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CALIFICACIÓN PERSPECTIVA

Positiva

CALIFICACIÓN SOCIAL

COOPERATIVA PACÍFICO

Perú / Agosto 2016

EQUIPO DE ANALISTAS

Mayumi Ogata

[email protected] / T: (511) 628-7054

Alexandra Torre

[email protected] / T: (511) 628-7054

www.microrate.com/la 2

COOPERATIVA PACÍFICO Perú / Agosto 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

CONTENIDO

Contexto Social 5

Profundidad y Adecuación de Servicios 7

Finanzas Responsables 8

Responsabilidad Social Corporativa 8

Compromiso Social 11



COOPERATIVA PACÍFICO

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacífico (PACÍFICO) es una

entidad financiera cerrada supervisada por la FENACREP5,

fundada en 1970 con aportes de socios de la comunidad ja-

ponesa en Perú. Brinda servicios financieros crediticios y no

crediticios (depósitos, transferencias, remesas, entre otros).

A través de sus 6 agencias en Lima (capital del Perú), atiende

a personas naturales (banca persona) y, principalmente, la

banca empresa. Exhibe una cartera de US$414.4 millones,

distribuida en 10,344 prestatarios y capta US$385.7 millones

de recursos de sus casi 13,000 ahorristas.

FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN

PACIFICO muestra buen desempeño social. Exhibe favorable

diversidad de servicios financieros, adaptados a las necesida-

des del socio. El trato personalizado y buen servicio represen-

tan su ventaja competitiva. Sin embargo, la poca profundidad

de las operaciones limita una mayor penetración de los servi-

cios. Muestra favorable responsabilidad hacia los socios, co-

laboradores, comunidad y medio ambiente. Pese a ello, hacia

el cliente presenta el reto de reforzar la transparencia, y hacia

el personal, alcanzar una adecuada distribución de la carga

laboral y claridad en los procesos internos.

El enfoque social es excelente, con claro contenido social. Si

bien son favorables los procesos orientados hacia la buena

atención al socio, la gestión de desempeño social todavía se

encuentra en vía de consolidación. La integración de iniciati-

vas de las diversas áreas con los objetivos estratégicos se ob-

serva como principal desafío. Además, genera expectativa po-

sitiva la implementación de herramientas ad hoc para moni-

torear el desempeño medioambiental a través de una consul-

tora internacional.

FACTORES SOBRESALIENTES

Resultado Social

» Moderada profundidad de las operaciones, aun-que presenta favorable diversidad de servicios.

» Favorable equilibrio financiero – social por bue-nas condiciones de colocaciones y captaciones.

» Buena responsabilidad hacia el personal, socios, comunidad y medio ambiente.

Compromiso Social

» Excelente enfoque social.

» Gestión de Desempeño Social en desarrollo.

» Procesos internos incorporan temas sociales, aunque poco formalizados.

1 MicroRate es miembro del Social Performance Task Force (SPTF). La califica-

ción Social está alineada a los Estándares Universales para la Gestión del

Desempeño Social. 2 Ver Anexo I. 3 Ver Anexo II. 4 MicroRate emite su opinión sobre la cartera de microfinanzas. 5 Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú.

CALIFICACIÓN1 PERSPECTIVA2

Positiva

SUBNOTAS3 DE LA CALIFICACIÓN

RESULTADO SOCIAL

Profundidad y Adecuación4

Finanzas Responsables

RSC

COMPROMISO SOCIAL

Enfoque Social

GDS

Procesos

Débil Mode-

rado Bueno

Exce-

lente

Fecha de Información

Fecha de Validez

Jun 16

Ago 17

CALIFICACIONES SOCIALES OTORGADAS

COOP PACÍFICO

PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES

Perfil Social de Perú Jun-15 Jun-16

Índice de Pobreza 22.7% 21.8%

Índice de Pobreza Extrema 4.3% 4.1%

Indicadores COOP PACIFICO

Cartera Bruta (US$000) $291,800 $414,376

Número de Prestatarios 7,248 10,344

Ahorros (US$000) $291,995 $385,697

Número de Ahorristas 11,631 12,996

% Clientes mujeres 47.1% 47.7%

Costo por cliente $1,285 $1,329

Retención de socios 98.8% 99.3%

Retención de prestatarios 76.8% 72.6%

Costo nominal anual del crédito

Consumo - US$ 13,000n/a 12.7%


Gran Empresa - US$ 800,000n/a 6.9%



MISIÓN INSTITUCIONAL

La misión de PACÍFICO es clara, específica y viene cumplién-

dose adecuadamente en los últimos períodos. Destaca que

desde su fundación la entidad continúe enfocándose en brin-

dar un servicio de calidad al socio, a través de continuas ca-

pacitaciones al personal y diseño de diversos beneficios al so-

cio. Resalta la alta conciencia de los colaboradores por pre-

servar el medio ambiente, la cual es aplicada no sólo en las

actividades diarias, sino también en el otorgamiento de crédi-

tos.

MATRIZ DE DESEMPEÑO SOCIAL

Área Nivel Fundamentos

Resultado

Social

Profundidad y Adecuación

de Servicios Moderado

» Poca profundidad de las operaciones microcrediticias, enfocado

en el nicho alto.

» Buena diversidad de productos financieros, bien adaptados a la

necesidad del socio.

