Copia de Cuadro de Mando Integral - Plantillas-1

Proyecto Cuadro de Mando IntegralMenú de Plantillas

Las plantillas son comúnmente usadas como una herramienta para la construcción de el Cuadro de Mando Integral (CMI).Por ejemplo, podemos usar una plantilla para construir un Mapa Estratégico para cada EstrategiaEntonces, Este libro de trabajo de Excel contiene varias platillas que le ayudarán en la construcción de un Cuadro de Mando Integral.Las plantillas son claras y simples hojas de cálculo que puede modificar fácilmente.Adicionalmente, las plantillas son presentadas en secuencia de acuerdo al flujo del proceso de desarrollo.Las Plantillas 1 a 14 son usadas para asistir en el proceso de diseño final del CMI. Mientras que las plantillas 15 a 18 son con propósitos de información únicamente.

Plantilla Título Propósito1 Información básica a recabar usando una lista control2 Cronograma de los seis pasos del proceso de desarrollo3 Lista de control básica de formación en tres niveles4 Asuntos críticos que el Equipo Principal debe realizar5 Plantilla básica para enlistar sus objetivos estratégicos6 Lista de control para confirmar correcta elección de temas estratégi7 Mapa de las cuatro perspectivas para urdir y conectar los objetivos 8 Plantilla para definir y verificar cada medición9 Compilación de atributos por cada medida en el CMI

10 Comparar indicadores reales contra los proyectados11 Lista de Control rápida para determinar metas12 Compilación de atributos seleccionados por programa13 Tabla para evaluar los programas contra los objetivos estratégicos14 Resumen de Objetivos / Mediciones / Metas / Programas *15 Síntesis del proceso de Control vs. Proceso Estratégico de Gestión16 Modelo genérico básico para construir objetivos e indicadores17 Resumen de tipos de mediciones y ejemplos18 Plan de presentación organizacional para la implementación del CM

* este es el Cuadro de Mando Integral final

Preparada por: J. Refugio Eudave Esparza

Fecha de Creación: 30 de Septiembre de 2006

No está sujeta a Derechos de Autor, siéntase con la libertad de modificar este libro de trabajo.

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ListaControl de Fuentes de InformaciónCronograma del ProyectoListaControl Formación del EquipoListaControl Equipo MedularEstablecimiento de ObjetivosLista de control de TemasMapa EstratégicoDefinición de IndicadoresResumen de IndicadoresComparación de Rezagos y AvancesLista de Control de MetasAtributos del ProgramaTabla de Selección de ProgramaResumen O - M - M - PControl vs. EstrategiasModelo GenéricoMediciones BásicasEjemplo de Plan de Implementación

Las plantillas son comúnmente usadas como una herramienta para la construcción de el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Entonces, Este libro de trabajo de Excel contiene varias platillas que le ayudarán en la construcción de un Cuadro de Mando Integral.

PropósitoInformación básica a recabar usando una lista controlCronograma de los seis pasos del proceso de desarrolloLista de control básica de formación en tres nivelesAsuntos críticos que el Equipo Principal debe realizarPlantilla básica para enlistar sus objetivos estratégicosLista de control para confirmar correcta elección de temas estratégiMapa de las cuatro perspectivas para urdir y conectar los objetivos Plantilla para definir y verificar cada mediciónCompilación de atributos por cada medida en el CMIComparar indicadores reales contra los proyectadosLista de Control rápida para determinar metasCompilación de atributos seleccionados por programaTabla para evaluar los programas contra los objetivos estratégicosResumen de Objetivos / Mediciones / Metas / Programas *Síntesis del proceso de Control vs. Proceso Estratégico de GestiónModelo genérico básico para construir objetivos e indicadoresResumen de tipos de mediciones y ejemplosPlan de presentación organizacional para la implementación del CM

Proyecto CMIFuentes de Información

Fuentes de Información relativas a la empresa:Plan(es) Estratégico(s) Actual(es)Plan(es) Financiero(s) Acual(es)Plan(es) de Mercado Acual(es)Plan(es) de Operación Actual(es)

x Reporte(s) Anual(es)Programa(s) de Mejora de la Calidad

x Análisis del Clientex Entrevistas con Ejecutivos

Otros documentos de Planeación: _____________________________Otros documentos de Planeación: _____________________________Otros documentos de Planeación: _____________________________Otros documentos de Planeación: _____________________________

