COSTEO ABC -GESTION ABM - Biblioteca Digital · Los costos de alista- Como resultado, el...
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COSTEO ABC - GESTION ABM
CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.BA Universidad del Valle - Economista Universidad del Valle. Director Programa
Administración de Empresas Nocturno del ICES!.Profesor titular Univalle. Profesor ICESI-Autor.
El presente artículo pretende mostraren forma práctica la problemática de lossistemas actuales de costeo y plantearla alternativa conocida como costeoABC, sus fundamentos, dificultades yutilidad. Así mismo se enfatiza el uso dela llamada Gerencia ABM, como complemento del costeo ABC.
LAS LIMITACIONES DEL COSTEOCONVENCIONAL DE PRODUCTOS
Son numerosos los síntomas queseñalan problemas con los sistemas decosteo tradicionales en las compañías.Por ejemplo, los precios de los artículosde la empresa con alto volumen de ventas, son significativamente mayores quelos de la competencia. Más aún, preciosagresivos en muchas ofertas, deben reducirse para poder competir. Por otraparte, los productos de bajo volumen deventas, parecen mostrar márgenes deutilidad mayores que los previstos, la
competencia ni siquiera ataca estos últimos, por extraño que pueda parecer.Los clientes, la mayoría de las veces,no presentan reparos a los incrementosen precios de las líneas de bajo volumen.
Además, el sistema contable no explica las diferencias en la rentabilidadde los productos de bajo volumen y losde alto volumen.
La rentabilidad general declina, noobstante que la mezcla de productos seestá moviendo de los productos queaparentemente tienen más bajos márgenes, hacia los artículos que en apariencia tienen más altos márgenes.
Estos síntomas y otros de un obsoleto e impreciso sistema de costeo sonmencionados en el Cuadro No. 1, siguiendo las pautas presentadas porRobin Cooper. '
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Cuadro No. 1
Síntomas de un anticuado sistema de costeo
1. Los resultados de las licitaciones son difíciles de explicar.
2. Los precios de los competidores en productos de alto volumen de ventas,nos parecen excesivamente bajos.
3. Los productos difíciles de producir muestran altas utilidades.
4. Los gerentes operacionales quieren dejar productos que aparentementeson rentables.
5. Los márgenes de utilidad son difíciles de explicar.
6. La compañía tiene, sólo para ella, nichos altamente rentables.
7. Los clientes no se quejan de incrementos en precios para las líneas debajo volumen de ventas.
8. El departamento de contabilidad gasta poco tiempo en los productos especiales.
9. Algunos departamentos están usando su propio sistema contable.
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POR QUE FALLAN LAS BASESDE VOLUMEN
Hay dos factores básicos que impiden asignar los CIF de manera precisa:(1) La proporción de los CIF no relacionados con bases de volumen al total y(2) El grado de diversidad de los productos2 •
materiales. Estas bases de volumen sehan aplicado indistintamente a todo tipode CIF, varíen o no con el volumen, ocasionando todo tipo de distorsiones.
exactitud en el costo del producto escentrarse en producir un solo producto.Por esta razón, algunas firmas multiproductoras han escogido dedicar unaplanta a cada tipo de artículo.
Tal enfoque puede ser la razón por lacual pequeños productores pueden serexitosos al competir con grandes firmas.Al centrarse en sólo un producto o unospocos similares, los pequeños fabricantes, pueden calcular los costos de manufactura de sus productos (aquellosque compiten con los productos de altovolumen de las grandes empresas másprecisamente) y manejar más efectivamente sus precios.
