8 DINERS DIUMENGE, 1 NOVEMBRE 2015 LA VANGUARDIA

MARQUES QUE MARQUEN m

CORTEFIEL

Un tomburbà percréixermésLa firma, nascuda el 1880, triala botiga del Portal de l’Àngelper empènyer la renovació

Margarita Puig

L’skater parisencLofti Lamaali,imatge de Cortefi­el per a les sastre­ria d’home, va pro­

tagonitzar el cap de setmanapassat una demostració davantla renovada botiga que la firmaté a l’avinguda del Portal del’Angel de Barcelona. Era ungest amb el tombque fa lamar­ca. Elegant però actual, d’allòmés urbana i en continu movi­ment.La firma demoda ha escollit

la històrica botiga al número38 de l’avinguda del Portal del’Angel de Barcelona, al costatde l’icònic termòmetre digitald’aquesta zona tan transitada,per ubicar­hi la botiga insígniaa la capital catalana. Són1.400 metres quadrats, vaobrir les seves portes fa pocmés d’una setmana després dela total renovació firmada perl’interiorista Lázaro Rosa­Vio­lán ipretén serelpuntdeparti­da d’un canvi important.La idea és “projectar unano­

va imatge, més propera i moltmés connectada amb el públicjove de la ciutat”, explica el di­rector general de Cortefiel iPedro del Hierro, Ramón Ga­go. A aquesta reobertura aBar­celona s’hi suma ara al novem­bre una concept store per mos­trar l’univers de la marca, alcentre de Madrid. I aquesttomb s’ampliarà a les altres bo­tigues ensenya de la compa­nyia a Sevilla i Granada, i a labotiga emblema de Pedro del

brica de sastreria, d’on van sortirel 1946 els primers vestits demasculins amb l’etiquetaCortefi­el. L’empresa va adoptar estruc­tura de hòlding el 1954 amb lacreació de manufactures i amb lacreació als vuitanta de les mar­ques Milano (1984) i Springfield(1988). El 1989 va créixer encaramés amb l’adquisició de Pedrodel Hierro, i el 1993 amb la pre­sentació de Women’secret, la se­va firma de moda íntima i banyfemenina i feta per dones.I encara que el 1993 va comen­

çar la seva expansió internacio­nal, va ser entre els anys 2000 i el2003 quan el procés es va accele­rar i va créixermés del 70% la su­perfície comercial gestionada pelgrup. El 2005, i a causa de la difí­cil successió a la companyia, la fa­mília Hinojosa va vendre la sego­na empresa tèxtil espanyola alfons de capital CVC.

AL MÓN

MADRIDC/Goya,29

BARCELONAPortal de l’Àngel, 38

LISBOACascais Shopping

Hierro situada al carrer SerranodeMadrid.El grup disposa de 2.081 boti­

gues, és present a més de 80 paï­sos a través de cinc cadenes: lamateixaCortefiel (amb450puntsde venda), Pedro del Hierro,Springfield,Women’secret i FiftyFactory Outlet.Grupo Cortefiel va acabar

l’exercici 2014, que inclouel perí­ode comprès entre l’1 demarç del2014 i el 28 de febrer del 2015,amb una xifra de negoci consoli­dada de 1.011 milions d’euros. Ai­xò suposa un avanç del 4,9% so­bre l’exercici anterior, en el quesuposa el primer any d’implanta­ció del pla estratègic del GrupoCortefiel. Programat per a quatreanys, implica el redisseny delsprocessos interns i té com a ob­jectius la millora de la quota demercat a Espanya i la reactivaciódel seu pla d’obertures i reformesdebotiguesemblemàtiques.Créi­xer alsmercats internacionals es­tratègics amb botigues pròpies i ala resta amb franquícies doblantels ingressos de les botigues en lí­nia també són objectius priorita­ris de la firma en aquesta etapa.Cortefiel va néixer el 1880 com

unnegoci familiar demerceria dela família Hinojosa al carrer Ro­manones (Madrid). Amb el pasdels anys, aquest petit comerç vaevolucionar cap a la producciótèxtil, fins a centrar la seva activi­tat en la distribució recentment.L’any 1933 va ser clau per al grupperquè va suposar el naixementde la factoria de camises La Pal­ma, que incorporava les tècni­ques més avantguardistes delmoment.El va seguir el 1945 la fà­

CORTEFIEL es vacrear el 1880. Totva començar comun petit negoci

familiar demerceria al carrerRomanones.D’allà van sorgir

les manufacturesi la creació defirmes comMilano i Spring-

field, que vandonar peu a laseva expansióinternacional

LA VANGUARDIA DIUMENGE, 25 OCTUBRE 2015 DINERS 15

GESTIÓ m

BARÒMETRE KPMG

L’empresafamiliar veuun bon anyEscenari postcrisi encoratjador, ambmés confiança, més facturació,més internacionalització, projectesd’inversió i augment de plantilles

La crisi ja comença a quedarenrere i el futur es veu amb es­perança. L’empresa familiar,sense anar més lluny, és opti­mista davant l’escenari prò­xim i presenta millors indica­dors de facturació, contracta­ció o presència exterior que lamitjana europea. Això és elque diuen les conclusions dela quarta edició del baròmetrede l’empresa familiar deKPMG que s’acaba de presen­tar. Les dades que apareixen ala publicació revaliden la ten­dència iniciada els últims se­mestres cap a la millora de lesexpectatives i evidencien elreflex del canvi de cicle enl’estratègia de les empreses fa­miliars.

Juan José Cano, soci res­ponsable d’Empresa Familiarde KPMG a Espanya, no ama­ga el seu optimisme: “L’em­presa familiar espanyola estroba en el seu millor momentdes de la primera edició delbaròmetre, feta el desembredel 2013. Les expectativesd’evolució econòmica i elsprincipals indicadors de nego­ci són més optimistes que lamitjana europea i plantegenun escenari encoratjador per al’any que ve”, afirma. “El futurde l’empresa familiar ja no ésqüestió de supervivència, sinóde continuar creixent de ma­nera sostinguda”, afegeix.Certament els resultats que

apareixen a l’informe són es­perançadors. Així, un 54% deles empreses familiars espa­nyoles ha augmentat les sevescontractacions durant l’últimany (el 46% a Europa), davantun 25%dels enquestats que hova fer el 2013 i només un 8%assegura haver reduït el nom­bre d’empleats, davant el 16%a Europa. El futur per a la ma­jor part dels enquestats s’en­treveu prometedor, desprésd’un any en què el 70% de lesempreses familiars espanyo­

les manifesten que han augmen­tat la seva facturació (davant el58% a Europa) i només un 12%afirmen que han disminuït lesseves vendes netes (el 16% aEuropa).Un altre aspecte que destaca

