Conversaciones Difíciles

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  COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. 2011)  1 Conversaciones Difíciles (1) Prof. Markel R. Méndez H. ¿Qué son conversaciones difíciles? Pues aquellas que por lo general preferimos evitar, las que nos llevan a confrontar temas incómodos, esos que son delicados de hablar. La conversación difícil no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para: llegar a acuerdos, resolver diferencias o conflictos, diseñar estrategias, movilizar puntos de vista, entre otros. De modo que el manejo consciente y asertivo de una conversación difícil produce grandes diferencias en la gestión de un líder y en los resultados que puede obtener un equipo de trabajo. Este tipo de interacción es complejo, generalmente involucra diferencias en las perspectivas y perturbación emocional, de modo que el diálogo no se da sobre territorio común ni con disposición a la cooperación, sino sobre territorios que deben ser defendidos y percibiendo al otro como el enemigo. El trabajador llega tarde a la oficina y el supervisor le llama la atención. Ambos tienen razón, aquel conoce las dificultades reales que tuvo para llegar a la hora: deficiencia del transporte público, tráfico, dificultades familiares, desafíos en su entorno o en su propia vida; el supervisor, por otro lado, tiene claridad en que es su responsabilidad mantener a todo el equipo alineado y sabe los costos que puede tener el permitir que un trabajador empiece a llegar tarde con frecuencia. Se entabla una discusión porque aunque el hecho de llegar a la hora está claro, el trabajador requiere mayor comprensión y apoyo ante su situación ya que, después de todo, está dedicando mucho esfuerzo a la empresa y realmente ha enfrentado con valor y tenacidad los desafíos que enfrenta. El supervisor sólo quiere que el trabajador entienda que, bajo ninguna circunstancia, puede repetirse esa conducta. Esta es una situación sumamente sencilla, pero imaginemos lo compleja que puede hacerse una conversación al respecto, ya que aunque se trata de un hecho específico (llegar a la hora), en realidad ambos están hablando de aspectos diferentes, lo que puede convertirse en dos conversaciones diferentes en donde cada uno lucha por traer al otro a su terreno, sin ceder un ápice. Todo ello se multiplica en otros ámbitos: discusiones de pareja, conversaciones sobre dinero, abordaje de diferencias políticas, resolución de distintos enfoques al momento de desarrollar un proyecto. La lista puede ser interminable.

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COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. 2011) 

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Conversaciones Difíciles (1)

Prof. Markel R. Méndez H.

¿Qué son conversaciones difíciles? Pues aquellas que por lo general preferimos evitar, las

que nos llevan a confrontar temas incómodos, esos que son delicados de hablar.

La conversación difícil no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para: llegar a

acuerdos, resolver diferencias o conflictos, diseñar estrategias, movilizar puntos de vista,

entre otros. De modo que el manejo consciente y asertivo de una conversación difícil

produce grandes diferencias en la gestión de un líder y en los resultados que puede

obtener un equipo de trabajo.

Este tipo de interacción es complejo, generalmente involucra diferencias en las

perspectivas y perturbación emocional, de modo que el diálogo no se da sobre territorio

común ni con disposición a la cooperación, sino sobre territorios que deben ser

defendidos y percibiendo al otro como el enemigo.

El trabajador llega tarde a la oficina y el supervisor le llama la atención. Ambos tienen

razón, aquel conoce las dificultades reales que tuvo para llegar a la hora: deficiencia del

transporte público, tráfico, dificultades familiares, desafíos en su entorno o en su propia

vida; el supervisor, por otro lado, tiene claridad en que es su responsabilidad mantener a

todo el equipo alineado y sabe los costos que puede tener el permitir que un trabajadorempiece a llegar tarde con frecuencia. Se entabla una discusión porque aunque el hecho

de llegar a la hora está claro, el trabajador requiere mayor comprensión y apoyo ante su

situación ya que, después de todo, está dedicando mucho esfuerzo a la empresa y

realmente ha enfrentado con valor y tenacidad los desafíos que enfrenta. El supervisor

sólo quiere que el trabajador entienda que, bajo ninguna circunstancia, puede repetirse

esa conducta.

