Créditos Políticas - UNA

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Indicadores7.pdf 1 12/6/15 18:30

CréditosRevista Desarrollo Gerencial. May.-Ago. 2015. Vol. 4. No. 2.ISSN: 2215-3322

Licda. Ana Beatriz Murillo OviedoEditora

CONSEJO EDITORIAL

MBA. José Manuel Núñez GonzálezCoordinadorCentro de Desarrollo Gerencial Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Juan Carlos Rojas VargasSub-DirectorEscuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica

MGCI. Gabael Armas VallejosAcadémicoEscuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica

PhD. Ana Lucía Hernández MainieriMBAPresidente Consultores en Desarrollo Empresarial HERMA S.A.

MBA. Karl Ayala RuizConferencista Internacionaly Catedrático Universitario,Ex Rector de Universidad del Sol, Cuernavaca, México.

Diagramación y diseño:Henry Alfaro SalazarHA Comunicación, Publicidad & Mercadeo Tel. 8825-7823

Esta es una publicación cuatrimestral gratuita. La reproducción total o parcial de los contenidos requiere la autorización del Centro de Desarrollo Gerencial.

La Revista Desarrollo Gerencial es un espacio de intercambio y construcción de conocimiento, las opiniones expresadas en los artículos no necesariamente reflejan el punto de vista de la editora, el Centro de Desarrollo Gerencial o la Universidad Nacional.

Puede enviar su artículo considerando los siguientes lineamientos.

1. La revista otorga los respectivos créditos, pero no paga por este servicio, en el entendido de que quien escribe, recibe al menos un beneficio a nivel curricular.

2. El tema debe enmarcarse claramente dentro del perfil de la revista.

3. No asumimos la obligación de publicar todos los artículos que se nos envían. L a revista pretende tener un carácter técnico, formativo, crítico y educativo. No recibimos artículos de carácter político, mercantil o que puedan atentar contra la reputación o el honor de alguna persona y organización, o tener cualquier vicio legal.

4. La extensión de los artículos es de mínimo 2000 y máximo 7000 palabras. Deben enviarse en letra Times 12 puntos a espacio y medio.

5. Nos reservamos el derecho de revisar y corregir la ortografía y la redacción, o recortar el artículo de acuerdo al espacio disponible. No obstante, cualquier modificación se somete a la aprobación de su autor.

6. El artículo será sometido a la revisión de un Consejo Editorial.

7. El autor del artículo asume la responsabilidad por el origen y la veracidad de la información que proporciona.

8. El autor del artículo no cede los derechos de autor, pero sí autoriza el uso sin costo por la edición de la revista.

9. El autor debe incluir como mínimo 3 referencias en su artículo, las cuales deben citarse de acuerdo con las normas APA.

10. La persona que envía el artículo asume y garantiza que es el autor del texto y que, en caso de utilizar citas textuales, aporta la referencia bibliográfica y lo hace con autorización o no requiriéndola.

11. Igualmente, cuando el artículo hace referencia a alguna compañía, se requiere una autorización firmada para proporcionar la información, garantizando que no se incluyen datos o documentos que tengan carácter confidencial o errado.

Políticas

ENTRO DEESARROLLOERENCIAL

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG). Escuela de Administración. Universidad Nacional de Costa RicaHeredia / Teléfono: 2562-4096 / Correo electrónico: [email protected]

Sitio web: www.cdg.una.ac.cr / Facebook: Centro de Desarrollo Gerencial

Contenido

1

Editorial

Arturo Azofeifa Céspedes

Fabián Mora Chaverri

Juan Carlos Rojas V.

José Antonio Cerdas López

Ana Lucía Hernández Mainieri

Investigar para mejorar 02

El control interno: La escena del crimen 03

Desde la experienciaIndicadores de desempeño: 05usarlos en lugar de solo tenerlos

El capital intelectual y el conocimiento:Generando ventajas competitivas en las 06 empresas por medio del talento humano.

El Modelo de Desarrollo Finlandés:lecciones de política en Alianzas 12Público–Privadas para el Desarrollo

La certificación de profesionalesen ejercicio: un reto para los colegios 18 profesionales

esde que comenzamos a descubrir el mundo, en nuestra infancia, la curiosidad está presente en cada momento motivándonos a buscar porqués, a revisar más allá de lo que vemos a simple vista, a intentar nuevas formas

de entender y conocer la realidad que va apareciendo frente a nuestros ojos, e incluso llevándonos a imaginar escenarios mágicos y diferentes. Conforme crecemos seguimos cuestionando razones, acciones, eventos, y buscando respuestas, pero pocas veces tomamos acciones, más allá de ese cuestionamiento y empezamos a conformarnos “con lo que hay”.

Durante el proceso de formación académica y profesional, cada docente incita a sus estudiantes encontrar un tema que genere intriga, duda, o que sea ejemplo de la teoría en la práctica, como parte de la curiosidad que aún en este espacio debe estar presente. Como profesionales, necesitamos conocer el contexto, el mercado, lo que nos rodea y afecta la práctica, para intentar prever acontecimientos y planear rutas estratégicas de acción. Si no investigamos, quedaríamos estancados en un hueco, sobre el cual pasarían personas y organizaciones que sí se interesaron por conocer lo que está sucediendo, excluyéndonos del mercado por no adaptarnos ni generar nuevos conocimientos sobre nuestra realidad.

Hay una motivación principal que debe llevarnos a cuestionar lo que sucede en la actualidad: la mejora de las condiciones socio-económicas de la sociedad en la que vivimos. La investigación en medicina, educación, historia, ingeniería, leyes, administración, y en cada una de las ciencias que conforman el conocimiento humano ha llevado a descubrimientos que nos tiene aún con vida y grandes avances en el 2015. Ciertamente, resultados de investigaciones son utilizados con fines perjudiciales en la industria armamentista, sin embargo, es un punto negro que no debe desanimar el ímpetu curioso del profesional que reconoce el valor social de su trabajo.

Como administradores, profesionales de ciencia social aplicada, es nuestro deber estar pendientes de la situación económica mundial, entender los porqués de acontecimientos como la salida de operaciones de empresas en Costa Rica, de crisis económicas como la de Grecia, de los impactos del restablecimiento de las relaciones entre Cuba y Estados Unidos, así como del crecimiento que están presentando otras economías, como la panameña, entre muchos otros temas que impactan las decisiones que tomamos. Asimismo, en el ámbito académico, constantemente se desarrollan conocimientos teórico-prácticos que debemos monitorear y considerar, pues, como el mismo ser humano, el conocimiento evoluciona y de las prácticas de otros, siempre podemos aprender.

En la presente edición de la revista Desarrollo Gerencial, encontrarán cinco artículos, dos de los cuales representan la opinión profesional de sus autores (Fabián Mora y Ana Lucía Hernández); los otros tres artículos contienen mayor contenido teórico, todos con el objetivo de motivarnos a cuestionar nuestras acciones presentes y analizar las prácticas de gestión que son parte de nuestras tareas diarias.

No se trata de leer y copiar, en medio de la rutina y la inmediatez y rapidez que el ambiente nos exige, debemos leer y tomar el tiempo para analizar, interpretar resultados y cómo las contribuciones prácticas pueden ser ajustadas en nuestra realidad, sólo esa adaptación, es ya conocimiento generado. Les invito a documentar sus prácticas de gestión, a realizar una lectura analítica y crítica para que, más allá de un paso a paso, el conocimiento que compartimos con ustedes, por medio de esta publicación, genere nuevas experiencias y prácticas que puedan ser socializadas para mantener en crecimiento y evolución nuestra área de acción, la administración como ciencia social aplicada.

Licda. Ana Beatriz Murillo OviedoEditora

Editorial

Investigarpara mejorar

2

D

Revista Desarrollo Gerencial, 2015, v. 4, n. 2

3

CONTROL INTERNO Y SU RELACIÓNCON LOS DELITOS FINANCIEROS

El Control Interno sirve para guiar la operativa de las instituciones, sin importar si son de carácter público o privado, debe integrarse en todos los procesos y sobre todo en la propia cultura y valores de sus colaboradores, no es solamente cumplir por cumplir, si no porque es lo correcto, lo que es diligente. Con esta herramienta los administradores deberían poder obtener razonablemente la seguridad sobre el cumplimiento de planes estratégicos u objetivos institucionales, además de poder rendir cuentas por una buena o mala gestión ante otras personas o entes interesados.

Ampliando sobre el concepto y siendo más específico según la normativa costarricense, el artículo 8º de la Ley General de Control Interno, sobre el concepto de sistema de control interno indica (Asamblea Legislativa de La República de Costa Rica, 2002):

Para efectos de esta Ley, se entenderá por sistema de control interno la serie de acciones ejecutadas por la administración activa, diseñadas para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos:

a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.

b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.d) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.

La misma Ley separa en cinco componentes el proceso de Control Interno: 1) Ambiente de control; 2) Valoración del riesgo; 3) Actividades de control; 4) Sistemas de información; e 5) Seguimiento del sistema de control interno.

Concordando con lo afirmado por Mantilla (2013) al indicar que cuando se lucha contra el fraude y la corrupción, hay una insistencia mayor en la necesidad de “personas mejores”, pues a pesar de la existencia y disposición de las mejores tecnologías, un sistema continuará siendo vulnerable si dirigido por personas corruptas que tienen intereses particulares ocultos.

Bravo (2004), sobre el sistema de control interno, establece que los sistemas de control interno, por mejores que sean, no eliminan totalmente las posibilidades de que se lleve a cabo un fraude. El autor explica que los sistemas de control interno ayudan a disminuir estas posibilidades, además de que, al estar organizada la información en el sistema, quien comete fraude dejará evidencia de lo realizado, del procedimiento que utilizó para fraudar, así como será posible medir la pérdida patrimonial a partir del evento.

Para un mayor entendimiento de lo mencionado por Bravo (2004), empecemos por conocer que es fraude, y sobre esto Cabanellas-de-Torres (2008) establece que es un engaño, como exceso de confianza, actuando en contra de la verdad o la realidad.