Cano és que l’estudi revela queels negocis familiars estan apro­fitant les oportunitats que ofere­ix l’economia global, com de­mostra que dos terços dels parti­cipants afirmen que la sevaempresa ja opera en mercats ex­teriors. Amés amés, un 69%hanaugmentat la seva presència in­ternacional l’últim any. I, perdescomptat, la millora en la in­tenció d’invertir. Així, un 78%dels enquestats a Espanya estanplanejant alguna inversió com apart del seu pla estratègic.Aquest percentatge s’ha incre­mentat lleugerament durant elsúltims dos anys. Pel que fa al ti­pus d’inversió a fer, l’activitatprincipal quedesenvolupa conti­nua sent la màxima prioritat,amb el 61% de les respostes, se­guida de la inversió en internaci­onalització i en diversificació,ambun33% i un 31%, respectiva­ment.En aquest punt, Cano fa refe­

rència a l’avantatge comparatiu

JORDI GOULA

GABRIELA RUBIO

Momentde canvisestratègicsLes empreses familiars estan cen­trant els plans de negoci a aprofitarles oportunitats que ofereix elmercat i desenvolupar el seu poten­cial en aquesta època de postcrisi.En l’edició del baròmetre KPMGd’aquest any, un 26% dels negocisfamiliars espanyols declaren queestan planejant emprendre canvisestratègics per a l’any que ve, unpercentatge que puja a un 41% aescala europea.Abordant aquests canvis estratè­

gics les empreses estan buscantreforçar la seva posició al mercat,dominar millor la seva activitat i elseu futur, i millorar les condicionsdels seus stakeholders.Entre aquells que tenen previst

emprendre canvis, el 35% de lesempreses espanyoles diuen que esplantegen traspassar la gestió del’empresa a la següent generació,mentre que un 15% (20% de leseuropees) està valorant la possibili­tat de traslladar la titularitat delnegoci. “Aquests resultats, segonsJuan José Cano, segueixen lamateixa línia d’edicions anteriors iconfirmen que la intenció de trans­ferir el negoci a la següent genera­ció encara és molt important per ales empreses familiars”.Tot i això, al baròmetre apareix

una nova tendència que ha anatguanyant força els dos últims anys,que és la decisió de vendre elnegoci. El 22% de les empresesfamiliars espanyoles que declarenque estan planejant un canvi estra­tègic diuen que triaran aquestaalternativa. A l’hora de vendrel’empresa, l’opció més arrelada ésla de recórrer a un tercer, en lloc defer­ho als empleats o altres mem­bres de la família. Finalment, un78% dels enquestats a Espanyaplanegen alguna inversió com apart del seu pla estratègic. Aquestnombre s’ha incrementat lleugera­ment els últims dos anys, cosa quedemostra una confiançamés eleva­da en el futur.

que té l’empresa familiar. “Elmés important és que pensa allarg termini. No està pendentdels analistes financers ni delmercat. L’empresari vol deixarals seus fills una cosa millor delque ha rebut i, d’altra banda, estàmés acostumat amoure recursospropis i reinvertir. En general, enaquests moments les seves es­tructures de capital són bones iaixò els dóna, per tant, gran ca­

pacitat de negociació quan calanar a buscar finançament percréixer”.Tambépot sorprendre el canvi

brusc que ha registrat el finança­ment. No fa tant de temps era lagranqueixademoltes empreses ien aquest informe el 86% afirmaque ja no han tingut problemesels últims mesos. Els bancs hanobert l’aixeta, sens dubte. Ara alsempresaris els preocupa més lainestabilitat legal i política.

m Creixen els projectesd’inversió ambl’activitat principalde l’empresa com adestinacióprioritària

La diferènciaa les catalanesEncara que el nombre d’empresesde la mostra amb seu a Catalunyano és suficient per treure’n conclusi­ons, Fernando Serrate, soci respon­sable de les oficines a Catalunya iles Balears de KPMG a Espanya i del’oficina d’Andorra, apunta unasèrie d’aspectes que poden serdiferencials amb els de la mitjanaespanyola, encara que no són gaireimportants. Un dels punts queesmenta és el de la delegaciód’autoritat als directius per atreu­re’ls a l’empresa. “A Catalunya hiha un 76% d’empreses que recor­ren a aquest punt, davant el 62%de la mitjana espanyola. En canvi, al’altre extrem, la pertinença d’unexecutiu extern al consell només esdóna en un 5% de catalanes,mentre a les espanyoles és del 7% ia les europees un 24%. Els consellsaquí sónmés restrictius”, apunta.Així mateix, comenta que “la vendade l’empresa com a estratègia esdóna a Catalunya en el 25% delscasos, mentre a Espanya, és en el22%”.

4 DINERS DIUMENGE, 25 OCTUBRE 2015 LA VANGUARDIA

EN PORTADA m

L’IMPACTE DE LES NOVES APLICACIONS DE TRANSPORT

Unaespècie (de taxi) en extincióUber amenaça la supervivència del tradicional ‘black cab’ londinenc, una icona cultural

Els autobusos de dos pi­sos sobreviuen, peròles cabines telefòni­ques vermelles han es­tat relegades a la cate­

goriaderelíquiapelsmòbils.Elstaxis negres, una altra de lesgrans institucions londinen­ques, tenen por d’anar pel ma­teixcamí,enel seucasperculpade les aplicacions de transportcompartit, i sobretot d’Uber.Més encara des que l’empresaamb seu a San Francisco i enor­me expansió global ha guanyatuna batalla important en els tri­bunals.Encara queda molta tela per

tallara laguerradelsblacks cabscontra el gegant nord­americàper la seva supervivència. Peròl’Alt Tribunal d’Anglaterra iGal∙les acaba de dictaminar quel’aplicació per demanar un ser­vei de transport a través del te­lèfonintel∙ligentnoésil∙legal,entant que el seu mecanisme percalcular les tarifes en funcióde la distància i la durada de lacarrera no es pot considerar untaxímetre. “És una victòria per

als consumidors, i del sentit co­mú”, va assenyalar un portaveud’Uber.“Somunaespècieenpe­rill d’extinció”, va comentar unportaveu dels llegendaris taxisnegres.Noés l’últimaparaula, tot iai­

xò, perquè una cosa és la legali­tat o no d’Uber, i una altra demolt diferent les regulacions aquèpuguisersotmesalacompa­nyiaperpartdel’AjuntamentdeLondres, responsable de la ges­tiódeltransportalaciutat.Itantl’actual alcalde Boris Johnsoncomelsdoscandidats a succeir­lo (el conservador Zac Gold­smith i el laborista Sadiq Khan)han expressat nítidament la se­vapreocupacióper l’impactedel’aplicació sobre el trànsit, la se­guretat viària i la contaminacióambiental, per no dir sobre unainstituciócomelsblackcabs.A Londres circulen uns