COSTEO DE LOS CIF - MARCOPARA MULTIPRODUCTOSCON BASES DE VOLUMEN
En compañías con múltiples productos, los CIF, son causados conjuntamente por todos los productos. El problema ahora es identificar la cantidadde carga fabril que causa y consumecada uno. El costeo convencional, normalmente, ha asumido que los CIF están altamente correlacionados con elnúmero de unidades producidas, medidas en términos de horas mano de obradirecta, horas máquina, o costos de los
Cuadro No. 2
Cálculo del costo unitario: Un solo producto
Costos de Unidades Costomanufactura producidas unitario
Materiales directos $1.500.000 10.000 $150
Mano de obra directa 250.000 10.000 25
Costos indirectos de Fn. 3.500.000 10.000 350
Total $5.250.000 10.000 $525
directos son causados por él y asignados lógicamente a él. El costo de losCIF por unidad es simplemente el totalde los CIF para el período dividido porel número de unidades producidas enel mismo período. La exactitud no esningún problema. La oportunidad delcálculo sí puede serlo, por esto, una tasaCIF, predeterminada es frecuentemente usada. El cálculo del costo en el marco de un solo artículo es ilustrado en elCuadro No. 2. Ciertamente no dudaríamos de que el costo de fabricación delproducto es de $525 por unidad. Todoslos costos de fábrica fueron incurridosespecíficamente para elaborar este producto. Así, una forma de asegurar la
COSTEO DE LOS CIF - MARCOPARA UN SOLO PRODUCTO
La precisión en la asignación de loscostos indirectos de fabricación sobrebases unitarias de volumen, llega a serun problema solamente cuando múltiples productos son fabricados en lasmismas instalaciones. Si un solo producto es fabricadf', todos los costos in-
el de procesos o alguna mezcla de losdos, ¿cuál sería la falla, para determinar exactamente los costos del producto?
Es muy probable que el problema noradique en la asignación de los costosdirectos de mano de obra y materialesdirectos. Estos costos primos son asignados a cada producto sin mayor dificultad, y los sistemas de costeo tradicionales están diseñados para realizarcorrectamente esta tarea. La asignación de los CIF a los productos individuales es sin embargo otra cosa.Al usarlos métodos convencionales, basadosen volumen para su distribución se originan las distorsiones.
LA ASIGNACION DE LOS COSTOSINDIRECTOS DE FABRICACIÓNCIF.: LA CAUSA DEL PROBLEMA
La mayoría de las empresas, infortunadamente, están tratando de operar enun medio altamente competido, con unsistema de costeo tradicional, que evidentemente no está produciendo la información que necesita la gerencia paratomar importantes decisiones. Además,con el tiempo se han ido agregando líneas nuevas lo que dificulta más la asignación de los costos y la determinaciónprecisa de los costos unitarios. Por ejemplo, si los costos unitarios de los productos de alto volumen de ventas, están sobreestimados, los precios de ventade estos productos serían excesivosfrente a las mismas líneas de competidores no sólo internacionales, sino locales. Similarmente, si los productos debajo volumen están subcosteados, estoexplicaría su aparente rentabilidad.
Si los costos de los productos estándistorsionados, debe haber una razón.Si se usa un sistema de costeo tradicional, tal como el de órdenes de trabajo,
1. Hay actividades como la vigilancia y lumen como bases no fundamentadaslos costos de alistamiento que no en el volumen, por lo tanto el número deresponden al número de unidades bases usualmente es mayor en el ABC.producidas. Los costos de alista- Como resultado, el método ABC, incre- en-
miento por ejemplo, son función del menta la exactitud en los cálculos. Vea-~ <tÍ
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número de corridas de producción. mos en detalle las dos etapas ya men-Q) o Óen 'O -o -o
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Así estos costos no pueden asignar- cionadas.e- e.
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ASIGNACiÓNtU ca ::> Q) Q) e. ID e.
volumen crea distorsiones. La seve- ii: :ce .5 enü en o ~ Q)
ridad de la restricción dependerá de En ABC, las bases usadas para dis-qué proporción de los CIF totales no tribuir los CIF son llamadas guías de c:
'0 -oresponden a bases de volumen. asignación. Una guía de recursos es una 'u ro
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base usada para repartir los costos deca
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2. Cuando los productos consumen c: :oal en :o E ó
un recurso a las distintas actividades ~::> .e
CIF en diferentes proporciones, se '¡¡j e. roo u Q)
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dice que hay diversidad de produc- que usan este recurso. Una guía de ac- CIIro -o u,- ~E en o Q)
tividades es una base usada para desti-"C ~ o <tÍ 13 -o
tos. Hay varias razones para que o:> 2 ::>en o:> ro e -o en
esto ocurra. Por ejemplo, diferencias nar los costos de una actividad a los pro- .! ~ a... 2 o ro
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en el tamaño del producto, comple- ductos, a los clientes, o a cualquier otro al -o Q)~
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objeto final del costo (la palabra final se >- u e e. ro .¡¡¡- en -O -O~
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jidad del artículo, tiempos de alista- en :> o '15 o:> o:> o ro <t>Q)
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miento, tamaño de los lotes, todo lo - en Q) ~ o ca en (1) .::> eC') en c.. Ci O a... a... ID en 'O 8 z Q)
cual implica consumo de CIF a dife- de los costos). La naturaleza y variedad, oÓ (.J
rentes tasas. repetimos, de las guías de actividad es z 1Ii..JW
lo que distingue al costeo ABC del cos-o CII > ¿~
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COSTEO BASADO teo tradicional. ca ca u::l "C ¿ ::>
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EN ACTIVIDADES - ABC, El costeoABC reconoce actividades,'0 ~'0
CONCEPTOS BÁSICOS Ü ro e.
