelo de negocio, tenemos que aporta valor

añadido a cualquier empresa o proyecto empresarial.

Esto le permite proporcionar un mayor conocimiento y

visión de la organización, a través de un enfoque sistémico

que engloba todos los aspectos de ésta y de sus

actividades.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende50

El lienzo del modelo de negocio es una nueva

forma de representar un modelode negocio a

través de nueve categorías clave. Basados en la

metodología propuesta por Alexander Osterwalder,

vamos a confeccionar nuestro propio modelo y

ayudarnos a validar su viabilidad. Resolveremos

nueve puntos o bloques:

1. Segmento de mercado

2. Propuesta de valor

3. Canales de distribución

4. Relación con el cliente

5. Fuentes de ingreso

6. Recursos clave

7. Actividades clave

8. Asociaciones o socios clave

9. Estructura de costos

Recomendaciones para hacer su modelo de

negocio:

- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor

de la empresa o del proyecto empresarial. Si

contamos con puntos de vista diferentes, más rico

puede ser el proceso y el resultado.

- Utilizar el método del brainstorming o lluvia de ideas

entre todos los participantes en el proceso, con total

libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan

surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,

ya haremos la selección.

LÓGICA EMOCIONAL

2a fasede desarrollo

1a fasede desarrollo

- Esbozar diferentes posibilidades de modelos de

negocio siguiendo el esquema del lienzo y valorar

posteriormente su viabilidad.

- Cuanto más sencillo y claro es el modelo de negocio,

más práctico es su uso.

- La primera fase implica desarrollar el aspecto

emocional y la segunda, el lógico.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – El mini mercado

El facilitador explicará el desarrollo de este ejercicio.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 51

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende52

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EL MEZCLA DE MARKETINGAhora, es el momento de definir las estrategias específicas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las

conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratégicas ya

las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especificarlas.

Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versión de cinco variables:

PRODUCTO:

Nuestro producto o servicio es, en definitiva, en toda su

amplia concepción, nuestra propuesta de valor que está

ideada y pensada para satisfacer un deseo o cubrir una

necesidad.

Existen varios niveles de producto:

• Producto básico: es la esencia del producto, la necesidad

que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando

una persona compra un carro, está cubriendo su

necesidad de transporte.

• Producto formal: es el producto básico cuando se

transforma en algo tangible. Por ejemplo, el carro en sí con

sus características y cualidades particulares. Estas

cualidades son las que el consumidor evaluará para tomar

una decisión: envase, calidad, imagen de marca, diseño y

características técnicas.

• Producto aumentado: es el producto formal al que se le

añaden otras ventajas asociadas a su compra como puede

ser la entrega a domicilio, servicio postventa, facilidades de

financiación, etc. Lo que hace un producto formal aún más

interesante que el de la competencia.

PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIÓN PERSONAS

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 53

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Ojo con decir que hacemos algo que después no podamos

cumplir; se puede convertir en un aspecto negativo

(insatisfacción por el incumplimiento).

PRECIO:

Son varios los factores a tener presente a la hora de definir

nuestros precios; es una de las decisiones más

importantes, sobre todo, si estamos en una estrategia

genérica de bajo costo.

Aspectos a valorar para definir nuestros precios:

1. Los precios de la competencia: debemos estudiar los

precios de la competencia. Nuestro modelo tiene tres

opciones en este caso:

a. Fijar un precio igual al de la competencia

b. Fijar un precio menor al de la competencia (estrategia de

bajo costo)

c. Fijar un precio mayor (estrategia de diferenciación), en

cuyo caso, debemos ofrecer un mayor valor por un precio

superior o una valiosa diferencia apreciada por los

consumidores.

2. Nuestros costos de producción: consiste en añadir, al

costo de producción, la ganancia o utilidad que queramos

obtener de su venta. Este método requiere un buen

análisis de costos y siempre se debe tomar como punto de

referencia (no estemos perdiendo oportunidad o, por el

contrario, nuestros costos sean demasiado elevados, por lo

que no estaríamos fuera del mercado).

3. Los costos de comercialización: no es lo mismo vender

en una tienda que vender en línea. Los costos añadidos de

comercialización y logística son costos importantes a la

hora de fijar precios.

4. Los clientes: finalmente, los clientes y su disponibilidad

para pagar los precios que consideramos son también un

aspecto a tener en cuenta, sobre todo, si no tenemos

muchas referencias de competidores. Nos tenemos que

realizar la siguiente pregunta: ¿Estará dispuesto a pagar

esta cantidad por lo que le ofrezco?

PLAZA (DISTRIBUCIÓN):

Son los canales de llegada al consumidor.

Existen cuatro formas de comercializar productos o

servicios:

1. Venta en tienda: la más extendida y diversificada. Una

tienda supone unos costos fijos importantes (alquiler,

seguros, personal, etc…).

2. Comerciales: Ya sean con tienda o sin ella, este formato

depende mucho del tipo de cliente y de producto o

servicio. Sus costos suelen ser también elevados aunque

en una gran parte se trata de costos variables.

3. Venta telefónica: De costos relativamente bajos esta

modalidad, aunque también tiende a depender del tipo de

producto y cliente, está cada vez más en desuso debido a la

incursión de la venta en línea.

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende54

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4. Venta por catálogo: De igual manera que la venta

telefónica, está disminuyendo su uso, el formato digital

gana terreno cada día ya que representa un mayor alcance

a un costo mucho menor y con mejores resultados. Se

suele utilizar para complementar y apoyar los cierres de

venta (catálogo de vehículos, etc).

La tienda virtual, el nuevo canal digital: Este formato

digital es, sin duda, el que mejor resultados está teniendo.

Obviamente, se suele complementar con otros canales

como las tiendas físicas o los centros comerciales, pero es

indiscutible que sin una página web donde ofrecer

nuestros productos, la escalabilidad y el crecimiento, es

más complicado.

PROMOCIÓN:

La promoción se centra en dar a conocer nuestro producto

o servicio a los clientes, porque ¿cómo nos van a comprar si

no saben que estamos aquí? Si no comunicamos aquello

que quieren saber para tomar la decisión de compra, no

podrán tenernos como una opción y, mucho menos,

comprarnos.