Explicar las razones por que se cometen los fraudes o cualquier otro delito financiero es sumamente complicado, bajo una perspectiva investigativa existen diferentes técnicas o recursos que permiten a quien trata de esclarecer la situación, poder tener una hipótesis u aproximación del pensamiento del infractor.

Más allá de todo eso, es y será el Control Interno la escena del crimen, puesto que -si se permite la comparación- parece ser como una espada de doble filo, en uno de sus bordes o filos permite saber qué y cómo deben hacerse los procedimientos y por el otro es posible determinar en qué se ha fallado y los presuntos responsables de las eventuales faltas.

El control interno:la escena del crimen

Revista Desarrollo Gerencial, 2015, v. 4, n. 2, p. 3-4

Arturo Azofeifa CéspedesAuditor Financiero Forense / Especialista Anti-lavado de [email protected]

Detrás de un fraude, robo, sustracción o abuso de confianza -generalmente por no decir que siempre- hay una falla en el Control Interno. Por ejemplo, si existe un mal uso de los fondos de la caja chica, probablemente no se estén haciendo arqueos oportunamente, controles cruzados o cierres adecuados en tesorería. Si existe gran cantidad de hurtos de activos en áreas susceptibles, como bodegas, almacenes u oficinas, probablemente no haya una adecuada toma física de inventarios, controles de acceso, cámaras colocadas en lugares estratégicos; a fin de cuentas, todo redunda en fallas en el Control Interno.

El Control Interno en una organización, sea esta de cualquier índole, no debe ser letra muerta, menos un simple blanco y negro (letra sobre papel), debe ser dinámico, estar sujeto a revisiones constantes con la participación activa de la mayor cantidad de elementos o componentes de la organización, incluso en ocasiones debe apropósito tratar de vulnerarlo, claro está, con pruebas, simulaciones y escenarios, única y exclusivamente para probar su efectividad.

¿POR QUÉ SE COMETEN LOS DELITOS FINANCIEROS?

Responder esta interrogante es sumamente complicado, pero si se quisiera tener la mayor aproximación posible, podría decir que mayormente por ambición, pero existen muchas teorías e investigaciones al respecto, considero oportuno resaltar lo que la teoría del Triángulo del Fraude indica al respecto. Éste considera que hay tres grandes razones por las cuales las personas cometen fraudes:

• La primera tiene que ver con la Oportunidad que se genera debido a la falta de controles, es como aplicar aquel refrán de que “en arcas abiertas hasta el justo peca”, esto quizás explique aquellos comportamientos de personas de reputación y conducta intachable que por una sola vez en su vida deciden no serlo, solo por esa gran ocasión que les brinda la vida, el destino, la oportunidad.

• La segunda es la Presión que genera una vida desordenada, una irresponsabilidad financiera, o hasta el mantener una doble vida costosa y de muchas maneras engañosa. Se necesitan más recursos financieros para mantener tarjetas de crédito, préstamos, otras parejas e incluso un estatus que se tiene pero que no corresponde a la realidad del individuo, incluso esto puede ocurrirle a personas de buenas costumbres, que simplemente han llegado a un nivel de endeudamiento al que no pueden hacer frente.

• La tercera y última se relaciona con una total capacidad de racionalizar el delito, sus consecuencias y sus cuestionables beneficios, esa Racionalización que se complementa con totales rasgos y elementos volitivos y cognitivos. Es buscar la manera planeada y calculada de tomar aquello que no se tiene, pero se desea y se cree merecer. Se calcula se planea se trabaja se realiza

todo un esfuerzo mental para vulnerar, evadir o hasta engañar al Sistema de Control Interno para simplemente disfrutar de un beneficio mal habido.

LA ESCENA DEL CRIMEN

¿Qué conocemos sobre la escena del crimen? Para conocer bien que significa y su importancia, utilizaremos la definición dada por la autora Osse (2007):

Éste es el término con el que la policía hace referencia al lugar exacto en el que se cometió el delito o en el que se recogerán las pruebas. Puede que haya más de una escena del crimen en relación con un delito concreto (por ejemplo, pueden asesinar a una persona en su hogar, pero trasladar su cadáver u otro sitio). La escena del crimen es vital para recoger pruebas, ya que es ahí donde se pueden encontrar huellas de calzado, huellas dactilares y material que contenga ADN, como cabellos y similares, que ayuden a esclarecer lo que ocurrió y quién estaba presente (p.140)

Bajo una perspectiva de la auditoría financiera forense, en la investigación de los delitos financieros, se debe cumplir con el objetivo de determinar tres elementos de suma importancia, que son:

• La cuantía del hecho.• Los presuntos responsables.• Las fallas del Control Interno.

Si bien es cierto se pueden utilizar herramientas y técnicas propias de la auditoría financiera forense para tratar de prevenir los delitos financieros, pero ésta no es preventiva, normalmente relacionamos el término forense con muerte, y en alguna medida es correcto, lo forense tiene que ver con el foro, con hacer públicos los hechos, para buscar una solución consensuada.

Para que la auditoría financiera forense entre en acción debe haber ya un muerto que para los efectos debe entenderse como la consumación de un delito financiero, por eso precisamente en esencia no puede ser preventiva, y es el Control Interno esa escena del crimen, donde se deben estimar cuantías, fallas y presuntos responsables.

Referencias bibliográficas

• Asamblea Legislativa de La República de Costa Rica. (31 de Julio de 2002). Ley general de control interno. Ley 8292. San José, San José, Costa Rica: República de Costa Rica.

• Bravo, J. A. (2004). Fraude financiero: Guía de auditoría forense. San José, Costa Rica: Editorial Juricentro.

• Cabanellas de Torres, G. (2008). Diccionario jurídico elemental (Decimonovena ed.). Buenos Aires, Argentina: Heliasta.

• Mantilla, S. A. (2013). Auditoría del control interno (Tercera ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones.

• Osse, A. (2007). Entender la labor policial. Recursos para activistas de derechos humanos. Madrid, España: Editorial Amnistía Internacional.

4


5

El propósito de medir el desempeño es mejorar el desempeño. Si los indicadores con los que cuenta la organización no cumplen con ese propósito entonces es tiempo de hacerse la siguiente pregunta: ¿para qué medimos? La recolección de datos, el análisis de esos datos, la presentación y revisión de informes de resultados y otras actividades alrededor de los indicadores de desempeño consumen tiempo y otros recursos de una organización. El beneficio que se obtiene de contar con indicadores debe ser mayor al esfuerzo en el que se incurre solo con el hecho de tenerlos y calcularlos.

Existe una serie de factores complejos que inciden en si la organización logra o no mejorar el desempeño producto del uso de sus indicadores; factores como la poca habilidad de la organización para gestionar el cambio, la falta de disciplina en la ejecución de mejora y la débil planeación estratégica. Existe, sin embargo un factor más puntual, más básico, menos complejo, pero que a su vez resulta fundamental, ese factor es la construcción misma del indicador de desempeño y sus componentes.

Cuando se define un indicador de desempeño es común que se establezcan componentes como: el nombre del indicador, la frecuencia de cálculo, la fórmula que se usará para calcularlo, la forma gráfica de presentación, entre otros. Pero, no es común definir dos componentes valiosos que facilitarán el uso de los indicadores. El primer componente es el de “Respuesta”, aquí es donde se define cuáles son las acciones que la organización debe de tomar si los resultados muestran que el desempeño está empeorando, mejorando o se mantiene sin cambio. Inclusive para momentos de alegría, en los cuales el desempeño está mejorando se debe conocer de antemano cuál debe de ser la respuesta de la organización, ejemplo de respuestas posibles en este escenario son: asegurarse que los cambios hechos se formalicen como parte de los procesos o comunicar a nivel institucional los

logros obtenidos y las buenas prácticas. Aún más crítico es definir la respuesta en tiempos de malos resultados.

Dos son los aspectos clave con el componente Respuesta, el primero es que se debe definir en el momento mismo que nace el indicador, así no es necesario ver los primeros resultados desfavorables para comenzar a pensar qué hacer; la respuesta debe ser inmediata, contundente y acuerpada por la organización. El otro aspecto clave es que el determinar en qué situación se encuentra el desempeño (mejorando, empeorando, sin cambio) es un ejercicio que requiere contar con la comprensión del concepto de variación

con fundamento estadístico, caso contrario se podrían tomar decisiones no respaldadas adecuadamente (Barr, 2014).

El segundo componente es el “Responsable del Indicador”, es la persona encargada de liderar la respuesta de la organización producto de la interpretación de los resultados que arroja el indicador (Barr, 2014). Este rol es clave para lograr la mejora; no es esta la persona a culpar por el mal desempeño, es la persona que debe asegurase de que lo que se estableció como Repuesta realmente se está siguiendo, y además debe evaluar si la respuesta está siendo efectiva o se debe de mejorar. Un indicador huérfano o que es responsabilidad de muchos termina siendo responsabilidad de ninguno.

Un paso simple pero vital para lograr mejorar el desempeño es darle vida a indicadores que desde su génesis nos digan qué debemos hacer como organización para responder a los resultados y quién es el encargado de liderar esa respuesta.

Referencia:

• Barr, S. (2014). Practical Performance Measurement. Australia: The PuMp Press.

DESDE LA EXPERIENCIA

INDICADORESDE DESEMPEÑO:USARLOS EN LUGAR DE SOLO TENERLOS

Fabián Mora ChaverriCertificado en el Proceso de Medición del Desempeño por el Balanced Scorecard Institute.

Revista Desarrollo Gerencial, 2015, v. 4, n. 2, p. 5

6


INTRODUCCION

Diversos autores (Carpio, 2003; Chiavenato, 2011; Werther y Davis, 2009) sostienen que las personas se convierten en el activo más importante de las organizaciones. En la actualidad se habla de la era del conocimiento, periodo que se inicia en la década de los noventa del siglo pasado. Algunas de las características de esta era para las organizaciones en los campos de la administración de las personas, tiene que ver con la gestión del talento humano. Esto es, las

empresas y organizaciones exitosas administran con las personas, las dotan de conocimiento y de acción para lograr innovación, descubrimiento de nuevos productos y servicios, y el ajuste rápido ante los cambios del entorno y de la competencia.