Fuentes de información relativas a la Rama Industrial:x Análisis de la Competencia

Análisis de las tendencias IndustrialesAnálisis de las Tendencias Tecnológicas

x Análisis de las Tendencias del MercadoOtros Análisis de la Industria: ________________________________Otros Análisis de la Industria: ________________________________Otros Análisis de la Industria: ________________________________Otros Análisis de la Industria: ________________________________

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Antes de iniciar el proceso de construcción el CMI, se necesita recolectar y acumular información estratégica que sirva como datos iniciales para conformar la listaControl de las fuentes de información estratégica. Esta lista servirá como ayuda para iniciar el proceso.

Proyecto CMICronograma del Proyecto

Grado de Avance / Semana => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Paso 1: Fijar Metas EstratégicasPaso 2: Identificar de 3 a 5 Temas EstratégicosPaso 4: Construir Mapa EstratégicoPaso 4: Definir Medidas y ObjetivosPaso 5: Identificar sus ProgramasPaso 6: Crear un Plan de Implementación

ComentariosLos seis pasos del desarrollo del proyecto toman al menos 12 semanas. Una vez completado, el siguiente paso es el de hacerlo en cascada en otras partes de la organización basadosen el Plan de Implementación. Tres diferentes tipos de equipo son usados dentro del proceso.

Equipo Líder: Entiende y articula la estrategia, apoya fuertemente el CMI.Equipo Medular: El equipo más importante debido a que realiza el trabajo práctico -

Recaba y aplica la información, construye mapas, documenta el proceso, etc.Equipo de Medición: Personal operativo que tiene entendimiento detallado de las mediciones.

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Proyecto CMIFormación del Equipo

Equipo de Líderes (Mandos Superiores):Debe ser un pensador estratégico y que tenga una amplia perspectiva del negocio.Debe ser un impulsor decidido del CMI (visible a los demás).Debe estar muy involucrado con los demás en el proceso (que tome dominio).Debe ser muy efectivo en comunicar la estrategia a los demás.Debe estar bien calificado para hacer decisiones relativas a temas, objetivos, etc.

Equipo Medular (Mandos Medios):Debe tener un entendimiento integral del negocio.Debe tener una buena habilidad para identificar y extraer una "instantánea amplia" de la informaciónDebe tener alta credibilidad y respeto con el resto de sus compañeros del mismo nivel.Que pueda "vender" el CMI al resto de las áreas funcionales de la empresa.Que pueda trabajar y entenderse bien con sus superiores.Debe tener buenos niveles para documentar y presentar resultados estratégicos.

Equipo de Medición (Personal Operativo):Debe tener un entendimiento detallado de la área operativa que comanda.Debe poder recabar y analizar datos detallados de una clara y precisa comunicación con los demás.Debe poder comprender los puntos estratégicos y conectarlos con su trabajo.Debe trabajar bien con el personal administrativo de nivel medio.

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La ListaControl siguiente puede ser usada como una guía para formar tres tipos de equipos que conducirán el desarrollo del CMI. Seleccionar las personas indicadas es extremadamente importante para asegurarse que el proceso de desarrollo corra suavemente.

Proyecto CMIEquipo Medular

Obtener un sólido entendimiento del el proceso de desarrollo detrás del CMI.Recolectar información estratégica y hacer una investigación preliminar para adquirir una visión estratégica de la empresa.Conducir entrevistas uno a uno con los miembros del Equipo de Líderes *Consolidar información estratégica dentro de los Metas Estratégicas y Temas.Confirmar resultados con el Equipo Líder.Identificar objetivos estratégicos y desarrollar mapas por cada tema.Reunirse con todo el Equipo Líder para aprobar los mapas estratégicos.

* saber con anticipación cuales miembros del Equipo Líder toman decisiones. Preguntas críticas a realizar incluyen: ¿Cuáles son los objetivos financieros críticos?, ¿Cuáles son los objetivos detrásdel servicio al cliente?, ¿Qué procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?

