Control y Planeacion de Obra

Captulo 1 Planeacin y control de obra

Arq. Julio Csar Prez Cervantes

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1. Planeacin y control de obra

1.1. Introduccin

El hombre ha utilizado la planeacin y el control de obra, conciente o

inconscientemente desde que edific su primera obra. Ha utilizado diferentes

herramientas para auxiliarse en el amplio campo de la construccin, ha ido

perfeccionando sus diferentes tcnicas o mtodos para lograr alcanzar sus

objetivos. Una muestra de estos, es la construccin de los grandes centros

ceremoniales como el de Teotihuacan, Chichen Itza, etc.; o algunos ms modernos

como la Gran Muralla China, Templos Romanos y Catedrales. Todos estos ejemplos

por ms rudimentarios que parezcan, no se hubieran logrado sin alguna tcnica de

gerencia de proyectos.

Dentro de este mbito, entra la gerencia de proyectos, que no es mas que la

coordinacin de todos los recursos tanto humanos, materiales, equipo y financiero,

en un programa, tiempo y costo determinado, para lograr alcanzar los objetivos

planteados. Tomando en cuenta las tres variables importantes que son costo

calidad tiempo. Un buen gerente de proyectos no debe simplemente administrar

un proyecto, implica analizar, planificar, dirigir, controlar, evaluar y modificar

cualquier actividad relacionada con el proyecto durante la elaboracin del mismo.

Hoy en da el gerente de proyectos adems de tener a su cargo las actividades

antes mencionadas, se debe de involucrar tambin en aspectos de operacin,

mercadotecnia, cuestiones econmicas, sociales y legales, ya que no se deben de

descuidar porque afectan directamente al proyecto.

Recientemente, se le ha tomado mucho inters en cualquier tipo de proyecto, en la

seleccin de recursos humanos altamente eficientes que colaboren en la

elaboracin del mismo , se les est tomando ms importancia y dndole ms

inters a dirigir en una posicin central y no exterior al proyecto , ya que si se

involucra ms al gerente, estar ms informado en el proyecto en cuestin.



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Con esto, se pretende dar un mejor seguimiento a cada una de las actividades, ya

que solo as se involucran ms y realmente dirigen de manera eficiente y eficaz. Lo

anterior, refuerza la participacin del gerente de proyectos y por consiguiente

existe una mejor interaccin de cada uno de los integrantes del equipo en donde

se puedan concentrar en lo que mejor saben hacer y justamente aqu entra el

papel del gerente en donde hace posible la creacin de un marco donde puedan

desarrollar sus actividades o responsabilidades al mximo rendimiento y con las

mayores posibilidades de satisfaccin personal.

Pero no es solo la participacin de todos los integrantes del proyecto,

anteriormente se habl de las tres variables importantes que se toman en cuenta

para la elaboracin del mismo que son costo calidad tiempo, en el pasado no

se le tomaba mucha importancia a esto. Se poda tener mucha calidad, pero el

tiempo y costo se elevaba considerablemente, por el contrario, se poda ganar

tiempo, pero la calidad bajaba y el costo a largo tiempo era considerable.

Es por esto que hoy en da se debe de tener una adecuada planeacin y control de

obra para que se logre satisfacer cada una de las tres variables, principalmente en

nuestro pas que no se le ha tomado mucha importancia a lo anterior y por el

contrario, se improvisa cuando el proyecto est en marcha o cuando por algn

trmite se les pide como por ejemplo alguna licitacin, pero al fin de cuentas no se

le toma la importancia y valor que debera de tener.

Es importante mencionar que en pases desarrollados como algunos de Europa,

Estados Unidos, Asia, etc.; se le ha tomado en cuenta desde hace tiempo, de aqu

se debe a que grandes compaas han crecido y se encuentran posicionadas en el

mercado internacional, como empresas lderes en el campo de la construccin.



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En el pasado se careca de muchas herramientas de trabajo como programas

computacionales, que ahora estn disponibles para facilitar el diseo de proyectos,

presupuestos y una mejor planeacin detallada en gerencia y control de obra.

Adems se deben de tomar factores que anteriormente no se tomaban en cuenta

como la calidad de los materiales, mano de obra, planeacin estratgica y riesgo

que hoy en da juegan un papel muy importante no solo en un proyecto de

construccin, si no en cualquier que tenga una planeacin como la textil,

automotriz, etc.; por mencionar algunos, en donde se tengan sistemas de

produccin bien detallados, programados, analizados y ejecutados, que pueda

asegurar el cumplimiento de sus metas y por supuesto el xito de la empresa.

Por todo lo anterior el estudio, anlisis e implementacin de una buena planeacin

y control de obra sea primordial en cualquier proyecto de construccin que se

realice por ms grande o pequeo que este sea. En este captulo se hablar de la

importancia de sta, el papel que juega el gerente de proyectos, responsabilidades

y tareas, as como tcnicas y sistemas de planeacin y control de obra, elementos

importantes que deberan de estar presentes en cualquier proyecto de

construccin.



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1.2. Importancia de la planeacin y control de obra.

Como se dijo anteriormente, la planeacin, programacin y control de obra se

define como la coordinacin de todos los recursos tanto humanos, materiales,

equipo y financiero, en un programa, tiempo y costo determinado, para lograr

alcanzar los objetivos planteados.

Bajo este principio, se debe de poner mucho nfasis en la correcta interaccin de

todas las actividades que intervienen en la elaboracin del proyecto, ya que solo

as, se obtendrn mejores resultados, por eso, todos los proyectos de construccin

requieren de una correcta planeacin, donde se les exige a cada uno de los

participantes producir algo y nico, en este caso sus actividades, en donde su

participacin y mano de obra, sea importante durante la elaboracin del mismo.

La buena gerencia debe usarse a lo largo de toda la construccin del proyecto, de

principio a fin, es decir, desde el inicio del estudio de viabilidad, la planeacin del

lugar de trabajo de construccin, hasta la entrega del proyecto al cliente. Se deben

de coordinar todas las personas y subcontratistas que se vean envueltos en cada

una de las actividades o partidas. En otras palabras, aplicar la gerencia de

construccin a un proyecto determinado.

Por consiguiente, surge la necesidad de un buen gerente de proyectos, quien debe

de tener la capacidad de coordinar lo mejor posible el proyecto. La tarea principal

en trminos generales de una buena gerencia de proyectos son los siguientes:

Planeacin, la finalidad de este punto es hacer ms flexible, valindose de

algunas herramientas o tcnicas, cada una de las actividades involucradas

en el proyecto para que puedan realizarse de manera ms eficaz, evitando

problemas y anticipndose a posibles errores que sean difciles o imposibles

de resolver.



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Organizacin, la organizacin de todas estas actividades viene despus de

la planeacin, ya que se aterrizan todas las ideas o soluciones posibles y se

relacionan cada una de ellas. En la organizacin, se deben de ordenar todos

los factores por ms mnimos que sean, se deben de tomar en cuenta todos

los recursos tanto materiales, humanos, financieros, etc.; y cmo va a ser

su interaccin, porque al fin de cuentas son quienes hacen el proyecto.

Gerencia, una vez planeado y organizado el proyecto, el gerente debe de

coordinar todas las actividades, personal, subcontratistas, etc.; para que no

caigan en conflictos de logstica, en donde cada uno de ellos tendrn su

tiempo y espacio para realizar sus actividades de una manera eficaz y

ordenada.

Supervisin, este es un punto importante en la gerencia de un proyecto,

ya que el gerente se debe de involucrar directamente en la supervisn de

cada una de las actividades realizadas en el proyecto ya que con esto puede

avalar la calidad tanto de materiales, mano de obra, especificaciones etc.

Control, una vez teniendo todos los puntos anteriores bien definidos y

delimitados, la parte del control de obra es muy importante ya que es quien

va a mostrar como va la obra de acuerdo a lo planeado en calidad,

presupuesto, programacin y tiempo. El gerente se vale de muchas tcnicas

de monitoreo de todas sus actividades, de las cuales hablaremos en el

captulo tres.

Estados financieros, es una parte muy importante ya que de acuerdo al

buen manejo de los recursos financieros, se puede tener un correcto flujo

de efectivo y manejo de recursos, el pronto cobro de estimaciones y pago

de pasivos, da una mejor estabilidad financiera al proyecto, sobretodo, se

puede saber cuanto se ha gastado, cuanto se ha cobrado, ejercido, etc.;

esta informacin es de gran valor al gerente, ya que con sta, se puede dar

cuenta de la posicin financiera en la que se encuentra el proyecto.



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Promocin del proyecto, el gerente no es el encargado directo de

promocionar el proyecto, pero si debe de brindar apoyo dando lo mejor en

calidad de trabajo, sobretodo es quien conoce ms el proyecto y quien

podra en su caso si fuera necesario, vender ideas o conceptos que

satisfagan a los clientes.

Teniendo en cuenta todos estos puntos cual ms grande o pequeo sea el

proyecto, se deben de dividir todo el conjunto de actividades que no sean difcil de

manejar (con detalle a criterio) ni mucho menos dificultar su control. Recordemos

que la idea principal de todo esto, es el correcto manejo de recursos y facilitar la

elaboracin del proyecto con un adecuado sistema de planeacin y control.

Por consiguiente el planear tiene sus objetivos principales en el anlisis de cmo

ser hecho el trabajo, en que orden y con que recursos, reduciendo el nmero de

actividades o eventos manejables. La prevencin de cualquier contingencia o de

cmo manejarlas y sobretodo anticiparse al riesgo en donde sus efectos puedan

ser minimizados.

