SISTEMAS DE COSTEO

SISTEMAS DE COSTEOOBJETIVOS DE CUALQUIER SISTEMA DE COSTEO Valuacin de Inventarios

Gua para la fijacin de precios

Indicador de eficiencia fabril

Base para el desarrollo de estrategias de la empresa

SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL Asigna los 3 elementos del costo (materias primas, mano de obra y gastos de fabricacin):

Las materias primas se asignan en funcin de los consumos requeridos para la fabricacin del producto

La mano de obra directa y los gastos de fabricacin directos se asigna en funcin de los tiempos de dedicacin del personal afectado especficamente a la fabricacin del producto

La mano de obra indirecta y los gastos de fabricacin indirectos se asignan en 2 etapas:

Etapa 1: asignacin de los costos a los respectivos centros donde se originaron

Etapa 2: asignacin de los costos de los centros a los diversos productos, utilizando bases de distribucin

Los criterios de asignacin empleados (bases de distribucin) llevan implcitos la idea de repartir las erogaciones sobre la base de medidas de volumen: total de horas hombre trabajadas, total de horas mquina trabajadas, total de salarios pagados, total de materias primas consumidas, total de unidades producidas

De tal modo, la variable esencial para costeo no es la complejidad de la produccin, sino la cantidad de recursos consumidos para su elaboracin

Por una cuestin de simplicidad, las empresas tienden a reducir las bases de distribucin a 1 o 2 criterios (generalmente mano de obra u horas mquina)

Es un sistema bsicamente orientado a la determinacin del costo y no tanto para su utilizacin estratgica

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC) Tambin asigna los 3 elementos del costo. Las materias primas y la mano de obra directa se asignan de igual forma que en los sistemas de costeo tradicional

La variante esencial que introduce es respecto de los criterios empleados para la asignacin y no distribucin de los costos indirectos.

Para ello, propone el anlisis sistemtico de las Actividades de cada centro de costos a fin de poder costear cada actividad. Luego, asigna el costo de las actividades a los diferentes productos en funcin de la cantidad de actividades que requiere la fabricacin del producto

Los PRODUCTOS requieren ACTIVIDADES

Las ACTIVIDADES consumen RECURSOS

Los RECURSOS significan COSTOS

Para el costeo ABC, no es el volumen el principal generador de costos indirectos, sino bsicamente la complejidad y diversidad de los productos

El costeo ABC hace hincapi en aspectos que el costeo tradicional no desarrolla:

Prioriza la separacin entre la capacidad usada y la no usada:

ACTIVIDAD DISPONIBLE = USADA + NO USADA

Se obsesiona por descubrir las razones por las que se generan costos

Del anlisis de las actividades, pretende segregar entre las actividades que agregan valor (que deben mantenerse y eficientizarse) de aquellas que no agregan valor (que deben eliminarse)

Tiene como objetivo adicional determinar el costo de la realizacin de actividades teniendo como alternativa su tercerizacin (Outsourcing)

CONCEPTOS APLICADOS EN EL COSTEO ABC Recursos: elementos econmicos utilizados para el desarrollo de las actividades.

Actividad: es un elemento de trabajo desempeado por personas (o mquinas) donde el propsito es convertir recursos en productos. Las actividades deben ser descriptas en trminos de algo que debe ser hecho. Por lo tanto, una actividad es lo que una empresa hace en orden de obtener una funcin o trabajo hecho.

Funcin: es una agregacin de actividades que estn relacionadas por un propsito comn.

Inductor o Conductor: son los factores que causan que una actividad sea aplicada, y los costos sean incurridos. Los conductores son descriptos en trminos de medidas.

Pool de costos: los costos totales asignados a un grupo de actividades que tienen aspectos en comn (mantenimiento, despacho, etc.).

NIVELES DE EJECUCION DEL COSTOEl costeo ABC no solamente pretende averiguar el costo de producir los artculos, sino tambin el costo de venderlos.