25.000 taxis negres, que fan 70milions de viatges a l’any, elsúnics que es poden parar aixe­cant la mà al carrer, còmodes,nets, que admeten el pagamentmitjançant targeta de crèdit, iels xofers dels quals han de co­

nèixer fil per randa el mapa de laciutat, els principals carrers i edi­ficismés emblemàtics, perquè perobtenir la llicència (que costa unafortuna) han de passar un examenseveríssim referit en la fraterni­tat com The Knowledge (el conei­xement).Ésgairebéundoctoratdetaxista. El codi de conducta ésestricte i la cortesia és una obli­gació (una altra cosa és la simpa­tiapersonaldel conductor).Acan­vi, les tarifes són substancialmentmésaltes.Ja fa anys que els taxis negres

competeixen amb els minicabs,que no tenen taxímetre i no es po­denaturar al carrer, tan sols anar auna adreça predeterminada ambuna tarifageneralment ja establer­ta, i que per a trajectes llargs comels aeroports de Londres sol ser lameitat (per a viatges curts la dife­rència no és tanta). Els operen

companyies privades, sotmesesper les autoritats a moltes menysregulacions; n’hihade totes les ca­tegories, ielsconductorsraramentsón britànics (la majoria turcs, af­ganesos, pakistanesos...), de vega­des amb un coneixement rudi­mentari de l’anglès, uns d’amablesi d’altres no tant –igual com en elcas dels taxis negres–, uns bonsconductors ialtresquevanmoltdepressa fent ziga­zaga pels carrersde lagranmetròpoliperconclourelacarreral’abanspossibleicomen­çar­ne la següent. És llei de vida ide lacompetènciaal lliuremercat.Peròfatempsqueelslondinencs

s’han acostumat a trucar a la sevacompanyia local de minicabs, o aempreses com Addison Lee (quetambé té una aplicació per a te­lèfon mòbil a l’estil Uber) perquèels vinguin a recollir a casa, la fei­na, el supermercat, l’estació o l’ae­roport, sensenecessitatdesortiralcarrerabuscaruntaxial’aventura.I sens dubte n’hi ha que surtenmolt a compte, perquè es pot trac­tar d’un immaculat Mercedes od’una espècie de limusina. El tra­jecte des d’Heathrow al centre deLondres costa aproximadament–depenent dels barris– unes 35lliures,mentrequeenunblack cabésmésdeldoble.Peròsiels taxistesnegres jaeren

reticents als minicabs, el furor

d’Uber els ha complicat encaramés lavida, finsalpuntquefaunessetmanes diversos milers d’ellsvanbloquejareltrànsitalspontsdeWestminster,Waterloo i altres ar­tèriesde la capital enunamanifes­tació de protesta. Quan diuen quela seva supervivència és en perillno exageren, perquè el nombre dellicències emeses a Londres per avehicles amb xofer ha augmentatde60.000el2009a90.000enl’ac­tualitat, i la previsió de l’Ajunta­ment és que s’elevin a 130.000d’aquíadosanys.Alguntipusde li­mitacióés inevitable.Uber, que disposa d’un exèrcit

d’advocats gràcies a poderosos in­versorscomGoldmanSachsiGoo­gle, ja està fent campanya per fre­narlesregulacionsquelipotimpo­sar l’alcaldia londinenca, com perexemple que els xofers passin unexamend’anglès,queespuguinferreserves amb una setmana d’anti­cipació,oquehaginde transcórreralmenys cinc minuts des del mis­satgedel client quedemanaunve­hicle i la seva arribada. L’avenç delesnoves tecnologiesés inevitable,però la guerra no ha acabat, ni debontros.Nomésunabatalla.A Londres circulen uns 25.000 taxis negres, que fan 70milions de viatges a l’any SIMON DAWSON / BLOOMBERG

Dels cavalls al taxi verdLahistòriadelsblackcabs londinencsesremuntaamoltabansde l’arribadaalRegneUnitdelsprimersvehiclesdemotor.Concretamenta l’any1662,quanlaCorporaciódeWestminstervaemetrelaprimera llicènciaperauncarruatgedetransportpúblic tiratpercavalls.Uberesqueixaarade laburocràcia,però jallavorseranotable, iestablia regulacionsdiferentsperals“taxis”dedoscavalls,duesrodes iquatrepassatgers,odequatrecavalls,quatrerodes i sispassat­gers.Els taxismotoritzatsesvanavançarals cotxes, i jael1901circulavenunscarroselèctricsde laLondonElectricalCabCompany.Durantmigseglevanconviureels taxisamotorambels tiratspercavalls,elsúltimsdelsqualsvandesapa­

rèixerel1947,desprésde laSegonaGuerraMundial.ALondrescirculenuns25.000taxisnegres,quefan70milionsdeviatgesa l’any.Unacuriositatdelsblackcabsésqueel cerclequehandeferpergirarésdevuitmetres(menorqueelde lamajoriadecotxes), iaixòesdeuque l’entradade l’hotelSavoy,alStrand,ésunapetita rotondaen laqualhandecapgirar, ien laqual curiosamentsecirculaper ladretaencomptesdeperl’esquerra, l’únicaexcepcióalpaís,perquèelspassatgersquevanassegutsdel costatdel conductorsiguindipositatsa laportamateixade l’establiment. Lanovageneraciódetaxisnegresserà“verd”,nodecolor, sinóecològicamentparlant,ambmotorselèctrics.

m Els tribunals handictaminat la legalitatd’Uber, però pot sersotmesa a regulacionsseveres

m L’Ajuntament teml’impacte de tant detaxi privat en eltrànsiti el mediambient

RAFAEL RAMOSLONDRES

6 DINERS DIUMENGE, 1 NOVEMBRE 2015 LA VANGUARDIA

CONJUNTURA m

Les recents revisions a l’alçade les dades de creixement del’economia espanyola són,sense cap dubte, una bona no­tícia. Les clares evidències derecuperació són el resultat deles successives reformes em­preses pel Govern espanyolpermillorar elmercat laboral,elmarc fiscal i el suport al sec­tor empresarial. Aquest pan­orama encoratjador s’ha decontemplar amb un moderatoptimisme, ja que encara sub­sisteixen adverses conse­qüències de la crisi, com la ta­xa d’atur, sobretot entre elsjoves.Per aquesta raó, és necessa­