costos de las actividades y guías de ca E Q)
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El Costeo basado en la actividad - asignación de estas actividades a dife-CII O) o en
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ABC- es una metodología que mide el rentes niveles de agregación, dentro del en e. Q) Q)
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costo y el desempeño de actividades, medio productivo. Los cuatro niveles son Q. -o e .!l! -~'0
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recursos y objetos de costo. Los recur- la actividad, el lote, el producto y la plan- e~
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ta. El Cuadro No, 3 proporciona ejem- 'Qj ~ ~ '"ro
sos son primeramente asignados a lasQ) E
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actividades, luego las actividades son en e '0 e a; Q) -O Q) O-O E
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asignadas a los objetos de costo según Qi'0 en ro "g en ca 'Q) ~ caro ro
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mente distintos grados de agregación deo ro Q) ~ ca Q) E .::> ro-1 a::: :::E :::E a... U) e. o Z E
El costeo tradicional también involu- los datos. Un lote, es la suma o agre- -ocra dos etapas, pero en la primera los gación de las unidades. Un producto es tU
-ocostos son asignados, no a las activida- la suma de muchos lotes. Una planta
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des sino a unidades de la organización puede considerarse como la suma de CI) -o tU -o-o ro o ~
como la planta o los departamentos. todos sus productos.tU -o Ó
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ti> -oTanto en el tradicional como en el ABC, Nivel unitario. Los costos del nivel ~
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la segunda etapa asigna los costos a los unitario son los costos que inevitable-tU o a; .E en ~ Q) roCI) CI) Q) f1) ~ -o eca 'S
productos. La principal diferencia entre"C -o -o 'C "C o o
mente aumentan si una nueva unidad e o-Ul ~ Q) Q) Ul en Q) Ul <n ro ·ro
los dos métodos se relaciona con la na-.2 o ::> :o ::> o Q) m .2 .¡g E E
es producida. Son los únicos costos que ~Q. -o ~ E o- Q. e
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-O ::> ro e. E .~ E -o ~ ~tu raleza y número de las guías de costo siempre pueden ser asignados exacta- 'c 1:: e en Q)
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usadas. El ABC usa tanto bases de vo- mente a las unidades en proporción al~ ü en w w w a... >- W ~ ::I: ::I:
6869
ICESIICESI
Cuadro No. 4I Parte
COMPAÑIA QUIROGAResumen de producción para el último período
volumen. Ejemplos de costos a nivelunitario incluyen los costos de la electricidad si una máquina eléctrica es usada para producir cada unidad y las tareas de revisión de cada unidad de producto requieren de esta revisión. Estoscostos son exclusivamente variables yen teoría pueden ser tratados, inclusocomo costos directos, mas usualmenteson contabilizados como costos indirectos. Las guías de asignación del nivelunitario son medidas de actividades quevarían con el número de unidades producidas y vendidas. Todas las guías delnivel unitario son proporcionales a losvolúmenes de producción. (Las guías entodos los otros niveles no son proporcionales al volumen). Ejemplos de estas guías de nivel unitario son las horasde mano de obra directa, costos de lamano de obra directa, las horas máquina, el peso de los materiales directos,el costo del material directo, las piezasde material directo, y las unidades producidas.