» Fortalecidas alianzas con otras Cooperativas en zonas rurales.

Finanzas Responsables Bueno

» Presenta favorables condiciones crediticias y captaciones, típi-

cas en una cooperativa.

» Solvencia financiera permite destinar mayores recursos a ase-

sorías y talleres para socios.

Responsabilidad Social

Corporativa Bueno

» Buena responsabilidad social hacia el socio, personal, comuni-

dad y medioambiente.

» Desafíos en estandarizar los procesos internos en agencias.

» Buen cumplimiento de los principios de protección al cliente,

con oportunidad de mejora en transparencia.

» Positivos esfuerzos para identificar y promover actividades me-

dioambiental y socialmente responsables.

Compromiso

Social

Enfoque Social Excelente » Excelente orientación al socio, comunidad y medio ambiente.

» Bajo riesgo de desvío de la misión.

Gestión de Desempeño

Social Moderado

» Gestión de desempeño social en proceso de fortalecimiento.

» Enfrenta el reto de alinear los objetivos de cada área con las de

la institución.

Formalización de

Procesos Bueno

» Formalización de manuales y procesos aún en desarrollo.

» Resalta que la mayoría de procesos incorporen buen servicio al

socio, eje central de su misión.

Misión Ser para nuestros socios una cooperativa que brinda

confianza, seguridad y solidez, ofreciéndoles servicios de

primer nivel que los ayuden a concretar sus sueños y pro-

yectos, contribuyendo así a su desarrollo personal, de la

sociedad y del medio ambiente.

Visión: Ser una de las Cooperativas líderes a nivel latinoameri-

cano, con productos y servicios innovadores y de alcance

global, con alto sentido social y medioambiental, que ge-

neren relaciones de confianza que contribuyan al desa-

rrollo de sus socios, colaboradores y de la sociedad.



CONTEXTO SOCIAL

Perfil Social de Perú

Gráfico 1:

PBI per cápita / Coeficiente Gini

Fuente: BANCO MUNDIAL, BID.

Gráfico 2:

Distribución de la población según índice de pobreza

Fuente: BANCO MUNDIAL, BID.

Perú ha venido recuperándose económicamente durante los

últimos años, siendo uno de los países con mayor nivel de cre-

cimiento en América Latina. De esta manera, se ha apoyado

el mayor desarrollo de programas sociales.

Según información del INEI6, los indicadores de incidencia de

pobreza monetaria muestran fuertes avances al disminuir 6

puntos porcentuales en 5 años (27.8% en 2011 a 21.8% en

2015), y solo en el último año 221,000 personas dejaron de

ser pobres. A pesar de los positivos resultados globales, aún

persisten desafíos en las zonas rurales, siendo pobres el

45.2% de esta población, mientras que en la zona urbana solo

6 Instituto Nacional de Estadística e Informática. 7 Es un número entre 0 y 1, donde 0 corresponde a la perfecta igualdad y 1

corresponde a la perfecta desigualdad.

representa el 14.5%. Preocupa que el 49% de la sierra rural

continúe en pobreza.

El coeficiente de Gini7 mide la distribución del ingreso (0.447)

el cual presenta oportunidades de mejora. De otro lado, el

Perú está catalogado como un país de alto desarrollo ocu-

pando el puesto 84, a través del IDH8 calculado por el PNUD9

y que toma en cuenta a 188 países.

Resulta favorable la intención del gobierno por promover

buena calidad e infraestructura educativa, así como mejorar

los salarios de los docentes. Sin embargo, el presupuesto des-

tinado para el sector educación alcanza solo el 3.9% del PBI,

8 Índice de Desarrollo Humano – Edición 2014. 9 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

Dic-13 Dic-14 Jun-15 Dic-15 Jun-16

Inflación Anual 2.9% 3.2% 3.5% 4.4% 3.3%

Devaluación Anual 9.6% 6.6% 13.7% 14.5% 3.5%

Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 2.8 3.0 3.2 3.4 3.3

Crecimiento Anual del PBI 5.1% 2.4% 2.4% 3.3% 4.1%*

PBI per cápita (US$) $6,604 $6,541 $6,541 $6,541 $6,541*

Población (millones) 30.5 30.8 30.8 31.2 31.2*

Incidencia de Pobreza Total** 23.9% 22.7% 22.7% 21.8% 21.8%

Incidencia de Pobreza Extrema*** 4.7% 4.3% 4.3% 4.1% 4.1%

Fuente: International Finance Statistic, CEPAL, INEI, BID.

* Data disponible más reciente. El crecimiento anual del PBI es a mayo 2016.

** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a la línea nacional de pobreza.

** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a *la línea nacional de pobreza extrema.

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

$6,350

$6,400

$6,450

$6,500

$6,550

$6,600

$6,650

Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15 Jun-16

US$

PBI per cápita (US$) Coeficiente de Gini

4.1%

17.7%

78.2%

Porcentaje de la población cuyo ingreso es mayor al costo de una canasta básica

Porcentaje de la población cuyo ingreso es menor al costo de una canasta básica

Porcentaje de la población cuyo ingreso es inferior a una canasta básica de alimentos



el nivel más bajo de toda Latinoamérica. Ello se ve reflejado

en el preocupante desempeño del país en la prueba de PISA

del 201210, quedando el Perú en el último puesto en los 3

aspectos de evaluación (matemáticas, lectura y ciencias).