Para ello, es importante generar promoción de nuestro

negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino

también para estar presentes en el mercado).

¿Qué debemos analizar previamente para poder

promocionar nuestro negocio y producto o servicio?:

1º Identificar el segmento al cual me dirijo. Esto no es solo

su descripción, sino también conocer qué medios utiliza

para estar informado (televisión, Facebook, radio,

periódicos, revistas, etc.). Debemos conocer sus

costumbres y hábitos en este caso.

2º Escoger el mensaje más adecuado para este segmento.

La mejor forma de llegar a ellos y de estimular el interés y la

compra de nuestros productos o servicios. De la misma

forma, debemos poder medir el impacto, evaluar la

respuesta que este mensaje tiene para que si detectamos

que no es el adecuado (no se entiende o no tiene el

impacto esperado) modificarlo.

3º Elegir el canal y medio más adecuado para el mensaje.

Como ya conocemos qué canales y medios utiliza nuestro

cliente potencial, ya tenemos la base para trabajar este

punto. Invertiremos en canales y medios en función del

resultado que estos nos den; no lo hagamos de forma

gratuita, suelen ser costosos los anuncios según los medios

que elijamos.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 55

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende56

DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio desarrolla una idea original de

negocio a partir de cuatro elementos:

- Un producto o servicio que cubra una necesidad o

expectativa y aporte valor (QUÉ).

- La capacidad de hacer o disponer de ese producto o

servicio (CÓMO).

- Un mercado interesado y la capacidad de hacerle llegar el

producto o servicio (PARA QUIÉN).

- La habilidad de hacer todo lo anterior de forma rentable y

sostenible (CON QUÉ).

Los cuatro elementos son los mismos en todos los modelos

de negocio, pero no todos los modelos de negocio son

iguales.

A continuación, veamos la definición de cada parte

importante en el modelo de negocio:

1. SEGMENTOS DE MERCADO

El primer paso es identificar los segmentos de mercado a

los cuales va dirigida nuestra propuesta de valor (producto

o servicio). En este paso, se listan los diferentes tipos de

En la actualidad, existen dos canales básicos de promoción:

Los físicos: publicidad, promociones de venta directa, las

relaciones públicas.

Los digitales: estos son los que, hoy en día, utilizan más las

empresas (página web, redes sociales, landing pages o

página de aterrizaje, etc.). ¿Sabías que Google es el principal

canal de publicidad a nivel mundial, por delante de la

televisión en cuanto a facturación?

4º Establecer un método o sistema de retroalimentación.

Una de las cosas más importantes es generar aprendizaje

de los resultados de estas acciones. La promoción mal

gestionada se convierte en un gasto sin repercusión que no

sirve de nada.

PERSONAS:

Este es el último punto de la Mezcla de Marketing, de las

decisiones estratégicas que debemos tomar en nuestro

modelo de negocio.

Las personas son importantes, los clientes; además de

juzgar los productos, busca información en un sitio u otro,

habla y opina sobre las personas que representan a una

empresa. La prestación de servicios es uno de los valores

más observados por nuestros consumidores y aquí

también la competencia puede destacarse o utilizarlo como

una estrategia que genere una ventaja clara. Pensemos,

por ejemplo, en modelos como Starbucks, que considera a

su personal como un elemento más del producto global y,

estratégicamente, no solo lo tiene en cuenta, sino que

además procura una formación de calidad, un buen

ambiente laboral y beneficios no tangibles a sus

empleados. Un empleado contento y feliz es, sin duda, el

mejor embajador de nuestro negocio y su compromiso

será elevado.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 57

Después, se procede a describir con mayor detalle cada

uno de ellos, de acuerdo a variables demográficas,

geográficas, psicográficas.

“Los clientes pueden ser muy variados y

el desafío es encontrar atributos

comunes que permitan su segmentación

en grupos más pequeños, para definir la

estrategia comercial óptima.”

Imagina que quieres vender pan. Si conoces cuál es el

segmento socioeconómico de tus potenciales clientes,

cuánto están dispuestos a caminar para ir a comprar pan, si

prefieren los supermercados antes que las panaderías de

barrio, si prefieren el pan francés, de molde, petipan, etc., si

tienen horarios en los cuales compran, si están dispuestos

a recibir el pan en su propia casa o si compran productos

adicionales junto al pan (como, por ejemplo, queso, huevos,

embutidos u otros), podrás ofrecer una experiencia de

compra mucho más completa a tus clientes.

La estrategia de segmentación para las cadenas Wong y

Metro ha evolucionado hasta una segmentación mucho

más fina. El grupo económico Cencosud no solo diferencia

a los clientes de Wong o Metro por Nivel Socio Económico

(NSE) o ingresos, también, toma en cuenta sus estilos de

vida y comportamientos de consumo.

Teniendo en cuenta el mercado actual, debemos

cuestionarnos:

- ¿Para quién estamos creando la propuesta de valor?

- ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

- ¿Podemos clasificarlos en grupos homogéneos?

Podemos profundizar en el conocimiento de los clientes

actuales y futuros preguntándonos, por ejemplo:

- ¿Conocemos bien a los clientes?

- ¿Cuántos pueden ser mis clientes?

- ¿Hay posibilidad de crecimiento en algún segmento de

clientes?

- ¿Realizamos mejoras para los clientes a partir de sus

opiniones?

- ¿Cuáles son los clientes más rentables?

Podemos avanzar en la forma de identificar a los clientes

preguntándonos, por ejemplo:

- ¿Están evolucionando las características de los clientes?

- ¿La competencia atiende a otros clientes?

- ¿Podríamos atender a otros segmentos de clientes?

- ¿Existen clientes emergentes para un futuro cercano?

clientes a los que se dirige la oferta. Los segmentos son los

clientes agrupados por características comunes que, por

ello, tienen necesidades específicas y diferentes de otros

segmentos de clientes. Esta clasificación se hace con base

en diferencias de necesidades, formas de acceder a los

clientes, tipo de relación con ellos, rentabilidad, entre otros.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende58

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Piense en quiénes son sus clientes más importantes.