Esta es una situación sumamente sencilla, pero imaginemos lo compleja que puede

hacerse una conversación al respecto, ya que aunque se trata de un hecho específico

(llegar a la hora), en realidad ambos están hablando de aspectos diferentes, lo que puede

convertirse en dos conversaciones diferentes en donde cada uno lucha por traer al otro a

su terreno, sin ceder un ápice. Todo ello se multiplica en otros ámbitos: discusiones de

pareja, conversaciones sobre dinero, abordaje de diferencias políticas, resolución de

distintos enfoques al momento de desarrollar un proyecto. La lista puede ser

interminable.

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En todas esas situaciones hay un elemento común: no se tiene una sola conversación, sino

múltiples conversaciones. Cada interlocutor posee una versión de los hechos y una idea

preconcebida de lo que es y lo que debería pasar, está comprometido con su propia

perspectiva, de modo que no solamente se trata de la conversación en cuestión, sino que

además se involucra el monólogo interior de cada uno, la movilización emocional

presente, el compromiso que secretamente cada sujeto ha hecho con su particular versión

de los hechos, la presión del entorno, las percepciones que cada uno de los involucrados

tiene sobre el otro, y pare usted de contar.

¿Cómo organizar todo este complejo entramado de voces, ideas, emociones, que se

involucra en una conversación difícil?

Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, del Proyecto de Negociación de la Universidad

de Harvard proponen un modelo de abordaje. Lo primero que hay que hacer es "distinguir

entre las tres conversaciones", lo que equivale a decir que es indispensable "decodificar la

estructura de las conversaciones difíciles".

Según estos investigadores, en una conversación difícil se llevan a cabo realmente tres

conversaciones:

1. La conversación del qué pasó. Este nivel es fácilmente reconocible, porque se trata de

los enredos habituales con relación a los hechos, que no siempre son tan fácilmente

identificables. ¿Quién dijo qué? ¿En qué tono lo dijo? ¿Con qué intención? ¿En qué fechase envió cuál comunicación? ¿Estaban todos presentes? ¿Luego quien hizo cuál acción?

¿Quiénes son los responsables de esto?

En esta primera conversación hay además muchas inferencias, realizadas según la

perspectiva de cada involucrado, quienes además, individualmente, están convencidos de

tener la verdad.

2. La conversación de los sentimientos. Generalmente no se expresan directamente en

una conversación difícil, sino que aparecen camuflados en diversas formas. En situaciones

complejas que requieren interacciones desafiantes nos movemos, generalmente, en dosextremos: u ocultamos nuestras emociones (aunque siempre se cuelan en nuestro

lenguaje no verbal o en comentarios innecesarios como juicios), o explotamos y los

manifestamos amplificados y sin control. Cuando intentamos esconderlos, se da esa

segunda conversación que no es la explícita o evidente.

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3. La conversación de la identidad. Esta es otra característica de las conversaciones

difíciles, que nos sentimos comprometidos a tal punto con aquello que se discute, que una

parte de nosotros percibe que se está jugando su identidad: ¿seré buen o mal jefe? ¿como

trabajador voy a ser tildado como eficiente o ineficiente? ¡Está en juego mi trabajo y mi

reputación! ¿Soy un mal esposo? ¿Soy un hijo desconsiderado? ¿Estoy loca como madre?

Este monólogo interno, en el cual se pone en juego nuestra identidad, aumenta la

dificultad y complejidad del diálogo con el o los otros.

Todos podemos reconocer estos tres niveles de comunicación en nuestras conversaciones

difíciles, así que visto de este modo podemos imaginar lo retador que puede ser lograr

buenos resultados en estas interacciones y, sin embargo, es indispensable que

aprendamos a manejarlas para el fluir de nuestra vida personal, nuestro desarrollo

profesional y el desenvolvimiento adecuado de cualquier proceso de negociación en elcual nos veamos involucrados.