Por ello, para la adecuada asignacin del mtodo ABC, es preciso separar los costos generados por los productos y los costos generados por los clientes, de la siguiente forma:

COSTOS GENERADOS POR LOS PRODUCTOS

Los costos ocasionados por los productos se dan en 3 niveles:

Nivel unidad (unit drivers): Son los costos de produccin asignados una vez para cada unidad producida. Modela el comportamiento del costo como si fueran directamente proporcionales al volumen de produccin

* Nivel lote (batch cost drivers): Son los costos originados por grupos de partes, no por unidades individuales. Es decir, que el consumo de recursos es proporcional al nmero de lotes producidos. Un inductor por lotes asigna el costo al lote o grupo de tems para el cual fue creada la transaccin. Por lo tanto, este costo por lote es amortizado entre todos los tems del lote para obtener un costo por unidad

* Nivel producto (products cost drivers): Son los costos consumidos para el desarrollo o mantenimiento de lneas de productos, es decir, que estos costos no estn relacionados con el nmero o lotes producidos, pero s con el nmero de productos.

COSTOS GENERADOS POR LOS CLIENTES

Nivel orden (order cost drivers): Son las actividades directamente originadas por las rdenes de los clientes, es decir, son los costos directamente atribuibles a las rdenes de venta y distribucin de los clientes individuales (incluye fletes, entrada de la orden, empaque, etc.).

Nivel cliente (customer drivers): Son los costos relacionados con el mantenimiento del cliente (incluye llamadas de ventas, envo de muestras, catlogos y mailings, manejar los requerimientos de informacin, los programas promocionales que algunos clientes requieren, etc.).

Nivel mercado (market drivers): Son aquellos costos requeridos para entrar o mantener un lugar en un segmento de mercado particular (incluye: publicidad, promocin, confiabilidad de producto, I&D, centros de servicio, etc.). Estos costos no deben ser asignados a un cliente particular pero deben ser asignados al mercado objetivo.

Nivel empresa (enterprise drivers): Son los costos que estn relacionados con el negocio mismo. Estos son variables solamente al nivel de la unidad empresa. A menos que la unidad negocio sea vendida o entre en quiebra, hay muy poca posibilidad que la empresa pueda hacer algo con estos costos. Estos costos no son asignables a ningn nivel inferior (incluye licencias, derechos).

RESUMEN DE LA PRESENTACION DEL METODO ABCLos defensores de las ideas propuestas por este revolucionario mtodo dicen que el costeo ABC es mucho ms que nuevo sistema de costeo porque:

* Trae orden y claridad.

* Provee una idea ms clara del origen de los gastos de fabricacin.

* Trae simplicidad a la operacin de un negocio.

* Elimina la confusin de la creacin del costo y muestra como las actividades lo crean.

* Indica la relacin entre lo que origina la actividad y los costos que las actividades crean.

* Cambia la manera en que cada uno mira su negocio ya que las personas observan el proceso de la empresa y no solo el resultado.

* La empresa aprende a administrar actividades, no costos.

* La gente entiende claramente las fuentes de costos y se hace sensible a ello.

VENTAJAS TEORICAS DEL METODO ABC (en comparacin con el costeo tradicional)

Sistema de Costeo TradicionalSistema de Costeo

ABC

Distribuye los gastos generales a los productos en funcin de medidas de volumen. Esto implica normalmente un subcosteo de productos de bajo volumen y sobrecosteo los de alto volumen.

Adems, causa una distorsin similar entre los productos simples y complejos, debido a lo mencionado anteriormente, ya que los ltimos demandan una mayor cantidad de actividades soporte que los primeros.