ri prendre decisions a nivellglobal que permetin tornar alcamí del creixement i de lacreació d’ocupació, per tal decorregir els desequilibris quefrenen la recuperació i ame­nacen l’estabilitat de les eco­nomies, tant dels països des­envolupats com dels que es­tan en vies de

desenvolupament. Al novembrees donarà la circumstància pro­pícia perquè tingui lloc un debatprofund i rigorós sobre això: lareunió a Adàlia (Turquia) delscaps d’Estat líders del G­20 ambquè culmina la presidència turcadel 2015.El G­20 està compost per les

economies mundials més im­portants, tant les consolidadescom les emergents, i representaal voltant de dos terços de la po­blació mundial, un 85% del PIBglobal i un 75%del comerçmun­dial. Es tracta del fòrummés in­dicat per plantejar els desafia­ments a què l’economia globals’enfronta en el moment actual idel qual Espanya forma partcom a convidada permanent desde l’any 2008.El món empresarial no pot

mantenir­se almarge, atès el seupaper fonamental en qualsevolescenari de creixement econò­mic i creació d’ocupació, inde­pendentment del sector en elqual operi i de la seva mida.Aquesta és la raó última de lainiciativa B­20 (Business 20),que reuneix les principals em­preses de tot elmón amb l’objec­tiu de col∙laborar amb les dife­rents presidències del G­20,presentant una sèrie de recoma­nacions en clau empresarial quesón lliurades al G­20 en la cime­ra dels caps d’Estat. El B­20 esva convocar per primera vegadadurant la presidència de Coreael 2010, i ha aportat les sevespropostes any rere any durantles successives presidències finsa l’actual deTurquia. Des del co­mençament, Repsol ha exercitun paper significatiu en aquestprocés, aportant la visió com aempresa espanyola en els dife­rents grups de treball en elsquals hem estat participant.Les empreses per si soles no

poden crear prosperitat i opor­tunitats sense el suport d’altresactors fonamentals, motiu pelqual cal una íntima col∙laboracióentre els líders delG­20 i les em­preses per reactivar el creixe­ment amb compromisos que im­pulsin l’activitat econòmica i lacreació d’ocupació.

Aquest any, la presidènciaturca ha introduït una novetatimportant creant l’anomenat In­ternational Business AdvisoryCouncil (IBAC), en el qual parti­cipen destacats representantsdel sector empresarial dels paï­sos del G­20. Actualment tincl’honor de ser el representantespanyol en aquest comitè, elprincipal objectiu del qual és ve­hicular el punt de vista empresa­rial als caps d’Estat, per col∙labo­rar en la restitució de la confian­ça en l’economia global.

RECOMANACIONS CLAUEn aquest context, els membresde l’IBAC han identificat quatrerecomanacions clau, que giren alvoltant de l’impuls del creixe­ment global:1. Ratificació i aplicació de

L’actual panoramaencoratjador s’ha decontemplar amb unmoderat optimisme, jaque perduren efectesadversos de la crisi”

El paper delmónempresarial ésfonamental en qualsevolescenari de creixementeconòmic i creaciód’ocupació”

Creixement global:una visió empresarial

l’acord de Facilitació del Co­merç (TFA, segons la sigla enanglès) de l’Organització Mun­dial del Comerç, que podria aug­mentar el PIBmundial en gaire­bé un bilió de dòlars, així comcrear uns 21 milions de llocs detreball. Des de l’IBAC, s’insta alsseus líders a ratificar el TFA i atreballar ambel sector privat perimplementar les reformes pelque fa a facilitar el comerç.2.Millorar l’accés de les peti­

tes i mitjanes empreses (pimes)al finançament. Hi ha una granpreocupació en el sector empre­sarial per la considerable reduc­ció dels préstecs concedits a lespimes als països del G­20 des del’inici de la crisi financera. Elsnous models de finançament nohanestat prou àgils per compen­sar aquest dèficit, estant cons­trets per les infraestructures delmercat de capitals existents.Desde l’IBAC volem cridar l’atenciódel G­20 perquè busqui un com­promís que millori l’oferta de fi­nançament a les pimes.3. Incrementar la participació

de joves i dones en el mercat la­boral. Es calcula que al 2015 lataxa mundial d’atur dels jovesarribarà a un 13,1%, més del do­ble de la taxa mundial d’atur ge­neral, situada en un 5,9%. Alho­ra, les dones presenten taxesd’atur significativament méselevades que els homes, així comun risc més gran d’inestabilitaten l’ocupació. Per tant, la peticióal G­20 és la de plantejar una es­tratègia integral que impulsi laparticipació de joves i dones enel mercat de treball mitjançantla col∙laboració i l’intercanvi delesmillors pràctiques aplicables.4.Establir estratègies deman­

teniment i desenvolupamentd’infraestructures específiquesde cada país i vinculades a les as­piracions de creixement delG­20. Durant els pròxims 15anys, es preveu que la fracturaen infraestructura econòmicaarribarà als 15.000­20.000 mili­ons de dòlars. Reduir aquestafractura requerirà una mobilit­zació sense precedents de capi­tal privat, motiu pel qual els go­verns haurien d’establir una vi­sió nacional creïble delsprojectes previstos per atreureinversors. Per això, sol∙licitemals països del G­20 el seu com­promís per establir objectius es­pecífics en cada país en el capí­tol de despesa en infraestructu­res.L’entesamútua entre societat,

empreses i governs sobre les pri­oritats que s’han d’abordar da­vant dels reptes d’avui i del futurresulta fonamental per a la recu­peració econòmica. Capd’aquests tres actors operant persi sol no pot abordar les refor­mes que calen, i es necessita unareflexió profunda sobre lesaportacions que cadascú pot feren benefici de la causa comunad’un creixement econòmic sos­tenible acompanyat de la crea­ció d’ocupació inclusiva. El B­20ha aprofundit en aquest exerci­ci, posant­se a disposició de lasocietat i dels governs del G­20per col∙laborar en tot el que siguinecessari de cara a aquesta im­portant reunió d’Adàlia.

