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ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Copia como Rocket, y triunfarás

El éxito de esta compañía alemana imitando webs plantea que no hay que inventar algo nuevo para crear un buen negocio. La duda

es si hacerlo aporta mucho a la innovación.

D esde que se fundó en 2007, Rocket Internet ha crecido hasta em-plear a más de 30.000

personas en su red de compañías, que opera en más de cien países de los cinco continentes. Cuando se lanzó en Bolsa en septiembre de 2014, la OPV fue la mayor de Ale-mania desde 2007: 6.700 millones de euros. Hoy vale 3.000 millones. Los cinco unicornios alemanes (start-ups que valen más de mil mi-llones) son o han sido de Rocket.

Esta firma es una auténtica máquina de detectar webs con modelos de negocio que pueden funcionar, lan-zarlos en países en donde no están presentes, hacerlos crecer rápida-mente en ingresos y número de clien-tes y venderlos. Lo hizo con eBay, la web de subastas. Creó un clon y se lo vendió al propio eBay por 35 millo-nes de libras antes de llegar a los cien días del lanzamiento. O con Grou-pon, el rey de los cupones descuento. Les copió con CityDeals en 2010 y se lo colocaron cinco meses después por 170 millones de dólares. Aunque el experimento no siempre funciona. Con Wimdu, el doble del site de al-quileres Airbnb, contrató a 400 per-sonas en dos meses y fracasó. Su marca y su comunidad no consiguie-ron ser tan potentes.

Por este motivo, los alemanes prefie-ren replicar webs de comercio elec-trónico. Conocen sus métricas, la evolución de su número de clientes e ingresos, y pueden usarlos de patrón para lanzarlas en países en donde no estén presentes. Como el negocio es más de números que de poesía, los ceos tienen perfiles procedentes de consultoría o banca de inversión.

El lanzamiento de uno de sus nego-cios en España puede servirnos pa-ra ilustrar cómo trabajan. Francisco Sierra fue contratado hace año y medio por Rocket para impulsar Zenka en España. Es un clon de Funding Circle, una web de présta-mos online que ya existía en Reino Unido y Estados Unidos. Sierra ha-bía trabajado en banca de inversión (JP Morgan). Tenía un MBA del IESE, donde fue presidente del Club de Emprendedores, y luego estuvo cuatro años en un fondo de capital riesgo invirtiendo en start-ups tec-nológicas. Un perfil perfecto.

Durante este tiempo, la compañía ha sido capaz de prestar 15 millones de euros a 220 compañías. Las cifras han llamado la atención de su clon, Funding Circle, que les compró en octubre. “Ha sido mucho antes de lo que esperábamos, y la cantidad ha sido mucho mayor. Debieron pensar que era mejor entrar más pronto que tarde”, señala Francisco Sierra.

España es la quinta unidad de nego-cio de Funding Circle en términos de ingresos. Empata con Holanda y está por detrás de Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. En nuestro país aún no gana dinero. El plan es hacerlo en dos años. De momento, solo es rentable Reino Unido.

El trabajo de Rocket ha permitido a Funding Circle ver sus perspectivas de negocio en España. Para la compa-ñía alemana ha sido un desafío. Hasta ahora no había trabajado en este cam-po. Las métricas no estaban tan claras, y eso es un gran inconveniente. “Sa-ben perfectamente las que funcionan y las que no", explica Sierra. En este caso, han tenido que probar mucho.

Lo cual no quita para que el segui-miento haya sido hiper exhaustivo por parte de los hermanos Samwer, los fundadores. El líder de los tres, Ollie, revisa cada semana los objetivos con los ceos de los negocios. “Es una negociación entre sus expectativas y las nuestras, que se basan en el cono-cimiento del mercado”, indica el ceo de Funding Circle. Un buen reto en este caso, pues el crecimiento inicial de Funding Circle en otros mercados había sido muy rápido.

Ollie tiene fama de explotador. De hecho, la compañía tuvo problemas en 2011 por un trato poco edificante con los empleados. Pero Sierra no tiene queja: “El trato conmigo ha sido muy bueno. Apoyan mucho en financiación, tecnología y asesora-miento estratégico”.

Ese cambio también se ha percibi-do desde fuera. “Se han orientado hacia la sostenibilidad de las rela-ciones laborales y, hoy por hoy, se les considera uno de los actores principales en el fuerte desarrollo del ecosistema startup en la ciudad de Berlín”, apunta Enrique Dans, profesor de Sistemas de Informa-ción de IE Business School. Los buenos sueldos que se pagan en esta empresa (más alineados con la industria de su negocio que con el mercado de start-ups) también ayudan a soportar a cualquier tipo de jefe. Pero si está de buenas, co-mo ahora, mucho mejor.

El salario es clave para un trabajador, pero también lo es la satisfacción que le produzca su empleo. En esta línea, está claro que el modelo de innova-ción que propone Rocket es distinto. Se basa más en la ejecución que

2014

128,2

2015

128,3

INGRESOS

2014

424,4

2015

-200,8

EBITDA

2014

2.053,4

2015

1.758,9

CAJA

Fuente: Rocket Internet

en la disrupción. Internet ha esta-do tradicionalmente más ligada con la segunda, con crear algo nuevo.