En el caso de la estructura organizacional, se pasa de estructuras burocráticas, piramidales, rígidas e inflexibles a organizaciones en donde la fluidez, la agilidad y flexibilidad de las mismas son sus características. Tienden a ser organizaciones descentralizadas en donde los equipos multifuncionales cumplen tareas diversas en función del cumplimiento de la visión, misión, objetivos y metas de la empresa (Chiavenato, 2009). Estos equipos multifuncionales utilizan el talento de los diversos profesionales que los conforman para generar nuevas ideas, solucionar problemas y fungir como consultorías internas dentro de las organizaciones.

El ambiente organizacional pasa de ser estático, con cambios graduales y previsibles a una intensificación y aceleración de los cambios, el medio ambiente es turbulento en donde priva una feroz competencia y la guerra por conseguir nuevos mercados y consumidores.

En el ámbito del trato con las personas se pasó de observarlas como objetos de un proceso productivo, apéndices de una máquina, en donde los controles y las reglas son rígidas con el único fin de controlar y regular a las personas, a un concepto en donde se convierten, producto de esa interacción de sus talentos, como sujetos dotados de inteligencia, de sueños y deseos de crecimiento. De ahí, que las organizaciones piensan en capacitar, desarrollar, impulsar a los colaboradores, darles los elementos de motivación y libertad para que cumplan con los objetivos y metas de la organización.

Estos cambios que ha generado la era del conocimiento, han transformado no solo a las personas, sino también a las organizaciones. Ya se reconoce el capital intelectual y a las personas como el capital más valioso de las organizaciones (Chiavenato, 2009). Debido a que el aprendizaje es perpetuo y que las técnicas, y el conocimiento están cambiando, los colaboradores deben estar dispuestos a capacitarse y tener las competencias necesarias y suficientes, para competir en un mercado laboral altamente competitivo, es por ello que las empresas modernas y que marcan la pauta en el ámbito de la administración, buscan incesantemente el talento que diferencie a la organización de otras en el mercado, muchas de ellas se dan a la tarea de cazar talentos, atraerlos a la organización ofreciéndoles múltiples beneficios.

El capital intelectual y el conocimiento:

generando ventajas competitivas en las empresas por medio del talento humano.

Máster Juan Carlos Rojas V. Docente y Sub-director Escuela de Administración. Universidad Nacional.

RESUMEN

El objetivo de este artículo radica en estudiar el concepto de capital intelectual y como éste es generador de ventajas competitivas en las organizaciones por medio del talento humano. Cuando se habla de capital intelectual, la referencia es hacia talento, mente, inteligencia, innovación, y la vitalidad de las personas que ayuda en la transformación de las empresas, cualidades que solo detentan los seres humanos. Desde esta óptica, las personas son sujetos con criterios, con sueños y aspiraciones, y no son simples objetos de los procesos productivos. El enfoque utilizado es analizar los diversos escenarios como: el desarrollo tecnológico, la globalización, los cambios económicos y la competencia por los mercados, que han permeado todos los ámbitos del quehacer humano. Como resultado del trabajo se puede observar que debido a esta dinámica las empresas de la era del conocimiento y los colaboradores que las conforman, buscarán la productividad, alta calidad, eficiencia y eficacia en los procesos productivos y administrativos. Este es el escenario y los actos cotidianos que nos corresponde vivir, de ahí que las organizaciones que se preocupen por capacitar a su gente, por dotarlos de excelente y pertinente información y conocimiento, tendrán más posibilidades de competir con éxito en el mercado y atraer para sus negocios clientes leales. De ahí que se pueda concluir que alcanzar este logro facilitará a las empresas tener ventajas competitivas, sobre la competencia. Los colaboradores a través del conocimiento tendrán más y mejores competencias, y los clientes obtendrán satisfacción debido a la calidad de los productos y servicios, lo que se traduce en empresas con alta rentabilidad, con climas laborales sanos, alta motivación y desempeño.

PALABRAS CLAVES: Capital intelectual, Talento humano, Conocimiento, Innovación, Estrategias.

7


Ya las organizaciones modernas no poseen tantas máquinas, herramientas, edificios; al contrario, son móviles, buscan la adaptabilidad al medio. Los colaboradores desarrollan sus tareas desde distintos puntos en el planeta, puede ser en un avión, en un aeropuerto, en sus casas, en las oficinas. Para ello necesitan estar conectados a la red, dominar las tecnologías de la información.

Surge, con estas ideas descritas anteriormente, el concepto que hay que administrar con las personas, las cuales están dotadas de capacidades intelectuales y habilidades técnicas, factores fundamentales en el desarrollo del mundo del trabajo. Las personas no serán en esta modalidad sujetos pasivos, sino activos en el proceso. Estos individuos, para ser competitivos, deben poseer competencias, es decir, un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que distinguen a las personas y las organizaciones. De ahí, que el concepto de competencia desde el punto de vista de la especialidad de los Recursos Humanos, llamada actualmente departamentos del talento humano, se enmarca de la siguiente manera.

Van der Blij (2002) define competencia en relación a la habilidad para actuar responsable y adecuadamente de acuerdo con el contexto, integrando conocimientos, aptitudes y actitudes. La administración por competencias es un tema que ha ido tomando importancia, creándose una diversidad de definiciones, de diccionarios de competencias, de remunerar por competencias, de modelos de competencias. En una definición más completa, Chiavenato (2011) establece que “...Una competencia es un repertorio de comportamientos que algunas personas o empresas dominan mejor que otras, y que las hace eficaces y competitivas en una situación determinada. En realidad, la competencia constituye un conjunto de conocimientos, practicas, comportamientos y tipos de razonamientos adquiridos en función de lo aprendido y vivido, es decir, es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes e intereses que distinguen a personas y organizaciones. Así las competencias son observables en situaciones cotidianas de trabajo y en situaciones de prueba. “(p.60-61)

Existe un modelo estructural de competencias1 el cual apunta cuatro tipos de competencias. Competencia profesional, son los conocimientos profesionales de la especialidad que le permiten al individuo resolver problemas dentro de su marco de acción, conocimientos como mercadeo, estadística, economía, derecho, informática, finanzas o recursos humanos. La segunda se describe como la competencia metódica, la cual se refiere al método que

utilizan las personas para resolver problemas, y está relacionada con el pensamiento analítico y lógico, como la habilidad de trabajar bajo los preceptos del método científico. La tercera competencia es la competencia social, correspondiente a las formas de comunicación, escrita y oral, y el trabajo en equipo, si existe empatía para colaborar y alcanzar las metas y objetivos de la organización; está relacionada con la inteligencia emocional para sobrellevar el estrés y la presión de las actividades y relaciones con otros compañeros. La cuarta es la competencia personal, es decir, la creatividad, la capacidad de orientación hacia objetivos, y el comportamiento ético y con disposición a aceptar los cambios que el entorno impone.

Cuando una persona, utiliza estas competencias y las une a la visión, misión de la empresa, y a su vez está alineada con la estrategia del departamento de Recursos Humanos, puede lograr la competencia en acción, que permite que el individuo desarrollo todo su talento humano en beneficio y provecho de la empresa, en un ganar- ganar; tanto el colaborador como la empresa lograran beneficiarse por el esfuerzo de ambos para alcanzar los objetivos y metas de la organización.

INVERTIR EN CAPACITACION

El problema principal planteado en el desarrollo de este artículo como línea de investigación es: ¿De qué manera y forma el capital intelectual puede generar ventajas competitivas y de diferenciación en las empresas? Algunos autores, como Porter (1992), coinciden que se pueden lograr ventajas competitivas en las empresas si estas están dispuestas a invertir en capacitación. El mundo empresarial está cambiando rápidamente, la irrupción de las tecnologías y la competencia por los mercados hace necesario que el componente colaboradores, esté capacitado, motivado, empoderado para satisfacer con éxito el deseo y gusto de los clientes. Ya desde la década de los noventa Porter desarrolló el modelo de las cinco fuerzas competitivas: proveedores, compradores, competidores potenciales, productos sustitutos, y rivalidad entre los competidores existentes. Para competir estratégicamente se necesita de la capacitación continua, que será la que le brindará a la empresa una ventaja competitiva. (Porter, 1992)

En este sentido, la capacitación debe verse como una inversión y no como un gasto, preparando al equipo de trabajo para la reducción y eliminación de diferencias entre su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos. Es decir, “la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con el objeto de facilitar que este

1. Franke Guido. Modelo estructural por competencias. Citado por Dellman Frank. Curso Evaluación basada en competencias. Munster University of Applied Sciencies

8


alcance, de la forma más económica posible, los objetivos de la empresa” (Chiavenatto, 2011, 323).

La capacitación debe ser en principio un proceso continuo y global de la organización, es una responsabilidad del departamento de Recursos Humanos, máxime en estos tiempos en donde la competencia por los mercados y la incertidumbre económica puede generar escenarios difíciles. De ahí que la información, el conocimiento, el talento humano y las competencias en acción serán los elementos diferenciadores para lograr ventajas competitivas en relación a otras organizaciones, estas deben adecuarse a los cambios intensos que plantea el entorno y la competencia.

Una forma para poder sacar ventaja es partir de la premisa solo lo que se mide se puede mejorar, se están utilizando técnicas como la evaluación del desempeño y el cuadro de mando integral, administración por objetivos, administración por competencias, justo a tiempo, mejora continua, filosofía kaysen, técnicas que se pueden aplicar de acuerdo a las características propias de las empresas. La idea es no satanizar el término, es decir, se evalúa y se mide con la finalidad de determinar dónde y en qué aspectos están las fallas, para una vez que se diagnostica la situación, tener el andamiaje teórico y de práctica administrativa para solventar los problemas.

Los principales componentes del costo de un producto están relacionados con la investigación y el desarrollo, así como con los activos intangibles presentes en las personas, la dotación de talento humano, de creatividad, de emprendedurismo, capacitación, aspectos vitales para lograr ventaja competitiva de las empresas en un entorno competitivo y lleno de incertidumbre.

