Corporación Patricio Echevarría

CORPORACIÓN PATRICIOECHEVERRÍALa internacionalización como víanatural de crecimiento y fuentede aprendizaje estratégico

El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalización es el resultado de la cola-

boración del Instituto Español de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociación

Española de Escuelas de Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de

Negocios. El objetivo último de este proyecto es fomentar la vocación internacional

de la PYME española, apoyándose en el rigor académico de las Escuelas de

Negocio que han participado en la generación de casos.

El Centro Virtual presenta experiencias de éxito de empresas españolas en los mer-

cados internacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un for-

mato multimedia que incluye también foros de debate y artículos, que generan una

mayor sensibilidad hacia las cuestiones clave del proceso de internacionalización en

la comunidad empresarial.

Los casos de éxito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y

de orígenes geográficos en el proceso de globalización de nuestras empresas. El

perfil buscado es el de una PYME multinacional que ha llegado a convertirse en refe-

rente en su sector, basando sus estrategias de penetración internacional en factores

tan diversos como el marketing, su gestión de liquidez o financiera o sus alianzas

empresariales.

Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, actúa como impulsor y difusor de

una cultura emprendedora global entre las PYMES, promueve la integración y cone-

xión entre el mundo de la Universidad y de la Empresa, facilita el diálogo e intercam-

bio de opiniones entre las empresas experimentadas y aquellas que inician sus pri-

meros pasos en los mercados internacionales, e incide en la competitividad empre-

sarial en un elemento crítico de su desarrollo a medio y largo plazo: el capital huma-

no.

1 Punto de Partida

LA SITUACIÓN ACTUAL

En la actualidad, la Corporación Patricio Echeverría (CPE) vende en más de 120 países delos cinco continentes. Su catálogo de productos supera las 18.000 referencias. Su ampliagama de productos abarca la herramienta manual para los sectores de: agricultura; cons-trucción y protección; jardinería; e industria y madera, así como los componentes paramaquinaria agrícola.

Con una plantilla en torno a las 1.500 personas, más de la mitad ubicadas fuera de España,sus ventas totales consolidadas en 2006 superan los 181 millones de euros de los cuales146 millones corresponden al negocio de la herramienta (80%) y 35 millones al de recambioagrícola (20%).

Los Gráficos 1.1. y 1.2. ilustran la distribución geográfica por zonas mundiales, así como porsectores, de las ventas de herramientas, su principal negocio.

Gráfico 1.1. Ventas de herramientas por zonas geográficas mundiales (2006)

El posicionamiento conseguido por las marcas comerciales de CPE, en términos de imageny notoriedad, arroja por sectores, y como características más relevantes, las siguientes:

· Entre los usuarios agrícolas, la marca Bellota es líder en España y en los paísesmediterráneos. La marca Duas Caras lo es en Brasil en herramientas forjadas. Y con la marcaCorona, CPE se sitúa en el segundo puesto a nivel mundial en la venta de herramienta parala poda profesional de viñedos y frutales.

· Bellota es marca líder por prestigio, imagen de marca y volumen de negocio enmaquinaria electroportátil, herramienta y accesorios para la construcción en España,Portugal, Italia y Grecia, así como en toda Hispanoamérica. Por su parte, con las marcas Viaty Bellota, CPE ha alcanzado en Brasil una excelente imagen y notoriedad de marca.

· Bellota se sitúa como el segundo fabricante mundial de limas. Sus gamas en elsector de industria, madera y protección han experimentado en los últimos años una impor-tante expansión, con una oferta de más de 5.000 referencias destinadas a la industria mecá-nica.

Corporación Patricio Echeverría. La internacionalización como vía natural de crecimiento y fuente de aprendizaje estratégico

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Fuente: Archivos CPE


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· En Estados Unidos y en jardinería, CPE con su marca Corona está presente en lasdos principales compañías de distribución mundiales: Home Depot y Lowes. En España, lamarca Bellota es líder por notoriedad de marca.

· En el negocio de componentes para maquinaria agrícola, la Corporación, con susmarcas Bellota y Solbjerg, es el primer fabricante mundial en la fabricación de componentespara arados, cultivadoras, sembradoras y gradas de disco.

Gráfico 1.2. Ventas de herramientas por sector (2006)

Su estructura jurídica, productiva y comercial (Cuadro 1.1.) se configura en torno a sietesociedades operativas que, con localizaciones en seis países, contempla ocho implantacio-nes industriales, cuatro organizaciones comerciales y siete centros logísticos (3 en Europa y4 en América).

Cuadro 1.1. Estructura jurídica, productiva y comercial de CPE (2006)


SOCIEDADES Nº PLANTASINDUSTRIALES

PAIS AREAS DE NEGOCIO LINEAS DEPRODUCCIÓN

Bellota Herramientas,S.A.

2 España -Herramientas-Rec. Agrícola

- Azadas, Martillos,Cinceles, Sierras,

Palas, Paletas,Mangos- Discos,

Vertederas,Cultivadoras

Bellota Venezuela,C.A.

1 Venezuela -Herramientas - Azadas, Martillos,Cinceles

Bellota Colombia, S.A. 1 Colombia -Herramientas - Limas, Machetes

Bellota México, S.A.de C.V.

1 México -Herramientas - Limas

Bellota Brasil, Ltda. 1 Brasil -Herramientas - Azadas, Palas,Hachas

Corona Clipper, Inc. 2 MéxicoEE.UU.

-Herramientas-Herramientas

- Tijeras poda- I+D Jardinería

SoljbergStaalvarefabrik A/S

Dinamarca -Rec. Agrícola - Centro logístico



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La próxima sección, el Recorrido Histórico, nos ayuda a entender cómo ha llegado laCorporación Patricio Echeverría a la situación que acabamos de describir.

EL RECORRIDO HISTORICO

La creación de la actual Corporación Patricio Echeverría (CPE) por su fundador D. PatricioEcheverría y en Legazpia (Guipúzcoa) data de 1908, dedicándose a la fabricación y comer-cialización de herramientas manuales para la agricultura, principalmente azadas.

Ya desde su primera década de vida, su crecimiento siguió una rápida expansión geográfi-ca mediante la creación de una red de corresponsales y representaciones por toda la penín-sula. Así sus catálogos agrícolas vieron necesaria la introducción de un número importantede nuevas referencias, en respuesta a las particularidades y fragmentación regional del mer-cado. Por otra parte, se inició la fabricación de herramienta manual para otros sectores comola construcción y la industria (minera y ferroviaria), en respuesta a la creciente demanda.

Una vez finalizada la Gran Guerra (1914-1919) y superadas sus secuelas, sus herramientasfueron ganando cuota de mercado y su marca se fue cimentando como sinónimo de cali-dad. En 1920 nació la marca Bellota, quedando desde entonces su utilización reservadapara productos de calidad superior. De hecho, data de esta época el registro de sus prime-ras patentes sobre diferentes procesos industriales, en concreto, para la fabricación de aza-das, azuelas, rastrillos y raederas.

La innovación y ampliación de su gama de productos siguió su curso en 1925 con el iniciode la producción de palas, en 1926 con la nueva gama en recambio agrícola y en 1929 conla introducción de una de sus herramientas más emblemáticas: la guadaña.

AREA DE NEGOCIO

ORGANIZACIONESCOMERCIALES

EuropaLatino-américa

NorteAmérica

África Asia Pacífico

HerramientasU.N.

EuropaÁfrica

Asia-Pacífico

Herramientas U.N. Latinoamérica

Herramientas U.N. Norteamérica

Rec.AgrícolaU.N. ComponentesMaquinaria Agrícola



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1931 marcó un hito histórico, con la decisión de abordar la integración vertical de su fabrica-ción, con la actividad de fundición y laminación de aceros especiales, mediante la tecnologíade horno eléctrico unida a la instalación de un tren de laminación. Con ello, posibilitó suentrada en el mercado siderúrgico, además de asegurarse un suministro regular de la princi-pal materia prima, indispensable para una herramienta manual de calidad excepcional, solu-cionando los habituales problemas en precio y servicio, y posibilitando una reducción de loscostes unitarios de todos sus productos.

El fuerte incremento en la capacidad instalada posibilitó una primera diversificación produc-tiva con un muy significativo impacto en el devenir de esta empresa.

La nueva y superior competitividad tecnológica e industrial de sus productos favoreció queentre 1930 y 1937 se pasará de las 3.466 a las 7.000 toneladas fabricadas, distribuidas en:3.000 para la agricultura; 1.500 para la industria y la construcción; 1.000 en herramientaspara la minería y 1.500 toneladas en artículos diversos, incluyendo piezas para recambio agrí-cola. En 1936, la posición de liderazgo nacional alcanzada por Corporación PatricioEcheverría, S.A. (PESA) se completaba con el liderazgo creciente de sus productos en losmercados internacionales. En particular, en Argentina, Chile, México y Cuba, al tiempo queiniciaba su entrada en Portugal.

Tras la Guerra Civil y con una situación económica nacional más estable, PESA adecuó susproductos a las nuevas demandas agrícolas, así como a las crecientes necesidades del sec-tor de la construcción. Así, en 1941 se creó una fábrica de limas en Idiazabal.

Sin embargo, en los años 50, la actividad de PESA se orientó prioritariamente a los acerosespeciales con fuertes inversiones en ampliación de su capacidad productiva y en mejorastecnológicas, con una producción en 1954 de 32.000 toneladas de aceros especiales ychapa magnética. En herramienta manual, a pesar de ello y de la fuerte rivalidad por parte de

sus cercanos competidores (el 90% del mercado nacional estaba en manos de empresasvascas), continuó siendo el mayor fabricante nacional con una producción en el mismo añode 20.000 toneladas. Mientras tanto en Latinoamérica y Portugal, los productos Bellota con-solidaban su liderazgo.

Un nuevo y significativo hito histórico tuvo lugar a mediados de los años 50 cuando, ante lafuerte expansión en España del sector de la automoción, PESA abordó una nueva diversifi-cación de sus actividades con la producción y comercialización de piezas para la automo-ción, mediante la tecnología de forja por estampación.

El rápido crecimiento de la economía española, y la consiguiente demanda siderúrgica y delincipiente sector del automóvil, tuvo su respuesta en PESA. En 1961 alcanzaba las 42.000toneladas, novena en el ranking nacional y rebasando a empresas con tan sólida tradicióncomo: CAF, Unión Cerrajera, Torras o La Material de Construcciones.

Al amparo de la favorable coyuntura económica de los 70 y hasta el inicio de los 80, la foto-grafía de PESA ilustraba una empresa sólidamente diversificada y que había alcanzado elliderazgo nacional en la fabricación de: aceros finos, inoxidables y de la construcción; piezasestampadas y forjadas para la industria, especialmente para automoción; así como en herra-mientas manuales y útiles para la agricultura, obras públicas, construcción y diversos recam-bios para maquinaria agrícola. Sus exportaciones abarcaban a países en toda Sudamérica,Europa y África.

El fuerte y continuo incremento de las exportaciones de herramientas, especialmente hispa-noamericanas, convenció a PESA para abordar una nueva fase de su proceso de internacio-nalización, mediante la puesta en marcha por primera vez de una planta internacional de pro-ducción en 1978 y en Venezuela, dedicada a la fabricación de productos agrícolas y para laconstrucción.


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Este panorama cambió radicalmente con la profunda recesión de los años 80, lo que obligóa la dirección de la compañía a la elaboración en 1984 de un plan de reconversión, que con-templó inversiones entre 1985 y 1988 de 5.374 millones de pts. Sin embargo, la caída enpicado de la demanda, principalmente de aceros y de piezas forjadas para la automoción,supuso que, en 1986, las pérdidas de PESA rebasaran los 2.000 millones de pts. y que lasprincipales medidas de la reconversión se centraran en dichos negocios. Así, se redimensio-nó tanto la capacidad productiva, como la plantilla.

En herramienta manual y recambio agrícola, PESA consiguió mantener una posición de lide-razgo y las inversiones buscaron mejoras en la eficiencia por la automatización de procesos,cambios en el lay out, reducción de operaciones y aprovechamiento térmico. Sin embargolas ventas en España no mantuvieron su progresión de los años anteriores, ante el aumentode la rivalidad por la entrada de nuevos fabricantes asiáticos y del este de Europa, así comopor el desarme arancelario tras la entrada de España en la CEE.

Todo ello enfatizó la búsqueda de oportunidades comerciales en sus mercados exterioresmás consolidados. Así, en 1987 y en Colombia se creó una planta de producción de limaspara el afilado de machetes, posteriormente ampliada con la de machetes, convirtiéndoseasí en el segundo fabricante americano. En 1992, se deslocalizó la fabricación del resto delimas agrícolas y de las limas industriales de Legazpia a una nueva y única planta mundial deproducción en México, aprovechando las ventajas comparativas salariales y la nueva vía deacceso al mercado de los EE.UU. abierta con la firma del tratado de libre comercio (NAFTA).