Lo primero que habría que hacer entonces es distinguir estas tres conversaciones, sus

sutilezas, para trabajar en la eliminación del ruido que ello produce. Esto pasa por:

- Suspender la presunción de verdad y los prejuicios. Generalmente creemos tener la

razón cuando entramos en este tipo de conversaciones. Sabemos lo que vimos, lo que

escuchamos y hemos realizado un análisis adecuado de los hechos, de modo que tenemos

claro lo que está pasando. Todavía más, como lo hemos pensado bien, también sabemos

lo que los otros estaban tratando de hacer, es decir, conocemos sus intenciones mejor

que ellos. Esto es contraproducente, porque entramos en estas conversaciones no para

escuchar o intercambiar información y opiniones, sino para hacer valer nuestra

perspectiva y ganar la batalla.

La opción sería abrirnos a otros puntos de vista y verificar nuestras inferencias, lo que

equivale a asumir, desde el inicio, que podemos estar equivocados.

- Reconocer nuestras emociones y ponerlas en su lugar. Las emociones están dentro de

nosotros y sostienen nuestras comunicaciones, son la vía real para conectarnos con lo que

está pasando y los involucrados en nuestra conversación. Esa energía puede servirnos

para avalar nuestra experiencias: "yo me he sentido incómodo con esta situación y por

eso quiero que lo hablemos, para que conozcas mi punto de vista y yo poder escuchar lo

que a ti te sucede"; o para atacar a los demás: "tú me has hecho sentir muy incómodo ¿lo

haces para molestarme? ¡Dime!"

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El lugar de las emociones es dentro de nosotros mismos, es decir que tienen un altísimo

valor para el fluir de una conversación. Pero si lo convertimos en una bola de fuego que

lanzamos en la cara de nuestro interlocutor, seguramente recibiremos de vuelta una

avalancha.

Tampoco negarlas o reprimirlas es buena idea, porque entonces se crea un efecto de "olla

de presión" y lo que se escape puede ser una desagradable sorpresa en el desarrollo de la

conversación difícil.

- No jugar a "todo o nada" en cuanto a mi identidad. Lo siguiente que se hace

imprescindible es separar el hecho específico de esa conversación difícil y lo que ella

implica, de nuestra identidad. Habría que trabajar en tomar conciencia sobre el impacto

que ese diálogo está teniendo sobre mi autoestima, sobre mi imagen, y reconocer

aquellas áreas de duda sobre mí mismo que estoy involucrando en la interacción, sin que

ello necesariamente esté en juego o venga al caso.

Generalmente me pregunto ¿de qué se trata esta conversación? ¿cuál es el punto aquí? Y

así evitar aquellos juegos donde una pareja puede discutir de la limpieza del hogar sin que

se trata de una lucha de poder, o un trabajador puede solicitar un aumento sin dudar de

su honradez, o puede recibir observaciones de un proyecto sin que sienta que está siendo

 juzgada su capacidad creativa o su eficiencia.

A partir de estos elementos, el trabajo es abrirnos e invitar al otro al mismo proceso.Mantenernos equilibrados es la tarea constante, enfocarnos en el objetivo concreto de

esa conversación y dar espacio para que se de una verdadera interacción, un real

intercambio donde sean valoradas las diferentes perspectivas, escuchadas las

percepciones y opiniones, en la búsqueda de la comprensión.

Generalmente entramos en conversaciones difíciles porque hay algo importante y

significativo para todos los involucrados, si encontramos ese elemento común, será más

fácil llegar a un resultado positivo y constructivo.

FUENTE:

NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. De Douglas

Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de

Harvard). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008.

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Conversaciones Difíciles (y 2) 

¿Quién tiene razón?Prof. Markel R. Méndez H.

Sigamos revisando lo referente a las llamadas Conversaciones Difíciles, que generalmente

se producen debido a que las personas involucradas están en desacuerdo con respecto a

los hechos o a lo que debe hacerse.