(Identifique para quiénes crearán valor)

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 59

2. PROPUESTA DE VALOR

La oferta es lo que

atrae a los clientes,

aquello por lo que

están dispuestos a

pagar. Se presenta

como un paquete de

productos o

servicios, y los

principales atributos

de cada uno. Puede

haber una oferta única o varias ofertas, y éstas pueden

dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos.

El objetivo es solucionar los problemas de los clientes y

satisfacer sus necesidades mediante propuestas de

valor.

Es importante que la propuesta de valor sea sencilla,

fácilmente entendible y recordable, con el objeto de

posicionarla en la mente del cliente.

Debemos preguntarnos:

¿Con qué valor queremos que nos asocie el cliente?

Suele estar vinculada a características que los clientes

aprecian de manera especial (por ejemplo, novedad,

rendimiento, precio, diseño, marca, seguridad,

personalización), que no están bien desarrolladas por la

oferta actualmente existente.

Por ejemplo, reflexionando desde el punto de vista del

cliente, analicemos:

- ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo?

- ¿Qué problema estamos ayudando a resolver?

- ¿Qué soluciones estamos aportando?

- ¿Qué productos o servicios ofrecemos a cada cliente?

- ¿Qué características tiene mi producto o servicio para

cada segmento de clientes?

- ¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?

Podemos profundizar en el valor diferencial de la

propuesta desde el punto de vista de los clientes

preguntando por ejemplo:

- ¿Qué problema ayudamos a solucionar?

- ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes? ("qué quiere

comprar nuestro cliente" versus "qué vendemos")

- ¿Los clientes consideran valiosa nuestra oferta?

- ¿Qué oportunidades tiene en el mercado?

- ¿Qué nos hace especial respecto a la competencia?

- ¿Cómo usa el cliente el producto o servicio?

- ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en

términos de precio, cantidad o valor?

- ¿Qué más les puede interesar a los clientes?

- ¿Cuál es nuestra especialidad?

- ¿Podría llegar a desarrollarse una marca registrada?

- ¿Puede promover alguna actividad en el entorno?

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Por ejemplo, la propuesta de valor de la empresa peruana Renzo Costa (http://www.renzocosta.com/) es “pasión por los

cueros”. Con cuarenta años en el mercado, Renzo Costa se ha hecho de una buena reputación, en cuanto a la calidad, con

propuestas innovadoras para la moda femenina y masculina.

Wong (https://www.wong.com.pe), la cadena de supermercados de Cencosud, tiene la propuesta de valor alrededor de la

personalización: “tratar al cliente de uno a uno”. La empresa se especializa en brindar una amplia oferta con alta calidad en

el servicio.

La propuesta de valor de supermercados Metro (http://metro.com.pe/) es de oferta competitiva, es decir, promueven el

ahorro, a través de precios razonables en un ambiente donde la gente la pasa bien. Además de apelar a una compra

inteligente en las variables precio-calidad, desarrollan el concepto de “en Metro, la pasamos bien” y buscan satisfacer las

necesidades de entretenimiento de la zona. Por ejemplo, si cerca del supermercadono hay establecimientos para niños,

Metro incluye en su local juegos mecánicos o shows infantiles.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Piense en la suma de beneficios que su empresa o proyecto empresarial ofrece a sus clientes, más que en los productos o

servicios que ofrecerás.

(Defina propuestas de valor diferentes para cada segmento)

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 61

3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

El asunto fundamental en este bloque es identificar los

canales a través de los cuales se accede a los clientes

para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta

de valor.

Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas

adecuadas es un paso importante a la hora de

emprender.

Los canales de comunicación, distribución y venta

establecen el contacto entre la empresa y los clientes.

En este cuaderno de trabajo, lo acompañamos a

construir el modelo de negocio que recoja la forma en la

que el proyecto empresarial hará viable las propuestas

de valor que ofrece a sus clientes.

Los canales están relacionados con la experiencia

del cliente con nuestra organización. Por ello, deben

facilitar experiencias positivas.

Si observamos los puntos

de contacto con los

clientes, podemos

preguntarnos lo

siguiente:

- ¿A través de qué

canales prefiere

ser atendido cada segmento de clientes?

- ¿Cómo lo estamos haciendo ahora?

- ¿Cómo están relacionados nuestros canales?

- ¿Cómo podemos integrarlos en las actividades

frecuentes de los clientes?

Podemos profundizar en la comprensión de las mejores

posibilidades de distribución preguntándonos:

- ¿Qué canales funcionan mejor?

- ¿Llegamos a los clientes de una forma directa?

- ¿Sabemos si los canales están bien diseñados?

- ¿Llegamos a todos los clientes?

- ¿Los clientes están satisfechos con los canales

existentes?

- ¿Los canales refuerzan la relación con el cliente?

- ¿Están optimizados los costos de los canales?

- ¿El sistema de ventas facilita tener una cuota de

mercado significativa?

- ¿Tenemos una buena imagen de marca?

Podemos indagar en las posibilidades de optimización

de los canales cuestionándonos por ejemplo:

- ¿Hay canales alternativos que pueden ser

interesantes?

- ¿Se pueden usar los canales complementarios o

nuevos canales?

- ¿La competencia utiliza canales diferentes?

- ¿Se puede trabajar sin intermediarios?

- ¿Qué hacer para convencerles mejor del valor de mi

producto o servicio?

Por ejemplo, la pollería Pardo´s Chicken

(http://www.pardoschicken.pe/) utiliza diversos canales

para entregar su propuesta de valor: tiendas físicas o

restaurantes y teléfono.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Describe cómo comunica y llega al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor de su empresa o proyecto

empresarial.

(Defina canales de distribución y comunicación diferentes para cada segmento)

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende62

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 63

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende64

4. RELACIÓN CON EL CLIENTE

Debe definirse qué tipos de

relaciones se establecen con cada

uno de los segmentos atendidos:

desde las más personalizadas,

como tener ejecutivos de cuenta,

pasando por relaciones

personales pero masivas como el

contact center o centro de atención al cliente, hasta

aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz,

automatizados, entre otros.

Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la

relación con el cliente como preventa, venta, postventa y

migración a nuevas ofertas.

El objetivo de las relaciones que

establecemos con los clientes puede

ser la adquisición o retención de los

mismos.

