CONTROL Y GESTIÓN DE INVENTARIOS, ANÁLISIS DE...

CONTROL Y GESTIÓN DE INVENTARIOS, ANÁLISIS DE PRODUCTOS

MARCELA RAMIREZ PABON

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2005

CONTROL Y GESTIÓN DE INVENTARIOS, ANÁLISIS DE PRODUCTOS

MARCELA RAMIREZ PABON

Pasantia para optar al título de Ingeniero Industrial

Director MARKO TULIO ACOSTA

Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2005

Nota de Aceptación:

Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al titulo de Ingeniero Industrial

ING. JOSÉ RIGOBERTO CELIS Jurado

Santiago de Cali, 7 de Diciembre de 2005

Dedico este proyecto a todas las personas que de una u otra forma han

participado en mi proceso de formación. A mis padres por todos los esfuerzos y

por su entera disposición y apoyo siempre, a mis hermanos que han sido y serán

siempre mis grandes amigos. A Carlos Alberto, mi novio, mi amigo y colega por

ser mi compañero, por su ayuda y su amor. A mi familia y a mis amigos por estar

ahí, por existir.

AGRADECIMIENTOS

Antes que a nadie a Dios, porque en el siempre encontrare la paz, serenidad y

fuerza para seguir adelante.

A mis padres por el apoyo incondicional, por creer siempre en mi; a mi hermana

quien me dio siempre confianza y apoyo, a mi hermano que es mi gran amigo.

A la empresa Product Plast Ltda. Por la oportunidad de estar ahí, de adquirir

experiencia, por aceptar y reconocer mí trabajo, y por depositar su confianza. A los

hermanos Salazar Arciniegas, porque de cada uno aprendí un estilo de trabajo, y

un estilo de vida. A todo el personal que labora en la empresa porque me abrieron

un espacio en su jornada y su corazón para realizar mi trabajo.

Mi agradecimiento especial al Doctor Marko Tulio Acosta por su asesoría y

colaboración en el desarrollo de mi proyecto, por su paciencia y comprensión. A

todos los profesores que pasaron por las aulas de clase, de cada uno me llevo un

gran recuerdo y conocimientos.

A la Universidad Autónoma de Occidente, por ser la forjadora de mi carrera por ser

la primera en propiciar mi aprendizaje como profesional y por brindarme las

herramientas para alcanzar el sueño por el que tanto luche.

CONTENIDO Pag.

0. INTRODUCCIÓN 15

1. MARCO DE REFERENCIA DE LA EMPRESA 16

1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA 16

1.2 RESEÑA HISTÓRICA 16

1.3 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA DE LA EMPRESA 16

1.3.1 Misión 16

1.3.2 Visión 17

1.3.3 Objetivos 17

1.3.3.1 Objetivo General 17

1.3.3.2 Objetivos Específicos 17

1.4 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA 18

1.5 PRODUCTOS Y REFERENCIAS 9

1.5.1 Fólder Colgante 9

1.5.2 Fólder Corriente 20

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 21

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22

2.3 OBJETIVOS 22

2.3.1 Objetivo General 22

2.3.2 Objetivos Específicos 22

2.4 JUSTIFICACIÓN 23

2.5 MATRIZ DOFA 24

3. MARCO TEORICO 25

3.1 PLATAFORMA TECNOLOGICA 26

3.1.1 Sistema Aplicativo SINCO - Sistema Integrado de Control 26

3.1.1.1 Presupuesto de Producción 28

3.1.1.2 Orden de Compra 29

3.1.1.3 Bodega 30

3.1.1.4 Presupuesto de Venta 31

3.1.2 Sistema Contable – MULTISYS 33

3.1.2.1 Contabilidad 33

3.1.2.2 Cartera 33

3.1.2.3 Inventario 34

3.1.2.4 Facturación 36

3.2 DIAGRAMA DE FLUJO 37

3.3 DIAGRAMAS DE PROCESOS 41

3.4 CALCULO DEL TIEMPO NORMAL (TN) 53

3.5 TEORIAS DE INVENTARIOS 62

3.5.1 Tipos De Inventarios 62

3.5.1.1 Inventarios de Materias Primas 62

3.5.1.2 Inventarios de Productos en Proceso 65

3.5.1.3 Inventario de Productos Terminados 66

3.5.1.4 Importancia de los sistemas de almacenamiento e inventario 66

3.6 LOS SISTEMAS DE INVENTARIO 67

3.6.1 Métodos de Valuación de Inventarios 68

3.7 ANALISIS DE PARETO 72

3.8 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA) 79

4. PROPUESTA DE PLANTEAMIENTO DE SISTEMA DE INVENTARIO 85

4.1 DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 85

4.1.1 Inventario de Seguridad 86

4.1.2 Punto de Reorden 86

4.1.3 Costo de Abastecimiento y de Almacenamiento 87

4.1.4 Lote Económico 88

5. CONCLUSIONES 90

6. RECOMENDACIONES 91

BIBLIOGRAFÍA 93

LISTA DE FIGURAS

Pag.

Figura 1. Fólder Colgante Azul Varilla Plástica 19

Figura 2. Fólder Corriente Oficio y Carta 20

Figura 3. Fólder Corriente Oficio y Carta 20

Figura 4. Pantalla Programa SINCO 26

Figura 5. Pantalla SINCO 27

Figura 6. Pantalla Menú Principal SINCO 27

Figura 7. Pantalla Menú Presupuesto de Producción 28

Figura 8. Pantalla Menú Órdenes de Compra 29

Figura 9. Pantalla Menú Bodega 30

Figura 10. Pantalla Menú Presupuesto de Venta 31

Figura 11. Pantalla Programa Multisys 33

Figura 12. Pantalla Multysis Inventarios 34

Figura 13. Pantalla Multysis Facturación 36

Figura 14. Diagrama de Flujo; SINCO Presupuesto de Producción 39

Figura 15. Diagrama de Flujo; SINCO Orden Compra 40

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Grafico 1. Organigrama General de la Empresa 18

Grafica 2. Gráfica de Demanda Anual en Unidades vs. Referencia 76

Grafica 3. Gráfica de Demanda Ventas Anual vs. Referencia 77

Grafica 4. Gráfica Pareto 78

Grafico 5. Espina de Pescado DIAGRAMA CAUSA – EFECTO 81

LISTADO DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica 42

Tabla 2. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica 43

Tabla 3. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Café Varilla Plástica 44

Tabla 4. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Café Varilla Plástica 45

Tabla 5. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante 46

Tabla 6. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante 47

Tabla 7. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Blanca 48

Tabla 8. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Blanca 49

Tabla 9. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Azul 50

Tabla 10. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Azul 51

Tabla 11. Relación de Materias Primas para Tirillas 63

Tabla 12. Relación de Materias Primas para Fólder 64

Tabla 13. Tres únicas referencias de producto en proceso 65

Tabla 14. Relación en $ de inventario 2005 70

Tabla 15. Referencias de productos 75

Tabla 16. Referencias de productos 75

GLOSARIO

LAMINA EN PVC Lámina transparente en diferentes medidas a base de Petróleo,

utilizada para la elaboración de guías para fólder.

MULTISYS Programa para el manejo de los procesos de la empresa a nivel

contable, de cartera, facturación, producción e inventarios.

SINCO Sistema Integrado de Control – Programa de ejecución para el control de

la producción en general de la empresa.

RESUMEN

Product Plast Ltda.. Fue creada el 21 de Junio de 1971 en la ciudad de Cali-

Colombia, incursionando en el mercado de insumos para la exhibición de camisa

formal, en la cual son lideres a nivel nacional. En el 2004 se incursiona en el área

de papelería, desarrollando productos para oficina, imponiéndose entre las más

importantes papelerías de la ciudad.

La empresa no lleva un buen control de sus inventarios y algunos productos y

materias primas se volvieron obsoletos con el pasar del tiempo siendo olvidados y

alimentando un sistema de manera insuficiente.

La Unidad de Negocio de Papelería fue seleccionada para hacer el primer análisis

e investigación puesto que aun esta en estructuración; por ser nueva no cuenta

con información real y actualizada de los costos de la mayoría de sus productos,

respecto a materias primas, mano de obra, tiempos y actividades de producción y

capacidades de maquinas. Desconoce cual es el comportamiento y la rotación que

tienen las referencias, dando como resultado niveles altos de inventarios,

reflejando la ausencia de un buen control y gestión de Inventarios.

Para efectos del desarrollo de la investigación mostraremos solo 6 de los artículos

de papelería, área y artículos en los que se hace necesario un análisis y solución

inmediata a los altos costos de productos e inventarios.

Product Plast, es una empresa, que tiene gran capacidad productiva y el enfoque

de su negocio muestra niveles altos de rentabilidad.

Aun así, por ser mediana empresa no cuenta con estudios especializados y

avanzados, lo que ofrece limitantes en su Eficiencia1 y Eficacia2, reduciendo su

efectividad.

Por medio de los estudios propuestos se puede lograr integrar la optimización de

recursos, un manejo adecuado de los materiales, el desarrollo de actividades en

las áreas de producción correspondientes y gestiones correctivas que le permitan

tomar control de sus procesos, productos e inventarios, teniendo en cuenta

factores relevantes como demanda, rotación, costos, viabilidad y rentabilidad pero

sobre todo obtener productos con procesos ágiles, no desgastantes y que generen

para la empresa a través del tiempo buena liquidez.

1 Eficiencia * : La óptima utilización o manejo racional de los recursos disponibles 2 Eficacia* : El logro de los resultados propuestos

INTRODUCCIÓN

Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de la persona.

Es ella la que importa, son sus necesidades las que se debe satisfacer a través de

una adecuada asignación de recursos, teniendo en cuenta la realidad social,

cultural y política en la que todo proyecto pretende desarrollarse.

