“Coordinación de actividades en la dirección de ...

25
1 “Coordinación de actividades en la dirección de operaciones” Ingeniería Industrial Informe técnico de residencia profesional PRESENTA Ricardo López Ceja ASESOR Miguel Escamilla López Villa de Álvarez, Colima. 23 de Julio 2018

Transcript of “Coordinación de actividades en la dirección de ...

1

“Coordinación de actividades en la dirección de

operaciones”

Ingeniería Industrial

Informe técnico de residencia profesional

PRESENTA

Ricardo López Ceja

ASESOR

Miguel Escamilla López

Villa de Álvarez, Colima. 23 de Julio 2018

2

Índice

Índice…………………………………………………………………………………………………………………………………2

Introducción……………………………………………………………………………………………………………………….3

Justificación……………………………………………………………………………………………………………………….3-4

Objetivos…………………………………………………………………………………………………………………………….4

Problemas a resolver………………………………………………………………………………………………………….4

Alcance y limitaciones …..…………………………………………………………………………………………………….5

Procedimiento y descripción de las actividades realizadas………………………………………………….7

Conclusiones…………………………………………………………………………………………………………………………. 23

Resultados ………………………………………………………………………………………………………………………23

Competencias desarrolladas y/o aplicadas……………………………………………………………………..23

Referencias bibliográficas y virtuales………………………………………………………………..24

3

Introducción

Durante el periodo de residencias profesionales dentro de la empresa manufacturera “Industria diseñadora de autopartes SA. De CV.” dedicada al ramo de metal-mecánica para la fabricación de accesorios y autopartes para el giro automotriz con marca propia cuyo establecimiento se encuentra situado en la ciudad de Guadalajara, Jalisco desde 1986, donde ofrece la oportunidad de otorgar y aplicar conocimiento y experiencia enfocado a la carrera de ingeniería industrial relacionada a los diferentes departamentos como; recursos humanos, manufactura, calidad, nuevos proyectos, diseño, acabados e ingeniería.

Dentro de todas estas áreas mediante análisis y necesidades se permitió identificar un área de oportunidad para trabajar en un aspecto de suma importancia para la compañía.

Este aspecto mencionado es “La coordinación de actividades de la dirección de operaciones”, en donde se establece la relación y comunicación de las diferentes áreas de la empresa a fin de poder asegurar la fabricación de los productos con los procesos de producción adecuados, así como los controles de calidad necesarios que conllevan estos productos.

En este informe se hablara de las características generales de la empresa como lo son; ubicación, giro empresarial, principales productos. Así como la necesidad mencionada anteriormente.

Dentro del tiempo de residencias profesionales en la compañía, se presentó la oportunidad de poder trabajar como “Development Engineer Jr.” para un nuevo producto en la categoría OEM( Original Equipment Manufacturer) para la compañía mundialmente reconocida: “ Harley Davidson Motor Company”.

Por motivos de privacidad con el cliente y la empresa, solo se mostrara un extracto de información de este proyecto para proteger el interés de la compañía así como la del cliente.

Justificación

Las actividades a realizar serán de un asistente técnico del director general de operaciones, el cual estará realizando y coordinando las actividades o tratos que lleguen los distintos departamentos en las juntas de la empresa. El director manifestó que ocupa ayuda en cuanto a recordar y verificar los compromisos que los departamentos dicen o proponen a fin de llevar por un mejor camino a la empresa, todo esto de la manera más ordenada y adecuada.

Sin embargo el director no siempre tiene la oportunidad de supervisar a los demás departamentos porque tiene la responsabilidad absoluta de la empresa, no se da abasto y por lo tanto los departamentos saben que no hay una supervisión y hacen tardío sus tratos o acuerdos llegados con el director.

4

Esta posición que estará tomando el residente será para poder ser de ayuda ideal para el director, el cual estará con la información total disponible de los departamentos, así mismo como la participación en asistencia a las juntas ejecutivas de la empresa para fungir como respaldo de los acuerdos y de los directos.