Tras años de resultados consolidados insatisfactorios y a comienzos de los 90, PESA aco-metió un profundo proceso de reflexión estratégica, cuyo diagnóstico identificó, en un con-texto general en el País Vasco de recesión y desempleo:

· Una situación crítica en el acero, con importantes procesos de fusión, competen-cia creciente de las importaciones y fuerte volatilidad de los precios.

· La dependencia muy importante de la automoción, en un entorno de elevada riva-lidad y guerra de precios en piezas estampadas.

· Unos mercados de herramientas, en general, recesivos, con erosión de precios enEspaña y creciente presencia de productos baratos de países emergentes.

Como principal conclusión, se planteó la necesidad de crear unidades de negocio claramen-te diferenciadas para, a su vez, poder diseñar estrategias distintas para sus tres áreas denegocio: aceros especiales, estampación y herramientas/recambio agrícola. Ello supuso en1992 la escisión jurídica de PESA en tres sociedades distintas -Patricio Echeverría Aceros,S.A., Patricio Echeverría Forja, S.A., y Bellota Herramientas, S.A., respectivamente-, y, almismo tiempo, su integración y consecuente creación de la nueva Corporación PatricioEcheverría (CPE). En 1993, se aportaron las actividades de producción de aceros especia-les y de forja por estampación a la creación del Grupo Siderúrgico Vasco (GSB), junto conAFORA (Acerías y Forjas de Azcoitia, S.A.). Hasta 1999, año en el que se deshizo de su par-ticipación, la presencia de CPE en GSB se limitó a la de ser un mero inversor financiero.

De esta forma desde 1992, y tras una larga andadura de más de sesenta años, PESA volvióa centrarse en su negocio tradicional de la herramienta y el recambio agrícola.

El sector con una tecnología tradicional era un mercado ya maduro en España, por lo que


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no cabía esperar a futuro fuertes crecimientos en aquellos segmentos en los que Bellota dis-frutaba de una posición de marca líder: agricultura y construcción. Unido a ello, se constata-ba la amenaza de una progresiva sustitución de la herramienta manual y la necesidad dereducir costes frente a los competidores de los países emergentes.

En base a una gama de productos relativamente amplia, de alta calidad, con una marca reco-nocida y un liderazgo consolidado en España, en los mercados hispanoamericanos y en losdel arco mediterráneo, CPE planteó una decidida apuesta por la estrategia de crecimiento,en la que, junto al desarrollo del mercado ibérico, apoyado en la imagen de marca Bellota,asumió una fuerte expansión internacional, con la mirada puesta en el reto de dar el salto deuna empresa internacionalizada, a una empresa global. Convertirse, en suma, en un productor y oferente mundial. Las ventajas derivadas de estanueva dimensión se concretaban en:

- Una diversificación geográfica, con presencia en los principales mercados mundiales,mediante una fuerte ampliación de su gama de productos Bellota. - Una diversificación a nuevos segmentos (jardinería, herramienta industrial) con margen decrecimiento, a través de la creación y ampliación de catálogo y sobre la base de una calidady servicio al cliente superiores.- El aprovechamiento de ventajas comparativas internacionales en los costes de la mano deobra y una mayor proximidad a los mercados más importantes.- La generación de importantes sinergias logísticas y el aumento de capacidad negociadoraen el suministro de acero.

Así, la mejora de su competitividad internacional requirió la identificación y explotación denuevas fuentes de ventaja competitiva a lo largo de toda su cadena de valor.

La implantación de la nueva estrategia se inició en 1993 en el ámbito productivo, mediante


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una reingeniería de sus procesos, que aplicó el modelo RETO (Reorientación Estratégica yTécnicas Operativas) diseñado por la Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial(SPRI) del Gobierno Vasco. De este modo, se planteó el cambio de un modelo de produc-ción en masa, según el principio taylorista de especialización de los trabajadores, a otroorientado al cliente y al desarrollo y potenciación de las capacidades y participación de sustrabajadores como fuente de innovación y mejora continua.

Dada su complejidad, fueron necesarios cinco años, entre 1993 y 1998, para el rediseño delproceso productivo de la planta de Legazpia, mediante:

· Un nuevo lay out orientado al cliente y centrado en líneas de producto. Ello acarreóreducciones importantes en los capitales invertidos y en los recorridos y lead times de losproductos, así como en el despilfarro de los espacios físicos.

· La implantación de un nuevo modelo organizativo de unidades de producción -minifábricas (véase Gráfico 2.1)- capaces de adecuarse con mayor eficiencia, flexibilidad yrapidez, mediante series cortas, a la enorme variedad y singularidad geográfica de los reque-rimientos de los clientes agrícolas y de la construcción, con una gama de productos adap-tada en términos de amplitud y niveles de calidad, servicio y coste. Aprovechando y desarro-llando para ello las competencias tecnológicas distintivas de Bellota Herramientas en la fabri-cación, mediante su gestión por equipos autosuficientes, que posibilitaron tanto la consecu-ción de objetivos de cada unidad, como el establecimiento de un proceso de mejora conti-nua como fuente de innovación de productos y procesos, a través de la participación e impli-cación de todos los trabajadores de la empresa.

Gráfico 2.1. Organigrama de minifábricas



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La desintegración vertical realizada en 1993, con la aportación a GSB de las unidades defabricación de acero y piezas de estampación, determinó la necesidad de resolver la diversi-ficación de las fuentes de aprovisionamiento de la materia prima, cuyo suministro hasta aquelmomento había sido interno. Para ello, se procedió a la elaboración de un panel de provee-dores nacionales e internacionales (Krupp en Alemania, SSAB en Suecia, ALST enFrancia,...). Así se creó un departamento de control de calidad, completado en 1994 con laimplantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Fruto de ello, la empresa consi-guió en 1994 la certificación ISO 9002 en la fabricación y comercialización de sus productos.Y posteriormente, la certificación ISO 14001 de medio ambiente *.

Como consecuencia de ello, el fuerte avance en la competitividad nacional e internacionaldel grupo tuvo un efecto inmediato en sus resultados. Así las ventas crecieron espectacular-mente, pasando de los 7.951 millones de pts. en 1993 a los 14.252 millones de 1997; esdecir, prácticamente se duplicaron. Y sobre la facturación total, el porcentaje de las ventasinternacionales creció del 33,0 al 53,1%. En sólo cuatro años, y por primera vez en su histo-ria, CPE vendía más en los mercados internacionales que en España (véase Gráfico 2.2).

Gráfico 2.2. Evolución de las ventas nacionales e internacionales de CPE (1993-1997)

En estos años, aproximadamente el 70% de sus ventas correspondían a herramienta manualy el 30% restante a recambio agrícola. En este último caso y al amparo de la política deexpansión internacional, CPE adquirió en 1994 la empresa danesa Solbjerg, fabricante decomponentes de maquinaria agrícola. Con ello, Bellota, que ya era líder en el sur de Europa,se convirtió en la primera empresa europea del sector.

Con las miras puestas en la consecución del objetivo último de su plan estratégico (conver-tir a CPE en un oferente global de productos con marca de reconocida calidad y prestigio),Bellota, en esta favorable situación, desde su posición de liderazgo consolidado en herra-mienta manual en el sur de Europa y Latinoamérica, acometió con decisión la entrada en losprincipales mercados mundiales por su especial atractivo y relevancia, aunque hasta la fechase le habían resistido por múltiples y variadas causas. Con tal fin, planteó en 1998 la ventade la participación en GSB, que aunque finalmente tuvo lugar en el año 2000 le permitió dis-poner de un importante excedente de liquidez.

En primer lugar, se abordó la implantación en Brasil con la compra, en 1998, de la empresaViat Ferramentas y en 2000 de Aço Tupy (con las marcas Tupy, Jacaré y Duas Caras), luego,unidas para constituir Bellota Brasil Ltda., dedicada a la fabricación de productos agrícolas ypara la construcción. En Francia y en 1999, se adquirió la empresa Muller-Outils, fabricantede herramienta para la construcción, para desarrollar el mercado del centro y norte de


* A partir de 2000, se inició la implantación de un proceso de gestión propio de calidad total basado en el modelo EFQM.


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Europa. Por fin en 2000, entra en los EE.UU. comprando Corona Clipper, especializada enherramientas de jardinería, en particular, en tijeras.

Tras una dilatada y exitosa experiencia de expansión en los mercados internacionales, lanueva estrategia de entrada no alcanzó los resultados previstos. Así, en el año 2002 y bus-cando una reducción de los costes de la mano de obra y una mejora de la productividad, setrasladó la producción de la planta de recambio agrícola de Solbjerg en Aarhus (Dinamarca)a Legazpia. Se mantuvo, eso si, la delegación comercial y las instalaciones se reorientaroncomo centro logístico.

La caída de las ventas (véase Gráfico 2.3), y sobre todo de los márgenes, fue tal que los ejer-cicios de 2003 y 2004 se cerraron con perdidas a nivel de toda la Corporación, debidas fun-damentalmente a los negativos resultados alcanzados en Francia y Brasil.

Gráfico 2.3. Evolución de las ventas totales (1999-2004)

Ello impuso la urgente necesidad, en el año 2005, de abordar una nueva reflexión estratégi-ca, impulsada por un cambio en la mayoría del accionariado y del equipo directivo. Las medi-das de saneamiento y reorganización de sus actividades, como primer resultado de lamisma, aparte del cierre de la oficina corporativa de Madrid, con un importante efecto sobrelas cargas de estructura, se centraron en sus recientes adquisiciones y contemplaron ya enel mismo año:

· La desinversión en Francia con la venta de Muller-Outils.· La reestructuración y la revisión completa de la estrategia de Bellota Brasil.· La reorganización de las actividades productivas de Corona en Estados Unidos,

con su traslado a una nueva planta en México.

Como conclusión, el cambio estratégico, una vez alcanzado un volumen de negocio en tornoa los 200 millones de euros, dio por terminado el proceso de adquisición de empresas y defi-nió una nueva visión estratégica: CPE como un líder global rentable, no sólo más grande.

Este drástico y acertado golpe de timón permitió a CPE el retorno en 2005 y 2006 a la sendade los beneficios, a una reducción radical del endeudamiento y a un fuerte crecimiento delvalor de la acción.

Una vez analizado el recorrido histórico de Corporación Patricio Echeverría, en la siguientesección estudiamos, en profundidad, las tres fases del proceso de internacionalización queha vivido la empresa.


2 Todo lo que hay que saber


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EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION

Comprender la sólida posición competitiva actual alcanzada por CPE y su liderazgo en losprincipales mercados mundiales, requiere comprender el profundo impacto que la elecciónde la estrategia de internacionalización, como vía natural de crecimiento y fuente de apren-dizaje, desde sus inicios, ha tenido en la creación y desarrollo de un conjunto de competen-cias distintivas, clave de su ventaja competitiva.

En otras palabras, entender el aprendizaje obtenido de su dilatada, continua y gradual tra-yectoria de expansión internacional significa reconocer las profundas y sólidas bases sobrelas que ha cimentado su competitividad y, gracias a ello, poder relativizar los inevitables erro-res cometidos, valorando sobre todo su rápida superación como una de las mejores prue-bas de su madurez internacional y, en todo caso, como fuente para la adquisición de nue-vas capacidades competitivas.

El relato de los hitos históricos de la Corporación que hemos realizado en la sección anteriorpermite distinguir tres fases claramente diferenciadas en su proceso de expansión en losmercados internacionales:

1ª fase. Desde sus inicios hasta el plan estratégico de 1991.

La internacionalización constituyó una pauta de comportamiento emergente, una vía naturalde crecimiento, principalmente en aquellas regiones mundiales con una mayor proximidadcultural. Y en la que las decisiones se fueron adoptando gradualmente sobre la base, en todo


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caso, de un previo y profundo conocimiento y evaluación tanto de los mercados, como dela sólida competitividad de Bellota en los mismos.

2ª fase. La implantación del plan estratégico de 1991.

Ante el nuevo y ambicioso reto de convertirse en un gran oferente mundial, con una dimen-sión suficiente, a partir de la entrada en los principales, y relativamente poco conocidos paraCPE, mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU., la internacionalizaciónse abordó mediante la rápida adquisición de fabricantes locales con marcas de prestigio. Susnegativos resultados no tardaron tampoco en aparecer.

3ª fase. El cambio estratégico de 2005.

Tras la aplicación de un primer conjunto de necesarias medidas de saneamiento y reestruc-turación, define y plantea su objetivo estratégico actual: CPE, una empresa global mejor, nosólo más grande.