La empresa Liderman (http://www.liderman.com.pe/)

conserva a sus primeros clientes desde su fundación. La

relación, uno de los aspectos claves, se gestiona a través de

supervisores de cada local donde brindan seguridad,

fidelizan y mantienen una comunicación elevada con sus

clientes.

La empresa Nestlé genera relación a través del club

Nespresso, que no solo fideliza y premia periódicamente a

sus clientes, sino que es capaz de avisar a un cliente de

forma proactiva cuándo le toca hacer una limpieza de su

cafetera.

Nos ayudan a describir y evaluar nuestra relación con el

cliente, por ejemplo:

- ¿Qué tipo de relación esperan los segmentos mantener

con nosotros?

- ¿Qué relaciones hemos establecido?

- ¿Qué costo tiene el tipo de relaciones con los clientes?

- ¿Cómo se integran con el resto del negocio?

Para profundizar en la relación y que se facilite la

fidelización de los clientes, analicemos:

- ¿La relación actual promueve la transparencia con los

clientes?

- ¿Los clientes tienen la información y orientación que

necesitan?

- ¿Tenemos espacios de escucha de quejas y sugerencias

de los clientes?

- ¿Se realizan mejoras a partir de sus opiniones?

- ¿Participan los clientes en alguna actividad relevante?

- ¿Se resuelven sus quejas, sugerencias o reclamaciones?

Para explorar nuevas formas de relación con los clientes,

preguntémonos:

- ¿Existen en el mercado otras formas de relación exitosas?

- ¿Qué tipo de relación cultivan los mejores competidores?

- ¿Qué tipo de relación fidelizaría más a los clientes clave?

- ¿Tenemos alguna relación que permite anticipar las

expectativas de los clientes?

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 65

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Defina brevemente los tipos de relaciones que se pueden establecer con los segmentos de clientes de su empresa o

proyecto empresarial.

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende66

IV.- Sesión 3CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DENEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO

Es hora de identificar de qué manera se generarán los

ingresos de nuestros negocios. Aquí, verás que hay muchas

maneras distintas de hacerlo.

1. FUENTES DE INGRESO

Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la

propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen: transacciones,

suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta

publicitaria, entre otros.

Es importante identificar los ingresos que provienen de cada

segmento de clientes y el sistema de pago (por ejemplo, venta,

comisión, servicio único, suscripción periódica, licencia,

alquiler, etc.), con el fin de tener una visión global de qué

segmentos son los de mayor rentabilidad. En una empresa,

podemos tener diferentes tipos de fuentes de ingresos.

Para describir nuestra fuente de ingreso, podemos

preguntarnos por ejemplo:

- ¿Actualmente, cómo paga cada segmento de clientes?

- ¿Cómo prefieren pagar?

- ¿Es eficaz la forma de pago?

- ¿Cuánto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos

generales?

- ¿Tenemos dependencia excesiva de alguna fuente de

ingresos?

A fin de profundizar en la identificación de las mejores fuentes

de ingresos, podemos analizar:

- ¿Cuál es la forma que tenemos para lograr beneficios?

- ¿La estrategia costo–precio es rentable?

- ¿Qué margen se puede obtener?

- ¿Es sostenible el flujo actual de ingresos?

- ¿Está diversificado?

Es clave pensar en otras formas de generar ingresos

preguntándonos por ejemplo:

- ¿Hay diferentes formas de generar ingresos?

- ¿Se pueden generar más ingresos?

- ¿Los clientes pagan por un producto similar o sustituto a

otros competidores?

- ¿Por qué valor están dispuestos a pagar más cada segmento

de clientes?

- ¿En el mercado, existen otras fuentes de ingresos?

- ¿Qué fuentes de ingresos tienen los mejores competidores?

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 67

Te ponemos un ejemplo:

La firma Rosatel (http://www.rosatel.com/), formada hace 20 años, obtenía ingresos por la venta telefónica de rosas en caja,

concepto del que fueron pioneros en el Perú. Actualmente, el modelo de negocio genera ingresos, principalmente, por la

venta por delivery o reparto de flores y obsequios vía Internet, además por la venta en los puntos de venta (tiendas).

También, se ha internacionalizado a través de las franquicias en países como Chile y México.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Defina brevemente las fuentes de ingreso que su modelo de negocio genera:

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

Una vez realizada la identificación, vayamos un poco más lejos y calculemos rápidamente para poder cuantificar estos

ingresos que se generarán.

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende68

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MES TOTAL AÑO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

0 0 0 100 100 100 100 120 120 120 120 120 1,000Unidadesvendidas Unidades

0 0 0 800 800 800 800 960 960 960 960 960 8,000Ingresos(S/.) Ventas

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Preciounidad

PrecioUnitario

(S/.)

PROYECCIÓN DE INGRESOS

- Las unidades vendidas cada mes

- El precio de venta de cada unidad

El resultado será el total de unidades vendidas al año, donde 12 meses equivalen a un ejercicio y el monto total de ingresos

generados por ventas (por mes y anual).

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 69

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende70

LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Una empresa, en realidad, se podría considerar una “máquina”

transformadora. Recibe unos insumos determinados, los

transforma a partir de unos procesos internos, obtiene un

producto al cual le ha añadido un cierto valor y lo vende a sus

clientes, dispuestos a pagar lo que pide por su propuesta de valor.

Bien, lo que regulariza, pues, el incremento de valor es, en

definitiva, nuestros procesos de transformación, así como los de

apoyo, gestión, etc.

¿Qué necesitamos para realizar estos procesos?

Dinero (recursos económicos) para comprar maquinaria,

instalaciones, etc., y personas que realicen las actividades

derivadas de dichos procesos.

EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el

proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y

en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La

reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el

aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales

objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de

valor.

También, es posible diferenciar entre dos tipos de

actividades de valor. Uno de ellos está relacionado con las

actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en

la elaboración física de cada producto y su transferencia al

comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,

sustentan a las primarias y suponen la participación de los

recursos humanos, los insumos y la tecnología, por

ejemplo.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS CLAVE

Justo en la categoría de nuestro lienzo del modelo de

negocio, aquella que está identificada como la zona lógica o

racional, se encuentran nuestros recursos y actividades, los

que generan en cierta manera nuestra cadena de valor.