Por otro lado, en cuanto al gasto en sector salud continúa re-

presentando solo un 2.1% del PBI, monto insuficiente si lo que

se quiere es ampliar la cobertura de la atención médica.

Es así que, un mayor presupuesto a las diversas instituciones

gubernamentales que fortalecen el desarrollo del país, mejo-

rar el control del gasto consecuente al avance del año, así

como la calidad de los servicios brindados resultan retos im-

portantes de cara al siguiente quinquenio presidencial.

En este contexto, PACÍFICO posee presencia en Lima Metro-

politana, atendiendo a zonas urbanas. La entidad ofrece valor

agregado, el cual promueve talleres educativos (educación fi-

nanciera a niños) y beneficios en cuanto a salud y bienestar

para los socios.

10 Última prueba realizada en 2015; sin embargo, los resultados serán publi-

cados en diciembre 2016.



RESULTADO SOCIAL

En esta sección se evalúan los logros sociales de la institu-

ción.

Los resultados sociales alcanzados son buenos. Si bien los

productos se encuentran bien adaptados a las necesidades

del socio, la importante participación de cartera en el nicho

alto del microcrédito explica su baja profundidad. Exhibe fa-

vorables resultados financieros, los cuales soportan y dan

continuidad a los servicios que ofrece la Cooperativa. Destaca

además la buena responsabilidad social hacia sus emplea-

dos, socios y las novedosas iniciativas por preservar el medio

ambiente y contribuir a la comunidad. No obstante, enfrenta

el reto de reforzar la transparencia hacia el socio.

Profundidad y Adecuación de Servicios

Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de

escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad

de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.

PACÍFICO presenta moderada profundidad de sus operacio-

nes al atender el segmento alto de micro y pequeña empresa.

Además, el saldo de cartera total se encuentra principalmente

compuesto por créditos de Mediana y Gran Empresa.

Es positivo que mantenga la cercanía con el socio, admitiendo

únicamente como socios a quienes sean referidos por otros

asociados, otorgando un sentido de exclusividad, pertenencia

y servicio personalizado.

Profundidad y Diseño adecuado de los servicios

Presenta una oferta de productos (activos y pasivos) flexible y

bien adaptados al perfil del socio. Es favorable su incursión al

segmento PYME (pequeña empresa) a través de descuento

de documentos como estrategia para incluir financieramente

a las personas y asesorarlos en la planeación financiera. Aun-

que la cartera de pequeña y microempresa ayuda a la atomi-

zación y diversificación de sus operaciones, esta no es origi-

nada ni administrada por la Cooperativa.

Si bien todas las agencias están centralizadas en Lima (capi-

tal del país), resalta el esfuerzo por llegar a zonas rurales (sie-

rra centro y nor-oriente) a través de otras cooperativas (1.6%

de la cartera). De esta manera, destaca el financiamiento in-

directo como banca de segundo piso a cultivos de café, cacao

y quinua, así como a la producción de leche. La intención de

sentar bases y abrir camino para la integración de Cooperati-

vas del interior de país resulta pertinente, ya que facilitará a

las personas el acceso a servicios y transacciones financieras.

Detalle de cartera a junio 2016

Por otra parte, consistente con la estrategia de ampliar la

base de socios y disminuir la edad promedio de los mismos,

resalta la promoción del ahorro infantil (aprox. US$1.5 millo-

nes, equivalente a S/.5 millones), observándose un adecuado

crecimiento en los últimos años (40.8% en 2013; 49.7% en

2014; 5.9% en 2015). Cabe señalar que, para este producto

específico, se exonera de costos de inscripción y aportes men-

suales. Adicionalmente, son positivos los diversos sub-pro-

ductos de pasivos, entre ellos el ahorro programado, el cual

incentiva al socio a ahorrar para alcanzar un proyecto especí-

fico a futuro.

Servicios no financieros

Resaltan los diversos servicios adicionales que complemen-

tan favorablemente la oferta. Uno de ellos es el curso de edu-

cación financiera gratuito ofrecido a hijos de los socios,

creando consciencia sobre el dinero a una temprana edad.

Además, el taller de pintura orientado a socios de la tercera

edad (“Camino a la Felicidad”), busca reunir a estas personas

y enseñarles técnicas de dibujo y arte, los cuales son presen-

tados en una exposición especial.

Sin embargo, el nivel de concurrencia de los socios es bajo,

por lo que permanece el reto de ampliar la participación de

Jun-15 Jun-16

Porcentaje de clientes mujeres (%) 47.1% 47.7%

Crédito promedio por cliente (US$) $40,259 $40,060

Depósito promedio por ahorrista (US$) $25,105 $29,678

Número de productos financieros 5 5

Número de servicios financieros 7 7

Número de productos no financieros (Serv.

Sociales)2 2

Mediana y Gran

Empresa*67.1% 2.9% $902,612

Pequeña Empresa** 12.8% 36.3% $14,069

Microempresa** 11.6% 41.1% $11,209

Consumo 6.0% 18.7% $12,784

Vivienda 2.5% 1.0% $100,580

Total 100% 100% $40,060

*Incluye el producto de Descuentos de Documentos.

**Considera compra de cartera de Edpyme Acceso Crediticio y

La Yapa.

Producto Cartera PrestatariosCrédito

promedio



dichos servicios y generar un plan de trabajo que los integre

para dar continuidad.