La formulación y evaluación de proyectos pueden definirse como el conjunto de

antecedentes que permiten juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y

desventajas que se presentan, brindando conocimientos precisos y

representativos para proporcionar herramientas que permitan realizar

afianzamientos o correcciones oportunas.

El presente análisis tiene el propósito de evaluar los métodos actuales en el

proceso de producción y manejo de inventarios, con el fin de identificar fallas que

hacen costoso y lento el proceso; de tal manera que nos permita diseñar

estrategias de aprovechamiento de los recursos y/o mejoramiento de procesos

para minimizarlos.

1. MARCO DE REFERENCIA DE LA EMPRESA

1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Product Plast Ltda.. Se encuentra en la zona céntrica de la ciudad de Santiago de

Cali, en el barrio Alameda en la Calle 5ª. A # 19 – 50.

1.2 RESEÑA HISTÓRICA

Product Plast Ltda.. Fue creada el 21 de Junio de 1971 en la ciudad de Cali-

Colombia, incursionando en el mercado de insumos para la exhibición de camisa

formal, en la cual son lideres a nivel nacional.

En 1982 se inicia la producción de ganchos plásticos en los cuales son

proveedores de los más importantes almacenes de cadena y empresas

confeccionistas de Colombia.

En el año 2003 Product Plast obtiene la certificación de PROEXPORT como

empresa EXPOPYME, esto ha sido posible gracias a un personal calificado y alta

tecnología, encaminados hacia la total satisfacción de los clientes.

En el 2004 se incursiona en el área de papelería, desarrollando productos para

oficina, imponiéndose entre las más importantes papelerías de la ciudad.

1.3 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA DE LA EMPRESA

1.3.1 Misión. La misión de Product Plast es producir y comercializar todos los

insumos que requieran como materia prima el plástico utilizado en los diferentes

sectores de la economía; buscando permanentemente una completa satisfacción

del cliente, con actitud innovadora y competitiva, logrando equilibrio entre precios y

calidad.

1.3.2 Visión. Ser en el 2009 el mayor productor, distribuidor y comercializador de

insumos para la exhibición de prendas de vestir en Colombia, reconocido y

preferido por su excelente calidad y mejor tiempo de entrega, ofreciendo nuestro

producto a todos los países de América.

1.3.3 Objetivos

1.3.3.1 Objetivo General. Posicionarse en el mercado con diferentes

productos, calidad, tiempo, servicio y precio.

1.3.3.2 Objetivos Específicos

� Actualizar diseños y estilos con el fin de competir en el mercado.

� Hacer alianzas estratégicas para la obtención de buenos materias

primas.

� Cumplir con las metas de producción, con el fin de satisfacer las

exigencias de los clientes, asegurando tiempo de entrega y buena

calidad.

1.4 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Grafico 1. Organigrama General de la Empresa

1.5 PRODUCTOS Y REFERENCIAS

La empresa cuenta con tres unidades de negocio en las cuales desarrolla su

actividad económica, pero en las cuales interviene siempre el manejo y uso de

plástico, están distribuidas en:

� Inyección: cuenta con 36 diferentes referencias de Ganchos Plásticos.

� Troquelado: cuenta con 50 referencias de cuelleras.

� Papelería: con 12 referencias en artículos de papelería.

Para efectos del desarrollo de la investigación mostraremos solo 6 de los artículos

de papelería, área y artículos en los que se hace necesario un análisis y solución

inmediata a los altos costos de productos e inventarios.

1.5.1 Fólder Colgante. Se utiliza para guardar documentación en archivadores,

por poseer una varilla y una guía para marcación. Se produce en colores azul y

café, en varilla plástica.

Figura 1. Fólder Colgante Azul Varilla Plástica

1.5.2 Fólder Corriente. Se utiliza para archivar y legajar documentos, se

presenta en carta y oficio; y esta acompañado de una guía para marcación.

Figura 2. Fólder Corriente Oficio y Carta

Figura 3. Fólder Corriente Oficio y Carta

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Productplast es sistematizada mediante la adquisición de equipos de cómputo y se

selecciona el programa Multisys como sistema aplicativo contable, el cual es

debidamente alimentado con referencias, precios de productos, clientes,

proveedores y se desarrolla así la primera base “tecnológica” existente en la

empresa.

Mediante la necesidad de tener un control mas estricto y con información

oportuna en la producción se desarrollo el programa SINCO y es aquí en donde

se alimenta la información no solo de materias primas y productos por referencia,

sino también los requerimientos de materiales, se desarrollan los pronósticos de

venta, y se generan las órdenes de producción y compras.

Durante mucho tiempo la empresa trabajo así, pero hoy el sistema presenta

algunos inconvenientes, pues al no ser retroalimentado constantemente, no

permite ver en realidad la situación general de la empresa. Los datos registrados y

manejados en SINCO no son reales.

La empresa no lleva un buen control de sus inventarios y algunos productos y

materias primas se volvieron obsoletos con el pasar del tiempo siendo olvidados y

alimentando un sistema de manera insuficiente.

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Product Plast Ltda. es una empresa dedicada inicialmente a la fabricación,

comercialización y distribución de insumos para la exhibición de camisa formal;

ahora entra al mercado con artículos de papelería y oficina.

La Unidad de Negocio de Papelería fue seleccionada para hacer el primer análisis

e investigación puesto que aun esta en estructuración; por ser nueva no cuenta

con información real y actualizada de los costos de la mayoría de sus productos,

respecto a materias primas, mano de obra, tiempos y actividades de producción y

capacidades de maquinas. Desconoce cual es el comportamiento y la rotación que

tienen las referencias, dando como resultado niveles altos de inventarios,

reflejando la ausencia de un buen control y gestión de Inventarios.

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 Objetivo General. Diseñar un Sistema de Control y Gestión de Inventarios,

basado en información actualizada y real, de costos de fabricación de productos y

rotación de las referencias por área de producción, que permita controlar los

niveles de inventario y determinar e identificar los productos de mayor rotación.

2.3.2 Objetivos Específicos

� Identificar mediante un estudio de tiempos, movimientos, requerimientos y

actividades, los factores influyentes en la producción de las diferentes

referencias de productos del área de papelería, con el fin de conocer su

capacidad de producción.

� Realizar un estudio de la demanda y venta de los productos, con el fin de

conocer la verdadera rotación de las diferentes referencias y el manejo que

se hace de inventario y su efecto.

� Confrontar por medio de los diferentes estudios, los productos y materiales

que están afectando de manera continua los niveles de inventario, para

determinar su rentabilidad, conveniencia y establecer el debido control.

2.4 JUSTIFICACIÓN

Product Plast, es una empresa, que tiene gran capacidad productiva y el enfoque

de su negocio muestra niveles altos de rentabilidad.

Aun así, por ser mediana empresa no cuenta con estudios especializados y

avanzados, lo que ofrece limitantes en su Eficiencia3 y Eficacia4, reduciendo su

efectividad.

Por medio de los estudios propuestos se puede lograr integrar la optimización de

recursos, un manejo adecuado de los materiales, el desarrollo de actividades en

las áreas de producción correspondientes y gestiones correctivas que le permitan

tomar control de sus procesos, productos e inventarios, teniendo en cuenta

factores relevantes como demanda, rotación, costos, viabilidad y rentabilidad pero

sobre todo obtener productos con procesos ágiles, no desgastantes y que generen

para la empresa a través del tiempo buena liquidez.

3 Eficiencia * : La óptima utilización o manejo racional de los recursos disponibles 4 Eficacia* : El logro de los resultados propuestos

2.5 MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Trabajadores conocedores de los

productos. 2. Charlas de motivación por parte de

Desarrollo Humano. 3. Maquinas especialistas para cada

producto. 4. Buena distribución de maquinaria. 5. Presencia de Jefes o Supervisores

por área de producción. 6. Planeación de la producción. 7. Reuniones Semanales de

Producción. 8. Fabricación de Materias Primas

(para algunos productos). 9. Capacitación de Jefes, técnicos y

ayudantes de producción. 10. No hay intermediarios para la

venta del producto.

1. Rotación continúa de personal. 2. Falta de un área de Salud

Ocupacional. 3. Capacitación de los operarios

sobre maquinas y materiales. 4. Personal no calificado en cargos

de responsabilidad. 5. Falta de constancia en actividades

de desarrollo productivo. 6. Comunicación no efectiva y

oportuna. 7. Desactualización de costos y

capacidad de producción. 8. Sistema desactualizado. 9. Altos niveles de inventario y poco

control sobre estos. 10. No existe un regulador o sistema

de control de calidad.

AMENAZAS OPORTUNIDADES 1. Alto nivel de competencia. 2. Altos costos de materia prima. 3. Monopolio de Proveedores. 4. Mala situación socio-económica en

que se encuentra el país.

1. Variedad de producto. 2. Exclusividad para algunas materias

primas. 3. Mercado amplio y creciente. 4. Mano de obra barata.

3. MARCO TEORICO

Cada industria enfrenta situaciones propias y características específicas en lo que

se refiere a la decisión de cómo y cuándo resurtir su inventario. Sin embargo, la

problemática es similar en la mayoría de los casos; el control de niveles de

inventarios y el costo en que se incurre por estos.

Los inventarios tienen cierta particularidad; se tienen materiales muy caros y otros

muy baratos, productos que casi no se venden y otros que se venden mucho,

productos que casi no ocupan espacio y otros que ocupan mucho; productos de

alto valor y/o de gran venta, que requieren de mayor atención y cuidado, productos

de bajo valor y/o poca venta, que deben tratarse mediante simplificación

productiva y administrativa y reducción de costos.