Bien, para planificar los recursos clave, vamos a realizar los

siguientes pasos:

Cadena de valor genérica 1

Activ

idad

es d

e ap

oyo

Actividades primarias

CLIENTE

Infraestructura de la firma

Administración de personal

Desarrollo tecnológico

Adquisiciones

Logísticade

entrada

Ope

raci

ones

Logísticade

salida

Marketingy ventas Servicio

DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO

DEFINICIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

RECURSOS NECESARIOS

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 71

A. DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO

Teniendo en cuenta las características que hemos definido

en nuestra propuesta de valor respecto a nuestro

producto, diseñaremos todos aquellos aspectos referentes

al producto formal:

• Envase

• Formatos

• Etiqueta

• Etc.

En el caso de los servicios, describiremos detalladamente

las características de los mismos.

Es lógico que tengamos presente los requerimientos del

mercado; por ejemplo, si vendo a restaurantes, el mercado

me solicita formatos grandes, industriales y diferentes a los

de venta a particulares.

Además, es importante reflexionar sobre aspectos

relacionados con los requerimientos de logística, tanto si

realizo personalmente esta función como si utilizo

distribuidores.

Todos estos aspectos que hemos definido generan una

serie de actividades y requieren de ciertos recursos. Por

ejemplo, las etiquetas deberán estar cuando las

necesitemos y, en un punto de nuestro proceso de

producción, se colocan.

B. DEFINICIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Con todos los elementos anteriormente definidos, ahora

pasamos a definir el proceso en el que estos elementos son

transformados en nuestro producto final. Esta cadena de

actividades relacionadas es el proceso productivo y

podemos plasmarlo en un diagrama de flujo como el

siguiente:

Como podemos observar en este proceso de producción de

aceite de oliva, desde las plantaciones de olivares hasta el aceite

embotellado, hay una serie de procesos expresados que culminan

en el embotellado y etiquetado, dando paso a la venta del

producto.

Cada proceso tiene sus actividades u otros procesos específicos

que requieren de un tipo de herramientas, máquinas específicas,

al igual que personal más o menos calificado.

VIVERO PLANTACIONES COSECHAS

EXTRACCIÓN TRITURACIÓN Y AMASADO

LABORATORIO ALMACENAMIENTO CONTROLDE CALIDAD ENVASADO

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende72

C. RECURSOS NECESARIOS

Derivado de las dos fases anteriores, ya estamos en

posición de definir los recursos exactos que nuestros

procesos requieren. Estos, como seguro ya se intuye, se

agrupan en tres grandes bloques:

• Instalaciones, maquinaria y equipos:

Como instalaciones, entendemos locales comerciales,

fábricas o centros de producción, almacenes, etc., y, como

maquinaria y equipos, aquellos elementos móviles

necesarios (normalmente tecnológicos). Si, por ejemplo,

queremos abrir una pastelería, necesitaremos un horno

pastelero, una fermentadora, una batidora y otros equipos

necesarios para el desarrollo de la actividad de producción,

así como una computadora para la gestión. Recordemos

que este bloque de recursos son los conocidos como

activos fijos.

• Materia prima (insumos):

No podemos hacer nada sin los inputs o entradas

adecuados para la transformación; estos son los insumos,

el factor variable de nuestros costos de producción. En un

restaurante, evidentemente, los insumos son los

ingredientes de los platos que elaboramos (lechuga, carne,

papas, entre otros).

• Recursos humanos:

Si bien la maquinaria es importante para la elaboración,

son las personas nuestro factor más destacable, nuestro

recurso más valioso, ¡no lo olvidemos!

No solo están presentes en los procesos de producción,

también en los procesos de venta, de gestión.

DIMENSIONAMIENTO DE LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES

Los recursos físicos, en este caso los activos fijos

(instalaciones, maquinaria y equipos), requieren de

un estudio y valoración previa para estimar el costo

que van a representar. Es una de las partidas más

importantes, ya que de ella depende en gran medida

la producción de nuestro producto.

Como en este sencillo ejemplo, anotaremos cada uno

de los recursos físicos (instalaciones, maquinaria y

equipos) y los valoraremos con su precio de mercado.

vitrinahornoshornosamasadoradivisorabatidoraperchasperchas110 latas

2800,001500,00

800,003500,00

800,001200,001000,00

700,009,00

2800,001500,00

800,003500,00

800,001200,001000,00

700,00990,00

999999773

311,11166,67

88,89388,89

88,89133,33142,86100,00330,00

Activosfijos

Costo Historico

c/u totalVida Util

DepreciaciónAnual

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 73

El concepto de capacidad

Supongamos que queremos abrir esa pastelería. Parte de nuestros recursos físicos (maquinaria) serían los hornos

pasteleros. Cada horno tiene una capacidad de hornear 50 queques a las 2 horas. Por el tiempo de producción que

destino diariamente, calculo que cada horno al día puede producir una suma de 250 queques. Bien, si anotamos en

nuestra lista de dimensionamiento de recursos físicos o activos fijos solo un horno, esa es la capacidad de

producción que mi empresa tendrá. Todos los procesos anteriores (de compra, por ejemplo) y posteriores (de

decoración de queques y de venta) tendrán que estar dimensionados a estas capacidades de producción.

Así, la definición del concepto de capacidad sería:

“La cantidad de unidades que un sistema puede tener, recibir, almacenar o producir durante un periodo de tiempo

determinado”.

Por lo tanto, es muy importante determinar la capacidad necesaria y adaptar mi infraestructura a esa capacidad de

compra, almacenamiento, producción y venta. Es una decisión estratégica crucial asociada a la inversión que tendré

que realizar, por lo que si queremos optimizar el uso de los futuros recursos financieros, resulta clave hacer un

cálculo detallado de capacidad versus recursos físicos.

DIMENSIONAMIENTO DE LAS RECURSOS HUMANOSDe la misma forma, y también asociada a la capacidad, los recursos humanos deben ser analizados desde diferentes

ópticas:

¿Qué tipo de recursos humanos requiere mi negocio? Especialistas (pasteleros por ejemplo), técnicos, comerciales,

etc.