Por último, debemos señalar que la descripción del proceso de internacionalización de CPEse va a centrar en su negocio de herramienta manual. Su significativo peso en el conjunto delas actividades de la Corporación, unido, sobre todo, a su carácter fundacional y, por ello, elamplio y enormemente rico conjunto de experiencias y enseñanzas que pueden derivarse desu estudio, justifican esta elección.

PRIMERA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN: DESDE SUS INICIOS HASTA LA

IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE 1991

La expansión en los mercados internacionales mediante exportaciones

Con relación a la internacionalización, el primer hecho del que se tiene noticia tuvo lugar en1910, cuando las herramientas de Corporación Patricio Echeverría pudieron ser conocidaspor primera vez en el continente americano en la Exposición Internacional de Buenos Aires,a la que asistieron por mediación de la Cámara de Comercio de Guipúzcoa.

Introduciéndose inicialmente en Argentina, y posteriormente en Chile, las herramientasBellota se fueron conociendo paulatinamente en todos los países del cono sur americano. Acomienzos de los años 1930, controlaban ya el 70% de las importaciones de picos realiza-das por Argentina y el 52% en el caso de las azadas.

En 1936, al liderazgo en Argentina, se sumaban puestos de honor en Chile. El siguiente paísconsumidor de Bellota era México, dónde se situó en los años 30 en cuarto puesto.

El éxito de su entrada en Hispanoamérica se correspondió con un conjunto de factores entrelos que ocupa un lugar primordial la ascendencia española, unida a la fuerte emigración degallegos, asturianos y vascos, registrada ya antes de la Guerra Civil española. Esta diásporaespañola, conocedora ya de la calidad Bellota, jugó un papel clave en su rápida introducciónen unos mercados con fuertes carencias locales, más atrasados tecnológicamente y conimportantes necesidades derivadas de su rápido crecimiento.


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Frente a ellos, su oferta comercial supo adecuar una amplia gama de productos, ajustada alas especificidades de la herramienta americana, tanto en variedades, como en niveles decalidad y acompañarla del desarrollo de una extensa red de representaciones en cada país,que apoyó la creación de una imagen de marca de calidad con garantía de servicio.

También en la década de 1930, se inició la entrada en Portugal. Su idoneidad vino marcadapor su cercanía geográfica y cultural, y por sus claras similitudes con el mercado español.

Durante la guerra y hasta 1945 las exportaciones de PESA quedaron en suspenso. Tras laposguerra, la actividad internacional se reanudó. En esos primeros años (véase Gráfico 3.1),fueron Argentina y Portugal los países que concentraron la mayor parte de la demanda.

Gráfico 3.1. Principales y primeros países importadores de herramientas (1929-1947)

El prolongado ciclo económico alcista que caracterizó a las economías occidentales en suafán de superación de la 2ª Guerra Mundial, y consiguientemente a aquellos países que lessuministraban sus primeras materias, caso de muchos latinoamericanos, ayudó sobremane-ra al fuerte crecimiento y consolidación de las cifras de exportación de PESA, que continuóextendiendo su presencia y demostrando su fuerte competitividad en nuevos mercadoscomo los de: Venezuela, Colombia, Paraguay o Ecuador. Al mismo tiempo, en Europa, lasherramientas Bellota comenzaron a introducirse en Italia.

Las primeras inversiones productivas

En los años 70 y transcurridos más de 60 desde su primera presentación en Buenos Aires,el liderazgo de Bellota y la sólida implantación comercial de PESA en la práctica totalidad delos países latinoamericanos, con la excepción hecha de Brasil, llevó a dar un paso más eneste proceso natural de internacionalización y comenzar a realizar inversiones en plantas defabricación con los objetivos genéricos de: consolidar y ampliar los liderazgos ya consegui-dos con: una mayor adecuación de los catálogos a las especificidades de la agricultura y

“En esos primeros años, fueron Argentina yPortugal los países que concentraron la mayorparte de la demanda”.



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construcción locales; una mejora del servicio; una mayor competitividad en los precios y, ensu caso de los márgenes, por las ventajas comparativas salariales; y una optimización en lagestión de los riesgos de cambio. A continuación, analizamos las implantaciones producti-vas en esta fase.

Venezuela

En 1978 se constituyó la sociedad Industrias de Santa Cruz, S.A., luego Bellota Venezuela,C.A., con una fábrica de herramientas en Cagua (Aragua). PESA suscribió inicialmente unaparticipación del 68% y la actividad comenzó con la producción de azadas, macetas, marti-llos, alcotanas y azuelas.

La alianza surgida de la vieja amistad de la familia propietaria con un importante ferreterolocal permitió aprovechar sinergias en distribución en el potencialmente atractivo mercadovenezolano de herramienta agrícola y para la construcción, así como los menores costes dela mano de obra. Además, esta implantación posibilita solventar la creciente inestabilidad delbolívar. A medio plazo, se persiguió la mejora en el suministro de dichos productos al restode los países andinos y centroamericanos.

Para ello, se construyó una réplica de la fábrica de Legazpia y se contó con la asistencia téc-nica de personal cualificado y aceros finos procedentes de PESA. Su previo conocimiento delas características del mercado local y su ya reconocida imagen de marca se aplicaron a unacuidada segmentación, en la que se reservó la marca Bellota para su gama generalista en elsegmento alto y la de Bellota Standard para el segmento de calidad medio (con la mismacalidad intrínseca, pero de menor calidad percibida por su acabado más sencillo). En elmismo segmento, se lanzó asimismo alguna marca nueva como Merke en la línea de marti-llos, para hacer frente a la competencia local.

Colombia

El punto de partida a esta nueva implantación productiva surgió de la conjunción de variosfactores que PESA supo manejar con habilidad:

· De una parte, el interés de un fabricante local de machetes, que ocupaba el segun-do puesto en el mercado americano, por hacerse con la tecnología de fabricación de laslimas agrícolas de afilado (su producto complementario).

· De otra, y dado el enorme atractivo y potencial de crecimiento del mercado delimas y machetes, primero colombiano y luego americano, el interés de PESA por incremen-tar su penetración, desde una única plataforma de acceso, así como la fuerte mejora en losmárgenes (derivada del aprovechamiento de los menores costes de mano de obra, parte pri-mordial del precio final de las limas).

· Por último, las importantes ayudas fiscales a la inversión ofrecidas por el gobiernocolombiano en el área de Manizales, tras la terrible catástrofe natural padecida con la erup-ción del volcán Nevado del Ruiz en 1985.

Así, en 1987 se construyó una planta de fabricación de limas de afilado de machetes, pos-teriormente completada con la producción de los machetes, en Manizales (Caldas), bajo ladenominación inicial de Industrias de Caldas, S.A., posteriormente Bellota Colombia, S.A., ycon una participación inicial de PESA del 49%, quien aportó nuevamente tanto su tecnolo-


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gía, como el suministro de acero desde España. Su posicionamiento, en líneas generales, fuesimilar al del mercado venezolano. En este caso, en el segmento medio, con una mayor riva-lidad, se creó la marca Tiburón, haciendo así frente al principal competidor local, Atila.

México

En el contexto de la delicada situación del mercado nacional de PESA en los años 1980 yante la necesidad de identificar nuevas oportunidades en el exterior, la inversión en Colombiaen 1987 había supuesto un excelente ejemplo del camino a seguir.

La histórica presencia de Bellota en México, iniciada ya en los años 1930, se había traduci-do una vez más en el disfrute de una sólida implantación comercial en un país caracterizadopor un muy acelerado ritmo de crecimiento demográfico y económico, y una fuerza laboraljoven y barata (en 1990, el salario medio era de 1 $/hora frente a los 13,15 $/hora en la plan-ta de Legazpia).

A ello se unió la constatación de las fuertes mejoras obtenidas en las ratios de eficiencia pro-ductiva de la planta colombiana, y del comportamiento del principal fabricante europeo delimas, Sandik, que había trasladado recientemente su fabricación del norte al sur de Europa(Portugal), para aprovechar así una reducción en el principal componente (50%) del costefinal: la mano de obra.

Como consecuencia, en 1992, CPE construyó una fábrica de herramientas en el Fortín delas Flores (Veracruz), a la que trasladó toda la producción tanto del resto de limas agrícolas,como de limas mecánicas de la planta de Legazpia. La nueva planta, Bellota Limas, S.A. deC.V., pasaba a suministrar de forma única y global tanto a los mercados latinoamericanos,como el resto de mercados mundiales, incluido el español.

Por último, y desde un punto de vista estratégico, tras la reciente firma del tratado de librecomercio entre Canadá, Estados Unidos y México (NAFTA), esta planta permitió al grupoempezar a considerar la entrada en el mercado estadounidense.

SEGUNDA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN: LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE 1991

“Una vez que se había logrado una posiciónde liderazgo en el sur de Europa yLatinoamérica, a partir del año 1998 acometela entrada en mercados con un especial atrac-tivo y relevancia que, por diversos motivos, nohabían sido atacados hasta esa fecha: Brasil,resto de Europa y Estados Unidos”.


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Como se señaló en la sección Recorrido Histórico, el objetivo del plan estratégico de 1991era convertir a Bellota Herramientas en oferente global con una marca de reconocida calidady prestigio. Para lograr este objetivo, y una vez que se había logrado una posición de lideraz-go en el sur de Europa y Latinoamérica, a partir del año 1998 acomete la entrada en merca-dos con un especial atractivo y relevancia que, por diversos motivos, no habían sido ataca-dos hasta esa fecha: Brasil, resto de Europa y Estados Unidos. A continuación, abordamosel análisis de la introducción de Bellota Herramientas en estos mercados.

Brasil

La implantación de Bellota Herramientas en Brasil se llevó a cabo en dos fases:

· Primera Fase, 1998. La Corporación adquirió la compañía Viat Ferramentas, Ltda.,una empresa con fábrica en Indaial (Santa Catarina), dedicada a la fabricación de azadasestampadas y palas, y con una plantilla de 150 personas.

· Segunda Fase, 2000. En febrero de 2000, se compró la empresa Tupy a Plantationand General Investment (UK) con una planta de fabricación en Raul Soares (Minas Gerais) ydedicada principalmente a la fabricación de azadas, picachos, hachas y palas forjadas. Suintención, en este caso, era el cesar la actividad de la empresa, trasladar la maquinaria a Viaty hacer uso de las marcas de la empresa -Duas Caras, Tupy y Jacaré- en la comercializaciónde productos Bellota.

En 2000, con el propósito de concentrar toda la actividad industrial del grupo, se creó la filialBellota Brasil, Ltda., recogiéndose bajo la misma a cuatro marcas líderes en el sector -DuasCaras, Jacare, Tupy y Viat-.

El objetivo de la Corporación con respecto a su implantación en Brasil era doble:· Por un lado, acceder a un gran mercado (el mayor de Latinoamérica si tenemosen cuenta que su población era de unos 180 millones de habitantes en esa fecha:36% de la población total de Sudamérica).· Por otro lado, consolidar la posición de la Corporación en Latinoamérica, juntocon México, Colombia y Venezuela, y convertir a Brasil en la base industrial para laproducción de herramientas destinadas al Mercosur.

Anteriormente a estas adquisiciones se había intentado vender producto Bellota en Brasil,pero sin resultado. Los altos aranceles y la clara preferencia del mercado brasileño por el pro-ducto de marca nacional habían hecho de éste un mercado inaccesible para Bellota. Con laadquisición de las empresas Viat y Tupy (que incluían la producción dentro del país y la ventabajo marcas brasileñas), la Corporación quiso superar las barreras de entrada en el país, yhacerse con el mercado, introduciendo, de paso, productos Bellota bajo la denominación delas nuevas marcas.

La decisión de comprar Viat y Tupy se tomó tras considerar más de 50 ofertas de todo tipo,con el apoyo de una consultora, que analizó la idoneidad de ambas empresas (realizó pro-yecciones de negocio y, derivado de éstas, estimó su valor de compra). Las empresas ele-gidas se dedicaban a la fabricación, principalmente, de palas y azadas, productos de los queCPE contaba con un importante know-how y que encajaban en su estrategia de ir trasladan-do la producción de España a países de menos coste en mano de obra directa.


