Planificacin-Control de Gestin:Su objetivo es disear e implementar procesos de planificacin y sistemas de informacin para la gestin que permitan a la Institucin disponer de la informacin necesaria para apoyar la toma de decisiones respecto de los procesos y resultados de la provisin de sus bienes y servicios, y rendir cuentas de su gestin institucionalPlanificacin y control.Dentro del proceso administrativo, la planeacin constituye punto inicial de la accin directiva ya que supone un establecimiento de objetivos y los cursos de accin para lograrlo. Este logro depende en gran medida del grado de conocimiento de las variables del entorno organizacional. La planificacin requiere de un proceso de toma de decisiones cuyos resultados implicarn una adecuacin reguladora de las acciones operativas a aplicar para la consecucin de las metas previstas, esto es, qu tipo de estructura organizacional se adaptar a la estrategia intentada, qu personal se asignar para ello, qu tipo de tecnologa se necesitar, qu tipo de recursos se utilizarn y qu clase de controles se aplicarn para la produccin de bienes o servicios. Esta visin integradora hace que la planificacin sea entendida como un sistema compuesto por procesos capaces de disear, regular y evaluar la eficacia del mismo (Ver figura 1)Planificar es, por lo tanto, un proceso mediante el cual los actores involucrados estudian el entorno interno y externo de la organizacin, bajo principios filosficos que guiarn el cumplimiento de unos objetivos por medio de estrategias intentadas, en concordancia con las especificaciones del sistema social, tecnolgico, administrativo, financiero, productivo y cultural.La planificacin estratgica.La planificacin estratgica dentro del mbito organizacional pblico y privado, ha tenido dos enfoques bsicos que permiten conocer sus aplicaciones ms comunes en Venezuela, en una primera instancia, el enfoque utilizado ampliamente en el mbito pblico denominado estratgico situacional desarrollado por Carlos Matus, plantea una singular concepcin acerca del proceso de planificacin, de hecho, la define como "el clculo que precede y preside la accin en la coyuntura" de quien gobierna en un mundo de situaciones y conflictos provenientes de los actores involucrados en la misma realidad en que ciertos problemas especficos ocurren. Para Matus, el proceso planificativo se define por cuatro momentos basados inicialmente en una explicacin de lo situacional o problema (momento explicativo situacional), a fin de construir su direccionalidad normativa especfica (momento normativo) que requiere viabilidad (momento estratgico) en un clculo que precede y preside la accin (momento tctico operacional).En una segunda instancia ms empresarial, autores como Ackoff, Porter y Steiner, destacaron en la interpretacin y desarrollo del llamado modelo estratgico corporativo, el cual plantea que el ejercicio planificativo se centra en los supuestos que la organizacin constituye una corporacin en intenso intercambio con su ambiente o entorno, donde participan actores o competidores con capacidad de desequilibrar o potenciar las estrategias basadas en las fortalezas y debilidades que estas puedan tener en un medio complejo y dinmico.En este proceso la accin planificadora se centra en un primer nivel llamado corporativo, en donde a partir del anlisis de entorno y el anlisis interno, se desarrolla la filosofa institucional, en un segundo nivel llamado funcional, se desarrollan los planes funcionales caracterizados por su detalle en la configuracin de los objetivos y metas tcticas a ejecutar por la organizacin a travs de los programas y proyectos, y por ltimo, un nivel denominado operacional basado en la ejecucin de los programas por medio de los planes operativos con su vinculacin respectiva al presupuesto.En sntesis, la planificacin estratgica segn Serna (2000) constituye "el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro (pg. 17).La anterior definicin precisa tres premisas esenciales en la comprensin del concepto: una primera donde ubica al proceso de planificacin estratgica como accin de agentes decisorios mayormente ubicados en el nivel estratgico e interrelacionados con los niveles coordinativos y operativos. Una segunda premisa la cual ubica a la planificacin estratgica como una actividad donde la abstraccin de la realidad interna y externa de la organizacin, impulsa la elaboracin de un tercer elemento basado en el desarrollo de futuros deseables y posibles, a fin de avizorar en perspectiva, las oportunidades de un entorno lleno de incertidumbres.Valores corporativos.La organizacin como sistema social, contiene relaciones sociales que identifican a los individuos y definen las