COSO Y SU IMPACTO EN EL GOBIERNO CORPORATIVO...

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COSO Y SU IMPACTO EN EL GOBIERNO CORPORATIVO “TENDENCIAS DE GOBIERNO CORPORATIVO” 22 de septiembre de 2015 JULIETA RODRIGUEZ MOLINA Presidenta de la Junta Directiva Abril 2015- Abril 2016

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“Buenas prácticas de gobierno corporativo para una mejor sociedad”

Alfonso Bustamante

COSO Y SU IMPACTO EN EL GOBIERNO CORPORATIVO

“TENDENCIAS DE GOBIERNO CORPORATIVO”

22 de septiembre de 2015

JULIETA RODRIGUEZ MOLINA Presidenta de la Junta Directiva

Abril 2015- Abril 2016

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“Buenas prácticas de gobierno corporativo para una mejor sociedad”

Alfonso Bustamante

“Gobierno Corporativo es el sistema por medio del cual las empresas son dirigidas y controladas….”

Sir Adrian Cadbury, UK, 1992

Fuente: Andrés Bernal. Governance Consultants.

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“Buenas prácticas de gobierno corporativo para una mejor sociedad”

Alfonso Bustamante

EVOLUCIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Ambas fueron comisiones especiales con el fin de mejorar el manejo de las compañías en USA y UK y que surgen luego de crisis.

Cadbury tenía un ámbito más amplio de trabajo, ya que además de tener preocupación por los estándares de reportes financieros y rendición de cuentas, buscaba emitir recomendaciones para mejorar el Gobierno Corporativo en términos generales.

COSO fue creada para estudiar los factores que podían causar reportes financieros fraudulentos.

¿Qué hace a una persona/agente actuar en el mejor interés de otra o por encima del interés personal?

Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo.

Los derechos de los accionistas. Revelación de datos y transparencia de la información. Las responsabilidades de los Directores.

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EVOLUCIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo;

Los derechos de los accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad;

Un trato equitativo hacia los accionistas; El papel de las partes interesadas; Revelación de datos y transparencia; y Las responsabilidades de la Junta Directiva.

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EVOLUCIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Hasta el año 2007, en 12 Acuerdos Bancarios se listaban responsabilidades específicas para las Juntas Directivas que sumaban un total de 28. Posterior al 2008, en más de 20 Acuerdos se listan más de 80 responsabilidades y al menos 3 obligaciones

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Alfonso Bustamante

1. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo: Énfasis especial en la calidad de la supervisión y aplicación de las normas/políticas. ¿De qué sirve tener normas sofisticadas y/o múltiples políticas y reglas si no se aplican o nadie supervisa su aplicación. 2. Los derechos de los accionistas (incluyendo el tratamiento equitativo) y sus funciones clave: Necesidad de facilitar a los accionistas el acceso a la información (información para accionistas disponible en línea) y el ejercicio de sus derechos (Asambleas y votos electrónicos). 3. Los inversionistas institucionales, agentes del mercado de valores y otros intermediarios: Necesidad de alinear los incentivos que tienen estos agentes y de divulgar y minimizar los conflictos de interés (que los que deben emitir opiniones razonadas, en el mejor interés del público, actúen por encima de cualquier interés personal – Ejemplo: Corredores y Agencias de Calificación).

EVOLUCIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO Principios revisados: ¿qué tienen nuevo?

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4. El papel de las partes interesadas: Cooperación activa entre las corporaciones y las terceras partes relacionadas a ellas (la sociedad, los empleados, acreedores, proveedores, medios de comunicación, clientes), la necesidad que también tengan la mayor cantidad de información sobre la compañía de forma regular. 5. Revelación de datos y transparencia: Revelación de datos es todo lo que estoy obligado por ley a publicar (información financiera, objetivos, quiénes son mis directores). Los nuevos principios se enfocan aún más en la transparencia, aquella información adicional que quiero compartir para dar confianza al mercado. 6. Las responsabilidades de la Junta Directiva: Que las JD además de tener funciones estratégicas, de selección y compensación de los Gerentes, supervisión de grandes adquisiciones e inversiones y de garantizar la integridad de la información financiera, tiene también que supervisar la gestión de riesgos, la planificación fiscal y auditoría interna. También, tiene que procurar su constante formación y evaluación.

EVOLUCIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO Principios revisados: ¿qué tienen nuevo?

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¿QUÉ SABEMOS HOY SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO? 1. Es la forma cómo las empresas son dirigidas y controladas = TODA ORGANIZACIÓN CUENTA

CON GOBIERNO CORPORATIVO.

2. Evoluciona a partir de crisis o fallas = EN ESE MOMENTO NOS DAMOS CUENTA QUÉ NOS FALTA.

3. Las crisis/fallas generan más regulación = CAMBIOS IMPORTANTES SOBRE QUIÉNES OSTENTAN LAS RESPONSABILIDADES Y CÓMO SE CONTROLAN LOS PROCESOS Y EJECUTAN LAS OBLIGACIONES.

4. La forma de hacer negocios cambia constantemente (Innovación) = SURGEN NUEVAS CRISIS Y NUEVOS FALLOS.

5. La fórmula que implementa uno no necesariamente aplica para otro = ONE SIZE DOES NOT

FIT ALL.

6. EL GOBIERNO CORPORATIVO NO ESTÁ EN EL PAPEL SINO EN CÓMO ACTÚAN LAS PERSONAS.

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¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS?

1. Accionistas exigen ganancias tanto como la rendición de cuentas en todos los aspectos de la gestión.

2. Debido a la excesiva regulación impuesta a las Juntas Directivas, han tenido que enfocar su trabajo en el cumplimiento de la regulación, en muchos casos sin lograr entender la esencia (práctica) de las mismas.