La programacin de recursos en general, es tambin parte esencial de una

correcta planeacin, ya que conforme se va avanzando se debe de ir

suministrando cada uno de los recursos, pero no solo es el suministro si no

tambin la programacin de compra o peticin de la materia prima, negociando

con el proveedor el tiempo de entrega, as como de precios.

La importancia de coordinar y controlar el avance del proyecto, tiene su

fundamento en la correcta coleccin de informacin y toma de decisiones en

donde un mal monitoreo o informe, se ver reflejado en las tres variables que

mencionamos anteriormente que son costo calidad tiempo.



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La importancia de una correcta planeacin, trae varios beneficios para el proyecto

en construccin como la culminacin del proyecto en tiempo y dentro del

presupuesto, satisfaccin de las necesidades del cliente y reduccin de costos por

trabajos de mala calidad. Adems de tener a cada miembro del equipo trabajando

de manera eficaz, teniendo la seguridad de que cada uno de ellos tendr claro de

quien, que, cuando y cuanto se tiene que hacer, sobretodo tener al equipo

satisfecho del trabajo para crear una metodologa que en un futuro pueda ser

usado otra vez. Es decir, crear la cultura de planeacin en la empresa

constructora.

As pues, cada actividad necesita una planeacin y programacin, cada persona

debe de pensar y tener claro como empezar sus actividades, que necesita para

hacerlas, cuando y en que tiempo debe de ejecutarlas, con la mayor calidad

posible que requiere el proyecto, sobretodo el cliente. La preparacin de una

actividad, requiere de experiencias anteriores de cmo se hizo y como se harn los

siguientes se deben de tomar acciones como el planear, hacer, checar y actuar, lo

recomendable sera tomar ejemplos de experiencias anteriores pero no siempre

aplica, ya que cada obra es diferente en su totalidad aunque sea el mismo

proyecto, cualquiera que sea el caso, se debe de hacer una adecuada planeacin.

Por todo lo anterior, se ve que la importancia de planeacin en todos los proyectos

debe de ser tal, que se puedan coordinar todas las actividades por ms pequeas

o insignificantes que sean, ya que al no tomarles importancias se pueden volver

crticas en el proyecto. El no planear, al final del proyecto contribuye a incrementar

el costo de la incertidumbre del mismo y por ende, la reduccin de la ganancia por

parte del contratista.



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1.3. Tcnicas de planeacin

En la construccin existen varias tcnicas de planeacin de obra, pero para fines

prcticos y de esta tesina solo mencionaremos los ms comunes. Las tcnicas

pueden variar considerablemente, debido a una particular tarea o tipo de trabajo.

Adems la planeacin dentro de la organizacin va a depender de una buena

comunicacin, es por ellos que debera de ser importante tener los medios para

lograr un mejor trabajo, sobretodo tener la participacin activa de cada uno de los

miembros del equipo.

Existen varias formas de representacin que el gerente puede tomar en cuenta

para una mejor visualizacin de la planeacin y su progreso como se muestra a

continuacin:

Diagrama de Barras.

Diagramas de espacio tiempo

Diagramas de tiempo, terminacin y objetivos

Redes

Perfiles de recursos

Grficas y reportes financieros

De ellas tomaremos las que mas nos incumbe y hablaremos ms adelante. Todas

ellas son sistemas grficos y herramientas de representacin para que el gerente

conozca del desarrollo de cada una de las actividades.

Por otro lado en la planeacin se ven aspectos importantes, como posibles

problemas o retrasos de los cuales se deban corregir o evitar en un periodo

determinado, es por esto que adems se debe de tener una planeacin a

diferentes escalas de tiempo tales como la planeacin a corto, mediano y largo

plazo, cada una de ellas va a depender una de otra, por ejemplo si no se tiene una

adecuada planeacin a corto plazo, las actividades u objetivos planeados a

mediano plazo se vern afectadas, lo mismo ocurre con las de mediano y largo

plazo. A continuacin una breve descripcin de ellas.



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1.4. Sistemas de planeacin

1.4.1. Planeacin a corto, mediano y largo plazo

Planeacin a corto plazo el objetivo principal de esta planeacin es la de asegurar

que los recursos proporcionados y considerados en un plan de trmino medio,

sean utilizados de la manera ms eficiente para alcanzar los objetivos del proyecto

en un nivel superior al del plan, adems asegurar que el trabajo sea realizado con

los niveles ms altos de seguridad y calidad. La planeacin a corto plazo tambin

permite ayudar a manejar o controlar problemas que puedan afectar a la

construccin en un lapso no mayor a una o dos semanas tales como el estado del

tiempo, falta de informacin, variaciones tcnicas, errores de trabajo, condiciones

del suelo, falta de pago, faltas laborales o liquidaciones, descompostura de

maquinaria, deficiencia en materiales, pobre coordinacin, etc.

Todos estos problemas se pueden evitar o en su defecto corregir para que las

actividades planeadas a mediano plazo se logren de manera eficiente, adems la

planeacin a corto plazo tiene beneficios tales como la temprana correccin de

errores o intervencin para tomar acciones, permite monitorear y seguir el

progreso de las actividades para lograr alcanzar sus objetivos, da una oportunidad

de mostrar los requerimientos de recursos, permite la coordinacin cercana de

operaciones relacionadas, proporciona una base para instrucciones operacionales o

logstica, proporciona medios de comunicacin legibles al gerente, ayuda a

coordinar sitios diferentes y permite una mejor planeacin o programa de

seguridad.

Es por esto que la planeacin a corto plazo permite asegurar que todos los

recursos disponibles sean usados en una manera eficiente para alcanzar los

objetivos establecidos en los proyectos de mediano y de largo plazo, as como las

modificaciones hechas por cambios, errores y omisiones al proyecto.

1. Planning and Controlling Constructions Projects, M. Mawdesley, W. Askew, M. OReilly Pag. 217



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En esta definicin los autores de la cita anterior, consideran que es importante que

en estos recursos incluya la mano de obra, maquinaria, materiales, subcontratistas

y finanzas, considerando stos como algo primordial, se debe de identificar qu y

cuales recursos estn disponibles y repartirlos a cada elemento de trabajo, vigilar

su uso e identificar los futuros requerimientos. En cuanto a finanzas se refiere, se

debe de tener claro y preciso las ganancias, pagos de estimaciones, flujo de

efectivo, adems algo muy importante analizar el gasto planeado, el real, pasivos e

ingresos.

En cuanto a tiempo en actividades, se debe de identificar, coordinar y monitorear

cada una de las actividades planeadas en un tiempo determinado, as como una

coordinacin y uso de recursos eficaz y eficiente, sobretodo se debe de coordinar

el trabajo en tiempo. Para que todo esto resulte, se debe de tener mucha

informacin, esta informacin la debe de dar a cada elemento de trabajo.

La informacin y conocimiento requerido para este tipo de planeacin, tiene que

ser tal que no se debe de escapar ningn detalle por ms mnimo que parezca, por

consiguiente debe de considerarse muchos factores en los que destacan fechas

importantes, trabajo incompleto, secuencias y mtodos, seguimiento de la

actividad, seguimiento en la utilizacin de recursos, etc. Adems, se recomienda

que la planeacin a corto plazo sea en un periodo como su nombre lo dice a corto

plazo, esto nos ayudar a revisar si ser posible cumplir con los objetivos a

mediano y largo plazo, conocer los detalles del proyecto, el avance de las

actividades, disposicin de recursos, anticiparse a posibles conflictos etc. Se debe

de apoyar en diagramas, especificaciones, pagos, programas, experiencias

anteriores, datos actuales de actividades realizadas dentro del mismo proyecto,

etc. Todo esto se explicar mas adelante con un caso prctico para su mejor

comprensin y entendimiento.



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Planeacin a mediano plazo. El objetivo de esta planeacin es la de lograr que las

metas propuestas para el largo plazo sean alcanzados, regularmente hablamos de

una planeacin de mediano plazo en un trmino no mayor a los tres meses. Es

recomendable que mes con mes se actualicen los datos generales del proyecto,

estar en comunicacin con la persona responsable de cada actividad, tener a

tiempo y disponible los recursos cuando se les necesite, tener suficiente

informacin financiera de los estados en que se encuentra la obra, tener suficiente

conocimiento del desarrollo de las actividades, entre otras.

Planeacin a largo plazo esta planeacin se realiza en un periodo mayor a tres

meses y su propsito, es el de asegurar que el proyecto sea realizado dentro de

las metas propuestas en un costo determinado, sin dejar por un lado la seguridad

y el ambiente. Esta planeacin es ms general y se enfoca en objetivos

alcanzados, tiene la particularidad como su nombre lo dice en metas que se

realizaron en la planeacin original y se va viendo si se estn cumpliendo los

objetivos del proyecto de manera general. Se hace una revisin cada determinado

tiempo, se analizan recursos y se van viendo metas, tiene el apoyo de personal

administrativo, gerentes, planeadores, etc. en comunicacin constante con los

trabajadores, si no se han logrado los objetivos se procede a hacer una nueva

planeacin o ajuste dentro del programa inicial o general.

