COSTES TOTALES DE CALIDAD EN ACTIVIDADES TURÍSTICAS: APLICACIÓN AL HOTEL BOUTIQUE CASA DE COLÓN...

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN TURISMO

COSTES TOTALES DE CALIDAD EN ACTIVIDADES TURÍSTICAS: APLICACIÓN AL HOTEL BOUTIQUE CASA DE

COLÓN (SEVILLA)

Trabajo Fin de Grado presentado por Elena Rodríguez Mateos, siendo el tutor del mismo D. Fernando Criado García-Legaz

Vº. Bº. Del Tutor: Alumna: D. Fernando Criado García-Legaz D. Elena Rodríguez Mateos

Sevilla. Junio de 2015

GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADÉMICO [2014-2015]

TÍTULO:

COSTES TOTALES DE CALIDAD EN ACTIVIDADES TURÍSTICAS: APLICACIÓN AL HOTEL BOUTIQUE CASA DE COLÓN (SEVILLA)

AUTOR:

ELENA RODRÍGUEZ MATEOS

TUTOR:

D. FERNANDO CRIADO GARCÍA-LEGAZ

DEPARTAMENTO:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (MARKETING)

ÁREA DE CONOCIMIENTO:

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

RESUMEN:

El trabajo aborda el enfoque de la gestión de la calidad bajo el punto de vista de su impacto en la estructura de costes de las empresas, recorriendo en su cuerpo teórico el origen y estado actual de los modelos de costes totales de la calidad. En su parte práctica presentamos los resultados que obtuvimos al estudiar los costes de calidad y de no calidad de la empresa hotelera Hotel Boutique Casa de Colón para los últimos seis meses desde su apertura.

PALABRAS CLAVE:

Gestión de la calidad, aspectos económicos de la calidad, costes totales de calidad, servicio de hotelería.

AGRADECIMIENTOS

Este trabajo no habría salido adelante sin la ayuda y la dedicación de varias personas a las que quiero agradecer:

A Rafael Periáñez, por darme la oportunidad de realizar este trabajo. Gracias por

tus clases, por despertar en mí el interés por el tema de la Calidad. Cuando a un profesor le gusta su trabajo, sabe transmitir la pasión a los alumnos. Serás uno de esos profesores que no se olvidan.

A Fernando, por su dedicación y apoyo. Por sus correcciones y sugerencias, por

seguir mi ritmo. A pesar de que el trabajo no era fácil, él me lo ha facilitado. Gracias; estoy segura de que no podría haber tenido un mejor tutor.

A mi padre, porque la presión no siempre es mala; hace despertar y ponerse las

pilas. Gracias por preguntarme cada día qué tal lo llevaba, por ofrecerme tu ayuda para lo que necesitara a pesar de no ser un tema que tu manejabas, por buscarme empresas sobre las que hacer mi trabajo desde el momento en el que me lo asignaron. Yo sé que siempre has confiado en mí.

A mi madre, por la infinita paciencia conmigo, por decirme "yo sé que puedes" tanto

con el trabajo como con la carrera en general. Por ser la mejor madre del mundo. A pesar de no ser mi mejor etapa en la vida, teneros a ti y a papá al lado me ha hecho todo más llevadero.

A Óscar, por aguantar mis malos humores y los agobios, por estar al pie del cañón

siempre, por apartar sus asuntos para dedicarle tiempo a los míos, por demostrarme que yo puedo, por apoyarme, por comprenderme, por no perder jamás los nervios conmigo cuando lo más fácil habría sido perderlos, por demostrarme que siempre ha confiado en mí.

A todos ellos, muchas gracias.

ÍNDICE

Capítulo 1. Introducción, objetivos y metodología 1

Capítulo 2. Fundamentos teóricos 3 2.1 Aproximaciones al concepto de calidad 3 2.2 Gestión de la calidad: antecedentes y perspectivas 6 2.3 Calidad de servicio: concepto y dimensiones 8 2.4 Calidad en el sector turístico 10 2.5 Aspectos económicos de la calidad: los costes totales de la

calidad 11

2.6 Métodos para la cuantificación de los costes de calidad 16 Capítulo 3. Estudio empírico 21

3.1. La realidad empresarial objeto de estudio 21 3.2. Metodología para la identificación y estimación económica de los

costes totales de la calidad 22

3.3 Resultados 35

Capítulo 4. Conclusiones y recomendaciones 39

Bibliografía y fuentes web consultadas 41

Acrónimos 45

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COSTES TOTALES DE CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO: APLICACIÓN AL HOTEL BOUTIQUE CASA DE COLÓN (SEVILLA)

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

El trabajo que hemos realizado se enmarca dentro de los enfoques de gestión de la calidad, y va dirigido específicamente a analizar y estimar los costes totales de calidad soportados por una PYME sevillana dedicada a actividades de hotelería.

En los últimos años las empresas se han visto obligadas, cada vez más, a dar respuesta a las necesidades y expectativas del mercado, un entorno siempre muy cambiante, y en muchos casos imprevisible, sorprendente, inesperado… Así, en su afán de buscar la competitividad en el sector y alcanzar un adecuado posicionamiento, muchas empresas turísticas han aceptado y aplicado sistemas de dirección con clara orientación hacia la mejora continua de la calidad.

Son pocos quienes dudan de que la calidad hoy en día ha llegado a ser un aspecto fundamental para la supervivencia a largo plazo de cualquier empresa.

Competitividad, supervivencia, crecimiento…, como ya nos había anticipado Philip Crosby hace muchos años, la calidad es gratis, y no sólo eso, sino que además ofrecer productos/servicios dotados de calidad supone prestar un mejor servicio a los clientes; así, un cliente satisfecho, además de volver, atraerá a más clientes y, en definitiva, ello redundará en un mayor volumen de beneficios.

Existen costes muy negativos, como los costes de no calidad externos, que afectan principalmente la imagen de la empresa. Es muy difícil recuperar a un cliente cuando éste ha perdido la confianza en la empresa.

Con un sistema adecuado de costes totales de la calidad la dirección de la empresa cuenta con un importante instrumento para hacer más eficaz y eficiente el negocio. La ciencia ha demostrado que la gestión y mejora continua de la calidad reduce la improductividad, fideliza a través de un buen servicio prestado a los cliente, etc. y, en definitiva, permite obtener mejores resultados económicos.

A la hora de plantear nuestro trabajo, y teniendo en cuenta la temática que abordamos, nos hemos propuesto dar respuesta a los siguientes objetivos:

1. Sensibilizar a la dirección de la empresa sobre la importancia de conocer los costes totales de calidad que actualmente soporta, así como delimitar fuentes de mejora de la competitividad.

2. Determinar y estimar económicamente los costes totales de calidad de la empresa sometida a estudio para la los últimos seis meses.

3. Fijar directrices de mejora continua de la calidad de forma que permitan a corto y medio plazo aumentar la satisfacción del cliente y minorar los costes de no calidad.

4. Orientar a la dirección en los procesos de inversión de manera que optimicen los recursos empleados en el proceso de mejora continua de la calidad.

5. Asistir a la dirección de la empresa en la fijación de prioridades en el desarrollo del proceso de mejora continua de la calidad.

El proceso de elaboración del trabajo que hemos seguido consistió en la obtención de material científico que nos aportase las bases teóricas de las que partimos. De esta forma, podemos llegar a comprender el mejor funcionamiento de la Gestión de Calidad

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a través de los modelos de referencia y de los autores más reputados, así como conocer la clasificación de los costes que una empresa turística soporta.

De esta manera, pudimos conocer qué es o qué entienden diferentes autores sobre términos como calidad, gestión de la calidad, calidad de servicios, calidad en el sector turístico y aspectos económicos de la calidad.

No obstante, la calidad es mucho más que los aspectos económicos que implica o las dimensiones de la definen, pero dadas las limitaciones de tiempo y del tamaño del trabajo, hemos centrado el estudio sólo en conocer dentro de los aspectos económicos de la calidad aquellos referidos a los costes que soporta una realidad empresarial.

Asimismo, el trabajo lo componen una serie de fundamentos teóricos de la gestión de la calidad acompañado de un estudio empírico realizado a una empresa hotelera, con su respectivo estudio de los costes que soporta, el análisis de los mismos y, para terminar, unas conclusiones y recomendaciones a la dirección de dicha empresa.

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CAPÍTULO 2

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1 APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD

La calidad de un producto o un servicio es una relación entre las expectativas de un cliente y la percepción que tiene el mismo del producto cuando lo consume (Berry, Zeithaml y Parasuraman, 1985; Grönroos, 1984; Lewis & Boom, 1983). Esa percepción es subjetiva y asume las características que debe tener dicho producto para que éste cumpla las necesidades que satisfacen al consumidor. Por tanto, la calidad de un servicio o producto no sería el lujo, como se tiende a pensar (Periáñez, R; 2014). Además, y pese a la creencia generalizada, la calidad sí puede medirse, aunque sea a costa de análisis más complejos de lo que podría intuirse. En calidad todo puede medirse y es necesario hacerlo, ya que sólo un análisis detallado de los factores que intervienen en la percepción de la calidad nos llevará a una aplicación y mejora del servicio y a la satisfacción del cliente (Periáñez, R. 2014).

Como resulta complicado definir el término calidad, muchos autores han intentado aportar su propia interpretación de un concepto tan importante en el funcionamiento empresarial. Esta dificultad viene dada, sobre todo, por su relatividad, el carácter dinámico que posee, lo intangible de sus componentes o los efectos de la rivalidad en el sector (Calvo de Mora, A, Criado, F; 2004).

Según Ishikawa (1986), uno de los mayores teóricos del control de calidad, ésta debe comprender aspectos como el trabajo, el servicio (y no sólo el producto, como en la visión reduccionista previa), información, proceso, personas integrantes de la empresa, objetivos, sistema… Se trata de una visión global del concepto de calidad.

Podríamos decir que todo debe ir enfocado al punto más importante: la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, no sólo aquél al que va destinado el servicio o producto final, sino también al que opera dentro de la empresa u organización, del que se busca la satisfacción en su trabajo (Calvo de Mora, A, Criado, F; 2004).

Hoy en día, el concepto de calidad es aplicable a todos los sectores, a cualquier empresa, a cualquier ámbito, a cualquier organización. La calidad, además, no es un concepto estático (Calvo de Mora, A, Criado, F; 2004) porque lo que ahora satisface las necesidades de una persona en el futuro puede no hacerlo. Las necesidades y expectativas, tanto a nivel individual como grupal, cambian con el tiempo. Por todo ello, el concepto de calidad más común es la comparación entre la expectativa del cliente y su percepción del servicio ofrecido.

Crosby (1979) establece unos juicios erróneos sobre la calidad que han inundado la literatura sobre el tema y dificultan la comprensión y realización del concepto. Entre ellos podemos encontrar:

La calidad como lujo o apariencia, en contraste con la “conformidad con los requisitos” que propone el autor

La no existencia de una “economía de la calidad”, cuando sí existen opciones de mejora

Creer que los problemas de la calidad derivan de los trabajadores o la línea operativa. La mayoría de dificultades, sin embargo, suelen venir de errores directivos estratégicos

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La calidad corresponde al departamento de calidad. Crosby asegura que la calidad depende y es responsabilidad de todos los elementos de la organización (diseño, RRHH, estrategia de ventas, etc.) y no se ciñe a los responsables de dicho departamento

La calidad no se puede medir. Falso. Hay métodos para evaluar la calidad como cuestionarios de satisfacción de clientes, número de reclamaciones, coste por errores…

La calidad se traduce en la satisfacción de los clientes. Como consecuencia, se obtienen beneficios a partir de hacer las cosas de la mejor manera y, a su vez, buscando la forma óptima de satisfacer a los clientes reduciendo costes, mejorando la presencia de la empresa hacia el exterior, generando presencia y permanencia en el mercado, etc. Así, con un sistema de gestión de la calidad se pueden conocer los gustos y requisitos de los clientes, la satisfacción y las motivaciones sociales en constante cambio; al conocer las necesidades de los clientes, se pueden hacer planes para satisfacerlas. Mientras mayor sea el número de clientes satisfecho, más beneficio tendremos a largo plazo (Periáñez, R.; 2014).