Recapitulando:El Equipo Medular es el equipo primordial para construir el CMI. El Equipo Medular debeObtener y recolectar información de una serie de entrevistas con el Equipo Líder.Los miembros del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de información estratégica enlistadas en la Planilla #1.Una vez que el Equipo Medular ha entendido los puntos estratégicos, ellos documentaran losComponentes del CMI: Metas Estratégicas, Objetivos Estratégicos, Mapas, etc.Uno de los más grandes retos del Equipo Medular es el de finalizar el Mapa Estratégico por cadaTema Estratégico y obtener aprobación por el Equipo Líder.

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El Equipo Medular es crítico para el éxito del CMI. El Equipo Medular necesitará ejecutar determinados pasos críticos. Estos pasos incluyen lo siguiente:

Recolectar información estratégica y hacer una investigación preliminar para adquirir una visión estratégica de la empresa.

del servicio al cliente?, ¿Qué procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?

Los miembros del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de información estratégica enlistadas en la Planilla #1.

Proyecto CMIEstablecimiento de Metas Estratégicas

Tópicos Tópicos a Definir en Metas Definición de Metas

Mercado MercadoTendencia Industria Competencia Analizar y detallar que participacion tiene la empresa vs la competenciaTecnología TecnologiaCompetencia Desempeño Histórico Incrementar los ingresos en un 40% en relacion al año anteriorDesempeño Histórico____________________________________________Ejemplo -> Desempeño Histórico Incrementaremos los ingresos en un 40% en relación a los últimos 3 años

Instrucciones:El primer paso en el desarrollo del CMI inicia con un conjunto de metas estratégicas. Las Metasnecesitan ser expresadas en términos concretos para establecer un resultado final o rumbo. Las Metasservirán como ancla para conducir mucho mejor el proceso de construcción de nuestro CMI. Las Metastienden a validar la misión y visión de la organización. Nos podemos remitir al Desempeño Históricode la organización para establecer una meta o vista de como la industria se mueve. Una Comparacióncon la competencia es también útil para establecer metas en conjunto de la organización.

No olvide en involucrar a la gente adecuada para fijar sus metas - gente con amplia visióncon puntos de vista para entender el negocio. Las Metas necesitan ser negociadas, acordadas y clarascomunicadas dentro de la organización antes de movernos hacia delante en el siguiente paso del desarrollodel CMI.

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como no potenciales

calidad especificados en la mision

Proyecto CMITemas EstratégicosUna vez completados sus temas estratégicos, averigüe si pasan la siguiente ListaControl

No hay más de cinco temas estratégicos.x Los temas estratégicos son realistas y alcanzables dentro de la organización.x Los temas soportan y se conectan con las metas estratégicas.x Los temas conllevan un impacto positivo a la organización.x Los temas se enfocan y toman dirección hacia lo que es importante.x Cada tema es distinto y diferente.

Los temas son estratégicos en su alcance y no a las tácticas de día a día.x Los temas son consistentes con la misión y la visión de la organización.x Los temas tienen impacto en los objetivos financieros de la organización.

TIPS:

1 Remítase a la información estratégica que recolecto en la Plantilla #1. Estole podrá ayudar a desarrollar un conjunto de temas estratégicos. Si este recurso falla para definirclaramente sus temas estratégicos, entonces entrevístese con los mandos superiores paradeterminar los temas estratégicos.

2 Empiece por visualizar perspectivas dentro de la organización - algunos temascomunes emergerán, como innovación en el desarrollo de productos.

3 Loa temas pueden abarcar varios objetivos estratégicos y cubrir todas las cuatroperspectivas del CMI (Financiera / Cliente /Procesos Internos / Capacitación y Crecimiento).

4 Los temas puede ir un tanto en contrario; como reducir el número de nuevos programasvs. Incrementar el crecimiento de los ingresos, si esto ocurre, asegúrese de que todostengan un claro entendimiento de que es lo que la organización trata de lograr.

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Date: __________ Proyecto CMITemas Estratégicos:

Fin

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ROIEVAIngresosGananciasCapitalFlujo Efectivo

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Calidad

Inserte objetivo para el consumidor Inserte objetivo para el consumidorServicioPrecioTiempoImagenRelaciones

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Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo internoEntregaMercadotecniaOperaciónControl CalidadDep. Servicio

Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo internoR & D

A

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Empleados

Inserte un objetivo de aprendizaje Inserte un objetivo de aprendizaje Inserte un objetivo de aprendizajeCapital RRHHCapacidadesTecnologíaMejores PrácticasIntangibles

Instrucciones:

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Instrucciones Ejemplo Formato

Determinar la relacion corriente de liquidez para la empresa fajas lady.