Puede resultar más simple para las organizaciones cuantificar sus ingresos y gastos, ver los estados financieros y realizar un análisis para determinar aspectos positivos o negativos de un determinado periodo. Desde el punto de vista de la contabilidad tradicional, ese activo intangible que incluye experiencia, habilidades, conocimientos, competencias e información es difícil de medir. Entre los modelos más reconocidos para medir el valor del capital intelectual se hallan los de Skandia, Tecnology Broker y Balanced Scorecard. (Mesen, 2012)

A pesar de los problemas relacionados con la medición del capital intelectual, considerado como un intangible, existen pocas dudas de la importancia que tiene el mismo para el desarrollo de las organizaciones sean estas públicas o privadas, algunas de ellas que van a la cabeza en innovación y creatividad están dándole valor a las competencias de sus colaboradores, tratando no solo de retenerlos con paquetes competitivos, sino también la atracción de nuevos talentos, con la finalidad de obtener ventajas competitivas y lograr desplazar a la competencia.

Chiavenato (2011) y Werther y Davis (2009) refuerzan la importancia del capital intelectual, del conocimiento que poseen las personas, y que no depende del dinero que posea el empleador. Los activos intangibles en la actualidad son los que agregan valor a las organizaciones de éxito, sea su competencia organizacional, su conocimiento y desarrollo tecnológico, su cultura y la identidad de sus miembros, la inteligencia de mercado, la creación de clientes fieles, así como la búsqueda constante de alianzas estratégicas.

En el ámbito nacional diversos autores (Carpio, 2003; Martínez, 2004; Mesen, 2012) sostienen que “estamos reconociendo un cuarto factor de producción que se une a tierra, capital y trabajo, nos referimos precisamente al conocimiento, traducido a talento o capital humano, y es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual” (Carpio, 2003, p.25).

De ahí la importancia del capital intelectual visto como el conjunto de conocimientos, prácticas y razonamientos de los colaboradores que pueden marcar la diferencia entre el éxito o fracaso de un negocio.

EL CONOCIMIENTO Y EL TALENTO HUMANOCOMO ARMA ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS.

Desde el punto de vista estratégico, el capital intelectual es de vital importancia para las organizaciones, aquellas que desarrollen el conocimiento, que potencien las competencias de sus miembros tendrán ventajas competitivas que las llevarán a mejores niveles de crecimiento, productividad, eficiencia y eficacia en un mercado competitivo. Las habilidades, competencias y conocimiento de los colaboradores marcarán la diferencia en empresas exitosas y las que no consiguen sus objetivos.

La estrategia competitiva debe puntualizar las estrategias de diferenciación necesarias de acuerdo al giro del negocio, además se debería instrumentalizar la innovación y la creatividad como aspectos diferenciadores y ventajas competitivas. Otro aspecto de vital importancia es el establecimiento de mecanismos de verificación y mejora continua en la plataforma de Recursos Humanos. La misma está formada por la Planificación estratégica de los Recursos Humanos en la parte de arriba, en la base se encuentra la Auditoria de Recursos Humanos, además de pilares fundamentales como el Comportamiento Organizacional y el Clima Organizacional. Como elementos importantes se encuentra la planificación del talento humano, el reclutamiento, selección, orientación, seguimiento y evaluación del desempeño, la capacitación y el desarrollo, la clasificación y valoración de los puestos, el sistema de información de los recursos humanos, los incentivos y beneficios, así como el paquete de compensaciones, además de las relaciones laborales.

El objetivo es que si la empresa tiene una estrategia del negocio, ligado a la visión, la misión, los objetivos y las metas, éstas deben estar de alguna forma alineadas con la estrategia del departamento

9


de Recursos Humanos y con los componentes de la Plataforma. Es decir, la estrategia de departamento de Recursos Humanos debe ir emparejada a la estrategia del negocio.

Las organizaciones modernas le dan énfasis a este tema por medio de la capacitación, están conscientes que la inversión en el conocimiento de los colaboradores les dará a mediano y largo plazo ventajas sobre la competencia, atracción de clientes nuevos y conquista de nuevos mercados para los productos y servicios. Así, las organizaciones modernas están dejando de percibir la capacitación como un gasto, para valorizarla como una inversión.

Entonces los mecanismos de verificación como la evaluación del desempeño, son de vital importancia, pues permiten (…) constatar en la práctica que los sistemas de evaluación del desempeño generalmente utilizados se referencian en la definición de parámetros que representan escalas gráficas, incluyendo la fijación de una serie de factores de medición, cuantificables por escalas numéricas interrelacionadas con posibles niveles en los cuales se concretan puntajes mínimos y máximos que posteriormente pueden ser ajustados y comparados en términos de resultados cuantitativos, contra escalas cualitativas que incluyen diversas variables” (Martínez, 2004, p.83)

En este sentido, los esquemas de medición y evaluación que puedan utilizar las organizaciones deben estar en función de la estrategia, pero especialmente deben ser un sistema integrado y holístico que tienda a cumplir con la mejora continua, que se aplique como una reingeniería, interesada en el cambio, en la innovación, y no como una forma satanizada para eliminar personal.

Combinar las competencias, y las particularidades de éstas que son: saber hacer, querer hacer y poder hacer, junto a las habilidades de las personas y el apoyo del Departamento de Recursos Humanos serán aspectos fundamentales para lograr los objetivos y metas de la empresa.

Otros sistemas de medición, como el análisis 360 grados, el modelo de competencias y el análisis del entorno interno y externo a la organización, son básicos para la plataforma de Recursos Humanos, de manera tal que permitan mejorar, desarrollar e implementar sistemas optimizados de capacitación y de transmisión del conocimiento en beneficio de los colaboradores en particular, y de la organización en general.

Ahora bien, este problema de la medición no es tan sencillo, por eso “una de estas sincronizaciones que mayor atención debería suscitar entre los responsables de organización es el alineamiento entre la estrategia de una organización, el conjunto de contribuciones de las personas que desarrollan su labor y la propia cultura y clima de la empresa” (Martínez, 2004, p.87)

Para ello la capacitación se convierte en la herramienta que debe inscribirse en todo modelo de gestión del talento humano, del desarrollo del capital humano, y de él depende el crecimiento de la organización, que pueda, por medio del talento de sus colaboradores y con las técnicas de evaluación, competir asertivamente en los mercados.

CONCLUSIONES

En la era del conocimiento el concepto de capital intelectual y el talento humano tiene que ver con las destrezas, el conocimiento, las

habilidades, competencias de las personas, elementos singulares que representan de la organización. El talento de los colaboradores posicionará a la organización con ventajas competitivas, lo cual la diferenciará de otras empresas.

Los activos intangibles tienen vital importancia, y están presentes en el proceso productivo, en la atención a los clientes, en la diferencia sustantiva que marca el éxito o el fracaso de una empresa. Este intangible no es otra cosa que las competencias de los individuos, como capital intelectual y el talento humano, que poseen tanta importancia que las organizaciones tratan de incluirlos en los sistemas de contabilidad con la finalidad de medirlo. Sistemas como el Skandia, el TecnologyBroker y el Balanced Scorecard son pruebas de esta tendencia.

Existen diversas técnicas y formas para tratar de medir el rendimiento, la productividad y el desarrollo de los colaboradores. Técnicas como la evaluación del desempeño, la auditoría de Recursos Humanos, determinación de competencias y una adecuada función de la Plataforma de Recursos Humanos son elementos fundamentales en la creación de valor para la sociedad, la empresa, los colaboradores y los clientes.

Gerenciar y liderar a las personas, a los colaboradores con una visión holística, transformadora y que rompa paradigmas es fundamental. El líder debe guiar con el respeto, apegado a los más altos valores y la ética. Dejar que nuestros subalternos desarrollen sus labores en un ambiente lleno de confianza, salud y alta competitividad puede ser la piedra angular del cambio de paradigmas y del éxito de las organizaciones.

Referencias bibliograficas

• Chiavenatto, I. (2009) Gestión del Talento Humano. Tercera Edición. McGraw Hill. México. Pp. 2-61

• Chiavenatto, I (2011) Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones. Novena edición. McGraw Hill. México.

• Franke Guido. Modelo estructural por competencias. Citado por Dellman Frank. Curso Evaluación basada en competencias. Munster University of Applied Sciencies.

• Mesen, V. (2012). Capital Intelectual: su valoración en el contexto empresarial. Revista TEC empresarial. Vol. 6. No.3. pp. 25-31.

• Carpio, J. (2003). El talento humano en las organizaciones. Revista Tecnia. Instituto Nacional de Aprendizaje. Vol. 10. Año 3, pp. 24-28.

• Martínez, G. (2004). Hacia un desarrollo eficaz del Talento Humano: alineando los esfuerzos de capacitación y desarrollo con la estrategia de las organizaciones. Revista de Servicio Civil. Numero 17. Diciembre 2004.

• Porter, M. (1992) Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Octava reimpresión. Compañía Editorial Continental S.A. México.

• Van derl Blij. (2002) Citado por Dellman Frank. Curso Evaluación basada en competencias. Munster University of Applied Sciencies.

• Werther y Davis. (2009) Administración de Recursos Humanos. El capital Humano de las empresas. Sexta Edición. MacGraw Hill. México.

CAPACITE A SU EQUIPOcon el Centro de

Desarrollo GerencialSi tiene una necesidad de capacitación en su organización, que no está contemplada acá, háganosla saber para desarrollar una propuesta a la medida de sus requerimientos.

TALLER: MERCADO DE VALORES Y GESTIÓN DE RIESGO En la actualidad, el mercado de valores y su entorno presentan constantes cambios tecnológicos, normativos y operativos, entre otros, que pueden conllevar nuevos retos y oportunidades para sus participantes. En este contexto es importante que las empresas tengan una mayor comprensión de las operaciones bursátiles de acuerdo a sus respectivas necesidades.

Es fundamental que las empresas evolucionen hacia un modelo de Administración de Portafolios, para que logren una adecuada gestión financiera integral que incluya una participación más activa en la definición de las estrategias de inversión y gestión del riesgo.

Duración: 24 horas

TALLER: RIESGO DE LA EMPRESA El taller inicia con la revisión de conceptos generales relacionados con la administración de riesgos en el entorno empresarial e institucional. Se estudia la normativa técnica aplicable a la Administración de Riesgos para las entidades supervisadas del sector bancario, seguros y operadoras de pensiones complementarias, relacionadas con los conceptos de Basilea II, Coso II-ERM, y Cobit.