Según el profesor Periáñez (2014), históricamente el concepto de calidad ha ido por dos caminos diferentes. Hoy sabemos que ese concepto de dos caminos por separado para conseguir la calidad es falso, pues una consideración sería nos llevaría a seguir los dos caminos a la vez. Estas dos vertientes son:

1. La que hace referencia a los ingenieros industriales. Para ellos lo importante es la producción y la forma en la que la empresa fabrica; es una visión reduccionista, ya que sólo se centra en un sólo aspecto: la producción. Para ellos crear un producto de calidad u ofrecer un servicio de calidad significa tener que programar unas características y unos requisitos para fabricar el producto; si una vez el producto o servicio ha cumplido exactamente lo que se había programado y tiene la misma categoría y requisitos fijados, el producto será de calidad.

2. Por otro lado tenemos a los economistas. Para éstos, el punto en el que termina la vertiente de los ingenieros es justamente donde empieza su papel, el de la visión económica más allá de la concepción del producto o servicio. Según los economistas, describiendo con detalle la calidad de producción podemos tener calidad técnica o física. Hay una parte de la percepción de la calidad que se obtiene gracias a la interacción del personal y el cliente (calidad funcional).

Mientras que los ingenieros ven la calidad como algo que se elabora internamente, los economistas entienden que la calidad es una percepción del cliente, y que como tal hay que interactuar con ellos para conocer sus intereses y poder satisfacer sus necesidades.

La calidad, por otra parte, puede ser analizada desde distintas vertientes o perspectivas según diversos autores. Quizá las dos más significativas sean aquellas que clasifican los aspectos vinculados a la gestión y mejora de calidad (requisitos, criterios de aceptación, visión del cliente, etc.) de la siguiente manera:

Vertiente de la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes.

Vertiente de la calidad como excelencia, como valor, como conformidad y como plena satisfacción de las expectativas del cliente.

La primera de ellas, la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes, clasifica los diferentes ámbitos/aspectos de la gestión de la calidad en tres categoría (Calvo de Mora, A. y Criado, F. (2004):

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1. Calidad programada: son los requisitos, las características y cualidades de un servicio o un producto que la organización ha programado que tiene que cumplir.

2. Calidad demandada: es la calidad que los clientes piden. Los requisitos que los productos y servicios deben cumplir para satisfacer las necesidades de los usuarios de la calidad.

3. Calidad realizada: es la calidad técnica, funcional y corporativa; es decir, la calidad que finalmente es conseguida y satisface las necesidades de los clientes.

Si entendemos de forma simbólica estos tres tipos de calidad como un círculo cada uno, para llegar a una situación ideal los tres círculos deberían estar solapados. La superposición de los tres tipos, uno encima de otro, es la conjunción gráfica de las tres formas de calidad arriba mencionadas.

Figura 1: Perspectivas para la satisfacción plena del cliente

Fuente: Calvo de Mora, A. y Criado, F. (2004: 10)

La segunda perspectiva de análisis nos la proponen Reeves y Bednar (1994), quienes sostienen que la evolución sufrida por la calidad a lo largo del tiempo permite establecer cuatro enfoques básicos en su definición:

• Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir, como “lo mejor”.

• Calidad como valor: la delimitación sigue la orientación anterior, calidad como lo mejor, pero ahora se introduce la restricción del precio como variable condicionante del juicio del mercado sobre la calidad percibida del producto / servicio (Feigenbaum, 1983).

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• Calidad como conformidad: consiste en una visión claramente ingenieril donde la calidad se asocia con la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el área de diseño.

• Calidad como plena satisfacción de las expectativas del cliente: quizá sea este el planteamiento que prevalece en la actualidad tanto entre los investigadores como dentro del mundo empresarial.

2.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD: ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS

La norma internacional UNE-EN ISO 9000 (2005; p. 16) define la gestión de la calidad como “las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad”. Dicha dirección y control según la norma referida incluye el establecimiento de la política y de los objetivos de la calidad, la planificación, el control. El aseguramiento y la mejora de la calidad.

Gestionar en general consiste en hacer el mejor uso de los recursos disponibles para garantizar el éxito. Para ello hay que planificar, dirigir, organizar y controlar, amén de identificar problemas, oportunidades, etc., junto a tomar decisiones y comunicar interna y externamente qué y cómo lo hacemos. La gestión de la calidad (entendido el término en el sentido de "excelencia") es un proceso que consiste en identificar, aceptar, satisfacer y superar de un forma permanente las expectativas y necesidades de todos los colectivos humanos relacionados con la organización (clientes, empleados, directivos, „partners‟, propietarios, proveedores, etc.) con respecto a los productos y servicios que ésta proporciona, haciéndolo sistemáticamente en términos de competitividad y eficiencia (Periáñez, R.; 2014).

Además, la organización intenta fijar un sistema de trabajo donde la probabilidad de cometer errores sea muy pequeña. “Uno de los hechos cotidianos en nuestro medio actual es que cada año, los costos de ventas se elevan con más rapidez que los precios. Eso significa que se tienen que eliminar o abatir los costos para lograr utilidades. La mejor forma de lograr esto es mediante la prevención de defectos.” (Crosby, P; 1987: 18); la detección y corrección de los fallos también es importante, no obstante. Lo que verdaderamente es bueno para la organización es prevenir los problemas, ya que evita la aparición de estos. Uno de los elementos fundamentales para la calidad es la mejora continua; de esta forma, siempre se tendrá que estar estudiando el mercado, conociendo las necesidades del cliente (que, como ya hemos dicho, son cambiantes) e irlas cubriendo e incluso, mejor aún, superándolas. Para esto es muy importante la innovación, elemento clave para la competitividad en unos mercados como los actuales.

En la gestión de la calidad es básica la cooperación, es decir, el buscar todos juntos lo mismo para que ambas partes (cliente-empleados) puedan ganar. A nivel interno, el compromiso directivo y la responsabilidad de todos los implicados en la empresa, desde los altos directivos hasta los empleados de menos rango, es vital para poder llevar a cabo una mejora progresiva y adaptada a las exigencias del mercado. No hay calidad sin una cultura organizacional de compromiso con la satisfacción del cliente y un esfuerzo coordinado.

“Formalizar el sistema de medición de la compañía fortalece las funciones de inspección y prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones de papeleo y servicio se involucren, prepara el campo para prevención efectiva de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad.” (Crosby, P.; 1987: 110). Todo aquello que la corrompe acaba resultando costoso. Al

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contrario de lo que muchos piensan, la medición de la calidad no sólo es posible, sino que ha de hacerse si queremos que algo se lleve a cabo. Una verdadera prueba de que una organización está implantando un sistema de gestión de la calidad es comprobar que ahora mide muchas más cosas de las que antes medía (Periáñez, R.; 2014).

Las organizaciones que realmente trabajan con un sistema de gestión de la calidad son sistemas abiertos, ya que están en constante contacto con el entorno, los clientes, los proveedores y las empresas de la competencia, además de investigar constantemente las necesidades del mercado. En una simbiosis continua, son organizaciones influenciadas por el entorno que, a su vez, influencian al entorno (Periáñez, R.; 2014).

Estas organizaciones que gestionan con un sistema de gestión de calidad son, por supuesto, conscientes de su impacto social. Por ello van más allá de lo que significaría un mero cumplimiento de la ley y aplican una verdadera responsabilidad social, ya que saben lo rentable que puede acabar siendo esta política a largo plazo (Periáñez, R.; 2014).

Hasta llegar a la llamada gestión integral de la calidad (TQM), durante el siglo XX se ha producido una evolución acumulativa en el proceso de concepción y análisis de la calidad que podríamos dividir en las siguientes etapas (Calvo de Mora, A. y Criado, F.; 2004):

1. Inspección masiva. Con la llegada de los grandes medios de producción, se abría un campo de demanda extenso que debía satisfacerse. Al principio, y confiados en el carácter científico de los procesos, no se evaluaba el resultado final del producto. Durante la primera mitad del siglo es cuando empiezan a tomar forma los departamentos de calidad, por aquel entonces encargados de evaluar el resultado final a través de criterios establecidos a priori. Sin embargo, los errores durante el proceso de elaboración eran demasiado costosos, al cometerse en estadios no regulados donde la responsabilidad de los operarios se diluía. El trabajo de esos departamentos se basaba, finalmente, en seleccionar aquellos productos terminados que cumplían los requisitos de calidad descartando aquellos defectuosos, lo que provocaba grandes pérdidas debido a un control a posteriori claramente insuficiente.

2. Control de procesos. Con la inspección masiva quedó claro que había que controlar también los procesos de producción y no dejarlo todo al análisis del producto final. Fruto de esto empezaron a hacerse muestreos de los diferentes procesos (por aquel entonces las técnicas estadísticas lo permitían), y se primó la invariabilidad de toda la cadena de producción para proporcionar productos finales lo menos defectuosos posible.

3. Gestión de la calidad. En esta etapa la demanda se mantiene, pero empieza a parecer la distinción entre productos y servicios para satisfacer a diferentes tipos de clientes. Deja de tener importancia absoluta el control de calidad por muestreo y se hace partícipe del proceso productivo a todos los integrantes del mismo: diseñadores, operarios, responsables de mantenimiento, directivos… Se crea un sistema planificado que revisa periódicamente todas las etapas del producto o servicio en busca de cualquier variabilidad para subsanarla lo antes posible, y que es revisado por expertos ajenos a la organización. Esto ayuda a crear fiabilidad ante las exigencias del cliente y puede ser un signo distintivo ante la competencia. En este momento es cuando las empresas optan a distinciones de calidad basadas en normas ISO.

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4. Gestión integral de la calidad (TQM). Es el estadio final, la culminación de los procesos anteriores y el perfeccionamiento de la gestión de calidad. Las grandes empresas se distinguen por este modelo, basado en un control absoluto y cooperativo, donde participan tanto los integrantes de la organización como los proveedores, los clientes e incluso las empresas que compiten en el mismo sector. El proceso de distinción que se inicia en la etapa anterior culmina en la TQM, e impulsa a la empresa no sólo a una reducción óptima de costes por no calidad, sino a un posicionamiento en el mercado que garantiza fiabilidad y fidelidad.

Pese a que se trata de una evolución histórica, en la actualidad podemos encontrar empresas en cualquiera de estas etapas. De hecho, siempre es aconsejable haber pasado por los diferentes estadios que hemos mencionado antes de culminar una gestión integral de la calidad.

2.3. CALIDAD DE SERVICIO: CONCEPTO Y DIMENSIONES

La calidad de servicio puede entenderse a través de tres ejes, según han entendido diversos autores (Martín Peña y Díaz Garrido; 2013, p. 200):

- Según la comparación entre expectativas y percepciones del cliente

- A partir de la satisfacción con lo que ofrece el proveedor

- Como estrategia para diferenciar a la empresa en la competencia de mercado

Parasuraman et al. (1988) define la calidad del servicio como el juicio general del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global de aquello que se ofrece. Por ello, la idea de calidad de servicio pasa de una concepción objetivable (calidad „clásica‟) a una de carácter subjetivo que se sustenta en la percepción del cliente. La calidad, por lo tanto, depende del cliente.

Bajo el punto de vista de Grönroos (1984) hay dos dimensiones de servicio de calidad: calidad técnica, que es la percibida por el cliente, y calidad funcional, que está referida a cómo se presta un servicio

Uno de los pocos instrumentos disponibles para medir la satisfacción del cliente (es decir, la calidad) es el SERVQUAL, modelo que busca convertir un conjunto de atributos en una dimensión de calidad; se basa en cinco dimensiones (Zeithaml, Parasuraman and Berry, 1990):

1. Tangibilidad: instalaciones físicas, equipos, apariencia del personal. Las instalaciones deben tener buen aspecto y el entorno debe transmitir una buena atmósfera para que el cliente se sienta cómodo.

2. Fiabilidad: es la capacidad que tienen las empresas para dar el servicio prometido o acordado, en concordancia con aquello esperado o prometido. En definitiva, la formalidad.

3. Capacidad de respuesta: es la capacidad para atender a los clientes proporcionando un servicio rápido y profesional.

4. Aseguramiento: habilidad de prestar un servicio seguro y fiable. Aquí entra en juego la competencia y la cortesía.

5. Empatía: es el cuidado y la atención personalizada que la empresa proporciona al cliente.

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La satisfacción del cliente es el "nivel de estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio" (Kotler; 1991). De esta definición podemos sacar 3 conclusiones:

1. Si el rendimiento percibido es mayor a las expectativas del cliente, habrá una lealtad del cliente. Por otra parte, la empresa está obligada a dar servicio personalizado siempre.