24

Adquisición de Viat

La empresa Viat se dedicaba a la fabricación de palas, cavadoras, azadas, tajamatas, rastri-llos, mangos para palas, fijaciones y arandelas (subproducto de la fabricación de palas).Contaba con instalaciones industriales de unos 6.800m2 en Indaial, Estado de SantaCaterina, sobre un terreno de 10.000m2 aprox. La maquinaria e instalaciones generales erande una cierta antigüedad, pero estaban en muy buen estado de funcionamiento y manteni-miento. Su plantilla de 87 personas, de 30 años de edad media, se ajustaba a la actividad,con una dedicación de 2.000 horas/año a un coste/hora de operario directo de 5,21 USD yuna tasa de absentismo del 3%. Las ventas, en 1997, habían sido de 3.996.000 reales (540millones de pesetas) y su cartera de clientes la componían 100 mayoristas (50% de las ven-tas) y unos 1.400 minoristas. La organización comercial consistía en un Gerente de Ventas y40 representantes multicartera a comisión (6%) cubriendo todo el país. Contaba con buenaimagen de marca, especialmente en el sector de la construcción.

Según la consultora contratada por CPE para esta operación Viat resultaba la mejor opciónencontrada para la introducción de CPE en el mercado brasileño, considerando como pun-tos fuertes y débiles los siguientes:

El diferencial entre el precio solicitado y la valoración realizada por la empresa asesora supu-so el pago de un precio alto por la empresa. La oferta del vendedor era de 6.528.879, lo quesuperaba en casi 2 millones la valoración hecha por la empresa asesora (véase Cuadro 3.1);sin embargo, se consideró que Viat permitiría desarrollar un Plan de Negocio que alcanzaralos ratios de rentabilidad del grupo en 2-3 años, con un PER en torno al 6 (6,9 sobre el pre-cio propuesto del vendedor, 4,8 sobre la valoración hecha por la asesora). El Cuadro 3.2recoge la estimación de la evolución de las ventas para los tres primeros años.

Puntos fuertes Puntos débiles

- Situación financiera saneada.- Ausencia aparente de contingencias.- Sin excedentes de personal.- Calidad de la mano de obras, con un coste enel promedio del país.- Buena imagen de marca.- Activos inmobiliarios que permitían desarrolloen el futuro.- Buenos procesos productivos.

- Su reducida dimensión.- La falta de estructura.- Organización comercial precaria.



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Cuadro 3.1. Datos utilizados en la valoración de ViatPrevisiones de Cash-Flows para el período 1999-2003

Otros datos de interés: Tasa efectiva de impuestos: 28%; Deuda sobre total Pasivo:

30%; Tasas libre de Riesgo: 11%; Beta: 1,20; Rendimiento mercado: 18%; Coste deuda

nominal: 19%; Tasa de inflación: 4%.

El 8 de septiembre de 1998 se hizo efectiva la compra por 5,4 millones de dólares financia-dos con apoyo del Gobierno Vasco y del ICO, y préstamos de cuatro entidades financieras(Santander, BBVA, Vitoria y Kutxa) por 7 años y 2 de carencia, a MIBOR + 0,5%.

Se contrataron un Director General y uno de Marketing locales, y se envió desde España alDirector Financiero. Se incrementó la red de ventas para penetrar más en el mercado brasi-leño, a la vez que se ampliaron los catálogos de Viat y Bellota.

Cuadro 3.2. Previsión de ventas de Viat (en millones de pts)

Previsión en reales 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Beneficio Neto 210.440 289.737 365.540 433.747 472.236

Amortización 54.690 61.101 67.090 72.121 74.934

Variación del capital circulante* -71.646 -107.593 -100.495 -84.431 -47.201

Variación inmovilizado** -54.690 -61.101 -67.090 -72.121 -74.934

Valor residual 5.695.192

Activos no utilizados en generación de Cash Flow

en 1998:

940.000

Evolución de las ventas 1997 Primer año Segundo año Tercer año

Ventas por Mercado-Nacional

- Exportación

539539

0

938820118

1.182949233

1.4491.079370

Ventas por Marca-Bellota- Viat

5390

539

938191747

1.182314869

1.449435

1.014

Total-Producto propio

-Producto distribuido

5395390

1.098938160

1.4181.182236

1.7591.449310


* En negativo incremento de capital ** En negativo inversión en inmovilizado. Fuente: Archivos CPE.


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Adquisición de Tupy

La empresa Tupy se dedicaba a la fabricación de azadas y a la distribución de otras herra-mientas con las marcas Duas Caras, Tupy y Jacaré, y contaba en Sao Paulo con maquina-ria e instalaciones de cierta antigüedad que precisaban de reparación y puesta a punto. Suplantilla de 128 personas estaba sobredimensionada y tenían una deficiente involucración enel proceso; su edad media era 37 años, el coste/hora 7,09 USD, 3% absentismo y 2000horas/año. Sus ventas en 1997 habían sido de 7.266.000 reales (981 millones de pesetas) yprovenían de 1.170 clientes activos de los que 50 (atacadistas o mayoristas) suponían el69%. Su organización comercial consistía en un director comercial, un supervisor de ventasy dos administrativos (que gestionaban la venta directa a los atacadistas), además de 41agentes multicartera a comisión (5%) que cubrían todo el país y suponían el 31% de la fac-turación. Por marcas, Duas Caras se vendía en todo Brasil y suponía el 67,5% de la factura-ción, Tupy en la zona nordeste con el 21% y Jacaré en la zona norte con el 11,5%.

En opinión de la empresa consultora contratada, la incorporación de la actividad de Tupy ala de Viat, permitiría:

· Una dimensión conjunta más adecuada para justificar los esfuerzos de CPE.· Utilizar los excedentes inmobiliarios de Viat.· Disponer de producto Tupy con menores costes de mano de obra y mejor produc

tividad· Mejorar la absorción de los costes fijos y de estructura.· Alcanzar el liderazgo en el mercado brasileño de azadas y mejorar la introducción

de otros productos con marcas Tupy, Bellota y Viat.· Mejorar la rentabilidad de la operación Viat y alcanzar antes los objetivos.

En su contra tenía el hecho de que, por un lado, se supeditaba la operación a laaceptación de sus propietarios de una compra de activos, sin incluir inmobiliarios y personal;por otro lado, implicaba un coste social por el cierre de Tupy, el coste de la adecuación, reno-vación y traslado de las maquinaria a Viat, y la ampliación de instalaciones generales en Viat.

La adición de Tupy permitía reducir, porcentualmente, el diferencial total entre precio solicita-do por vendedores y valoraciones efectuadas. En este caso, el diferencial entre el precio soli-citado (3.300.000) y la valoración realizada por la empresa asesora no fue tan importante:algo menos de 190.000 reales (véase Cuadro 3.3).

Cuadro 3.3. Datos utilizadas en la valoración de Tupy

Previsiones de Cash-Flows para el período 1999-2003

* En negativo incremento de capital ** En negativo inversión en inmovilizado Fuente: Archivos CPE

Otros datos de interés: Tasa efectiva de impuestos: 28%; Deuda sobre total Pasivo: 30%; Tasas libre

de Riesgo: 11%; Beta: 1,30; Rendimiento mercado: 18%; Coste deuda nominal: 22%; Tasa de infla-

ción: 4%.

El Plan de negocio conjunto permitía situar el PER en torno a 4. El Cuadro 3.4 recoge laestimación de ventas conjuntas durante los tres primeros años.

Cuadro 3.4. Previsión de ventas conjunto de Viat y Tupy (en millones de pts)


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Previsión en reales 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Beneficio Neto 191.782 191.782 289.045 394.755 453.432

Amortización 61.909 61.909 65.005 68.355 70.917

Variación del capital circulante*

0 0 -39.998 -41.998 -34.396

Variación inmovilizado** -74.291 -74.291 -78.006 -81.906 -85.100

Valor residual 5.008.682

Evolución de las ventas

Primer año Segundo año Tercer año

Ventas por Mercado

Nacional

Exportación

2.036

1.873

163

2.425

2.109

316

2.833

2.350

483

Ventas por Marca

Bellota

Tupy

Viat

2.036

204

1.014

818

2.425

345

1.130

950

2.833

479

1.252

1.102



28

La compra de la maquinaria e instalaciones de Tupy se llevó a cabo por Indaial (empresa delgrupo) el 31 de enero de 2000, con un préstamo del Banco Vitoria a un plazo de 5 años aEuribor + 0,5%. Las marcas de Tupy, Duas Caras y Jacaré las adquiere CPE por 1.750.000euros.

Entre 2000 y 2005, el negocio presentó resultados negativos en todos los ejercicios por loque CPE se vio obligada a enviar fondos para financiar el circulante (véase Cuadro 3.5).

En 2005, se realiza un análisis en profundidad de la situación, concluyendo que habían sidovarias las causas de la situación de pérdidas a la que se había llegado:

· Se pretendió aplicar la estrategia de diferenciación por imagen de marca seguidaen España adquiriendo marcas de prestigio en Brasil sin tener en cuenta que, quizá, esa noera la mejor estrategia a seguir en el mercado brasileño, un mercado pobre, de bajos pre-cios, donde el consumidor estaba poco dispuesto a pagar por una marca. Además, en esemomento, el sector no vivía sus mejores momentos y las empresas, en una situación de cier-ta precariedad, competían por la propia supervivencia.

· Las marcas adquiridas, por otra parte, no tenían, en el mercado brasileño, toda lanotoriedad que se esperaba de ellas. Para seguir la estrategia de diferenciación por imagenmarca (sin que ello hubiera asegurado el éxito en ningún caso) deberían haber comprado unamarca de primer nivel, con una imagen en Brasil semejante a la de Bellota en España.

· El poder de los mayoristas frente a los fabricantes se infravaloró. Su actuación eradeterminante en la fijación de los precios y en los productos que se vendían, todo lo contra-rio a lo que sucedía en España. La fidelidad del minorista permitía a Bellota imponer sus pro-ductos y precios en el mercado español de mayoristas, que se veían presionados a tenerproducto Bellota para atender la demanda de los minoristas.

· El mercado del acero se encontraba en manos de un oligopolio de fabricantes quemanejaba el precio a su antojo. Durante esos años, el coste del acero sufrió importantes fluc-tuaciones de hasta un 8% por trimestre repercutiendo muy negativamente en la cuenta depérdidas y ganancias (tengamos en cuenta que el acero representaba entre el 30% y 40%del coste de producción total).

Cuadro 3.5. Datos de ventas y beneficios en Bellota Brasil

· El real experimentó desde finales de 2002 una continua apreciación frente al dólar(en torno al 200%), lo que impidió ser competitivo fuera de Brasil (véase Gráfico 3.2). Lasexportaciones no alcanzaron los volúmenes esperados.

· El coste de la financiación bancaria se sitúa en torno al 25% en los años posterio-res a la compra de las empresas, lo que obligó a financiar el circulante de la empresa confondos de la Corporación para evitar la repercusión negativa de los altos tipos de interés enla cuenta de pérdidas y ganancias.

Evolución (miles de €): 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ventas 3.631 8.961 8.648 7.836 8.229 11.197 12.253

EBITDA (Rdo. explotac.+ amort.) 42 713 636 1.075 -153 85 -493

Resultado de explotación -15 601 458 656 -420 -200 -1.010

Resultado después de impuestos -191 350 -795 18 -579 -998 -1.409



29

Gráfico 3.2. Tipo de cambio real/$

FranciaLa Compra

Los responsables de la empresa consideraban que la marca Bellota era conocida enPortugal, Grecia e Italia, pero no en el resto de Europa, y este último era un mercado estra-tégico al que querían intentar acceder como un fabricante y oferente de herramienta global.Para ello se consideró que lo apropiado era comprar una empresa que ya tuviera una marcareconocida y entrar así en el mercado europeo a través de sus productos y canales de dis-tribución. Por cercanía se pensó en Francia para localizar la empresa a comprar y contrata-ron a un grupo de asesores para que presentara diferentes alternativas.

De entre las alternativas presentadas se decidieron por Muller, empresa de herramientamanual para la construcción, con un centro de fabricación en Molsheim y un edificio de ofi-cinas, administración y almacén en Mutzig, ambas localidades cerca de Estrasburgo.

El informe presentado por los asesores contratados sobre la situación de Muller era elsiguiente:

· El 72% total de los productos eran marca Muller (44% fabricados por la empresa y28% subcontratados) y el resto eran productos comercializados de otras marcas.

· Su facturación anual era en el momento de la compra de prácticamente 21 millo-nes de euros, destinando el 80% de sus ventas al mercado francés y exportando herramien-tas a Alemania (5%), Benelux (5%), Italia (3%) y Otros (7%). Las ventas de Muller habían per-manecido estancadas en los últimos años, debido a una situación de recesión generalizadaen el sector de la construcción en Francia, y con márgenes decrecientes. En esta situaciónla compañía había mantenido e incluso aumentado su cuota de mercado. 1996 había repre-sentado el peor año para la industria de herramientas en Francia, pero a partir de ese año, yprincipalmente en 1998, se había producido un fuerte incremento de las ventas y del mar-gen, que la dirección de la compañía preveía iba a continuar durante los dos próximos añoscomo consecuencia de la recuperación de la demanda interna francesa.