L’IBAC reclama la ratificació i l’aplicació de l’acord de Facilitació del Comerç (el TFA, segons la sigla en anglès) de l’Organització Mundial del Comerç TIM RUE / BLOOMBERG

ANTONIO BRUFAUPRESIDENTDE REPSOLI MEMBREESPANYOL DEL’IBAC DEL G­20

8 DINERS DIUMENGE, 25 OCTUBRE 2015 LA VANGUARDIA

MARQUES QUE MARQUEN m

LACOSTE

RenéLacoste hova fer primerLa firma del cocodril rethomenatge al creador del logomés conegut de tot el món

Margarita Puig

El 1933 René Lacostees va associar ambAndré Gillier, propi­etari i president de lacompanyia francesa

de gèneres de punt més grande l’època, per fabricar la ca­misa brodada del cocodril.Aquesta blanca de piqué queno necessita cap presentació.Així va néixer Lacoste. Però lallegenda va començar abans,quan aquest campió i innova­dor del tennis va guanyar perprimera vegada els americansa la Copa Davis del 1927.Aquest tennista per a la his­

tòria, que també es va adjudi­car tres Roland Garros, dosWimbledon i dos Open delsEstats Units de Forest Hill, vafer una aposta amb el capitàde França de la CopaDavis. Liva dir que si aconseguia gua­nyar el partit, li regalaria unamaleta de pell de cocodril.Allà va començar la seva lle­genda i també el sobrenomque s’ha acabat establint comunamarca global. Va ser el seuamic Robert George qui vaacabar convertint el que podiahaver quedat en anècdota enalguna cosa més. Va dibuixarun cocodril i el va brodar so­bre el blazer encreuat que Re­né Lacoste portava a les pis­tes. I va començar a investigar

de Barcelona (passeig de Gràcia,51), és una aposta firmada pel di­rector creatiu Felipe OliveiraBaptista. Està orgullós d’aquesttreball que reivindica el llegatdel fundador de la firma a travésd’una col∙lecció molt fidel a latradició, però que omple de co­lor i energia positiva. Per des­comptat que s’ha inspirat en ellook esportiu dels setanta, però amés ha reforçat el seu propòsitamb la incorporació de missat­ges rotunds amb la força expres­siva de diverses frases de caràc­ter positiu, esportiu i guanyador.Renédid it first és el quemés es

repeteix en aquesta col∙leccióimpecable. És un homenatge alsèxits d’aquell esportista que vallançar el seu primer polo el1927. “René ho va fer primer!”,recorda Felipe Oliveira Baptista,per deixar ben clar que hi ha hu­mor en el missatge però que nodeixa de ser un homenatge me­rescut al que va aconseguir elque és sens dubte el logomés cè­lebre del món.També René Lacoste va ser el

primer a provar nous materialsque van revolucionar per sem­pre el disseny de les raquetes. Defet, va patentar la raqueta me­tàl∙lica, més elàstica, amb què elsesportistes van poder millorarels cops, i l’Equijet, que combi­nava els avantatges dels cordamsmés petits i més grans. Quedaclar que van ser moltes coses lesque ell, René, va fer primer.

AL MÓN

NOVA YORK575 Madison Ave.

BARCELONAPasseig de Gràcia, 51

PARÍS93­95 Av. desChamps­Élysées

LONDRES233 Regent St.

sobre un tipus de polo que faci­lités els moviments del tennis,ja que els que s’utilitzaven lla­vors eren com les camises devestir. Així, va crear una camisade màniga curta, coll rivet­cana­lé i de teixit lleuger i transpira­ble a base de petit piqué a la qual,per descomptat, van gravar elcocodril.Va ser una revolució immedia­

ta entre els jugadors de tennis del’època i la senya d’identitatd’una marca que continua abun­dant en aquesta línia d’innovaciói que des de fa temps ja assoleixel total look.Ambuna facturacióde 55mili­

ons d’euros el 2014, Lacoste, queconfia la distribució de la marcaa Espanya des del 1962 a Basi,

1 ‘CONCEPTSTORE’La botigade Barcelona,al passeigde Gràcia

2 i 3 LAICONA Lacamisa en petit

piquéen blanc ambel codi 1212 és

la més recone-guda de lafirma. Desprésvan arribar elscolors

4 ELCREADORRené Lacosteno només vaser un grancreador, tambéva ser unvisionari i ungran empresari

1

2

3

mostra una salut de ferro. La ico­na de la firma continua sent lacamisa de cotó petit piqué enblanc amb el codi 1212, sorgida el1933, però ara el seu camp d’ac­ció és immens.La seva col∙lecció més recent

és la càpsula que ha rebut el nomRené did it first. Es va llançar el14 d’octubre i és un homenatgeprecisament a René Lacoste i elseu enginy tant al món de l’es­port com al sector tèxtil. Es trac­ta de peces i complements quereuneixen l’estil esportiu de luxei l’allure francès, que també éspart de l’ADN de la firma, peròque cada temporada és mésevident. A la venda, entrealtres concept store, al

4

LA VANGUARDIA DIUMENGE, 1 NOVEMBRE 2015 DINERS 17

GESTIÓ m

PRÀCTIQUES TRIBUTÀRIES PERNICIOSES

Starbucks no serveix cafènomés a les illes CaimanL’agressiva planificació fiscal de les multinacionals canviarà per la pressióexercida des dels països que perden recursos tributaris cada any

La CE va decidir el dia 21 pas­sat que Luxemburg i Holanda–que havien concedit avantat­ges fiscals selectius a Fiat iStarbucks a través de resoluci­ons tributàries– havien d’exi­gir a cada companyia la recu­peració d’entre 20 i 30 milionsd’euros... Es comença a mourealguna cosa. En pocs mesosdos informes internacionals dePwC iGrant Thornton han po­satdemanifest l’opiniómajori­tària de directius d’empresesque demanen una reforma enla fiscalitat internacional queelimini les pràctiques d’erosiófiscal als països on les gransmultinacionals fan negoci. Estracta de pràctiques en moltscasos que no incompleixennormatives, sinó que aprofiten“buits” legals per maximitzarbeneficis, amb el beneplàcitd’uns països que en treuenprofit. Fa poques setmanesl’OCDE va presentar un pa­quet de mesures per frenar latranslació de beneficis al paísonmenys es paga. Lesmesuresde la primera reforma de nor­mes fiscals internacionals engairebé un segle hauran de serratificades el 2016, una vegadael G­20 les ha validat a Lima. Aescala de caps d’Estat i de Go­vern, es discutiran el 15 i 16 denovembre a la cimera del G­20d’Antalya (Turquia), i despréshi haurà un enfocament cap aldisseny i la posada enmarxa.Sens dubte, la crisi ha estat

definitiva per la presa de cons­ciència de la societat d’aquesttransvasament de diners ali­mentats en paradisos fiscals ipaïsos de la mateixa UE, comHolanda, Irlanda i Luxem­burg.La indignació es va trans­formar en estat d’alarma quanDavid Cameron va ser consci­ent que Starbucks amb proufeines pagava impostos al Reg­ne Unit. El Parlament britànicva qualificar l’estratègia fiscald’empreses com Amazon, Go­ogle i Apple, a banda d’aquestacafetera, senzillament d’im­moral. Les multinacionalss’enfronten des de principisdel 2013 aunprocés crític soci­al que ha posat la seva reputa­ció a la picota. Amazon ha re­accionat assegurant que paga­rà els impostos allà on faci