Así mismo manejara agenda de citas y reuniones, dando la oportunidad de poder desempeñar su rol dentro de la empresa y que los departamentos le reconozcan como ese coordinador que hace falta.

Objetivos

Objetivo General

Supervisar y coordinar los acuerdos, tratos y actividades acordados en las juntas ejecutivas por parte de todas las jefaturas de los departamentos existentes dentro de la empresa, encontrando así una respuesta pronta y eficaz para atacar el problema encontrado.

Objetivos específicos

1. Detectar el departamento que muestra el problema 2. Documentar problemática y especificaciones de dicho problema 3. Documentar acuerdos entre departamentos para la solución del problema 4. Respaldar acuerdos para el director de operaciones 5. Coordinar actividades(acuerdos) en los distintos departamentos

comprometidos a la resolución del problema 6. Supervisar el proceso del acuerdo de cada departamento comprometido a

realizar en el debido tiempo correspondiente. 7. Informar al director de la actividad laboral de cada departamento para la

solución del problema 8. Verificar solución del problema

Problemas a resolver

La problemática dentro de la empresa IDDEA es que en las juntas ejecutivas, se analizan las posibles causas por las que la empresa tiene defectos tanto en producto, proceso o personal, cabe mencionar que la empresa es capaz de ver los problemas o los detalles a corregir, sin embargo el director general de operaciones tiene tanta responsabilidades que no puede darse abasto de supervisar y coordinar las actividades o compromisos establecidos.

Esto genera pérdida de tiempo en la corrección del problema de la empresa, lo cual sigue proporcionando una perdida monetaria, en el sentido que el problema seguirá y no es corregido. Todo esto se revisa en la siguiente junta gerencial pero como era de esperarse, por no haber un coordinador, los departamentos trabajan de una manera lenta y algunos ni siquiera lo hacen.

5

Alcance

Propuesta de sistemas para la gestión de tareas y proyectos como herramienta de trabajo en las juntas gerenciales de IDDEA.

Limitaciones

La empresa se encuentra en una situación de cambio de metodologías de trabajo, ya que las actuales no han brindado un resultado positivo en lo que va de los últimos 8 meses, sin embargo Enero 2017 fue el mes que determinaron empezar a trabajar con sistemas diferentes a fin de mejorar, sin embargo todo el año 2017 se trabajara con sistemas específicos, por ende se proyecta que la herramienta propuesta para dar seguimiento a las tares y proyectos de las gerencias se vean reflejados por lo menos a un lapso de 2 a 6 meses después de la residencia que finaliza en Marzo 2017.

Descripción general de la empresa

Ilustración 1.0 Presentación compañía IDDEA

Antecedentes de la empresa

La empresa se localiza en la calle 3 # 1418, colonia zona industrial, 44940 Guadalajara, Jalisco, tal cual se muestra en la ilustración 2.0 .

6

Ilustración 2.0 Ubicacion geografica de IDDEA

El origen de la compañía se remonta a 1976 cuando GoRhino fue fundado en California. IDDEA fue fundada en 1986 en México. Desde entonces Nuestro negocio ha sido diseñar, fabricar, vender, comercializar y distribuir accesorios de automóviles y camiones que son usados en los Estados Unidos, Canadá, México y los mercados internacionales.

Misión:

Inspiramos y enriquecemos con pasión e innovación, la conexión entre personas y sus vehículos.

Valores:

Responsabilidad

Compromiso

Pasión

Equidad

Ética profesional

Información general:

IDDEA está certificado en la norma ISO 9001:2008

El 75% de las ventas son de exportación

Actualmente cuenta con 550 empleados

Principal presencia en países como: USA, Canadá, México

Fundado con un capital 100% mexicano

Principales Mercados: Equipo Original, Tier 1, Tier 2.

Marcas que maneja IDDEA:

1. Go Rhino USA

7

2. Go Rhino Public Safety USA & Canadá 3. Big Country USA 4. OEM USA 5. Private Label 6. Big Contry Mexico 7. Bike Stores (Thule) 8. Patrol Public Safety Mexico 9. OEM Mexico

Procedimiento y descripción de las actividades realizadas. Las actividades que fueron realizadas durante la residencia fueron esencialmente dos:

La implementación de una herramienta de trabajo capaz de dar resultados con brevedad respecto a la administración de proyectos, actividades o responsabilidades.