El sistema tradicional distribuye los gastos generales en funcin de las horas trabajadas o de las horas mquinas, que es una pobre medida de la complejidad de producto.No distribuye los gastos generales slo en funcin de las medidas de volumen, lo que significa que no se produce el subcosteo de los productos de bajo volumen y el sobrecosteo de los de alto volumen. Por esta misma razn, evita las distorsiones que se pueden originar entre los productos simples y complejos, ya que el costeo ABC analiza las actividades que dan origen al producto. Un artculo complejo con muchas partes va a requerir muchas rdenes de compra, mayor planeamiento de produccin, mayor nivel de inspeccin, etc.. Cada una de estas actividades al ser seguidas hasta el producto, son reflejadas en el costo del mismo

El sistema tradicional ha desalentado un nmero importante de acciones que hubieran mejorado la competitividad de las empresas (desalienta la implementacin del JIT, el mejoramiento de los productos o el mejoramiento de la calidad). Pero, en lugar de eso, busca mejorar la eficiencia de la mano de obra.El costeo ABC no slo alienta a estas acciones estratgicas sino que conduce a la organizacin hacia ellas. Es decir, busca:

* implementar el JIT.

* mejorar el diseo de producto.

* cerrar la brecha de calidad.

Permite ver en qu sector se originan los costos, que no es la causal ltima de su existencia..Permite ver donde se originan los costos, es decir, que actividades los originan.

Brinda informacin muy esttica respecto del costo de los productos, no facilitando el anlisis de decisiones alternativas.Mejora las decisiones de hacer o comprar y de fijacin de precio de venta basadas en costos de productos ms reales.

No brinda informacin sobre aquellas actividades que no agregan valor.Facilita la eliminacin de actividades superfluas al desagregar actividades que no agregan valor

No presta atencin al crecimiento de los costos fijos (los asume como dados) y se concentra en los costos de mano de obra (que cada vez tienen menos importancia).Provee una mejor comprensin del cada vez ms creciente y menos perceptible de los elementos del costo, los costos fijos.

DESVENTAJAS DEL COSTEO ABC Hasta la fecha existe una escasa o nula evidencia de que el ABC mejore la rentabilidad corporativa.

Problemas prcticos como la seleccin de inductores y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.

No practica la segregacin de costos por su variabilidad.

Se torna dificultosa su aplicacin para la valuacin de la produccin en proceso.

Descuida el control de gestin y los anlisis de costos por rea de responsabilidad.

EL SISTEMA ABC ES APLICABLE PARA CUALQUIER COMPAA? La implementacin de un sistema ABC requiere de un proceso complejo, por lo que es conveniente evaluar previamente las ventajas de tal implementacin, antes de embarcarse en el proyecto.

Los potenciales beneficios del ABC pueden ser evaluados en 2 dimensiones separadas:

la primer dimensin se basa en la probabilidad de lograr diferencias significativas en cuanto al costo calculado respecto de otros mtodos convencionales

la segunda dimensin se refiere a la probabilidad de que la Gerencia tome mejores decisiones por utilizar este mtodo

Los aspectos a considerar en la primera dimensin son:

Diversidad de productos: cantidad o rango de diferentes productos o variedad de familias de productos ofrecidas. En este anlisis tambin debe estar reflejado las diferencias en la complejidad de los productos variados.

Diversidad de secciones de apoyo: cantidad de centros de servicios en apoyo del proceso principal (ingeniera, planificacin, transporte, almacenamiento)

Procesos comunes: se refiere a la cantidad de procesos de fabricacin o de apoyo que son comunes y necesarios para la fabricacin de diversos productos

Asignacin de costos : se refiere al grado de complicacin en la asignacin de costos a los productos (altos costos indirectos, muchos centros de costos, arbitrariedad de los mtodos utilizados)

Tasa de crecimiento de los costos: se refiere a la fluctuacin en los costos peridicos, lo que implica un dinamismo para los sistemas de costeo

Los aspectos a considerar en la segunda dimensin son:

Libertad de precios: se refiere al grado de poder y libertad que tiene la organizacin para establecer los precios y, en consecuencia, para establecer la rentabilidad del producto. Cuanto mayor sea la libertad que tenga una empresa, menor va a ser la importancia del costo del producto.