3. Si el enfoque está en el cumplimiento de normas, las Juntas Directivas dejan a segundo plano los temas estratégicos y de supervisión de la gerencia.

4. La composición de las Juntas Directivas cambian a Directores con expertise orientado al control (auditores, expertos en riesgo y cumplimiento), menos orientados a negocios. El riesgo es tener Directores cuyas competencias no estén orientadas a la generación de valor. Referencia: Richard Leblanc - “10 corporate governance trends for 2014 “ - is a governance lawyer, academic, speaker, and independent adviser to leading

boards of directors. http://www.canadianlawyermag.com/4991/10-corporate-governance-trends-for-2014.html

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¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS? 5. La regulación es cada vez más específica y sofisticada, las Juntas Directivas y Alta Gerencia requieren cada vez más contratar asesores externos (riesgo, tecnología, sistemas, seguridad de información, gobierno corporativo). Esto genera la tecnificación de las decisiones.

6. Los Directores comienzan a rotar, no habrán Juntas con directores indefinidos o de largos períodos. Los auditores también tendrán que rotar.

7. Aumentan los crímenes cibernéticos, los riesgos operacionales y reputacionales = los riesgos más difíciles de gestionar y las organizaciones tendrán que enfocarse.

8. Mayor atención a la cultura y valores, denuncia de comportamiento anti-ético y la lucha contra la corrupción y los fraudes. Se espera que una buena Junta Directiva vaya más allá del CEO e indague sobre las compensaciones de los “tomadores de riesgo”, verificar si están alineados con el control.

Referencia: Richard Leblanc - “10 corporate governance trends for 2014 “ - is a governance lawyer, academic, speaker, and independent adviser to leading boards of directors. http://www.canadianlawyermag.com/4991/10-corporate-governance-trends-for-2014.html

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CASO HEWLETT PACKARD (HP) “Aplicación de Código de Ética”

- Hace algunos años atrás la Junta Directiva de HP desarrolló y aprobó un Código de Ética, estableciendo entre sus principios fundamentales que “todo empleado de la compañía tiene derecho a ser tratado justa e igualitariamente ante cualquier ofensa disciplinaria en contra de la compañía.

- Entre las sanciones por conductas no éticas, este Código

de Ética establecía que si un colaborador se apropiaba indebidamente de recursos de la compañía la relación de trabajo sería inmediatamente terminada y la compañía tendría tolerancia 0 para comportamientos como estos.

¿Está política de tolerancia 0 aplicable de forma igualitaria a

todos los colaboradores (independiente del rango) es correcta?

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HEWLETT PACKARD (HP) - “Aplicación de Código de Ética”

- Mark Hurd, CEO y Presidente de la Junta Directiva de HP, fue contratado por la Junta a finales de 2005. Bajo su liderazgo, la compañía fue la primera en ventas de computadoras de escritorio del 2007 al 2010 y laptops de 2006 al 2010. En 2008, aumentó el Mercado de ventas de tintas en un 46% y de impresoras laser en 50.5%. En 2009, cuando pronosticó que la compañía (como resultado de la crisis financiera) bajaría sus ingresos en un 5%, logró un aumento de ingresos por un 6%.

- En el 2010, fue el centro de una investigación interna por una queja presentada en su contra por

supuestamente haber acosado sexualmente a una periodista, sin embargo nunca encontraron pruebas del alegado acoso.

- No obstante, durante la investigación, encontraron que el Sr. Hurd había cobrado de la compañía

gastos de hotel y alimentación por la suma de US$10,000, al presentar reportes falsos y fraudulentos. A partir de este reporte, identificaron otros.

- Al conocer sobre estos falsos reportes, la Junta Directiva tomó la decisión de terminar

inmediatamente la relación de trabajo, aplicando la política de tolerancia 0 establecida en el Código de Ética.

¿Fue correcto aplicar la política de tolerancia 0 a Mark Hurd? - En su carta de despedida declaró: “..en algunas instancias no he vivido a la altura de los

estándares y principios de confianza, respeto e integridad que yo he patrocinado y promovido..”

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Alfonso Bustamante

HEWLETT PACKARD (HP) - “Aplicación de Código de Ética”

Cambiarías tú respuesta si te dijera que: - El mismo día de la salida de Mark Hurd el valor de mercado de la compañía cayó en US$10

billones. - Debido a una cláusula negociada en su contrato de trabajo, conocida como Golden Parachute,

HP le tuvo que pagar una compensación estimada en US$40 millones.

- Enseguida terminó el contrato con HP fue contratado por Oracle, uno de los mayores competidores de HP, ya que de acuerdo con la legislación del Estado de California (governing law del contrato de trabajo) las cláusulas de no-competencia no son ejecutables (igual que en Panamá).

¿Reconoces alguna falla de Gobierno Corporativo? ¿Cuál?

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Alfonso Bustamante

Gracias por su atención

“Un sistema efectivo de Gobierno Corporativo debe encaminar los intereses de los gerentes, directores y de los asesores en los que confían y alinearlos con los mejores intereses de la empresa, los accionistas y la sociedad (interés público).”

Ira Millstein. Senior Associate Dean, Corporate Governance, Yale School of Management, 2009

Nota: Esta presentación pertenece a la autora (Julieta Rodríguez Molina) y cualquier referencia a la misma o las referencias hechas en ella de otros autores, debe realizarse con respeto a las normas de Derecho de Autor. Los casos prácticos utilizados o la información que está contenida en esta presentación cumplen fines didácticos y explicativos y no constituyen una recomendación exclusiva o sugerencia u opinión sobre conducta correcta o incorrecta por parte del Instituto de Gobierno Corporativo – Panamá.