Finanzas Responsables

Finanzas Responsables reflejan el balance entre los objeti-

vos sociales y financieros. Esta sección evalúa la eficiencia

social; costo al cliente y capacidad de la institución para lo-

grar su autosostenibilidad.

PACÍFICO presenta favorable equilibrio financiero-social. Aun-

que los gastos operativos se han incrementado, se encuen-

tran en niveles todavía adecuados. Estos responden a la aper-

tura de 2 agencias, reforzamiento de la estructura organiza-

cional y contratación de funcionarios de negocio; acciones

coherentes con el crecimiento proyectado y con la búsqueda

de una buena atención al socio.

Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad

El costo nominal anual del crédito de micro y pequeña em-

presa se encuentra dentro del promedio de mercado. Como

valor agregado y en línea a la alta valoración del socio, des-

taca la rapidez y el servicio personalizado.

Es saludable la mejora del margen operativo, aunque todavía

se encuentra ajustado. Los razonables niveles de rentabilidad

alcanzados dan continuidad a la oferta de los servicios en el

tiempo. Es positivo que las utilidades sean trasladadas en be-

neficio al socio. Por ejemplo, destaca la repartición de las uti-

lidades del período a todos los socios según su participación

en aportaciones al igual que en el resto de las cooperativas;

asignación del 20% del resultado neto al Comité de Educación

(designado por la Asamblea de Delegados) para efectuar

charlas y asesorías a socios (servicios no financieros); promo-

ción de depósitos con altas tasas pasivas para aquellas per-

sonas próximas a jubilarse.

Responsabilidad Social Corporativa

Esta sección evalúa las acciones responsables de la institu-

ción hacia las partes relacionadas, en particular sus clientes,

personal, comunidad y medio ambiente.

PACÍFICO presenta buena responsabilidad tanto hacia sus co-

laboradores como hacia el socio. Sobresalen las sólidas rela-

ciones hacia la comunidad y la protección al medio ambiente.

Responsabilidad Social Corporativa

Relación con el personal

Resalta la responsabilidad hacia el personal. Evidencia favo-

rables condiciones laborales, reflejadas en buenos resultados

de clima laboral, alta identificación del colaborador con la en-

tidad y notable estabilidad de personal, poco vista en otras

instituciones financieras.

Es destacable el elevado compromiso de la Cooperativa por el

desarrollo profesional del personal, brindando constantes ca-

pacitaciones in-house y externas (en temas de servicio al so-

cio) como, por ejemplo, imagen personal, proceso crediticio y

sensibilización en riesgo operacional, entre otros.

Resulta saludable la preocupación en proveer un ambiente de

integración mediante actividades de la entidad y con el staff

de las otras empresas relacionadas. Son bien valorados los

diversos beneficios adicionales a ley, asegurando el equilibrio

laboral y personal, los mismos que son comunicados en el

portal “Equilibrio Pacífico”. Estos incluyen, por ejemplo, flexi-

bilidad de horarios para estudios, actividades para hijos de los

trabajadores, días adicionales por paternidad, campañas de

salud, descuentos en locales comerciales, etc.

Jun-15 Jun-16

Gastos operativos por cliente (US$) $1,285 $1,329

Gastos de operación 2.9% 3.3%

Costo nominal anual del crédito Consumo -

US$ 13,000n/a 12.7%


Gran Empresa - US$ 800,000n/a 6.9%

Retorno sobre el patrimonio (ROE)* 5.1% 4.7%

Margen Operativo 1.2% 2.0%

Cartera en riesgo 2.6% 3.3%

Castigos 0.0% 0.1%

* Ajustado

Nota: El rendimiento por la compra de cartera oscila alrededor del 30% y

40%.

Jun-15 Jun-16

Rotación de Empleados 4.6% 7.8%

Rotación de Analistas 0.0% 7.7%

Beneficios laborales adicionales a ley Sí Sí

Línea de carrera formalizada Sí Sí

Sistema formalizado de quejas y

reclamos para el personalNo No

Retención de socios 98.8% 99.3%

Retención de prestatarios 76.8% 72.6%

Política formalizada respecto al medio

ambienteSí Sí



Pese a ello, enfrenta el desafío de crear medios formales para

recolectar PQRS11 del personal; esclarecer los procesos inter-

nos de Recursos Humanos y Operaciones y comunicarlos ade-

cuadamente; así como balancear la carga de trabajo para

mantener controlado el riesgo operativo y retener el buen ca-

pital humano.

Relación con el socio

La responsabilidad hacia el socio es destacable, siendo uno

de los enfoques principales de PACÍFICO. El sólido compro-

miso del personal por ofrecer una buena calidad de servicio

(Escuela de Servicio), es un aspecto a resaltar.

Son positivos los excelentes resultados alcanzados en el es-

tudio de satisfacción y calidad de atención al socio, elaborado

por una empresa externa. Ello resulta coherente con la ele-

vada retención de socios, reflejada en el alto sentido de per-

tenencia hacia la Cooperativa. Sin embargo, presenta oportu-

nidad de mejora ampliando aún más la muestra (acorde al

tamaño de la entidad), así como incorporar en la evaluación

las prácticas de cobranzas.

Exhibe buen cumplimiento de los Principios Internacionales

de Protección al Cliente, observándose políticas y controles de

atención alineadas adecuadamente a las normas de INDE-

COPI12. Presenta óptimo diseño de productos y servicios, ajus-

tados a las necesidades de sus asociados.