Se hace énfasis en riesgos estratégicos, de negocio, de mercado, financieros y operativos aplicables tanto al sector privado (sectores financiero-bancario y comercial) y público.

Duración: 24 horas

TALLER GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Este curso taller se orienta a brindar a los participantes los conocimientos básicos para la formulación de proyectos estratégicos en la empresa, de modo que su gestión se fundamente en proyectos de gestión estratégicos, por una parte, y por otra, la elaboración de indicadores de gestión para la evaluación de resultados.

VII. CERTIFICACIÓN EN COACHING INTEGRAL CON LICENCIA

La certificación de Coaching Integral bajo la licencia de la International Association of Coaching (IAC) “Coaching Masteries” es un programa estructurado para adquirir todas las competencias que permitirán al participante desempeñarse como Coach de clase mundial.

TALLER DE ETIQUETA Y PROTOCOLO ORGANIZACIONALEn este programa incluye los contenidos necesarios para dar a conocer, fortalecer y poner en práctica los principios de la etiqueta, el protocolo y la comunicación para una conducción en sociedad de acuerdo con las normas establecidas.Duración: 8 horas

TALLER DE REORIENTACIÓN LABORALCon este curso, el participante será capaz de:• Realizar un currículo alineado a sus habilidades técnicas, habilidades de personalidad y que capture la atención del entrevistador• Realizar una búsqueda de empleo proactiva• Identificar redes de contacto que le permitan llegar al objetivo final• Desarrollar una entrevista adecuadaDuración: 6 horas

MÁS INFORMACIÓN:Centro de Desarrollo Gerencial (CDG). Escuela de Administración,

Facultad de Ciencias Sociales, Universidad nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono: 2562-4096

Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.cdg.una.ac.cr

Facebook: Centro de Desarrollo Gerencial

TRABAJAMOS JUNTO A USTED PARA ELABORAR EL PROGRAMA NECESARIO PARA SU ORGANIZACIÓN.


Técnico en Gestión de

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional

Contenidos:

• El Proceso de Riesgo

• Riesgo Estratégico

• Riesgo Operativo

• Riesgo Financiero

• Riesgo de Mercado

Más información:

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono 2562-4096Correo electrónico: [email protected];Sitio web: www.cdg.una.ac.cr

RIESGOSDirigido a: profesionales del secto público, privado y social, que requieren tomar decisiones en materia de riesgo de mercado, financiero, crediticio, operativo y estratégico.

Este curso le brindará a los participantes las herramientas necesarias para tomar decisiones estratégicas basadas en el análisis del riesgpo, considerando las condiciones de nuestro entorno altamente inestable y de cambios estructurales constantes.

12


1. INTRODUCCIÓN

Finlandia es conocida en el mundo de la educación y la innovación por ser el país que más logros, en términos de desarrollo tecnológico y gestión de la innovación, ha logrado en un tiempo tan relativamente corto: 20 años. Es, además, conocida por su consistente progreso económico, su capacidad competitiva e igualdad social. Varios pensadores han llegado a la conclusión de que la prosperidad económica del país escandinavo se centra en la unificación de sus valores esenciales, así como en una decidida voluntad de cambio como parte de su identidad nacional. Cabe recordar, asimismo, que los cambios experimentados por Finlandia a comienzos del Siglo XX fueron similares a los experimentados por muchos de los países y regiones de la actualidad. ¿Qué hicieron ellos de forma tan diferente de los demás países?

Finlandia emergió como una nación independiente en medio de una importante turbulencia económica y política de la región sociopolítica aledaña. No obstante, a pesar de su lejanía y particular ubicación, su relativa escases de recursos naturales aprovechables, una economía interna relativamente pequeña y una reciente historia de guerras y rupturas sociales, Finlandia logró una transformación de una economía basada en la agricultura, ello en 1950, a una de las economías del conocimiento con mayor liderazgo en innovación, siendo además uno de los mayores productores de alta tecnología en el Siglo XXI.

Finlandia es un claro ejemplo cuando de competitividad de trata. América Latina en general, y Costa Rica en particular, deben aprender mucho del país nórdico. Por lo tanto, el presente documento tiene el objetivo de presentar las políticas claves, así como las iniciativas y decisiones detrás del camino que le permitió a Finlandia ser actualmente una economía del conocimiento.

2. CONTEXTO HISTÓRICO DEL DESARROLLO SOCIOECONÓMICO FINLANDÉS

• Finlandia en sus inicios.

Entre 1809 y 1917, Finlandia era un gran ducado de Rusia que contaba con cierta autonomía. Para medianos del Siglo XIX era apenas una pequeña economía agraria con apenas 1.6 millones de habitantes. Para éste mismo período, Finlandia inició un proceso de industrialización que trajo consigo importantes reformas en la infraestructura, la banca y la educación (Halme et. al. 2014).

• El antiguo Modelo de Desarrollo Finlandés.

Desde el Siglo XIX, Finlandia comprendía su estructura productiva en el patrón de especialización basado en actividades agrarias con cierto corte industrial. La fuerte industria de la madera, la siderurgia y la minería componían la base del modelo económico para el crecimiento. Asimismo, las altas tasas de empleo desencadenaban en una expansión de la productividad, lo que generaba un mayor dinamismo de la estructura productiva finlandesa.

• Contexto socioeconómico y transición de la Economía Finlandesa.

Durante el período de entreguerras (ciertos conflictos que antecedieron a la I Guerra Mundial), Finlandia procuró las relaciones comerciales con las economías occidentales. No obstante, estos años estuvieron marcados por la dispersión nacional, política y económica, la cual culminó en la guerra civil de 1918. A partir de entonces, el país fue dividido a lo largo de las líneas de conflicto, aunque fue reunido sólo durante la II Guerra Mundial.Todavía hasta 1950, habiéndose recobrado de la guerra mundial, Finlandia seguía siendo una economía basada en la agricultura. Las reparaciones producto de la guerra fueron sustanciales en la recuperación y proporcionaron las bases para la industrialización durante los años de la postguerra. Ésta industrialización postguerra y el surgimiento del Estado Benefactor ayudan a explicar por qué Finlandia fue capaz de elevar los niveles de educación.

• Cambio radical de la estructura productiva y las relaciones comerciales desde 1990:

A inicios de la década de 1990, Finlandia experimentó una fuerte recesión económica producto del colapso económico de la antigua Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (1991), que posteriormente desencadenó en su caída como bloque político. Para este período, las relaciones comerciales de Finlandia representaban el 20% de las exportaciones hacia la URSS, por lo que ante dicho contexto, Finlandia se vio en la obligación y necesidad de buscar una mayor apertura hacia otros ejes económicos y políticos. Asimismo, valdría la pena mencionar que Finlandia, debido a la crisis económica, experimentó una profunda reducción del PIB del 13% entre 1990 y 1993, y una tasa de desempleo que superó el 17% en 1994.

Ante una mayor apertura del comercio, además de la apuesta por la inversión en alta tecnología, Finlandia encontró la clave hacia una

El Modelo deDesarrollo Finlandés:

lecciones de política en AlianzasPúblico–Privadas para el Desarrollo

José Antonio Cerdas López, CR Ops. FinanceComponentes Intel de Costa Rica [email protected]

13


mayor prosperidad económica. Para 2003, la economía finlandesa estaba compuesta de la siguiente forma:

• Agricultura, Silvicultura y Pesca: 3%.• Industria y construcción: 31%. • Industrias manufactureras y minería: N.D.• Servicios: 66%.

Finlandia procuró una innovación de su estructura productiva. Aún para 1990, las actividades de transformación de madera y de ciertos metales aún aportaban el 35% del valor añadido industrial, mientras que las actividades de producción de componentes electrónicos y las telecomunicaciones (hoy sus ejes de producción más importantes) significaban menos del 8%. De la misma forma, la década de los 90’s marcó el cambio hacia una mayor economía orientada por innovación. Como consecuencia de ello, importantes decisiones afectaron el futuro de la economía, aunque ciertamente hicieron difíciles tales años. Tres importantes decisiones marcan el tumbo del país:

1. Se abre la economía en un esfuerzo por reposicionar a Finlandia dentro del contexto global.

2. Se concede mayor énfasis sobre las políticas microeconómicas con el fin de estimular un encadenamiento hacia la competitividad.

3. Se establece un Consejo de Políticas sobre la Ciencia y la Tecnología (STPC), determinada en el contexto de una agenda para el crecimiento económico dirigido por las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s). También se establece un sistema nacional de innovación.

A raíz de estas decisiones de la agenda para el crecimiento, basadas en alta tecnología, la innovación y la investigación científica, mayor financiación fue disponible para la investigación y el desarrollo (I&D), y para mejorar las instituciones de educación superior.

Figura 1: Primeras acciones de Finlandiapara fortalecer la economía.

Fuente: Fernández, 2005, p. 4.

• El rol del sector de las Tecnologías de la información y la comunicación y la inversión en Investigación y Desarrollo.

Durante la recesión del decenio de los 90’s, las inversiones públicas fueron reorientadas hacia el sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación. La comunicación móvil estuvo entre los pocos sectores que crecieron para aquel tiempo.

La decisión de destinar las inversiones para la tecnología se tomó en el ojo de la tormenta de la crisis económica, por lo que el gobierno se vio en la necesidad de implementar medidas de austeridad, que recortó otros gastos públicos con excepción de los destinados a la educación y la investigación, el desarrollo y la innovación. Más tarde, estas decisiones probaron ser fundamentales al estimular el crecimiento del sector de las TIC’s. Así las cosas, desde medianos de 1990 en adelante, Finlandia experimentó un extraordinario crecimiento en el sector de las TIC’s, como puede apreciarse en el Gráfico 1:

Gráfico 1: Crecimiento del Producto Interno Bruto (enfoquedel gasto) en Finlandia y la OECD, 1971-2011.

Fuente: Halme et al, 2014, p. 4.