El desarrollo de un producto OEM para “Harley Davidson Motor Company”

Hablando del primer tema, la junta de gerentes para ver los temas operativos de la planta tenía suceso todos los días en horario de oficina de la semana; es decir, de lunes a viernes a las 09:00am en la sala de operaciones. Durante esta reunión están presentes los gerentes de los siguientes departamentos:

Dirección de operaciones

Calidad

Manufactura

Ingeniería

Planeación

Abastecimientos

Recursos humanos

Cadena de suministros

Servicio cliente

Ventas

Contabilidad

Diseño

Proyectos

Seguridad industrial Todos y cada uno de ellos reportaban uno a uno los hechos de un día anterior y como estos habían funcionado, sin embargo mucho de los puntos a revisar de ellos no involucraban a toda la organización, o eran actividades exclusivamente del departamento. Esto generaba una falta de interés de los demás gerentes a no escuchar la situaciones de otros. El director de operaciones que en tenía 5 meses de pertenecer a la compañía noto esta falta de interés, pérdida de tiempo de los gerentes al estar todos sentados y

8

literalmente no hacer nada productivo perteneciente a sus áreas de trabajo, y desorganización además de la falta de seguimiento a las tareas asignadas en la junta; es por ello que el COO vio la necesidad de tener a alguien que pudiera llevar la administración de tareas o responsabilidades hacia todos los departamentos. Es así como se generó el proceso de reclutamiento para cubrir la vacante de “asistente de dirección de operaciones”. Una de las principales funciones de esa vacante, era la autosuficiencia de aplicar una herramienta de trabajo que pudiera ser capaz de controlar, visualizar y determinar responsabilidades y tareas. Bajo el análisis e investigación de poder usar una herramienta que fuera capaz de aumentar la agilidad de los procesos, visualizar las oportunidades de negocio así como las de mejora, gestionar el tiempo eficazmente y asignar responsabilidades en un equipo de trabajo, determine que la mejor herramienta que pudo adaptarse a la manera espontánea de trabajo que IDDEA tiene fue una matriz “RACI”. Anteriormente no se tenía un control o una administración de las tareas o asignaciones que se daban durante esa junta, por lo que el resultado era evidentemente negativo. “RACI” es una matriz caracterizada por su versatilidad y sencillo diseño, se trata de una tabla que refleja el grado de responsabilidad de las personas o grupos vinculados a un proyecto y, a la vez, los roles que ocupan dentro de este. “RACI” hace referencia directa a estos elementos:

R: Responsible (responsable): Es el rol más empleado en la matriz, señala a la persona que se encarga de realizar una tarea o acción específica.

A: Accountable ( persona a cargo): Se trata de la persona que tiene la responsabilidad de que las tareas estén hechas. No necesariamente debe hacerlas el mismo; puede delegarlas en otros, lo cual no le exime de su responsabilidad hacia el grueso del proyecto.

C: Consulted (consultor): Son todas aquellas personas a las que se consultan datos o información relacionada con la ejecución de las tareas de un proceso, normalmente son los gerentes de otros departamentos, ya que ellos son los que normalmente tienen la información que se requiere.

I: Informed (informador): En este caso, son las personas a la que se le informa de todo lo que sucede durante la ejecución de las labores previstas: decisiones que se toman, resultados parciales, estados del servicio, grados de ejecución entre otras. Normalmente el director de operaciones y el presidente de la compañía serán siempre los informed ya que ellos presiden las reuniones gerenciales. A continuación se muestra un ejemplo de la matriz “RACI” que se llevaba acabo de las reuniones y las cuales se utilizaron una vez establecidas como herramienta para trabajar, mirar ilustración 3.0.