El trato es justo y respetuoso, producto de las constantes ca-

pacitaciones al personal en temas de servicio y de las prácti-

cas responsables de cobranza, a pesar de no contar con pro-

tocolos formalizados para este último.

Principios de Protección al Cliente

11 Preguntas, quejas, reclamos y/o sugerencias. 12 Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la

Propiedad Intelectual. 13 Organización no Gubernamental.

La privacidad de información es un aspecto a destacar. La in-

formación personal y económica del socio es adecuadamente

resguardada en el sistema informático; además, los expedien-

tes físicos son almacenados en una empresa especializada

(fuera de la ciudad de Lima). Sobresale la iniciativa de triturar

el papel utilizado en las oficinas con datos del socio para

luego donarlo a una ONG13, cumpliendo positivamente la do-

ble labor de ayudar y proteger la información.

En relación a los precios, no cobran comisiones adicionales,

ni existe penalidad por cancelación anticipada. Es favorable

la entrega de un cronograma de pagos y de una hoja resumen

en la cual se indican las condiciones del servicio que contrata.

Sin embargo, la falta de estandarización entre las cláusulas

del pagaré y el contrato acerca de la modificación de tasas de

interés; y ausencia de una entrega oportuna de todos los do-

cumentos firmados por el socio restan transparencia.

Son prudentes las prácticas para prevenir el riesgo de sobre-

endeudamiento, al consultarse a todos los socios en la central

de riesgo; al limitarse el ratio de cuota sobre disponible para

crédito de consumo (máximo 30%) y admitir un máximo de

dos créditos paralelos adicionales dentro de la Cooperativa.

No obstante, si bien en la práctica no sucede con frecuencia,

potencia riesgo crediticio el tener una política que acepte

hasta cinco acreedores financieros (incluyendo la Coopera-

tiva) a clientes minoristas14, principalmente al operar en un

entorno altamente competitivo como el mercado peruano.

Además, no reportan el récord crediticio de los socios a la cen-

tral de riesgo (comparte información únicamente de clientes

con mal comportamiento de pago).

Muestra buenos mecanismos de resolución de conflictos, al

contar con personal capacitado para recibir y gestionar

PQRS15. Es favorable la definición de una meta interna de res-

puesta a los reclamos (15 días), menor a la contemplada en

la ley (30 días). Pese a ello, mantiene el reto de impulsar la

difusión y comunicación de estos medios a todos los socios.

Relación con la comunidad

Sobresalen las acciones que realiza PACÍFICO hacia la comu-

nidad. Por ejemplo, realizan talleres gratuitos de educación

financiera orientado a niños y jóvenes (“Mini Capos”) que

deseen aprender de manera didáctica el cuidado de las finan-

zas personales.

Adicionalmente, son positivas las campañas de donación con-

tra el frío para las personas en zonas damnificadas del país;

auspicio a deportistas calificados con escasos recursos eco-

nómicos; y concursos de pintura dirigidos a escolares, los cua-

les promueven la cultura.

14 El segmento minorista considera a Consumo, Microempresa, Pequeña Em-

presa, Hipotecario para Vivienda, de acuerdo a definición de la SBS. 15 Preguntas, quejas, reclamos y/o sugerencias.

Jun-16

Apropiado Diseño y Entrega de Productos Excelente

Prevención del Sobreendeudamiento Bueno

Transparencia Moderado

Precios Responsables Excelente

Tratamiento Justo y Respetuoso al Cliente Bueno

Privacidad de los datos del Cliente Excelente

Mecanismos de Resolución de Conflictos Bueno



Relación con el medio ambiente

Destacan las iniciativas para proteger el medio ambiente. Se

realizan campañas internas de reciclaje de plástico y papel, y

talleres para socios donde se les enseña a reutilizar ciertos

materiales. Asimismo, es positivo el impulso del uso de ener-

gía renovable a través del financiamiento a cooperativas en

zonas rurales.

Resalta la reciente creación del área de Riesgo Medioambien-

tal, producto de la asesoría técnica de su principal fondeador.

Resulta favorable la ejecución del plan piloto del método

SGAS16, el cual permitirá categorizar y monitorear según

riesgo medioambiental y social a todos los créditos mayores

a US$15,000 (S/.50,000, su equivalente en moneda local).

En ese sentido, es saludable la financiación a empresas so-

cialmente responsables de actividades económicas que no

afecten el medioambiente.

16 Sistema de Gestión Ambiental y Social.



COMPROMISO SOCIAL

Compromiso Social evalúa el enfoque social de la entidad y

el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como

la gestión social.

Enfoque Social

La entidad presenta un excelente enfoque social corporativo,

el cual se encuentra detallado en la misión institucional. Es

notable su profundo compromiso hacia el socio y velar por su

bienestar. Resalta que esta orientación no sólo trascienda al

socio, sino también hacia el medio ambiente y comunidad,

poco visto en otras entidades financieras. Tener como pilares

básicos el socio, el personal, medio ambiente y sociedad de-

nota el alto grado de compromiso de la Cooperativa y el bajo

riesgo de desvío de la misión.