· Muller contaba en el momento de la adquisición con cerca de 3.000 clientes enFrancia y 650 más en mercados exteriores, de los que aproximadamente 600 superaban los

Fuente: IMF Financial Statistics


30

30.000 FF (750.000 pts) de ventas, nivel a partir del cual se tenía que realizar un esfuerzocomercial.

· Muller tenía una presencia destacada a nivel nacional y ocupaba posiciones de lide-razgo en la práctica totalidad de los productos que fabricaba, con cuotas de mercado entreel 12% y el 25%.

· La red comercial de Muller en Francia (18 representantes) tenía implantación nacio-nal (estaba especializada por regiones, teniendo además 9 representantes en Alemania yagentes en sus principales mercados de exportación).

· Los principales canales de distribución que utilizaba Muller eran principalmente elde los especialistas en materiales de construcción (54%), el de bricolaje en grandes superfi-cies (17%) y el de minoristas (14%).

· La empresa contaba con 172 empleados, todos ellos con contrato indefinido, conuna edad media elevada (42 años) y alta antigüedad (17 años), con un alto coste de perso-nal (35.000 euros por empleado en Muller frente a 28.000 euros por empleado en Bellota,debido a las altas cargas sociales en Francia) y con un pacto ya firmado de 35 horas de tra-bajo a la semana a comenzar al año de la compra por CPE.

· La situación patrimonial a 31/12/98 era

La Rentabilidad, en millones de pesetas era:

E*: Estimaciones de la dirección de Muller. Fuente: Archivos CPE

Inmovilizado neto: 300Existencias: 638Clientes: 988Deudores: 45Tesorería: 25

TOTAL ACTIVO: 1.996

Fondos Propios: 750Provisiones: 50Deuda Bancaria: 485Proveedores: 351Otros acreedores: 360

TOTAL PASIVO: 1.996


1994 1995 1996 1997 1998E*

Ventas 2826 2897 2758 2873 3197

EBIDTA 260 240 143 227 326

% / ventas 9,2 8,3 5,2 7,9 10,2

EBIT 171 141 62 155 249

% s/ventas 6,1 4,9 2,2 5,4 7,8

Bº Ordinario 98 85 7 101 221

B º Neto 59 51 16 54 111

Fondos propios 580 621 617 660 750

Deuda Financiera neta 537 502 647 622 460

ROE (%) 10,2 8,2 2,6 8,2 14,8


31

· El margen de los productos de fabricación propia de Muller, pese a su favorable situaciónen el mercado, había sido en los últimos años notablemente inferior a la de los comercia-lizados, tanto de marca Muller como de otras marcas. En general esta rentabilidad, des-pués de costes directos e indirectos de fabricación, no alcanzaba el 30% frente a casi el40% en productos terceros. En los últimos dos años se había logrado incrementar deforma significativa los márgenes de producción gracias fundamentalmente a una conten-ción de los precios de las materias primas y al incremento de actividad, aunque tambiéna una cierta mejora en la eficiencia productiva. De esta forma, la rentabilidad prevista para1998, tanto en términos de márgenes de explotación como de rentabilidad sobre fondospropios, se situaba en niveles adecuados y más próximos a los del resto de compañíascomparables en Francia.

· Según los asesores contratados, las oportunidades para Bellota al adquirir Muller eran:- Adquisición de una participación estratégica en el mercado francés.- Imagen de calidad de los productos.- Excelente posición geográfica para comprimir el mercado francés (Sur-Bellota/Norte-

Muller) y para penetrar en otros mercados centroeuropeos.- Mercado en fase alcista.- Calidad de producto e imagen de marca (50 años de experiencia).- Capacidad de fabricación, almacenamiento y logística de comunicaciones desde

Estrasburgo.- Bellota-Muller, podrían suministrarse, recíprocamente, producto actualmente adquiri-

do a fabricantes terceros y comercializado con marca propia (Bellota a Muller: 220 mpts. al año y Muller a Bellota: 135 m. Pts. al año).

- Posibilidad de incorporar nueva gama a Muller de productos Bellota: 25 m.pts /año.- Racionalización de producciones y optimización de costes: posibilidad de trasladar

capacidad en determinados productos a Legazpia.- Buena impresión en cuanto a orden, control interno y conservadurismo en prácticas

contables.- El management de Muller se encontraba especialmente orgulloso del servicio presta-

do a los clientes (en cuanto a frecuencia de visitas comerciales y plazos medios deentrega).

· Según los asesores contratados, los riesgos para Bellota al adquirir Muller eran:- Bellota se dedicaba a herramienta agrícola y de construcción, no a herramienta manual

para la construcción: posible ineficiencia de los distribuidores de Muller para comer-cializar el producto de Bellota.

- Gestión cuestionable.- Control del proceso de integración y reacción al mayor impulso comercial.- No formalización de acuerdos comerciales en exclusiva (28% de las ventas).- Posibilidad de no ser sostenible a largo plazo la existencia de dos centros de fabrica-

ción-almacén separados.- Plantilla.- El mercado francés de herramientas manual para la construcción es un mercado muy

competitivo y bastante fragmentado comparado con el español, en el que es esencialel contacto continuo y directo con los clientes.


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Financiando totalmente la operación a través de un préstamo bancario (Banco Gipuzcoano,Kutxa, BBV y Banco Vitoria), se adquiere la empresa el 5 de mayo de 1999. El precio fue de7,3 millones de euros (PER = 4) pagados al contado en su totalidad salvo una parte que sedejó de garantía para contingencias.

Gestión de la empresa una vez realizada la compra

Se expatrió a un controller financiero español para implantar el sistema de gestión y de repor-ting del grupo. Esto violentó a la dirección francesa, que no pudo superar las diferencias cul-turales, dimitiendo en el 2000, tanto el Director General de Muller como el Director de Ventas.

· Las cifras de ventas en 2000 fueron inferiores a las previstas en el plan de negocio,debido en parte a la peor coyuntura económica y por la pérdida de ventas de produc-to comercializado con otras marcas.

· En 2001 se contrata a un nuevo director general y se reestructura la red comercial, loque fue un proceso especialmente traumático.

· Se aprueban las 35 horas laborales: costes poco competitivos.· Las ventas de producto Muller solo representaban el 35% de las ventas de la empre-

sa y el 65% las constituían otros productos no Muller, que daban más margen (y algu-nas de estas otras marcas se fueron con el tiempo -ya pactado).

· 2002 y 2003 son dos ejercicios económicos con decrementos importantes en ventasy fuertes pérdidas en la cuenta de resultados. Se llegaron a perder 5 millones de €anuales, lo cual para un grupo familiar es mucho ya que desde el grupo es necesarioenviar cantidades importantes de fondos para evitar situaciones de suspensión depagos.

· En 2003 el nuevo director general dimite y se nombra un nuevo director general, lo quehace que la organización sufra una importante pérdida de conocimiento.

· En 2003 se dio la primera reestructuración industrial y de los departamentos adminis-trativos (alrededor de 50 personas –30/40 industrial y 10 administrativos), siendo unproceso muy costoso en tiempo y en dinero.

· La evolución del importe neto de la cifra de negocios (en miles de euros) fue desde sucompra hasta 2004 (no se señala el 2005 por ser el ejercicio de su venta):

Cuadro 3.6. Evolución del Importe neto de la cifra de negocios (en miles de €)

Estados Unidos

En el año 2000, la Corporación Patricio Echeverría adquiere, por 43 millones de USD, laempresa estadounidense Corona Clipper Inc. La fábrica de Corona estaba ubicada en elEstado de California y en el momento de la compra tenía una plantilla de 300 personas.Corona es líder en el mercado estadounidense de herramientas de jardinería de alta calidadde mango corto; su producto más importante son las tijeras para podar. Según los directi-vos de la empresa, aun cuando se vendan a particulares, las tijeras de podar Corona tienenla imagen de ser herramientas utilizadas por los profesionales de la jardinería.

1999 2000 2001 2002 2003 2004

20.912 20.470 20.370 18.470 15.487 14.900



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La compra de Corona ha de inscribirse en la estrategia de expansión internacional desarro-llada por CPE a partir del año 1998. El objetivo de la empresa era ser un oferente global y,para ello, debía estar presente en el mercado más importante del mundo: los EstadosUnidos. CPE llevaba varios años visitando fábricas en Estados Unidos para estudiar posiblesadquisiciones; cuando los antiguos propietarios de Corona, Ingersoll Rand, pusieron laempresa en venta fue la oportunidad que aprovechó CPE para entrar en el mercado con unamarca de prestigio. La venta se realizó mediante ofertas en sobre cerrado; el interés estraté-gico que tenía CPE en estar presente en el mercado estadounidense y el desconocimientosobre qué cifras rondaban las ofertas del resto de oferentes llevó a CPE a situar su oferta en43 millones de dólares, cantidad que incorporaba un alto fondo de comercio.

Es importante señalar que para elegir qué empresa se iba a comprar en los Estados Unidosno era fundamental qué tipo de herramientas fabricara la empresa. Lo importante era adqui-rir una marca de prestigio, y a través de ella, introducir paulatinamente en el mercado esta-dounidense otros productos de su catálogo y, en especial, las herramientas de mango largo.Bajo esta lógica se debe entender el hecho de que CPE adquiriese un fabricante de un tipode herramientas, las de jardinería, que no formaban parte del negocio principal del grupo.

La compra de Corona se financió a través de endeudamiento bancario, 30,8 millones deUSD; el resto, 12,2 millones de USD, se financió con cargo a la tesorería de la CorporaciónPatricio Echeverría, que en ese momento había incrementado considerablemente debido ala venta de la participación en GSB. Es importante señalar que para eliminar los riesgos detipo de cambio entre la formalización de la compra y el pago de la misma se adquirió unseguro de cambio de 0,97$/€.

En el cuadro 3.7 podemos observar la evolución de las ventas de Corona en el periodo 2000-2006. Cuando se adquiere la empresa en el año 2000, la cifra de ventas ascendía a 37 millo-nes de USD. A partir de este año la cifra de ventas evoluciona de forma paralela al conjuntode la economía de Estados Unidos en general, y del mercado inmobiliario en particular; asíse produce una caída de las ventas en el año 2002, un fuerte aumento en el periodo 2003-2005 y una estabilización en el año 2006.

Cuadro 3.7. Evolución de las ventas de Corona (millones USD)


A pesar de esta razonable evolución, no se han producido las sinergias de distribución espe-radas con respecto a la herramienta tradicional de CPE. Aun cuando se preveía que la noto-riedad de la marca Corona iba a impulsar las ventas de herramientas de mango largo, éstasno se han materializado ya que los clientes y distribuidores de estas herramientas (sector dela construcción) son distintos a los clientes y distribuidores habituales de las herramientasCorona (sector de la jardinería).

En todo caso, es importante reiterar que Corona es un negocio que está dando resultadosaceptables. En esta razonable evolución ha jugado un papel muy importante la profesionali-dad del equipo directivo de Corona. Debido a que CPE no conocía ni el mercado de herra-

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

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mientas para jardinería, ni el mercado de Estados Unidos, se decidió otorgar un mayor nivelde autonomía a los gestores de Corona.Sin embargo, otro factor ajeno a la empresa, la evolución del tipo de cambio USD/euro, hajugado en contra de CPE, al alterar el valor de los activos y el tiempo necesario para recu-perar la inversión realizada en Corona. Como se puede observar en el Gráfico 3.3. desde elmomento de la compra, enero 2000, hasta la actualidad el dólar se ha depreciado en másde un 35 por ciento con relación al euro.

Gráfico 3.3. Evolución del tipo $/€, 2.000-2.007

TERCERA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN: EL SANEAMIENTO, LA

REORGANIZACIÓN Y LA REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

El cambio estratégico de 2005

Tras una dilatada y exitosa experiencia de expansión gradual en sus tradicionales mercadosinternacionales y ante el ambicioso reto de convertirse en un gran oferente mundial, con unadimensión suficiente, la apresurada entrada de CPE, en el período 1998-2000 y gracias asus disponibilidades financieras, en el resto de los principales, complejos y relativamentepoco conocidos, mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU., medianteuna nueva estrategia que abordaba directamente la adquisición de empresas locales, comomedio de comprar marcas de prestigio y, en definitiva, hacerse rápidamente con cuotas demercado y acceso a los canales para la posterior introducción del resto de productos de lagama Bellota, se saldó, como hemos descrito, con muy negativos resultados.