9

Ilustración 3.0 Matriz RACI IDDEA

En la ilustración 3.0 vemos un claro ejemplo de una matriz “RACI”. En la matriz se puede observar algunos círculos y rectángulos de colores, esto es para señalar los datos importantes que debe tener una matriz “RACI”. El círculo rojo está señalando a los integrantes de dicha junta, todos ellos pertenecen a los departamentos involucrados, así mismo una celda a la derecha de donde viene el nombre de los integrantes, vienen 2 letras, las cuales corresponden a sus iniciales; estas iniciales serán las que estarán reflejadas en la matriz. Con un oval verde, tenemos el tiempo asignado a cada departamento, esto para poder hacer uso del tiempo eficazmente y que los diferentes departamentos se pudieran preparar los puntos más relevantes a revisar que pudieran involucrar a otro departamento, antes el tiempo de la junta era de 2 horas, con este método de trabajo reducimos el tiempo a una hora eficaz. Con un cuadrado verde, señala la parte más importante de una matriz “RACI”: El que, quien y cuando. Primero se tiene que determinar cuál va a ser la asignación, responsabilidad o compromiso a tratar, colocar lo esencial que permita identificar de que se está hablando, seguido vendrá el departamento que tendrá que resolver o solucionar el problema, compromiso u obligación. En la tabla se ve que hay rubros donde están las inicias RACI, debajo de ellas se tiene que poner el nombre de la persona que llevara el rol acorde a la nomenclatura de la matriz. En este caso para IDDEA se coloca la primera letra del nombre y la primera letra de

10

apellido paterno, todo esto para reconocer a simple vista el que ejecutara la tarea. Aunado a eso, se debe colocar una fecha compromiso; esto es la fecha de cuando se tiene que realizar y solucionar la problemática, Por último se da seguimiento de cada de uno de los compromisos y se coloca la puntuación en porcentaje de avance de la tarea, si bien se termina con éxito deberá tener 100%, de no ser así deberá ser marcada con color rojo para identificar puntos que no han sido cerrados contra la fecha compromiso que se dio, es ahí donde en las juntas siguientes se tocaran los compromisos que no fueron resueltos, logrando así una administración de que cada asignación o tarea brindada sea reportada y dar cuentas de ello. Como bien lo comente, durante la residencia tuve la oportunidad de obtener un ascenso a un puesto llamado “Development Engineer Jr” para el área de OEM’S (Original Equipment Manufacturer) para la compañía Harley Davidson Motors Company. Por cuestiones de privacidad con el cliente en su diseño exclusivo, no puedo mostrar toda la información de este producto, solo la información que me autorizo la compañía IDDE colocar para este informe técnico. El producto que Harley Davidson solicito a IDDEA es “ Serengeti Luggage Rack”, este producto a grandes rasgos es un rack que va montado en la parte trasera de la motocicleta, el cliente brindo 2 modelos de estos rack, de los cuales irían en pintura negra y cromado. Este modelo de rack aplica para todos los modelos de motocicletas de fábrica, todo surge desde la recepción de dibujos por parte de Harley Davidson hacia IDDEA, con estos dibujos se empiezan a hacer todas las posibles teorías de fabricación para el producto, gauges, dispositivos, etc. A continuación se muestra el dibujo del rack mencionado, en donde se especifica todos los puntos críticos que el cliente desea preservar y las cotas con su respectiva tolerancia a respetar. Este modelo se ha modificado para la empresa IDDEA con este código: 50300120, sin embargo cuando este rack tiene un bracket se modifica el código a 50300153 o bien 50300155 dependiendo el acabado, ya sea pintura o cromo.

11

Ilustración 4.0 Dibujo Rack Harley Davidson

En la ilustración 4.0 se encuentra el dibujo con las principales cotas y los tipos de criterio de acabado respectivamente a su cara “a”, “b” o “c”. Así mismo en la ilustración 5.1 se muestra la tabla de datos generales del dibujo, donde especifica siglas o puntos a revisión. El producto se deriva de una unión de 3 componentes claves, Cuerpo tubular, bracket y Side Plate. El brk (señalado en la ilustración 4.0, 6.0 y 7.0) es el componente que va en la parte media del cuerpo tubular, el cuerpo tubular es el componente que tiene 2 tubulares en la parte media como lo indica el dibujo 50300153.01. Los side plate están indicados en el la ilustración 7.0.