Gestión del Desempeño Social (GDS) y Formali-

zación de Procesos

La gestión de desempeño social se encuentra en proceso de

consolidación. Es positiva la apertura de la Cooperativa para

implementar las herramientas proporcionadas por la asesoría

técnica. Aunque la misión cuenta con alto contenido social,

todavía no se encuentra adecuadamente definida en objeti-

vos, indicadores y metas específicos, comprensible dada las

recientes iniciativas por precisar una línea de base para su

desarrollo. En ese sentido, enfrenta el desafío de alinear los

objetivos de cada área de la organización al cumplimiento de

la misión.

Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia

La alta gerencia exhibe notable liderazgo, marcando una clara

dirección para alcanzar los objetivos institucionales, reflejado

en una fuerte cultura organizacional.

Si bien el sentido de la misión inicial se encuentra interiori-

zado en todo el personal (durante el año 2016 se modificó

ligeramente la misión), enfocado en el servicio al socio. Los

nuevos componentes que incluyen la misión como medio am-

biente y comunidad todavía no son comprendidos por todo el

staff. El crecimiento de la Cooperativa y la contratación de per-

sonal nuevo influyeron en este resultado. La entidad tiene

como reto reforzar la inducción del personal y refrescar perió-

dicamente a todos los colaboradores la nueva misión.

Planeamiento Estratégico

Es positivo que el plan estratégico incorpore algunos aspectos

sociales. A pesar que cuenta con objetivos e indicadores fi-

nancieros y organizacionales típicos en una entidad finan-

ciera, considera algunas iniciativas medioambientales y ac-

ciones relacionadas a la atención al socio; sin embargo, toda-

vía falta definirlas de manera específica. Muestra oportunidad

de mejora una mayor integración entre las iniciativas globales

y los objetivos estratégicos, para poder definir indicadores

que permitan medir el cumplimiento de la misión.

Servicio al cliente (socio)

Ofrece excelente servicio y atención al socio, como pilar fun-

damental de la entidad. El fuerte énfasis en la inducción del

personal nuevo sobre este aspecto, así como las capacitacio-

nes frecuentes a todo el personal (“Escuela de Servicio”) lo

demuestran. Resulta favorable la formalización de un Proto-

colo de Servicio, en el cual se entrena al staff respecto a las

formas de atención, saludo e incluso de su presentación per-

sonal (a través de talleres de imagen).

Las agencias cuentan con instalaciones cómodas y seguras.

Es positivo el proyecto de modernización de todas las agen-

cias para uniformizar la imagen institucional. Adicional a ello,

la promoción de canales virtuales (por ejemplo, el uso de la

intranet o correo electrónico) facilitan las transacciones que

deseen realizar los socios.

Por otra parte, al ser una Cooperativa, resalta que el socio per-

ciba remanentes por las utilidades que genere la entidad. Asi-

mismo, los beneficios de ser socio, como descuentos en di-

versos establecimientos comerciales, participar en campa-

ñas, educación financiera, entre otros, permiten afianzar la

relación con el cliente.

Monitoreo

El monitoreo se encuentra en vía de fortalecimiento. En

efecto, es positivo el seguimiento que realiza cada área para

cumplir los objetivos internos. Asimismo, resaltan los diversos

estudios y capacitaciones que realizan para validar la calidad

de atención al socio (estudio de satisfacción, Escuela de Ser-

vicio, estudio de clima laboral).

Sin embargo, enfrenta el reto de unificar estas iniciativas in-

dividuales de cada área para monitorear el cumplimiento de

la misión. Ello resultará fundamental para consolidar la estra-

tegia financiera-social y mantener controlado el riesgo de des-

vío de la misión.

Selección y Capacitación

Es destacable que el proceso de selección presente marcada

orientación social. En efecto, es favorable la búsqueda de per-

sonal con sólidos valores y fuerte vocación de servicio como

factores principales; así, se contratan incluso personas sin es-

tudios superiores. Adicional a las convocatorias tradicionales

con empresas especializadas (head hunters), se promueve la

convocatoria interna y según el puesto de trabajo, por referi-

dos.



Resaltan las inducciones a todo el personal nuevo (mes y me-

dio), con énfasis en la atención al socio, presentación de to-

das las áreas de la Cooperativa y las actividades que realizan.

Resulta prudente que todos los representantes de servicio

(cajeros) que ingresan a la entidad reciban un curso a la me-

dida del IFB (Instituto de Formación Bancaria) por un período

de 2.5 meses (costo asumido por la Cooperativa).

Las capacitaciones son periódicas y también se refuerza en la

calidad de atención al socio. Dado el crecimiento que experi-

menta la institución, tiene el desafío de repasar la nueva mi-

sión y sus objetivos institucionales a todo el personal.

Sistema de Incentivos

La institución no cuenta con un esquema de incentivos como

típicamente se observa en entidades financieras, en las que

predominan las metas comerciales (colocación y calidad de

cartera). Es saludable que la Cooperativa promueva el trabajo

en equipo a través de una bonificación trimestral al alcanzar

la meta institucional (objetivo grupal). Asimismo, es favorable

que se premie al personal por captar socios nuevos e incre-

menten las captaciones.



FUTURO

Ampliación de la red de remesas en otros continentes.

Promoción de cursos financieros de responsabilidad so-

cial para niños en diversos colegios de Lima.

Implementación de la tarjeta de débito visa y aplicacio-

nes tecnológicas para facilitar el acceso a los servicios

financieros crediticios y no crediticios.