Estas tres formas de planeacin van relacionadas una con otra, para tener xito en

la obra, se debe de fijar metas a cortos plazos, revisar y analizar el trabajo que se

est haciendo en algn tiempo determinado para que con esto, se cumplan las

dems metas propuestas a largo plazo. Es algo lgico, si no cumples con metas u

objetivos en tiempos cortos, no se podrn realizar ni cumplir las metas que se

proponen a largo plazo. En dado caso se debe de redisear o implementar nuevos

mtodos de trabajo y coordinacin, el control de obra es muy importante ya que

es quien va diciendo o poniendo alerta del avance real de la obra.



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1.5. Control de obra

El control de obra es muy importante ya que todo lo planeado se ver reflejado en

el constante monitoreo de todas las actividades que se vayan desarrollando y as

se podr dar un mejor panorama del avance del mismo. Dentro de este control de

proyecto, se puede reflejar el avance de cada una de las actividades a desarrollar,

se puede ver adems, el avance total del proyecto, los estados financieros en

cuanto a gastos, ingresos, deudas etc. Determina la situacin general de cada

actividad o evento con respecto al programa, la situacin general del programa y

del presupuesto, adems de cada actividad o evento con respecto al presupuesto.

En lo que cabe decir del avance de cada actividad o concepto, este se representa

en trminos de porcentaje realizado. El avance se define como el trabajo realizado

y es independiente tanto en cantidad presupuestada como del tiempo empleado en

dicha actividad. Esto mide solo el avance realizado del total independientemente

de cuanto dinero se ha gastado y de cuanto tiempo se ha necesitado, es algo muy

general. Una vez conocidos los avances de cada actividad, el porcentaje se

multiplica por lo presupuestado y con esto se ve el avance de esa actividad y lo

que resta por gastar. Esta informacin de gastos se debe de tener muy en cuenta

ya que se tiene que tener un control estricto de cada uno de los gastos, esto

aunado con el programa, se podrn realizar compras programadas de materiales

en algn tiempo determinado, as como los mximos que se deben de pagar por

unidad de trabajo hablando de mano de obra, proveedores, gastos fijos, etc.

Una vez teniendo avances y gastos, se puede determinar el avance general del

programa y del presupuesto. Existen muchas formas de lograrlo, bsicamente se

compara con el programa inicial en gastos hechos y grado de avance del proyecto.

Una vez graficando esto, se puede ver el retraso en tiempo y gastos que estn por

encima de lo presupuestado.

2. Project Management, D. Burstein y F. Stasiowski. Pag. 77



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A continuacin se muestra un ejemplo de lo anteriormente dicho:

Nombre de la Obra: Instituto TampicoUbicacin: Av. Universidades No. 1802, Tampico Tamps

20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31

Realizado

Programa de obra

Actividad UNO

ACTIVIDADENE

Programado

FEB MAR

Actividad TRES

2004

Actividad DOSProgramado

Programado

Realizado % Ejercido $

100%

1,000$ 2,000.00$ 1,000$

87.50%

4,000.00$

2,100.00$

857.04$

Por ejercer

Por ejercer

-$

300.00$

342.96$

200$

750$ Por ejercer

800.00$ 800$

600.00$

71.42%

Figura 1.1

Avances y gastos realizados al 10 de marzo

Como se muestra en la grfica 1.1, se tiene un reporte de lo programado y de lo

gastado, as como tambin se puede observar lo que falta por gastar y realizar,

esta es una forma simple de realizar el control de obra en avances de actividades y

gastado en dinero por actividad.

Teniendo el informe general del programa y del presupuesto, se puede determinar

y hacer un anlisis ms detallado de cada actividad desarrollada, existen tambin

muchas formas de representarlo, tomando en cuenta la ms sencilla con una

simple grfica de barras y fechas, se puede representar el avance parcial o real

contra lo que falta por realizar, con esto nos podremos dar cuenta de que

actividades le tenemos que poner ms atencin para evitar atraso en actividades,

recordemos que en algunas actividades las tenemos que tener realizadas al cien

por ciento para poder empezar otra.



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Tambin debemos de tener en cuenta que para saber lo que hemos pagado por

cada actividad y lo que hemos avanzado se debe de hacer un anlisis bien

detallado. Volviendo al principio en donde ya conocamos el avance en porcentaje,

conocamos lo presupuestado y lo que nos faltaba por realizar.

Ahora, se conoce con los estados financieros cuanto hemos pagado por esa

actividad y cuanto nos falta por pagar y realizar, con esto se saca la diferencia y

nos podremos dar cuenta si estamos por encima de lo presupuestado o estamos

por debajo, cosa que sera ideal. Si tomramos la misma figura 1.1 y sacramos la

diferencia en porcentaje por realizar y por gastar, le sera muy til al gerente del

proyecto, para poder programarse en materiales, gastos, personal y equipo.

El control y monitoreo, yendo de lo ms particular a lo ms general, es esencial en

cada proyecto de construccin, con esto se conoce el estado en que se encuentra

el proyecto en general. Si se tiene un adecuado control, se pueden evitar

problemas posteriores que despus sean inminentes y que traiga repercusiones en

las utilidades.

Por esto la importancia de un buen monitoreo de obra, valindose de muchas

herramientas de representacin tales como barras, rutas crticas, informacin etc.

El gerente de proyecto juega un papel muy importante en esta tarea, ya que es

quien decide el camino del proyecto y es quien tiene la autoridad para poder

cambiar el plan o mtodo a seguir dependiendo de las condiciones de la obra.



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1.6. Discusin.

Como nos pudimos dar cuenta, la planeacin y control es muy importante en todo

proyecto de construccin, ya que de esto depender el xito o el fracaso de la

obra. Se deben de tomar en cuenta todos los factores que puedan afectar directa o

indirectamente al proyecto

El gerente es quien debe de tener la experiencia de poder manejar, coordinar,

controlar y dirigir a su equipo de trabajo. Pero no solo va a depender de l, el xito

del proyecto, la calidad de los materiales, mano de obra, el buen manejo de los

recursos, se va a ver reflejado en cada una de las actividades a realizar.

La planeacin que se lleve a cabo, en trminos de corto, mediano y largo plazo, el

mtodo que se utilice, las condiciones naturales, polticas y socio econmicas

tambin tendrn efecto sobre la marcha del proyecto.

El control y monitoreo, una vez puesto en marcha la realizacin del proyecto, es

parte importante de la obra, debemos de manejar cada actividad y darle la

importancia por ms mnima que esta parezca, el uso de herramientas que nos

ayuden a tener una base de datos ms clara y precisa, es una gran ventaja, ya

que podremos almacenar informacin da a da teniendo un historial para posibles

proyectos futuros.

Una vez teniendo una idea clara de lo que es la gerencia de un proyecto as como

la planeacin y control de obra sin llegar al caso prctico que se ver mas

adelante, se puede dar un paso hacia delante en la calendarizacin de recursos

humanos y financieros en donde se tomarn en cuenta los aspectos que estarn

ligados al proyecto. La calendarizacin del proyecto es el tema de nuestro

siguiente captulo.

Captulo 2 Tcnicas de planeacin


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2. Tcnicas de planeacin

2.1. Introduccin

Siempre se han ocupado diferentes tcnicas de planeacin en cualquier tipo de

proyecto sea ajeno a la construccin o no. Cada uno de ellos tienen sus ventajas y

desventajas y como se mencion anteriormente, cada proyecto es nico, por

consiguiente se debe de tomar la tcnica ms adecuada para que gue y defina a

ese proyecto, aun cuando sea la misma empresa y tengan diferentes proyectos,

cada obra es nica, por consiguiente se deben de tomar consideraciones distintas

partiendo de una programacin inicial.

Entre los aspectos mnimos que se deben de tomar en cuenta sin orden de

importancia, para la correcta planeacin son las siguientes:

Estudio minucioso del proyecto, esto sirve para conocer a detalle el

proyecto para despus poder tomar consideraciones.

Se debe de tomar en cuenta el mbito de trabajo, esto incluye desde el

estado del tiempo, condiciones laborales, relaciones pblicas, aspectos

polticos, sociales, econmicos, etc. hasta una buena armona en el trabajo.

Se conoce que un trabajador si est a gusto en su lugar de trabajo, hace

mejor las cosas as como un considerable aumento en su capacidad de

trabajo.

Recursos en general, disponibles para la correcta ejecucin del mismo.

Otro factor que se debe de tomar en cuenta, son el nmero de actividades

que se desarrollarn. Es decir, las partidas, conceptos, etc.; para despus

darle un orden lgico y una buena coordinacin.

Tiempo disponible para su ejecucin (si el cliente lo estipula)

La cantidad de personal que estar en colaboracin con las actividades

mismas a desarrollar . No se debe de dejar de mencionar que esta mano de

obra debe de tener la mejor disposicin o experiencia para desarrollar cada

una de las actividades o eventos en costo, calidad y tiempo.



