Control de tiempos y movimientos en el

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

TEMA: CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL

ÁREA DE POST-COSECHA DE LA HACIENDA GUAISA DEL GRUPO FLORÍCOLA SUNRITE

FARMS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO

AUTOR: OSCAR EFRÉN YANDÚN CRUZ

DIRECTOR DE TESIS: ING. GONZALO FIERRO

QUITO - ECUADOR 2.003

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue realizado por el Sr. Oscar E. Yandún Cruz, bajo

mi supervisión.

Ing. Gonzalo Fierro

Director de Tesis

DECLARACIÓN

Lo expresado en la presente tesis es de responsabilidad del autor.

Oscar E. Yandún Cruz

Autor

DEDICATORIA

Dedico esta tesis con todo cariño a mis Pa

dres por tener en ellos siempre el apoyo incondicional para así

poder llegar con éxito hasta el fin de mi carrera Universitaria y

a mi Hermana por ser desde siempre la persona en la cual

encontré respaldo, serenidad y confianza.

Oscar

AGRADECIMIENTO

Al culminar mis estudios, quiero dejar constancia de mi sincero y cariñoso agradecimiento, a mis profesores y de manera

especial a mi Director de Tesis Ing. Gonzalo Fierro por la desinteresada y eficaz labor desplegada en mi beneficio.

Agradezco también a mi prima Dra. Aída Cárdenas ya que sin su ayuda no hubiese sido posible la realización de esta tesis, a

la Srta. Mariana Sarango que de seguro sin un poquito de su ayuda y paciencia no habría alcanzado la misma.

No puedo dejar de agradecer a Dios y a la Virgen Dolorosa por haber sido mi fortaleza y quienes guiaron mis pasos

estudiantiles desde mi niñez, para de esta manera llegar a la cumbre de mi vida universitaria.

Oscar

I

INDICE

INDICE.................................................................................................................I

INDICE DE GRAFICOS...................................................................................V

INDICE DE CUADROS..................................................................................VI

RESUMEN.......................................................................................................VII

SUMMARY.…...............................................................................................VIII CAPITULO I. INTRODUCCIÓN...................................................................01

1.1. Problema Central..............................................................................01

1.2. Problemas Complementarios............................................................01

1.3. Justificación......................................................................................01

1.4. Objetivo General...............................................................................02

1.5. Objetivos Específicos.......................................................................03

1.6. Metodología......................................................................................03

1.7. Hipótesis...........................................................................................04

1.8. Limitación al alcance de la investigación.........................................04

CAPITULO II. ASPECTOS TEÓRICOS.......................................................05

2.1. ¿Qué es la Ingeniería de Métodos?...................................................05

2.1.1. La Importancia de la productividad. ...............................05

2.1.2. Alcance de la ingeniería de métodos y

del estudio de tiempos. ...................................................11

2.2. Concepto de ingeniería de métodos.................................................12

2.3. Objetivo de la ingeniería de métodos...............................................17

2.4. Políticas para el uso del estudio de tiempos y movimientos............19

II

2.4.1. Introducción......................................................................19

2.4.2. Formalización del método estándar. ...............................20

CAPITULO III. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA..................................28

3.1. Línea actual de procesamientos........................................................28

3.1.1. Llegada. ............................................................................32

3.1.2. Descargue. ........................................................................34

3.1.3. Hidratación. .....................................................................35

3.1.4. Clasificación. ...................................................................36

3.1.5. Boncheo. ..........................................................................40

3.1.6. Traslado de bunches. .......................................................43

3.1.7. Mejoramiento al cliente. ..................................................44

3.1.8. Hidratación al ambiente. .................................................46

3.1.9. Hidratación en cuartos fríos. ...........................................48

3.1.10. Empaque de bunches. ....................................................50

3.1.11. Ubicación de cajas según características. .....................52

3.1.12. Envío. ..............................................................................53

3.2. Mapeo de proceso actuales. .............................................................54

3.2.1. Diagrama de flujo de proceso actual. ..............................54

3.2.2. Diagrama de recorrido actual. ........................................59

3.2.3. Diagrama de operaciones actual. ....................................60

3.3. Mapeo de procesos adecuados. ........................................................63

3.3.1. Diagrama de flujo del proceso adecuado. .......................63

3.3.2. Diagrama de recorrido adecuado. ...................................68

3.3.3. Diagrama de operaciones adecuado. .............................69

III

3.4. Análisis de los productos elaborados. ..............................................72

3.5. Análisis de proveedores. ..................................................................74

3.6. Problemas exigentes en el procesamiento de la flor. .......................76

3.7. Niveles actuales de rendimientos. ...................................................79

CAPITULO IV. INVESTIGACIÓN DE CAMPO........................................82

4.1. Encuesta a funcionarios en el nivel superior de la empresa. ...........82

4.2. Análisis y comentarios de resultados. ..............................................83

CAPITULO V. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN..................................85

5.1. Planeación de la producción.............................................................85

5.2. Implementación de banda transportadora.........................................89

5.3. Mano de obra directa........................................................................95

5.4. Información. ..................................................................................100

5.5. Tiempos..........................................................................................101

5.6. Movimientos..................................................................................103

5.6.1. Puertas de cuarto frío.....................................................103

5.6.2. Construcción de piletas de hidratación

en cuarto frío.................................................................105

5.6.3. Implementación de peladoras

industriales de follaje....................................................107

IV

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................110

6.1. Conclusiones...................................................................................110

6.2. Recomendaciones...........................................................................117

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................121

ANEXOS..........................................................................................................123

V

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO 1 Organigrama típico de empresa industrial 10