Para resolver la problemática planteada para Product Plast, es importante

identificar los tipos de inventario existentes en una empresa productiva, además

determinar los factores más relevantes en el nivel y costo de inventarios; así como

encontrar mediante tipos de análisis y teorías las posibles soluciones o

estrategias más convenientes, es relevante también conocer que tecnología se

maneja y si la plataforma tecnológica aplicada es adecuada, bien utilizada y

suficiente para lo que se necesita.

3.1 PLATAFORMA TECNOLOGICA EXISTENTE EN LA EMPRESA

La empresa cuenta actualmente con una plataforma tecnológica medianamente

estructurada., puesto que es muy débil aun, se tienen constantes inconvenientes

con la red y se hace necesaria la actualización y renovación de equipos de

cómputo.

Aun así, cuenta con una red interna, que permite agilizar procedimientos y manejo

de información entre diferentes áreas, lo que permite mantenerse en línea y

alimentar de manera rápida y oportuna la información que se necesita para todos;

posee como base tecnológica ambiente Windows, y tiene dos sistemas aplicativos

de acuerdo a sus necesidades.

3.1.1 Sistema Aplicativo SINCO - Sistema Integrado de Control

Figura 4. Pantalla Programa SINCO

El Sistema Integrado de Control – SINCO es una programa desarrollado en

exclusiva para el manejo de todo lo relacionado con la producción, manejo de

productos con sus respectivas referencias, manejo de materias primas, eficiencias

de producción, ordenes de compras, proveedores y personal de operación; en

este programa se integran las proyecciones de venta y pronósticos con el fin de

trazar las metas mes a mes de producción en cada año.

Figura 5. Pantalla SINCO

Figura 6. Pantalla Menú Principal SINCO

Dentro del interés para el proyecto hemos de entrar en detalle en aspectos como

presupuesto de producción, orden de compra, bodega y presupuesto de venta.

3.1.1.1 Presupuesto de Producción

Figura 7. Pantalla Menú Presupuesto de Producción

El presupuesto de Producción se realiza con base en la capacidad de la maquina,

golpes x hora; requerimientos de materiales, operario, conteo y empaque.

Para alimentar el sistema se hace una base de unidad de empaque∗ así, para

fólder colgante cajas por 400 unidades y fólder corriente carta 600 unidades y

oficio 500 unidades.

∗ Unidad de Empaque: cantidades establecidas de unidades en un empaque.

3.1.1.2 Orden de Compra

Figura 8. Pantalla Menú Órdenes de Compra

En este link, aparecen todos los proveedores de las diferentes áreas de

producción y de empaque, el manejo que se hace a este proceso tan importante

en la empresa es controlado por el Gerente General y esta a cargo del

coordinador de Producción.

La planeación de estos materiales se hace en su gran mayoría por mes, pero aun

falta planear mejor, pues algunos pedidos se hacen sobre el tiempo o por reporte

de bodega de nivel bajo en inventario.

Las materias primas utilizadas en la elaboración de los fólder son láminas de

cartón Kraft, y azul cuyo proveedor es Cartones del Valle, quien entrega en lotes

de 4 a 5 estibas, con 3000 láminas en promedio cada una.

La planeación de estos materiales no esta correctamente desarrollada pues en

muchas ocasiones la planeación de producción debe ser modificada para

adecuarse a la ausencia de materia prima, pues el proveedor no entrega en los

tiempos programados.

El prcdedimiento con la orden de compra inicia en el programa SINCO, firmado

por Coordinador de Producción, enviado por fax al proveedor; este llama para

confirmar entrega y se recoge para llevar a planta.

El control del material tiene varias etapas, la primera es la relación en remisión

entregada por el proveedor, la segunda es por pesaje, la tercera por medida y la

cuarta el reporte de láminas troqueladas a fólder.

3.1.1.3 Bodega

Figura 9. Pantalla Menú Bodega

En la bodega se manejan las salidas de materia prima a producción, la entrada de

producto terminado, la entrada de materias primas por parte de proveedores,

aunque en la actualidad solo se utilizan las dos primeras.

La utilización de este recurso es un desperdicio puesto que seria de gran ayuda en

el registro y control de todo lo que a almacenamiento se refiere.

Aun algunas actividades importantes como entradas de almacén se hacen

manualmente para después ser digitadas en contabilidad.

En la actualidad la digitación de salida de materia prima y entrada de productos es

realizada por el Jefe de Bodega y su aprovechamiento básico es el análisis de

órdenes de producción para cierre de mes.

3.1.1.4 Presupuesto de Venta

Figura 10. Pantalla Menú Presupuesto de Venta

El presupuesto de venta es manejado a nivel solo Gerencial, es alimentado con

base en las órdenes de producción que dejan ver la producción de cada referencia

mes a mes, y que en conjunto con los informes de ventas anuales promediadas

revelan información para futuras ventas.

En este procedimiento solo intervienen los Gerentes de Unidad de Negocio y

Gerente General, para después ser montada al programa mostrando los

requerimientos de producción por mes al siguiente año.

En general el programa SINCO para el interés especifico planteado en esta

investigación, tiene herramientas muy importantes y útiles para un buen control de

generalidades en producción, aun así no ha sido explotado en su totalidad y las

personas que tienen manejo del programa no han tenido la suficiente capacitación

para el uso optimo de la herramienta; es importante que al tener una tecnología

que optimiza los procesos y le permite a la empresa tener información detalla y

real sea utilizada y manejada por quienes intervienen en las actividades.

3.1.2 Sistema Contable – MULTISYS

Figura 11. Pantalla Programa Multisys

Este programa contiene información detallada a cerca de los movimientos mas

importantes y determinantes de la empresa.

3.1.2.1 Contabilidad. Se maneja toda la información contable de la

empresa, desde facturación hasta balances e informes de movimientos, ventas,

presupuestos y etc. El acceso a este link lo tiene solamente el Gerente de Ventas

y el auxiliar contable.

3.1.2.2 Cartera. Se entiende aquí que es el link que guarda la información

detallada de los clientes, sus pedidos, su forma de pago, sus facturas vencidas y

los términos de crédito o manejo que se da a cada uno. En este link se pueden

generar informes que le permiten a la empresa saber cuanta plata se tiene en

cuentas y cuanta esta en sus clientes para determinar su tiempo de cobro, y así

mismo tener la disponibilidad de dinero para asumir sus compromisos.

A este Link solamente tiene acceso; el Gerente General y de Ventas y el Jefe de

Cartera, quines toman las decisiones al respecto y desarrollan los planes de

actividades necesarias.

3.1.2.3 Inventario

Figura No. 12 Pantalla Multisys Inventarios

Este es un link muy importantes pues aquí se alimenta la utilización de materias

primas y las unidades de producto terminado logradas en un determinado periodo.

En este se maneja todo lo referente a los inventarios, y es aquí de donde se toma

la información para decisiones respecto a compras y suministros. Los inventarios

generan los informes de la plata que se tiene en bodega, y muestra el sobre cupo

o la disponibilidad en esta.

En este link se hace el cierre de producción mensual, lo que permite a la empresa

saber si sus objetivos se cumplieron o no. Le permite además saber si se esta

suministrando de manera adecuada los materiales para las productos de acuerdo

a los ya establecidos presupuestos de producción.

En este link, se nota algunas anomalías, que le impiden a la empresa ver

claramente los movimientos de sus insumos y materias primas; además por falta

de una adecuada alimentación y actualización aparecen irregularidades o incluso

información que dice mentiras a cerca del estado en que se encuentra el

almacenamiento y las cifras en peso pueden ser engañosas.

También es aquí en donde se encuentra la información del estado de inventario

por referencias, según cada área de producción, la alimentación de la entrada de

producto terminado a bodega se hace con el cierre de cada orden y se va

descontando automáticamente al facturarse; pero se nota un gran error en el

proceso y es que aunque no haya la referencia o su inventario este en cero y/o en

proceso se permite hacer la facturación, de este modo la empresa no tiene como

controlar esa parte y a finales del mes el sistema en los productos sobre todo que

se hacen por sobrepedido aparecen en negativo, aspecto que deja mucho que

pensar del manejo que se tiene del inventario; lo que puede llevarnos a creer que

no necesariamente el sistema indica la realidad de las existencias y rotación de los

productos.

3.1.2.4 Facturación

Figura 13. Pantalla Multisys Facturación

Se lleva a cabo en este link la facturación dependiendo del tipo de cliente, quienes

tienen y l información registrada con características importantes como dirección,

teléfonos y nombre de contactos directos, días de pago, impuestos y descuentos

entre otros.

A este link tienen acceso las personas de contabilidad, cartera y ventas.

Además en este para efectos de producción se puede ver la información de

consumo de determinados clientes para conocer referencias de productos más

usados, características especiales y otros.

3.2 DIAGRAMA DE FLUJO

Es una herramienta que permite visualizar un sistema como una red de procesos

funcionales, conectados entre si por conductos y tanques de almacenamiento de

datos.

Algunos de los sinónimos literarios de los diagramas de flujo son:

� Cartas de burbujas

� DFD(diagrama de flujo de datos)

� Modelos de proceso

� Diagrama de flujo de trabajo

� Modelo de función

El diagrama de flujo de datos es una de las herramientas mas utilizadas sobre

todo por sistemas operacionales en los cuales las funciones de sistemas son de

gran importancia y son más complejas que los datos que esta maneja. Los DFD se

utilizaron por primera vez en la ingeniería del software como notación para el

estudio de diseño de sistemas. El DFD no solo se puede utilizar para modelar

sistemas de sistemas de proceso de información, sino también como manera de

modelar organizaciones enteras, es decir, como una herramienta para la

planeación estratégica y de negocios.