2. Si el rendimiento percibido es igual a las expectativas, el cliente va a estar abierto al cambio. Surge en la empresa una necesidad de dar un servicio complementario para motivar la fidelidad del cliente.

3. Si el rendimiento percibido es menor a las expectativas, naturalmente el cliente se irá a la competencia de la empresa que sea capaz de proporcionarle el servicio que requiere. Aquí es necesario poner en marcha unos planes correctivos, aunque es difícil modificar una percepción negativa.

En relación a la calidad de los servicios turísticos, y con el fin de mantener su competitividad, las empresas turísticas tienen que aprender a mejorar su calidad de servicio. La calidad del servicio ha sido el área más buscada en los servicios de marketing hasta la fecha, y de hecho ha sido lo más investigado en la comercialización de servicios hasta nuestros días (Bitner, 1993). Esta investigación tiene origen en el trabajo conceptual temprano de Europa (Grönroos, 1984; Lehtinen y Lehtinen, 1982) y también en la teoría de la satisfacción del cliente de América del Norte (Oliver, 1980).

En la calidad del servicio hay cuatro dimensiones de la participación del cliente que tienen que ver con ésta y que se definen como esfuerzos del cliente al formar parte de los servicios prestados. Se dividen en cuatro dimensiones (Wang, M, Wang, J, Zhao, J; 2007):

1. La recopilación de información: es muy habitual en los servicios turísticos. Los clientes buscan en páginas webs y aplicaciones (tripadvisor, foursquare…) referencias del servicio que van a contratar, en forma de opiniones, calificaciones o comentarios, y constatar así si el servicio tiene una buena o mala reputación.

2. Participación en el diseño de servicios y el desarrollo estándar: Muchas veces son los propios clientes los que constantemente demandan los requisitos de los servicios para asegurarse de que acabarán muy satisfechos. Es una forma muy fiable de que las empresas puedan reducir la incertidumbre.

3. La interacción con los empleados: Los empleados pretenden forjar vínculos con los proveedores de servicio, ya sea a través de palabras amables, sonrisas o expresiones positivas por parte de cliente y proveedor, esperando así conseguir un trato especial.

4. El "boca a boca" de los consumidores: Una buena recomendación de un amigo o un familiar es muy satisfactorio. Lo que siempre se busca es reducir la incertidumbre e ir directamente a un lugar con buenas críticas, por lo que la recomendación de alguien de confianza se vuelve determinante.

En el ámbito de la restauración por ejemplo, uno de los factores que permiten evaluar la calidad de un servicio, sobre todo, son las propinas. Bodvarsson y Gibson crearon un modelo para la predicción de las propinas basado en la calidad del servicio, la cantidad de éste y la probabilidad de volver a utilizarlo en el futuro; pero la literatura posterior rebatió estas ideas basándose en diferentes estudios posteriores. La calidad del servicio no parece ser decisiva (Azar, 2009) a la hora de dejar propinas, influyendo de una forma más efectiva el satisfacer la deseabilidad social y factores demográficos (Lynn, 2004, 2006, 2011) como el sexo (Boyes, Mounts, y Sowell, 2004), el nivel de estudios o el nivel de ingresos (Thomas-Haysbert, 2002). También existe una relación

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entre la propina y la motivación del trabajador. Parece ser que ésta condiciona al empleado para ofrecer un mejor servicio a los clientes, siempre guiado por la recompensa económica. Diversos estudios afirman que, además de ser un aliciente para incrementar la calidad del servicio prestado (Miller, 2010), a partir de la propina el trabajador se siente más comprometido con su trabajo y consigue una mayor afiliación con la empresa (Lynn, 2001).

De hecho, muchos gerentes del sector servicios utilizan el estímulo de las propinas como forma de motivar a sus empleados para conseguir el mayor nivel de calidad que puedan ofrecer, medir el rendimiento del trabajador en función de la frecuencia y cantidad de la gratificación económica del cliente e identificar conductas mejorables y clientes insatisfechos.

2.4. CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO

El sector servicios ha sido el gran olvidado en lo que respecta a modelos y desarrollos, tanto científicos como prácticos, del enfoque de gestión y mejora de la calidad. Sin embargo, a partir de los años 80, todo el retraso acumulado habiendo sido excluido de la investigación científica y de los modelos de aplicación práctica se recupera. Ello lo demuestra la bibliografía consultada en la que llama la atención la inexistencia de aportaciones científicas tanto teóricas como empíricas dedicadas a actividades del sector servicios.

El subsector turístico como actividades inmersas en el sector servicios no ha sido ajeno a la situación resumida en el párrafo anterior y, si cabe, aún más tarde, han empezado a encontrarse trabajos científicos que relacionan la gestión de la calidad y las actividades turísticas.

Con el apoyo de la Administración Turística del Estado en 1996 se desarrolló el Sistema de Calidad Turística Española (SICTED) como iniciativa empresarial, desde donde se facilitó un método para mejorar y mantener la posición competitiva de nuestras empresas turísticas, es decir, un método común para todos los subsectores turísticos implicados en la mejora de la calidad de sus productos y servicios. Así surgieron los primeros estándares y referentes (normas Q) para diseñar, desarrollar y mejorar la calidad de los servicios turísticos. En las citadas normas Q se recogían los requisitos y directrices para establecer sistemas de calidad de hoteles, restaurantes y agencias de viajes. Cuatro años después, nace el Instituto de Calidad Turística Española (ICTE) que se define como entidad certificadora de sistemas de calidad especialmente creados para empresas turísticas; es un organismo español, privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito nacional.

Desde sus inicios, el ICTE ha estado muy preocupado por la normalización específica del sector en materia de calidad y así, de las tres primeras normas específicas citadas anteriormente, hoy en día contamos con más de una quincena de ellas.

Otro de los objetivo o encomiendas del SICTED se sitúa en conseguir el reconocimiento de “marca España” como imagen, y como destino de calidad. En definitiva, se busca resaltar la calidad como destino de España, y plantear esta imagen como diferenciadora del resto en el mercado internacional.

Más recientemente, la Asociación Española de Normalización (AENOR) convenió con el ICTE la transformación de la norma Q a normas españolas UNE introduciendo por ello a las actividades turísticas en la estructura de normalización española.

A día de hoy España es una de las tres potencias mundiales en materia de normalización en el sector turístico junto a EEUU y Alemania.

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2.5. ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA CALIDAD: COSTES TOTALES DE LA CALIDAD

La medición de la calidad en sus diferentes vertientes ha sido tratada por muy diversos autores y hoy contamos con diferentes modelos e instrumentos de para cuantificarlas. No obstante y tal y como sostienen Camisón et al (2010: 713), “a diferencia de la calidad percibida, que cuenta con el reconocimiento y aceptación de diferentes herramientas de medida (SERVQUAL, SERPERF y EP sustancialmente) basados en las percepciones de los clientes, la calidad de conformidad debe ser valorada mediante medidas basadas en el sistema de información interna de la empresa”.

En la medida que cada empresa dispone de sistemas de información singulares, la fiabilidad, validez y nivel de especificación que cada uno de ellos contemple condiciona la estimación de los costes de la empresa en general y, en particular de los costes totales de la calidad.

No hemos encontrado consenso entre los autores e instituciones que abordan los costes totales de la calidad a la hora de definirlos y así, tal y como sostiene Ayuso (2001) podemos hablar que su delimitación terminológica es difusa.

En los años treinta es donde ubicamos temporalmente los primeros trabajos referidos a los costes de calidad; en concreto, fueron Miner (1933, p. 300) y Crockett (1935, p. 245) los primeros en acuñar el término costes de calidad, pero no es hasta finales de los años cincuenta y comienzos de los sesenta cuando diversos autores se interesan por esta temática. Así Juran (1951), a principios de los cincuenta, en su famoso libro "Quality Control Handbook" hace referencia al término "costes de calidad" destacando la importancia de medir y controlar estos costes evitables de la calidad, considerando que se trata de “oro en la mina que debe de ser extraído”.

Como hemos adelantado existen definiciones múltiples del término costes de calidad; incluimos a continuación algunas definiciones entre las más reconocidas científicamente.

En la literatura científica de la materia existen básicamente dos corrientes a la hora de definir el concepto de coste de calidad si bien las divergencias son semánticas (Camisión et al: 2010). Según estos autores, una primera corriente considera correcta la denominación “costes de calidad”, en la medida que se hace referencia a la diferencia entre el coste real o previsto de un producto y el que tendría de no haber posibilidad de cometer fallos o errores en su fabricación; así esta corriente defiende que el coste de calidad incluyen cualquier coste que se soporte por alcanzar determinado estándar de calidad (cero defectos en su extremo más favorable). La segunda corriente, “considera que dicho término no debería usarse nunca por cuanto afirman, la calidad es rentable y no costosa, por consiguiente la aparición de estos costes es debida, precisamente, a la ausencia de calidad, es decir a la no calidad” (Camisón et al; 2010: 125).

Para Feigenbaum (1961) los costes de calidad incluyen todos aquellos recursos consumidos con la finalidad de identificar cuantificar todos los costes derivados del esfuerzo de una empresa en planificar la calidad, en verificar que los parámetros de calidad están siendo logrados, los costes de los fallos en los procesos y en los rechazos de los clientes. Campanella (1992 -–citado por Ayuso; 2001: 154) los costes de calidad son “una medida de los costes relacionados directamente con el logro o no de la calidad del producto o servicio, es decir, la diferencia entre el coste real de un producto o servicio, y el coste que tendría si la calidad fuese perfecta”.

Organismos como la Asociación Española de Calidad (AEC; 1991 –citado por Ayuso; 2001: 153) define el coste de la calidad como “cualquier coste que no tendría

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que haber sido gastado si la calidad hubiera sido adecuada, posteriormente define las tres categorías de costes comúnmente más usadas (prevención, evaluación y fallos)”. Otra entidad privada como la AECA (1995:14) los definen los costes totales relacionados con la calidad como “la suma de los costes de obtención de la calidad (prevención y evaluación) y los costes de fallos”.

Trabajos de Masser (1957), Freeman (1960) y de Feingenbaum (1961) establecieron las primeras clasificaciones de los costes de calidad, siendo quizás la multinacional ITT una de la primeras empresas que empiezan a calcular los costes de calidad (Crosby, 1991, p. 100).

En 1961 la American Society For Quality Control (ASQC), creó el Comité de Costes de Calidad y en diciembre de 1963 se promulgan por el Ministerio de Defensa de los EEUU las especificaciones militares MIL–Q–9858-A sobre los "requisitos del programa de calidad". En dicha especificación se establecía la obligatoriedad de mantener registros y documentos acreditativos de los costes de calidad soportados por el proveedor armamentístico de gobierno americano.

Años más tarde, se produjeron diferentes desarrollos y así llegamos a Crosby (1987) quien tras largos años como directivo de importantes multinacionales norteamericanas recogió en diferentes libros sus experiencias en materia de gestión y mejora de la calidad. Fue en ese año cuando acuñó su famosa frase de: “la calidad es gratis” aludiendo a que lo que no es calidad son los fallos o errores cometidos en cualesquiera de las actividades, procesos o recursos empresariales, es decir, lo que no tiene calidad.

Durante finales de los años ochenta y a lo largo de la década de los noventa, fueron muy diversos los estudios empíricos sobre esta materia. En este sentido, la literatura científica de carácter empírico ha puesto de manifiesto las diferentes relaciones entre los diferentes tipos de costes de calidad y diversos parámetros de rendimiento de las empresas como la productividad, la competitividad, los beneficios o la rentabilidad entre otros muchos.

En lo referente a los beneficios y los costes al objeto de poder justificar que la gestión de la calidad mejora los beneficios de las empresas a nivel operativo es usual el utilizar la tradicional clasificación de costes propuesta por Philips Crosby (1987).

A la hora de acercarnos a identificar y cuantificar las diferentes categorías de costes totales de la calidad, a grosso modo, nos encontramos los costes totales de la explotación, que son en los que incurre la empresa para prestar el servicio a un cierto nivel de actividad durante un cierto periodo de tiempo. Se considera que ésta es una magnitud conocida en cualquier empresa u organización.