19

Una vez analizados los puntos anteriores, se puede saber la duracin del proyecto

elemento importante para saber cual sera el estado ptimo de trabajo en tiempo,

o en su defecto, si se pone plazo especfico de terminacin, saber cuanta mano de

obra tendr que utilizar para cumplir con esa meta especfica. El presupuesto es

parte importante en la programacin de actividades, si no se cumple lo

presupuestado, no se tendr control de los recursos y esto se ver reflejado en la

utilidad del proyecto. Una manera de respetar el presupuesto es conseguir

materiales de buena calidad a mejor precio, mano de obra calificada, maquinaria y

equipo en buenas condiciones etc. con esto se tendr mejor calidad y por

consiguiente mayor ganancia en el trabajo realizado sin tener que rebasar lo

presupuestado. Adems, se tiene que controlar (principal tarea para respetar lo

presupuestado) cada uno de estos recursos porque si no se tiene un adecuado

manejo de estos, se ver reflejado en prdidas. La parte ms importante de toda

esta informacin y planeacin, es la manera de cmo ser dirigida, controlada y

supervisada, se debe de tomar en cuenta todos los recursos con los que se cuenta

sin dejar de mencionar proveedores, tiempo de entrega de los materiales,

traslados, etc.; para que haya una mejor planeacin de actividades. Partiendo de

este punto, la gerencia de proyectos o Project management, es clave primordial

en el proyecto, en el captulo anterior se mencionaron las responsabilidades del

gerente de proyectos como parte fundamental del manejo del proyecto. Existen

varias tcnicas o herramientas en las cuales el gerente se puede basar para hacer

su planeacin de actividades, entre las ms importantes o de uso ms frecuente,

tenemos las siguientes las cuales explicaremos mas tarde.

Diagrama de barras o de Gantt.

Redes.

Evaluacin del programa y tcnica de revisin (PERT)

Lnea de balance o diagrama de lneas



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2.2. Mtodos de planeacin

2.2.1. Diagrama de barras o de Gantt

Como se mencion anteriormente las tcnicas ms aplicadas en la planeacin de

actividades, se encuentran las siguientes: en primer lugar y sin orden de

importancia tenemos el Diagrama de Barras o de Gantt que es la ms utilizada por

los gerentes, fue desarrollada por Henry Gantt de ah su nombre. En esta

herramienta se presentan todas las actividades a realizar (figura 2.1) y en que

tiempo, se auxilian de colores y se va extendiendo horizontalmente a modo que

indique su inicio y terminacin. El tiempo representado va ir en relacin al tiempo

total de la obra o al modo de detalle, puede ser por das, semanas, meses y aos

segn sea el caso. El principal problema de esta tcnica, es que no muestra las

interrelaciones o precedencias entre las distintas actividades, ni muestra las

actividades crticas para la finalizacin del proyecto dentro del calendario previsto.

Algunos programadores se ayudan de flechas para ligar e indicar stas, pero no es

muy confiable o no lo muestra a lujo de detalle.

A continuacin, se muestra un pequeo ejemplo y la distinta informacin que

deber tener:


20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26

P

P

PActividad TRES

2004

Actividad DOS

PROGRAMA GENERAL DE OBRA

ABR MAY

Actividad UNO

ACTIVIDADENE FEB MAR

Figura 2.1

Programa general de obra de un proyecto con tres actividades



21

Como se puede observar en este pequeo ejemplo, las actividades se colocan en la

parte de la izquierda y se muestra lo programado con color y su duracin, en la

parte de arriba se muestra el calendario por meses y semanas. Adems esta es

una herramienta que se utiliza en el monitoreo y control de la obra, representado

por porcentajes totales y reales, de esto hablaremos ms adelante, en el captulo

tres.

2.2.2. Redes

Entre los mtodos de redes encontramos como ms importante el de la ruta crtica

o The Critical Path Method (CPM) que fue desarrollada a finales de los aos 50s

con el propsito de controlar largo procesos de manufactura y proyectos de

construccin. Es un sistema matematizado en el que se define las interrelaciones o

precedencias entre las actividades y se analizan los tiempos de programacin de

cada actividad. Este mtodo, para una mejor comprensin se divide en cuatro

pasos. El primer paso es identificar las precedencias entre las actividades; a

continuacin se muestran en la figura 2.2 los cuatro tipos distintos.

A B

A

A

A

B

B

B

La tarea A debe de terminarse para poder comenzar la B

La tarea A debe de terminarse parcialmente para poder comenzar la B

La tarea A debe de terminarse para poder terminar la B

La tarea A debe de terminarse parcialmente para poder terminar la B

Figura 2.2 Tipos de precedencias



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El segundo paso es determinar el tiempo que se necesitar para poder cumplir con

la actividad especfica, se puede basar en una lista y calcular el tiempo tomando en

cuenta rendimiento de trabajo, se hace una lista y se indica el tiempo en das

naturales en el que ser terminada la actividad de manera eficaz y eficiente. Es

decir, se sacan los tiempos prximos de inicio (TPI), as como los tiempos remotos

de inicio (TRI), esto nos servir para determinar el da y hasta cuando tengo para

empezar una actividad sin que me afecte el tiempo. El tercer paso es preparar el

calendario del proyecto. Se puede utilizar un diagrama de barras como el que se

explic anteriormente o alguna forma que pueda entender no solo el gerente, si no

cada uno de los miembros del equipo. Una vez dibujado el diagrama de barras, se

colocan los cuatro tipos de precedencias indicndolos en cada actividad. Por

ltimo, se determina la ruta crtica con los TPI y TRI de ah viene su nombre, esto

obedece a que nos indicar que actividades afectarn la fecha de terminacin del

proyecto si se produjera algn retraso en alguna de ellas. Cuando en alguna

actividad su holgura es cero, esa actividad se vuele crtica. Cabe destacar que no

necesariamente se va tener una sola ruta crtica, en algunos proyectos se pueden

tener varias y va a depender del director de proyectos que importancia le pueda

dar a cada una de ellas. A continuacin un pequeo ejemplo de una ruta crtica en

la figura 2.3:

Actividad 2Actividad 6

Actividad 3Actividad 8

Actividad 1 Actividad 7 Actividad 9Actividad 11

Actividad 4 Actividad 10

Actividad 5

Figura 2.3

Ruta crtica



23

2.2.3. Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin (PERT)

Dicha tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseo, desarrollo

y defensa de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre CPM y el mtodo de diagrama

de precedencias (Gantt), cuando el logro de los objetivos del proyecto es

relativamente dudoso. Las actividades en una red tipo PERT se expresan por

eventos, las flechas indican la direccin de la secuencia de los eventos y el tiempo

para realizar el evento que le sucede. PERT permite un clculo de probabilidad de

la duracin de las actividades implementando tres posibles duraciones.

Las duraciones estimadas para cada actividad son la optimista, pesimista y la ms

probable. En donde la optimista se desarrolla en un tiempo menor al estimado, la

pesimista se elabora por condiciones desfavorables en un tiempo mayor al previsto

y la ms probable, se reconoce como la actividad que se elabora en un tiempo

medio entre los dos casos anteriores.

Para elaborar la duracin ms probable se aplica la siguiente frmula que se

muestra en la figura 2.4:

Donde: te es el tiempo estimado

a es la duracin optimista. m es la duracin mas probable. b es la duracin pesimista.

1. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 86

a + 4m + b

6 Figura 2.4

Frmula para la obtencin del tiempo estimado

te =



24

Aplicando esta frmula, nos puede dar la duracin ms probable de dicha

actividad, la cual se usar para la elaboracin de la red. El propsito o utilidad de

usar esta tcnica, no se limita a esto, adems, nos va a mostrar la probabilidad en

porcentaje de que sea terminada la obra en el tiempo que el cliente nos lo est

solicitando. Es decir, si el cliente nos da una obra para terminarla en tres meses,

esta tcnica nos dir que tanto por ciento es probable que la terminemos en tres

meses.

Para poder sacar este porcentaje se hace uso de la variancia en donde describe

la incertidumbre asociada con el tiempo estimado, si este es mayor o menor, existe

gran incertidumbre en la terminacin en tiempo de la actividad. Para el clculo de

las variancias se usa la frmula siguiente que se muestra en la figura 2.5:

Las variables son las mismas que para sacar el tiempo ms probable. Una vez

sacando las variancias de cada actividad, se analiza cuales de todas las actividades

van a regir el proyecto, por consiguiente, se suman sus variancias llegando a una

total, se le saca la raz cuadrada y se obtiene la desviacin estndar. Por ltimo

para sacar la probabilidad en porcentaje de que el proyecto est terminado al

tiempo establecido, se requiere de la desviacin estndar obtenida anteriormente y

una vez obtenida Z se requiere del uso de las tablas de distribucin normal , el

cual nos indicar el porcentaje.

Duracin Estimada Duracin Calculada

Desviacin Estndar

2. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 423

ste = [(b a)/6] 2

Figura 2.5 Frmula para el clculo

de la variancia

Donde: s te es el tiempo estimado

a es la duracin optimista. b es la duracin pesimista

Figura 2.6 Frmula para el clculo de la probabilidad en

porcentaje

Donde: Z es la probabilidad en

porcentaje de que el proyecto est concluido en el periodo establecido

Z=



25

2.2.4. Lnea de balance.

Esta tcnica de planeacin es usada comnmente para trabajos repetitivos en

donde las actividades sern las mismas para cada proyecto en particular, por

ejemplo, esta tcnica pueden ser usadas por empresas constructoras como GEO y

ARA en donde se tiene un proyecto (casa) y las realizarn en varias ocasiones para

completar su proyecto (fraccionamiento). En otras palabras, es usada para analizar

la ejecucin de los eventos y recursos de actividades iguales en un conjunto, para

asegurar que cada uno de ellos tenga un orden lgico y consecuente de acuerdo a

la actividad realizada anterior y posteriormente. Adems se puede ver la fecha de

inicio y terminacin de una actividad o evento, esto es importante ya que se puede

saber cuando se termina una y pueda empezar la otra, no necesariamente se tiene

que esperar a que sea realizada, algunas actividades se pueden programar para

que sea realizadas parcialmente, esto con el fin de que se aproveche el tiempo de

elaboracin del proyecto. La tcnica es representada por medio de barras

colocadas en diagonal dependiendo de la duracin, en donde se pueden recorrer

de acuerdo a nuestra conveniencia, estas barras nunca se deben de cruzar porque

significara que se est entrando en conflictos tcnicos en donde una no puede

empezar sin terminar la otra. As pues esta tcnica ayuda a tener en balance como

su nombre lo dice todos los recursos y actividades, ayudados por el conocimiento

de la productividad, teniendo un claro panorama del trabajo realizado.