Identificación del socio a través de la huella biométrica

en agencias para brindar mayor seguridad y mejorar la

atención.

Asociación de 58 cooperativas al interior del país al cierre

de 2016.

Diseño de un plan de trabajo para el cuidado de medio

ambiente.

Realización de estudio de marca y sub-marca por pro-

ducto financiero.



Estado de Situación Financiera (US$000)


Activo 243,750 302,138 354,650 425,806 505,035

Caja y Bancos 25,426 23,738 28,955 41,118 52,322

Inversiones Temporarias - - - - -

Cartera Neta 179,047 231,742 275,762 327,558 394,662

Cartera Bruta 189,516 246,517 291,800 345,066 414,376

Cartera Vigente 181,164 239,838 284,270 337,577 400,526

Cartera en Riesgo 8,352 6,680 7,530 7,489 13,850

Provisiones para Préstamos Dudosos 10,469 14,775 16,039 17,508 19,714

Intereses Devengados Por Cobrar 3,529 5,474 7,712 10,037 11,011

Otros Activos Corrientes 29,824 28,302 28,611 31,435 30,984

Inversiones de Largo Plazo 3,294 9,550 9,524 9,238 9,212

Activo Fijo 2,629 3,331 4,086 6,420 6,843

Otros Activos - - - - -

Pasivos 222,168 266,024 310,002 380,460 438,888

Ahorros 25,990 26,926 30,320 46,844 38,368

Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 67,458 111,080 61,813 61,806 86,072

Obligaciones, Corto Plazo 4,000 5,526 4,171 10,360 5,968

Otros Pasivos, Corto Plazo 1,743 2,472 4,478 7,219 9,381

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 121,546 117,138 199,862 221,376 261,256

Obligaciones, Largo Plazo 1,431 2,882 9,359 32,854 37,842

Cuasicapital - - - - -

Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - -

Patrimonio 21,581 36,114 44,647 45,347 66,146

Capital 16,760 29,353 37,228 36,706 55,385

Ganancias (Pérdidas) Periodo 2,078 2,841 2,941 3,327 4,289

Resultado de Ejercicios Anteriores - - (1,163) - (1,549)

Otras Cuentas de Capital 2,744 3,921 5,642 5,313 8,022

Total Pasivo y Patrimonio 243,750 302,138 354,650 425,806 505,035

Fuente de los Estados Financieros: Auditados Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial



Estado de Resultados (US$000)

Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Jul-14 - Ene-15 - Jul-15 -


Ingresos de Intereses y Comisiones 17,320 23,435 26,485 31,910 40,951

Intereses Percibidos 13,791 17,961 18,773 21,873 29,940

Intereses Devengados 3,529 5,474 7,712 10,037 11,011

Gastos de Intereses y Comisiones 8,648 11,440 12,760 15,044 19,002

Ingreso Financiero Neto 8,671 11,995 13,725 16,867 21,949

Provisión para Préstamos Dudosos 2,537 4,522 3,175 2,712 3,070

Ingreso Financiero, Después de Provisión 6,134 7,473 10,550 14,155 18,879

Gastos Operativos 4,514 6,433 7,486 8,912 11,686

Personal 2,082 2,438 2,309 2,426 3,020

Otros Gastos Operativos 2,432 3,995 5,178 6,486 8,666

Ingreso Neto de Operaciones 1,620 1,039 3,064 5,242 7,193

Otros Ingresos 1,540 1,173 1,505 867 771

Ganancia (Pérdida) de Inversiones 1,526 1,162 849 711 669

Otro Ingresos No Extraordinarios 14 11 656 156 102

Otros Gastos 1,083 891 2,123 2,644 3,664

Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - -

Otros Gastos No Extraordinarios 1,083 891 2,123 2,644 3,664

Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 2,078 1,321 2,446 3,466 4,299

Extraordinarios - 1,520 495 (139) (10)

Ingresos Extraordinarios - 10,380 4,477 - 445

Gastos Extraordinarios - 8,860 3,983 139 456

Resultado Antes de Impuestos 2,078 2,841 2,941 3,327 4,289

Impuestos - - - - -

Resultado 2,078 2,841 2,941 3,327 4,289

Fuente de los Estados Financieros: Auditados Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial

Reporte

Gerencial



TABLA COMPARATIVA SOCIAL AJUSTADA

(US$000)

Período: Diciembre 2015

General

Cartera Bruta $2,344,024 $74,927 $149,806 $27,816 $10,054 $530

Cambio Anual Cartera Bruta 42.0% 6.6% -3.7% -6.2% -12.3% -36.2%

Número de Préstamos Vigentes 3,141,628 78,948 141,125 26,946 9,885 522

Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 57.8% 16.4% 7.6% 10.0% -3.2% -27.6%

Número de Prestatarios 2,679,323 73,037 122,545 25,745 8,131 439

Cambio Anual en Número de Prestatarios 64.5% 16.8% 8.0% 8.0% -2.7% -26.3%

Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $249 $663 $1,483 $1,164 $1,650 $5,751