Dichos costes totales de explotación y a efectos de nuestro interés por identificar y cuantificar la calidad podemos a su vez desglosarlos en dos grupos (Periáñez, R.; 2014):

1. Coste básico de explotación: Partimos de una ficción en la que la empresa, en un hipotético caso, carece de todo tipo de errores o, lo que es lo mismo, se presupone que la empresa es perfecta. Ello significa que no sólo no comete errores de índole alguna sino que, además, es imposible que los cometa; aunque quisiera, no podría ya que como sostienen algunos autores “es genéticamente perfecta”. Si esto fuera así, la empresa no tendría que incurrir en costes de fallos cometidos, y tampoco tendría que gastar recursos en prevenirlos o detectarlos.

2. Costes totales de la calidad. Todos sabemos que la descripción anterior no es real y, en este sentido podemos afirmar que: “una empresa no es genéticamente perfecta en ningún caso”. Es por ello por lo que a este coste total de explotación

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para un nivel de actividad concreto hay que añadirle en todo caso y al objeto de que sea real, el coste total de la calidad. Este coste es el que resulta de no tener una organización “genéticamente infalible”.

La “American Society for Quality” (ASQC; 1974) publicó un trabajo de Leaman, D. donde ya establecía una clasificación de los de costes de calidad en dos grandes grupos: costes de calidad y costes de no calidad; a su vez, los costes de calidad se subdividen en costes de prevención y en costes de evaluación, mientras los costes de no calidad se clasifican en costes de fallos internos y costes de fallos externos.

Esta clasificación fue sobre la que se basó Crosby (1987) para desarrollar su modelo de costes totales de la calidad, ampliando el número de costes identificados por Leaman y profundizando en los mecanismos para estimar y cuantificar dichos costes. En España por su parte, la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA; 1995) estableció las partidas contables que representan o incluyen dichos costes, asumiendo idéntica clasificación a la ya aportada inicialmente por la ASQC.

El coste total de la calidad recoge todos aquellos costes soportados por la empresa que guardan cierta relación con la gestión y mejora continua de la calidad en una empresa en un período delimitado. En palabras del profesor Criado, el coste total de la calidad incluye los costes por hacer bien las cosas a la primera así como todos aquellos costes por no hacerlas bien a la primera. En este sentido, los diferentes costes que componen el coste total de la calidad pueden clasificarse en:

2.1. Costes de calidad: denominados por las AECA como costes de obtención de la

calidad y los define como: "aquellos costes que se originan a consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe de acometer en un plan de calidad" (AECA; 1995, p. 15). En definitiva, se trata de los costes derivados de detectar y prevenir errores, aquellos en los que la empresa debería prestar más atención, ya que si dispones de un buen sistema para detectar y prevenir errores, se cometerán muy pocos de ellos y, en definitiva, podríamos aumentar nuestros beneficios.

Por otro lado y siguiendo la terminología de Harrington (1990, p. 8) podemos hablar de costes controlables de mala calidad, tratándose de aquellos costes sobre los que la dirección tiene el control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se entregan al mismo. La norma inglesa “British Estándar” 4778 (BSI, 1991) define los costes de calidad como la suma de los costes en los que incurre el productor, el cliente y la sociedad en general, asociados a la calidad de los productos fabricados o servicios prestados.

La literatura científica coincide en clasificar los costes de calidad en dos categorías:

2.1.1. Costes de prevención: se trata de aquellos costes en que incurre la empresa en intentar reducir o evitar los fallos. Para Harrington (1990; p. 8) los define como “los gastos realizados para evitar que se comentan errores, o todos los costes implicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las veces” sosteniendo que no se trata de un gasto de explotación sino más bien de una inversión. Alexander (1994, p. 16) por su parte los define como “los costes, directos e indirectos, en que incurre la organización en la planeación, documentación, implantación y mantenimiento del sistema de la calidad, con el objeto de prevenir la ocurrencia de errores”. Por último, Campanella (1997, p. 22) los define como “los costes de todas las actividades tendientes

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específicamente a evitar una calidad deficiente de productos o servicios”.

2.1.2. Costes de evaluación: también denominados costes de medición o de inspección; Campanella (1997, p. 23) los define como “los costes relacionados con la medición, evaluación o auditoría de productos o servicios para asegurarse que se ajustan a las normas de calidad y a los requisitos de desempeño”. El autor incluye en el concepto las especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Para Camisón y Roca (1997; p. 128) se trata de “las actividades de inspección, ensayos y auditorias realizados para determinar la aceptabilidad del producto, o la cantidad que se gasta en inspección y control para garantizar que los productos o servicios no conformes a las especificaciones sean detectados antes de la entrega al cliente”. Harrington (1990, p. 9) los define como “el resultado de la evaluación de la producción ya acabada o en proceso y las auditorías de proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos, es decir, comprobar que el producto o servicio esta bien hecho todas las veces”.

2.2. Costes de no calidad: según Harrington (1990; p. 15) se trata de “los costes que incurre la empresa que son consecuencia de errores, es decir, el dinero que gasta la empresa porque no todas las actividades se han hecho bien todas las veces”. La AECA por su parte considera que los costes de no calidad o fallos incluyen además los costes de oportunidad o costes intangibles. Autores como Feingenbaum (1991) incluyen en esta categoría de costes aquellos fallos asociados con las consecuencias de los errores ocasionados por no cumplir las especificaciones, englobando aquellos que son perceptible en el interior o seno de la empresa y aquellos otros que son observables cuando el producto/servicio se encuentra en las manos de los consumidores. En definitiva, se trata de los costes en los que incurre una empresa por cometer errores y tener que corregirlos. Se subdividen en dos:

Los costes de no calidad se pueden clasificar en dos categorías:

2.2.1. Costes internos: son los costes en los que incurre la empresa si comete errores que son detectados internamente por lo que podrían ser corregidos sin que dichos errores fuesen perceptibles por el mercado. Según Campanella (1997; p. 23) “ocurren antes de la entrega o envío al cliente sin ser estos partícipes directos de los mismos”. Harrington (1990; p. 15) por su parte, los define como “el coste que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por el cliente de la empresa”. Por último, varios autores coinciden en aseverar que este tipo de costes vienen provocados por los productos y servicios que no cumplen con las especificaciones y que se detectan en la evaluación de ellos.

2.2.2. Costes externos: son los costes en los que incurre la empresa si comete errores que no son detectados internamente por lo que no pueden ser corregidos sin que dichos errores sean percibidos por el mercado. Según Campanella (1997; p. 23) “ocurren antes de la entrega o envío al cliente sin ser estos partícipes directos de los mismos”. Harrington (1990; p. 15) por su parte, los define como “el coste que incurre la empresa consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por el cliente”.

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Todas las empresas deberían evitar incurrir en costes de no calidad, pero especialmente en los costes de no calidad externos. Cuando se comete un error interno, puede ser costoso corregirlo pero en definitiva se corrige sin que el cliente lo perciba. Sin embargo, cuando un error afecta o es detectado por un cliente, éste percibe el producto/servicio como ausente de calidad, es decir, que no cubre sus necesidades y expectativas por lo que es muy probable que el cliente se vaya a otra empresa e, incluso, lo difunda en su entorno y nos reduzca el mercado potencial. En este sentido, actualmente cada vez es más difícil captar clientes pero aún es más difícil todavía recuperar a un cliente insatisfecho que se ha ido.

Figura 2: Categorías de costes totales de la calidad

Fuente: elaboración propia.

Para finalizar con este apartado de trabajo, resumimos el objeto y principales resultados aportados por diferentes investigaciones empíricas y que han sido desarrolladas a lo largo de las dos últimas décadas. La principal finalidad que perseguían la inmensa mayoría de ellos fue la de estimar y cuantificar los costes totales de la calidad en diferentes actividades empresariales. Con relación a las actividades turísticas recogemos aquí cuatro de los más significativos.

Sánchez, V. et al. (2011) en su artículo titulado “Mandatory cost and other cost coming from the adoption of quality certifications in the hospitality business”, analizaron y cuantificaron los costes que las empresas hoteleras tienen que asumir obligatoriamente como consecuencia de la regularización actual, y al mismo tiempo, cuantifica los costes voluntarios por parte de las empresas relacionados con sistemas voluntarios de calidad y certificaciones medioambientales que también producen un aumento de los costes. Además, el estudio se enfocó en la verificación de si el tamaño del hotel influye en estos costes totales de calidad.

Así, el estudio demuestra y concluye que efectivamente, el tamaño del hotel influye ya que el primer año que se aplica esta normativa y los gastos voluntarios, un hotel con 30 habitaciones paga 677.54€ anuales por habitación (obligatoria y voluntaria), mientras que un hotel de 500 habitaciones paga 55,31€ por habitación. Así mismo, los costes obligatorios presentan en los hoteles pequeños el 7,54% de la facturación.

Un estudio realizado por los investigadores de la Universidad Jaume I analizó en casi un centenar de hoteles de playa españoles, los efectos de la calidad de conformidad sobre los costes de no calidad, discriminando entre los derivados de fallos externos e internos Para ello desarrollaron diversos instrumentos de medida que

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Coste básico de la explotación

Coste total de la calidad

Coste de no calidad

Interno

Externo

Coste de calidad

Prevención

Evaluación

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permitieron capturar la complejidad de los constructos calidad de conformidad, fallos de calidad y costes de no calidad. Sus autores, Camisón, C., Forés-Julián, B. y Puig-Denia, A. (2010) concluyen que las empresas con un mayor nivel de calidad de conformidad realizan un esfuerzo mayor en la prevención de fallos y en el control de los productos y servicios para detectar los posibles errores y que no lleguen productos o servicios defectuosos a los clientes. Los investigadores demuestran la errónea asociación tradicional de la calidad con soportar costes más elevados permitiendo la visualización de la calidad de conformidad como un conjunto de prácticas que permiten reducir los fallos y costes de la empresa, es decir, vinculadas con el ahorro y la rentabilidad

Una investigación realizada De La Cruz (2009), titulado “Importancia de asimilar el concepto de calidad y beneficios de implementar un sistema de gestión de la calidad en la empresa”, demuestra que la gestión de calidad garantiza que los productos y servicios acaban cumpliendo las expectativas que los clientes depositan 'a priori' en ellos. Se trata, pues, de condicionar, modificar y mejorar las características inherentes al producto o servicio que ofrecemos a los requisitos (necesidades y expectativas) que demanda el cliente. Así como las características dependen de las funciones de la empresa, ésta debe cuidarlos para cumplir con el compromiso de calidad que el usuario espera. Esto repercutirá en una mayor satisfacción y demanda, incrementando el nivel de beneficios.

Por último, otro estudio sería el realizado por Daniel Mount en 2010. Este estudio presenta un cálculo del coste de los problemas experimentados en la industria hotelera. Para ello presenta datos a nivel de marca para ilustrar el cálculo. Este se aplica tanto al coste de los problemas experimentados como al de los problemas que no se informan. Mediante el uso de esta fórmula, hoteles, marcas y empresas pueden tanto identificar como monitorizar el coste económico de los problemas experimentados. Esto ayuda en su análisis del coste/beneficio de los esfuerzos de la mejora del servicio.

2.6 MÉTODOS PARA LA CUANTIFICACIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

Para calcular los costes de calidad, debemos tener muy en cuenta la contabilidad de costes y el sistema de información de la empresa. En este sentido y tal y como sostienen Camisón y Roca (1997), al plantearnos poner en marcha y desarrollar un sistema de gestión de calidad total, todos los departamentos deben colaborar con el único fin de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Los sistemas clásicos de contabilidad no han resultado ser eficientes a la hora de trabajar con esta categoría de costes, ya que suelen olvidarse de relevantes grupos de costes de no calidad al no haberse incluido en su diseño inicial (Camisón y Roca 1977; Campanella, 1997; Johnson y Kaplan, 1988).

Un equipo interdepartamental, junto con la participación estrecha de la directiva, debe encargarse del diseño del sistema de costes. Los responsables de los departamentos de calidad y contabilidad deben unir esfuerzos en la misma dirección en un trabajo conjunto (Campanella, 1997).

La calidad es rentable siempre, no cuesta, como nos recuerda Crosby (1991). Para demostrarlo, es imprescindible partir de unos indicadores, previamente establecidos, con los que diseñar la estrategia que seguiremos y poder plasmar adecuadamente los beneficios y mejoras que el sistema de gestión de calidad total producirá.