La tcnica consiste en los siguientes puntos:

Identificar actividades,

Estimar la duracin en das por actividad

Proyectar una escala de tiempo en donde todas las actividades sern

realizadas.

Establecer el mtodo de trabajo o plan.

Estos son los puntos bsicos para empezar nuestro anlisis de la lnea de balance

para el proyecto en cuestin.



26

El propsito de este anlisis de lnea de balance, es como su nombre lo dice,

balancear el rango del progreso de cada actividad, as como planear actividades

para eliminar tiempos perdidos que pueden ser utilizados en otras actividades o en

su defecto, adelantados a su plan inicial.

Cumpliendo con los puntos anteriores, podemos empezar nuestro anlisis, se citar

un ejemplo sacado del libro Construction Planning de Richard H. Neal y David E.

Neal , para un mejor entendimiento:

Figura 2.7

Clculo de programa de lnea de balance

Como se puede observar, en la figura 2.7, en la columna uno se tiene las

actividades, en la columna dos, la duracin en das de cada una de ellas. En la

columna tres el tiempo para cada actividad n 1 en donde n es el nmero de

unidades que se construirn, multiplicado por la duracin de cada actividad, por

ejemplo: son 10 casas n 1 restan 9 por la duracin en das de la actividad que es

cinco tenemos que 9 x 5 = 45. En la columna cuatro se tiene la holgura de cada

actividad, as como en la columna cinco el tipo, que puede ser de inicio o fin.



27

En la columna seis y siete, empieza el clculo de cada una de las actividades

dependiendo de que tipo sea, si de inicio o fin ya que de eso depender la suma o

la resta. Por ejemplo, la actividad uno es de inicio pasando a fin, por consiguiente

se empieza de cero a 45, se pasa a la columna seis y se le suma los das de

duracin por unidad de la actividad, as como los das de holgura (0+5+2=7), se

pasa a la columna siete donde la suma anterior, se le agregan los 72 das que dura

en total dicha actividad dando un total de 79, como sigue siendo final, sobre esa

misma columna se le suma los das por unidad y los de holgura, teniendo

79+8+3=90 se pasa a la columna seis y a esos 90 se le restan los 54 de la

actividad tres. Todo el proceso se repite sobre cada una de las actividades

teniendo cuidado con el tipo de holgura para saber si se le suma o resta y en que

lugar. En este caso elaborado por el autor, da un total de 152 das. Posteriormente

una vez obtenido los resultados se grafica como se muestra a continuacin,

teniendo en el eje de las X los das de trabajo y en el eje de las Y el nmero de

unidades realizadas.

Figura 2.8

Lnea de balance de un proyecto de diez casas



28

Como se puede observar en la figura 2.8 los resultados obtenidos en el clculo de

la tabla 2.7 se ven representados en tal. Hasta este momento es donde el gerente

de proyectos se puede dar cuenta de la planeacin de actividades realizada, una

vez revisados los resultados, se puede emplear acciones para reducir el tiempo

aumentando la productividad como se muestra en la figura 2.9 o realizando

actividades parcialmente como en la figura 2.10

Se puede observar que hubo un incremento de produccin en las actividades dos y

cuatro, por consiguiente, el tiempo total se recorre y obviamente se reduce. El

gerente debe de tener en cuenta en este tipo de acciones que cuenta con recursos

limitados, es por eso el correcto estudio de acciones tomadas por l.

Figura 2.9

Incremento de produccin en actividad 2 y 4



29

Otro factor que el gerente puede tomar si se quiere ahorrar tiempo o reducir tal,

es la seccin de actividades, esto sera otra opcin ya que no se afectaran los

recursos si en su caso se deciden aplicar ms. El inconveniente de esta opcin, es

la perfecta coordinacin de cada una de las actividades y del personal que laborar

en ellas. A continuacin se muestra el ejemplo aplicado por el mismo autor:

Se puede observar que la actividad siete se esta adelantando y realizando

parcialmente. Es conveniente recordar que no se deben de cruzar ninguna barra ya

que se vuelve antifuncional. Esta tcnica es til en procesos repetitivos, el gerente

debe de analizar cual tcnicas de las que ya se mencionaron, se acoplar mejor al

proyecto.

Figura 2.10

Terminacin parcial de la actividad siete



30

2.3. Calendarizacin de recursos humanos y materiales

En el captulo uno hablamos de los recursos humanos como parte importante en la

elaboracin de la obra. La seleccin de personal ayudar a la obra a su correcta

elaboracin. La planeacin del personal a tiempo, el saber cuando se necesitar y

cuanto personal para cada actividad, es importante saber para tener contemplado

en el avance del proyecto.

Muchas veces el gerente de proyectos contrata o selecciona su personal sin un

adecuado estudio de necesidades y capacidades. La clave para la planeacin de los

recursos humanos consiste en seleccionar al personal mediante la experiencia

laboral y su especialidad. De esto depender mucho la calidad del trabajo y la

capacidad para poder resolver problemas tcnicos que se puedan presentar en la

obra.

Una de las tareas que tendr que resolver el gerente de proyectos, es la excesiva o

insuficiente mano de obra que haya en campo, esto es clave para el correcto

avance en tiempo de la obra, muchas veces se puede tener poco personal y

muchas actividades por realizar y viceversa mucho personal y pocas actividades

por ejecutar, en ambas va a repercutir en tiempo y presupuesto respectivamente.

Una de las tcnicas que el gerente puede emplear sin llegar a desplazar al personal

de recursos humanos de la empresa, es un pronto estudio de rendimientos por

jornal, cantidad y tiempo de actividad. El gerente se puede hacer unas preguntas

bsicas, en primera, hacer un anlisis para ver si el personal es suficiente para

desarrollar las actividades a corto plazo. En segundo lugar, que tipo de

especialidad se va a realizar o que mano de obra se requerir para la elaboracin

de algn trabajo especial.



31

Un anlisis sencillo que el gerente pueda aplicar es sacando el rendimiento por

jornal dividido por la cantidad a ejecutar, solo as sabr cuanto necesitar del

personal que haga dicha actividad.

A continuacin se muestra un ejemplo:

ACTIVIDAD A REALIZAR:

CANTIDAD

Maestro Especializado

Peon

REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA POR ESPECIALIDAD

PERSONALRendimiento por Jornal

200 m2

Unidad

PLANTILLA DE CONCRETO F'C=200 KG/CM2, HECHO EN OBRA CONMAQUINA REVOLVEDORA DE 12 CM DE ESPESOR PROMEDIOREFORZADA CON MALLA ELECTROSOLDADA 6 x 6 10-10. INCLUYE:MATERIALES Y MANO DE OBRA.

5.71

5.71

Das totalesDas que serequerira deese personal:

Cantidad

m2

m2

200

2006 das

35

35

Figura 2.11

Anlisis de requerimiento de mano de obra

Como se pudo observar, para la elaboracin de una plantilla de concreto de 12 cm.

de espesor, se utiliza un maestro especializado y un pen, el rendimiento por

jornal promedio de la pareja es de 35 m2, esto se divide entre la cantidad a

elaborar y se saca los das requeridos de este personal. El saber cuando se

realizar esta actividad, va a depender de cuando est programada dicha

actividad.

Con la ayuda del diagrama de Gantt, se puede ver cuando se iniciar una actividad

y cuando acabar, esto le ayuda al gerente de proyectos saber cuando necesitar

del personal, sobretodo saber de cuanto requerir para poder estar en tiempo y

costo segn lo programado.



32

Aparte de los recursos humanos, la planeacin de materiales es muy importante ya

que sin la correcta programacin de estos recursos se ver afectado el avance del

mismo, se pueden tener todos los recursos antes mencionados, pero si no se tiene

un correcto suministro de la materia prima con que se trabajar, simplemente no

se lograrn los objetivos propuestos.

El gerente de proyectos debe de tomar en consideracin muchos de los factores

que pueden afectar la entrega del material que se utilizar en obra, en primer

lugar, una vez programado el material cualquier que fuera este, se tiene que hacer

la peticin del mismo. Se debe de tomar en cuenta la cercana del proveedor, as

como el tiempo de entrega y si fue considerado en el presupuesto el costo del

flete. Una vez hecha la peticin, la entrega del material debe de ser revisada

minuciosamente ya que en muchas ocasiones el material viene en mal estado,

maltratada o con baja calidad dependiendo del material.

Una vez el material en obra, el almacenamiento del mismo debe de ser hecho en

bodegas especiales dependiendo del material del que se trate, existen empresas

como GEO y ARA que tienen reglamentos para almacenar cada uno de los

materiales que se ocuparn mximo en una semana, en tales reglamentos, se

habla de cmo estibar, temperatura del almacn para ciertos materiales, orden

segn la utilizacin, etc. Cabe recordar que en ocasiones no es conveniente contar

con excesivo inventario, en primera porque el material tiene un periodo de vida

que al pasar un tiempo, se vuelven inservibles, en segunda porque es dinero que

est parado y se pudiera estar utilizando en otra actividad

La importancia de todo esto desde programar el material, su pedido, su recepcin,

su almacenaje y uso, va a tener mucha importancia ya que es elemento clave para

el avance de obra, debemos de recordar que debe de ser vigilado el desperdicio ya

que son prdidas para la empresa.