GRAFICO 2 Oportunidades de realización de economía 13

GRAFICO 3 Dimensiones de trabajo para sitios de

trabajo sedentes 26

GRAFICO 4 Dimensiones recomendadas para un sitio

de trabajo de pie 27

GRAFICO 5 Diagrama de flujo del proceso actual 54

GRAFICO 6 Diagrama de recorrido actual 59

GRAFICO 7 Diagrama de operaciones actual 60

GRAFICO 8 Diagrama de flujo del proceso adecuado 63

GRAFICO 9 Diagrama de recorrido adecuado 68

GRAFICO 10 Diagrama de operaciones adecuado 69

GRAFICO 11 Indice de respuestas de la encuesta a

funcionarios 83

GRAFICO 12 Numero de trabajadores para cada proceso 94

GRAFICO 13 Diferencia de gastos 99

GRAFICO 14 Perdida de flor por defectos o enfermedades

en las principales áreas de procesamiento 103

GRAFICO 15 Esquema de nuevo cuarto frío para hidratación

de la flor en su llegada 106

GRAFICO 16 Esmeril de banco – ½ HP 108

GRAFICO 17 Peladora de follaje 109

VI

INDICE DE CUADROS

CUADRO 1 Resumen del Diagrama de flujo de

proceso actual 52

CUADRO 2 Resumen del Diagrama de operaciones

actual 62

CUADRO 3 Resumen del Diagrama de flujo de

proceso adecuado 67

CUADRO 4 Resumen del Diagrama de operaciones

adecuado 71

CUADRO 5 Tiempos promedio de clasificación en

temporada normal de producción 80

CUADRO 6 Tiempos promedio de clasificación en

temporada pico de producción 81

CUADRO 7 Numero de trabajadores para el

procesamiento de la flor 93

CUADRO 8 Numero de personas óptimas en

temporada normal 96

CUADRO 9 Numero de personas óptimas en

temporada pico 97

CUADRO 10 Diferencia de gastos 98

CUADRO 11 Tiempos promedio de clasificación a alcanzar

en temporada normal de producción 102

CUADRO 12 Proforma de material para la construcción

de piletas 106

VII

RESUMEN

La presente investigación se realiza en el área de post-cosecha de la hacienda

GUAISA, del Grupo florícola “Sun Rite Farms”.

El objetivo fundamental del trabajo es el de implementar alternativas de

mejoramiento y de oportunidades para el proceso. Para ello se realiza una investigación

directa en el sitio de trabajo para determinar la forma como ha venido operando ésta

área de post-cosecha.

Con la información obtenida se determinaron los puntos críticos del proceso que

requieren de mejoras. La ingeniería de métodos y algunas aplicaciones tecnológicas se

utilizan como alternativas válidas para recomendar la mejora de varios de los procesos.

Cada alternativa ha sido discutida ampliamente, siempre buscando como meta el

mejoramiento de la calidad del producto y sujetándose a las condiciones de demanda de

los clientes. Los procesos involucrados en la mejora son: de hidratación, de transporte y

almacenamiento. Las inversiones necesarias para estas mejoras son pequeñas y de

rápida recuperación. Además en el trabajo se determinan varias recomendaciones

administrativas, sugeridas sobre todo a la forma de gestión del capital humano, sistemas

de motivación, información compartida, estándares conservados, permanencia en el

trabajo, etc.

Es este un aporte de la Universidad Tecnológica Equinoccial y de la Escuela de

Ingeniería Industrial al mejoramiento de los procesos productivos del país, la mejora de

la competitividad, y que muestra que los profesionales que se forman en las aulas

pueden y deben contribuir con la sociedad.

Se demuestra por tanto, la validez de la hipótesis planteada en la investigación,

es posible mediante la aplicación de la teoría de métodos y el estudio de tiempos y

movimientos, optimizar el proceso de post-cosecha en la hacienda GUAISA.

VIII

SUMMARY

The present investigation is carried out in the area of post-crop of the country property

GUAISA, of the Group of flowers Sun Rite Farms."

The fundamental objective of the work is the one of implementing alternative of

improvement and of opportunities for the process. For he/she is carried out it a direct

investigation in the work place to determine the form like he/she has come operating

this post-crop area.

With the obtained information the critical points of the process were determined that

require of improvements. The engineering of methods and some technological

applications are used as alternative valid to recommend the improvement of several of

the processes.

Each alternative has been discussed thoroughly, always looking for like goal the

improvement of the quality of the product and being held to the conditions of the clients'

demand. The processes involved in the improvement are: of hydrate, of transport and

storage. The necessary investments for these improvements are small and of quick

recovery. Also in the work several administrative recommendations are determined,

suggested mainly to the form of administration of the human capital, motivation

systems, shared information, conserved standards, permanency in the work, etc.

It is this a contribution of the Equinoccial Technological University and of the School of

Industrial Engineering to the improvement of the productive processes of the country,

the improvement of the competitiveness, and that it shows that the professionals that are

formed in the classrooms can and they should contribute with the society.

It is demonstrated therefore, the validity of the hypothesis outlined in the investigation,

is possible by means of the application of the theory of methods and the study of times

and movements, to optimize the post-crop process in the country property GUAISA.

1

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. PROBLEMA CENTRAL

¿Por qué es necesario el control de tiempos y movimientos en el área de

postcosecha de la Hacienda GUAISA del Grupo Florícola “Sun Rite Farms”

para optimizar el proceso?

1.2. PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS

• ¿Se podrá satisfacer las demandas de calidad internacional ante el cliente

y mejorar al mismo tiempo la eficiencia y productividad?

• Al tener el poder y/o la capacidad de planificar y controlar todos los

procesos que conllevan a exportar una rosa, ¿la empresa optimizará sus

procesos en los ámbitos de Calidad, Excelencia y Satisfacción?

1.3. JUSTIFICACIÓN.-

En la actualidad las empresas florícolas apuntan a la excelencia en

el área de procesamiento de la flor la cual se basa primordialmente en los

tiempos y movimientos que realizan los obreros en dicha área.

En nuestro país la industria florícola ha ido experimentando un

crecimiento interno y una aceptación internacional que la ha colocado en

2

niveles de competencia y por ende con obligación de atender a mercados

exigentes.

En la actualidad nuestros clientes demandan una flor fresca, que se

encuentre a su disposición en el menor tiempo posible y en la cantidad

requerida.