Resulta muy compleja como se dijo la definición de coste de calidad porque es un concepto adherido a la definición de calidad en si, junto a la evolución del sistema de

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gestión (Dale y Plunkentt, 1991). Además, como no todas las empresas son iguales, las bases para calcular los indicadores de los costes de calidad tampoco serán iguales; dependerá de cada tipo de empresa. Por ello, Jiménez y Domingo (2000) recomiendan no comparar los costes de calidad entre empresas debido a la disparidad de criterios; en el caso de estar seguro de estar comparándolos entre empresas que utilizan los mismos conceptos y las mismas bases, sería posible.

Distintos autores como Harrintong (1990), Camisón y Roca (1997), Amat (1992) y Campanella (1997) plantean una serie de fases o etapas para instaurar un sistema contable de costes de calidad; en esta misma línea, Climent (2004: 4) propone un resumen que comprende las siguientes fases:

1. “Convencer e implicar en el proyecto a la alta dirección.

2. Determinar los objetivos fundamentales del sistema de gestión de costes.

3. Establecer una clasificación los tipos de costes de calidad. Estos costes pueden clasificarse de distintas formas en función de los intereses de la empresa (p. e. procesos, áreas funcionales, productos/servicios, etc.)

4. Implantación de un sistema contable de costes de calidad que esté relacionado con un sistema de información de contabilidad de costes e integrado en sistema de contabilidad de gestión y manteniendo relaciones interdepartamentales entre calidad y el resto de departamentos de la empresa.

5. Complementar con indicadores de costes de cada uno de los procesos definiendo la metodología general para tangibles e intangibles. Los intangibles que por lo normal suelen ser indicadores no financieros, se deben de intentar trasformar en indicadores financieros”.

Hay diferentes modelos para la cuantificación de los costes de calidad que se comentan a continuación:

Modelo de prevención, evaluación y fallos (PAF)

Fue el primer modelo y es el más conocido, habiendo sido definido por Juran (1951) y desarrollado por Maser (1957) y Feigenbaun (1991). Pone de manifiesto la importancia de cuantificar los costes de calidad sirviéndose de los costes de prevención, evaluación y fallos, para así, obtener el máximo de estos. Harrinton (1990), Juran y Grynna (1988) defienden la disminución del fallo con el aumento de la calidad. Según estos autores, en este modelo clásico, el coste mínimo se obtiene para un porcentaje de defectos determinados.

Según Harrintong, (1990), Ayuso (2001), Amat (1992) y Campanella (1997), el modelo PAF se apoya en cuatro elementos:

1. Costes de prevención: se incurre en estos cuando se previene en la variación de un producto.

2. Costes de evaluación: se incurre en estos costes cuando se comprueba que el producto cumple todos los requisitos y especificaciones de calidad.

3. Costes de fallos internos: se incurre en estos al cometer un error, pero el cliente no se ve afectado por este.

4. Costes de fallos externos: se incurre en estos al cometer un error y el cliente se ha visto afectado; en ocasiones, es el propio cliente quien pone de manifiesto el error.

Con la revisión de este modelo clásico, se asume que el aumento de los costes de evaluación y prevención, los costes de los fallos podrían acercarse a ser nulos. Como

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sostiene El modelo PAF “se encuadra dentro de la escuela económica, en ella se establece que existe una relación económica entre las dos categorías de costes de calidad: invertir en costes de conformidad reducirá los costes de no conformidad, es decir el modelo persigue obtener un coste total óptimo” (Ayuso; 2010: 170).

Este modelo no contempla algunas categorías de los costes de calidad como puede ser la separación de los costes tangibles e intangibles, suponiendo esto el ignorar la importancia que puede conllevar el estudio de los costes intangibles.

Figura 3: Curvas de Costes Totales de la Calidad.

Fuente: “Los Costes De Calidad Como Estrategia Empresarial: Evidencia Empírica en la Comunidad Valenciana”. (Climent, S; 2003: 192-193)

Modelo coste-beneficio

Analiza la influencia del coste de calidad sobre la cifra óptima de ventas para alcanzar un beneficio determinado en el ejercicio económico. Pretende asesorar a la dirección respecto a decisiones relacionadas con el cómo, cuándo y dónde invertir en actividades de prevención o en inversión de equipos

Según Ayuso (2010) la consecución del nivel óptimo de los costes de calidad debe ser un objetivo a perseguir por la empresa. “Sin embargo, en el nivel óptimo la calidad no coincidirá con el punto en que los costes totales de calidad son mínimos, sino que se situará donde se produzca la máxima diferencia positiva entre el valor de la empresa en el mercado por aumento de la cuota de mercado y los costes totales de calidad (Ayuso; 2010: 175). La autora evidencia un claro problema que se puede plantear y consistente en “obtener el límite hasta el cual pueden incrementarse los costes globales de la empresa, como consecuencia de la incorporación de los costes de calidad, para que se considere rentable, es decir, para que la empresa pueda seguir manteniendo un nivel adecuado de beneficios económicos, así como cuál será su incidencia dentro del punto de equilibrio de la sociedad”.

Modelo de la función de pérdida de calidad de Taguchi (“Quality loss function –QLF-”)

Parte de la definición que Taguchi (1984) del término calidad como pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento en que se entregó el producto al cliente. Los métodos Taguchi son combinaciones de ingeniería y estadística que consiguen unas mejoras rápidas en el coste de la calidad al optimizar el diseño del producto y los procesos de fabricación (Ayuso, 2010).

Generalmente se admite que las pérdidas de calidad ocurren fuera de los límites de las especificaciones, sin embargo, Taguchi demuestra que sin embargo, también pueden ocasionarse cuando estamos dentro de los límites o tolerancias admitidas para el producto/servicio o el proceso. Así y tal y como sostienen Albright y Roth (1992 –citado por Ayudo; 2010) algunos productos pueden ocasionar costes de oportunidad

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asociados con pérdidas de ventas por la insatisfacción de los clientes después de la entrega del producto, lo que conduce a la subsiguiente pérdida de cuota de mercado.

El mayor inconveniente del modelo según Ayuso (2010: 172) “se encuentra en la dificultad de aplicar, debido a los problemas asociados con la correcta identificación de la distribución de probabilidad de los defectos de los productos”. No obstante, no es menos cierto que el considerar y estimar la función de pérdida de calidad implica el esforzarnos por reducir continuamente la variación de una característica de calidad de un producto.

Modelo de costes de fallos internos y externos

Según Jiménez y Nevado (1996) a este modelo también se le puede denominar de no calidad y separa claramente los fallos en dos categorías: externos e internos.

Los fallos internos serían los productos que no cumplen las especificaciones y requisitos que se establecen conforme a la satisfacción del cliente, pero que son detectados antes de su salida al mercado, por lo tanto, el cliente no se ve afectado por estos. Por el contrario, los fallos externos son los productos o servicios que no cumplen con las especificaciones y requisitos que se establecen conforme a la satisfacción del cliente, pero que ve detectan una vez que el cliente se ha visto perjudicado por dicho fallo. De hecho, es el propio cliente quien en ocasiones pone de manifiesto este fallo. Estos últimos pueden desglosarse en tangible e intangible.

Modelo de los costes ocultos

Según Savall (1989) y Zardet (1994) este modelo se basa en definir los desequilibrios en términos monetarios, reconocidos en una organización, considerados como todo aquel funcionamiento que se esperaba y lo que realmente ha sido. La corrección de esas desviaciones es lo que se ha dado a conocer como costes ocultos.

Para poder estimar dichos costes, se considera necesario agrupar los fallos en cuatro indicadores: absentismos, accidentes laborales, rotación de personal y la no calidad.

Así mismo, estos autores consideran la agrupación de estos costes en dos categorías:

1. Costes históricos: perteneciente a la línea de costes de los sistemas de información. Influyen de forma directa a la cuenta de resultado al tener un carácter más contable. Se subdividen en sobreconsumos, sobresalarios y sobretiempos.

2. Costes de oportunidad: según Brown y Kane (1978) no son considerados contables porque son más subjetivos y cualitativos.

Modelo “Just Not Defect”

Según Jiménez y Nevado (2000) proponen el modelo de costes “Just not defect”, que consiste en obtener el cálculo e identificación de los costes de no calidad (u ocultos), que son detectados en la organización. Así, sintetizan su clasificación en dos variables: por un lado los índices de fallos, por otro lado, dentro de estos una subdivisión de costes tangibles o sobre cargas y costes intangibles o de oportunidad.

Una vez que se han recogido los datos, estos aparecerán clasificados en dos tablas.

Modelo de costes por procesos

Ideado por Crosby (1979, 1983) se basa en la técnica de fabricación asistida por ordenador llamada IDEF (Ross, 1977, 1980).

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En este método se definen los costes de calidad como la suma de los costes de conformidad y los costes de no conformidad, teniendo en cuenta la idea de cero defectos. Así, el proceso de calidad ha de centrarse, sobre todo, en el proceso. Se pretende adecuar las necesidades de los clientes a las especificaciones de los productos o servicios antes de ser concebidos centrando la atención en el control de los procesos.

Modelo ABC

A partir de este modelo, los costes se consideran el resultado directo de las actividades que se desarrollan en la empresa (Fernández y Texeira, 1991). Sirve como sistema de información y gestión de los costes, por lo que ayuda a la mejora continua.

El objetivo prioritario es mejorar la efectividad del coste total, teniendo en cuenta los elementos clave. Se trata de aprovechar la información de costes para adaptar el resultado a la obtención de los costes de calidad. La prevención y la evaluación son elementos que indican el valor añadido y nos ayudan a reducir los costes de fallo.

Método de codificación de los costes de calidad

Es un modelo de medición de los costes de calidad basado en la clasificación de los costes de calidad (Climent, 2004).

Para valorar estos costes, podemos utilizar el registro obtenido con el modelo ABC.

Clasificaremos los costes en cuentas de diez dígitos. Los cinco primeros dígitos nos aportarán información del tipo de coste de calidad en que se encuadra y a qué departamento corresponde dicho coste, los cinco siguientes serán asignados por las propias compañías.

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CAPÍTULO 3

ESTUDIO EMPÍRICO

3.1 LA REALIDAD EMPRESARIAL OBJETO DE ESTUDIO

En el centro de Sevilla, y a menos de 50 metros de la catedral, encontramos el Hotel Boutique Casa de Colón, un establecimiento situado en el interior de un edificio colonial restaurado que se distingue por la singularidad de la decoración de sus 17 habitaciones, dispuestas en torno a un patio central de vidrieras, y que cuenta con una terraza con vistas al núcleo de la ciudad.

Estas habitaciones disponen de aire acondicionado, televisor, caja fuerte, escritorio y baño privado, incluyendo secador de pelo y artículos de aseo gratuitos.

Además del servicio de conserjería, con una recepción abierta las 24 horas, el Hotel Boutique Casa de Colón también ofrece la posibilidad de alquilar bicicletas y coches para facilitar la experiencia y comodidad del usuario.

El establecimiento tiene una ubicación privilegiada: a cinco minutos caminando del Parque del Real Alcázar, a cien metros de Plaza Nueva, a veinticinco minutos a pie de la estación de tren de Sevilla y a menos de 50 metros de tiendas, restaurantes, cafeterías y una zona de ocio; hecho que lo convierte en una buena opción para el turismo de flamenco y tapas.

El tipo de cliente que visita el hotel es mayoritariamente extranjero, con una posición social media-alta y sobre todo, parejas.

Este hotel de dos estrellas, es un proyecto de 6 hermanos sevillanos, de los cuales, una de ellos, tiene la diplomatura en turismo, por tanto, consta como directora de este. El hotel ofrece una amplia gama de servicios, como son el alojamiento, el desayuno en terraza y habitaciones, información turística, guarda equipaje, venta de entradas, alquiler de bicicletas servicio de conserjería y recepción 24h, servicio de lavandería, fax/fotocopiadora, servicios diarios de camareras de piso y servicio de caja fuerte en algunas habitaciones.

El local cuenta con diferentes proveedores: para el pan y la bollería cuentan con Europastry, para la fruta con Girona Fruits, el proveedor de cafés es Catunambú, para la leche, el agua, las infusiones, los zumos el azúcar y la sacarina cuentan con B-Grup.

En Sevilla es temporada alta en el segundo trimestre (abril, mayo, junio). A partir del registro de la demanda se ve claramente como en estos meses, la ocupación es mayor que el resto del año. Sin embargo, el primer trimestre la ocupación es más baja. Se aprecia la estacionalidad.