Nivel de lote. El siguiente nivel conmayor agregación es el lote. Los costosa nivel de lote son los causados por elnúmero de lotes producidos y vendidos.Ejemplos de costos a nivel de lote incluyen los costos de alistamiento de la línea de producción y la mayoría de costos relacionados con el manejo de losmateriales. Si los materiales son solicitados a un proveedor para un lote particular, entonces parte de sus costos deobtención, recibo y revisión son costosa nivel de lote. Si la primera unidad producida en cada lote es revisada, estoscostos de revisión son costos a nivel delote. Costos significativos a nivel de lotetambién pueden existir fuera de la función de producción. Por ejemplo, si unproducto no se tiene en stock, sino quese produce el lote cada vez que se recibe un pedido del cliente, entonces loscostos a nivel de lote incluyen algunoscostos de mercadeo y administración.Ejemplos de estos costos son los cos-
tos de mercadeo incurridos en obtenery procesar los pedidos y los costos administrativos de contabilidad y de cobro.Las guías a nivel de lote, son medidasde actividades que varían con el número de lotes producidos y vendidos. Ejemplos de guías a nivel de lote son los procesos de alistamiento, horas de alistamiento, órdenes de producción, órdenesde trabajo y requisiciones de materiales.
Nivel de producto. El siguiente nivel es el producto. Los costos a nivel deproducto son los costos incurridos parasoportar el número de los diferentes productos elaborados. Ellos no necesariamente están influidos por la produccióny la venta de uno o más lotes, o de unao más unidades. Algunos ejemplos decostos a nivel de producto son los costos de diseño del producto, desarrollo,prototipos e ingeniería de producción. Silos trabajadores necesitan entrenamiento adicional antes de fabricar un artículoparticular, entonces los costos de esteentrenamiento son costos a nivel de producto. Un ejemplo de este tipo de costoa nivel de un negocio de servicios esuna asesoría contratada para adquirir unnuevo software y proporcionar una nueva clase de servicio a los clientes. Lasguías a nivel de producto son medidasde actividades que varían con el número de diferentes productos manufacturados. Ejemplos de guías a nivel de producto son los cambios en el diseño, horas de diseño y el número de diferentesclases de partes flecesarias.
Nivel de planta. Varios niveles decostos y de guías pueden existir sobreel nivel de producto. Estos incluyen elnivel de línea de producto, el nivel deproceso, y el nivel de planta.La mayoríade las aplicaciones de ABC, reconocensolamente uno de estos, el nivel de planta. Los costos a nivel de planta son loscostos de mantener un nivel de capacidad dado. Ejemplos de estos costos in-
c1uyen el alquiler, la depreciación, losimpuestos a la propiedad y los segurosde fábrica. El espacio ocupado es confrecuencia la guía a nivel de planta. Aunen el sistema ABC, es frecuente asignar estos costos usando medidas denivel unitario, independientemente delhecho de que los costos a este nivel sonmuy diferentes de los costos del nivelunitario.
Comparación entre elABC y el costeo tradicional. Independientementedel número de diferentes departamentos, de los grupos de costos y de lasguías usadas, los sistemas tradicionales de costeo se caracterizan por el usoexclusivo de medidas de nivel unitariocomo bases para asignar los CIF al producto. Por esto, los sistemas tradicionales son también llamados sistemas debase unitaria.
Nótese cómo cualquier sistemaABC,necesita usar múltiples grupos de costos, y bases de asignación. ABC requiere calcular las actividades de cada grupo de costos e identificar sus guías deasignación. 4
El siguiente ejemplo compara el costeo ABC con el costeo tradicional y demuestra las distorsiones en el costeo delproducto que pueden ocurrir en los sistemas tradicionales. La CompañíaQuiroga manufactura dos productos, alos que por claridad llamaremos, Comúny Especial. El Cuadro No. 4 muestra loscostos y otros datos para la CompañíaQuiroga para su último año de operaciones. Los detalles sobre los CIF a nivel de lote y de producto usualmente noson disponibles en un sistema tradicional de costeo.
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72 .2~=======:==============:::::ICESI
Cuadro No. 411 Parte
Conformación de las actividades de los grupos de costos
Producción Ingenieria Generales Totalde fábrica
Total CIF.: $42.000.000 $27.000.000 $21.000.000 $90.000.000
Menos costos relativos a
Alistamiento: $6.000.000 $9.000.000 $9.000.000 $24.000.000
Cambios en diseño: 6.000.000 9.000.000 3.000.000 18.000.000
$12.000.000 $18.000.000 $12.000.000 $42.000.000
Otros CIF: $30.000.000 $9.000.000 $9.000.000 $48.000.000
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dos los CIF a nivel unitario ya nivel deplanta en este caso. Aquí también seincluyen los costos de actividades insignificantes, los costos de actividades paralas cuales no se identificó una actividadguía y los costos de actividades para lascuales un estimativo razonable de sucosto no está disponible. Dicho de otraforma, la categoría de otros CIF en laCompañía Quiroga incluye toda la carga fabril para la cual ni el alistamiento,ni los cambios en el diseño es la apropiada guía de actividades. En el diseñode su sistema ABC, la CompañíaQuiroga escogió las horas de mano deobra directa como la base de asignaciónpara la categoría de otros CIF.