Depósitos $1,502,797 $145,147 $169,441 $41,958 $13,456 $175

Indicadores de Productividad

Número de Prestatarios / Total Oficiales de Crédito 410 256 203 200 140 69

Número de Prestatarios / Total Personal 182 113 90 90 57 20

Gasto de personal / Cartera bruta promedio 0.7% 8.4% 15.3% 14.1% 17.2% 57.0%

Oficiales de crédito / Total personal 84.5% 50.3% 44.5% 44.4% 37.1% 18.6%

Sueldo variable / Sueldo base 80.0% 62.4% 43.7% 36.0% 28.0% 4.1%

Personal con < 12 meses en la empresa 13.7% 19.7% 29.9% 28.1% 35.3% 76.4%

Profundidad

Monto Promedio Préstamo / PBI per cápita 2.5% 8.3% 27.3% 18.6% 35.9% 148.4%

Número de préstamos < US$500 (%) 79.5% 56.9% 34.2% 30.8% 18.0% 0.9%

Número de préstamos < US$1,000 (%) 100.0% 79.6% 62.3% 64.7% 54.7% 4.7%

Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 53.4% 19.4% 12.7% 7.6% 2.3% 0.0%

Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%) 97.8% 57.0% 36.3% 32.4% 17.8% 0.2%

% Clientes mujeres 100.0% 73.2% 60.2% 58.0% 46.2% 15.0%

% Clientes en zonas rurales 93.5% 69.9% 45.0% 46.1% 24.6% 0.0%

% Préstamos con garantias no tradicionales 100.0% 99.9% 95.1% 97.5% 95.0% 69.2%

Responsabilidad

Retención de Clientes 100.0% 73.2% 66.6% 69.4% 55.1% 34.3%

Rotación de Empleados 0.0% 18.7% 36.0% 35.3% 46.3% 108.6%

Rotación de Analistas 0.0% 23.6% 43.5% 40.2% 53.6% 155.1%

Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

Gastos operativos / Cartera bruta promedio 2.6% 15.9% 24.6% 21.4% 28.7% 63.8%

Costo Operativo por Cliente (US$) $100 $183 $277 $243 $346 $614

APR (Tasa de interés nominal) para créditos US$500 28.1% 49.8% 70.2% 55.7% 66.2% 155.1%

Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 32.6% 9.9% 5.2% 5.1% -1.1% -13.5%

Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 12.0% 2.9% 1.3% 0.8% -0.4% -5.6%

Margen Operativo 19.1% 4.8% 2.8% 2.1% 0.0% -7.1%

Rendimiento de Cartera 92.7% 42.3% 37.6% 33.7% 25.5% 17.9%

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 1.2% 4.3% 7.5% 6.5% 9.2% 22.3%

Castigos / Cartera Bruta 0.0% 1.7% 3.0% 2.3% 4.0% 8.3%

BASADA EN 53 INSTITUCIONES DE MICROFINANCIAMIENTO

LIMITE

SUPERIOR

1ER.

CUARTIL PROMEDIO MEDIANA

3ER.

CUARTIL

LIMITE

INFERIOR



ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN SOCIAL

Calificación Social La Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una institución financiera (IF).

5 estrellas: Desempeño social de primera clase.

4 estrellas: Excelente nivel de desempeño social

3 estrellas: Buen nivel de desempeño social

2 estrellas: Moderado nivel de desempeño social.

1 estrella: La IMF no muestra desempeño social o si existe es débil.

Resultado Social

Excelente

Bueno

Moderado

Débil

Se evalúa los resultados obtenidos de las operaciones de la IMF.

Compromiso Social

Excelente

Bueno

Moderado

Débil

Se evalúa el enfoque social de la entidad y el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como

la gestión social.

Perspectiva de

Calificación Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 meses

Positiva

Estable

Negativa

Incierta

Se espera que la calificación mejore.

Se espera que la calificación se mantenga.

Se espera que la calificación desmejore.

Se identifican factores que no permiten definir una tendencia.



ANEXO II: GLOSARIO DE LA CALIFICACIÓN SOCIAL

Calificación Social Una Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una Institu-

ción Financiera (IF).

Desempeño Social Puesta en práctica de la misión institucional alineada con los valores sociales acep-

tados.

Análisis de la Misión Evalúa el buen cumplimiento de la misión institucional.

Definición de la Misión Una expresión formal y escrita del propósito fundamental de una organización, que

define por qué existe y cómo intenta servir el nicho objetivo.

Alineamiento de la Misión El alineamiento de los procesos internos, políticas, cultura, incentivos y servicios

de una institución con su misión.

Desvío de la Misión La divergencia de las actividades de la institución y los resultados esperados de su

misión.

Resultados Sociales Evalúa los logros sociales de la institución

Profundidad y Adecuación de Servicios Cobertura de atención al cliente objetivo, diversidad y adecuado diseño de produc-

tos.

Finanzas Responsables El balance institucional entre objetivos sociales y financieros.

Responsabilidad Social Corporativa Acciones responsables de la institución hacia las partes relacionadas, en particular

sus clientes, personal, comunidad y medio ambiente.

Compromiso Social

Enfoque Social El esfuerzo consciente realizado por la institución para lograr objetivos sociales, par-

ticularmente en los niveles gerenciales y directivos.

Gestión de Desempeño Social

Procesos institucionalizados que incluyen el establecimiento de objetivos sociales

claros, el seguimiento y la evaluación del progreso hacia la consecución de estos

objetivos, y la utilización de esta información para mejorar el rendimiento general

de la organización.

Formalización de Procesos Evalúa la sofisticación y estandarización de los procesos y su implementación hacia

el logro de resultados sociales.

www.microrate.com/la

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