Identificar la rotacion de cartera durante el año 2010 en Fajas Lady

identificar la disposicion que la empresa tiene de inventarios de producto

terminado para suplir las necesidades de sus clientes.

D5

Ponga aquí un objetivo financiero como: Tasa Máxima de Retorno, en c/u de las celdas de la fila.

E12

Ponga un objetivo para el consumidor, p.e.: precio competitivo en c/u de las celdas de esta fila.

D19

Coloque un objetivo de Proceso Interno, como el desarrollo de nuevos servicios en línea, en c/u de las celdas de la fila.

D29

Ponga un objetivo de Aprendizaje y Crecimiento, ejemplo: Satisfacción del Empleado, en c/u de las celdas de la fila.

Coloque cada objetivo estratégico dentro de esta plantilla, las líneas conectanlos objetivos dentro de este mapa. Deberá tener un mapa estratégico para cada unode los temas estratégicos. Asegúrese que tenga un nivel alto de la organizaciónAprovisione cada mapa estratégico antes de moverse adelante. Es buena ideareunirse con cada ejecutivo uno a uno con los mapas estratégicos ANTESde que tenga su junta formal con el Equipo Líder. Esto beneficiará a que la junta corra suavemente. La aprobación de los Mapas Estratégicoses uno de los puntos que se tornan más difíciles en el proceso de construir unCuadro de Mando Integral. No olvide limitar sus objetivos a no mas de 25debido a que queremos limitar nuestras mediciones CMI a no más de 25

Inserte objetivo para el consumidor Inserte objetivo para el consumidor Inserte objetivo para el consumidor Inserte objetivo para el consumidor

Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo interno

Inserte un objetivo de aprendizaje Inserte un objetivo de aprendizaje Inserte un objetivo de aprendizaje

identificar la disposicion que la empresa tiene de inventarios de producto

terminado para suplir las necesidades de sus clientes.

Identificar el nivel de endeudamiento de la empres Fajas Lady

Determinar la rentabilidad que tiene la empresa de acuerdo asus ingresos

Inserte objetivo para el consumidor

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

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Regresar al principio

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Ejemplo de Mapa Estratégico

Finanzas

Cliente

Regresar al principio

Maximizar Retorno de

Activos

Crecimiento Rentable

Apalancar Activos

Control Costos Operativos

Soluciones Novedosas

Servicio Confiable

Proceso Interno

Crecimiento del Negocio Servicio al Cliente Optimizar Núcleo del Negocio

Aprendizaje y Crecimiento

Soluciones Novedosas

Calidad / Estable Proveedores

Servicio Confiable

Nuevos SociosCruzar Entrega

de Servicios

Óptima Utilización de Activos

Desarrollar Nuevos Servicios Reducir Proceso de

Atención al Cliente

Investigación y Desarrollo

Actividades Basadas en Costeo

Mejorar Ubicación de Activos

Cliente / Mercado Manejo de

Habilidades

Altos Niveles de Satisfacción del

Empleado

Liderazgo Efectivo en la

Administración

Cliente / Mercado Manejo de

Habilidades

Altos Niveles de Satisfacción del

Empleado

Liderazgo Efectivo en la

Administración

Proyecto CMIDefinición de Mediciones

Paso 1: Definir una medición por cada objetivo estratégico:Objetivo Estratégico =>Medición a ser usada =>Descripción de la Medición =>Unidades de la Medición ($,%,etc.)Frecuencia de Actualización => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otra

Paso 2: Definir las fuentes de la medición:Documentos internos / reportesDocumentos externos / reportesEstudios especialesProgramasBases de datosOtros ______________________________________

Paso 3: Defina que mediciones son derivadas y reportadas:

Cálculo Requerido: _______________________________________________Supuestos en el Cálculo: _________________________________________Disponibilidad de los Datos:

Disponibilidad CorrienteRequiere alguna búsquedaRequiere búsqueda intensivaNo Disponible por el momento

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Proyecto CMIResumen de Mediciones

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Resuma los atributos asociados con cada medición en el CMI.