JORDI GOULA

SensibilitatsocialcreixentMés de 50 socis internacionals dela xarxa WTS Alliance , juntamentamb responsables fiscals de20 empreses multinacionals lídersdel seu sector, es van reunir fa15 dies al WTS Alliance Meeting2015 a Barcelona. Els debats quees van dur a terme en aquestareunió es van centrar en el desen­volupament de la xarxa i lesqüestions fiscals internacionalsactuals. WTS Alliance està repre­sentada a Espanya pel bufetd’advocats multidisciplinari ARCOAbogados. Un dels temes que esvan debatre va ser el dels canvisque s’acosten al món de la planifi­cació fiscal. El soci d’ARCO, Maria­no Blanco, afirma que la sensibili­tat de la població amb l’elusiód’impostos de les empreses éscada dia més alta i que les empre­ses n’acabaran prenent conscièn­cia per la pressió de la societat,malgrat que no serà fàcil. I llançauna idea: “Si hi hagués algú quecomencés una campanya depublicitat que expliqués els mili­ons que aporten a l’educació delpaís, per exemple, caldria veurequina és la reacció dels consumi­dors i, tot seguit, dels competi­dors, que diguessin si estan dispo­sats a pagar impostos al país onaconsegueixen els beneficis”.Per Casimiro Gracia, hi ha

d’haver tres grups de pressió quetreballin en aquesta direcció: “Perdescomptat, els clients, peròtambé els inversors a través delsmercats, i els empleats que prefe­reixin aportar el seu talent aempreses responsables. La pressióha de venir per totes tres vies icada vegada serà més transnacio­nal. La informació circula cadavegada de manera més ràpida iimparable. Això és un fet”.

Casimiro Gracia, soci presidentd’AxisCorporate, apunta: “Comaconsultors, sabem que si la tribu­tació responsable implica con­sum responsable les empresesho valoraran. Cada vegada hi hamés consciència d’això”. SegonsFernandoPrado, director aEuro­pa del Reputation Institute, hi haun risc reputacional cert, “peròara com ara no afecta empresescom Google i Facebook. Són em­preses criticades, però aEspanya,de 200 empreses analitzades,eren la tercera en reputació. Aixòes deu al fet que es compten tresaspectes: entorn laboral, compor­tament ètic i amb la ciutadania, ien aquest cas l’entorn laboral pe­samolt, encara que en ciutadaniasurti baix. Així doncs, el risc hi és,però no s’ha materialitzat. Pensique quan parlemde reputació es­tem en el terreny de la percepció,a diferència de la responsabilitatsocial, on la base són els fets”. Pe­rò “els que estan acostumat a nocomplir la llei difícilment canvia­ran per motius reputacionals”,insisteix Gayá.De tota manera, si mirem el

que ha passat aquests últims anysamb el medi ambient, el canvi haestat radical. Pot passar elmateixamb els impostos? A parer de Ca­simiro Gracia, hi hauria d’haverun cert paral∙lelisme amb elmediambient, “la subcontractació dela producció ja va suposar un es­talvi de cost important”. I afe­geix: “Si un negoci només és via­ble a través de la manipulació detributs, no és negoci”. Per des­comptat, la falta d’harmonitzaciófiscal dins de la UE suposa unproblema seriós. Per Blanco, “si ala UE hi ha una competència peratreure inversions i Irlanda ofe­

reix un tipus del 12%en societats,no contribueix precisament a in­centivar la normalització fiscal”.Vista la situació, no és estrany

queMiquel Gayá consideri que elprocés iniciat seràmolt llarg, pelsfrens que hi posaran les empre­ses. “Enmenys de deu anys no ésfactible veure un canvi”, assegu­ra. D’altra banda, Blanco és mésoptimista i opina que, “des delpunt de vista de les mesures depaïsos, el termini serà molt curt.Des del 2017 hi haurà intercanvid’informació fiscal entre els paï­sos signants. Pensar en això facinc anys era pura ciència­ficció.Les mesures del BEPS hi ha al­guns països que ja les introduei­xen, com Espanya i Austràlia,mentre que Alemanya semblaque s’espera”. Segons Gracia, “elconsumidor final tindrà moltaforça. Actuarà cada vegada mésen funció dels valors de l’empre­sa, i això accelerarà el procés”. IPrado introdueix, finalment, unarealitat complexa que envolta lareputació. “El mateix concepted’ètica és cultural i és diferentd’un país a l’altre. I no serà fàcilde canviar”.

negoci. És el principi... o tornemaestar davant un altre miratge?“Hi haurà un canvi, però no se­

rà radical. La pressió dels païsosque perden tributació ha fet ques’arbitrin les mesures del BEPS(erosió de la base imposablei transferència de beneficis).S’adoptaran en una sèrie de paï­sos i preocupen els directius deles multinacionals”, diu Mariano

Blanco, soci d’ARC, advocats i as­sessors tributaris, membre deWTS. I afegeix: “Crec que això vade debò, amb les limitacions queimpliquen unes mesures a pren­dre en diversos països sense unalegislació comuna”. La preguntaque s’ha de fer a partir d’aquí és siquan es tanquin unes portes esmirarà d’obrir­ne unes altres...Menys optimista és l’inspector

d’Hisenda Miquel Gayá. “Sommolt al principi. La tendència quese seguirà dependrà de dos parà­metres: la pressió popular, através de boicots o altres actuaci­ons per no comprar a les empre­ses incomplidores, i la rendibili­tat econòmica. Si guanyen mésquota de mercat pagant impos­tos, ho faran. Si no, s’hi continua­ran resistint”. En aquesta línia,

m Creix l’oposiciópopular a lesempreses quetributen lluny d’onobtenen el benefici

JOMA

LA CONTRA

Edat?Nomésenvelleixoquandeixod’aprendre.Sócanglesa.Tincdos fills: totun laboratoridecon-ducta. Avuilaformacióésfiltrarl’excésd’informació:prioritzar.Lesxarxesdigitalssónperaprendred’altresinopermostrar-se:nosiguemesclausdelsmultimilionarisdigitals.Col·laboroamblaUOC

“Si estàs còmodea la feina,ésque lapotsperdreaviat”

XAVIER CERVERA

VÍCTOR-M. AMELA IMA SANCHÍS LLUÍS AMIGUET

Què he de fer per formar-me enla meva pròpia feina?Elmillor és connectar-te als quemés saben i el pitjor, aïllar-se irestar i així restar a la teva em-presa, perquè qui no hi està

aprenent i ensenyant hi està sobrant.Com puc saber si continuo aprenent?