En línea a la estrategia, el hotel no se plantea un crecimiento a medio o largo plazo.

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3.2. METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN ECONÓMICA DE LOS COSTES TOTALES DE LA CALIDAD

Se ha realizado el estudio de los costes del Hotel Casa de Colón, para ello partimos de un amplio listado de costes vinculados con la gestión y mejora de la calidad, recogidos de la literatura científica al respecto. A partir de dicho listado y considerando la realidad empresarial analizada, determinamos qué tipología de costes se adecuaba más a ella. Asimismo, introdujimos algunos tipos de costes singulares que a nuestro humilde entender deberían ser de aplicación al hotel que analizamos en nuestro trabajo.

Toda vez que delimitamos la totalidad de partidas de costes totales de calidad que eran aplicables al hotel, y tras varias reuniones con la dirección del mismo, se decidieron aquellas partidas de costes que serían en unos casos estimados económicamente para el periodo de referencia, dejando otros sin estimar debido al escaso periodo que lleva abierto el hotel y por ende, no se disponen de datos e información y, asimismo, por la complejidad técnica que incorpora su estimación (nos referimos especialmente a los costes intangibles de la empresa).

Una vez decididas las partidas a estimar, procedimos a actuar de la siguiente manera:

1. Recabar de la dirección todos aquellos datos económicos existentes a fecha (datos de explotación, datos de ocupación, y otros registros y documentos disponibles).

2. Estudiar diferentes procesos y actividades de la empresa mediante observación directa, susceptible de generar cualquier tipo de costes de los seleccionados.

3. Uniendo ambos pasos anteriores y para cada uno de los tipos de costes seleccionados, establecimos métodos singulares de estimación y que se recogen en el apartado posterior.

4. Realizadas las estimaciones económicas de los costes que nos han sido posible cuantificar, procedimos a su clasificación tradicional en costes de calidad y no calidad, y dentro de estos en sus correspondientes categorías.

Antes de proceder a recoger los diferentes tipos de costes asociados a la gestión de la calidad de la empresa, introducimos una serie de notas aclaratorias respecto al procedimiento seguido de identificación, clasificación y cuantificación.

Se han considerado los 6 últimos meses que lleva funcionando el hotel, ya que aunque está en funcionamiento desde septiembre, fue a partir de diciembre cuando empezaron a funcionar todas las habitaciones y el portfolio completo de servicios.

Hemos utilizado una tabla de costes en la que hemos clasificado y estudiado cada uno de los que han sido identificados con la finalidad de analizar dónde se concentran los ámbitos de mejora de la compañía; en definitiva, qué fallos tienen actualmente y por tanto, dónde están perdiendo dinero o, si se quiere, están dejando de obtener beneficios.

La estimaciones de los costes se han realizado mediante cálculos que excluyen los períodos de vacaciones y, de igual manera, no se han considerado los prorrateos de pagas extras del personal.

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Se han realizado muestreos para la identificación y cuantificación de diversas categorías de costes y, en la mayoría de ocasiones, el muestreo se ha realizado a través de observación directa y toma de datos in situ. Dichas operaciones han sido desarrolladas en diversos omentos del tiempo con el objeto de maximizar la objetividad de los datos recabados.

La estimación de los costes intangibles, como dice Amat, O. (1993) es muy subjetiva, y no todas las empresas incluyen este concepto en el apartado de costes de no calidad. Las empresas que lo hacen, suelen seguir una serie de pasos:

1. Determinación de método para conocer la evolución de la imagen de calidad según los clientes, a través de encuestas de satisfacción a estos.

2. Determinar un modelo con el que se relaciona la satisfacción de los clientes con las ventas futuras. Un ejemplo que Amat, O. (1993) pone es el caso de Peugeot, que estima que un cliente satisfecho implica siete posibles nuevos clientes, pero uno insatisfecho genera 22 no-clientes.

La empresa objeto de nuestro estudio, por motivos de su escaso tiempo de apertura y nuestras limitaciones temporales para la ejecución del trabajo, no nos ha permitido cuantificar los costes intangibles. No obstante, sí sin embargo se han identificado la existencia de dichos costes y se han incluido en aquellos costes de no calidad que tenemos certeza que los provocan.

A continuación, incluimos un resumen de los datos de partida referidos a los sueldos y salarios de los trabajadores dado que será un dato general de partida que afecta a buena parte de las estimaciones de costes que realizamos en nuestro trabajo.

Salario de los empleados del hotel

Salario camarera

60horas/mes 600€

1hora 10€

Salario directora

192h/mes 1500€

1h 7,8€

Salario recepcionista 1

192h/mes 1200€

1hora 6,25€

Salario recepcionista 2 (de noche)

192h/mes 1300€

1hora 6,7€

Salario camarera de pisos 1

144h/mes 1000€

1hora 6,9€

Salario camarera de pisos 2

144h/mes 1000€

1hora 6,9€

A continuación recogemos las diferentes categorías de costes clasificadas según la tipología habitual en diferentes tablas, en las que incluimos tanto el método de estimación seguido para cada uno de ellos como los datos y cálculos realizados (véase columna nominada como observaciones –en lo sucesivo OBS.-).

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01: Datos utilizados

Se verifican las materias primas tres veces por semana. En cada revisión se consumen como normal general unos 5 minutos aproximadamente.

Cálculo:

Tiempo total por semana: 5 minutos x 3 = 15 minutos.

Tiempo total al mes: 15 minutos x 4 = 60 minutos

Tiempo total durante los 6 meses: 60 x 6 = 360 minutos consumido. 6 horas.

10€ x 6 horas = 60€

O2: No se realiza en la actualidad

O3: Datos utilizados

Se ha realizado un muestreo por observación durante 5 días tomando nota de las habitaciones que se revisan al día antes de ser ocupadas. No todas se revisan. Al día de media se ocupan 13 habitaciones, de las cuales 6 se revisan. Revisar cada habitación lleva 2 minutos aproximadamente. La encargada de hacerlo es la camarera de pisos.

2 minutos x 6 habitaciones = 12 minutos al día

12 x 30 = 360 minutos/mes

360 x 6 = 2160 minutos/6meses. 36 horas.

6,9€ x 36 horas = 248,4€

COSTES DE CALIDAD: EVALUACIÓN

INTAGIBLES SALARIOS TIEMPO RECURSOS ECONÓMICOS

OTROS RECURSOS

OBS.

Verificación de materias primas

- 60€ 6h - - O1

Verificación de procesos

- - - - - O2

Verificación productos terminados

- 248,4€ 36h - - O3

Ensayos - - - - - O4

Informe de resultados

- - - - - O5

Mantenimiento sistema de

control - - - - - O6

Materiales inspección

- - 4h 80€ - O7

Investigación satisfacción del

cliente - 172,5€ 25h - - O8

TOTALES - 480,9€ 71h 80€ -

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O4: No se realizan ensayos.

O5: Datos utilizados: Debido a que el hotel no tiene todavía un año, el informe de

resultados aún no se ha realizado, ni por la propia empresa ni por ninguna empresa externa.

O6: No aplicables al hotel Casa de Colón.


Asistencia a curso de manipulación de alimentos. El curso ha durado 4 horas y ha costado 80€. No supone costes salariales ya que el curso se realizó antes de empezar a trabajar en el hotel.


A cada huésped que se marcha del hotel, se le manda un email con una serie de preguntas para conocer cómo valora su estancia en el hotel. Se hizo un muestreo durante una semana para ver el número de “checkout”. Al día hay una media de 3aproximadamente. De media, 21 “checkout” a la semana. Los mensajes están en una plantilla; se tarda 3 minutos de media en mandar el email.

3 minutos x 21 = 63 min/semana

63 x 4 = 252 min/mes

252 x 6 = 1512 min/6meses 25h

Coste total de los 6 meses 25h x 6,9€ = 172,5€

COSTES DE CALIDAD: PREVENCIÓN

INTANGIBLE SALARIOS TIEMPO RECURSOS

ECONÓMICOS OTROS

RECURSOS OBS.

Formación RRHH

- - - 1260€ - O1

Implantación sistema calidad

- - - - - O2

Desarrollo del sistema

documentario - - - 80,90€ - O3

Auditoría aprobación

documentación - - - - - O4

Auditoria interna previa de calidad

- - - - - O5

Revisiones del sistema

- - - - - O6

Evaluación y seguimiento proveedores

- - - - - O7

Investigación expectativas

clientes - - - - - O8

Investigación de - - - - - O9

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mercados

Mantenimiento preventivo

- - - 900€ - O10

Estudio de sugerencias

- - - - - O11

Programas de calidad

- - - - - O12

Análisis de los fallos

- 187,2€. 24h - - O13

Revisiones del sistema de

calidad - - - - - O14

Control de herramientas

- - - - - O15

Revisión de especificaciones

- 124,2€ 18h - - O16

Participación y/o asistencia a

asociaciones empresariales, hoteleras, etc.

- - 12h 240€ - O17

TOTALES 311,4€ 54h 2480€ -


Curso de formación para los tres recepcionistas que se realiza fuera del horario de trabajo= 210€/mes es por ello por lo que no incluimos el tiempo como elemento descriptivo del coste.

210€ x 6 = 1260€ los 6 meses.

O2: No aplicables al hotel Casa de Colón.


Aun cuando el hotel no dispone de sistema de gestión de la calidad y, por ende, no dispone de documentación específica en esta materia, consideramos que la documentación actualmente utilizada en los procesos de recepción, cafetería y pisos será una base imprescindible para un futurible sistema de gestión de la calidad. Así, se considerarán como costes de calidad la documentación que está por escrito y archivada en cuadernos y carpetas.

9 archivadores: 3‟50€ x 9 = 31,50€

15 carpetas grandes: 1‟50€ x 15= 22,50€

10 carpetas pequeñas: 1€ x 10 = 10€

9 cuadernos de recepción: 1€ x 9 = 9€

6 cuadernos de reservas: 0‟90€ x 6 = 5,4€

1 cuaderno de recepción tapa dura: 2‟50

Total: 31,50 + 22,50 + 10 + 9 + 5,4 + 2,50 = 80,90€

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O4: Datos utilizados: No se realizan en la actualidad ningún tipo de test.


Antes los desayunos eran subcontratados. Vendían los desayunos al mismo precio que les compraban al bar. Ahora los desayunos son del hotel. Tienen un coste de 900€ en productos alimentarios al mes. Al realizar un muestreo de cuántos desayunos de media hay al día, se pudo deducir una cantidad de 7 desayunos por días, a 7 euros cada desayuno, hacen un total del 1372€ al mes.

Costes al mes:

- 150€ café - 200€ agua

- 150€ fruta - 200€ azúcar y sacarina 900€

- 200€ bollería, panes y mantequilla

O7: Datos utilizados:

Este cálculo está vinculado a la Observación 1, de los costes de evaluación.. Al mismo tiempo que se revisa la materia prima, se están evaluando a los proveedores.

O8: Datos utilizados: en la actualidad, no se realizan estudios de las expectativas de los clientes.

O9: En la actualidad, no se hace investigación de mercados.


Se realiza un mantenimiento preventivo del ascensor con el que cuenta el hotel. Este mantenimiento se realiza una vez al mes por un técnico. El coste es 150€ al mes, por los 6 meses del estudio, hacen un total de 900€.

O11: Datos utilizados: en la actualidad no se realizan sugerencias y por tanto, tampoco el estudio de las mismas.


Los fallos que son analizados son los fallos en las reservas. Mediante un muestreo, se ha anotado en una libreta todos los fallos que se producen a lo largo de la semana y el tiempo que se tarda en analizarlo. Se detectaron que los fallos en cuanto al registro de la reserva, se tarda en analizar una media de 10 minutos, gracias a que todo está por escrito y documentado, y es fácil encontrar la causa. Hay una media de 6 fallos a la semana.

6 x 10 minutos = 60 minutos a la semana

60 x 4 semanas = 2400 minutos al mes

240 x 6 meses = 1440 minutos a lo largo de los 6 meses. 24h

Estos fallos es la directora quien los investiga. Si una hora de la directora vale 7‟8€, 24h valen 187‟2€.

O15: No aplicable al hotel.