Proyecto CMIMedición Comparada Retraso / Avance

Objetivo Estratégico Retraso / Medir Resultados Avance / Medición Guía

Fin

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La mayoría de sus medicionesfinancieras son resultados

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La mayoría de sus medicionesdel mercado son resultados

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Mezcla de Resultados y Guías

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La mayoría de las medicionesde Aprendizaje y Crecimientodeberán ser guías

Comentarios:Un buen CMI deberá incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras.Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen más del tipo medicionesresultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluiránalgún tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debeincluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones ycompara los dos tipos de mediciones.

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Avance / Medición Guía

y Guías

La mayoría de las medicionesde Aprendizaje y Crecimientodeberán ser guías

Un buen CMI deberá incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras.Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen más del tipo medicionesresultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluiránalgún tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debeincluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones y

Proyecto CMIMetasLa presente ListaControl puede ser usada como guía para determinar las metas

Las Metas deben coincidir con las mediciones, uno a uno.Las Metas deben ser establecidas mejorando los niveles corrientes de desempeño.Las Metas deben ser alcanzables, pero ellas requieren cambios al proceso existente.Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeño a alcanzar.Las Metas a largo plazo (3 a 5 años) flexibilizan a la organización hacia sus metas estratégicas.Las Metas a largo plazo son establecidas primero antes que las de corto plazo.Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras.

Fuentes para determinar Metas:

Objetivos estratégicosComparativos Industriales / mejores prácticasIncrementar mejoras a los niveles de desempeño existentes *Nuevos parámetros deben establecerseOtras _______________________________________________Otras _______________________________________________

* Identificar intervalos de desempeño, áreas donde la organización puede alcanzar niveles altos:

Meta TendenciaAño Ingresos Actual Intervalo

1 10 10 02 20 12 83 30 14 164 40 16 245 50 18 32

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1 2 3 4 5$0

$20

$40

$60

Intervalos a Largo Plazo en Desempeño

Meta Ingresos

Tendencia Ac-tual

Línea del Tiempo (5 años)

Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeño a alcanzar.

Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras.

Proyecto CMIAtributos Básicos del Programa

Nombre del Programa: Fecha Estimada de Inicio:Fecha Estimada de Finalización:

Contabilidad del Programa: Patrocinadores del Programa:

Recursos Requeridos: (Personal, Financiamiento, Activos)

Be

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Beneficio Total Beneficio 1er Año Beneficio 2° Año Beneficio 3er Año

IngresosCostosEficienciaProductividad_________________________________

Describir el impacto de los objetivos estratégicos

Temas / Comentarios / Notas

Comentarios:La selección de programas debería estar basada en un bien establecido proceso para asegurarobjetividad e imparcialidad. Esto requiere de una combinación de análisis de intervalos, análisisescalonados y priorización ( pesado, graduado, punteado, etc.). Adicionalmente, no debe graficarcada programa contra los objetivos estratégicos. Para graficar estos programas se debe teneruna razón de negocio que soporte objetivos estratégicos.

El análisis de intervalos busca intervalos, como programas que no impacten objetivos estratégicosu objetivos estratégicos que no tengan programas. La siguiente hoja de cálculo ayuda a graficarestos intervalos.

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Tipo de Beneficio

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amaProyecto CMI

Esquematice el Impacto de los Programascontra todos los objetivos estratégicos

Perspectiva Objetivo Estratégico

Financiera La mayoría de los programas usualmente no están conectados con resultados financierosconsecuentemente, no tendrá ninguna marca en el nivel de la perspectiva Financiera.

Cliente

Procesos Internos

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Instrucciones

Fecha: __________ Proyecto CMIResuma Objetivos, Mediciones, Metas y Programas

MetasObjetivos Estratégicos Mediciones Año 1 Año 2 Año 3 Programas

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Inserte objetivo financiero Inserte mediciones financieras Meta Meta Meta







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Inserte objetivo cliente Inserte mediciones del mercado Meta Meta Meta







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Inserte objetivo proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Meta Meta Meta










Ap

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-> Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Meta Meta Meta

Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Meta Meta Meta






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Nota al pie

Desde que finanzas es el resultado final, no hay quizás ningún programa relacionado con la Perspectiva Financiera.

Describe brevemente los programas que serán dirigidos a los consumidores relacionados con los objetivos.

Describir brevemente que programas serán dirigidos a los procesos internos relacionados con los objetivos

Describir brevemente los programas que serán dirigidos a su aprendizaje y crecimiento relacionados con sus objetivos.