Los componentes de un típico diagrama de flujo son:

� Proceso

� Flujo

� Almacén

� Terminador

� El proceso

El primer componente del DFD se conoce como proceso. Los sinónimos comunes

son burbuja, función o transformación. El proceso muestra una parte del sistema

que transforma entradas en salidas. Gráficamente esta representada por un

círculo.

� El flujo

Un flujo se representa gráficamente por una flecha que entra y sale de un

proceso. El flujo se utiliza para describir el movimiento de bloques o paquetes de

información de una parte del sistema a otra. Hay varios tipos de flujo de entrada,

flujo de salida, flujo de dialogo, flujo divergente.

� El almacén

Se utiliza para modelar una colección de paquetes de datos en reposo. Se denota

con dos líneas paralelas.

� El terminador

Gráficamente se representa con un rectángulo. Los terminadores representan

entidades externas con las cuales el sistema se comunica. Comúnmente un

terminador es una persona o un grupo.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo. Los símbolos

mas utilizados son los siguientes

Símbolo de salida

Símbolo de proceso

Símbolo de entrada

Símbolo de decisión

Algunos procesos en la empresa no están bien definidos, y varían constantemente

lo que retraza en muchas ocasiones las actividades; para ello puede ser muy útil

tener un diagrama de flujo en donde se vean claramente los pasos a seguir para

llevar a cabo de manera certera las actividades y sean de conocimiento y acceso

de las personas que están involucradas directa e indirectamente.

Figura 14. Diagrama de Flujo; SINCO Presupuesto de Producción

No

Ingresar Sistema

Consultar referencia a

producir

Definir Cantidad a Producir

Generar lista de requerimiento de

Materiales

FIN

Verificar listado

Rectificar

Generar Presupuesto

Si

Figura 15. Diagrama de Flujo; SINCO Orden Compra

No

Solicitud Bodega

Imprimir y Enviar Orden Fax

Determinar Proveedor

Generar orden de compra según requerimientos

FIN

Confirmar Esperar

Si

Ingresar Sistema

3.3 DIAGRAMAS DE PROCESOS

Es una herramienta que permite visualizar un sistema como una red de procesos

funcionales, conectados entre si para mostrar una secuencia de actividades para

culminar una tarea.

El diagrama de procesos es una de las herramientas mas utilizadas para

determinar la secuencia de actividades que se realizan en una tarea, teniendo

como factores importantes las descripciones de cada acción, el tiempo que

requiere para llevarse a cabo y la razón de ser, esto permite que tareas muy

complejas sean fáciles de mostrar a cualquier persona que se asigne.

En Product Plast Ltda. se ha permitido realizar cursogramas analíticos que son

modelos de diagramas de procesos que permiten ver paso a paso las actividades

de una tarea y los tiempos de ejecución por operario, también permite ver el

comportamiento que tienen los materiales a través del proceso.

Tabla 1. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO

Tipo: Operario Material Equipo

Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA

TIEMPO

(min.) OBSERVACIONES

Orden de Compra 1 Verificar Entrega Proveedor 2 Llamada telefónica Recogida de Material 30 Descargue Material Empresa 10 Ingreso material bodega Pesaje de Verificación 2 Salida en orden de producción 0.3 Llevar área de troquelado 2 Troquelar 30 Cada 100 laminas Descartonar y Estibar 5 Llevar material área papelería 1

RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA

ACTIVIDAD

No

TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO

46.3

33

4

METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:

Tabla 2. Diagrama de Procesos . DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO


Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

D

EMO

RA

ALM

AC

ENA

TIEMPO (min.)

OBSERVACIONES

Toma Material de Estiba Coloca Material en Plancha 0.016 Engomar 0.041 Pasa Material a Predoblado 0.225 Predobla Pestaña 0.059 Pasa Material a Pegador 12.9 Tomar Fólder Tomar Varilla Coloca Varilla Pasa Fólder con Varilla por Rodillo 0.32 Verificar Durante el paso en rodillo Pasa Fólder a Doblado 10.4 Dobla y coloca Guía 0.059 Empaca


ACTIVIDAD

No


0.495

23.525




Operación: Fólder Colgante Cafe Varilla Plástica

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA

TIEMPO (min.)

OBSERVACIONES

Orden de Compra 1 Verificar Entrega Proveedor 2 Llamada telefónica Recogida de Material 30 Descargue Material Empresa 10 Ingreso material bodega Pesaje de Verificación 2 Salida en orden de producción 0.3 Llevar área de troquelado 2 Troquelar 30 Cada 100 laminas Descartonar y Estibar 5 Llevar material área papelería 1


ACTIVIDAD

No


46.3

33

4




Operación: Fólder Colgante Café Varilla Plástica

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA

TIEMPO (min.)

OBSERVACIONES

Toma Material de Estiba Coloca Material en Plancha 0.016 Engomar 0.041 Pasa Material a Predoblado 0.225 Predobla Pestaña 0.059 Pasa Material a Pegador 12.9 Tomar Fólder Tomar Varilla Coloca Varilla Pasa Fólder con Varilla por Rodillo 0.32 Verificar Durante el paso en rodillo Pasa Fólder a Doblado 10.4 Dobla y coloca Guía 0.059 Empaca


ACTIVIDAD

No


0.495

23.525




Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante Página ____de______

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA

TIEMPO OBSERVACIONES

Orden de Compra 1 Verificar Entrega Proveedor 2 Llamada telefónica Recogida de Material 30 Descargue Material Empresa 10 Ingreso material bodega Pesaje de Verificación 2 Salida en orden de producción 0.3 Llevar área de troquelado 2 Se hace una sola vez Montaje de Troquel 50 Esta operación se hace 1 vez Materia Prima (Rollo) 2 Alistamiento Rollo 1.5 Enciende maquina Troquelado material 18 Tiempo unidad de empaque Revisión producto Se hace en el tiempo de

troquelado Empaque producto 0.6 Estibar producto Unidad de empaque de 1000 Conteo de pn total 2 Jefe de Bodega para recibir Llevar a Bodega 1 Almacenar Estanterías


ACTIVIDAD

No


84.4

33

8




Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA

TIEMPO (min.)

OBSERVACIONES

Montaje y/o Ajuste de Troquel 50 Toma Material de Estiba 0.05 Montaje de rollo en maquina 2 Verifica Estado Prende maquina 0.02 Troquela - Empaca 0.33 Esta operación se hace a la vez Verifica (conteo e inspección) Se realiza en el momento de tro Estiba 2 Organiza entregar a bodega


ACTIVIDAD

No


54.4




Operación: Elaboración Varilla Blanca Página ____de______

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA


Montaje Molde 72 Se hace solo una vez Materia Prima Llevar área de Inyección 9 Mezcla y preparación de material 25 Se hace solo una vez Determinar condiciones MP 1 Autorización Jefe área Alistar material en tolva 2 Encender maquina Inyección producto 60 Cada 2000 varillas Revisión producto Es realizada por el operario Empaque producto 6 Unidad de empaque x referencia Estibar producto 1 Conteo de pn total 2 Jefe de bodega para recibir Llevar a Bodega 3 Almacenar Se estiba


ACTIVIDAD

No


166

12

3




Operación: Elaboración Varilla Blanca Página ____de______

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA


Montaje y/o Ajuste de Molde 72 Se hace solo una vez Toma Material de Estiba 1 Coloca Material Tolva 2 El material esta preparado Verifica Estado Primer ajuste para inyectar Prende maquina 12 Alistamiento de controles Inyección - Inspección 60 Inyección de 2000 varillas Verifica (conteo e inspección) Se realiza durante la inyección Limpia Producto 0.03 Empaca 1 Estiba 003


ACTIVIDAD

No


148.06




Operación: Elaboración Varilla Azul Página ____de______

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA


Montaje Molde 72 Se hace solo una vez Materia Prima Llevar área de Inyección 9 Mezcla y preparación de material 25 Se hace solo una vez Determinar condiciones MP 1 Autorización Jefe área Alistar material en tolva 2 Incluir Pigmento Azul 1 Encender maquina Inyección producto 60 Cada 2000 varillas Revisión producto Es realizada por el operario Empaque producto 6 Unidad de empaque x referencia Estibar producto 1 Conteo de pn total 2 Jefe de bodega para recibir Llevar a Bodega 3 Almacenar Se estiba


ACTIVIDAD

No


167

12

3




Operación: Elaboración Varilla Azul Página ____de______

DESCRIPCION

OPE

RA

CIO

N

TRA

NSP

OR

TE

INSP

ECC

ION

DEM

OR

A

ALM

AC

ENA


Montaje y/o Ajuste de Molde 72 Se hace solo una vez Toma Material de Estiba 1 Coloca Material Tolva 2 El material esta preparado Verifica Estado Primer ajuste para inyectar Prende maquina 12 Alistamiento de controles Inyección - Inspección 60 Inyección de 2000 varillas Verifica (conteo e inspección) Se realiza durante la inyección Limpia Producto 0.03 Empaca 1 Estiba 003


ACTIVIDAD

No


148.06


Al realizar los análisis de tiempos y movimientos, se pudo observar que la

empresa no tiene estandarizados sus procesos, por tanto su capacidad de

producción es variable, los operarios no trabajan bajo parámetros establecidos y

no se encuentra en el puesto de trabajo el manual de funciones ni procedimientos.

Se escogió el cursograma analítico para mostrar el diagrama de procesos ya que

permite de manera rápida y en términos muy fáciles de interpretar para los

operarios y/o jefes de área, la interpretación de las actividades, la secuencia de los

actos, características y demás, a cerca de las labores necesarias en el desarrollo

de la producción de fólder colgante y corriente.