En contraste con su tradicional sistema de costeo existente, la CompañíaQuiroga identificó solamente el total desus CIF y los asignó con base en lashoras de mano de obra directa. El costototal y unitario de cada artículo es reportado por el sistema de costeo tradicional y mostrado en el Cuadro No. 5 ycon el sistemaABC, en el Cuadro No. 6.
Común Especial TotallM,I.ri,les dlrect" $15.680.000 $480.000 $16.160.000
Mano de obra directa 19.600.000 400.000 20.000.000
CIF: $112.50X784.000 H.M.O.D. 88.200.000
$112.50x16.0oo H.M.O.D. 1.800.000 90.000.000
Costo Total: $123.480.000 $2.680.000 $126.160.000
Unidades producidas: 392.000 800
Costo por unidad: $315 $3.350
$9.000.000 son encontrados en la columna del Departamento de Ingenieríaen la 11 parte del Cuadro No. 4.
La Compañía Quiroga obtuvo similares estimativos de los gerentes de todos los departamentos. De estosestimativos, un total de $24.000.000, decostos a nivel de lote fueron encontrados y tienen el número de alistamientoscomo su actividad guía. Un total de$18.000.000 de costos a nivel de producto fueron encontrados y tienen elnúmero de cambios en el nivel de diseño como su guía de actividad. Estas cantidades son mostradas en la última columna en la 11 parte del Cuadro No. 4.
En la práctica, elsistemaABC puedeusar un gran número de centros de acti·vidad para los costos y muchas guíasdiferentes. Por brevedad, en este ejemplo, la Compañía Quiroga usa solamente dos.
Todos los restantes CIF, de la Compañía Quiroga son identificados comootros CIF en la 11 parte del Cuadro No.4. Esta categoría de "otros" incluye to-
ducción, o. $6.000.000, fueron identificados como un costo de cambios en eldiseño (un costo a nivel de producto).Debido a que todos los cambios en diseño requieren aproximadamente igualcantidad de esta actividad, el númerode cambios en el diseño fue escogidocomo la guía de actividad. Los$6.000.000 aparecen en la columna deldepartamento de Producción en la 11parte del Cuadro No. 4. De manera similar, el gerente del departamento deIngeniería estima que un tercio de sutiempo de staft es dedicado a ayudaren el alistamiento y otro tercio es dedicado a mejorar los diseños del producto. Las asignaciones de costos de recursos fueron hechas usando estosestimativos. Primero un tercio de los CIFdel departamento de Ingeniería, o$9.000.000, fueron identificados comoun costo de alistamiento (un costo a nivel de lote), debido a que todos los alistamientos requieren igual cantidad detiempo y esfuerzo del departamento deIngeniería, el número de alistamientosfue escogido como la guía de actividad.Segundo, otros $9.000.000 fueron identificados cómo un costo de cambios enel diseño (un costo a nivel de Producto)con el número de cambios en el diseñocomo su guía de actividad. Estos
Para implementar el ABC, los grupos de costos de las actividades son cal·culados estimando qué porción de losesfuerzos de cada centro de costeo,equipo o empleo es desarrollado porcada actividad significativa. Usando estos estimados, los costos de cada centro de costos o cualquiera otra categoría de los CIF son divididos en porciones y asignados a cada actividad. Estaes la primera etapa en la asignaciónABC.
En la Compañía Quiroga los departamentos ya existen y los CIF sonrutinariamente acumulados para cadadepartamento. Por conveniencia, laCompañía Quiroga formó los grupos decostos de las actividades reasignandolos CI F de los departamentos a las actividades. La Compañía Quiroga usaestimativos del tiempo gastado por losempleados en cada actividad como laguía del recurso para asignar a cadadepartamento.