caractersticas axiolgicas de las instituciones, la cultura, como elemento principal de dicho proceso, constituye el eslabn inicial donde se define la filosofa organizacional que guiar la visin, misin y objetivos corporativos. Para Shein, la cultura est constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para ensear a los nuevos miembros la va correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas.Para Diez de Castro(2000), la cultura est definida por tres factores bsicos: factores de personalidad, factores simblicos y factores de comunicacin Los factores de personalidad lo constituyen los valores, actitudes, creencias, etc. Los factores simblicos se encuentran, entre otros, las historias, los ritos, los hroes y mitos. En torno a los factores de comunicacin se tienen: el lenguaje, las metforas y el mensaje de los sitios fsicos. (Pg. 46).Los valores constituyen los principios ideales que sirven de gua a los miembros de la organizacin para basar sus juicios y guiar su conducta y, por ende, la orientacin bsica de la organizacin. Esta filosofa cultural ser el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organizacin total, regirn sus acciones dentro de una determinada escala de valores. Para la realizacin de dicha escala de valores, la matriz axiolgica propuesta por Serna constituye una gua vlida para la definicin de la misma.Una matriz axiolgica cumple los siguientes requisitos:Definir los valores y principios corporativos(honestidad, respeto, rentabilidad justa, etc.)Posterior a ello deben identificarse los grupos de inters de la organizacin. Un grupo de inters son aquellas personas o instituciones con las cuales interacta la entidad en la consecucin de sus objetivos y metas primordiales(El Estado, la sociedad, el cliente, el accionista, etc.)Luego de realizar los puntos anteriores, se procede a elaborar la matriz propiamente dicha. En una tabla de doble entrada, por un lado se colocan horizontalmente los grupos de inters, y del lado vertical los principios o valores previamente definidos, el resultado de la combinacin de ambas, definirn los principios corporativos a regir en toda la organizacin.El diagnstico estratgico.El diagnstico estratgico consiste en el anlisis de los procesos internos con su relacin con el entorno global. En el mbito interno, la planificacin estratgica intenta conocer la cultura corporativa presente en la organizacin. La cultura corporativa representa la unin con la estrategia para el fortalecimiento institucional. Una cultura corporativa por lo general, considera los siguientes elementos de estudio:Los fundadores: Las primeras intenciones o valores promulgados por los sujetos que inician el proyecto de creacin de una organizacin, inciden significativamente en la formacin de valores, ritos y creencias que marcarn el destino de la misma.El estilo de direccin: Representa la manera como los niveles directivos altos, llevan a la prctica sus decisiones, procesos de comunicacin y el estilo de liderazgo.Los valores: La comunicacin y transmisin de los valores organizacionales son de vital importancia para el mantenimiento de una cultura corporativa, ya que orienta a la consolidacin de una identidad propia capaz de guiar las acciones directivas dentro de un mundo axiolgico claro y definido.El grado de autonoma: Refiere en qu medida el grado de responsabilidad, independencia y creatividad permitida, ayudan a determinar un tipo de participacin e inters por parte de los dems miembros de la organizacin en mejorar o potenciar los procesos de trabajo claves para el xito de la misma.La estructura organizacional: De acuerdo al diseo organizacional con que se cuente, la cultura se manifestar a partir del grado de centralismo, normatizacin, interaccin, comunicacin y sinergia, en la realidad cultural diaria de los miembros de la organizacin.Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones: La manera como se evale, se reconozca y se sancione, detectar una determinada cultura. La motivacin determina un cierto grado de comportamiento humano y compromiso que puedan caracterizar a cada institucin.Otro factor considerado por la planificacin estratgica para el diagnstico, es el anlisis interno de la realidad organizacional en trminos de conocer sus potencialidades y fallas especficas. Dentro de este mbito de anlisis, existen mltiples tcnicas capaces de contribuir a la realizacin de este proceso:El anlisis D.A..F.O.: Consiste en la relacin entre las variables claves del entorno y la capacidad estratgica de la organizacin por medio de la identificacin de la estrategia actual, los cambios del entorno(oportunidades y amenazas) la identificacin de las variables fuertes, y las limitaciones de la