Se realizo una prueba con algunos operarios, para que miraran e cursograma y las

preguntas realizadas no fuero tan complejas, lo que dio claramente indicios de que

se había utilizado un método adecuado para mostrarles el proceso que tenia la

actividad del área para la cual ellos laboraban.

En futuras ocasiones, y por ser un proceso de actividades completamente

repetitivas se recomienda tener como ayuda para operarios y jefes de área un

diagrama de micromovimientos en donde se especifique el correcto uso de las

manos en las actividades.

Los procesos en general de la empresa no tienen un grado alto de complejidad,

aun así es indispensable que a medida que pase el tiempo los procesos lleguen a

estar completamente estandarizados, permitiéndole así tener un control absoluto

de su capacidad de producción y prever todos situaciones difíciles, dando un valor

agregado no solo a sus procesos sino también a su productos, logrando con

seguro éxito ahorro de tiempo y dinero.

3.4 CALCULO DEL TIEMPO NORMAL (TN)

� Referencia: ventanilla para fólder y guía plástica para fólder colgante

Se analizó cada estudio de tiempos, con una toma de 15 repeticiones, se realiza

la toma con el apoyo de un operario promedio normal.

En la toma no se toma en cuenta el tiempo de empaque por estar este proceso

incluido ya en el tiempo de troquelado; la maquina trabaja constantemente 107

golpes/min. Y la estructura montada permite al producto caer a la bolsa de

empaque basado en un contador, que si es controlado por el operario.

Para determinar el cálculo correcto del Tiempo Normal se utilizo la siguiente

formula:

TN = (T prom.* F.V.)

Los resultados de tiempos normales de los elementos o actividades se encuentran

en las tablas siguientes.

� Suplementos

Suplementos por descanso

Es el que añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de

reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de

determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender sus

necesidades personales.

Se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse a la fatiga.

Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales:

� Suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:

Por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de abandono

del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, ir al baño.

Por fatiga básica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para

compensar la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la

monotonía, por ejemplo estirar su cuerpo, ponerse de pie y descansar la vista.

� Suplementos Variables, se añaden cuando las condiciones de trabajo difieren

mucho de las indicadas, por ejemplo, cuando las condiciones ambientales son

malas y no se pueden mejorar, cuando aumenta el esfuerzo y la tensión para

ejecutar determinada tarea.

Otros tipos de suplementos existentes son:

Suplementos especiales

Estos a su vez se dividen en:

� Suplementos por comienzo, compensan el tiempo invertido en los preparativos

o esperas obligadas que se presentan al inicio de un turno o periodo de trabajo.

� Suplementos por cierre, por concepto de los trabajos o esperas habituales al

final del día.

� Suplemento por limpieza, de carácter análogo para las oportunidades en que

es preciso limpiar la máquina o el lugar de trabajo.

� Suplemento por herramientas, el tiempo que lleva ajustarlas y mantenerlas en

buen estado.

Para efectos de nuestro trabajo, se proponen unos porcentajes para este tipo de

tiempos, dichos datos pueden estar sujetos a variaciones por la empresa. Con

datos anteriores se realizó el cálculo de los tiempos de suplementos. Vale la pena

aclarar que en el estudio se tiene en cuenta todos los suplementos por estar en

condiciones de extremo calor, porque existe una preparación y limpieza de

maquina y porque en algunos momentos la maquina debe ser engrasada y los

troqueles pueden presentar molestas; a continuación se presentan los porcentajes

manejados en esta toma de tiempos:

SUPLEMENTO PORCENTAJE

Necesidades Personales 6%

Fatiga Básica + Variables 10%

Especiales 9%

TOTAL SUPLEMENTO 25%

Los resultados los podemos observar en las tablas

Cálculo del Tiempo Estándar

El tiempo estándar de los elementos, esta definido por la siguiente ecuación:

TE = TN / ( 1 – Sp) Sp = suplementos

Los cálculos del tiempo estándar se encuentran en las tablas siguientes

PRODUCT - PLAST Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos

PRODUCTO : Ventanilla para fólder 173 Fecha: Agosto 2005 Operario: Cecilia Marlene Riascos

TIEMPOS (min.)

Descripción de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Montaje rollo 2,3 2,5

Tiempo promedio montaje rollo 2,4

Troquelado material (200 unid) 1,86 1,93 1,9 1,87 1,9 1,9 1,85 1,86 1,84 2 1,9 1,86 1,9 1,88 1,9

Tiempo promedio troquelado 1,89

Tiempo Normal TN= TO * V (V=100) 1,86 1,93 1,9 1,87 1,9 1,9 1,85 1,86 1,84 2 1,9 1,86 1,9 1,88 1,9

Tiempo Estándar 2,52

El factor de valoración es 100, ya que se mantiene constante por que la velocidad del golpe dado por la maquina es siempre igual. Para este caso TN = TO


PRODUCTO : Guía para fólder colgante 056 Fecha: Agosto 2005 Operario: Constanza Idrobo

TIEMPOS (min)


Montaje rollo 2

Tiempo promedio montaje rollo

Troquelado material (200 unid) 3,5 3,2 3 3,5 3,5 3,3 3 3 3,5 3,3 3,5 3,5 3,5 3 3,3

Tiempo promedio troquelado 3,31

Tiempo Normal TN= TO * V (V=100) 3,5 3,2 3 3,5 3,5 3,3 3 3 3,5 3,3 3,5 3,5 3,5 3 3,3


El factor de valoración es 100, ya que se mantiene constante por que la velocidad del golpe dado por la maquina es siempre igual. Para este caso TN = TO


PRODUCTO : Fólder Corriente 040 Fecha: Septiembre 2005 Operario: Nasly Montoya

TIEMPOS (min.)


Alistamiento Material (100 laminas) 4 3,7 4 5 4,5 4 3,8 4 4,5 4,3 4 4,6 4,8 4 4,3

Tiempo promedio alistamiento 4,233

Remachado Material (100ud) 5 5,2 5 5,5 5 5,3 5,7 5,5 6,2 5,3 5 5 5,2 5,3 5,5

Tiempo promedio remachado 5,313

Tiempo Normal TN= TO * V (V=90) 8,592


El factor de valoración en el área de remachado es un poco variable a pesar de trabajarse en maquina, ya que la velocidad es proporcionada por el operario.

PRODUCT - PLAST

Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos

PRODUCTO : Fólder Corriente 037 Fecha: Septiembre 2005 Operario: Nasly Montoya

TIEMPOS (min.)


Alistamiento Material (100 laminas) 3,7 4 3,8 4 4 3,9 4,5 4 4,3 4,5 4 4,8 4 4,5 4


Remachado Material (100ud) 5,4 5 5 5,3 4,8 5 5,5 5 4,9 4,8 5,3 5 5,2 5 5,3






PRODUCTO : Fólder corriente vertical súper Fecha: Septiembre 2005 Operario: Constanza Idrobo

TIEMPOS (min.)


Alistamiento Material (100 laminas) 3,8 4 4,5 4,3 4 4,6 4,5 4 4,3 4,5 4 4 3,7 4 5


Remachado Material (100ud) 6,2 6 6 6,4 5,8 5,5 6,2 6 6,4 6 6,2 6,3 5,9 6 5,8





PRODUCT - PLAST

Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos

PRODUCTO : 042 Fólder colgante azul Fecha: Agosto 2005 Operario: Grupo Stella Quiceno

TIEMPOS (min.)


Alistamiento Material (100 laminas) 2,3 3 2,5 2,6 2,4 2 3 2,4 2,5 2,5 2,3 3 2,4 2,5 2,3


Engomado (100 ud) 5,7 6 5,5 5,5 5,7 5,8 5,7 6 6,2 6 5,9 5,5 5,7 5,4 6

Tiempo promedio engomado 5,773

Predoblado (100 ud) 5,9 6 6,2 6,3 6,1 6 6,2 5,8 5 6,2 6 6,2 6,3 6,1 6

Tiempo promedio predoblado 6,02

Rodillo (100 ud) 20 20,5 20,3 20 20 20,1 20,3 20,5 19,7 20,5 20,6 20,3 20 20 20,4

Tiempo promedio rodillo 20,21

Colocar Guía y Doblar (100 ud) 5,9 5,8 5 6,2 6 6,2 6 6,2 6,3 6,1 5,9 6 6,2 6,3 6

Tiempo promedio guía 6,007



El factor de valoración en el área de colgante es muy variable ya que la velocidad es proporcionada netamente por el operario.

3.5 TEORIAS DE INVENTARIOS

3.5.1 Tipos De Inventarios. Los inventarios son importantes para los fabricantes

en general, y varían ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La

composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es por

eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:

• Inventarios de Materia Prima

• Inventarios de Producción en Proceso

• Inventarios de Productos Terminados

• Inventarios de Materiales y Suministros

3.5.1.1 Inventarios de Materias Primas. En toda actividad industrial

concurren una variedad de artículos (Materias Primas) y materiales, los que

serán sometidos a un proceso para obtener al final un artículo terminado o

acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción

se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los

suficientemente importantes del producto acabado. La Materia prima, es

aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final

se convertirá en un producto terminado.

Product Plast, tienen en su bodega distribuido de manera selectiva las materias

primas que intervienen en los diferentes procesos de producción.