Los ejercicios de 2003 y 2004 se cerraron con perdidas a nivel de toda la Corporación, debi-das principalmente a los pésimos resultados alcanzados en Francia y Brasil y al incumpli-miento de las expectativas generadas respecto del mercado estadounidense.

La reacción de CPE no se hizo esperar y, ya en 2005, impulsada por un cambio en la mayo-ría del accionariado y del equipo directivo, acometió un nuevo proceso de reflexión estraté-gica. Su primer resultado supuso la inmediata aplicación de un conjunto de medidas desaneamiento y reorganización en sus recientes adquisiciones internacionales.

Fuente: IMF Financial Statistics.


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Las medidas de saneamiento y reorganización adoptadas

Brasil

Para intentar paliar la situación en Brasil, entre 2005 y 2006, fruto de la reflexión estratégicaen el Grupo, se plantean las siguiente acciones:

· Reducción de costes. Se empieza a utilizar acero de menor coste como materia primabásica.

· Reestructuración industrial y general. Se pasa de 354 empleados a 225.· Reorientación logística para poder llegar al minorista sin depender de los mayoristas

en un país de la dimensión de Brasil en el que, inicialmente, no se contaba con unared de distribución propia. El objetivo principal perseguido por CPE era mejorar el pre-cio de venta y ampliar la gama de productos a vender, evitando que los mayoristaspudieran influir en qué productos vender y a qué precio hacerlo. Se decide reducir laoferta a una zona determinada de Brasil (Estado de Sao Paulo y limítrofes), en lugarde abarcar todo el país, abordando una mejora profunda de la logística en la misma.

· Importación y venta de producto Bellota. Se aprovecha la apreciación del real paraconvertir a Brasil de un país fuente de exportaciones a un país receptor de productoimportado del grupo en España y, en gran medida, fabricado en China, completandoel catálogo de productos básicos para usuarios agrícolas y de construcción.

· Sustitución del endeudamiento en moneda local por endeudamiento con CPE paraabaratar los costes financieros y conseguir una estructura financiera más estable.Mediante ampliación de capital en Bellota Brasil se capitalizaron 5 millones de eurosal Euribor + 0,40%, lo que supuso, para los accionistas, asumir un riesgo de cambioenorme sin posibilidad de cobertura.

· Gestión de marcas. Se racionaliza la gestión de las marcas, eliminando alguna de ellasy centralizando las operaciones en Duas Caras para las herramientas agrícolas yBellota para las de construcción.

Francia

En el año 2005 el Consejo dio un mandato al equipo directivo para que se planteasen dife-rentes opciones de solución para la situación de Muller Outils. Una de las opciones consis-tía en lograr un ahorro de costes a través de la reestructuración del almacén, de una exter-nalización de la logística (nueva reestructuración de 40 personas con las indemnizacionescorrespondientes, subcontratándose a un operador logístico y centralizando los departa-mentos administrativos en Legazpia). Otra opción para reducir costes era trasladar la fabri-cación a China; sin embargo, Müller fabricaba con series cortas y no resultaba rentable fabri-car éstas en China; aun cuando no se produjeron modificaciones en la fabricación, sí seempezó a dejar de vender productos sin margen. A pesar de estas medidas, 2004 siguióofreciendo resultados negativos.

En 2005 tras realizar los análisis correspondientes en cuanto a un hipotético cierre de lasociedad, aparece la oportunidad de venta a un tercero interesado en el negocio, y efectúala venta.


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Estados Unidos

Al igual que en otros sectores, el proceso de globalización ha supuesto la entrada de nuevosoferentes en el sector de las herramientas para la jardinería; además, los grandes distribui-dores del mercado estadounidense exigen precios de compra cada vez más ajustados, loque conduce a una reducción en los márgenes de ventas. Para mantener la rentabilidad delnegocio, en el año 2005 se adopta la decisión de trasladar la producción de Corona deEstados Unidos a México. Se construyó una nueva fábrica en la misma localidad donde estáubicada la fábrica de limas. En la actualidad la piezas forjadas que se utilizan en la fabrica-ción de las tijeras para podar se compran en China y se envían a México, donde se ejecutael proceso de ensamblaje final de las tijeras. Estas tijeras son, posteriormente, enviadas aEstados Unidos para su venta.

La nueva visión de CPE como un líder global rentable

El rápido efecto surtido por el conjunto de medidas de saneamiento y reorganización descri-to significó para CPE la vuelta a los beneficios consolidados ya en 2005 y su incremento en2006, unida a la fuerte disminución de su deuda y al importante crecimiento de su valor bur-sátil.

Esta rapidez y magnitud de los favorables resultados alcanzados constituyeron la mejor prue-ba del acierto en la formulación del nuevo cambio estratégico de CPE. Éste se resumió enque, una vez alcanzada una dimensión suficiente, con un volumen de negocio en torno a los200 millones de euros, la dirección de CPE dio por terminada la agresiva estrategia de cre-cimiento internacional no orgánico y definió el nuevo objetivo estratégico del grupo: la visiónde CPE como un líder global rentable.

A nivel mundial, en un sector como el de la herramienta manual ya maduro en las economí-as occidentales más desarrolladas, pero con todavía fuertes crecimientos por llegar en lospaíses en vías de desarrollo y, sobre todo, en los países emergentes asiáticos y con un com-ponente tecnológico en sus productos y procesos de fabricación relativamente bajo, estavisión estratégica de CPE para el año 2010 se materializó en:

· Un liderazgo en los mercados consolidados, en base a su principal activo, la marcaBellota, sinónimo de calidad y servicio excelentes, con una alta notoriedad y fideli-ización del usuario final.

· Una progresiva presencia en los nuevos mercados que aunara la utilización de marcaslocales líderes de prestigio para que, a su vez, apoyaran al proceso de creación de lamarca Bellota-, con una gama amplia y adaptada, con una cuidada selección de loscanales y con una logística impecable. Todo ello, sobre la base previa de un profundoconocimiento del país que hiciera viable, en todo caso, la adecuada valoración de supotencial y atractivo competitivo para CPE.

· Una diversificación relacionada, nacional e internacional, hacia aquellos subsectores dela herramienta manual con mayor atractivo potencial, en términos de crecimiento yvalor añadido.

· Una continua innovación y mejora de sus procesos industriales, garantía de su imagende fabricante con un conocimiento tecnológico y productivo superior, en base a unagestión del conocimiento en el grupo a nivel mundial y del modelo de calidad total entodas sus plantas.


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· Una optimización de la gestión mundial de compras de materiales mediante un mode-lo organizativo basado en su clasificación en: corporativos (de compra centralizadapara el desarrollo de sinergias de grupo) y locales (de compra descentralizada con elaprovechamiento de ventajas comparativas).

· Una explotación creciente de las compras de producto comercializado, apoyada en lacreación de centros de compras internacionales y con los objetivos de asegurar tantola competitividad en precio, como la ampliación y adecuación de los catálogos a lasnecesidades de los usuarios.

Veamos a continuación un ejemplo ilustrativo de la puesta en práctica de la nueva visiónestratégica de CPE. El mismo permite poner de manifiesto el grado alcanzado de conoci-miento de los actuales mercados internacionales y de su comprensión de las fuentes de ven-taja competitiva de un líder global en la herramienta manual, así como y, sobre todo, delnuevo papel de la internacionalización como vía para la obtención y explotación de dichasfuentes.

El proceso de internacionalización en el futuro: China

Como se ha señalado anteriormente, las piezas forjadas que se utilizan en la fabricación delas tijeras de podar Corona se compran actualmente en China. Además de productos inter-medios, durante los últimos años, Bellota Herramientas ha aumentado de forma considera-ble el número de productos finales que se compran en el gigante asiático y que son comer-cializados bajo la marca Bellota en otros países 1. Anteriormente, las compras se realizabana través de un trader; sin embargo, se ha decido reforzar la presencia en el mercado crean-do una oficina de compras. Esta oficina va a permitir a Bellota conocer cuáles son sus poten-ciales proveedores y su capacidad para cumplir con los plazos de entrega y requisitos decalidad que establece la empresa; asimismo, el conocimiento del mercado permite a Bellotanegociar precios de suministro más competitivos.

1 Actualmente, los productos comercializados suponen el 36% de las ventas de BellotaHerramientas. La mitad de los productos comercializados son fabricados en Asia.


38

La oficina de compras en China trabaja respondiendo a las demandas que le realizan las dife-rentes divisiones del grupo CPE; estas divisiones determinan qué productos sería interesan-te comprar en China y trasladan las especificaciones de los productos a la oficina de com-pras. La oficina de compras analiza cuál es el proveedor más idóneo para la fabricación delproducto e informa sobre precios y plazos de entrega. Debido a los grandes ahorros en cos-tes que se producen en China, las previsiones son que el abastecimiento en este país seduplique para finales de esta década. Además, el tener capacidad de compra en el merca-do asiático dota a este fabricante multinacional de una gran flexibilidad para hacer frente alas alteraciones de coste debido a cambios en el tipo de cambio o en las barreras arancela-rias; en cada momento se puede decidir si es más rentable producir en el país donde estéubicada la fábrica o comprarlo en el continente asiático. De acuerdo a las estimaciones rea-lizadas por CPE, el aumento del aprovisionamiento en Asia puede suponer un ahorro apro-ximado de 4 millones de euros para el grupo.

Una razón adicional para estar presente en China es "seguir" a los grandes distribuidores,como Home Depot, que han comenzado a establecerse en el gigante asiático. En losEstados Unidos CPE, con sus productos de la marca Corona, es proveedor de estos gran-des distribuidores; el objetivo es serlo también en China. Para ello es necesario estar presen-tes en China, para gestionar la producción y el suministro de las herramientas que se van avender en las tiendas de estos grandes distribuidores.

3 Profundice (actividades)Antes de entrar al análisis del caso, sería interesante hacerse con información sobre el sec-tor en el que desarrolla su actividad CPE en las diferentes fases de su internacionalización.

1. ¿Cuáles fueron los ejes de crecimiento de Patricio Echeverría? ¿Con qué eje se ligó el pro-ceso de internacionalización en su primera fase? ¿Por qué?

2. ¿Qué razones impulsaron que Patricio Echeverría se dividiese en unidades productivas?¿Por qué de las tres actividades productivas decidieron concentrarse en la fabricación deherramienta y recambio agrícola?

3. ¿Cuáles fueron las razones que impulsaron la segunda fase de la internacionalización através de la adquisición de empresas en nuevos mercados?

4. ¿Cuáles fueron las razones de los malos resultados en Francia y en Brasil? ¿Por qué losresultados no fueron malos en los Estados Unidos?

5. ¿Cómo ha afectado el riesgo del tipo de cambio al proceso de internacionalización deCPE?

6. ¿Cuáles son los objetivos de la tercera fase de internacionalización?

7. Representa gráficamente el relato cronológico de la historia empresarial de CPE, identifi-cando explícitamente:

a. Las principales acciones emprendidas a lo largo de su trayectoria. b. La naturaleza (interna/externa) de las razones que motivaron dichas acciones. c. Los tipos de patrones de acción o estrategias utilizadas (naturales, emergen-

tes/deliberadas, impuestas) en los distintos períodos. d. Los procesos de desarrollo de tales estrategias (cambio gradual/salto cuántico).

8. ¿En el sector de herramienta manual, qué conjunto de nuevos recursos y capacidades desarrolló PESA, como fruto del aprendizaje de los nuevos mercados naciona-les e internacionales adquirido en el período 1908-1992?

9. ¿Por qué en el período 1908-1992 PESA no intentó el acceso a los mercados de herramienta manual del norte y centro de Europa y de los EE.UU.?

10. Desde la perspectiva de los recursos (Resource Based View, RBV), argumenta las razo-nes:

a. Del fracaso de las adquisiciones de CPE en Brasil, Francia y EE.UU. entre 1998y 2000.

b. Del éxito de las medidas de saneamiento y reorganización adoptadas en 2005.


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RESPUESTAS

1. Desde sus inicios, el eje de crecimiento de Patricio Echeverría fue mediante la expansióngeográfica y, como extensión natural de la misma se abordaron los mercados internaciona-les. Además, Patricio Echeverría creció mediante la integración vertical (producción de ace-ros finos) para asegurarse una materia prima a precios competitivos. Por otra parte, el de-sarrollo del negocio de la forja para piezas del automóvil debe entenderse dentro de unmarco inicial de autarquía y, posteriormente, de mercado protegido español. Sin embargo,en estas dos actividades no se han producido experiencias de internacionalización.