organizacin(fortalezas y debilidades).Anlisis de vulnerabilidad: Refiere el estudio crtico de las debilidades y su impacto en las estrategias de la organizacin. Relaciona el impacto de la debilidad y la capacidad de reaccin organizacional dentro de un cuadro de indefensin, peligrosidad, vulnerabilidad y preparacin.El perfil de capacidad institucional: Es una adaptacin de la matriz DAFO pero dirigida a estudiar cinco categoras bsicas: La capacidad directiva, la capacidad competitiva, la capacidad financiera, la capacidad tecnolgica y la capacidad del talento humano.En concordancia con las fases anteriores, el diagnstico no slo se circunscribe a los interno, sino tambin a lo externo, es decir, a la realidad que rodea a la organizacin que orienta su razn de ser, actuar y producir. Este anlisis concibe la necesidad de analizar las variables ms significativas del entorno social, econmico, poltico y tecnolgico.Entre las tcnicas ms usadas se encuentran:a. La construccin de escenarios: Esta tcnica fue introducida por Herman Kahn, su objetivo principal, en palabras de Miklos y Tello(2000)"es de integrar el anlisis individual de tendencias, posibles eventos y situaciones deseables, dentro de una visin general del futuro." ( Pg. 119). La construccin de escenarios pasa por cinco fases relacionadas: Una primera donde se delimita el sistema estructural a estudiar. Una segunda fase donde se estudia el pasado a travs de su revisin histrica, su evolucin, desarrollo y funcionamiento. Una tercera fase la cual supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema considerando su entorno, sus mecanismos de control y los factores de cambio presente en la dinmica del mismo. Una cuarta fase donde se disean los escenarios alternativos, para concluir con la fase final, basada en la descripcin de la interaccin de las tendencias y eventos para disear el futuro.b. El mtodo Delphi: Fue introducido por la Rand Corporation y posteriormente por Helmer, Dalkey y Gordon. Tiene como propsito consultar a los "expertos" sobre una realidad especfica, consta bsicamente por cuatro fases: Primero, se debe definir el tema, rea o sector a estudiar, segundo, debe elegirse muy cuidadosamente los expertos bajo ciertos principios; tercero, aplicar los cuestionarios en tres rondas sucesivas considerando ms entregas segn el caso, y por ltimo el procesamiento de las respuestas y la sntesis respectiva.c. El perfil de oportunidades y amenazas en el medio: Desarrollado por Humberto Serna el cual consiste en la realizacin de una matriz donde se comparan a juicio del decisor, ciertos factores(polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, competitivos y geogrficos) con las oportunidades, amenazas y sus respectivos impactos.La direccionalidad estratgica:Luego de haber definido la realidad interna de la organizacin y su relacin con su entorno, la planificacin estratgica precisa una fase de programacin y definicin clave para el desarrollo institucional orientada a la elaboracin de la visin, misin y objetivos corporativos.La visin constituye el impulso futurista donde la organizacin aspira llegar dentro de un propsito general o misin, la misin hace referencia a la razn de ser, sus prioridades y factores de existencia.Por otro lado los objetivos constituyen la aproximacin real o esperados de los contenidos de la visin y misin institucionales. Representan el horizonte temporal de los resultados esperados en todas las reas internas: produccin, tecnologa, innovacin, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y realizables en un corto, mediano y largo plazo.Estrategias y proyectos estratgicos.Posterior de haber definido los objetivos estratgicos, las estrategias corporativas constituyen el siguiente paso para la direccin organizacional, dentro de sta, se han constituido bsicamente en la teora administrativa, cuatro enfoques a saber:La estrategia basada en el poder del mercado: Modelo desarrollado en los aos treinta en Harvard y profundizado por Mason y Bain diez aos despus. Consiste en el entendimiento que el mercado tiene sobre la demanda y la oferta dentro de un esquema denominado estructura-conducta -resultados. La estructura del sector tiene que ver en el grado de concentracin de la empresa, la diferenciacin de sus productos dentro de una estructura de costos determinada y su influencia en su conducta, es decir, las acciones que desarrollar en torno al papel de sus rivales y los resultados esperados dentro de un cierto grado de eficiencia en su productividad, innovacin, tecnologa, productos, etc.La ventaja competitiva: Modelo iniciado por Porter centrado en el papel de la organizacin para desarrollar posiciones de defensa contra las fuerzas competitivas