Las materias primas utilizadas en el proceso de fólder colgante azul y café son:

Tabla 11. Relación de Materias Primas para Tirillas

REFERENCIAS

PRODUCTO

DESCRIPCIÓN DE MATERIA

PRIMA PROVEEDOR

PRO-009 Lamina de cartón azul 76.5 x 50 Cartones del Valle

PRO-016 Lamina de cartón Kraft 76.5 x 50 Cartones del Valle

057 Varilla Plástica Azul Product Plast

059 Varilla Plástica Blanca Product Plast

056 Guía Plástica para fólder Product Plast

Emp-033 Goma blanca Exdequim

Emp-020 Caja corrugada x 400 unid. Argos

Emp-005 Cinta Adhesiva 48 mm. X 100 mt Cellux de Colombia

Estos materiales se encuentran estibados en la parte trasera de la bodega en el

tercer pasillo, las láminas son entregadas por el proveedor con corte de las

medidas ya especificadas y viene en lotes de 4 a 5 estibas, con 3000 láminas en

promedio cada una. Las varillas plásticas son elaboradas en Product Plast en

maquinas inyectoras a base de un material como Polipropileno∗ recuperado de

colores y pigmentos, la guía del fólder es realizada también dentro de la empresa

en una maquina troqueladora, en un material de lamina en PVC.

∗ Polipropileno: material polímero a base de petróleo para inyección.

Las materias primas utilizadas en el proceso de fólder corriente son:

Tabla 12. Relación de Materias Primas para Fólder

REFERENCIAS

PRODUCTO

DESCRIPCIÓN DE MATERIA

PRIMA PROVEEDOR

PRO-006 Lamina de cartón 69 x 47 Cartones del Valle

PRO-024 Remaches para fólder Remaches

Industriales

173 Ventanilla doblada para fólder Product Plast

Emp-021 Caja corrugada fólder Argos

Emp-005 Cinta Adhesiva 48 mm. X 100 mt Cellux de Colombia

Estos materiales se encuentran estibados en la parte trasera de la bodega en el

tercer pasillo, las láminas son entregadas por el proveedor con corte de las

medidas ya especificadas y viene en lotes de 4 a 5 estibas, con 3000 láminas en

promedio cada una, la guía del fólder es realizada también dentro de la empresa

en una maquina troqueladora, en un material de lamina en PVC.

El proceso de entrega de materiales de cartón en algunas ocasiones es bastante

complicado, pues existe un gran monopolio del proveedor quien decide en que

momento entrega material.

En la mayoría de los casos las paras en producción es ocasionada por este motivo

y aun no se ha buscado nuevas alternativas por costos y desplazamiento.

Las materias primas elaboradas dentro de productplast tienen en cambio una

excelente planeación y producción pues se tienen siempre stock de seguridad

para el inicio de producción, los materiales en su gran mayoría de veces están

disponibles para la producción y son de fácil adquisición.

3.5.1.2 Inventarios de Productos en Proceso. El inventario de

productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan

en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente

terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los

cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de

producción en un momento determinado.

Una de las características del Inventario de producción en proceso es que va

aumentando el valor a medida que es transformado de materia prima en el

producto terminado como consecuencia del proceso de producción.

Tabla 13. Tres únicas referencias de producto en proceso

Varilla Plástica Azul

Varilla Plástica Blanca

1. Guía para Fólder Colgante

2. Ventanilla Doblada para Fólder Corriente

3.5.1.3 Inventario de Productos Terminados. Comprenden estos, los

artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos

terminados por haber alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de

la toma física de inventario se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que

todavía no han sido vendidos. El nivel de inventario de productos terminados va a

depender directamente de las ventas, es decir, su nivel esta dado por la demanda.

3.5.1.4 Importancia de los sistemas de almacenamiento e inventario. Un

sistema de almacenamiento e inventarios eficiente puede contribuir

significativamente a:

� La competitividad de la organización.

� Producir economías de escala.

� Liberar capital de trabajo.

� Reducir los precios de los productos.

� Mejorar el nivel de respuesta al cliente.

Para obtener resultados como los nombrados anteriormente es indispensable

tener respuestas precisas a preguntas como; cuánto inventario se debe tener?,

cada cuándo se tiene que reponer este inventario?, cómo se debe generar el

requerimiento de reposición?

La mejor estrategia de inventarios es aquella que entiende y considera las

características de la demanda de los productos y su complejidad. Debido al

impacto que el inventario tiene en toda la cadena, este debe ser un proceso crítico

de negocio que asegure un mantenimiento adecuado de los sistemas que lo

administran.

Finalmente, el fin del proceso de planeación de inventario debe ser, como el de la

cadena de suministro, maximizar el servicio al cliente optimizando los recursos y

capacidades que la empresa dedica para ello. Una definición correcta de la

estrategia de inventarios es un elemento clave para el logro de dichos objetivos.

3.6 LOS SISTEMAS DE INVENTARIO

Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que

se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo

de las mercancías vendidas y el costo de las mercancías disponibles. Existen

varios métodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final.

Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la

utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos

fiscales.

Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y

el sistema permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta

sólo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para

acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercancía que

ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse a través de un

conteo o verificación física de la mercancía existente al cierre del período

económico. Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el

chequeo físico a intervalos específicos, se dice que es un inventario periódico.

Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que venden

gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo unitario

relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías,

perfumerías, etc.

El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico, utiliza

registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que

venden un número relativamente pequeño de productos que tienen un elevado

costo unitario, tales como equipos de computación, vehículos, equipos de oficina y

del hogar, etc., son los más inclinados a utilizar un sistema de inventario

permanente o continuo.

3.6.1 Métodos de Valuación de Inventarios. En el sistema de inventario

permanente existen varios métodos para calcular el monto de los inventarios, los

más usados son: el de primeras entradas, primeras salidas (PEPS); el de últimas

entradas, primeras salidas (UEPS), el método de promedio móvil.

Las empresas que utilizan este sistema de inventario llevan el control de la

circulación de sus mercancías, en unas tarjetas previamente elaboradas para tal

fin. El diseño de estas tarjetas no es estándar, cada empresa puede tener su

propio modelo adaptado a las necesidades y requerimientos particulares.

Cualquiera sea el modelo que se utilice, un buen control con información suficiente

para los efectos administrativos y contables requiere de una ficha de control de

existencias que contenga las siguientes partes: nombre del artículo, código,

unidad, ubicación, mínimo, máximo, proveedor, fecha, comprobante, cantidades,

precio unitario, monto.

Se destina una tarjeta para cada clase de artículo y en ella se anota el nombre de

éste, así como su código que es el número de referencia asignado; también se

escribe en ella el lugar de ubicación que le corresponde a ese artículo en el

almacén; la casilla de unidad se refiere a la unidad de medida del artículo, como

por ejemplo: bulto, caja, juego, estuche, gruesa, docena, galón, kilo, etc.; mínimo,

para señalar la cantidad menor del artículo en existencia con la cual se pueden

servir con regularidad los pedidos que realicen los clientes; máximo, señala la

cantidad mayor de ese artículo que debe existir sin sacrificar espacio en el

almacén ni abultar innecesariamente la inversión; proveedores, lugar para anotar

el nombre y dirección del proveedor del artículo; fecha, columna para anotar la

fecha en que se llevó a cabo la operación; comprobante, espacio para registrar el

número del comprobante que respalda la operación realizada; cantidades, sección

que comprende a su vez tres columnas: la primera es para registrar las entradas,

la segunda es para las salidas, y, en la tercera se registra la existencia remanente

después de cada operación; precio unitario, sección con dos columnas: en la

primera se anota el precio unitario de las entradas y en la segunda el de las

salidas de cada una de las unidades en referencia; monto, sección que comprende

tres columnas, en el debe se registran el costo de las unidades que entran, en el

haber se asienta el costo de las unidades que salen según el método empleado,

en la columna de saldo se anota el costo remanente del movimiento y representa

el costo de la existencia de ese artículo. A continuación se inserta un modelo de

una ficha de control de existencias de mercancía con la estructura descrita.

Product Plast no tiene en la actualidad un buen manejo de sus inventarios por

tanto, no sabe cual es su stock de seguridad, no maneja provisiones, algunos

productos no tienen la rotación necesaria para la inversión que se hace en ellos y

a menudo se cometen imprudencias con respecto a la compra de materias primas

en promoción.

No tienen establecido un sistema de rotación de inventario, tratan de utilizar

criterios de primero en entrar primero en salir, pero no se respeta ni se ha dado la

información al personal a cargo respecto al buen manejo de ese elemento y de

cómo puede ayudar para evitar el deterioro de materiales y productos, y no

conocen el real costo de los inventarios que tienen en su bodega.

Para el año en curso se tuvieron en promedio los siguientes $ pesos en inventario:

Tabla 14. Relación en $ de inventario 2005

Estas cantidades son verdaderamente alarmantes, teniendo en cuenta que se

tiene en bodega materia prima que lleva más de un año sin moverse, y algunos

productos que fueron quedando obsoletos y olvidados.

Dentro de las materias primas encontradas en la bodega están 5 estibas con

láminas para fólder colgante color verde que no gustaron en el mercado y que han

quedado olvidadas, no se ha tomado una decisión con respecto a ello y dentro del

inventario tienen un peso bastante significativo, en unidades “dañándose”, en

pesos y ahora en espacio.

Algunos otros artículos que no tuvieron buena acogida aguardan en la bodega,

ocupando un espacio que bien aprovechado podría tenerse, sumando en pesos el

inventario sin hacer aporte alguno a las ganancias de la empresa.

Se requeriría entonces tener presente este tipo de situaciones que en verdad son

bastantes, para tomar decisiones prontas que le den un aire a la bodega y a los

Cantidad Inventario en Pe$o$ 2005

Mes Cantidad $

Enero 27.253.325

Febrero 31.854.958

Marzo 25.565.235

Abril 24.958.623

Mayo 17.858.325

Junio 17.245.265

Julio 25.659.368

inventarios y la contabilidad. Se podrirá pensar en hacer un análisis de que ha

pasado en producción con los materiales que han ido quedando para ver en que

momento pueden incursionar en la producción y si a pesar del tiempo conservan

algunas características aptas para ser incluidos en los procesos.