Sun Rite Farms se ha trazado como su misión “el producir y

vender rosas frescas en armonía con el medio ambiente de acuerdo al

bienestar del hombre y lealtad de los clientes con excelente calidad,

servicio, consistencia y rentabilidad” lo cual nos permitirá balancear, por

un lado las necesidades de los clientes, mientras que en el otro la

optimización de tiempos y procedimientos para lograr mejorar la

productividad y eficiencia del proceso en sí mismo.

Además se cuenta con una Visión 2004 que se basa en: “Ser la

marca predilecta de rosas para los clientes que buscan calidad, servicio y

consistencia” la cual con mayor razón nos implica asegurarnos un

correcto procesamiento para cumplir con las demandas requeridas.

1.4. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un proceso de producción para el área de post-cosecha

optimizando tiempos y movimientos en el procesamiento de la flor.

3

1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los problemas de tiempos muertos existentes en toda la línea

de procesamiento de la flor.

• Basarse en diseños de planeación de producción para dar una idea clara

de cómo realizar y tener un seguimiento de los procesos de

procesamiento de la flor en post-cosecha.

• Determinar las condiciones laborales y de medio ambiente que

permitan mejorar la productividad del personal.

• Determinar un método que evite en su mayoría la excesiva

manipulación de la flor desde su ingreso a sala hasta su empaque final.

• Mejorar el manejo de la información interna de pedidos, para todo el

personal involucrado y con la utilización de cartas de proceso.

1.6. METODOLOGÍA

Métodos.-

Analítico.

Sintético.

Descriptivo.

Técnicas.-

Observación.

Entrevista.

Instrumentos.-

Flujo gramas.

4

Gráficos explicativos.

Índices y razones de productividad.

Índices y razones de rendimientos.

Fuentes de información.

1.7. HIPÓTESIS

¿Mediante el eficaz control de tiempos y movimientos en el área

de post-cosecha se optimizarán todos los procedimientos de corte,

preparación y embalaje que conllevan a exportar una rosa de calidad?

1.8. LIMITACIÓN AL ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.-

La investigación se limitó únicamente a la sala mayor de post-

cosecha de la Hacienda GUAISA, denominada Indipasisa por el hecho de

encontrarse en el interior de la finca del mismo nombre. La sala de post-

cosecha menor que se encuentra en la finca Guaisa propiamente dicha no

se la tomo en cuenta por ser mucho menor en el número de rosas

procesadas por día, por ende no involucra muchas pérdidas ni de tiempos

ni movimientos, ambas salas ubicadas en el sector de Azcásubi-Pichincha.

5

CAPITULO II

ASPECTOS TEÓRICOS

2.1. ¿QUÉ ES LA INGENIERIA DE MÉTODOS?

2.1.1. La importancia de la productividad.-

1El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y

aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad.

Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la producción

por hora de trabajo. Desde hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido

la más alta productividad del mundo. En los últimos 100 años, en este país el

incremento de productividad es aproximadamente de 4 % por año. Sin

embargo, en la última década la tasa de crecimiento de la productividad en

Estados Unidos ha sido superada por la de Japón, Corea del Sur y Alemania, y

ha existido una cercana aproximación por parte de las de Italia y Francia. El

instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la

utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos

metálicos, el 15 % es para mano de obra directa, el 40 % para costo directo de

material y el 45 % para gastos generales. Se debe comprender claramente que

todos los aspectos de un negocio o industria: ventas, finanzas, producción,

ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la

1 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 533

6

aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pagos de

salarios. Con mucha frecuencia, solo se considera la función de producción

cuando se aplican métodos, normas o estándares y sistemas de pago de

salarios. Sin mermar la importancia de la función de producción, se debe

recordar que otros aspectos de la empresa también contribuyen

sustancialmente al costo de operación y son áreas igualmente válidas para la

aplicación de técnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las

ventas, por ejemplo, los métodos modernos de obtención de información

introducirán generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para

territorios específicos proporcionarán una base o estándar que el vendedor

procurará sobrepasar, y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionará una

realización por encima de la norma.

2En la actualidad la mayoría de las empresas e industrias de Estados

Unidos se están reestructurando a fin de operar más efectivamente en un

mundo crecientemente competitivo. Están dirigiendo la reducción de costos a

través del perfeccionamiento de la productividad con más intensidad que

nunca antes. También están examinando críticamente todos los componentes

de los negocios que no han contribuido a su redituabilidad.

En el campo de la producción dentro de las industrias manufactureras se

utiliza el mayor número de personas jóvenes en las actividades de métodos,

estudio de tiempo y pago de salarios. Sin embargo hay que recordar que las

filosofías y técnicas de métodos, estudios de tiempos y sistemas de pago de


7

salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por

ejemplo, pueden ser empleados fácilmente en sectores de servicios como

hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,

materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la

productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los

principios de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago por salarios.

3Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los

estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial, administración

de empresas, sicología industrial y relaciones obrero-patronales son:

1. Medición del trabajo.

2. Métodos de trabajo.

3. Ingeniería de producción.

4. Análisis y control de fabricación o manufactura.

5. Planeación de instalaciones.

6. Administración de salarios.

7. Seguridad.

8. Control de la producción y de los inventarios; y

9. Control de calidad.

Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y

costos y presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de

producción y depende de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a

las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes en


8

empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas,

hospitales y compañías aéreas.

La sección de producción de una industria puede considerarse como el

corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la

empresa dejaría de ser productiva. En el departamento de producción se

tienen las actividades de ingeniería desde métodos, estudio de tiempos y

sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional técnico recién graduado

campos de trabajo altamente satisfactorios.

Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el

material que se va a trabajar, se determina la secuencia de operaciones y

métodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se

distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la satisfacción de

los clientes. La instrucción en este campo revela cómo se realiza la

producción, dónde se lleva a cabo, cuándo se ejecuta y cuánto tiempo toma el

hacerla.