Por ejemplo, la Gerencia del Departamento de Producción, estimó que sustrabajadores gastaron un séptimo de sutiempo aprendiendo las nuevas técnicasrequeridas por los mejoramientos en eldiseño del producto.
Basado en este estimativo, un séptimo de los CIF del departamento de pro-
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Cuadro No. 6
COMPAÑIA QUIROGA
Costos de cada producto con el sistema ABC
Tasas CIF: $24.000.000 costos a nivel de lote dividido por 80 alistamientos(40+40) =$300.000 por alistamiento.
$18.000.000 costos a nivel de producto dividido por 20 cambiosr-----....~ en el diseño (12+8) = $900.000 = por cambio en diseño.
$48.000.000 otros CIF dividido por 800.000 horas mano de obradirecta =$60 por H.M.O.D.
Común Especial Total
Materiales Directos $15.680.000 $480.000 $16.160.000
Mano de obra directa 19.600.000 400.000 20.000.000
CIF: $300.000 x 40 alistamientos: 12.000.000
~ $300.000 x 40 alistamientos: 12.000.000 24.000.000
$900.000x12 cambios de diseño: 10.800.000
P $900.000x8 cambios de diseño: 7.200.000 18.000.000
~$ 60x784.000 H.M.O.D.: 47.040.000
$ 60x16.000 H.M.O.o.: 960.000 48.000.000
Costo total $105.120.000 $21.040.000 $126.160.000
Unidades producidas 392.000 800
Costo por unidad $268.16 $26.300
32
Cuadro No. 7
Eficiencia y Valor Agregadoen la Actividad
Si 1 ~¡-----4
Todo esto nos lleva a decir que lasOrganizaciones necesitan no sólo lossistemas de costeo ABC, sino tambiénla gerencia ABM.
2. LaAdministraciónABM, utiliza la información obtenida del CosteoABCpara lograr mejoras en la firma. Unaforma inmediata de mejorar resultade la revisión del informe de costode los productos discutido antes.Esta mejora ocurre cuando revisados los costosABC del producto, sepasa a cambios estratégicos en losprecios. Tales cambios en los precios pueden permitir a la firma reorganizar y retener sus negocios conartículos de alto volumen, disminuyendo las presiones de la competencia. De forma similar se revisanlos costos de los productos de bajovolumen, que ahora ubicamos comoextremadamente costosos de producir.
No
¿La actividadagrega valor?
nera ineficiente y no agregan ningúnvalor. Las actividades del recuadro 4deben ser estudiadas en lo referente aformas de mejorar su eficiencia ydesplazarlas así, al recuadro 1, dadoque dan valor agregado.
Sí No
¿La actividad es ejecutada eficientemente?
tuales sistemas de Contabilidad. Esigualmente claro que el costeo ABC esfundamentalmente más preciso en laasignación de los CIF a los diferentesproductos.
No obstante, para que el costeoABCllegue a ser una verdadera herramientagerencial necesita una correcta gerencia del mismo, conocida como GestiónABC.
Necesidad de una visión estratégica de las actividades. El ABC asigna todos los costos corrientes a los productos, sin analizar previamente si laactividad agrega valor o no al producto,dentro de la cadena de valor. Así porejemplo, la recepción de materias primas, dentro del concepto de cadena devalor, no agrega mayor valor al producto final, pero como actividad realizadalleva costos a los productos.
En una visión gerencial -ABM- setrata de reducir e incluso eliminar estoscostos que no representan valor agregado, así con un enfoque "justo a tiempo" se eliminan partes esenciales de loscostos de recepción, desapareciendocostos de almacenaje, inspección, manejo de depósito y de oportunidad pordineros ociosos.
Por esto, no podemos centrarnossolamente en los costos del producto.Además de asignar las actividades corrientes a los productos, el manejoABMrevisa continuamente qué actividadesagregan valor al cliente y cómo llevarlas a cabo de la manera más eficiente.
Tal como lo indican Peter Turney yBruce Anderson en su artículo Accountíng for Continuous Improvement 5 , sedeben asignar a los productos so!amente las actividades del recuadro 1. (VerCuadro No. 7). Debe analizarse si losrecursos utilizados en las actividades delrecuadro 2 pueden ser desplazados aotras actividades con valor agregado.Las actividades del recuadro 3 debeneliminarse pues son ejecutadas de ma-
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GESTION BASADA ENACTIVIDADES (ABM)
No tenemos mayores dudas sobrela realidad de que las formas de costeo de producto basadas en volumenimplican una falla importante en los ac-
precios del producto, como podemosconcluir.