Para ello es también muy importante conocer los procesos de producción, el

tiempo que se requiere en las actividades para saber que tanto tiempo se

demorara en gastarse, y en que cantidades y tiempo ingresaran a la bodega de

almacenamiento.

Ahora bien, se hace indispensable que al conocer la capacidad real de producción,

se conozca también cual es el requerimiento, cuanto se debe fabricar? Cuanto se

debe tener en mínimo de inventario de tal manera que se pueda dar respuesta

oportuna a los clientes; pero que a su vez se tenga menos costos de inventarios;

es decir menos plata quieta en las bodegas…

3.7 ANALISIS DE PARETO

Conocido como la ley 80 – 20. Fue utilizada por el economista Pareto para explicar

la concentración de la riqueza. (El 80% de la riqueza esta concentrada en solo el

20% de las personas.) Su enunciado en forma general nos afirma que al analizar

un problema encontramos que el 80 % de los efectos son producidos solo por el

20% de las causas.

� Pocos Vitales, Muchos Triviales

Algunos ejemplos de minorías vitales:

� La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.

� La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes

en el grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.

� La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.

� La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes

rechazadas.

� La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

� La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias

obtenidas.

� La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un

inventario.

En el Diagrama de Pareto, se pueden organizar diversas clasificaciones de datos

por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas

después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se

pueda asignar un orden de prioridades.

¿Cuándo se utiliza?

� Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

� Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de

una forma sistemática.

� Al identificar oportunidades para mejorar

� Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de

las soluciones

� Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y

después)

� Cuando los datos puedan clasificarse en categorías

� Cuando el rango de cada categoría es importante

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de

resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes,

permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos

(pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte

el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos

pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros

esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un

proyecto para lograr mejoras:

� Para analizar las causas

� Para estudiar los resultados

� Para planear una mejora continua

Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y

después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de

Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

La aplicación de este principio ha sido extendido a múltiples situaciones, por

ejemplo el 80% de los accidentes son causados por el 20% de los trabajos, para

nuestro caso en relación con las materias primas, el 80% del valor del inventario

se encuentra en sólo el 20 % de los ítems, en relación con los productos

terminados, decimos que, alrededor del 20% de los artículos (SKU) corresponden

aproximadamente al 80% de las ventas anuales de la empresa; este análisis es

conocido como clasificación ABC.

Para el desarrollo del análisis que se tendrá para ProductPlast, citaremos las

referencias para ver en un determinado periodo cual es la rotación que tienen y

cual es el efecto que generan en venta e inventario.

Tabla 15. Referencias de productos

Tabla 16. Referencias de productos

Referencia Articulo

042 Fólder Colgante Azul

041 Fólder Colgante Café

040 Fólder Corriente Carta

038 Fólder Corriente Vertical Superior

037 Fólder Corriente Oficio

036 Fólder Corriente Vertical Inferior

Articulo Ventas Mensual Promedio (und)

Ventas Anual Promedio (und)

Valor del articulo ($/unid) Volumen ($/año)

037 80.000 960.000 95 91.200.000

042 24.000 288.000 280 80.640.000

041 6.400 76.800 280 21.504.000

040 12.000 144.000 95 13.680.000

038 4.000 48.000 95 4.560.000

036 1.200 14.400 95 1.368.000 $212.952.000

Ventas Anuales x Producto

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

037 042 041 040 038 036

Referencia

Ven

ta A

nual

Grafica 2. Grafica de Demanda Anual en Unidades vs Referencia

Ventas en $ Anuales x Producto

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

037 042 041 040 038 036

Referencia

Ven

ta A

nual

en

$

Grafica 3. Grafica de Demanda Ventas Anual vs Referencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

037 042 041 040 038 036

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Grafica 4. Grafica Pareto

3.8 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA)

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas)

de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en

1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado

Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el

esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y

situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

Cuando utilizarlo?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de

un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los

grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y

determinar exactamente tas posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad

de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "sí" a

una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

� Con frecuencia, tas personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de

estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas de) problema.

Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa

principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas

estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.

� El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos

después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido.

Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué

factores se deben incluir en el Diagrama.

� Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros

propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la

herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar

una lluvia de ideas de las "causas" de un evento exitoso, tal como un

seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista

detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para

incluir para un evento exitoso.

� El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como

lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto,

Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos

estadísticamente. (Nota: consultar la descripción de la Gráfica de Pareto,

Diagrama Scatter, e Histograma) En el momento de generar el Diagrama de

Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables

de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado

es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un

problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a

cualquier nivel de detalle requerido.

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO Grafico No. 5 Espina de Pescado

DEFICIENTE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

MEDIO

MÉTODOS MAQUINA

MANO DE OBRA MATERIALES

Personal no calificado

Deficiencia en la comunicación

No hay políticas de manejo de inventario

Registros olvidados No hay herramienta

especializada

No hay buen control de desperdicios

Mal almacenamiento

Referencias Obsoletas

Plataforma Tecnológica inadecuada

Inadecuada distribución en bodega

Manejo de órdenes de compra erróneo

No se cumple asignación de espacios

Altos Inventarios

La grafica de Pareto muestra claramente que el producto que representa las

mayores ventas para la empresa es el Fólder Corriente Oficio con una

participación relativa de 42,83% con unas ventas anuales de $91.200.000

aproximadamente.

El segundo articulo, que muestra un buen comportamiento tiene una participación

relativa de 37.87%, con ventas anuales de $80.640.000 aproximadamente. Aun

así y ahora se podrá ver respecto a los costos que los ingresos por estos artículos

no esta generando mayor utilidad a la empresa, y se tienen inconvenientes

significativos respecto al proveedor de materia prima, puesto que como ya se

había nombrado existe un gran monopolio que amarra a la empresa y limita la

constante producción,

Por parte de algunas empresas de reciclaje y de reprocesamiento de material de

cartón y papel existe una liberación del retal después de trabajado, que le genera

minimamente a la empresa una recuperación en pesos, y le disminuye un impacto

ecológico considerablemente. Aun así, dentro del análisis visual que se hizo, se

pudo notar un gran nivel de desperdicio, no solo por la cuestión del material sino

también por la poca cultura laboral del personal que opera; no existe un estricto

control respecto al material que finalmente no se trabaja para fólder y los niveles

de producción no son comparados al detalle respecto a las salidas de materia

prima. Esto se vio reflejado en la siguiente información:

� El día X de Septiembre salio a producción dos estibas con 2876 y 3620 laminas

respectivamente para fólder, con su varilla, cinta, goma y guía.

� Otro día sale a producción una estiba con 2530 láminas, igual con los

materiales para la elaboración del fólder.

� Al cierre de mes, la producción total del fólder fue de7580.

Se vio entonces que el 16% aproximadamente de las laminas que salieron de

bodega no fueron trabajadas y quedaron como desperdicio, en total para efectos

del calculo fueron 1446 laminas perdidas. Al preguntar a los operarios e

inspeccionar lo sucedido las razones por las que las láminas fueron desechadas

eran:

� “La goma no cogio bien, y así no pega la varilla”

� “Se le daño uno de los huequitos y así no se puede poner la guía, se sale”

� “La lamina estaba con manchas”

� “Ese material es muy malo”

� “Y que se le recupera, es mejor botarlo al retal”

El costo de este desperdicio lo asume la empresa y aun no se han aplicad los

correctivos necesarios. Así como en las áreas de troquelado e inyección, que de

acuerdo a características de algunos productos se pueden reprocesar y esta es

una oportunidad para la empresa de recuperar un posible costo que tiende a

salirse de las manos.

Teniendo en cuenta los datos anteriores y el estudio con el diagrama causa efecto,

podríamos reducir el porcentaje de desperdicio; esto debido a que teniendo

mejores herramientas de manejo de materiales y control en la producción,

adicional a trabajar por una cultura en los empleados quienes deben ser

concientes de lo mucho que puede perder la empresa sin su colaboración y

conciencia.

Se realizo una inspección a los materiales que fueron desechados y con justas

causas se pudo recuperar 900 láminas aproximadamente, lo que genera en

ganancia a la empresa de un 10% menos de desperdicio.

MP = 9026 PN= 7580 Desperdicio = 16%

MP Recuperada = 903 Desperdicio Total en la PN= 6%

Nota : Los detalles de los costos no aparecerán en este documento por solicitud de

la empresa, se trabajo de manera general para efectos del documento, los datos

encontrados quedaran en el archivo de Product Plast.

Para efectos del análisis de Pareto y con el fin de mostrar conclusiones al

respecto, podemos estimar que los artículos fólder corriente oficio y colgante azul

generan el 82% de las ventas. Lo que puede dar indicios de que deben ser

productos a los que se debe cuidar muy bien, en aspectos de calidad y costos.

Teniendo en cuenta lo anterior, es visible que los artículos que se encuentran en

niveles muy bajos son los Fólder Corriente Vertical superior e Inferior; y aunque

estos no generan mayor utilidad a la empresa, tienen como virtud especial estar

disponibles para los clientes cuando se necesita, o en su defecto opciones de

despacho cuando no hay existencias de los mas rotatorios.

Ahora bien, investigando la manera en que se obtienen los precios de venta y los

aspectos que se tuvieron en cuenta para determinar los costos de los productos,

se encontró que los aspectos tomados en cuenta fueron, la mano de obra,

materias primas, energía, gastos administrativos; pero no se incluyen factores

determinantes como consumo de energía de maquinas, desgaste de las mismas,

comisión de los vendedores por sus clientes; lo que deja ver claramente que no

hay una información real de lo que posiblemente se esta ganando o perdiendo con

los artículos y se requiere de todo un análisis e investigación a cerca del tema.