4Si se considera al departamento de producción como el corazón de

una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio y salarios son el

corazón del grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí

donde se determina si un producto va a ser productivo en base competitiva.

También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar

herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes


9

para trabajos nuevos antes de iniciar la producción, asegurando de este modo

que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competición. En esta fase

es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los métodos

existentes y afirmar a la empresa en posición adelantada en su línea de

productos. En esta actividad se pueden mantener buenas relaciones laborales

mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas

relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopción de normas

inequitativas.

Las actividades en métodos, estudio de tiempos y salarios presentan

verdaderos retos. Las industrias que cuentan con personal de alta

competencia: ingenieros, administradores de empresas, directores de

relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y sicólogos,

encargados de desarrollar técnicas de métodos, de estudio de tiempos y

fijación de salarios, indudablemente que estarán mejor preparadas para

enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades.

5El objetivo de un gerente de fabricación o producción es elaborar un

producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mínimo

de inversión de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. El

gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a fin de

que se cumplan las especificaciones de ingeniería y los clientes queden

satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de producción se

encarga principalmente de establecer y mantener programas de producción,


10

sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones

económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada. El

gerente de métodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se ocupa

principalmente de combinar el costo más bajo posible de la producción con la

máxima satisfacción de los empleados. El gerente de mantenimiento se

encarga de reducir al mínimo el tiempo muerto o improductivo de las

instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. El gráfico

1 ilustra las relaciones entre un gerente de métodos, estudio de tiempos y

salarios, y los demás departamentos que dependen del gerente general.

6GRAFICO 1. ORGANIGRAMA TIPICO DE EMPRESA INDUSTRIAL


Gerente de ventas

Gerente General

Contralor Gerente de producción

Gerente de compras

Gerente de Relaciones industriales

Ingeniero en jefe

Gerente de mantenimiento

Gerente de control de calidad

Gerente de métodos, estudios de tiempos y pago

Gerente de control de producción

Departamentos de producción

A

I

J

H

G

B C D E F

11

A) El costo está determinado principalmente por los métodos de fabricación. B) Los estándares de tiempo son la base de los costos estándares. C) Los estándares (directos e indirectos) proporcionan las bases para medir la actuación de los

departamentos de producción. D) El tiempo es común denominador para comprar equipos y suministros competitivos. E) Se mantienen buenas relaciones laborales haciendo uso de estándares equitativos y tasas justas

de salarios. F) Los métodos y los procesos influyen grandemente en los diseños de productos. G) Los estándares establecen la base del mantenimiento preventivo. H) Los estándares dan fuerza a la calidad. I) La programación se basa en los estándares de tiempo. J) Los métodos y los estándares dicen cómo hay que hacer el trabajo y en qué tiempo se hará.

Fuente: Ingeniería Industrial – Estudio de tiempos y movimientos

Elaborado por: Oscar Yandún C.

2.1.2. ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE METODOS Y DEL

ESTUDIO DE TIEMPOS

7El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y

la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos

y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han

sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería del

producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores

técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación

humano-máquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un método, la

responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares

predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente

según su rendimiento.

Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación

con el costo esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el

análisis de cada una de estas para determinar los procedimientos de 7 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 537

12

manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización

de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar

que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1-2

ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricación mediante el

empleo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.

2.2. CONCEPTO DE INGENIERÍA DE MÉTODOS

8La ingeniería de métodos es el estudio de un conjunto de técnicas de

producción, orientadas a mejorar la efectividad del hombre y las máquinas.

En el gráfico 2 observamos las oportunidades de realización de economía

mediante la aplicación de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.


13

GRAFICO 2. OPORTUNIDADES DE REALIZACIÓN DE ECONOMIA

Contenido trabajo mínimo del producto. Tiempo total Contenido de trabajo añadido por de operaciones defectos en el diseño o en las en las Contenido especificaciones del condiciones total de producto, incluyendo las de existentes trabajo material, geométricas, y de tolerancias o en y de acabado. condiciones Contenido de trabajo agregado futuras por métodos ineficientes de fabricación cuando u operación, incluyendo proceso no se de manufactura, preparación y utilizan herramental, condiciones de trabajo, la distribución de equipo en la ingeniería planta y economía de movimientos. de Tiempo adicional por deficiencias métodos en dirección o administración, ni el comprendiendo mala planeación, estudio material defectuoso o inapropiado, mal de control de inventarios de herramientas, tiempos programación y supervisión Tiempo ineficientes, y falta de instrucción

Inefectivo y entrenamiento adecuados. total

Tiempo adicional por ineficiencias del trabajador, comprendiendo trabajo a ritmo menor que el normal y uso de márgenes excesivos.

Fuente: Ingeniería Industrial – Estudio de tiempos y movimientos Elaborado por: Oscar Yandún C.

La ingeniería de métodos capacita a la producción a elaborar un examen

sistemático de los modos o formas de un trabajo a través de registros.

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e

ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor

parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por

unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo,

1

2

3

4

Meta de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos

Oportunidades de economizar mediante la aplicación de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos

14

la ingeniería de métodos, como se define en este texto, implica trabajo de

análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente el ingeniero de

métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se

fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez

cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

Cuanto más completo sea el estudio de los métodos efectuado durante las etapas

de planeación, tanto menor será la necesidad de estudios de métodos adicionales

durante la vida del producto.

La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad

tecnológica. En primer lugar porque debido a la ingeniería de métodos, el

mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de

productividad resultante de la innovación tecnológica puedes ser la magnitud

por la que los países desarrollados siempre están en posibilidad de mantener

competitividad con los países en desarrollo con salarios bajos. La investigación

y el desarrollo que conducen a una nueva tecnología es esencial para la

ingeniería de métodos. 9Los diez países con los gastos por investigación y

desarrollo (I/D) más altos por trabajador, reportados en United Nations

Industrial Development Organization 1985, son: Estados Unidos, Suiza, Suecia,

Holanda, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japón. Por ciento, estos

países se cuentan entre los líderes en productividad. En tanto continúen

enfatizando la investigación y el desarrollo, la ingeniería de métodos, a través de

la innovación tecnológica, será un instrumento de gran potencial para producir

bienes y servicios a un alto nivel.