del mercado.Teora de los recursos: Busca elaborar ventajas competitivas por medio de la captura de rentas empresariales como consecuencia de ventajas en la eficiencia de la empresa en cuanto al manejo adecuados de sus recursos tangibles, intangibles y humanos que influirn en el manejo de los caminos para el logro de sus objetivos estratgicos, en este modelo se destacan los trabajos de Rumelt, Wernerfelt y Teece(1984).El enfoque de las capacidades: Analiza las fuentes de creacin de riquezas y su captura para las organizaciones a travs del conocimiento de xitos, fracasos o de algunas organizaciones que elaboran ventajas competitivas en periodos de cambio.Dentro de los modelos anteriormente descritos, existen ciertas metodologas usualmente utilizadas en las actividades de planeacin, esta son:Alternativas estratgicas: Consiste en la definicin de estrategias concentradas en un mbito ofensivo(concentracin, diversificacin, integracin, fusin. adquisicin, etc.) defensivo(reduccin, desinversin, liquidacin, recuperacin, etc. , genrico(reas globales de la organizacin) y concntrico(afectan a toda la organizacin).Anlisis vectorial del crecimiento: Estudia las alternativas de productos en relacin con las opciones del mercado y el posible crecimiento deseado por la organizacin(crecimiento vectorial horizontal, crecimiento vectorial vertical, combinado) y la posterior integracin de estas en un denominado vector estratgico que delinear las estrategias a seguir.Anlisis del portafolio competitivo: Consiste en la definicin de la curva de experiencia, la participacin relativa de la organizacin en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.Revisin estratgica global: Desarrollada por Allan Rowe donde se definen las estrategias mediante la concrecin de cuatro factores de anlisis: El poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero, esto con el apoyo de instrumentos como la matriz de atraccin de la industria, la matriz de poltica direccional y la posicin estratgica y evaluacin de acciones.Despus de haber definido las opciones estratgicas dentro del proceso de planeacin, la formulacin estratgica a travs del diseo de los proyectos estratgicos, constituye la siguiente fase para llevar a cabo acciones de administracin estratgica.Los proyectos estratgicos para Serna "son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de stas...son los factores claves de xito"( Pg. 237). En esta fase se deben definir las estrategias para cada proyecto, su estndar esperado, su ndice concreto de xito y sus responsables, del mismo modo se delinean los planes operativos y su asignacin presupuestaria correspondiente.Posteriormente a ello, la fase de control y seguimiento del proceso constituye un elemento importante para la aplicacin de planes estratgicos. La monitoria del proceso consiste en la observacin sistemtica de los avances del proyecto y sus resultados obtenidos en un periodo de tiempo definido, para ello se debern asignar las metas a cumplir, su indicador de medicin y el resultado alcanzado, a fin de tomar acciones correctivas que favorezcan el logro del objetivo deseadoDentro de su configuracin final, la planificacin estratgica realiza los mismos pasos anteriormente descritos en los niveles coordinativos y operativos, es decir, cada unidad coordinadora y operativa deber diagnosticar, definir estrategias, proyectos y planes concretos que provengan de la filosofa organizacional a fin de llevar a cabo las acciones pertinentes para el logro de los objetivos propuestos a partir de sistemas de control de gestin capaces de garantizar la eficiencia de los recursos invertidos y el alcance de las metas.Bajo esta perspectiva, el control de gestin constituye un proceso esencial para la realizacin de actividades de planeacin estratgica ya que constituye el camino para la evaluacin de las ideas y acciones definidas en el proceso anterior, por lo que su definicin, caractersticas, modelos, categoras y conceptos, se desarrollarn ampliamente en la siguiente parte del trabajo.El proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gesti