¿Cuántos en cada caso? El dimensionamiento de la plantilla debe estar ajustado a su capacidad de producir.

Partiendo de la base de la cantidad de producción que nuestros procesos diseñados van a generar, dimensionaré

mis recursos humanos.

¿Qué grado de especialización? Esto, como ya hemos comentado, es clave no solo por las necesidades en cada

proceso (cuyas exigencias de especialización suelen ser diferentes, pues no es lo mismo el pastelero jefe que el que

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende74

GERENTESPROPIETARIOS

DEPARTAMENTOVENTAS

Caja Panificador Ventas

Hornero Motorista

Lavandería yOficios varios

DEPARTAMENTOFINANZAS

DEPARTAMENTOPRODUCCIÓN

CONTABILIDAD

ordena el almacén o hace el reparto), sino también porque de este nivel se desprenden los rangos salariales (cuanto

más especializado, más alto rango tendrá, o a más responsabilidad, más nivel de remuneración le corresponderá).

El primer paso del dimensionamiento de nuestros recursos humanos, por lo tanto, es la realización de un

Organigrama. Una representación gráfica de las funciones a ser cubiertas por personas.

Veamos un ejemplo (siguiendo con nuestra pastelería):

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 75

Obviamente, el número de cuadros de responsabilidades y su longitud dependerá del tamaño de la empresa. Al inicio, por

no sobredimensionar, es posible que la gerencia general se haga cargo también de la caja, asumiendo la función de

finanzas y control; aún así, en nuestro organigrama, debemos identificar todas las funciones necesarias que en nuestro

lienzo del modelo de negocio hemos reflejado en “ACTIVIDADES CLAVE”, además de las actividades de soporte y

administración.

Seguidamente a nuestro organigrama, pasaremos a definir cada puesto de trabajo. Es lo que se conoce como job

description o descripción del puesto de trabajo y hace referencia a la definición de:

• Objetivo del puesto (¿qué es lo que hace?)

• Funciones del puesto (¿cómo lo hace?)

• Relaciones del puesto (¿de quién depende y a quién controla?)

• Y las exigencias que dicho puesto requiere (¿qué condiciones requerimos? Por ejemplo, habilidades, aptitudes,

conocimientos técnicos, entre otros)

Veamos el ejemplo de un Gerente General:

Nombre del Puesto:

Objetivo del Puesto:

Principales funcionesdel puesto:

Relaciones de Trabajo:

Género:

Nivel académico requerido:

Experiencia profesional:

Destrezas técnicas y/oconocimientos especiales:

Características personales:

GERENTE GENERAL

Planear, coordinar, dirigir y supervisar las áreas de producción y bodega, todo ello para asegurar la eficiencia de las operaciones con el fin de cumplir los objetivos de la empresa de maximizar sus ganancias y hacer crecer la empresa.

- Administrar los recursos humanos financieros, y materiales de la empresa.- Regular las políticas de crédito a clientes y proveedores.- Realizar negociaciones de venta y comercialización del producto.- Asegurar la fabricación de productos elaborados bajo estándares de calidad.

Interno: Todo el PersonalExterno: Proveedores, clientes y distribuidores.

Graduado Universitario

Mínima de 2 años en cargos gerenciales y administrativos

- Capacidad de toma de decisiones- Capacidad de trabajo en equipo- Conocimiento en técnicas de negociación- Conocimiento en la administración y gerencia

- Proactivo- Líder- Capacidad de trabajar bajo presión- Organizado- Con iniciativa

Indiferente

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende76

6. RECURSOS CLAVE

Son los recursos que una compañía debe desplegar para

hacer que el negocio funcione. Ahora, nos concentraremos

internamente en la empresa. Incluye recursos físicos,

intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser propios,

alquilados o adquiridos de sus aliados clave.

Son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione (sustantivos).

En resumen, los recursos clave son las personas, medios

intelectuales, tecnológicos y físicos sin los cuales no hay

negocio. La identificación de estos recursos clave es un

componente fundamental del modelo de negocio en

construcción y para la determinación de las posibles fuentes

de financiación del proyecto empresarial.

Para resolver esta parte del modelo, debemos responder:

- ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

- ¿Y nuestros canales de distribución?

- ¿Y nuestras relaciones con los clientes?

- ¿Y nuestras fuentes de ingresos?

- ¿Y nuestras actividades clave?

- ¿Qué personas son necesarias para todo lo anterior?

Para mejorar, podemos profundizar en la capacidad de

nuestros principales recursos preguntándonos:

- ¿Su calidad es adecuada?

- ¿Su cantidad es suficiente?

- ¿Están disponibles a tiempo?

- ¿Su costo es adecuado?

- ¿Se cuenta con tecnología y equipos avanzados?

- ¿Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y

especializado?

- ¿Hay que buscar algún recurso clave en el exterior?

- ¿Disponemos de las personas con talento preciso?

- ¿Se puede ganar más al mejorar los recursos disponibles?

- ¿Se pueden aprovechar los recursos para desarrollar otros

negocios?

- ¿Se puede incrementar el valor de la marca?

- ¿La competencia utiliza nuevos recursos?

- ¿El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos

o tecnología?

- ¿Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?

Por ejemplo, la zapatería Platanitos requiere para su modelo

de negocio recursos como el soporte logístico, la plataforma

de producción de zapatos y la publicidad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Describe los activos más importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o

comprados a otros:

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende78

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7. ACTIVIDADES CLAVE

Son las principales actividades que deben realizarse

mediante la utilización de los recursos clave para producir

la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los

clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las

competencias esenciales y buscar aliados para las demás.

El movimiento y éxito del negocio se da gracias a

actividades claves, sin las cuales jamás se podría brindar el

valor prometido a los clientes. Esas acciones, que son las

más importantes del negocio, deben ser identificadas

claramente de todas las demás que pueda realizar una

empresa. Estas actividades varían en función del modelo

que está en construcción o evolución. Para identificar

actividades clave, se puede usar herramientas como el

mapa de procesos.

Son las actividades más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo

de negocio funcione (verbos).