9 United Nations Industrial Development Organization 1985

15

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe

seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes

operaciones:

1. Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes

relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y

especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de

distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o

servicio.

2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante

ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y

análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy

útil.

3. Efectuar un análisis. Utilícense los planteamientos primarios en el

análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos

para decidir sobre cuál alternativa se produce el mejor servicio o

producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño

de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de

fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo

de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía

de movimientos.

4. Desarrollo del método ideal. Selecciónese el mejor procedimiento

para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas

restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a

los responsables de su operación y mantenimiento.

16

6. Implantación del método. Considérense todos los detalles del centro

de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados

anticipados.

7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo

del método implantado para asegurar que el operador u operadores

están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar

justo y equitativo para el método implantado.

9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o

examen del método implantado para determinar si la productividad

anticipada se está cumpliendo, si los costos fueron proyectados

correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

10Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método

de operación existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los

máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático similar al

propuesto para el diseño del centro de trabajo inicial. La Westinghouse

Electric Corporation, en su programa de Análisis de Operaciones, propugna

los siguientes pasos para asegurar la obtención de los resultados más

favorables:

1. Hacer una exploración preliminar.

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.

3. Elaborar diagramas de procesos.

4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.


17

5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.

6. Comparar el método en uso con el nuevo método.

7. Presentar el método nuevo.

8. Verificar la implantación de éste.

9. Corregir los tiempos.

10. Seguir la operación del nuevo método.

En realidad, la ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de

procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo

directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras

que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste sea hecho

en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida.

Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en

las utilidades de la empresa.

2.3. OBJETIVO DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

11El objetivo es el de eliminar todo elemento u operación innecesaria, de

tal manera que al realizar una tarea se lo haga de la forma más rápida y eficiente

(ahorro de tiempo y esfuerzo), asegura un mejor método de trabajo para que de

esta manera aumente la producción, se reduzcan costos y se mejore la calidad.


18

Otro de los objetivos de la ingeniería de método es el estudio de tiempos,

la cual implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para

realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo

y del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras

personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios tiene varias

técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de

tiempos, los estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del

trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas

tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber

cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa

y correctamente.

Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos

y las del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un

buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto

que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico.

Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el

ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de

un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suelen

ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el establecer valores de

tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos

centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo

actuales.

19

2.4. POLÍTICAS PARA EL USO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS

2.4.1. 12Introducción.- En el uso general del estudio de tiempos y

movimientos en una organización hay ciertas actividades de rutina que

se deben realizar. Los medios para realizar estas actividades de rutina

deben establecerse formalmente. Es necesario un grupo de políticas para

lograr consistencia en las acciones. Los procedimientos formales son

necesarios para hacer una rutina del cumplimiento de las políticas.

Las políticas son declaraciones de las aspiraciones que deben

buscarse en el manejo de situaciones de tipo recurrente. Hay reglas

mediante las que la organización funciona y son vitales en todas las

fases de la actividad de la fábrica. Los procedimientos son los detalles

de los métodos a emplear para lograr estas aspiraciones.

Para que el trabajo rutinario de tiempos y movimientos sea

efectivo, los planes de acción y los procedimientos han de comprender,

por lo menos, los siguientes siete puntos:

1. ¿Qué representa el tiempo estándar?

2. ¿Quién determinará el método estándar?

3. ¿Cómo se transformará el método estándar en una práctica

regular?

4. ¿Quién determinará el tiempo estándar y cómo se determinará?

12 Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. – Edición No. 9 – ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág.. 1

20

5. ¿En qué condiciones puede cambiarse un tiempo estándar?

6. ¿Cómo se informará la producción?

7. Si se usa un plan de incentivos a los sueldos, ¿cuáles son las

reglas que cubren su uso?

Las políticas y procedimientos para los puntos 2 al 7 pueden

examinarse más fácilmente una vez que se han presentado las técnicas

detalladas de los estudios de tiempos y movimientos. Sin embargo, la

primera pregunta “¿Qué representa el tiempo estándar?”, es básica para

todas las técnicas. El tiempo estándar es el valor final que resulta del

estudio de movimientos y tiempos.

2.4.2. Formalización del método estándar.-

13Responsabilidad para determinare el método estándar. En

algunas plantas, el trabajo de desarrollar estándares está dividido en 2

grupos: (a) uno de métodos para desarrollar métodos estándar y (b) uno

de estudio de tiempos para desarrollar métodos estándar. En industrias

de montaje simples, estas dos funciones es probable que estén agrupadas

juntas. A medida que la naturaleza del producto y la secuencia de

producción aumentan en complejidad técnica, estas funciones se

extenderán entre más y más grupos. En las industrias que impliquen

gran cantidad de maquinaria, un grupo llamado “ingenieros de

herramientas”, o “ingenieros de fabricación”, pueden encargarse de

muchas de las funciones de métodos. En las organizaciones con


21

productos de tipo servicios, las actividades del estudio de tiempos y

movimientos, pueden ser efectuadas por personal de línea de producción

ayudado por personal de staff. Los procedimientos del estudio de

tiempos y movimientos están para que los usen en cuenta que haya un

grupo, dos o más, o como los llamen, o como hayan optado por hacerse

llamar, la responsabilidad definitiva para determinar los métodos debe

situarse en algún lugar de la organización, de tal manera, que los tiempos

estándar acompañarán sólo a los métodos para los cuales fueron

proyectados, de modo que habrá una preocupación constante para

conseguir mejores métodos, y también de modo que los dos se

complementarán mutuamente.