Dentro del campo administrativo, el desarrollo de actividades para la elaboracin y ejecucin de sistemas de control de gestin han tenido relacin con el mbito de concepcin acerca del propio concepto de control, si bien es cierto cada una ha aportado al proceso, a continuacin se explican las fases generalmente aplicadas en el diseo y desarrollo de los sistemas de control de gestin:Diagnstico institucional: Todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad, identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos clave para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional.(1996, Pg. 20)Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional recursos humanos, etc..Identificacin de procesos claves.Luego de conocer cmo se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los proceso internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos lo suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia, etc.Diseo del sistema de indicadores.De la definicin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Para Beltrn(1999), un indicador se define" como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas"(Pg.35).Siguiendo al autor, un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboracin:Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse para pode asignarle indicadores, generalmente un objetivo-meta cuenta con los siguientes patrones: poseer atributo(la meta), escala(unidad de medida), status,(valor actual) umbral,(valor a lograr) horizonte,(periodo de logro) fecha de inicio,(del horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la meta.Definir los indicadores para los factores claves de xito: A cada factor de xito se definirn los respectivos indicadores.Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestin.Disear la medicin: Consiste en definir la fuente de informacin, la frecuencia de la medicin, la presentacin, la tabulacin, anlisis y el responsable del proceso.Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.Estandarizar y formalizar: Refiere a la elaboracin del manual de indicadores y a la divulgacin del mismo.Escoger los instrumentos de control.Dentro del control de gestin, existe una variedad de tcnicas e instrumentos generalmente aplicados en la gestin del proceso, Prez(1999) resume los instrumentos de control ms usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervencin, inspeccin, control interno, auditora interna, auditora externa, auditora operativa, contabilidad analtica, control presupuestario, anlisis por ratios, control estadstico de procesos, control de calidad, el cuadro de mando, etc.(pg. 6)Validacin del sistema:Para Abad, consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras histricas con el objeto de revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la facilitacin de su utilizacin por el nivel directivo en trminos de su utilidad informativa y la direccin de la misma a los centros de responsabilidad adecuados. ( Pg. 94)Evaluacin del sistema:En palabras de Illescas(2000), la evaluacin de la gestin constituye la identificacin de los desfases y puntos dbiles de la gestin, bsicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evala el producto y el sector o entorno, en el mbito interno la evaluacin de resultados y la evaluacin de los rendimientos. Para ello existe una gran cantidad de tcnicas para la aplicacin de la evaluacin en el mbito interno, entre ellas se encuentran la rentabilidad del capital, el mtodo de expansin, el mtodo de enriquecimiento, el mtodo de rendimiento por funcin, el mtodo de valor de la estrategia, la evaluacin individual y la evaluacin de los grupos. En el mbito externo, se tienen el mtodo de la tcnica de producto, el mtodo de calidad, el mtodo de renovacin, el mtodo de comparacin vertical y el mtodo de comparacin horizontal, (pg.157)Implantacin del sistema.Consiste en la implementacin de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su administracin. Cumple generalmente los siguientes procesos: Diseo del sistema global, creacin de un clima favorable para su aplicacin y la introduccin del sistema propiamente dicho.Sistema de control de gestin.El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con el resultado econmico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estndares; mediante la planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El control de gestin, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino tambin cualitativos, adems, utiliza la visin interna y externa de la organizacin, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional . Se puede sealar como diferencia principal entre Control de Gestin y Control Interno que el primero evala los tres niveles de las organizaciones: nivel estratgico, nivel tctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los dos ltimos nivelesINDICADORES DE GESTINDotar a los participantes, de elementos tanto tericos como prcticos, que les permitan identificar el valor estratgico del control de Gestin, para hacer el seguimiento a los procesos, e introducir los correctivos necesarios de manera oportuna. Establecer las pautas y parmetros, a travs de los cuales, se disean Indicadores de Gestin para los diferentes procesos de una organizacin, partiendo de la estrategiadefinida, orientada a garantizar el cumplimiento de las metas organizacionales.