33

2.4. Calendario financiero de recursos

Una vez desarrollado el programa de obra y presupuesto, el gerente de proyectos

tendr la necesidad de ver cuando y cuanto equivaldrn los gastos por actividad en

un determinado tiempo. El calendario o programa financiero se realiza trasladando

el presupuesto de cada actividad al tiempo determinado para cada una, estas

cantidades se pueden sumar por periodos dentro del proyecto. En estos gastos, se

pueden resumir o sacar una relacin, sumando las cantidades en forma vertical

para saber cuanto se gast o se gastar en ese determinado tiempo. Ver figura

2.8. A continuacin se muestra un ejemplo de dicha programacin:

Nombre de la Obra:Ubicacin:

Pesos 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28450.00$

37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$

250.00$

19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$

300.00$

17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$

Total 1,000.00$ 37.5$ 56.7$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 36.9$ 36.9$ 17.6$

Actividad TRES

Actividad DOS

PROGRAMA GENERAL DE EROGACIONES

ABR

Actividad UNO

ACTIVIDADENE

2004

FEB MAR

Figura 2.12

Programa general financiero

Este ejemplo es lo ms bsico de informacin que pueda tener la figura, va a

depender del gerente de proyectos la informacin que desee mostrar o vigilar

dentro de lo planeado y presupuestado. Se puede meter informacin por ejemplo

de cuanto representa en porcentaje en relacin a la actividad o presupuesto, pero

esto depender del gerente de cuanta informacin desea tener para una mejor

visin y entendimiento de los recursos del proyecto.



34

Tambin se puede utilizar como mtodo de monitoreo (figura 2.8) una vez

empezada la obra, se puede mostrar en porcentaje cuanto se lleva gastado a la

fecha y cuanto queda por gastar. Una vez realizada esta tarea, se puede realizar

una grfica de comportamiento financiero, a esta mtodo de representacin se le

llama Curva S por la forma que toma al ir transcurriendo el tiempo, dicha curva

no es nada mas que los montos acumulados en una escala de tiempo hasta llegar

a la culminacin de la obra en monto y tiempo. A continuacin se muestra el

comportamiento financiero de una obra en tiempo y monto:

FLUJO FINANCIERO

$ -$ 500.00

$ 1,000.00$ 1,500.00$ 2,000.00$ 2,500.00$ 3,000.00$ 3,500.00$ 4,000.00$ 4,500.00$ 5,000.00$ 5,500.00$ 6,000.00$ 6,500.00$ 7,000.00$ 7,500.00$ 8,000.00$ 8,500.00$ 9,000.00$ 9,500.00

$ 10,000.00$ 10,500.00$ 11,000.00$ 11,500.00$ 12,000.00$ 12,500.00$ 13,000.00$ 13,500.00$ 14,000.00$ 14,500.00$ 15,000.00$ 15,500.00$ 16,000.00$ 16,500.00

20-3

1 E

ne 2

004

01-1

5 Fe

b 20

04

16-2

8 Fe

b 20

04

01-1

5 M

ar 2

004

16-3

1 M

ar 2

004

01-1

5 A

br 2

004

16-3

0 A

br 2

004

01-1

5 M

ay 2

004

16-3

1 M

ay 2

004

01-1

5 Ju

n 20

04

16-3

0 Ju

n 20

04

01-1

5 Ju

l 200

4

16-3

1 Ju

l 200

4

01-1

5 A

go 2

004

16-3

1 A

go 2

004

01-1

5 S

ep 2

004

16-2

9 S

ep 2

004

Periodo Quincenal

Imp

ort

es e

n m

iles

de

pes

os

Programa inicial

Figura 2.13

Flujo de efectivo

La programacin o calendarizacin de recursos financieros tiene como finalidad el

correcto manejo del dinero en obra, ya que es parte esencial de una buena

administracin. Teniendo un claro el plan de ingresos y gastos, se podr tener un

mejor balance y control de los recursos programados y presupuestados.



35

2.5. Discusin

Como se pudo ver en este captulo, el correcto uso de cualquier tcnica de

planeacin, trae beneficios a la obra, se debe de programar con experiencia y

sentido comn, porque de esto depender el ptimo avance de la obra. El dominio

de cualquier mtodo es responsabilidad del gerente de obra, quien junto con los

miembros del equipo elegirn la tcnica ms adecuada que se acople al proyecto

para que cumpla con las necesidades del mismo.

Adems de programar las actividades, se deben de programar los recursos en

general, como por ejemplo, la mano de obra no debe de haber exceso ni escasez,

sobretodo, se debe de contratar la cantidad ptima y a tiempo para que puedan

realizarse las actividades. Un recurso que en ocasiones no es manejado como tal,

son los subcontratistas, quien en momento dado, ayudarn a cumplir con las

actividades a desarrollar. Los materiales juegan tambin un papel muy importante

dentro del mismo, el buen uso, la calidad y el aprovechamiento al mximo traern

ahorros significativos a la empresa, no debemos dejar de mencionar que una

buena mano de obra calificada, evitar la repeticin de trabajos por estar mal

hechos o por no cumplir con las especificaciones requeridas por el proyecto.

Otro punto muy importante es el adecuado monitoreo de los recursos financieros,

as como la planeacin de estimaciones, cobros, pagos, etc.; para que den a la

obra buena liquidez para futuras compras, pagos, salarios, etc. Sobretodo saber si

se est teniendo la utilidad esperada o programada en el presupuesto, tambin

saber por donde se est invirtiendo ms de lo debido, entre otros.

Un adecuado control y monitoreo de todos los recursos, es tema de anlisis en

toda obra, el gerente de proyectos debe de tener un adecuado manejo de todos

ellos para la obra logre sus objetivos, por consiguiente nos es conveniente tomar el

tema y hablar de ello en nuestro siguiente captulo.

Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.


36

3. Control y monitoreo de avance de obra.

3.1. Introduccin.

El correcto control y monitoreo de los recursos en general en obra, es parte

importante de cualquier proyecto en construccin, debido a que con este

seguimiento de avance y monitoreo de las actividades, se tienen que ir revisando y

en su caso, reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los

objetivos.

El avance de obra segn el programa, se tiene que ir cumpliendo segn las metas

propuestas de entrega y desempeo. Si se cayera en algn atraso, el gerente

deber de tomar acciones como por ejemplo contratar gente ms eficiente, ms

personal, etc.; pero que no afecte el presupuesto establecido inicialmente.

Recordemos que cada una de las actividades estn programadas as como la obra

en general con un determinado costo, calidad y tiempo.

El control y monitoreo es aplicado por el gerente de proyectos quien tomar

acciones que influirn en futuros eventos. Usualmente estas acciones estarn

basadas en decisiones hechas despus del estudio de todas las posibles soluciones

del hecho una vez detectado el problema. Un buen sistema de control y monitoreo

comunicar cada uno de los aspectos que intervienen en la obra. Por ende, una

buena comunicacin proveer de informacin y un estado exacto de avance en el

que se encuentra la obra, para que con esto se tomen acciones y tambin pueda el

gerente prever los posibles resultados.

Es por esto que se tiene que programar cada determinado tiempo, preferiblemente

a corto plazo el avance de todas las actividades para ir controlando y comparando

lo planeado contra lo real, si no se va a la par del programa recurren en atrasos y

por ende en un mayor costo al previsto, sin dejar de mencionar las multas que

estn estipuladas en el contrato por atraso daos o perjuicios.



37

Es por esto que el gerente tiene que pensar en todos los eventos, como se

comento anteriormente adelantarse a los posibles hechos que puedan afectar a la

obra en proceso. No debe de olvidarse de los posibles problemas a los que se

pueda enfrentar la obra, por consiguiente el gerente debe de hacer un plan

estratgico y un anlisis de riesgos.

Dentro de estos estudios de control y monitoreo de actividades, se tienen varias

tcnicas de control y monitoreo de las cuales hablaremos en el subcaptulo 3.3 que

ayudarn a tener toda esta informacin de la que hemos venido hablando, dentro

de ests tcnicas de control y monitoreo, el gerente debe de elegir la ms

apropiada segn sea el caso para determinado proyecto, adems de las tcnicas

que haya, la experiencia de obras hechas con anterioridad, darn al gerente mayor

visin del problema. En el captulo anterior, se habl de planeacin de recursos

humanos y materiales como parte esencial de cualquier proyecto, en este captulo

se hablar de cmo controlar dichos recursos para que estn a la disposicin

cuando se les necesite as como la cantidad de cada uno de ellos. El almacn es

parte fundamental de los recursos materiales y equipo, ya que ah llegarn,

guardarn y saldrn, cada uno de ellos, es por esto que el correcto manejo de los

materiales y equipo, traer beneficios y si no se manejan y aprovechan

adecuadamente, se ver reflejado en prdidas. Por ende, se debe siempre de

tener en mente una administracin de inventarios.

No debemos dejar de mencionar que los recursos financieros en cualquier

proyecto, es parte importante porque con esto le da liquidez a la obra y con esto

pueda tener un mejor manejo de los recursos, con un buen flujo de efectivo, se

podr ver y planear cuanto llevamos gastado, cuanto nos falta por gastar, en su

caso, si debemos de pedir financiamiento, cuanto pagaremos de intereses, etc. De

todo esto que se ha hablado, se explica con detalle a continuacin.