Comença per analitzar la teva empresa icomprova si és competitiva, perquè la com-petència exterior obliga a la cooperació in-terior; a connectar-se tots i aprendre junts.

La competència és mare de la ciència.No sense la cooperació. Fixem-nos en lesgrans empreses tecnològiques: quan co-mencen, tots ho comparteixen tot i col·labo-ren i competeixen junts, com en les salesmultitasca de Silicon Valley, on ningú no éscap de ningú i tots s’ho expliquen tot...

...Fins que comencen a guanyar calés...Perquè quan surten a borsa alguns es fanmilionaris i ja hi ha caps i empleats i, a poc apoc, també subcaps, i subempleats i despat-xos per aïllar-se dels inferiors...

I empreses engegades per quatre amicsen un garatge, avui semblen ministeris.Perquè es converteixen en monopolis i quino té competència a fora, la crea a dins. Tots

comencen a competir pel càrrec i ja no com-parteixen res i no aprenen, i així es vanaïllant i al final tots perden.

Inflant jerarquia es destrueix valor?Lapersonaquemésmanahade ser també laquemés sap,més aprèn imés ensenya, i així,demanera natural, tots aprenen de tots. Pe-rò quan els càrrecs es reparteixen per unsaltres criteris, la persona que realmentaporta acaba sent la que menys cobra...

Encara que la teva empresa sigui cadadia més ximple, tu pots aprendre fora.Esclar, però és una pena, perquè l’aprenen-tatge més ràpid, efectiu i útil no és el de lesclasses, els cursos, els màsters..., sinó el quefas sense moure’t de la teva feina, però mo-vent-temolt en ella. Avui no s’aprèn sol ambels colzes de l’estudiós, sinó amb la humili-tat de l’aprenent de sempre.

I a més pots cobrar millorant.Per aconseguir-ho, situa’t on puguis copiarels qui en saben i que aquest esforç t’obliguia abandonar la teva zona de confort. Si estàscòmode a la teva feina, és que no estàs apre-nent. Si nohi aprens, és que és fàcil,mecàni-ca i la pot fer algú permenys, o fins i tot unamàquina: la pots perdre aviat.

Però si no tincmés remei que esforçar-

me és més difícil que em substitueixin.Abans només necessitaves aprendre per as-cendir, però si et conformaves amb el quefeies només necessitaves repetir-te; avuihas d’aprendre nomésper no ser acomiadat.

Cal córrer per nomoure’s?Es tracta de no deixar desaprofitar capoportunitat que t’exigeixin. I assumir quel’aprenentatge no només passa en una aulaamb professor. M’he trobat fent una xerra-da en anglès en una empresa i m’han deixatsola “per no faltar a classe d’anglès” i crecque ja tenien nivell per entendre’m.

Perquè vostè no era la professora.Hem de superar l’obsessió per aules, títols,professors i notes. No és que no serveixin,serveixen, però només són unmitjà, no l’ob-jectiu de l’aprenentatge. Si no estàs apre-nent a la feina, és que no estàs treballant dedebò, és a dir innovant, fent-ho millor cadadia i exigint-te cada vegada més. La millormanera d’aprendre anglès és aconseguiruna feina que t’obligui a parlar-lo.

I per ascendir?Si vols ser cap, posa’t al costat del cap i fixa’ten tot el que fa. Integra’t de la manera mésnatural possible en la seva rutina quotidianai integra’l en la teva.

Les escoles de negocis ensenyen?Serveixen per crear xarxes de contactes degent com tu i alguns de millors que tu, peròel que ensenyen ho pots aprendre en qual-sevol empresa intel·ligent.

Xarxes socials?Avui formar-se no és informar-se, sinó fil-trar l’excés d’informació.De fet, nohi ha ex-cés d’informació sinó falta de filtres. Vegem:tens 10.000 seguidors a la xarxa...Enhora-bona! I què, si no t’aporten res?

A un li agrada sentir-se seguit.En lloc de 10.000 seguidors desconeguts,val més tenir-ne 10 de qui aprenguis algunacosa. L’important no és el nombre, sinó elvalor del que t’aporten diàriament. Si no, es-tàs perdent un recurs escàs per a qui volmi-llorar: el temps.

També et valoren per aquesta xifra.Qui? La teva vanitat? La gent inverteixtemps a les xarxes per narcisisme, però calutilitzar-les per tot el contrari, per humili-tat. Les xarxes són per aprendre i no permostrar-se. És igual que no et segueixi nin-gú si tu segueixes qui t’ensenya alguna cosa.

Però serveixen per fer contactes pro-fessionals i promoció de marca personal.D’acord, però delimita el temps que hi dedi-ques, perquè són devoradores d’atenció ivaluosos minuts de concentració a canvi,massa sovint, de res o gairebé res.

Com?Delimita el teu temps per a les xarxes: cinc,deu, vintminuts al dia, concentrats i semprea la mateixa hora. No treballis sense horariper enriquir els bilionaris de lesmultinacio-nals d’internet.

Narcisisme digitalLavanitatconverteixmilionsd’usuarisdelesxarxesenesclausdelsbilionarisquelesexplo-ten.(Iprometonomirarelmòbilcadadosminutsaveurequantsemretuite-genlafrase.) Hartexplicaqueformar-sejanono-mésésinformar-se,sinósobretotfiltrarl’excésd’informació.Iaixòin-cloucertahigienedigitalperevitarl’obsessiópermostrar-seifomentarlad’aprendre. Lesxarxesbanalitzenlanostravidapernarcisismeinomésl’enriquiransi lesem-premambhumilitat.Hoaconseguiremdelimitant-nel’úsaunsminutsdiarissemprealamateixahoraperdeixardemirarsensesentir unavegadaiunaaltraquantsensseguei-xen iconcentrar-nosaseguir uncopaldiaelsqueensaportensentit.

$(!'

"

CUPÓ

LLUÍS AMIGUET

JaneHart, pionera del ‘modernworkplace learning’: formació autodidacta a la feina

Elestilonavyserenueva

ESTE DOMINGO EN

Moda

DIMARTS, 3 NOVEMBRE 2015

LA CONTRA

Tinc 49 anys i aprenc de la meva filla de 17, que ja presideix la seva pròpia empresa. Vivim aCalifòrnia,peròelmeualtrefillésdelBarça.Sócdefeuniversalista:conciliemtotes lesreligions.L’únicacosaqueprohibeixoésutilitzarelmòbilataula.Col·laboroambl’ObraSocialdeLaCaixa

“Labonaescolaet facreureentumateix i seremprenedor”

ANA JIMÉNEZ

Cindy Johanson,que ha creat i dirigeix Edutopia, fundació educativa de George LucasVÍCTOR-M. AMELA IMA SANCHÍS LLUÍS AMIGUET

L amevamissióésbuscar lesmi-llors escoles del món, esbrinarper què ho són i ensenyar al-tres a imitar-les.