Las especificaciones del hotel las revisa el recepcionista de la noche. Los dos últimos meses, la revisión de las especificaciones ha sido realizada por nosotros y no por el recepcionista de la noche y, dado que estamos en prácticas, el salario y el

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horario lo calcularemos en base al recepcionista de por la noche para los cuatro meses restantes.

Consiste en revisar que las reservas que hay al día siguiente, estén bien registradas y asignadas.

El tiempo que se consume en revisar las especificaciones es 10 minutos aproximadamente.

10 X 7 = 70 minutos a la semana.

70 x 4 = 280 minutos al mes.

280 x 4 meses = 1120 minutos. 18 horas, aproximadamente a lo largo de los 4 meses.

6,9€ x 18 =124,2€


Todos los meses asistencia de la directora a charlas de 2 horas de asociaciones de hoteles. El precio es 40€ al mes.

Además, todas las semanas se mandan revistas dónde te informan de actualizaciones del sector, entre otras cosas.

O2, 05, O12, O14, O15: El hotel no tiene implantado sistema de calidad, por tanto, ninguno de estos costes se llevan a cabo en el hotel en la actualidad.

COSTES DE NO CALIDAD INTERNO

INTANGIBLE SALARIOS TIEMPO RECURSOS ECONÓMICOS

OTROS RECURSOS

OBS.

Rediseño - - - 3600€ - O1

Errores de facturación - 327,6€ 42h 4€ -

O2

Errores en nómina - - - - -

O3

Materiales de desperdicio - - -

175€

-

O4

Averías de equipos - - - 350€ -

O5

Roturas de stocks

- 165,6€ 12h - - O6

Unidades físicas

consumidas por el fallo

- - - - 504 folios. O7

Cambio de pedidos debido a errores

- - - - - O8

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Material recibido con

retraso - - - - -

O9

Incremento trabajadores para eliminar

los fallos

- - - - - O10

Absentismo - - - - - O11

Reparaciones - - - 2040€ -

O12

Subactividad - - - - 3744€

O13

Falta de formación

- - - - - O14

Accidentes de trabajo - - - - -

O15

Desperdicios - - - 1680€ -

O16

TOTALES - 493,2€ 54h 7849€ 3744€


Esta partida de coste está vinculada a un cambio en el diseño del servicio de desayunos y que fue provocado por insistentes quejas de cliente. Al principio, el hotel no tenía camarera siendo las encargadas de pisos las que se responsables de los desayunos. Se planteó contratar a una camarera a tiempo parcial ante las insistentes demandas de buena parte de los clientes, aunque sólo dedicada a las horas del desayuno: de 9 a 12, de lunes a viernes. Los sábados y domingo siguen siendo las camareras de piso las encargadas de los desayunos.

Esto supuso un coste de 600 euros al mes, pero se ahorró tiempo de las camareras de piso, que tienen 3 horas más de lunes a viernes para sus tareas.

Este coste también está relacionado con los costes de quejas y reclamaciones.


Las facturas de los clientes se confeccionan la noche antes de hacer el “checkout”. Esto tiene la finalidad de ahorrar la espera a los clientes al día siguiente, cuando se marchan. El problema es que casi todos suelen desayunar esa misma mañana y hay que confeccionar la factura de nuevo, metiendo el desayuno o cualquier otro servicio que hayan solicitado de última hora. Mediante un muestreo de una semana, hemos podido comprobar que de media al día se rehacen 3 facturas, lo que es 21 facturas a la semana.

21 x 4 = 84 facturas al mes.

84 x 6 = 504 facturas rehechas a lo largo de los 6 meses.

Un paquete de 500 folios, cuesta 4€.

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El costes de las facturas mal confeccionadas a lo largo de los 6 meses de estudio, es de 4€, a lo que habría que sumarle el coste de la tinta de la impresora, que es imposible cuantificar.

El tiempo en hacer una factura es de 5 minutos aproximadamente. Rehacer 504 facturas llevaría un tiempo de 2520 minutos, lo que es igual a 42 horas.

Coste de las horas perdidas de la directora, que es la encargada de hacer esta facturación:

42 horas x 7,8€ = 327,6€

03: Datos utilizados: hasta el momento, no se han dado errores en nóminas.


La fruta y la mantequilla muchas veces no caben en el frigorífico, por eso una parte se queda fuera. Al ser productos que deben estar en frío, se deterioran y hay que tirarlos.

Mediante un muestreo de una semana vimos qué porcentaje de existencias se desperdició:

2 caja de mantequilla a la semana con un coste de 50€. Se estropea el 15%, es decir, 7‟5€ por semana, 30€ al mes y 180€ durante los 6 meses.

2 cajas de frutas a la semana con un coste de 37‟50€. Se estropea el 5%, es decir, 1‟87€ a la semana, 7‟5€ al mes y 45€ durante los 6 meses.

130€ + 45€ = 175€ de pérdidas al cabo de los 6 meses.

05: Datos utilizados:

En diciembre de 2014, en el ordenador de recepción entró un virus por no contar con un antivirus eficaz e hizo que se perdiera todo. Borró el disco duro y dejó inutilizable el ordenador. Esto tuvo unos costes de reparación que se detallan a continuación:

Recuperación de datos: 100€

Formateo: 50€

Reinstalación Windows: 100€

Reinstalación de antivirus: 50€

Reinstalación de paquete ofimático: 50€

Total: 350€


Se realizó un muestreo durante una semana para ver el número de roturas de stock a la semana. Se pudo comprobar que las camareras de piso se quedaban sin sábanas y toallas una media de 2 veces por semana. Cuando pasaba esto, se tenía que llamar a la lavandería que tardaba 15 minutos en llegar. Mientras, ellas no podían hacer nada por no disponer de esos productos.

2 x 15 = 30 minutos a la semana de hora ociosa.

30 x 4m = 120 minutos al mes de hora ociosa.

120 x 6 = 720 minutos horas ociosas al cabo de los 6 meses. 12h

Coste de las horas ociosas:

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12 horas x 6,9€ = 82,8€ x dos camareras de piso: 165,6€

07: Datos utilizados: Este coste está vinculado a coste de los fallos de facturación. Como dijimos en las Observaciones 2, se consumen 504 folios a lo largo de los 6 meses como consecuencia del fallo. Ha día de hoy, no hay más unidades físicas consumidas por culpa del fallo.

08: Datos utilizados: hasta la fecha, no se han hecho devoluciones de pedidos debido a fallos.

09: Datos utilizados: No se ha producido hasta la fecha en el hotel.

010: Datos utilizados: No se han producido errores por los que haya hecho falta la

contratación de más personal.



Haciendo una recopilación de las facturas de los meses de enero y febrero de las reparaciones (cristalería, pintura, equipamiento de habitaciones, etc.) y sumando todos los costes, resultaba el gasto total del mes 353€ y 324€ respectivamente. 340€ aproximadamente de media al mes.

340€ x 6 meses = 2040€.


El hotel dispone de una cafetería que se usa para servir los desayunos de 9:00 a 12:00h. El resto del día, la cafetería no se usa para dar servicios a los clientes; no obstante, no son pocas las veces en las que estos demandan servicio de bebidas alcohólicas y no alcohólicas durante el día. Se realizó a lo largo de una semana, un muestreo de turistas que pedían servicios de bar adicionales al desayuno. Se les preguntaba que si tomarían bebidas a lo largo del día si el hotel dispusiera de ese servicio. Se comprobó que a lo largo de la semana, 62 clientes les gustarían contratar servicios de bebida, de los cuales, 38 tomarían bebidas alcohólicas, 20 tomarían cervezas y 4 tomarían bebidas sin alcohol. Por el contrario, también se les preguntó por servicios de cena, en el que se comprobó que sólo 2 huéspedes cenarían.

Se estimó el beneficio que podría suponer proveer a los clientes de este servicio de bar que demandan:

Coste de botellas de ron, whisky y vodka (7 de cada una): (12 x 4) + (11 x 4) + (10 x 4) = 132

Coste de refrescos (16 botellas): 12€

Coste de hielos: 18€

Coste cervezas con alcohol (10 pack de 12): 60€

Coste cerveza sin alcohol (4 pack de 12): 16€

Costes totales a la semana: 238€.

Costes al mes: 952€

Costes durante los 6 meses: 5712€

Se estimó un precio de venta:

Copas: 8€ 38 x 8€ = 304€

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Cervezas alcohólicas: 4€ 20 x 4€ = 80€

Bebidas sin alcohol: 2‟50€ 4 x 2‟50€ = 10€

Total de ingresos: 394€ a la semana. 1576€ al mes. 9456€ a lo largo de los 6 meses.

Ingresos - costes = beneficio

9456€ - 5712€ = 3744€

Aclaración: debido a la dificultad que suponía calcular los costes de la materia prima para una empresa, que se adquieren al por mayor, el coste que suponen éstas se ha estimado en base a un supermercado. Los beneficios serían más altos que los calculados.

Aclaración 2: La cuantía estimada es un coste de oportunidad. La empresa en este caso estaría dejando de obtener 3744€ por la subactividad de la cafetería.. Supondría un coste intangible, que no obstante, nosotros hemos englobado en „otros recursos‟.

014: Datos utilizados: Ya que hay un curso de formación para los recepcionistas, este coste no aparece en el hotel.



El hotel pone un desayuno continental por persona que lo solicite, que consta de fruta, pan, zumo, tortas, croissant, queso, tomate y para elegir entre té y café. La mayoría de estos desayunos, se dejan a la mitad.

Cuantificar el coste que supone es muy complicado, por lo que se estimó el coste de 1 desayuno alrededor de 2‟50 euros. Al día se piden de media unos 10 desayunos y mediante un muestreo se observó que el 80% deja la mitad.

½ desayuno = 1‟25€.

1‟25€ x 8 = 10€ al día

10€ x 7 = 70 euros€.

70 x 4 = 280€

280€ x 6 meses = 1680€

COSTES DE NO CALIDAD EXTERNO

INTANGILES SALARIOS TIEMPO RECURSOS ECONÓMICOS

OTROS RECURSOS

OBS.

Compensación defectos

Pérdida de imagen

540€ 54 1512€ - O1

Reclamaciones clientes - - - - -

O2

Reposición productos

defectuosos

Pérdida de imagen 248,4€ 36h - -

O3

Devoluciones

Pérdida de imagen - -

330€

-

O4

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Juicios - - - - -

O5

Pérdida clientela

- - - - - O6

Tratamiento quejas

- - - - - O7

Publicidad compensatoria

- - - - - O8

Transporte de materiales

defectuosos

Pérdida de imagen - - 658,56€ -

O9

Incremento morosidad y retraso que

perjudican al cliente

Pérdida de imagen -

3 horas y ½

- - O10

Pérdida de cuota de mercado

Pérdida de imagen - - - - O11

Costes generados por

la desmotivación que generan los fallos en

los empleados

Pérdida de imagen

-

- - -

O12

Emisiones tardías

Pérdida de imagen - - - - O13

TOTALES Pérdida de

imagen 788,4€ 93h y ½ 2500,56€ -


En el hotel es habitual invitar al desayuno de una mañana si el cliente se ha encontrado desperfectos en su habitación, o ha tenido algún problema de cualquier tipo. Estos datos están apuntados en un cuadrante de recepción. Mirando el cuadrante, se puede observar que la media de desayunos invitados para compensar defectos es de 9 desayunos a la semana.

Coste de los desayunos: 7€.

9 x 7€ = 63€ a la semana de pérdidas.

63€ x 4 = 252€ al mes de pérdidas.

252€ x 6 = 1512€ de pérdidas a lo largo de los 6 meses.

Tiempo estimado en hacer un desayuno: 15 minutos.

15 minutos x 9 desayunos = 135 minutos.

135 x 4 = 540.

540 x 6 = 3240 minutos. 54 horas a lo largo de los 6 meses.

10€ x 54 horas = 540€

O2: Datos utilizados: Vinculados a los costes de las observaciones 1.


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Mediante un estudio durante una semana de las personas que se quejan de que hay productos defectuosos (toallas rotas, manchadas, sábanas manchadas, etc.), se pudo comprobar que la media a la semana son 9 quejas. La reposición de estas supone una pérdida de tiempo para las camareras de piso, así como una pérdida de imagen del hotel.

Cálculo de tiempo perdido:

Tiempo por habitación: 10 minutos aproximadamente. 9 habitaciones x 10 minutos = 90 minutos a la semana.