2. La crisis de la década de 1980 en el sector siderúrgico y en el sector del automóvil pusode manifiesto la necesidad de racionalizar el proceso de producción y alcanzar un tamañomínimo para poder competir en el sector del acero y en el sector de las piezas forjadas delautomóvil. Patricio Echeverría decidió crear tres unidades de negocio separadas: acero, pie-zas estampadas y herramientas manuales. Las dos primeras actividades se integran en elGrupo Siderúrgico Vasco (GSB) en el cuál la recién creada CPE tendrá una participación,aunque su presencia hasta 1999 se limitó a la de ser un mero inversor financiero. Así, CPE,tras una larga andadura de más de sesenta años, volvió a centrarse en su negocio tradicio-nal de la herramienta y el recambio agrícola, en los que había desarrollado sus ventajas com-petitivas más sólidas.

3. Una de las conclusiones del Plan Estratégico de 1991 era que los sectores donde se ubi-caba Bellota Herramientas eran ya maduros en España, por lo que no cabía esperar fuertescrecimientos; además, la cuota de mercado de Bellota se veía amenazada por la irrupciónde nuevos competidores de países emergentes. Ante este entorno, resultó lógico apostarpor una estrategia de crecimiento de las ventas mediante una diversificación geográfica(Brasil, Francia, Estados Unidos) y una diversificación a nuevos segmentos (jardinería y herra-mienta industrial).

4. Por primera vez en su historia empresarial Bellota Herramientas irrumpía en mercados quele eran desconocidos (Brasil, Francia y Estados Unidos) de forma rápida, a través de la adqui-sición de empresas y marcas. Este desconocimiento del mercado llevo a valoraciones erró-neas sobre la notoriedad de las marcas que habían adquirido, qué tipo de producto deman-daban los clientes y las características de la distribución comercial en cada país. Además, lasdificultades para integrar distintas culturas empresariales, especialmente en Francia, llevó ala perdida de equipos directivos con fuerte experiencia en el sector. En el caso de EstadosUnidos, el segmento de las tijeras para podar era un negocio en sí mismo, y ha seguidodando buenos resultados desde la compra de Corona; en este caso, no se consiguieron lassinergias en la distribución que se esperaban.

5. La evolución en el tipo de cambio ha tenido un impacto muy importante sobre la estrate-gia y resultados de CPE. En el caso de Brasil, la fuerte apreciación del real a partir del año2002 ha provocado que los productos fabricados en Brasil dejen de ser competitivos y, portanto, no se alcance el volumen de exportación esperados; más aun, parte de la reorienta-ción estratégica en el negocio brasileño consiste en la importación de productos. En el casode Corona la empresa se compró a un tipo de cercano a un 1$/€. Debido a la fuerte apre-ciación del euro con relación al dólar a partir del año 2002 ha hecho reducirse el valor eneuros de los activos de CPE en Estados Unidos y, además, se necesita un periodo superiorpara recuperar la inversión realizada en aquel país.


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6. La agresiva estrategia de adquisición de empresas en nuevos mercados, como medio decomprar marcas de prestigio y, en definitiva, hacerse rápidamente con cuotas de mercado yacceso a los canales para la posterior introducción del resto de productos de la gamaBellota, se saldó, como hemos descrito, con muy negativos resultados. Para corregir estosresultados negativos CPE decide reorientar su estrategia para no ser solamente un oferenteglobal, sino ser, además, un oferente global rentable. Para mejorar la rentabilidad CPE deci-de desinvertir en Francia con la venta de Muller-Outils, reestructurar y revisar la estrategia enBrasil, y reorganizar las actividades productivas de Corona en Estados Unidos, con su tras-lado a una nueva planta en México. La creación de una oficina de compras en China se inte-gra en esta política de reducir los costes de aprovisionamiento.

7. Véase gráfico adjunto en la siguiente página.

8., 9. y 10. Una respuesta detallada a estas preguntas se realiza en el epígrafe deConclusiones con el que se da término al Caso de la Corporación Patricio Echeverría.

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4 Analice (conclusiones)


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El relato cronológico de la historia empresarial de CPE y la identificación de los distintos perí-odos que la conforman, nos ha permitido discernir el seguimiento, a su vez y a lo largo de lamisma, de diferentes patrones de acción o estrategias.

Esta conclusión, y como reflexión final, propone una nueva comprobación empírica de la tesisde la superior eficacia de las estrategias basadas en la aplicación de patrones de conductaemergentes, naturales, tradicionales, resultado de la diaria dedicación y perfeccionamientodel conjunto de actividades de la empresa, donde la formulación e implantación estratégicaes el fruto de un proceso continuo y fluido de aprendizaje. Para ello, la experiencia de CPEconstituye un caso paradigmático en el desarrollo e implantación de dichas estrategias.

Así, la sólida competitividad internacional alcanzada por CPE en nuestros días se contemplacomo el resultado de un proceso de aprendizaje, en el que la lenta, continua y gradual expan-sión a nuevos mercados nacionales e internacionales, como medio para alcanzar el creci-miento, se constituyó, desde sus mismos inicios, en su patrón natural de comportamiento yuna de sus principales fuentes de aprendizaje para la creación y desarrollo de un conjuntodistintivo de recursos y capacidades en el que sustentar su ventaja competitiva.

La impronta de las características personales de su fundador, Patricio Echeverría, se dejósentir desde la creación de la empresa en 1908. De una parte, su maestría técnica, unida asu preocupación, y ocupación, por su continuo perfeccionamiento, esto es, su clara voca-ción artesanal y gusto por “lo bien hecho”. Y, por otra, su dinamismo emprendedor, caracte-rístico de un señalado grupo de industriales guipuzcoanos de su época, se unieron paraimpulsar su primera expansión geográfica ante la demanda creciente de los singulares y frag-mentados mercados agrícolas nacionales. El aprendizaje derivado de la necesaria adapta-ción a los mismos significó el desarrollo de nuevas capacidades comerciales de adecuación,atención y servicio que, junto con la calidad superior de sus productos, conformaron la cre-ación de la imagen de marca Bellota y la consecución de su liderazgo en el mercado espa-ñol a mediados de los años 20, es decir, casi veinte años después de su creación comoempresa.

Este patrón de crecimiento geográfico siguió su curso y así en aquellos años , casi de formaimprevista, sin sobresaltos, se abordó ya por primera vez la internacionalización. Su prover-bial orientación al cliente, la proximidad cultural y una diáspora española conocedora ydemandante de la calidad Bellota fueron factores que facilitaron la entrada en Latinoaméricay la aplicación inicial, prácticamente sin solución de continuidad, de su fórmula de éxito, enunos mercados con menor grado de desarrollo y competitividad.

Hasta los años 70 y favorecido por la expansiva coyuntura económica nacional e internacio-nal, el comportamiento estratégico de PESA no alteró su patrón y siguió su paulatino creci-miento y consolidación, apoyándose, una vez más, en la permanente fuente de conocimien-to y aprendizaje que le ofreció un proceso de internacionalización que, sin prisa, pero sinpausa, fue avanzando principalmente por toda Hispanoamérica y el sur de Europa comobase de aprendizaje para el perfeccionamiento de sus competencias propias en adecuacióny ampliación de catálogos, desarrollo de redes comerciales, creación y gestión de marcas osoluciones logísticas, al mismo tiempo que proseguía la modernización de sus capacidadestecnológicas y productivas.


49

En esta línea de avance y consolidación gradual de sus mercados internacionales, las inver-siones productivas en Venezuela, Colombia o, más tarde México, ofrecieron ante todo laoportunidad de desarrollar nuevas capacidades en gestión de plantas y de suministros enentornos internacionales, muy lejanos de la planta de Legazpia.

A finales de la década de los 80 y después de una presencia de más de setenta años en losmercados internacionales de herramienta manual, el balance estratégico de PESA era muypositivo. El fruto de ese largo y paciente esfuerzo era el sólido liderazgo de Bellota en los paí-ses hispanoamericanos y del arco mediterráneo y, principalmente, el desarrollo de un sólidoconjunto de competencias distintivas que le permitían augurar una sostenible competitividadfutura en los mismos.

Sin embargo, es preciso reconocer que, tras décadas de laboriosa dedicación y mejora, suéxito internacional se había concentrado en general en mercados menos avanzados, conclientes y canales no tan expertos, ni exigentes y competidores locales más débiles frente ala realidad del mercado español. Si bien el avance marcado en su expansión a los nuevospaíses fue continuo y propició su conocimiento, el consiguiente aprendizaje y la creación delas nuevas capacidades comerciales ya reseñadas, la mejora y desarrollo de sus procesosinternos tuvieron que limitar sus fuentes de aprendizaje a las características competitivas delmercado nacional.

¿Por qué a lo largo de estos años y, nuevamente, siguiendo su pauta natural de crecimien-to, PESA no había probado con la misma decisión y constancia su acceso a los principalesmercados mundiales del centro y norte de Europa y de los EE.UU.?

Posiblemente la respuesta tenga mucho que ver con el hito que marcó en su historia la entra-da que se había producido a principios ya de los años 30 en el sector del acero. A la que sesumó a mediados de los 50 una nueva diversificación hacia la estampación para automo-ción. Además de las escasas sinergias con estos nuevos negocios, reducidas al suministrode la materia prima principal, hay que subrayar sobre todo la enorme atención, interés y dedi-cación que requirieron de los recursos de PESA. El desafío era el de alcanzar una sólida posi-ción competitiva en ambos sectores, sin experiencia previa alguna y caracterizados por lanecesidad de realizar muy fuertes y continuadas inversiones en activos fijos y en moderniza-ción tecnológica e industrial, así como por una alta rivalidad de competidores poderosos yconsolidados, además de clientes oligopolísticos.

El esfuerzo de largo aliento de PESA en el duro mercado español tuvo su recompensa. Aprincipios de los años 80, y en cincuenta años, se había convertido en una empresa líder enambos sectores. Nuevamente, y siguiendo su tradicional patrón de comportamiento, lamarca Bellota había conseguido ser un referente de calidad con un precio competitivo, enesta ocasión en los productos de los aceros especiales y de la forja por estampación paraautomoción en España.

Así, quizás, se comprenda mejor que uno de los efectos colaterales de este nuevo éxitocompetitivo pudo haber sido la relativa ralentización de su proceso de expansión en los mer-cados internacionales de la herramienta manual.


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El salto en la línea cronológica de PESA con su decisión de diversificación en los 30, y amplia-da en los 50, tuvo un origen interno, apoyado en el fuerte dinamismo empresarial de su fun-dador. A mediados de los años 80, el entorno, y en particular, los primeros y acelerados sín-tomas de las crecientes tendencias de cambio hacia una globalización de los sectores a nivelmundial, jugó un papel crítico en el nuevo salto, esta vez cuántico, que se vio obligada aadoptar en aras a asegurar su supervivencia. En este contexto, y en particular en la siderur-gia y en la automoción, la entrada de España y sus empresas en la CEE marcaba un cam-bio rápido y radical en los niveles mínimos de competitividad que era preciso alcanzar en elnuevo sector europeo. Y cuya clave se resumía en una palabra: tamaño, para el aprovecha-miento de las economías de escala. A este respecto, ya a mediados de los 60, las plantascompetitivas europeas de situaban en capacidades de más de tres millones de toneladas,mientras que las españolas se movían entre uno y dos millones.

PESA, lejos del nuevo tamaño mínimo eficiente, aunque líder consolidado de un autárquicoy aislado mercado español, pagaba así su falta de diversificación de riesgos, y de capacidadde anticipación, con la ausencia de aquellos recursos y capacidades necesarios para afron-tar a tiempo este brutal reto competitivo.

El abandono de los negocios de aceros y automoción, tras más de sesenta años de anda-dura, fue un duro revés para CPE y constituyó la primera parte del mencionado salto cuán-tico. La segunda parte fue, como una vuelta a sus orígenes, y supuso en 1992, centrarsenuevamente en su negocio tradicional de la herramienta y recambio agrícola. Esta vez conun decidido y claro interés: garantizar su propia supervivencia.

Este retorno ha de entenderse fruto del aprendizaje extraído de tan traumática decisión y sefundamentó en su convicción de que la naturaleza imparable y acelerada del proceso de glo-balización mundial de los sectores económicos establecía para las empresas, y como requi-sito indispensable de supervivencia en cada sector, la consecución de aquellos recursos ycapacidades clave en todo caso para sustentar una ventaja competitiva global y sostenible.

En este sentido, CPE en la herramienta manual, a inicios de los 90 y a nivel mundial, disfru-taba ya, y como punto de partida, de una favorable posición competitiva en una parte de losmercados mundiales y, por lo tanto, de un conjunto de competencias distintivas internacio-nales ya desarrolladas y consolidadas. Esta posición y el amplio conocimiento acumulado delsector le permitieron formular un diagnóstico preciso acerca de cuál debía ser el factor com-petitivo clave a conseguir para convertirse en un competidor global.