El sector de las TIC’s, con la corporación de Nokia como buque insignia, fue el centro de éste desarrollo. Además, el gobierno Finés había tomado una participación sustancialmente activa en el desarrollo de las comunicaciones móviles y digitales en 1970 y 1980. Durante estas décadas, el estado invirtió fuertemente en el desarrollo de la tecnología nacional y en las capacidades de producción. Para ello, definió una estrategia de financiación para la investigación colaborativa que involucraba una trilogía entre la empresa privada, las agencias públicas y las universidades. Asimismo, el Estado estimuló la expansión de los programas universitarios en electrónica y tecnologías de la información. Además, el sector de las TIC’s se benefició del apoyo mediante la financiación pública así como de la extensiva colaboración entre las instituciones públicas de investigación, las agencias estatales de tecnología, las universidades y otras organizaciones de carácter académico así como de la empresa privada.

Para cuando este intenso trabajo de desarrollo coincidió con la apertura del Mercado Nórdico de Telecomunicaciones (el primero en el mundo, seguido el Europeo y los mercados de telefonía global), el sector Finés de las TIC’s, particularmente Nokia, ya estaba en una posición ventajosa. El gobierno había reconocido un claro rol tanto como desarrollador de tecnología y como creador de las condiciones necesarias (infraestructura, financiación y regulación). Para 2002, las actividades relacionadas con las tecnologías de información y comunicación generaron el 30% del valor añadido, en tanto que ahora las actividades de maquinaria y química aportaban el 10% cada una; la madera y sus derivados (pulpa, pasta y papel) representaba el 17% y la transformación de metales no llegaba al 10%.

Esta re-especialización se hace notar en la composición exportadora. En Finlandia, las TIC’s aportan el 30% de las ventas al exterior y, en conjunto, los productos que incorporan alta tecnología suponen el 23% de las exportaciones.

14

3. EL MODELO DE DESARROLLO: RUTA DELINEADA

• La ruta del camino diseñado.

Los hitos detrás del pujante y admirable desarrollo social y económico de Finlandia no sólo se sustentan en la eficiencia y correspondencia de las Políticas Públicas emprendidas; sino que tal grado de desarrollo deriva de una “…larga trayectoria histórica de ensayos, errores y correcciones” (Fernández, 2005, p. 9).

Siguiendo a Suecia como modelo, es a partir de la década de los 60’s cuando el país determinó como prioritario la institucionalización de las políticas científico-tecnológicas, entendiendo como fundamento elemental de desarrollo que la investigación en dichos ejes estratégicos debía ser la principal vía de modernización de la economía y de transformación de la estructura productiva, que para este período era muy dependiente del sector forestal. Es entonces que, a partir de dicho período, datan los primeros intentos de crear una infraestructura científico-tecnológica con el sector público como eje vertebral del sistema, tanto desde el punto de vista organizativo como financiero.

Para los años 70’s, la estrategia experimenta una dura prueba, por cuanto la crisis económica no sólo fue profunda sino que se prolongó durante un tiempo significativo, haciendo que el comportamiento de la economía durante los años 80’s fuera especialmente discreto. Por ello, el modelo fue revisado y, aunado a otros defectos, se detectó un problema: la ausencia de criterios discriminatorios en la definición de objetivos, especialmente en lo que se refiere a la selección de los sectores que debían liderar la transformación estructural.Aprendiendo de los errores y urgidos por los malos resultados económicos, los años 80’s sirvieron para que, a finales de la década, Finlandia adoptara mejoras sustanciales en su modelo de desarrollo, cuyo fruto se van a empezar a recoger a partir de 1994, una vez superada la fuerte crisis vivida al comienzo de los noventa. El Cuadro 1 muestra la ruta delineada por los diferentes gobiernos

en las áreas prioritarias de desarrollo a partir de 1960. Nótese que las áreas de mayor impulso en la economía del conocimiento son educación e investigación, innovación y desarrollo.

• Los ejes estratégicos del Modelo de Desarrollo de la Economía del Conocimiento:

El modelo de desarrollo finlandés, basado en Economía del Conocimiento, se alimenta de seis ejes estratégicos que robustecen su sostenibilidad: (1) La renovación industrial, (2) La educación como un paradigma competitivo, (3) Gobierno del ecosistema de Economía del Conocimiento, (4) La implementación de la Política de Innovación, (5) El seguimiento y la evaluación de las inversiones, (6) Economía del conocimiento y globalización.

Figura 2: Módulos del Modelo de Desarrollo de Economía del Conocimiento de la República de Finlandia a partir de 1990.

Fuente: World Bank Institute, 2014, p. 27.


Cuadro 1: Fases del Desarrollo de la economía del Conocimiento de Finlandia (1960-actualidad).

Indicador Reforma de estructuras básicas (1960-)

Empuje Tecnológico (1980-)

Fuera de recesión (1990-)

Economía del Conocimiento en un mundo globalizado (2000-)

Fundamentos para la política de operaciones

Liberalización del comercio internacional

“Revolución Microelectrónica”

Recuperación de la recesión Globalización

Objetivos principales Creación de una nueva política de sectores

Uso de nuevas oportunidades

tecnológicas

Intensificación del crecimiento basado en el conocimiento

Creación de incubadoras y Clusters empresariales

Enfoque de las políticas Educación y Ciencia Tecnología Sistema de

Innovación NacionalInnovación y ecosistemas de

innovación

Actores principalesMinisterio de educación y Cultura, Academia de

Finlandia

TEKES-Funding Agency for Technological and

Innovation.STPC Muchos actores

Resultados esperados o impactos Competitividad Nacional

Crecimiento en productos de alta

tecnología

Crecimiento del empleo

Nuevas compañías de crecimiento innovativo

Nivel de intervención Nacional Nacional-Regional Regional, Transnacional (UE) Nacional, local

Instrumentos representativos

Financiamiento de proyectos

Programas de Tecnología Nacional

Recursos de financiamiento en

I&D de la UE

(Strategic centers for science, technology, and innovation

-SHOKs)

Fuente: Halme et. al. 2014. World Bank, p. 6.

15

Los seis ejes estratégicos determinados por el Gobierno de Finlandia tienen el objetivo de apoyar y fortalecer las políticas centrales de educación y de innovación y desarrollo, constituyentes del Modelo de Desarrollo finlandés de Economía del Conocimiento. Particularmente importante resaltan los ejes de renovación industrial, política de innovación y de seguimiento y evaluación de las inversiones.

4. LA SOSTENIBILIDAD DE LA ESTRATEGIA.

La proyección exterior de la economía finlandesa se ha diseñado para que sea compatible con la creación de fuentes de crecimiento internas, a partir de la puesta en marcha de un complejo y eficaz “Sistema Nacional de Innovación” (SNI). El SNI cuenta con una organización institucional donde destacan la Agencia Pública de Desarrollo Tecnológico (TEKES) y la Fundación Nacional para la Investigación y el Desarrollo (SINTA), y una sólida estructura académica que se coordina para alimentar un proceso continuo de investigación e innovación. TEKES se funda en 1983 y es reconocida a finales de la década como el principal inversor público en investigación aplicada e industrial, a la vez que estimula el trabajo entre las instituciones científicas y las empresas a través de redes. Además, incentiva la cooperación tecnológica y la competencia empresarial, fomenta la internacionalización de las empresas y financia la creación de empresas basadas en el conocimiento. Por su parte, SINTA se encarga de aportar financiación pública en forma de capital de riesgo para favorecer la expansión de nuevas empresas innovadoras.

Al mismo tiempo, las universidades, los centros multidisciplinarios de investigación, los institutos especializados y otros centros de excelencia desarrollan el grueso de la investigación básica y parte de la aplicada. Todo ello sostenido por medio de un extraordinario esfuerzo financiero: los recursos públicos dedicados a I&D suponen el 1,00% del PIB, mientras que el sector privado aporta el 2,55%, lo que totaliza un 3,55%, porcentaje superado por Suecia e Israel en el ranking mundial.

Este protagonismo de las instituciones públicas2 confiere a la experiencia finesa un matiz particular del desarrollo institucional.Ahora bien, el fuerte compromiso del sector público con el desarrollo productivo y tecnológico no ha ido en contra del sector privado, sino claramente a su favor. Todas las instituciones del Estado se han concentrado en la creación de lazos de cooperación entre el sector privado y los distintos niveles de la Administración, al tiempo que han fomentado relaciones tanto de competencia como de cooperación entre las empresas privadas.

Las empresas, que en su inmensa mayoría son de capital nacional, muestran flujos de inversiones en el exterior muy superior al de los flujos de entrada de capital extranjero. Entre estas empresas, Nokia destaca por encima de todas (genera el 3% del PIB y la cuarta parte de los ingresos por exportaciones) pero, además de Nokia, un sinfín de compañías de pequeño y mediano tamaño desarrollan su actividad innovadora en torno a los más de 25 parques tecnológicos que actualmente se encuentran activos en el país.

Figura 3: Diagrama sugerente de la prosperidad delModelo de Desarrollo de la República de Finlandia.

Fuente: Elaboración propia.

Finlandia ha sido capaz de hacer compatible una economía competitiva y tecnológicamente avanzada, con un notable Estado de bienestar, un sistema de democracia pluralista y la preservación de su identidad cultural.

El éxito de Finlandia en el sector de nuevas tecnologías es el resultado de más de 25 años de política tecnológica eficaz, que explica sus efectos a partir del comienzo de la década de los 80’s con la creación del Consejo de Política Científica y Tecnológica, y también debido al aumento de los gastos en investigación y desarrollo con la creación de TEKES.

5. ELEMENTOS TRASCENDENTES.

En el éxito del Modelo de Desarrollo finlandés, es posible destacar tres elementos que vale la pena mencionar:

1. En primer lugar, a finales de los ochenta, Finlandia concedió especial énfasis al carácter selectivo de sus planes de promoción industrial, reorientando su apuesta hacia nuevos sectores de alto contenido tecnológico.

2. En segundo plano, las inversiones en capital humano han sido parte fundamental de la estrategia, con una apuesta decidida por los estudios avanzados de segundo y tercer ciclo, y especializaciones ligadas a las nuevas tecnologías, buscando cooperación entre los centros de formación y las empresas.