38

3.2. Avance de obra segn programa.

El control y monitoreo de la obra tiene su fundamento en el correcto avance de

obra segn el programa, con esto se puede lograr el equilibrio de las tres variables

clave que hablamos en el captulo uno que son costo, calidad y tiempo. Es por

esto, que con el correcto monitoreo y control de cada una de las actividades, se

logre equilibrar estas tres variables, ya que una va a depender de la otra, si se

descuida una se ver reflejada en las dems. Por ende, se ver reflejado en el

programa inicialmente realizado.

Para tener un buen avance se debe de emplear la tcnica ms apropiada para ir

dndole seguimiento a la obra, el gerente de la obra debe de tomar

consideraciones haciendo un anlisis previo de los posibles errores que se han

cometido. Principalmente debe de reconocer si existen errores ya sean de

coordinacin, entendimiento, tiempo, especificaciones, etc.; y por consiguiente en

que actividades o eventos est afectando el avance de la obra. No debe dejar de

verificar la calidad ya que puede traer repercusiones importantes en el proyecto,

teniendo en mente siempre, que ser aplicado a un nivel gerencial operativo.

Anteriormente se habl de la programacin a corto plazo como una tcnica de

monitoreo en un periodo no mayor a tres semanas en donde la temprana

correccin y deteccin de errores, permite seguir con el progreso de las

actividades, adems de mostrar los requerimientos de recursos y lo ms

importante que sean usados de manera ms eficiente. Es por esto que se le debe

de poner ms inters a este sistema de programacin en donde todas las

condiciones afectarn el avance de la obra segn el programa. Por consiguiente lo

planeado con lo realizado se puede representar o mostrar al gerente de diversas

maneras como por ejemplo diagramas de barras (gantt), curvas S, en donde

muestre claramente el avance del proyecto y con esto evale las posibles

soluciones y logre llevar la obra en costo calidad y tiempo



39

Un factor del que no debemos de olvidarnos es la necesaria informacin y

comunicacin que debe de darse con cada miembro que colabore en el equipo de

trabajo, se pueden de valer de muchas formas en las que destacan los reportes,

bitcoras, fotografas etc.; en donde toda la informacin que se muestre al gerente

de proyectos, servir para tener claro e identificado los puntos en donde se debe

de poner ms nfasis y tomar acciones. Por ende, una buena comunicacin en

cualquier equipo de trabajo, trae como consecuencias mejor desempeo del

equipo as como del proyecto en general en el que se est trabajando.

Pero no solo de actividades se debe de tener informacin, tambin es necesaria la

informacin financiera en donde se ver reflejado con la ayuda de programas o

tcnicas tales como el diagrama de barras, en donde se pueda ver lo que se lleva

gastado o lo que se tiene programado gastar en un determinado tiempo, adems

que se pude ver el flujo de efectivo, gastos, ingresos, etc.; de toda la obra o de

una actividad especfica, todo esto se ver con un ejemplo ms adelante en el

subcaptulo siguiente, recordemos que para cada evento se tiene presupuestado

cierta cantidad de pesos y al haber retrasos va incurrir en gastos y por lo tanto en

prdidas.

Por consiguiente, el adecuado manejo de la informacin, recursos materiales ,

equipo, humanos y financieros, se deben primeramente programar y una vez

programados y llevados a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con

las tcnicas necesarias que se adecuen al proyecto, sobretodo dar un seguimiento

de lo planeado y lo realizado en determinado tiempo, para que el gerente

valindose de cualquier herramienta de representacin y por supuesto de su

experiencia en obras anteriores, tenga una visin ms clara de cmo va el

proyecto y segn sea el caso, tome acciones preventivas o correctivas en cada una

de las actividades crticas del proyecto.



40

3.3. Planeacin versus avance real.

Se ha hablado de monitoreo y control de obra como parte esencial del proyecto,

pero cuales son exactamente sus funciones? El hacer o programar un buen plan

de trabajo, as como la seleccin de cada unos de los recursos, materiales,

humanos y financieros, no dan al proyecto una certeza de xito. Dentro del

proceso de construccin, van a existir eventos o circunstancias que van a afectar el

avance del mismo, tales como inclemencias del tiempo, retraso de entrega de

materiales, mal rendimiento de los trabajadores, mala coordinacin, etc.; por

mencionar algunos, inclusive externos como el retraso de un pago, eventos

sociales, econmicos, etc.; todos estos factores van a afectar de manera directa al

proyecto. Por consiguiente, el gerente de proyectos debe de tener claro su papel

de coordinador y administrador del mismo.

Una vez que el gerente tiene detectadas cada una de las actividades con

problemas o futuros problemas (anlisis de posibles riesgos), debe de contar con

toda la colaboracin del equipo de trabajo para retomar las actividades y darles el

camino inicial al que se tena planeado. Es por esto que se debe de tomar acciones

de monitoreo y comparar lo planeado con lo realizado, para asegurarse que se

estn cumpliendo con las metas establecidas inicialmente en costo, calidad y

tiempo.

Este proceso de monitoreo y control de actividades de lo planeado con lo

realizado, est comprendido de tres bsicos elementos:

Monitoreo de actividades. Comparacin del progreso con las metas establecidas. Implementacin de acciones correctivas o preventivas.

Cada una de ellas se explica a continuacin:



41

Monitoreo de actividades: Tiene su fundamento bsico en la medida del

progreso de cada una de las actividades, cada miembro del equipo va a reportar el

avance que llevan al momento, en cierto periodo de tiempo. Una vez que se tiene

toda esta informacin, con la ayuda de la representacin grfica como por ejemplo

un diagrama de barras (figura 3.1) se puede observar que en las actividades uno y

tres presentan retraso.

El monitoreo se realiza por cada actividad independiente y se va marcando o

sealando dicho avance en determinada fecha o tiempo, adems el atraso tambin

se puede representar por medio de porcentaje avanzado y por realizar. Se puede

tomar tambin la fecha de inicio, duracin del trabajo y fecha de lmite de

terminacin. En cuanto a costos se refiere, se pueden incluir cifras para saber

cuanto se ha gastado con el volumen de obra realizado, as como cuanto falta por

realizar y por gastar. A continuacin se muestra un ejemplo:


20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28

Avance general de obra al 24 de febrero

ABR

Actividad UNO

ACTIVIDADENE

Programado

Avance Real

TotalFEB MAR

Actividad TRES

2004

Actividad DOSProgramado

Avance Real

Programado

Avance Real

% realizado

% realizado

33.3%

38.0%

23.00%

100%

100%

100%

% realizado

Figura 3.1

Avance general de obra planeado, actual y en porcentaje realizado



42

Otra parte fundamental de este punto, es el continuo proceso de informacin que

ocurre y debe de haber en todas las partes de la obra, la informacin que arroje

dicha recopilacin, se representa y se compara como en la grfica anterior. Lo

anterior sirve para que el gerente del proyecto determine si el programa va en

costo y tiempo, si pasa lo contrario, pueda tomar acciones al respecto. El elemento

clave en este proceso de informacin, es la correcta utilizacin del sistema de

control o monitoreo que se est empleando en el proyecto. Por consiguiente el

correcto manejo de todos los datos, va a depender de que se tengan sistemas de

control y monitoreo lgicos y realizables, tanto en planeacin como en reporte o

informe de costos. Tambin es necesario que el procedimiento o tcnica de

monitoreo sea eficiente y entendible, para que se realicen informes y

comparaciones rpidamente sin ningn tipo de duda para evitar mal interpretacin

de toda esta informacin. Un poco ms adelante hablaremos de las tcnicas de

control y monitoreo.

Comparacin del progreso con las metas establecidas: Esta comparacin se

realiza una vez teniendo toda la informacin como se habl en el punto anterior,

en donde, como su nombre lo dice, se compara el progreso con lo que se planeo

inicialmente. Esto es muy til ya que al gerente de proyectos, tiene que revisar

toda esta informacin que arroja tales tcnicas, las analiza, las observa y puede

llegar a una conclusin de cuales o que provoca tal retraso y que actividades

afectar posteriormente, por ende le debe de poner ms atencin a aquellas reas

del proyecto que requieran de atencin mas rpida para detectar esos retrasos y

por consiguiente un aumento en costo. Una vez detectado el retraso comparando

el avance planeado con lo real, el gerente de proyectos tiene que analizar si dentro

de las actividades con retraso, se encuentra alguna actividad crtica y ponerle

atencin de inmediato. Lo anterior se puede observar en la figura 3.1



43

Otro aspecto que debe de revisar el gerente de proyectos, es el bajo rendimiento

con algn tipo de actividad, se puede empezar a tiempo pero no se puede seguir el

ritmo ni el rendimiento esperado, obviamente esto traer como consecuencia que

se prolongue la terminacin del mismo. El gerente debe de encontrar la causa de

ese bajo rendimiento y encontrar una solucin posible a este problema. En el

captulo anterior, se habl de programacin de recursos y se hizo nfasis en la

oportuna entrega de materiales, en ocasiones el proveedor de materiales tiene un

atraso en la entrega del mismo, esto causar dao en el avance del proyecto,

algunos gerentes, cuando compran el material especifican fecha y hora de entrega

y si se hace una orden o contrato de compra venta donde pueden especificar

sanciones por parte del comprador, en caso de incurrir en una falta de estas, lo

mejor que debe de hacerse como una posible solucin pero no nica, es comprar

los materiales que se puedan almacenar uno o dos das antes de su utilizacin para

evitar estos posibles errores.