La filosofía de estos alemanes trae varias consecuencias. La primera es que el emprendedor tiene menos peso. “Al tener Rocket una partici-pación muy grande en el negocio, cuando se vende, el dinero se lo lle-va ella, no el emprendedor”, señala Mathieu Carenzo, lecturer de inicia-tiva emprendedora en el IESE y co-fundador de VentureHub. La segun-da es la repercusión sobre el ecosis-tema innovador del país en el que se desarrolle la iniciativa. “Donde Rocket tiene una posición privile-giada no surgen clusters de innova-ción de los que emergen cosas dis-ruptivas”, explica Carenzo. “Ven-derse al superlíder del negocio puede tener sentido, pero no puede convertirse en el modelo central de un ecosistema innovador”, añade.

La estrategia de Rocket plantea tam-bién que no basta con crear una in-novación disruptiva. Hay que tener claros los siguientes pasos para cre-cer y cómo financiarlos, porque los alemanes y otros imitadores van a estar atentos. “Te van a copiar. Forma parte del modelo actual. Hay que construir ventajas competitivas, con-solidar clientes y tener procesos pro-

pietarios que te ayuden a ir prote-giéndote”, estima Mathieu Carenzo.

Frente a todo esto, en Rocket Inter-net están más que orgullosos de su empresa. Son conscientes de haber sido construidos entre dos megaten-dencias: la transformación de todo lo offline (comprar muebles, comida, pedir créditos) en online y el rápido crecimiento en tamaño e ingresos de las clases medias de los países emer-gentes. “Somos la única compañía que aprovecha estas dos tendencias de modo global”, afirman sin recato desde su central en Alemania.

También piensan que apoyan a los países en donde están: “Contribui-mos a una mejora de la economía y del mercado de empresas tecnológi-cas transfiriendo nuestro saber hacer en el terreno de los start-ups a los mercados emergentes y fronterizos". Y a los emprendedores: “Nuestra plataforma les proporciona una ven-taja competitiva desde que empiezan hasta que se convierten en un uni-cornio. Nuestro ejemplo más claro es nuestro altamente estandarizado Master Launch Process, que nos per-mite lanzar una compañía interna-cionalmente en cien días”.

El asesoramiento de expertos in-ternacionales, los numerosos

acuerdos en todo el mundo y el foco en la compartición de cono-cimientos han producido nume-rosos casos de éxito. HelloFresh es uno de los ejemplos más signi-ficativos, junto a otros como Ju-mia, el unicornio africano del mundo de la moda, o Traveloka, la plataforma líder de reserva de vuelos y hoteles en Indonesia. Rocket parece tener tan claro su modelo de negocio como el tipo de empleados que necesita.

“Han de ser arquitectos, ingenie-ros y carpinteros. Arquitectos por-que trabajamos de un modo muy estratégico y se requiere de una gran capacidad analítica para construir una compañía. Ingenie-ros para planificar, escalar y ver dónde es mejor situar los recursos. Y carpinteros para remangarse y hacer el trabajo”.

Pese a todo, firmas como Citi-group ven riesgos en su modelo de negocio. “Más del 50% de su valor reside en países emergentes. A largo plazo, es una gran oportuni-dad. Pero estos mercados son muy proclives a una inestabilidad po-lítica y económica que puede cau-sar problemas operativos e impe-dir el crecimiento en algunos pe-riodos”, señalan desde la firma.

Dic. 2014 Mar. 2015 May. 2015 Ago. 2015 Nov. 2015 Ene. 2016 Abr. 2016

57,87

52,61

47,35

42,09

36,83

31,57

26,30

21,04

15,78

EUR

Además, puede haber inconve-nientes relacionados con la liqui-dez. “Los negocios de Rocket que-man dinero. Han levantado el que les hace falta para hacer crecer las compañías a una posición domi-nante lo antes posible. Sin embar-go, es posible que en el futuro necesite más dinero que a lo mejor no está disponible”. Junto a estos riesgos, aparecen otros potencia-les, como que surjan competidores que les copien, haya desacuerdos entre los socios o conflictos de in-tereses (que los socios inviertan en otros lugares). Todo ello no impide que el propio Citigroup reconozca que Rocket tiene un exitoso registro de creación de valor para sus dueños y sus socios. Habrá que ver si es capaz de se-guir haciéndolo.

n JORDI BENÍTEZ

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Rocket Internet en Bolsa

+255,8%

+302,4%

2015

614,5

2015

49,5

2014

172,7

2014

12,3

2013

31,7

2013

2,4

Suscriptores activos (tres meses últimos)

Distribución de pedidos

+444,8%

+412,5%

2013

14

70

305

2014

CAGR: 364%

Ingresos

2013

51,8%55,3% 52,1%

2014

0.3 pp

Margen bruto

2015 201338,6%

17,6%

28,3%

2014

10.4 pp

Inversión

20152015

Así ha crecido Hello Fresh, una de

sus empresas