14Muestra de enunciado de la responsabilidad. La secuencia de

proceso estándar así como la práctica estándar para cada tarea de la

secuencia debe especificarlas el ingeniero jefe de fabricación, que

consultará con los capataces, los superintendentes de departamento, el

departamento de calidad, los ingenieros de proyectos, los ingenieros de

herramientas, los ingenieros de planta y los de estudio de tiempos y

movimientos, pero han de mantener su responsabilidad final para la

selección de métodos. (Como es natural, en una planta grande, serán

más y más los subordinados que efectuarán el trabajo real.)

En muchas plantas, la jurisdicción de ingeniero jefe de

fabricación puede ser diferente de la aquí sugerida, según el individuo,


22

tamaño de la planta, producto, proceso y costumbres. En algunos casos,

el ingeniero jefe de fabricación recibirá el nombre de superintendente de

la planta, etc. Los títulos varían ampliamente. Las sugerencias para

cambiar los métodos pueden desarrollarse en muchos lugares de la

administración de una organización. Los trabajadores del estudio de

tiempos y movimientos pueden sugerir cambios de herramientas y

proyecto, los ingenieros proyectistas cambios en los procesos, o los

trabajadores de control de calidad pueden sugerir nuevos modelos de

movimientos. Es importante que un individuo o un grupo que haga tales

sugerencias informe a determinada fuente central para: 15

1. Pedir permiso para hacer una innovación.

2. Facilitar un registro de lo que se cambia.

3. Facilitar material para guiar otros grupos en el logro de

resultados similares. (Cuanto mayor sea la planta, tanto más

importante resultará este último punto.)

En interés de ahorrar tiempo del ejecutivo que lo lee, así como

para presentar adecuadamente el material, el informe puede componerse

basándose en un esquema sugerido.

Muestra para el modo de proceder relativo a las sugerencias

para cambiar métodos. El siguiente esquema puede usarse como guía al

informar sobre cambios sugeridos al ingeniero jefe de fabricación. Se

sugiere que en lo posible una propuesta de cambios se estructure a base

de una carta que tenga cuatro secciones, como sigue:

15 Esto es independiente y distinto de los planes de sugerencias de empleados

23

A. Identificación. (usar el modelo empleado entre oficinas):

1. Fecha.

2. Procede de.

3. Dirigido a.

4. Tema.

B. Ventajas y desventajas. Bajo este encabezamiento, la persona que

informa debe resumir lo que se conseguirá con el cambio, el ahorro

estimado de dinero, desechos, o el aumento de producción o calidad,

lo que resulte apropiado; el costo del cambio y cualquier problema

de adiestramiento implicado, etc.

C. Pruebas. Aquí se deben listar e indicarse los datos justificados para

verificar las peticiones expuestas en el punto B, pero que serán un

apéndice después del punto D. Siempre que sea posible, deberán

usarse diagramas estándar para aumentar la claridad.

D. Propuesta específica. Aquí debe incluirse todo lo que habría que

hacer para llevar a cabo la propuesta, de modo que si se concede el

permiso, el ejecutivo no sólo conocerá exactamente lo que se

propone, sino que si la propuesta se acepta podrá llevarse a cabo con

rapidez. En el caso de un cambio ya efectuado, todo lo que se haya

hecho debe resumirse aquí.

Transformación del método estándar en práctica regular.

Como quedó establecido en los capítulos sobre estudios de tiempos, la

determinación del tiempo estándar estará precedida, normalmente, por la

determinación y el registro de una práctica estándar. Para el rendimiento

adecuado que debe obtenerse en un taller de producción, sin tener en

24

cuenta el propósito del estudio de tiempos, el método estándar, en forma

de práctica estándar escrita (PEE), 16así como el tiempo estándar, deben

suministrarse de alguna forma al operador. Los métodos que se han

desarrollado cuidadosamente deben usarse si su valor está en obtenerlos.

Debe proyectarse la PEE que da el método a seguir en una determinada

tarea, como ya se observó antes, para usarse en relación con el estudio de

tiempos. El material instructivo para uso del operador, o del guía del

grupo, capataz o instructor especial puede ser una adaptación del mismo.

Cuanto más continua sea la producción, más probable será que existan

ambas versiones del PEE. Las razones económicas para ello son

evidentes.

En un taller que trabaje a destajo, con operaciones

extremadamente cortas, la PEE económica para el uso del operador

puede ser simplemente una copia de la práctica estándar escrita del

estudio de tiempos. A menudo, es sólo una lista de pasos, una copia de

plano y una lista de herramientas, pero esto no es adecuado. En los

talleres que trabajan a destajo, frecuentemente es conveniente proyectar

rutinas generales para cada tipo de trabajo y añadir simplemente detalles

específicos para adaptarlos a un trabajo particular. La PEE y la

supervisión constituyen buenos medios de métodos efectivos de bajo

costo obtenidos coherentemente. Cuando un gran número de gente

ejecuta la misma operación, puede preparase una hoja de instrucciones

muy detallada.

16 También mencionado como Procedimiento Operativo Estándar (SOP) u Hoja de Instrucciones.

25

Como versiones modificadas de esto, en algunas plantas, se usan

pequeñas películas de 35 mm o Polaroid 17para mostrar los pasos

descritos en la hoja de instrucciones. Se pegan copias fotográficas sobre

las instrucciones para ahorrar gastos de imprenta. Si se requiere mucho

detalle, las películas son más baratas y efectivas que largas

descripciones.

Este aspecto crítico de los métodos y del trabajo estándar merece

un estudio considerable. En demasiadas plantas, estándares

cuidadosamente desarrolladas se aplican mal por no ser adecuada la

información del método que los acompaña, que se suministra al taller.

Cuando la práctica estándar no se transmite a los trabajadores,

normalmente se producen desviaciones en los métodos. También,

cuando se cambian métodos y estándares, la falta de detalle de los

métodos, a menudo, induce a interpretar de manera equivocada el

cambio de estándares, como si fuera un medio para acelerar, y de ello

pueden resultar malas relaciones laborales.