12

Ilustración 5.1 Datos generales de Dibujos

Ilustración 6 Cuerpo Principal de Rack

13

Ilustración 7.0 Side Plate

Con estos dibujos empezó el desarrollo de este nuevo producto. El primer paso era poder el BOM de materiales de este producto, por privacidad de la empresa no se me ha permitido poder mostrar el BOM del producto. Era fundamental generar dispositivos que fueran capaces de poder dar la precisión de medida que el cliente estaba pidiendo, para tener los dispositivos, tuvimos primero que generar el diagrama de proceso de este producto para poder determinar cómo es que obtendríamos cada uno de los componentes necesarios para el producto final. A continuación se muestra el diagrama de flujo desarrollado

14

Ilustración diagrama de flujo 8.1

Los primeros 3 rubros con numeración 10,20 y 30 hablan respecto al movimiento de materia prima y especificaciones técnicas de propiedades de materiales acorde al BOM de materiales, esto es desde que llega al departamento de incoming y almacén de materia prima.

Ilustración 9 diagrama de flujo

15

En el proceso de cutting, se determina mediante una tarjeta de producción la cantidad de piezas a cortar, así mismo las maquinas que harán el trabajo, que componentes serán cortados y entregados. Después de ellos pasara al área de marcaje, esto para tener la trazabilidad de las piezas que se vayan a fabricar para una posible queja de cliente o rechazo de lote fabricado. Este marcaje tiene que ir de acuerdo al calendario juliano y solo debe realizarse en el componente conocido como bracket tal cual se muestra en la siguiente imagen.

Continuando con el diagrama de flujo, tenemos la fabricación de un espaciador que sujetara la pieza completa con la parte trasera de la motocicleta, esto abarca los siguientes 3 procesos.

Ilustración 11 Diagrama de Flujo

Ilustración 10 Codificacion de bracket

16

Durante el proceso número 70 se manda a fabricar el espaciador, esto se hace con un proveedor para que el material sea de Zamak. Una vez llegado el espaciador a planta pasa a una máquina que realiza el roscado con un machuelo, y se manda a cromar una vez terminado el proceso anterior, este cromado también se hace con un proveedor externo. En paralelo se realizara el doblez de los brackets cortados previamente, esto se hace en una cortina hidráulica con una matriz y un punzón, dando así forma a los brackets como se ven en la siguiente imagen;

Ilustración 12 Brackets doblados

Uno de los detalles donde tardamos más tiempo en hacer el dispositivo de doblez fue para los brackets, como se pudo ver en la imagen anterior el doblez debe ser preciso para que cumpla su función, ya que teníamos que estar jugando con las presiones de las prensas, los factores K de cada una de las dobladoras para que fueran funcionales.

17

Ilustración 13 Diagrama de Flujo

El siguiente proceso una vez cortados todos los componentes de este producto fue unirlos, empezar a soldar los brackets a unos cartabones, esos cartabones tenían la función de darle un poco más de rigidez al bracket y que la fuerza de carga pudiera distribuirse a fin de no provocar una rotura en la parte trasera de la motocicleta. En la siguiente figura se nota la unión de estos cartabones al bracket señalado con círculos rojos. La soldadura es TIG por fusión.

Ilustración 14 Soldadura TIG en Bracket

En paralelo se manda a rolar los tubulares que forman parte del cuerpo, para ello utilizamos y diseñamos dispositivos de doblez de cada uno de los componentes,

18

todo ello para asegurar que estuviéramos dentro de las dimensiones solicitadas por el cliente. A continuación se muestra una foto con todos los dispositivos mencionados en el Flow Chart.