Com comença un dia enunaescolade lesmillors?

El professor espera a la porta de l’aula a cadaalumne i els saludaunperun.

Iaixòmillorael seurendimentescolar?Els humans no ens esforcempermillorar, si-nó perquè els altres vegin que millorem i,quan ets un nen o un nano, la primera refe-rència i testimonidirectedel teuesforç i pro-gréspersonal és el teuprofessor.

Iperaixòhadedonar-te lamà?Aquest exercici simbòlic reforça el que elsclàssics definien com a paideia, la relació es-pecial que s’estableix entre professor i alum-ne per millorar tots dos. En les millors esco-les, la paideia és més estreta i intensa que enlesmenysbones.

I a l’escola se saluden igual que pares ifillscadadiaenarribaracasa?(O haurien).Unavegadaa l’aula, el bonprofessorensenyaels alumnes a aprendre. Aquest procés es re-sumeix en donar als estudiants tot el suporttecnològic perquè decideixin què volen sa-ber;descobreixincomaprendre-ho idesprés

–iés l’essencial–integrinaquestsnoussabersen les seves vides i lesmillorin ambells.

Això ja sonamoltdifícil.És integrar l’aprendre a ser amb l’aprendre afer. Senseel segon,nohihael primer.

Però els nens han de continuar memo-ritzant la taulademultiplicar?Perdescomptat.Hihaexercicisdememorit-zació elemental sobre els quals es construei-xen totes les capacitats posteriors, però tam-bé han d’anar aprenent com calcular per simateixos quant paguen d’hipoteca els seuspares, per exemple, i perquè.

Aixòse’lsocorrealsnens solets?Això ja li interessa a un nano de 14 anys, so-bretot si un professor competent abans li hafet les preguntes precises per motivar-lo isentir-seresponsabledelasevafamíliai l’aju-da a buscar a l’ordinador les respostes i l’en-grescadesprés adonar-losuna sortidaútil.

Veigque li importaméscomaprenenelsnanosqueelqueaprenen.La major part dels continguts del que vamaprendre a l’escola varien durant la resta deles nostres vides, però ser conscient que etscapaç de trobar els recursos per valer-te pertumateix et serà sempreútil.

Es podria concloure que l’aprendre

a fer és una actitud. I l’aprendre a ser?Els nostres valors són: determinació peraprendre; disciplina per perseverar en l’es-forç; concentració i, per fi, capacitat de fixarobjectiusambiciososa llarg termini, realistesamitjà, i senzills a curt.

Ambaixòn’hihaprou?Amés, l’escolahad’equipar l’escolar ambca-pacitat de compromís per respondre fidel-ment quan el grup el necessita: l’ha d’ense-nyar a ser i sentir-se fiable per a tots els seuscompanys.

I sense tots aquests valors no pots tirarendavant tusolet?He conegut brillants graduats amb ex-cel·lents notes a Harvard que acaben als 40anys en un Starbucks o amb una altra feinaprecària, perquènohandesenvolupat lesha-bilitats queeren realmentnecessàries.

Peròerenbonsestudiants... nocreu?I què? Molts poden estudiar i treure bonesnotes, però no hi ha prou lloc a les universi-tats perquè tots acabin fent classes. Lamevafilla té 17 anys i ja estàmuntant la sevapròpiaempresa. I això és perquèha tingut una bonaescolaper a ella i el seupaís.

Iunabonamare.Crec que li hem ensenyat que, si t’ho propo-ses, pots liderar i generar ocupació i oportu-nitatsper als altres i per a tu inonomésespe-rarquealgúetdoni feinaointentarquedar-tea la tevauniversitat.

Doncs feliciti lanena.Miri quines fotos! Estic encantada ambel re-portatge queha fet aquests dies aBarcelona icom les ha anat penjant a Instagram. Haaprèsmolt sobreGaudí iEuropa.

Quin tipusd’empresavol crear?Està envoltada tot el dia de sonats de l’altatecnologiamusical, així que ha pensat que hihamolt d’aquest material, per exemple alta-veus: tenenun alt valor si es reciclen bé. I volreciclar-los i guanyarmoltsdiners.

Formidable!Aquesta iniciativa neix d’una bona escola onhan discutit sobre el reciclatge ambuna pro-fessora que li ha obert nous mons perquèaprengués sobre la necessitat de reciclar i laintegrés a la sevapròpia vida.

Doncs a veure si aconsegueix quadrarelsnúmeros.Si no quadra aquests números, n’acabaràquadrant uns altres, perquè aquesta iniciati-va neix dels valors de la nostra escola ideal:creativitat, cooperació i pensament crític.Per exemple, convertir un problema, la con-taminació, en una solució, una empresa querecicla i li dóna feinaaella i a altres amics.

Sonabé, sensdubte.Perquèhihaunaenormenecessitatd’escolesque ensenyin els nanos a descobrir el seuenorme potencial, a desenvolupar-lo i trans-formar-lo en esperança i creixement per atothom. Per això em sento útil obrintmons aescoles i professors.

EduemprenedorsEdutopiaenrealitattépocd’utopia,perquèestractadepurpragmatis-meisentitcomú.Ensenyaaaprendreambtotselsrecursostecnològicsdis-ponibles,peròcentratsenlapaideiaclàssica,elvin-cleambelprofessor,queésl’eixdetotaeducació.LapedagogaalternativaJohansons’enorgulleixaexplicar-mequelasevafillavolfundarunaem-presadereciclatgeigua-nyarmoltsdiners–itantquesí!– percrearocupa-ció.Aquestorgullensaniriamoltbéenaquestpaísonencaraesprefere-ixla feinacommésfixamilloriesdeixaqueem-prenguinelsaltres.Lesmillorsescolesdelmónensenyenelsnensacon-fiarensimateixos,em-prendreigenerarprospe-ritat, l’única maneradepoderrepartir-ladesprés.

48

11

9

CUPÓ

LLUÍS AMIGUET

EVA FERNÁNDEZ GRUPFERNÁNDEZ GEVA GVAE ÁA Á RRUPUUPU19 i 26 de setembre, 23h

ÉsimprescindibleDNI,Perm

ísde

Conduiro

Passaport.Nom

ésPassaportperals

ciutadansqueno

pertanyenalaUnióEuropea.Nom

ésmajorsde

18anys.

RESERVES: T. 900 354 354 -www.casino-barcelona.com

P R E S EN TA

PREU CONCERT + CONSUMICIÓ: 16€

DIVENDRES, 11 SETEMBRE 2015