Grado de importancia de los costos fijos: si los costos fijos son significativos, un error en su asignacin puede significar una diferencia apreciable.

Consideraciones estratgicas: se refiere a la significacin que las cifras de costos tienen en la toma de decisiones de la conduccin de la compaa

Cultura de reduccin de costos: se refiere a la actitud de la empresa en orden a una reduccin permanente de sus costos (anlisis de tercerizacin, planes de reduccin)

Frecuencia del anlisis de costos: se refiere a la recurrencia del anlisis del costo del producto e incorpora la frecuencia actual y la deseada. Si la frecuencia existente y la deseada difieren en forma significativa indica insatisfaccin con el sistema de costeo existente

Cada una de las dimensiones abarca el anlisis de los 5 factores y con la puntuacin que se asigne a cada factor, se generar un puntaje combinado que colocado en un grfico a 2 ejes (x,y) ubicar la puntuacin para toda la empresa en alguno de los 4 cuadrantes.

INTERPRETACION DE LOS CUADRANTES Cuadrante I: Los resultados que se ubican en este cuadrante (X e Y son positivos) sugieren que, debido a que las distorsiones de costos son probables y el management es libre para actuar sobre el costo corregido de los productos, el sistema de costeo ABC debe ser implementado Cuadrante II: si el resultado del anlisis cae en este cuadrante indica que a pesar que el management es libre para usar la informacin del costo del producto, es improbable que esos costos tengan distorsiones materiales. Al no haber beneficios directos, no es recomendable implementar el costeo ABC. La situacin debe ser monitoreada para ver los cambios en el tiempo, particularmente si el valor de Y es relativamente bajo.

Cuadrante III: si el resultado del anlisis recae en este cuadrante, no hay que implementar el ABC, dado que pueden producirse pequeas distorsiones y la Gerencia no utiliza adecuadamente la informacin sobre costos

Cuadrante IV: en este caso, las distorsiones respecto de los costos son apreciables, pero la Gerencia no es afecta a utilizar la informacin de costos para la toma de decisiones. En este caso, el management debiera reexaminar los usos que le da a la informacin y slo en el caso de que concluya que los costos calculados no le sirven para la toma de decisiones de negocios, no debiera implementarse un sistema ABC

DISEO E IMPLEMENTACION DE UN METODO ABCAl iniciarse el proceso de diseo de un sistema ABC, es preciso tomar ciertas decisiones:

1. debe reemplazarse el sistema actual o debe llevarse el nuevo sistema en paralelo?

2. Cmo integrar el equipo de desarrollo? (equipo multidisciplinario, con flexibilidad para la resolucin de problemas, con conocimiento de la planta). Idealmente, un Jefe de equipo (ingeniero?), un contador de costos, un supervisor de produccin y un ingeniero industrial

3. Cul es el grado de precisin requerida al sistema?

4. Cul es el grado de complejidad que queremos dar al sistema?

PASOS PARA EL DISEO Exponer el mtodo ABC a la organizacin: esto es importante porque:

Convence al management de la importancia del costeo basado en la actividad.

Educa a la organizacin preparndola para la implementacin del sistema.

Genera un prototipo de la arquitectura del sistema

Integrar el equipo de desarrollo._ se debe formar un grupo multidisciplinario, el cual debe ser asignado a un proyecto de tiempo completo. El mismo debe estar compuesto de tres a cinco personas, dependiendo del tamao y la complejidad de la empresa, y debe incluir representantes de produccin, marketing, sistemas de informacin gerencial y costos. Todos los miembros del grupo deben tener apertura mental, conocimientos de las operaciones de la empresa y ser respetados. La importancia del sistema de costeo resultante va a reflejar la calidad de los miembros del equipo que se eligieron. Desarrollar el costo total de los departamentos a partir de una contabilidad adecuada: Este paso consiste en asignar todos los costos a los distintos departamentos. Esto le permite al equipo identificar los mayores costos dentro de la empresa y los departamentos que ms influyen dentro de la misma.