Un buen ejemplo presentado por Alexander Osterwalder

es el de Microsoft y Dell, cuando identifica que para Dell la

gestión de la cadena de suministro es su actividad clave,

mientras que para Microsoft es la producción de software o

programas informáticos.

Preguntas básicas que debemos hacernos:

- ¿Qué actividades clave se requieren para disponer la

propuesta de valor? ¿Y para entregarla?

- ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras fuentes de ingresos?

- ¿Cuáles son los factores críticos del negocio para lograr

buenos resultados?

Podemos analizar la eficacia y eficiencia de las principales

actividades respondiendo:

- ¿Son eficientes las actividades?

- ¿Tienen una productividad adecuada?

- ¿Qué operaciones se pueden sistematizar?

- ¿Estamos cuidando los factores críticos de éxito?

- ¿Se controlan los riesgos críticos? ¿Se definen los objetivos?

¿Se miden las actuaciones y los resultados?

- ¿Sería oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?

Para tener una visión de futuro, sugerimos analizar:

- ¿Existen ventajas competitivas en algún proceso clave?

- ¿Pueden variar los factores críticos del negocio en el futuro?

- ¿Conocemos las mejores prácticas del sector?

- ¿En qué actividades se ha especializado la competencia?

Con el mismo ejemplo de la zapatería Platanitos, las

actividades que consumen los recursos son las de producción

de zapatos, la investigación y desarrollo, los diseños y patrones,

y la gestión comercial.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Describe las actividades más importantes para que su modelo

de negocio funcione.

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3

QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 79

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 81

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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende82

8. SOCIOS CLAVE

Está conformada por los aliados y proveedores que deben

identificarse y con los que se establecen relaciones. Para

lograr ciclos de innovación más rápidos y exitosos, cada vez

es más importante apalancarse en recursos y actividades

de terceros, con los que se puede lograr construir o

complementar la oferta de valor u optimizar costos. Así se

tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es

capaz de sobrevivir aislada en este mundo cada vez más

interconectado; por consiguiente, todo negocio deberá

resolver interrogantes como las siguientes: ¿Con quién me

debo aliar? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

¿Quiénes son nuestros socios? ¿Qué recursos clave recibo

de mis socios?

Son la red de proveedores y socios que

contribuyen al funcionamiento del modelo de

negocio.

Pueden contemplarse diferentes formas de relación como

alianzas, proveedores, colaboradores, entidades o redes

de conocimiento; por ejemplo, son los socios que

necesitamos para optimizar recursos, redistribuir riesgos,

adquirir bienes o servicios.

Algunos tipos de asociaciones son:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras

2. Cooperación competitiva: alianzas estratégicas entre

competidores

3. Empresas mixtas para desarrollar nuevos negocios

4. Relaciones comprador-proveedor para asegurar un

suministro continuo

Preguntas básicas que debemos hacernos:

- ¿Quiénes son los aliados clave?

- ¿Quiénes son los proveedores clave?

- ¿Quiénes son los colaboradores clave?

- ¿Nos relacionamos con alguna entidad o red de

conocimiento?

- ¿Quiénes son las fuentes de conocimiento innovador?

- ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros contactos?

- ¿Qué actividades clave llevan ellos a cabo?

- ¿Por qué son tan importantes para nosotros?

- ¿Existen buenas condiciones para mantener la relación?

- ¿Somos dependientes de ellos? ¿Podemos reemplazarlos?

- ¿Se pueden convertir en competidores?

- ¿Qué pueden los socios hacer mejor o con un costo

menor?

- ¿Aportan valor al negocio?

Podemos buscar nuevas posibilidades para el futuro

preguntándonos:

- ¿Qué factores nos pueden hacer más interesantes para

nuestros contactos?

- ¿Dónde están los recursos más innovadores para el

desarrollo de nuestro negocio?

- ¿Conocemos las redes de conocimiento más avanzadas

para nuestro sector?

- ¿Cuál es el principal socio de la competencia?

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 83

La compañía Condor Travel es una agencia de viajes peruana con más de 37 años de experiencia operando en Sudamérica.

Sus aliados principales son mayoristas y agencias especializadas para proveer soluciones y acceso a convenientes tarifas,

proveedores seleccionados y comunidades campesinas de la Sierra. La asociación con las comunidades de Urubamba es

muy importante, porque les permite estandarizar y mejorar la experiencia de sus clientes de turismo de aventura y ellos, a

su vez, consiguen mejores tarifas y calidad de vida.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Describe la red de proveedores y socios que hace que su modelo de negocio funcione (para optimizar su negocio, reducir

riesgos y adquirir recursos clave).

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

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9. ESTRUCTURA DE COSTOS

La estructura de costos está fundamentada en el listado de

los costos más significativos del modelo de negocio,

fundamentalmente, recursos, actividades y red de aliados,

así como su relación con los demás bloques. Incluye los

costos de la creación y entrega de valor, el mantenimiento

de relaciones con los clientes y la generación de todos los

ingresos.

“Son el conjunto de costos que implica la

puesta en marcha de un modelo de negocio”.

La estructura puede ser:

a. Impulsada por el costo: siempre intenta minimizar

costos, pues la propuesta de valor es de bajo precio; se

alcanza un alto grado de automatización.

b. Impulsada por el valor: empresas menos preocupadas

por el costo que conlleva su modelo de negocio, pero sí

están centradas en la creación de valor. Tiene en cuenta

detalles como la atención personal para cada cliente.

COSTOS: FIJOS Y VARIABLES

Los costos pueden clasificarse en costos fijos y costos

variables, dependiendo del comportamiento que muestren

ante variaciones en el volumen de producción.

i. Los costos variables aumentan a medida que el volumen

de producción aumenta y disminuyen cuando el volumen

de producción disminuye. En el caso de una empresa que

produce bebidas, por ejemplo, uno de los principales

insumos serán las botellas. Cuanta más bebida se

produzca, más botellas se necesitarán para envasarla y, por

ende, mayor será el costo, debido al incremento en la

cantidad de botellas.

ii. Los costos fijos, en cambio, son aquellos que

permanecen inalterables independientemente del

volumen de producción. Es el caso, por ejemplo, de los

sueldos de los gerentes de empresas. Dicho gasto será el

mismo cualquiera sea el nivel de producción de la empresa.