Muestra política para la PEE. El ingeniero jefe de fabricación

ha de desarrollar la PEE cuando sea posible, antes del comienzo de la

producción. 18Si esto no es posible se dispondrá un método provisional,

consultando con el capataz del departamento, el hombre de estudio de

tiempos, el ingeniero de herramientas (estos dos hombres pueden ser uno

17 Una cámara regular de 35 mm toma de 20 a 36 fotografías por rollo, por lo que éstas ilustraciones no son tan caras. La calidad de las fotografías Polaroid y Kodak Instamatic han mejorado mucho desde su introducción y son tan fáciles de tomar que parecen ser métodos efectivos. 18 Esto se delega a menudo al grupo de estudios de tiempos y movimientos que normalmente debe conseguir la participación de otras partes afectadas en el desarrollo de la PEE.

26

mismo) y otros, si es necesario. La PEE debe seguirse, excepto cuando

existan errores evidentes, en cuyo caso el ingeniero jefe de fabricación

debe ser notificado inmediatamente. Este debe desarrollar y aplicar

métodos mejorados siempre que sea económicamente factible.

Fuente: Human Factors Section, Eastman Kodak Co. Elaborado por: Oscar Yandún C.

GRAFICO 3. DIMENSIONES DE TRABAJO PARA SITIOS DE TRABAJO SEDENTES

27

GRAFICO 4. DIMENSIONES RECOMENDADAS PARA UN

SITIO DE TRABAJO DE PIE

Fuente: Human Factors Section, Eastman Kodak Co. Elaborado por: Oscar Yandún C.

28

CAPITULO III

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

3.1. LINEA ACTUAL DE PROCESAMIENTO

En la sala de postcosecha la línea de procesamiento de rosas actual

está dentro del estándar establecido por la empresa para su correcto y

satisfactorio procesamiento, esto implica que los tiempos y movimientos

establecidos para cada uno de los puntos en los cuales de una u otra forma

la rosa tiene un cambio o una transformación son aceptados para los

presupuestos tanto de rendimiento / obrero como de tallos procesados / día.

Los estándares actuales de procesamiento son:

• Mallero: Se establece un promedio de 3 mesas de abastecimiento

por mallero, es decir que, cada mallero estará en la obligación y en

la responsabilidad de que el número de mesas designadas se

encuentren constantemente abastecidas de rosas, es decir 2 mallas

por mesa de clasificación: una procesando y una en espera. De esta

manera se evita el maltrato y la deshidratación de la rosa. De igual

forma se evita la presencia de tiempos muertos en el momento en

que el clasificador se quedaría sin flor que procesar por el mal

desempeño del mallero. Con frecuencia bajo un criterio subjetivo se

determina la disposición de más o menos mesas por mallero,

dependiendo fundamentalmente de la rapidez del clasificador.

29

• Clasificación: En esta fase del procesamiento de la flor se establece

que la capacidad de procesar más o menos mallas de flor es

directamente proporcional al tiempo que esta persona se encuentra

trabajando en sala. Específicamente en clasificación por la mayor

familiarización con los problemas existentes de las rosas y, mejor

aun en cada variedad específicamente; por la destreza al manipular

el tallo de manera que no exista duda al momento de clasificar la

calidad de la flor como la de exportación. El tiempo establecido en

sala, el cual está dentro del margen de aceptación en el

procesamiento de flor son de: 33 mallas / hora el cual podrá fluctuar

dependiendo del tiempo que este obrero se encuentre en esta labor

como ya se mencionó anteriormente.

• Emboncheo: De igual manera, en este proceso se estima y se toma

como referencia la capacidad de embonchar de cada obrero frente a

la cantidad de rosas que le abastecerán los clasificadores, casi

siempre se designa para cada bonchador los bastidores

correspondientes a dos mesas de clasificación. Es fundamental el

evitar la pérdida de flor por cabeceo y el exceso de tallos por cada

bastidor, para de esta manera evitar el maltrato de los botones y toda

circunstancia que de una u otra forma altere el orden de proceso,

cree tiempos muertos y cause perdidas económicas hacia la

empresa.

30

Los rendimientos establecidos dentro de la empresa para esta

operación son de un estándar de 33 bonches por hora, pudiendo

fluctuar dependiendo de la rapidez del clasificador en el momento y

de la rapidez de abastecimiento hacia el bonchador y en la del

bonchador en armar sus respectivos ramos, el armado del tipo de

botón de la variedad, la cantidad que vaya en el mismo y la clase de

ramo que vaya a realizar.

• Traslado a mejoramiento: Los tiempos estimados para que el coche

recoja los ramos que se encuentran en los lados de las mesas de

boncheo no se han estimado en sí, en lo que a tiempo se refiere, sino

más bien a la cantidad de ramos que existan en las mesas ya

señaladas. Como se ha venido recalcando la flor no puede sufrir

maltrato y más aún si a nuestro alcance está el no provocarlo. Los

ramos de flores en cada mesa no deben exceder un número de cinco,

ni el coche un número superior a veinticinco ramos por cada

recolecta, entonces por conclusión se dice que el obrero encargado

del traslado de ramos deberá constantemente estar recogiendo los

mismos por cada una de las fincas existentes en sala y a la vez

deberá anotar rendimientos de cada bonchadora por cada hora

concluida de trabajo, es decir la rapidez de recolección de los ramos

es directamente proporcional al número de ramos que el bonchador

ponga sobre la mesa.