Dividir los departamentos de servicio en las funciones que los componen: Una vez realizado el paso anterior, se puede empezar el proceso de asignar los costos a los centros de actividad. Debemos dividir el costo total de estos departamentos en las funciones mayores. De esta manera, cada funcin posee su propio pool de costos.

Los criterios para poder dividir un departamento en las funciones que lo componen son:

a)- Cada funcin debe tener un costo importante.

b)- Las funciones deben ser inducidas por diferentes actividades.

Identificar las diferentes actividades que componen las funciones.- la idea es que un departamento realiza diferentes funciones y stas se ejecutan a base de diferentes actividades. Es preciso establecer cules son esas actividades (tareas) y sus inductores de costos.

Para realizar este anlisis, el equipo debe entrevistar al staff que ocupa posiciones gerenciales. Las personas que desempean las actividades no necesitan ser entrevistadas porque sus supervisores tienen un adecuado conocimiento de las actividades ejecutadas por sus subordinados. Las entrevistas tienen como propsitodeterminar todas las actividades de todas las personas en la organizacin, calcular la proporcin del tiempo total que se pasa desempeando cada actividad y, hacer una identificacin inicial de las actividades desarrolladas. El miembro del equipo pregunta: Qu es lo qu hace usted y sus subordinados?. De esta manera, el entrevistador busca identificar todas las actividades importantes y materialmente diferentes (solamente las actividades que requieren un 5% o ms del tiempo individual deben ser capturadas en el anlisis de actividad).

La reunin de datos ocurre despus cuando el equipo ha interpretado y est de acuerdo acerca de qu actividades son importantes y cules deben ser agregadas (porque los inductores son los mismos). Durante el anlisis de actividad las preguntas claves son:

Quines son las personas en su organizacin?

Cules son sus actividades claves?

El desempear una actividad individual lleva diferentes cantidades de tiempo bajo distintas circunstancias? Cules son estas circunstancias?

Qu porcentaje del tiempo total de una persona se pasa desempeando una actividad?

Cules son los inductores de cada actividad?

Habiendo terminado el anlisis de actividad para cada individuo trabajando en la organizacin, el equipo se rene para interpretar los resultados. Durante la reunin se verifica el nivel adecuado de agregacin para asegurarse que los inductores han sido correctamente seleccionados y que estn de acuerdo con la interpretacin de la informacin recopilada. Pero, el anlisis de actividad no solo se limita a la identificacin de inductores de costo. Tambin, otro uso que le han dado algunos practicantes del costeo ABC a dicho anlisis es utilizarlo para determinar que actividades estn agregando valor y cuales no lo estn haciendo. A partir de aqu, los pasos siguientes se derivan de los aplicados para cualquier sistema de costos, a saber:

instrumentacin de un plan de cuentas que permita contabilizar adecuadamente los costos por centro de costos, por funcin y por actividad

instrumentacin de un sistema de recoleccin de informacin acerca del volumen de actividades desplegadas

clculo del costo unitario de cada actividad

clculo del costo unitario de los productos a partir de suma de actividades

Potencial del costeo ABC para superar las distorsiones de costos de los productos

+5

-5

+5

-5

Cuadrante I

Cuadrante IV

Cuadrante III

Cuadrante II

Tendencia a la accin

Eje X: Tendencia a usar la informacin de costo para las decisiones de negocios.

PF: Libertad para fijar precios.

FE: Ratio de gasto fijo.

SC: Consideraciones estratgicas.

CR: Cultura de reduccin de costo.

AF: Frecuencia del anlisis.

Eje Y: Potencial bsico del costeo ABC basado en las distorsiones de costo.

PD: Diversidad de productos.

SD: Diversidad de los centros de servicios.

CP: Procesos comunes.

CA: Asignacin de los costos peridicos.

FG:Tasa de fluctuacin de los costos indirectos.