En el artículo anterior hicimos referencia a que en cada Conversación Difícil realmente se

están desarrollando tres conversaciones: (1) la conversación del qué pasó; (2) la

conversación de los sentimientos; (3) y la conversación de la identidad. En cada uno deestos niveles hay claves para transitar de la conversación difícil a una posición más

constructiva y con mejores resultados.

El espacio del "qué pasó" es el lugar de las percepciones y el pensamiento, el ámbito más

evidente donde se dan nuestras discusiones. Generalmente tenemos una idea de lo que

está ocurriendo y de lo que el otro está pensando y sintiendo, le damos a eso un valor

particular (emitimos juicios al respecto), y a partir de allí generamos toda la conversación;

convencidos por supuesto de que tenemos la razón.

Se da así el siguiente fenómeno: como manejamos información suficiente de lo que estáocurriendo y tenemos una idea clara de lo que le pasa al otro, estamos convencidos de

que manejamos la verdad y de que nuestro objetivo en la conversación es lograr hacer ver

a los demás esa verdad. En ocasiones hasta nos lamentamos de que puedan estar tan

equivocados.

Es así, en nuestras discusiones el problema son los demás. Si tan sólo pudieran ver los

hechos con la claridad que nosotros poseemos, se darían cuenta de que es el mejor

momento para ahorrar ese dinero, que no es adecuado presentar ese proyecto, que es

indispensable cambiar las fechas de entrega, que la calificación colocada en el examen es

la justa (o es injusta), que el gobierno está haciendo un desastre con la seguridad social (o

lo está haciendo muy bien y las condiciones de vida han mejorado), que es mejor ver esta

película y no la otra, o que tal libro es superior a los anteriores. Pero resulta que no es así,

que los otros no tienen esa claridad.

Este es el punto de partida para nuestras discusiones todos pensamos que el otro (o los

otros) está equivocado. Todavía más, llegamos a estar seguros de que ese otro con quien

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discutimos es egoísta, ingenuo, controlador, irracional, o alguna otra cosa que descalifica

inmediatamente su punto de vista. Por supuesto, es un proceso inmediato: "Rafael no

quiere acompañarme a visitar a mi familia, porque es un egoista"; "María insiste en

presentar el informe completo del proyecto, porque es una ingenua"; "mi jefe no me

permite conducir la modificación de los planos, porque es uncontrolador"; "mi hermano

se resiste a vender su viejo vehículo, porque está loco, es irracional".

Así lo plantean Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen en el libro que estamos

revisando (detalles al final de este artículo). Lo que sucede después es, según estos

investigadores, prácticamente inevitable: cuando llegamos a estas conclusiones,

insistimos en cambiar el punto de vista del otro, pues se convierte en nuestra misión.

Debemos hacerlos entrar en razón, liberarlos del yugo de sus defectos, romper con su

terquedad, iluminar su corta visión, conducirlos hacia un mejor lugar, que es aquel en elcual nosotros nos encontramos. Como el problema son los otros, somos en cierto sentido

superiores a ellos, y esto no es lo peor, sino que los demás piensan del mismo modo con

respecto a nosotros, así que el enganche es mutuo.

Ellos son el problema para nosotros. Nosotros somos el problema para ellos. ¡Vaya cosa!

He allí porque discutir es de las cosas más inútiles que podemos hacer. No estamos

intentando comprender otro punto de vista o ampliar nuestra perspectiva, sino que

estamos en una batalla por demostrar que tenemos la razón. Todavía más, nuestra gesta

es heroica: curar al otro de su locura momentánea.

Lo cierto es, en este sentido, que discutir nos impide conocer el punto de vista del otro;

nos perdemos de comprender lo que le lleva a decidir o actuar de ese modo. Una

discusión es generalmente un intercambio de conclusiones, pero detrás de ellas hay un

conjunto de experiencias y normas que se convirtieron en un modo, con sentido para cada

individuo, de ver la vida y el mundo.