Proyecto CMIResumen del Control y Proceso Estratégico

Proceso Tradicional de Control Administrativo

Estrategia

Presupuestos

Estrategia Enfocada hacia el Proceso Admivo

Estrategia

Control vs. Reporte Estratégico

Reporte de Control Reporte Estratégico

Control por presupuestos Retroalimentación y aprendizajeÉnfasis en funciones Énfasis en términos (modelo compartido)Mediciones aisladas Mediciones Integradas (causa y efecto)Función informativa solamente Información funcional cruzada

CMI

Estrategia

Visión -> Metas -> Temas

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Incentivos Administrativos

Planeación y Toma de Decisiones

Evaluar Resultados y Ajustes

Cuadro de Mando Integral

Alinear la empresa con la estrategia

Poner la estrategia en voz práctica

Movilice el cambio empezando por

arribaHaga la estrategia un

proceso continuo

Haga la estrategia trabajo de todos


Perspectiva Financiera ObjetivosMedidasMetasProgramas

Perspectiva Cliente ObjetivosMedidasMetasProgramas

Perspectiva Interna ObjetivosMedidasMetasProgramas

Perspectiva Aprendizaje ObjetivosMedidasMetasProgramas

Decisiones Estratégicas


Cuadro de Mando Integral

Hacer Decisiones Operativas

Que resultados financieros son requeridos para alcanzar las

expectativas de los accionistas

Que necesidades del cliente deben satisfacerse y alcanzar las expectativas de los socios

Que proceso debe entregarse para alcanzar al cliente y las expectativas de los socios

Cuales valores de la empresa son críticos para alcanzar las metas y objetivos estratégicos

Doble ciclo de aprendizaje con el CMI: Aprendizaje Estratégico y Aprendizaje Operacional

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Objetivos -> Medidas -> Metas -> Programas

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Proyecto CMIModelo Genérico

El Modelo Genérico puede usarlo como ayuda y guía para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones

Perspectiva Financiera - Seleccione mediciones basadas en uno de tres estados:

Crecimiento del Ingreso Ingreso Operativo Flujo de EfectivoGanancias Positivas Retorno del Capital Valor Económico AñadidoCrecimiento en Tasa de Ventas Margen Bruto Valor en Efectivo Añadido_______________________ _______________________ ______________________________________________ _______________________ _______________________

Perspectiva Cliente - Seleccione objetivos basados en el valor proveído a sus clientes:

< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Imagen RelacionesCalidad Precio Tiempo Función

Perspectiva Procesos Internos - Seleccione objetivos de estas tres categorías:

Procesos de Innovación Procesos Operativos Procesos de Servicio- Nuevos productos y servicios - Eficientar producción - Servicio post-venta

- Tiempo de entrega - Resolver problemas a la 1a.- Soluciones únicas - Productos de calidad - Proactivo y Seguimiento- Rápido reingreso al mercado - Administración de costos - Flexibilidad / Toque Personal_________________________ _________________________ _________________________

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento - Seleccione objetivos de estas tres categorías:

Competencia en Empleados Tecnología y Conocimiento Cultura en y de la Empresa- Impulsar tecnologías - Empoderar la fuerza de trabajo

- Retención Empleados Clave - Implementar mejores prácticas - Fijar estándares medibles- Proteger activos críticos - Alinear empleados a objetivos

- Entrenamiento continuo - Fácil acceso a la información - Alta moral y motivación- Apalancar competencias clave _________________________ - Cruce de equipos funcionales_________________________ _________________________ __________________________________________________ _________________________ __________________________________________________ _________________________ _________________________

Valor Genérico en modelo tipo Cadena

Identificar las necesidades del cliente

Identificar mercados y crear productos prueba

Lanzar productos finales a mercados meta

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Definición

Empresa de Nueva Creación (Alto Crecimiento)

Empresa en Consolidación (Modesto Crecimiento)

Empresa Madura (Alto Crecimiento)

- Nuevas características en productos existentes

- Mejora de la satisfacción del empleado

- Alta productividad del empleado

Innovar Productos

Mercadotecnia y Ventas de productos / servicios

Distribución de productos y servicios a los clientes

Servicio después de la venta

Necesidades de los clientes a ser satisfechas

Definición básica del Modelo Genérico:

Excelencia en la

Operación

Servicio al Cliente

El Modelo Genérico se refiere a que muchos de los resultados son genéricos o las mismos para los mismos negocios. Cosas como servicio a los clientes, excelencia operacional, rentabilidad y una fuerza de trabajo productiva. Son comunes a loa negocios. Como sea, diferentes a los resultados, los conductores son únicos a cada organización en particular. Consecuentemente, el modelo genérico aplica a los resultados perno no necesariamente a los conductores que permiten los resultados.