90 minutos x 4 semanas = 360 minutos.

360 minutos x 6 meses = 2160 minutos. 36h

La responsabilidad de esta tarea es de las camareras de piso:

36h x 6,9€/h = 248,4€


En dos ocasiones, se les ha tenido que devolver el importe íntegro de la habitación del cliente, ya que el producto no era acorde a sus expectativas, construidas por una lista de características del producto que al final no resultó ser. Por ejemplo, querían wi-fi en la habitación, se les dijo que disponían de él y en ese momento, el wi-fi en las habitaciones no funcionaba. Era muy importante ya que estos tenían que trabajar con el wi-fi, de haber sabido que no había, no hubieran ido al hotel.

Cliente 1: 210€ de devolución.

Cliente 2: 120€ de devolución.

Total: 330€.

O5: Hasta la fecha de hoy, el hotel no ha tenido que enfrentarse a juicios.

O6: Datos utilizados: Debido a que el hotel no tiene ni un año, resulta imposible calcular la pérdida de clientela.

O7: Datos utilizados: al igual que en las observaciones 2, este coste está

vinculado a las observaciones 1.

O8: Hasta la fecha el hotel no ha tenido que recurrir a publicidad compensatoria.


Los materiales defectuosos que se transportan en el hotel a día de hoy, son sábanas, toallas y similares de las habitaciones. De estos desperfectos son los mismos clientes los que ponen en sobre aviso a la dirección, la cual llama al servicio de lavandería para que puedan reponer dichos desperfectos.

La lavandería tiene un coste por kilo de ropa, que son 0‟98 céntimos. Hemos calculado que 28 kilos de ropa se llevan a la semana por desperfectos.

28 kg x 0‟98 = 27,44 € a la semana.

27,44€ x 4 = 109,76€ al mes.

109,76€ x 6 = 658,56€ durante los últimos 6 meses.


En la semana del Rocío, una de las dos camareras de piso cogió una semana de vacaciones que le debía la dirección por motivos personales, por lo tanto, sólo quedaba una camarera de piso en el hotel. Los últimos 4 días de la semana, enfermó y

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cogió la baja. Por esto, se tuvo que acudir a buscar un/a chico/a en la empresa de trabajo temporal (en lo sucesivo ETT). No fue posible avisar antes de las 9:00, por lo que fue imposible que la camarera estuviera antes de las 10:30 en el hotel. Esto supuso un retraso de 3 horas y media en la confección de las habitaciones. El “check in” se hace a las 14:00h, pero debido al retraso, ese día el “check in” en 5 habitaciones no se realizó hasta las 17:30h, por lo que los clientes afectados, se quejaron.

O11: Datos utilizados: Al tener el hotel menos de un año, es imposible cuantificar la pérdida de cuota de mercado.

O12: Datos utilizados: A día de hoy, este coste no existe en el hotel.

O13: Datos utilizados: A día de hoy, este coste no existe en el hotel.

3.3 RESULTADOS

A continuación, una vez recogida y procesada la información, presentamos los resultados obtenidos de manera agregada de manera nos sea más fácil el análisis de los costes totales de calidad de la empresa. En este sentido, en las siguientes tablas recogemos las diferentes categorías de costes estimadas en la empresa

Tabla 1: Costes de Calidad

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2: Costes de No Calidad

Fuente: Elaboración propia.

Nota: Esta tabla de costes intangibles, como ya hemos dicho anteriormente, resulta muy difícil de cuantificar en la medida que se trata de costes subjetivos y no todas las empresas los incluyen en su clasificación de costes, sobre todo cuando éstas tienen un corto tiempo de vida. No obstante, hemos detectado que en este tipo de costes externos comportan principalmente una pérdida de imagen que afecta a la cuenta de resultados de las empresas.

Los resultados obtenidos confirman el comportamiento habitual de las distintas categorías de costes vinculados a la calidad y, en este sentido, tratándose de una empresa de reciente creación y en la que todavía no se plantean realizar inversiones

COSTES DE CALIDAD

INTAGIBLES SALARIOS TIEMPO RECURSOS

ECONÓMICOS OTROS

RECURSOS

EVALUACIÓN - 480,9€ 71h 80€ -

PREVENCIÓN 311,4€ 54h 2480€ -

TOTALES - 792,3€ 125h 2560€ -

COSTES DE NO CALIDAD

INTAGIBLES SALARIOS TIEMPO RECURSOS

ECONÓMICOS OTROS

RECURSOS

INTERNO - 493,2€ 54h 7849€ 3744€

EXTERNO Véase Nota 788,4€ 93h y ½ 2500,56€ -

TOTALES 1281,6€ 147h y ½ 10349,56€ 3744€

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en un sistema de gestión de la calidad, los costes de no calidad cuadruplican en la actualidad a los costes de calidad. No obstante, observamos alguna singularidad o situación no común/habitual que se aprecia en el reparto de los costes de calidad; es usual que en los iniciaos del proceso de mejora continua de la calidad, los costes de medición/evaluación sean superiores a los costes del prevención. Como se desprende de la tabla 1, esta situación curiosamente no se produce en la empresa sometida a estudio. Así, los costes de prevención suponen casi un 90% de los costes de calidad; en buena medida la justificación se sitúa en la formación recibida por los trabajadores.

En relación a los costes de no calidad, uno de cada cuatro euros perdidos por cometer fallos o incumplimiento de requisitos, son internos a los que mayor cuantía alcanzan a que la empresa le dedica más recursos.

En los costes de evaluación sólo se emplearon recursos económicos en materia de inspección. No hay mantenimiento de puertas, de cristalería o de sanitarios. El hotel no tiene implantado un sistema de Gestión de la Calidad; por tanto, todos los costes que impliquen una relación con este no se han aplicado a la gestión del hotel.

Cuando hablamos de otros recursos en los costes de no calidad internos nos referimos a un coste de oportunidad. La explotación de un recurso del hotel que está infrautilizado, como es el caso de la cafetería, podría dar un beneficio, a lo largo de seis meses, de 3744€, siempre que se utilizara para dar otro tipo de servicios a los clientes, no sólo como en la actualidad, donde únicamente se sirven desayunos.

Puesto que los costes externos de no calidad son mayoritariamente para la compensación por defectos en el producto o servicio a los clientes afectados, esto repercute de forma directa en una disminución de los recursos económicos y, por consiguiente, en una afectación negativa de la marca de empresa.

Aunque el coste de no calidad externo sea menor en algunos recursos que la prevención y la evaluación, algunos de los costes (tales como el tratamiento de las quejas o las quejas de los clientes) están vinculados a los costes de compensación de defectos, por lo que sólo se ha analizado su coste una vez.

Tal y como se comentó en párrafos anteriores, los resultados obtenidos concuerdan en buena medida con las propuestas de la comunidad científica con relación al comportamiento habitual de los diversos componentes del coste total de la calidad. No obstante, el hotel estudiado presenta la singularidad de disponer de costes de prevención superiores a los de evaluación/inspección/detección.

Con la matización anterior podemos ver como estando la empresa sometida a estudio en el inicio del proceso de mejora continua, se cumple con lo que nos muestra la figura 4: al principio del proceso de mejora continua de la calidad de una empresa, el montante de los costes de no calidad es muy superior a los de los costes de no calidad. Conforme pase el tiempo y se inviertan recursos en el proceso de mejora continua es previsible que el comportamiento de los costes sea similar al recogido en la figura.

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Figura 4: Evolución típica de las categorías de costes de calidad

C.T.C

Tiempo

EVOLUCIÓN TÍPICA DE LOS COSTES DE CALIDAD (1,1)

Fuente: “Apuntes de Gestión de la calidad”. 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas. Criado, F. (2014: 28).

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CAPÍTULO 4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Con este trabajo pretendimos, mediante un estudio y análisis de los costes totales de calidad que presenta una empresa, dar respuestas a una serie de objetivos que nos marcamos al principio. Una vez realizado el estudio y analizados los resultados, podemos decir que creemos haber cumplido satisfactoriamente la mayoría de ellos. En este sentido, cabe decir que no nos ha sido posible asistir a la dirección en la fijación de prioridades en el desarrollo del proceso de mejora continua de la calidad, al haber culminado nuestro período de prácticas.

Después de lo expuesto en el trabajo, hemos llegado a las siguientes conclusiones:

1. La empresa objeto de estudio cumple con el gráfico de la evolución típica de las categorías de costes de calidad con la salvedad de que los costes de prevención son superiores a los de evaluación. Así, se ha corroborado que estando el hotel estudiado en el inicio del proceso de mejora continua de la calidad y por tanto no existen políticas y planes de gestión de la calidad, los costes destinados a la calidad son notablemente inferiores a los que alcanzan los de no calidad.

2. Una de las explicaciones de por qué el hotel tiene unos elevados costes en no calidad y bajos los costes de calidad es, además de por el corto periodo de vida del hotel, porque no cuentan con un sistema de gestión de la calidad, ni planes o actuaciones concretan singularmente dedicadas a la mejora de la calidad.

3. En el hotel sometido a estudio, una parte positiva dentro de lo negativo que en principio son los costes de no calidad, es que dentro de ellos es menor el coste de calidad externo que el interno. Los costes que una organización más debe evitar son los costes de no calidad externos.

4. Con la identificación y análisis de los costes, hemos podido detectar dónde están los principales fallos de la empresa y dónde ésta está dejando de obtener beneficios o podría obtenerlos.

5. Se ha logrado concienciar a la dirección de la importancia de la calidad sobre los beneficios obtenidos por ésta.

6. El actual sistema de información (contable esencialmente) que dispone la empresa no permite estimar con fiabilidad algunos componentes del coste total de la calidad.

En relación a las recomendaciones que le haremos a la dirección de la empresa sometida a estudio, podemos resumirlas en las siguientes:

1. Sería aconsejable, si no implantar un sistema de gestión de la calidad, sí, al menos, dedicar algunos recursos adicionales a los que actualmente se invierten en planes de mejora que reduzcan los costes de no calidad, tanto internos como externos.

2. Diseñar un mapa de procesos que facilite la medición y les posibilite estimar más eficazmente las diferentes partidas de los de la calidad.

3. Documentar los procesos del hotel, al menos los clave, con la finalizad de estandarizar la forma de realizarse y ser más fáciles de medir y controlar.

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4. Realizar algún tipo de diagnóstico de calidad utilizando alguno de los referentes normativos existentes (normas ISO o UNE) como instrumento para definir las prioridades de mejora de la calidad.

5. Investigar y obtener mediciones tanto de las expectativas como de las niveles de satisfacción de los clientes, realizando estudios de mercado y poniendo en marcha un procedimiento de encuestas a clientes.

6. Llevar a cabo un adecuado mantenimiento del sistema de control, como puertas, ventanas, documentación, etc.

7. Utilizar recursos actualmente improductivos como la cafetería.

8. Poner en marcha un sistema de información complementario al proceso contable seguido en el hotel de manera que se avance y automatice en lo posible el proceso de captación y estimación de los diferentes tipos de costes vinculados con la gestión y mejora de la calidad.

El hotel sometido a estudio creemos tiene un enorme potencial de mejora de la calidad y estimamos que no serían excesivas las necesidades de recursos para poner en marcha políticas de mejora. No sólo hay que fijarse alcanzar un alto nivel de calidad, sino que más importante aún es saber procurar su mantenimiento y contar con los medios y recursos que nos permitan controlarlo con la finalidad última de mejorarlos. Como ya dijo Crosby, la calidad no cuesta, lo que cuesta son los fallos e, invirtiendo en planes de mejora de la calidad, favorecerán las estrategias de posicionamiento y crecimiento de la empresa.

Finalmente, nos quedamos con la esperanza de que nuestro trabajo sirva para concienciar, en primera instancia, a la gerencia de la empresa objeto del estudio y, en la medida de lo posible, a personas interesadas como empresarios y emprendedores en esta importante temática. El impacto en la cuenta de resultados de las empresas de con reducidos niveles de calidad es evidente, y los esfuerzos por mejorar la calidad del servicio prestado también afectan positivamente a los resultados de forma clara.

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EEUU Estados Unidos

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EN “European Norm”

ETT Empresa de Trabajo Temporal

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ITT “ International Telephone & Telegraph”

ISO “International Organization for Standardization”

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QLF “Quality loss function”

RRHH Recursos humanos

SICTED Sistema de Calidad Turística Española

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