Segundo, podemos señalar cómoen general los productos de alto volumen aparecen sobrevalorados en suscostos de producción, al compararsecon los de bajo volumen. Estos últimosson subvalorados y presentan márgenes de utilidad aparentemente altos. Enrealidad los productos de alto volumensubsidian a los de bajo volumen, masel sistema contable tradicional ocultael subsidio.
Unos pocos puntos deben ser anotados sobre las diferencias entre los dossistemas reportados para el costeo delos productos. Primero, la dirección dela diferencia en costos es fácil de predecir: comparado con el ABC, el sistema tradicional inevitablemente reportaun mayor costo unitario para los productos de mayor volumen y un menor costounitario para los productos de bajo volumen. Esto es debido a que el sistematradicional asigna la totalidad de los CIFcon base en el volumen. En las basesfundamentadas en volumen (nivel unitario) el producto con mayor volumeninevitablemente recibe una mayor porción de carga fabril, incluyendo naturalmente aquellos costos no relacionadoscon medidas de volumen. Este hechotiene importantes repercusiones en los
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RESEÑASBIBLlOGRAFICAS
Las técnicas y los cálculos son descritos con total claridad en el desarrollode los distintos contextos, sin incurrir eninútiles abstracciones teóricas. Los ejercicios y problemas resueltos en cadacapítulo proporcionan al lector la práctica necesaria para aplicar los conceptosa cualquier otra situación. Todos losmateriales están orientados a la tomade correctas decisiones gerenciales,atendiendo el punto de vista de las principales partes interesadas en la actividad: gerentes, propietarios y clientes.
Como se busca dar una visión panorámica, se agrega al final una bibliografía más especializada para quienes deseen profundizar en estas ideas.
Esta edición ha sido completamenterevisada, de tal forma que se presenteuna total integración entre todas suspartes y capítulos, constituyendo unmaterial de estudio fundamental paraestudiantes de pregrado y para cursosbásicos de posgrado, así como para seminarios de desarrollo ejecutivo.
El capítulo primero define la contabilidad y sus principios; aclara las diferencias y similitudes entre contabilidad financiera de costos y administrativa. Enel capítulo segundo, se presentan losconceptos básicos de la contabilidad decostos, su naturaleza, aplicaciones ypresentación de los estados financieros.
El capítulo tercero analiza los llamados "modelos de comportamiento de
Este libro proporciona a los estudiantes, analistas de costos o ejecutivos denegocios un preciso, práctico, útil y actualizado panorama de las herramientas claves, usadas hoy en las empresas de manufactura y por quienes necesitan comprender los informes financieros, el desarrollo de las proyeccionesbásicas y la toma de decisiones.
CARLOS FERNANDO CUEVASVILLEGAS
Análisis de Costos, Planeacióny ControlSerie Publicaciones ICESI No. 24Mayo de 1995ISBN: 958-9279-10-416.5 cm. x 23.5 cm. 295 págs.
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CITAS
1. Cooper Robin. You Need a New CostSystem When. Harvard BusinessReview Gan-feb 1989). p.p. n-82.
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- Shank y Govindarajan: Gerencia Estratégica de Costos - La nueva herramienta paradesarrollar una ventaja competitiva. Edilorial Norma. 1995.
3. La información ABC proporcionanueva información sobre la eficiencia de los procesos, logrando orientar las actividades para mejorar losprocesos así:
a) Reduciendo la actividad: reduciendo el tiempo o el esfuerzo requerido para realizar la actividad.
b) Eliminando la actividad: suprimiendo, si es del caso, una actividad completa.
e) Selección de actividades: Escogiendo las opciones de menorcosto del conjunto de actividadesdisponibles.
d) Compartir actividades: Realizarcambios que permitan compartirlas actividades entre diferentesproductos, logrando así economías de escala.
En síntesis, el costeo ABC combinado con la gestión ABM puede constituiruna herramienta muy útil en el análisisde la cadena de valor de cualquier organización. La medición del costo de lasactividades corrientes es un comienzopara dedicar esfuerzos a gerenciar estas actividades de forma más eficientedesde el punto de vista del costo, y llegar incluso a suprimir aquellas actividades que no agregan valor al productofinal.