La suma de los costos fijos (CF) más los costos variables

(CV) conforman el costo total (CT) del proyecto.

CF + CV = CT

Detengámonos a pensar en tu producto o servicio, ¿cuál es

la estructura de costos de una unidad de mi producto?

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El siguiente paso es que definas tus costos fijos y variables:

Actividad

Enumera los costos fijos y variables del caso “Mermelada de

Aguaymanto”:

- Costos fijos

- Costos variables

Resumiendo…

Las características de los costos son:

1. Los costos fijos:

Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del

volumen de bienes o servicios producidos. Tenemos, por

ejemplo, los salarios, las rentas, las instalaciones físicas de

fabricación, entre otros.

2. Los costos variables:

Los costos que varían proporcionalmente con el volumen

de bienes o servicios producidos.

3. Las economías de escala:

Son las ventajas de costos que una empresa disfruta

cuando su producción se expande. Por ejemplo, de

acuerdo a la dinámica de producción, para unas empresas

conviene más vender al detalle y para otras conviene

vender en grandes volúmenes.

4. Las economías de alcance:

Estas determinan las ventajas de costos que una empresa

disfruta debido a un mayor alcance de las operaciones. En

una gran empresa, por ejemplo, las actividades de

marketing o los canales de distribución pueden soportar

múltiples productos.

En principio, debemos identificar:

- ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro

modelo de negocio?

- ¿Qué parte de la estructura tiene mayor costo?

- ¿Qué actividades son las que tienen mayor costo?

COSTOS VARIABLESse dan solo al producirseventas

COSTOS FIJOSse dan siemprehaya ventas o no

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Podemos profundizar sobre la eficiencia de la carga y la distribución de costos preguntando, por ejemplo:

- ¿Son necesarios todos los gastos?

- ¿Cuál es la relación costo-beneficio?

- ¿Es la estructura de costos lo más ligera posible?

- ¿Existe un adecuado control de costos?

Pensando en el futuro, respondamos:

- ¿Pueden reducirse los costos tercerizando algunas acciones específicas?

- ¿Qué estructuras de costos utilizan los mejores competidores?

- ¿Se pueden compartir costos con otras entidades?

- ¿Conocemos nuevos sistemas para optimizar los costos?

Por ejemplo, la estructura de costos que soporta el modelo de negocio de Topi Top tiene 3 elementos clave: costo del

marketing y publicidad, costo de la producción y costo de la logística.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Describe todo el costo en el que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio.

“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

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Hemos concluido con las nueve partes de nuestro modelo de negocio. En resumen, el Lienzo del Modelo de negocio

(Business Model Canvas) considera:

Recuerda: debemos probar nuestro modelo de negocio las veces que sea necesario hasta llegar al modelo validado.

¡Éxitos en el viaje de emprender!

BUSINESS MODEL CANVASLIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

8. Asociaciones claveAlgunas actividades

se terciarizan y algunosrecursos se adquieren

fuera de la empresaa través de una red

de partners.

9. Estructura de costosLos elementos del

modelo de negocio dancomo resultado la

estructura de costos.

6. Recursos claveSon los mediosnecesarios paraofrecer y entregarla propuesta de valor

3. Canales de distribuciónLas propuesta de valor seentregan a los clientes através de la comunicación, ladistribución y ventas.

5. Fuentes de ingresoLos ingresos son elresultado de propuestade valor ofrecidas conéxito a los clientes.

1. Segmentos de mercadoUno o varios segmentos de cliente

4. Relaciones con clientesSe establecen y mantienen concada segmento de cliente.

2. Propuesta de valorTrata de resolver problemasy satisfacer la necesidadesdel cliente con propuestas de valor.

7. Actividades clave...mediante la realizaciónde una serie de actividadesfundamentales

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Instrucciones para la Prueba de Salida:I. ObjetivoLa presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos básicos relacionados con la generación de

negocios y gestión empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende

II. Indicaciones específicas para realizar la pruebaPara realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carácter individual,

por lo que no está permitido compartir información con otros participantes.

No se puede disponer de ningún material adicional para su elaboración.

Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante círculo en la letra

correspondiente.

(Respuesta correcta c. marcada con un círculo).

Al finalizar la prueba, el participante entregará al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su nombre completo, fecha, edad y región a la que pertenece.

1. Cuál es el medio de publicidad más utilizado en la actualidad

a. Prensa escrita

b. La televisión

c. Internet (medios digitales)

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1. ¿Qué debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.

b. Hacer un estudio económico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.

c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el éxito es para los que se arriesgan.

2. ¿Cuáles son las fuentes para la generación de ideas de negocio?

a. Observaría los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garantía de éxito.

b. Intento averiguar qué es lo que la gente necesita y qué problema solucionar en sus vidas.

c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.

3. ¿De qué depende la capacidad de producción de una empresa?

a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.

b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.

c. De los recursos con los que cuenta, tanto económicos como humanos.

4. ¿Qué es una propuesta de valor?

a. Es cuanto le cobraré al cliente por mi producto o servicio.

b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.

c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinación única

de producto, precio, servicio e imagen.

5. ¿Qué es la segmentación de clientes?

a. Separar a mis clientes en grupos por edades.

Des

pleg

able

b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.

c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.

Prueba de salidaCREA Y EMPRENDE Nota

Fecha de aplicación del test: Edad: Región:

Apellidos y nombres:

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6. ¿Qué es un modelo de negocio?

a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.

b. Es la forma jurídica que posee mi negocio.

c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.

7. ¿Cuál es la diferencia entre gastos fijos y variables?

a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.

b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.

c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varían, como el teléfono, agua, electricidad,

etc.

8. ¿Cuál es el aspecto más importante a la hora de generar un modelo de negocio?

a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionará.

b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.

c. La ubicación: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicación, el éxito está más cercano.

9. ¿En qué se basa el Mezcla de Marketing?

a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicación.

b. En el planteamiento estratégico del producto, la distribución, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.

c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.

10. ¿Qué afirmación es la correcta respecto al término ventaja competitiva?

a. Es aquella característica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores o

clientes.

b. Cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores.

c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.

_________________________

Nombre y Firma del Facilitador

Desplegable

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