De nuevo, la respuesta fue una dimensión suficiente. Y alcanzarla suponía necesariamentecumplir con el requisito previo de su entrada y posterior consolidación en los principales mer-cados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU. Aquellos en los que hasta ahorano había querido o podido estar presente.

La dirección de CPE asumió en 1992 y con decisión este salto crítico para su futura super-vivencia, sin embargo, el nuevo patrón de conducta que impuso marcó una ruptura total conla vía natural, gradual, progresiva de comportamiento, seguida durante más de ochentaaños. En primer lugar y a la vista de las exigencias que iban a plantear los principales mer-cados mundiales, sus sólidas y tradicionales capacidades tecnológicas e industriales, hubie-ron de ser revisadas, modernizadas y ampliadas. El nivel de aprendizaje, creación y conse-


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cución de nuevas capacidades que posibilitaron superiores niveles en calidad, eficiencia, fle-xibilidad y servicio, así como en gestión de la innovación y compras, dada su magnitud eimportancia, fue ejemplar en cuanto a resultados y a plazos. En sólo cinco años, CPE supe-ró el reto de actualizar y ampliar sus capacidades internas. Sin duda, en la superación deeste cambio total, en su tradicional pauta de comportamiento y aprendizaje de sus capaci-dades, tuvo mucho que ver su aplicación exclusiva al ámbito tecnológico, en el que CPEcontaba con una base profunda y secular de conocimiento largamente acumulado.

Preparada así internamente, en 1998 CPE dio el segundo paso, el salto externo.Nuevamente y rompiendo moldes de conducta internacional profundamente arraigados,impuso un ritmo de cambio rápido, casi precipitado. Así, en sólo tres años (1998-2000), seaccedió a tres de los principales y mayores mercados mundiales. Mercados donde la baseprevia de conocimiento y capacidades locales creadas era prácticamente inexistente. Algovital, si además la forma de entrada era mediante la adquisición simultánea de plantas pro-ductivas y marcas comerciales de empresas del país, a efectos prácticos desconocidas y sinuna previa capacidad de gestión de tales integraciones desarrollada, y en operaciones conun nivel de riesgo financiero asociado nunca visto.

En este caso, el aprendizaje acelerado de tal cúmulo de nuevos conocimientos y experien-cias en dichos mercados, sin contar con la necesaria base de una trayectoria anterior en laque hubieran podido crearse unas mínimas capacidades de adaptación a la singularidad deser mercados demasiado grandes y con fuertes mayoristas (Brasil), o bien maduros y concanales más desarrollados (Francia, EE.UU.), y, en cualquier caso, sin reconocimiento previode la marca Bellota, no pudo tener lugar .

Así y en coherencia con el nuevo y rápido patrón de acción de CPE, como apresurado inten-to de alcanzar una dimensión competitiva internacional, los malos resultados llegaron tam-bién en sólo tres años (ya en 2003) y su magnitud, acorde con el riesgo financiero asumido,recordó a la dirección la de aquellos habituales en los años 80, cuando sus causas, eso si,se podían achacar a razones de índole única y exclusivamente externa.

La gravedad de la situación impulsó un cambio en la mayoría del accionariado y de la direc-ción que, desde esta perspectiva, ha de entenderse como, una vez más en su historia, unavuelta a sus orígenes, a su pauta natural, tradicional de comportamiento, materializada en elnuevo cambio estratégico de 2005.

Resultó eficaz el urgente conjunto de medidas de saneamiento y reorganización adoptadasen primer lugar, a la vista del inmediato retorno a los beneficios consolidados (2005). Tambiénes de destacar que las decisiones se tomaron con rapidez, utilizando para ello las capacida-des internacionales ya desarrolladas en CPE. Lo pone así claramente de manifiesto la apli-cación creativa e integrada a la reorientación estratégica de Bellota Brasil, de sus fuertescompetencias en segmentación, gestión de marcas, logística, tecnológica y de gestión decompras tanto de materia prima, como en producto comercializado. O también lo aprecia-mos en EE.UU., donde se replica la capacidad de deslocalización productiva, adquirida enMéxico, al tiempo que se profundiza en el desarrollo de las gestión internacional de compras,nuevamente, tanto de materiales, como de producto a comercializar.


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Así, la nueva orientación estratégica sigue contemplando la dimensión, como requisito clavede competitividad en el sector mundial de la herramienta manual, pero por ello no olvida queel crecimiento en todo caso siempre es un medio, para alcanzar un fin: la rentabilidad de laempresa y del accionista, como medida irrefutable de la solidez de su posición competitiva.Pero, la nueva y última discontinuidad que se inicia en la línea cronológica que describe elpatrón estratégico del crecimiento internacional de CPE desde el año 2005, tiene que ver conla vuelta al aprovechamiento del aprendizaje internacional como fuente natural de desarrolloy mejora de sus recursos y capacidades competitivas, como ilustra el enfoque con el que seaborda la entrada a un nuevo y próximo país: China.

Y en el que, en primera instancia, se parte del aprovechamiento gradual de un país comoChina para la profundización en el perfeccionamiento y desarrollo de una capacidad interna-cional e integrada de aprovisionamientos, tanto, en su caso, de materia prima, como, princi-palmente, de producto a comercializar mundialmente y con el que mejorar y rentabilizar unagestión de catálogos y marcas adaptada a los distintos mercados mundiales. Podría darlugar, y siempre tras un detallado y profundo análisis de su mercado, a considerar un avan-ce en el mismo mediante una implantación comercial.

Sólo el futuro conoce si CPE conseguirá mantener su sólida posición competitiva en los mer-cados internacionales, sin embargo, la eficacia probada que su proceso de internacionaliza-ción natural, gradual ha significado, y quiere seguir significando, como permanente fuente deaprendizaje, creación y mejora continua de sus competencias distintivas nos lleva a concluir,como el proverbio chino, que “lo importante es el camino” y augurarle el mejor de los futu-ros.


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5 Conozca a los protagonistas


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ENTREVISTA REALIZADA EL 2 DE OCTUBRE DE 2007, AL SR.PATRICIO ECHEVERRÍA, PRESIDENTE DE LA CORPORACIÓN PATRICIOECHEVERRÍA, NIETO DEL FUNDADOR.

E. ¿Nos podrías por favor decir en estos momentos en qué países estáis ya interna-cionalizados y vuestra andadura?

P. Esta es una empresa que ya tiene cien años. Es una empresa que siempre tuvo vocacióninternacional, y siempre exportó a muchísimos mercados. Hoy estamos presentes en más decien países. Si nos centramos en qué países tenemos empresas, habría que hacer una dis-tinción: empresas que nosotros creamos desde cero y empresas que nosotros hemos adqui-rido ya en marcha. Entre las empresas que nosotros adquirimos está la de Venezuela, quefue la primera que creamos porque partimos de cero, eso fue en 1978 justo ahora hace 30años, eso da un poco de idea del proceso de internacionalización que hemos sufrido. Lasegunda fue Colombia, y la tercera, Méjico. Esas digamos que las hemos creado nosotros.Y luego, en los años 90, adquirimos ya empresas en marcha en cuatro países: Dinamarca,Francia, Estados Unidos y Brasil.

E. ¿Y por qué esos países y no otros? ¿Hay alguna razón que habéis seguido entodos los casos parecida, radicalmente distinta en cada uno de los casos...?

P. Radicalmente distinta. Más o menos en cada momento hemos ido haciendo lo que en esemomento era más oportuno. Para empezar por la primera, por Venezuela, yo creo que allí fui-mos porque nosotros en España teníamos unas cuotas de mercado muy altas y nuestro mer-cado natural era Sudamérica. Elegimos un país sudamericano y en este caso elegimosVenezuela. No sé si por un motivo especial quizás por ser un país con mucho crecimiento enese momento y allí instalamos una fábrica que era casi una réplica a la de aquí, en cuanto aproductos como en cuando a procesos de fabricación. El siguiente fue Colombia. Colombiafue un caso distinto. Allí nos asociamos con un fabricante de machetes. Nosotros fabricába-mos limas. Eran dos negocios complementarios y entre las dos empresas montamos una.Luego con el tiempo nos quedamos nosotros con todo, ya nosotros fabricamos machetes ylimas. La tercera fue Méjico. Méjico fue por una deslocalización de una empresa que tuvi-mos aquí, en Irazabal, que era una fábrica que se dedicaba a fabricar limas, y estas empre-sas europeas todas fueron desapareciendo. Todas se fueron yendo a países del tercermundo, y bueno, nosotros elegimos Méjico porque en aquel momento, ten en cuenta queaquella fábrica se inauguró en el año 1994, fue justo el año en el que se instauró el AFTA paratodos los países norteamericanos. Entonces como nosotros teníamos mucho interés enentrar en EE.UU. pensamos que aquella fábrica nos podría ayudar a entrar más fácilmenteen Norteamérica.

Digamos que estas son las tres de las que partimos de cero. Y luego, en cuanto a las quecompramos ya en marcha, también son cuatro historias distintas.

La de Dinamarca, la compramos porque tenía un producto complementario con el nuestro,teníamos la posibilidad de poder fabricar con el "made in" de la marca, que es importantepara los países nórdicos. A ellos les gusta mucho que el producto sea propio y bueno, nosquedamos con una importante cartera de clientes. Este proyecto al final se transfiguró, la


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producción, la fábrica y se trasladó aquí, allí nos quedamos con un almacén, y bueno, nosquedamos con los clientes, las marcas, y el negocio en sí.

El siguiente paso fue Francia. Francia ha sido la que peor nos ha ido. Ahí la idea era poneruna fábrica instalada en el norte de Francia: una fábrica en el centro de Europa, y ese pro-yecto es el que peor nos ha ido.

El siguiente proyecto fue Estados Unidos, allí compramos una fábrica en la que se fabricabafundamentalmente productos para la jardinería. Era un negocio que nos interesaba, y sobretodo que pensábamos que aquella empresa fuerte que estaba muy introducida en las gran-des cadenas de distribución americana, nos podría abrir el paso para luego poder meter nue-vos productos.

Y la última fue Brasil, que en realidad compramos dos, y de las dos hicimos una. Y allí sehizo un proceso bastante importante en cuanto a fabricación y también en cuanto a marcaspotenciando la marca Bellota, y nos quedamos con su marca antigua para productos deconstrucción que era producto de ellos.

Y ese ha sido nuestro proceso, que como veis es muy largo, y no se puede sacar unas con-clusiones, porque todo en su momento se ha ido haciendo por razones diferentes.

E. ¿Y balance, Patricio? ¿Positivo?, ¿Aspectos negativos si los ha habido...? ¿Quérecomendarías a otras empresas con tu experiencia?

P. Analizado a largo plazo, podemos decir que excepto Francia que fue radicalmente mal, enlas demás, el balance es positivo por distintas razones. Al final nosotros éramos una empre-sa que teníamos una cuota de mercado muy alta, necesitábamos estar fuera, ayuda muchoel estar fuera, y ahora tenemos un grupo que está muy diversificado en cuanto a clientes,países y producciones, tenemos más del 60% de la plantilla fuera de España, y también másdel 60% de la facturación fuera de España. Entonces el balance es altamente positivo.

Eso no quiere decir que haya sido fácil, porque en este período ha habido altibajos. Que sonlógicos en algunos países como Venezuela, Colombia, Brasil, que tienen mucha inestabili-dad.

E. ¿Y el futuro?

P. Primero tenemos un proceso claro de integración de tantas empresas por lo que tenemosmucho que hacer, trabajar más en equipo todas las empresas. Y en cuanto a empresas,tenemos dos proyectos: Una fábrica para fabricar discos que nosotros esperamos que nossirva para vender discos en mercados que ahora no vendemos, y también tenemos otro pro-yecto que es el de montar otra fábrica de discos de arado en Estados Unidos, puerta conpuerta con otro principal cliente de maquinaria agrícola. Se trataría de un negocio a largoplazo donde conseguiríamos bastantes cosas: la primera evitar el riesgo de la moneda, elriesgo logístico, y crear un producto de mayor valor.

Pretendemos juntar más al grupo y segundo, todos estos proyectos a corto plazo, y no des-cartamos tampoco una nueva adquisición.


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BIBLIOGRAFÍA

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· PORTER, M.E. (1998): “The Competitive Advantage of Nations”. MacMillan Business, NewYork.

ENLACES WEB

· www.bellota.com

CORPORACIÓN PATRICIO ECHEVERRÍA

La internacionalización como vía natural de crecimiento y

fuente de aprendizaje estratégico

ESTE- Universidad de Deusto

Autores: Amaia Arizkuren EletaAsier Minondo Uribe-EtxeberriaOlga del Orden OlasagastiKepa Tellería Latierro

Corporación Patricio Echevarría

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