3. Desde el punto de vista institucional, Finlandia ha hecho gala de una relativa independencia en la aplicación de sus políticas económicas: la heterodoxia viene dada por su fidelidad al modelo social escandinavo, en clara regresión en otros países europeos. La creciente competitividad de sus empresas no se ha logrado mediante rebajas fiscales, ni flexibilizando los mercados de trabajo para presionar a la baja de los salarios: la política de promoción, financiación y organización del nuevo entramado productivo y tecnológico se ha hecho en colaboración con organizaciones sindicales a las que están afiliadas la inmensa mayoría de los trabajadores y sin proceder a recortes en las partidas de gasto social.


2. También participando directamente en la creación e impulso de nuevas empresas, así como financiando y organizando sofisticados parques tecnológicos.

6. RESULTADOS DEL MODELO DE DESARROLLO FINLANDÉS.

Finlandia aparece entre los tres países mejor situados en 19 de los 28 indicadores escogidos para cuantificar la capacidad innovadora de los 28 estados de la Unión Europea, récord al que sólo se aproxima Suecia con 16 apariciones. Además, Finlandia se posiciona en los primeros lugares en cuestiones tan importantes como el porcentaje de población con estudios terciarios, el porcentaje de I&D pública sobre el PIB, el número de patentes de alta tecnología por habitante registradas en la Oficina Europea de Patentes (EPO), la capacidad de cooperación innovadora entre PYMES manufactureras, así como entre PYMES del sector servicios, y en la capacidad del sector manufacturero para sacar nuevos productos al mercado.

Asimismo:

1) Los sectores avanzados están constituidos por una gigantesca cantidad de PYMES que mantienen entre si relaciones de cooperación y competencia, conformando auténticas redes inter-empresariales.

2) Tanto las PYMES como la mayor parte de las grandes transnacionales que operan en el país son de capital mayoritariamente finlandés.

3) La capacidad innovadora no es exclusiva de los sectores más intensivos en tecnología: la UE sitúa a los sectores de tecnología baja y media-baja, que en Finlandia representan cerca del 60% del valor añadido industrial, entre los primeros de Europa (en tercer y primer lugar, respectivamente) por su capacidad innovadora.

4) Las tres regiones menos avanzadas tecnológicamente, Aland, Itä-suomi y Väli, toman valores casi siempre muy cercanos al promedio de la UE, situándose incluso por encima de la media en las variables de ámbito educativo.

El éxito de esos planes se ha basado en su capacidad para anticiparse con acierto a los cambios económicos y tecnológicos, en el establecimiento selectivo de líneas de producción prioritarias, en la creación de un marco institucional y académico capaz de actuar en la dirección fijada por las autoridades, en la potenciación del sistema educativo en todos sus niveles y en la colaboración real de los agentes públicos y privados implicados en el desarrollo del país.

7. FINLANDIA Y LA NUEVA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO.

Las principales características del desarrollo económico de Finlandia en los 20 años previos a la crisis económica mundial de 2008 se evidencian en los aumentos radicales en las inversiones intangibles (por ejemplo: educación, I&D y la organización del trabajo) y la construcción completa de la base nacional de conocimientos. Estos elementos han contribuido a aumentar la productividad, reorientando y enfocando el empleo hacia los sectores más productivos y de conocimiento intensivo, y hacia un uso más eficiente de los recursos financieros.

Las industrias manufactureras tradicionales, especialmente de maquinaria y equipo, han sido objeto de una transformación similar, y muchas empresas líderes se centran en ambos servicios y productos tangibles, como puede observarse en el Gráfico 2.

Gráfico 2: Empleo en los sectores primario, secundaria y servicios como porcentaje del empleo total en Finlandia, 1900-2010.

Fuente: Halme et. al. 2014. World Bank, p. 47.

8. REFLEXIONES: GRANDES LECCIONESPOR APRENDER DE FINLANDIA

El papel del gobierno ha sido importante y hasta fundamental en algunos casos, pero a pesar de ello, el Sistema Finlandés no ha sido fuertemente encabezado desde el punto de vista gubernamental. Ha sido un enfoque de más acompañamiento y guía que acompañamiento centrado. El gobierno ha sido principalmente un coordinador, un facilitador, y un constructor de las plataformas compartidas para la toma de decisiones y el establecimiento de prioridades para la I&D. Asimismo, vale la pena reflexionar que:

A. Finlandia ha invertido mucho tiempo y recursos en la construcción de su sistema de educación, que es la base de su economía del conocimiento. Esto es particularmente relevante para los países en desarrollo.

B. Especial para Finlandia ha sido su utilización sistemática de mecanismos de consenso a través de todos los interesados en la preparación y aplicación de estas políticas.

C. De cara al futuro (planificación prospectiva, la evaluación del impacto) y en el ajuste de las políticas, la gobernanza y los instrumentos en consecuencia, incluso si a veces durante una crisis son parte integral de la evolución social y el crecimiento económico. En este sentido, las políticas y los modelos de gobernanza deben ser flexibles y permitir la fertilización cruzada y la colaboración horizontal.

D. Las estrategias de la economía del conocimiento finlandesa se han alineado inteligentemente con grandes corporaciones apalancadas. Entre los sectores, las TIC’s han jugado un papel importante en el desarrollo de Finlandia.

E. El gobierno ha jugado un papel activo en la economía del conocimiento como coordinador y facilitador, mientras que da la independencia significativa a los organismos de ejecución y las organizaciones regionales o provinciales para permitir la entrega eficiente de estas estrategias.

F. En particular, la financiación del gobierno ha sido un importante factor e incentivo para el crecimiento, el desarrollo y la colaboración, así como para el cambio y la competencia.

De todo el contexto expuesto anteriormente, cabe hacerse la pregunta: ¿Existe un modelo finlandés de política de innovación o


16

una fórmula de éxito para lograr el desarrollo económico impulsado por la innovación? Hay, pero con un par de salvedades.

1. El éxito de Finlandia también obedece a que sus empresas han estado a la vanguardia del desarrollo impulsado por la innovación.

2. La historia, la cultura, las tradiciones administrativas, los contextos políticos, y los procesos de industrialización de Finlandia han influido en la política y el enfoque del país. Sin embargo, Finlandia ha adoptado doctrinas políticas y modelos institucionales y de organización en gran medida de otras organizaciones y países.

3. Debido a que las políticas de innovación tienen que hacer frente a la competencia en un mundo globalizado, las políticas de innovación de distintos países son cada vez más parecidas.

En todo el proceso de transformación de la economía finlandesa, especialmente importante es la educación. Kokkinen (2012, citada en Halme et. al., 2014) sostiene que un factor clave en la puesta al día de Finlandia de una sociedad agraria pobre a una economía del conocimiento es el desarrollo de los recursos humanos a través de la educación, lo que ha permitido tanto la interacción y el comercio, como la adopción y asimilación de nuevo conocimiento, lo que permitido la innovación.

Además de una educación de calidad, existe la necesidad de construir confianza en las instituciones públicas y en el buen gobierno, el cual da a las instituciones y organismos la legitimidad y la capacidad de implementar programas.

9. IMPLICANCIAS PARA EL MODELODE DESARROLLO DE COSTA RICA.

La economía del conocimiento finlandesa se ha desarrollado a través de un proceso único, que puede no ser directamente aplicable a otros países, especialmente en vías de desarrollo. Replicar la experiencia en un país sin este tipo de capital social puede ser difícil o producir resultados no deseados. Por lo tanto, los intentos de poner en práctica las lecciones y casos presentados requieren una evaluación más en profundidad caso por caso, de su viabilidad.

Por lo tanto, la comprensión de las tendencias mundiales y de ver los cambios como oportunidades, son importantes para la planificación de políticas. Las fortunas de los países están determinadas por la forma en que se preparan y responden a los desafíos. Lo que es importante en estos tiempos de cambio es que los sistemas nacionales (investigación, innovación, educación, política económica) están preparados y listos para la próxima transformación.

Para nuestro caso, Costa Rica no debe hacer hincapié en un solo sector de la economía sin la preparación para los escenarios alternativos. Las condiciones que promueven el espíritu empresarial y el apoyo son difíciles de crear a través de la acción directa del Estado, pero, como muestra este análisis, el sector público puede crear un clima conveniente que apoye formas multifacéticas de la iniciativa empresarial y fomente nuevas empresas innovadoras a buscar el crecimiento internacional.

10. CONCLUSIONES

En muchos sentidos, Finlandia no es un país como todos, y algunas características y aspectos contextuales son importantes de reconocer al considerar la aplicabilidad de las prácticas y las lecciones que se desprenden de su experiencia. Comprender el contexto que rodea

a Finlandia y por qué una intervención puede funcionar en esas condiciones es importante. Estas características incluyen, entre otros, las siguientes:

A. Una fuerte cohesión social y homogeneidad entre la población.B. Baja tolerancia hacia la distribución desigual del poder en la

sociedad, en especial en el abuso de ese poder (distancia de poder corta) y una cultura que prefiere la comunicación explícita y abierta, donde los acuerdos son confiables, incluso entre extraños.

C. Hay una fuerte regla de derecho y de la buena gobernanza, muy baja corrupción, y por lo general buena confianza en las instituciones públicas.

D. Un sector público generalizado, incluyendo un estado de bienestar con la atención universal de la salud y la educación, así como una amplia política de investigación, desarrollo e innovación, apoyada de una tributación relativamente pesada y conducida por la cohesión social y la confianza en las instituciones gubernamentales.

E. Amplia organización del trabajo y un muy fuerte papel de los sindicatos en la política.

F. Fuerte orientación a la búsqueda de un amplio consenso sobre las decisiones políticas, impulsados por la cohesión social.

G. Un papel significativo del sector de las TIC’s, sobre todo a partir de 1990 en adelante.

H. Fuerte orientación hacia la globalización después de unirse a la Unión Europea en 1995.

Otra faceta es que las políticas finlandesas se han mantenido estables y consideradas como dignas de confianza tanto a nivel nacional como internacional. Esta estabilidad se debe en parte por consenso. En efecto, el modo de funcionamiento de la Economía de Conocimiento finlandesa combina elementos públicos y privados, centrales y locales, Además de la colaboración interministerial, se basa en una forma única de “capital social” donde se nota una unidad nacional y la confianza en las relaciones, incluso entre las personas que no están relacionados como parte de su círculo íntimo.