El Modelo Genérico puede usarlo como ayuda y guía para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones

Proyecto CMIMediciones Básicas

Un rápido y básico explicación a los diferentes aspectos de mediciónMediciones por Ventaja Desventaja

Números Simple y fácil de entender Solamente tan bueno como el objetivo estratégicoÍndices Permite combinar varias mediciones Difícil de entender que es lo que está sucediendoPorcentajes Buena medición para lapsos de tiempo Puede no usarse correctamenteAvalúos Buena medición para información cualitativa Puede ser subjetiva según la fuente de la que provieneProporciones Mide relaciones críticas Requiere análisis adicional para llegar a una conclusiónGradaciones Cuadres para empresas de alto rango No apropiado para empresas de perfil bajo

Tipo de Medición Ventaja DesventajaResultados Objetivas y fácil de capturar Enfocadas en el pasado, no corrientesConductores Predictivas y encabezan la organización Dificultad para derivar y soportar

Ejemplos de Resultados y Conductores

Resultados (Retraso) Mediciones Conductores (Encabezan) MedicionesPorcentaje de Crecimiento en Ingresos Mezcla de IngresosRetorno del Capital Variancia de precios competitivaCalificación de la Satisfacción del Cliente Horas de entrenamiento completadasMargen de la Contribución del Producto Horas invertidas con los clientes________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________

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DesventajaSolamente tan bueno como el objetivo estratégicoDifícil de entender que es lo que está sucediendoPuede no usarse correctamentePuede ser subjetiva según la fuente de la que provieneRequiere análisis adicional para llegar a una conclusiónNo apropiado para empresas de perfil bajo

DesventajaEnfocadas en el pasado, no corrientesDificultad para derivar y soportar

Conductores (Encabezan) MedicionesMezcla de IngresosVariancia de precios competitivaHoras de entrenamiento completadasHoras invertidas con los clientes________________________________________________________________________________________________________________________________

Proyecto CMI

Ejemplo: Implementación del Plan para Toda la Organización

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4Estrategia Plan Integración Implementación

CMI Corporativo< >

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sMetas Corporativas

CMI U de N < >

Revisar y Aprobar

CMI Dist. de Servicios

< >Revisar y Aprobar

CMI Individual

< >Revisar y Aprobar

<Atrás

Estrategia, plan, Visión, etc., provee la guía para construir CMI (Objetivos, Mapas, Mediciones, Programas, etc.)

Plan Estratégico Cptivo. interacciona con niveles bajos - integración

Programa principal, proyectos, encabezar el cambio, etc.

CMI Unidad de Negocios

Fijar presupuestos, asignar recursos, manejar programas, etc.

CMI Depto Distribución de

Servicios

Fijar presupuestos, asignar recursos, manejar programas, etc.

CMI Equipo / Individual

Establecer prioridades, enfocarse en puntos críticos, etc.

C7

El CMI Corporativo es desarrollado en un periodo mínimo de 3 meses

E13

Negocios Estratégicos o Unidades de Operación usarán metas para ayudar a planear su CMI.

E15

CMI de Unidades de Negocio siguen el mismo proceso que usamos para diseñar el CMI de Nivel Corporativo

E17

Negocios o Unidades Operativas necesitarán hacer revisiones a su CMI antes de aprobar y mover el proceso abajo al siguiente nivel.

E20

El Departamento de Distribución seguirá el mismo proceso que hemos usado para diseñar los otros CMI.

E22

El Departamento de Distribución de Servicio necesita hacer revisiones de sus CMI.

E26

Los CMI Individuales serán diseñados e implementados en el proceso tal como lo haríamos hacia toda la organización.

E28

Equipos y/o Áreas Individuales ajustaran sus CMI para que coincidan con los de los niveles altos.

Copia de Cuadro de Mando Integral - Plantillas-1

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