4. PROPUESTA DE PLANTEAMIENTO DE SISTEMA DE INVENTARIO

Para iniciar se sugiere que como alternativa de Valuación en la empresa se tome

el sistema PEPS; esto debido a que el material que va llegando en el caso de la

materia prima tiene mayor exposición a temperatura, polvo, transporte, y otros.

A pesar de no tratarse de artículos con vencimiento o perecederos, es sano ir

sacando lo que mas tiempo lleve en almacenamiento con el fin de asegurar la

rotación de todos los materiales y evitar que se vuelvan obsoletos o que empiecen

a ser olvidados ocasionando desfases en el inventario y desaprovechamiento de

planeaciones.

Pero no solo es importante la forma en que se roten los inventarios si no se tiene

claro la cantidad optima a pedir, para ello es necesario conocer no solo la

demanda, si no también la capacidad de almacenamiento, la capacidad de

adquisición según costos y sobre todo la necesidad de conocer lo que se necesita

para satisfacer la demanda y tener a su vez niveles óptimos de inventario; para

ello se propone a la empresa, tener en cuenta los siguientes aspectos relevantes

al control, administración y gestión de inventarios.

4.1 DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE

INVENTARIOS

Esta política debe consistir en que un conjunto de reglas y procedimientos deben

asegurar continuidad en la actividad económica y productiva de la empresa; lo que

le permite asegurarse de no tener una escasez de materia prima ni de producto;

de manera que además impida un exceso de inventarios dando mejores

rendimientos y factibilidad a la empresa.

El éxito de toda política o plan es llevarse a cabo con la mayor disciplina posible,

para ello plantearemos aquí algunas que pueden empezar a dar un orden y control

a los inventarios de ProductPlast:

� Establecer las relaciones exactas entre lo que se necesita y lo que se debe

abastecer para cada uno de los productos.

� Definir categorías para el inventario, clasificando la mercancía en la categoría

adecuada.

� Mantener los costos de abastecimiento y almacenamiento tan bajo como sea

posible.

� Mantener un nivel adecuado de inventarios, según se rote.

� Satisfacer rápidamente la demanda.

� Recurrir, especializarse y volver la informática un apoyo.

4.1.1 Inventario de Seguridad. Este tiene como finalidad impedir toda

interrupción en el aprovisionamiento, causada por demoras en la entrega o por un

aumento imprevisto de la demanda.

La importancia del inventario de seguridad es que esta directamente ligado con el

servicio, hay que tener para darle al cliente; se debe cumplir con la demanda, así

que se debe conocer no solo la cantidad a despachar sino conocer el momento en

que se debe reabastecer, y a eso se le denomina el punto de reorden.

4.1.2 Punto de Reorden. Este es el nivel del inventario a partir del cual se decide

ordenar el material o producto; este punto se establece con el fin de asegurar la

disponibilidad de los productos en los periodos de reabastecimiento, esta es una

cantidad que esta en función de la tasa de la demanda durante el periodo de

reabastecimiento y la demora de hacer la entrega.

El punto de reorden, requiere de una información muy precisa para ser

encontrado, dicha información debe estar proporcionada por los departamentos de

ventas, despachos y bodega.

� Consumo promedio en un tiempo dado:

ΣConsumo/periodo

Periodo de reabastecimiento

� Consumo Cotidiano, considerando meses de 30 días:

Consumo promedio

30 dias

� Demora promedio de entrega:

ΣDías/periodo

Periodo de reabastecimiento

� Punto de Reorden esta situado en:

Consumo cotidiano X Demora promedio de entrega

4.1.3 Costo de Abastecimiento y de Almacenamiento. Se clasifican en tres

categorías:

� Costo de Aprovisionamiento

Este se refiere a la adquisición o renovación del inventario, este costo también

llamado costo de adquisición, comprende el costo de la orden y el precio pagado

por la mercancía.

� Costo de Almacenamiento

Por lo general el costo anual de almacenamiento representa más del 25% del

valor promedio de los productos almacenados, y esta compuesto por:

a) Valor promedio del inventario

b) Interés sobre la inversión

c) Gastos por seguros

d) Mano de obra

e) Costo de Obsolescencia

f) Costo de deterioro

De alguna manera estos costos varían en proporción a la variación misma de los

inventarios.

� Costo de Escasez o Falta de Inventario

Este monto es correspondiente a las ventas perdidas por falta de inventario, este

es un costo difícil de evaluar.

Toda esta información es contable y se encuentra relacionada con los costos fijos

y los costos variables.

4.1.4 Lote Económico. Se han realizado diversos análisis para combinar

factores cuantitativos en una formula o modelo matemático con el objetivo de

determinar cual es la cantidad económica o mínima por comprar.

Aunque este modelo de cálculo ha sido criticado debe considerarse que sus

resultados son validos en la medida en que el lote económico es un punto de

referencia que debe ser complementado por experiencia. No debe aplicarse

rígidamente, sino en función de procedimientos ya establecidos y teniendo en

cuenta los resultados ya existentes.

Se determina mediante los siguientes parámetros:

a) Inventario Promedio

Inventario activo + inventario de seguridad

2

b) Cantidad Anual por ordenar: Q

c) Cantidad económica de unidades a comprarse por pedido: q0

d) Costo por pedido: C1

e) Costo anual de almacenamiento por unidad: C2

f) Costo de almacenamiento en porcentaje del valor promedio: I

g) Costo unitario de compra: U

h) Costo anual de orden: Cc

i) Costo anual de almacenamiento: Cs

q0 = √ 2QC1 UI

q0 = √ 2QC1 C2

Los limitantes de esta formula o proceso son muy importantes de tener en cuenta,

primero por la fluctuación de los precios en la materias primas y en los mercados,

en algunas ocasiones los datos no serán exactos así que se deberá trabajar bajo

aproximaciones.

Aun así valdría la pena intentar aplicar un sistema como este que le permita a la

empresa eliminar un poco costos y bajar, controlar y administrar eficientemente

sus inventarios y productos.

5. CONCLUSIONES

� Se logro dar a conocer dos posibles sistemas para el control físico y

contable de los inventarios, basado en datos obtenidos de arqueos,

sondeos y análisis de alimentación de sistemas.

� Se pudo trabajar con los operarios de la sección de papelería y organizar el

trabajo con economía de movimientos logrando obtener mejor posturas

para ellos y mejores tiempos de producción, además se alimento el sistema

respecto a tiempos de maquinas, requerimiento de materiales y se obtuvo

la capacidad real de producción y el costo de cada uno de los productos en

cuestión.

� Se determinaron los factores más relevantes en la incidencia de niveles

altos de inventarios y se realizaron arqueos que permitieron actualizar el

sistema y hacer comparativos con los datos que se estaban manejando.

� La empresa presento información a cerca de sus volúmenes de ventas y se

permitió hacer un estudio a cerca de los movimientos por referencia mes a

mes en un año determinado, logrando determinar la rotación de los

productos e identificando los que generan mayor impacto.

� Se logro determinar los factores a nivel de personal, organización y

administración que tienen una representativa ocurrencia en los altos costos

y en la desactualización de los sistemas.

6. RECOMENDACIONES

� Se hace indispensable que al obtener el conocimiento de los dos posibles

sistemas de manejo de inventario adaptables a la empresa se inicie un

programa de acomodamiento y reestructuración de la manera en como se

maneja la bodega en términos de producto terminado, materia prima e

insumos; basado en obtención de lotes económicos, manejos de inventarios de

seguridad, adopción de políticas como Valuación de métodos que le permita a

la empresa reacomodar sus productos e ir agotando los que mayor tiempo de

exposición llevan. Además le permitirá adecuar mejor el sitio de trabajo y

asegurar una mayor eficiencia en los procesos de arqueo.

� La empresa requiere además de personas mejor capacitadas en cuestiones de

inventarios de manera que después de establecer los métodos de manejo de

inventario se puedan reanudar tareas de estandarización de procesos,

controles de inventario y creaciones de stock de seguridad, para que se tenga

un acompañamiento y evaluación constante de las actividades y no se

presenten retrocesos.

� La empresa debe asumir la responsabilidad de actualizar los procesos

productivos, dando a conocer los respectivos manuales de funciones a los

operarios implicados en las diferentes áreas, y dar capacitaciones constantes

de acuerdo a las necesidades.

� Es necesario realizar periódicamente una actualización en el sistema de los

requerimientos para la producción de cada una de las referencias con el fin de

tener al día conocimiento de su capacidad y el nivel de inventarios en que se

debe estar.

� La sugerencia mas importante además de las anteriores, y con la seguridad de

que será un cambio completamente medible y favorable, es hacer un esfuerzo

por capacitar mejor al personal y crear programas en los que la empresa

genere cultura de trabajo de sus empleados; y les brinde herramientas con las

que ellos puedan aprender a defender su trabajo y creen lealtad y compromiso.

BIBLIOGRAFÍA

MATHUR, KAMLESH y D. SOLOW. Investigación de Operaciones El arte de la toma de decisiones: Teorías de Inventarios. 4 ed. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A, 1996. 380 p.

SOTO GARCÍA, Hernán. Logística Integral y de Operaciones: Inventarios. Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2005. 79 p. TAWFIK, Louis y CHAUVEL Alían M. Administración de la Producción: Administración de Inventarios. 5 ed. México: Mc Graw Hill, 1990. 230 p. Sistemas de Inventario [en línea], Costos de Inventario [en línea], Análisis de Pareto [en línea]. México, 2003. [consultado 10 de sep, 2005]. Disponible en Internet: http://www.gestiopolis.com/ Sistemas de Inventario [en línea]. Chile: Ingeniería Industrial, 2005. [consultado 04 de oct, 2005]. Disponible en Internet: http://www.elprisma.com/

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