Ilustración 15 Dispositivos de fabricación

Los procesos de fabricación siguiente fueron hacer corte angulado a los tubulares y remover rebabas que pudieran quedar del corte. Una vez teniendo libre las piezas de rebaba, procedíamos a barrenar un dren que ayudaría al momento de que se fuera a meter a los baños de cromo, con ello asegurábamos que por dentro no quedaría extractos solidificados de níquel y evitaríamos el efecto sonaja dentro de la pieza. Por cuestiones de privacidad al proveedor y a la empresa IDDEA no me es permitido poder compartir los demás procesos para la fabricación de este producto.

Ilustración 16.1 Gauges y Go No Go

19

Uno de los puntos fundamentales de desarrollar estos productos en la categoría de OEM’S es la exactitud que deben tener, tolerancias reducidas y perfección estética que debe llevar. A continuación se muestra un plano donde el cliente señala con un bordado diferente las principales caras estéticas que debería tener el producto, esto es a una alta calidad de acabado, detallado y pulido.

Ilustración 17 Determinacion de caras esteticas

Teniendo todos estos datos ya listos, procedimos a realizar el balanceo de línea para determinar un rate que se adaptara al forecast que el cliente había ya mandado.

20

A continuación se muestra la operación de línea junto con la toma de tiempos y el balanceo de línea para determinar cuántas piezas por hora pudiéramos sacar y así mismo cuanta gente estaría destinada a trabajar en este proyecto.

Ilustración 18 Balanceo de linea

Una vez fabricado el producto el proveedor mando en dibujo la manera de ensamblar los componentes finales para proceder con el empaque, a continuación se muestra el dibujo mandado por el cliente asi como la “QPS” de empaque final para embarcar el producto.

21

Ilustración 19 Petición de empaque cliente (Dibujo)

22

Ilustración 20 QPS de empaque

23

Conclusiones Al concluir la residencia profesional dentro de IDDEA se logró cumplir el objetivo de optimizar el tiempo de reunión gerencial todos los días, así como un seguimiento oportuno a los problemas, asignaciones y responsabilidades diarias. Antes se reportaba hasta el día siguiente si es que se tuvo problemas en ejecutar acciones, si es que se cumplió o si de plano no se le dio seguimiento al problema. Ahora cada 3 horas se monitorea las actividades adjudicadas por el director de operaciones y el presidente de la compañía, haciendo así, RACI una herramienta de trabajo eficaz en el manejo y administración de tareas. Así mismo se desarrolló el producto de Harley Davidson con éxito, fue reto ya que era la primera vez que IDDEA desarrollaba productos para motocicletas, dando al cliente la satisfacción y seguridad que necesitaban para presentar su nuevo producto en una expo show de importancia para los EUA. Resultados Se detectó el departamento que muestra el problema y se aplicaron metodologías de trabajo para cumplir y cubrir problema.

Se documentó la problemática y especificaciones de dicho problema

Se pudo documentar acuerdos entre departamentos para la solución del problema

Se realizó un respaldo para acuerdos para el director de operaciones

Se coordinó actividades(acuerdos) en los distintos departamentos comprometidos a la resolución del problema

Se superviso el proceso del acuerdo de cada departamento comprometido a realizar en el debido tiempo correspondiente.

Se informó al director de la actividad laboral de cada departamento para la solución del problema día a día

Competencias desarrolladas y/o aplicadas Para la realización de la residencia y a su vez el informe técnico de residencia, fue necesaria la implementación de competencias adquiridas a lo lardo de la carrera de ingeniería industrial, basadas en materias impartidas como lo fue:

1. Estudio del trabajo 2. Administración de proyectos 3. Procesos de materiales 4. Administración de operaciones 5. Metrología 6. Diseño y planeación de instalaciones 7. Taller de liderazgo

Estas materias permitieron desarrollarme en el ámbito de la manufactura en el ramo del metal – mecánica, adquiriendo competencias eficaces para la solución de problemas organizacionales, de manufactura y de liderazgo. La toma de

24

decisiones fue clave durante esta residencia, asi como el trabajo en equipo con todos los colaboradores del producto desarrollado. Referencias bibliográficas https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/herramientas-esenciales/cual-es-la-funcion-principal-de-la-matriz-raci http://lalos.com.br/esp/lo-que-es-zamak/