Un primer paso para superar o manejar las Conversaciones Difíciles es mirar detrás de las

conclusiones. Si mi hermano no quiere vender su viajo vehículo, por más absurdo que me

parezca, detrás de esa decisión hay un conjunto de experiencias, y esas vivencias están

organizadas en su subjetividad de forma tal que generaron un modo particular de ver el

mundo y sus fenómenos. Quizás ese fue el primer carro que compró con su propio dinero,

y nuestro padre tuvo el mismo carro por 25 años, y siempre decía que no tenía sentido

cambiarlo si funcionaba bien y se mantenía adecuadamente, y además afirmaba que había

que valorar y cuidar lo que se tenía, y todo ello se configuró en la perspectiva de mi

hermano como un sistema de creencias en el cual basa sus decisiones actuales.

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Lo interesante es que detrás de mis propias conclusiones también se encuentran mis

experiencias y mis reglas sobre como vivir. Lo que ocurre con frecuencia es que vamos

tomando decisiones sólo a partir de nuestras conclusiones, sin considerar de dónde

surgieron, sin analizar cómo hemos llegado a ellas pues muchas veces se configuran de

forma orgánica y hasta inconsciente. Esto por supuesto tiene un sentido, pues nos permite

ahorrar energía y utilizar más efectivamente nuestras experiencias pasadas para decidir

en el presente; sin embargo, si somos capaces de reconocer lo que hay detrás de nuestras

conclusiones (e indagar sobre las conclusiones de los demás), es posible desplazar la

discusión y abrirnos a comprender diferentes perspectivas.

Poseemos distinta información, nuestra percepción privilegia datos diferentes, hacemos

nuestras propias interpretaciones de los hechos, construimos reglas a partir de esas

interpretaciones y con eso salimos al mundo a interactuar y relacionarnos con personasque han hecho las mismas operaciones llegando a conclusiones a veces opuestas a las

nuestras. ¿No es interesante este fenómeno?

Pues verlo como algo interesante y merecedor de estudio es la propuesta que se nos hace

en el libro "Conversaciones Difíciles". Un primer paso para abordar de manera eficiente

nuestras discusiones es utilizar nuestra curiosidad e indagar sobre por qué el otro ha

llegado a esa conclusión o decisión, e intentar también comprender por qué nosotros

hemos llegado a las nuestras (a veces no estamos conscientes de ello). Quizás de este

modo podamos ampliar la perspectiva y finalmente cooperar buscando la mejor opción a

tomar frente a la situación que se nos presenta.

Esto representa un ejercicio desafiante, porque además nuestra versión de los hechos

generalmente refleja nuestros propios intereses. Sin embargo en el largo plazo es muy

probable que lograr cooperar con ese otro (pareja, familia, compañeros de trabajo) sea

mucho más productivo y apoye mejor nuestros intereses que la oposición constante.

Ampliar la perspectiva, de eso se trata. Comprender cómo elaboramos nuestras

conclusiones y abrirnos a escuchar (indagar, ser curiosos) como el otro ha constituido las

suyas. Trasladar la conversación desde una pugna de conclusiones, a una revisión de los

datos y las interpretaciones que están detrás. Finalmente, estos investigadores hacen una

recomendación adicional, y es colocarnos en la "posición y".

La "posición y" se trata de incluir todas las versiones y posibilidades para interpretar un

hecho o tomar una decisión. Es una posición que incluye y no subestima la postura de los

demás. De modo que podamos decir: "es cierto que necesitamos ser transparentes en la

presentación de la información de este proyecto, y debemos también ser cuidadosos

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verificando lo que el cliente realmente requiere de nosotros y cuáles son los recursos

disponibles". La "posición y" va sumando datos relevantes, ampliando las posibilidades de

acción.

Entendemos que esto puede ser desafiante, sobre todo por las emociones que se

movilizan en una discusión y el apego que puede existir a mis puntos de vista y opiniones;

pero aceptemos por ahora que poner en práctica esta forma de abordar nuestras

Conversaciones Difíciles puede ser liberador y útil. El aspecto específicamente emocional

de estas situaciones lo abordaremos en nuestra próxima entrega sobre este tema.

Fuente:

NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. De Douglas

Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard).

Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008.