11. Referencias bibliográficas

• Fernández, R. (2005). Irlanda y Finlandia: Dos Modelos de Especialización en Tecnologías Avanzadas. Instituto Complutense de Estudios Fiscales. Universidad Complutense de Madrid. España. https://www.ucm.es/data/cont/docs/430-2013-10-27-PP%2003-05.pdf.

• Halme, K.; Lindy, I.; Piirainen, K.; Salminen, V.; White, J. (eds.). (2014). Finland as a knowledge economy 2.0: lessons on policies and governance. Washington DC: World Bank Group. http://documents.worldbank.org/curated/en/2014/04/19376245/finland-knowledge-economy-20-lessons-policies-governance

• Prime Minister’s Office and Statistics Finland (2014). Sistema de indicadores y estadísticas de Finlandia. [En línea]. Helsinki, Finland. Indicadores económicos consultados en: http://www.stat.fi/index_en.html

• WEF, World Economic Forum (2014). World Competitiveness Report 2014-2015. Full data Edition. Geneva, Switzerland. Recuperado en la Web de: http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2014-15.pdf

17


18


En la actualidad, uno de los mecanismos con que cuentan las empresas para competir en los mercados globalizados es el desarrollo del talento humano. Es innegable que las personas son el recurso más importante de toda organización, al ser el medio por el cual se hace tangible la gestión; por lo tanto, las empresas deben centrarse en los procesos de reclutamiento, selección, inducción y capacitación permanente, con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles, al contar con colaboradores empoderados, con capacidad de responder inteligentemente a los requerimientos del entorno de forma oportuna.

Por lo anterior, las organizaciones requieren asegurarse de que las personas que forman parte del proceso productivo de generación de valor de sus productos y servicios cuenten con la idoneidad para hacerlo. Para poner un ejemplo de ello, cuando un empleador requiere contratar personal calificado, no puede garantizarse que efectivamente la persona titulada de una universidad va a desempeñar en forma efectiva una serie de tareas propias de su

profesión, debido a factores tales como desactualización (por el largo tiempo transcurrido a partir de la obtención del grado académico), o por la deficiente calidad de la educación ofrecida por algunas instituciones que operan en la actualidad a nivel nacional y regional. Por lo anterior, vale la pena reflexionar sobre los procesos de certificación de profesionales y los beneficios que esto puede acarrear tanto a las organizaciones del sector estatal o privado, como a los mismos trabajadores.

La certificación de profesionales en ejercicio en el ámbito costarricense se genera porque en los últimos años se ha incrementado la cantidad de entidades de educación superior que ofertan carreras que, en algunas ocasiones, no cuentan con los requisitos básicos para garantizar la calidad del profesional que están lanzando al mercado, así que los empleadores no disponen de garantías reales de la calidad de los profesionales a los cuales está contratando para que colaboren en los distintos procesos y actividades que desarrollan.

OPINIÓN

La certificaciónde profesionales

en ejercicio:un reto para los colegios profesionaleS

Dra. Ana Lucía Hernández Mainieri, MBA


Tanto a nivel nacional como internacional, se ha venido generando un clima tendiente a elevar la calidad de las condiciones de los candidatos a puestos de trabajo para desempeñar funciones específicas de un área del conocimiento que involucre el profesionalismo. En este caso, el empleador está apostando a que la persona que se contrate cuente con las condiciones profesionales, éticas y humanas requeridas para el puesto, sin embargo, es un riesgo en el que incurre la organización contratante al confiar en que personas que poseen un título cumplen con las condiciones óptimas para su desempeño, pues la calidad de la formación académica no se ha estandarizado. A lo anterior, se suma que en Costa Rica existen más de 50 universidades autorizadas, cuya operación no está siendo plenamente fiscalizada por el órgano responsable (CONESUP), debido a que no cuenta con recursos materiales, financieros y humanos necesarios para ejercer su función. De lo anterior se destaca que no existe certeza, ni siquiera académica, de las condiciones particulares que tipifican al profesional que se está contratando, como es reconocer si cumple con las competencias necesarias para el puesto de trabajo.

En este sentido, Crowther (2006) sostiene que las relaciones de trabajo se han convertido en globales, de manera que se exige cada día más algún nivel de estandarización en la calidad de los profesionales en ejercicio. Se observa que es un requerimiento real contar con algún mecanismo que ayude a certificar la calidad del trabajo que las personas están desarrollando como profesionales

dentro de las empresas e instituciones, tanto nacionales como transnacionales.

Asimismo, Crowther (2006) afirma que entre las características de las sociedades en vías de desarrollo como la costarricense, se encuentran problemas como la nueva competencia por parte de otros países cercanos que tienen menos costos de producción dentro de la misma categoría de productos; y la creciente inmigración de personas provenientes de países hermanos, con demandas de servicios sociales.

Bajo este panorama, se observa entonces que deben surgir mecanismos de certificación profesional por medio de la educación permanente, la cual debe ser exigida por los colegios profesionales a sus asociados en plazos que no sobrepasen los cinco años y contribuir a garantizar la excelencia en la formación teórico-práctica de los profesionales en ejercicio y por lo tanto, rendir cuentas a los empleadores y a la sociedad. Los colegios profesionales son los llamados a tutelar las buenas prácticas de las distintas profesiones en el país y en la región.

Referencia

• Crowther, W. (2006). Estrategias de supervivencia y evaluación de impacto. San José: Editorial Universidad de Costa Rica.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

mediaCDG5outl.pdf 1 6/13/14 11:03 AM

24

Diseñe, formule, evalúe e implemente

proyectos públicos y privados, mediante

la capacitación en administración

de proyectos que brinda este técnico

del Centro de Desarrollo Gerencial.

DURACIÓN:

120 horas efectivas, compuesta

por cinco (5) módulos, de 24 horas cada

uno.

MODALIDADES:

• In house

• Curso abierto


Técnico en Gestión de

Formulacióny evaluaciónde proyectos

Técnicos del Centro de Desarrollo Gerencial

Los módulos que conforman el técnico en Formulación

y Evaluación de Proyectos son:

• EL DISEÑO Y LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS

• LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

• PROGRAMACION, EJECUCIÓN Y CONTROL DE

PROYECTOS

• LOS RIESGOS DEL PROYECTO

• INNOVACIÓN EN LOS PROYECTOSMás información:

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de Administración, Facultad de Ciencias SocialesUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTel: 2562-4096Correo electrónico: [email protected] web: www.cdg.una.ac.cr

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Tecnicoproyectos8.pdf 1 21/10/15 19:13

1. EL CENTRO DE DESARROLLO GERENCIAL

El Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) es una unidad técnica de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional, especializada en el desarrollo de competencias gerenciales para fomentar el espíritu emprendedor y empresarial.

El CDG promueve un modelo de empresarialidad, basado en estrategias de capacitación, asesoría e investigación, como apoyo al desarrollo organizacional.

2. REVISTA DESARROLLO GERENCIAL

La Revista Desarrollo Gerencial es un medio de comunicación entre los profesionales relacionados a la Administración, como gestor, colaborador en una organización o como propietario de un negocio propio.

Con esta Revista, el Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) busca complementar la formación de los profesionales para que puedan potencializar sus habilidades de liderazgo, organización, planeación, innovación y gerencia.

De esta manera, junto a la oferta formativa y de asesoría que ofrece el Centro de Desarrollo Gerencial

(CDG) la revista reforzará su objetivo de construir, compartir y desarrollar conocimientos pertinentes a nuestro ámbito de acción que agreguen valor al servicio que brindamos y a los lectores de la Revista.

PÚBLICO META:

• Estudiantes de administración.• Profesionales en puestos administrativos y

gerenciales (tanto de administración como de otras carreras afines y que por su importancia ocupan posiciones de liderazgo y tienen un equipo a su cargo, así como el desarrollo de proyectos)

OBJETIVOS DE LA REVISTA

1. Promover la lectura y la actualización profesional, con el fin de favorecer la construcción de conocimiento.

2. Generar un espacio para compartir conocimientos y generar discusión tanto el ámbito académico como laboral.

3. Brindar conocimientos que motiven al profesional a profundizar en el conocimiento de nuevas herramientas para mejorar su desempeño.

4. Dar a conocer el Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) como una alternativa para la formación, capacitación y el desarrollo de nuevas competencias.

TEMÁTICAS GENERALES. • Coaching• Productividad• Herramientas tecnológicas y sistemas

de información gerencial• Motivación• Salud laboral• Auditorías y Control interno• Responsabilidad Social Empresarial• Finanzas• Comunicación• Derecho laboral• Mercadeo• Emprendedurismo• Competencias profesionales• Talento Humano• Psicología organizacional• Estrategias• Gestión ambiental• Estándares (ISO) y Sistemas de Gestión• Economía Social• Desarrollo de Proyectos• Cambio organizacional • Manejo de Crisis Empresarial• Liderazgo• Trabajo en equipo• Estrategia organizacional• Gestión organizacional

El Centro de Desarrollo Gerencial y su Revista

Técnicos del Centro de Desarrollo Gerencial

Técnico en FRANQUICIAS

MÁS INFORMACIÓN:Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) Escuela de Administración, Facultad

de Ciencias Sociales Universidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono: 2562-4096 Correo: electrónico: [email protected] / Sitio web: www.

cdg.una.ac.cr Facebook: Centro de Desarrollo Gerencial

Conozca y aprenda cómo gestionar la operación de una franquicia, como propietario de una marca, como inversionista/emprendedor o desde la perspectiva de organizaciones e instituciones de apoyo empresarial.

DURACIÓN: 120 HORAS

Los módulos del técnico son:1. Aspectos conceptuales y estratégicos.2. Carpeta Comercial.3. Carpeta Financiera.4. Carpeta jurídica.5. Carpeta operativa.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Indicadores7.pdf 1 12/6/15 18:30

Créditos Políticas - UNA

Documents

Transcript of Créditos Políticas - UNA