Adems se tiene que poner nfasis en las actividades que por algn motivo, el

gerente haya retrasado por querer adelantar en otras, esto se hace generalmente

cuando alguna actividad crtica presenta retraso, por consiguiente se tiene que

poner ms atencin a resolver dicha actividad, si se le aplican todos los recursos y

se olvidan de las pequeas actividades, pueden convertirse en actividades crticas

como se mencion anteriormente.

Un aspecto que sucede muy a menudo en cualquier obra en construccin que no

se debe de dejar de mencionar, son los cambios que existen en el proyecto

original, en el transcurso de la obra se le pueden ir ocurriendo varios cambios al

cliente que indiscutiblemente van a afectar la fecha de entrega de la obra, el

gerente debe de actualizar el programa de obra y hacer una nueva planeacin, de

esto hablaremos en el captulo siguiente.



44

Implementacin de acciones correctivas o preventivas:

Una vez analizado e identificado el problema en cuestin, el gerente debe de

tomar acciones correctivas o preventivas que ayuden a volver a encaminar al plan

inicial la obra. Lo importante de esto, sern las acciones que el gerente debe de

llevar a cabo para un buen seguimiento del control y monitoreo de la obra. Sin

incluir todas, algunas de las acciones ms comunes y de mejor resultado que el

gerente debe de tomar en cuenta para la reorganizacin del plan son las

siguientes:

Introduccin de ms recursos Nueva programacin de actividades

En la introduccin de ms recursos como por ejemplo ms personal,

primeramente el gerente debe de tomar en cuenta, cuanta gente tendr que

emplear para realizar dicha actividad o si la misma gente se tendr que quedar

horas extras para alcanzar lo programado. En este tipo de accin, el gerente debe

de cuidar los recursos ya que tanto al contratar como el trabajar horas extras, el

gerente debe de contar con recursos adicionales. En ocasiones esta actividad debe

de ser necesaria por el hecho de contar con algunas actividades crticas que son

necesarias terminarlas

La nueva programacin de actividades es muy importante ya que una vez

aplicados mas recursos si este fuera el caso, el gerente del proyecto debe de

revisar la secuencia y el manejo de cada una de las actividades, esta sera una

mejor opcin que la anterior, ya que la introduccin de ms recursos podra tener

gastos extras, el gerente debe de ir coordinando cada una de las actividades en

tiempo y cantidad, sobretodo saber el tiempo exacto que debe de entrar cada una

de las actividades a coordinar. A continuacin hablaremos de las tcnicas de

control y monitoreo



45

3.4. Tcnicas para el control.

Recordemos que un efectivo gerente de proyectos debe de planear, prever,

evaluar, pronosticar y controlar todos los aspectos del proyecto en calidad y

cantidad de trabajo, costo y tiempo. Tambin se coment anteriormente que un

proyecto est compuesto de un plan, un presupuesto y un tiempo. Una parte muy

importante en todo esto, es el control que se debe de llevar a cabo para el buen

funcionamiento de lo inicialmente planeado. Existen varias tcnicas que el gerente

de proyectos puede tomar en cuenta para el correcto control de todos los recursos.

Una vez que se detectaron los errores, retrasos de actividades, mala coordinacin,

etc.; en caso que los hubiera, el gerente del proyecto debe de tomar acciones para

encaminar el proyecto a su plan inicial, si no se ha incurrido en tales, el gerente

puede llevar a cabo un buen control para evitar caer en ellos. Recordemos que no

se necesita caer en retrasos o errores para hacer un nuevo anlisis de actividades,

as como reprogramacin de actividades, si se termina antes el proyecto, traer

mejores beneficios a la empresa como satisfaccin total del cliente, etc. Por esto,

es necesario tener un buen control de los recursos, que ayuden al gerente de

proyectos a tener un mejor seguimiento de la obra. Dentro de las tcnicas de

control de avance de actividades se pueden dividir en dos principalmente:

Control reactivo Control proactivo Control fsico y financiero

El control reactivo consiste en la implementacin de metas, realizacin de las

actividades, recoleccin de informacin de avance o progreso, comparacin del

progreso con lo planeado y por ltimo, la implementacin de acciones para llevar a

cabo el trabajo lo ms cercano a lo inicialmente planeado. Este sistema requiere

principalmente de toda la recoleccin de informacin de lo que se ha hecho y se

est haciendo actualmente.



46

La informacin es el principal recurso de esta tcnica, ya que de los resultados

obtenidos de sta, se compara con las metas propuestas inicialmente y con esto,

se tomarn las acciones requeridas y una mala informacin, puede llevar a tomar

malas decisiones y empeorar an mas el retraso o incurrir en otras fallas que a la

larga, pueden complicar alguna actividad por la mala coordinacin o toma de

decisiones de las mismas, que al fin de cuentas puedan traer malos resultados.

El control proactivo consiste en controlar las metas establecidas

independientemente con un grado de aceptacin que en su caso, puedan ser

cambiadas si su caso lo requiere anticipadamente para evitar futuros problemas.

Cuando se detecten problemas, se van haciendo ajustes, estos ajustes se van

realizando de manera tal que no puedan crear problemas. Por consiguiente, el

control proactivo se aplica antes de que cualquier actividad sea realizada y va en

relacin al trabajo y la productividad.

Por ltimo, el control de las actividades es muy importante, pero no debemos dejar

de mencionar la combinacin del avance de las actividades con el avance

financiero, se tiene que controlar indiscutiblemente ya que se cuenta con un

presupuesto que no se debe de rebasar, por eso es importante controlar dichos

recursos. Es por ello que el gerente de proyectos se puede valer de algunas

tcnicas tales como:

Una relacin por cantidades o generadores de cada uno de los materiales que se utilizarn en el proyecto por ejemplo:

cantidades de metros cbicos de concretos, toneladas de

acero, metros cuadrados de cierto elemento, etc.; y cuanto

est destinado para ellos.



47

Un corte cada determinado tiempo donde se muestre la cantidad determinada de trabajo para ese periodo de

tiempo y cuanto dinero se necesitar para la adquisicin del

mismo, esto ayuda al gerente a saber cuanto dinero se va

a requerir para el avance de las actividades programadas

en tiempo.

Una relacin o explosin de insumos como comnmente se le llama, determinado la cantidad exacta y el precio al que

ser adquirido el material as como el personal requerido

para la elaboracin del proyecto.

Las recomendaciones anteriores son las ms bsicas que el gerente de proyectos

puede tomar para el control del avance de actividades junto con los recursos

financieros, pero no debemos dejar de mencionar que son nicas y exclusivamente

para el control fsico y financiero en donde cada actividad tiene asignado un

recurso del cual no tiene que rebasar, las dems cuestiones financieras tales como

estimaciones, flujo de efectivo, pagos, financiamientos, etc.; se hablarn ms

adelante en el subcaptulo 3.6

Las tcnicas anteriores ayudarn al correcto control de los recursos que en

ocasiones son muy limitados y por lo tanto, requieren de ser revisados para evitar

caer en gastos innecesarios que traer como consecuencia una mala

administracin de recursos destinados para cada actividad. Recordemos que el

correcto control de todos y cada uno de los recursos, traer como beneficios el

alcance de las metas establecidas inicialmente en costo, calidad y tiempo. Otra

herramienta que el gerente debe de llevar a cabo para el buen manejo de los

recursos, es el continuo monitoreo del cual hablaremos a continuacin.



48

3.5. Tcnicas para el monitoreo.

Una vez teniendo perfectamente controladas las actividades comparndolas cada

una con las metas establecidas el monitoreo de todas estas actividades se hace

esencial. La herramienta principal para el monitoreo de las actividades, es la

informacin. Por lo tanto, ests tcnicas se utilizan solo para el presente y las

decisiones a corto plazo, pero que impactarn a las decisiones de mediano y largo

plazo. Cabe aclarar que el monitoreo de actividades es parte complementaria del

control de actividades, ya que no se puede tener un monitoreo sin tener un control

de las mismas.

Como se dijo anteriormente, la informacin es parte esencial del monitoreo de

actividades, pero el propsito primordial del monitoreo, es el constante contacto

con el proyecto en donde la recoleccin de dicha informacin puede ser til para

diferentes propsitos tales como:

Tomar decisiones para la implementacin de acciones a corto plazo tales como, programacin de actividades, aplicacin de ms

recursos, cambios en la coordinacin de actividades, entre otras.

Evaluacin del programa inicial comparndolo con los resultados obtenidos, en donde los deficientes resultados puede traer como

consecuencia la reprogramacin de las actividades.

Actualizacin de salidas de los recursos del proyecto para la peticin de materiales para las actividades consecuentes.

Actualizacin de volmenes de obra para los pagos de estimaciones del proyecto.

Reportes de avances fsico y financiero del proyecto. Productividad de cada uno de los miembros del equipo. Correcto uso de todos los recursos. El cumplimiento de la calidad requerida y especificada en el

proyecto ejecutivo segn las necesidades del cliente y proyecto.



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El gerente de proyectos de construccin se vale de diferentes tcnicas para llevar a

cabo esta tarea, en donde cada uno de los miembros del equipo tendr toda la

informacin que se requiera para llevar a cabo dicha tarea, entre las ms

frecuentes destacan:

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