31

• Mejoramiento al cliente: En esta parte del proceso se debe comenzar

a tomar en cuenta que los tallos de rosas ya se encuentran una buena

cantidad de tiempo sin hidratar y por lo tanto se debe comenzar a

apresurar el ritmo de proceso si se desea tener o exportar una rosa

de calidad. Con relación al tiempo establecido por la empresa para

esta operación se estableció que se contará con el tiempo que sea

necesario en el cual la persona encargada supervisará el ramo. Esta

supervisión constará de los siguientes aspectos: - los niveles de los

botones en el ramo deben ser correctos, es decir alineados dentro del

margen que establece la lámina de bonchado, - que los botones que

conforman el nivel superior del ramo se encuentren en un mismo

estándar de puntos de corte, - también se puede observar los niveles

inferiores por la forma en que se encuentran sujetos los mismos, -

uniformidad de tamaño de botones, - si poseen los pétalos con

algún tipo de maltrato, - que ninguno de los botones que conformen

el ramo tenga alguna clase de enfermedades o plagas, - los tallos

deben ser sanos y en lo posible rectos, -verificar la ubicación de

liga, - uniformidad en la base del bunch(longitud de tallos), -

verificación de tickets de identificación de bunches y la constatación

del número de botones de acuerdo al ticket de identificación. Todos

estos chequeos se deben hacer en un lapso de tiempo de 15 seg. /

ramo. Se debe entender que el chequeo debe ser lo más cuidadoso y

rápido posible por la cantidad de ramos que llegan a mesa de

mejoramiento al cliente por cada coche que arriba a la misma.

32

• Traslado a hidratación: Este proceso se lo realiza de una manera

rápida y convincente. Rápida por el hecho de que la operación

antecesora a esta, el mejoramiento al cliente, ya reúne en su

totalidad los ramos de las tres fincas que se procesa en esta sala y

por consecuencia el traslado a hidratación debe realizarse con la

misma velocidad con la que llega el producto, en la parte trasera de

la mesa de mejoramiento al cliente se deposita los ramos ya

aprobados los mismos que serán trasladados hacia las tinas

respectivas para el cuadre de embarque por los obreros. Convincente

por el hecho de que se conforman las tinas con las características

establecidas por el departamento de producción, las cuales deben ser

cumplidas a satisfacción por ser las características fijas establecidas

por el cliente al momento de realizar su pedido.

3.1.1. LLEGADA

El proceso de llegada ocurre cuando la flor ingresa a la sala de

procesamiento o post-cosecha desde su respectiva finca, la cual debe

cumplir con diferentes especificaciones establecidas anteriormente como el

punto correcto de corte, para que la flor llegue en el punto de apertura

deseado por la empresa hacia el cliente.

Los coches que transportan las mallas con flores tienen un margen

de llegada hacia sala entre 17 min. a 25 min. desde que el cochero comience

a recoger su primera malla hasta completar un máximo de 30 mallas en el

33

caso de que sea abastecido en su totalidad, esta variación de tiempo no se

puede exceder ya que comenzará un proceso de deshidratación de las flores.

A las flores se las ubica en mallas cuadriculadas de plástico. En la

parte superior de la malla es ubicado un plástico transparente de manera que

no exista contacto de la malla con los pétalos de la rosa siendo estos muy

accesibles a maltratos.

EQUIPO.-

• Los coches designados para la transportación de la flor

hacia post-cosecha son de varillas de acero en forma de

canasta cuyas dimensiones son de 1.42 m. de largo * 0.60

m. de ancho * 0.60 m. profundidad, suspendidos en el aire

a 0.70m del suelo las mismas que son conducidas hacia la

sala a través de un cable vía que se encuentra a 2.10 m del

suelo y que une todos los sitios de cultivo de todas la

fincas.

• Las mallas en las cuales se ubican las rosas son de

cuadrículas, las cuales tienen un área de 2 cm2, la malla en

su totalidad tiene 1 mt. de largo * 0.80 mt. de ancho.

34

3.1.2. DESCARGUE

El proceso de descargue consiste en la colocación de las mallas

ingresadas a sala en sus respectivas piletas de hidratación. Cada malla

contendrá una identificación escrita que dará las características exactas de

la malla, es decir: el código de la variedad de flor, el número de

invernadero, el código de la persona que cortó la flor y la hora exacta en la

que acabó de completar la malla con un máximo de 25 botones de rosas,

este número máximo de botones por malla deberá ser respetado debido a

que el exceso en la misma puede causar el maltrato del botón de la flor

siendo este la principal parte que se cuida. Las personas encargadas del

descargue serán las directamente responsables de verificar que las mallas

lleguen en el lapso antes señalado, caso contrario se deberá notificar al jefe

de post-cosecha las falencias encontradas.

Las piletas se encuentran distribuidas por colores para cada una de

las tres fincas que procesa esta sala. En este proceso se resalta la inmersión

obligatoria de las cabezas de las rosas o botones en Phyton y Sportak para

ciertas variedades por un lapso de tiempo de 5 seg. para la prevención de

botritis al botón.

EQUIPO:

• Tacho de plástico en la cual se coloca el Phyton ya

preparado, el nivel existente no debe ser menor a 10 cm.

por debajo del borde del tacho ya que se requiere de una

35

excelente inmersión de los botones de la rosa para la

prevención adecuada de agentes antes mencionados.

3.1.3. HIDRATACIÓN

Para la llegada de la flor hacia post-cosecha se prepara las piletas de

hidratación las cuales van a recibir toda la cosecha de rosas a ser procesada

en el día. Las mallas con las flores deben cumplir con un tiempo de

hidratación mínimo de 60 min. en la mayoría de variedades y de 2 horas

para variedades de lenta hidratación, todo este proceso debe ser

celosamente realizado para que la flor se mantenga fresca sin cabecear

hasta una nueva oportunidad en que la flor entre a hidratación.

EQUIPO:

• Las piletas de hidratación se encuentran ubicadas en los

perfiles del área de post-cosecha, son de bloque, enlucidas

por cemento, cubiertas por baldosas en lo posible y

emporadas con cemento blanco para proteger las paredes

del efecto del cloro, cuentan con dimensiones similares

para todas las piletas que conforman hidratación en esta

sala siendo estas: 53 cm. de profundidad y 55 cm. de

ancho, el largo de estas depende fundamentalmente de la

disponibilidad de espacio y la cantidad de flor que

abastezca cada finca. El agua de las piletas debe contar

con un PH de 3.5 a 4, además se agrega cloro en el agua

36

hasta alcanzar 65 p.p.m. con esto aseguramos mejor

absorción del hidratante y a la vez evitamos la

proliferación de bacterias en el agua.

3.1.4. CLASIFICACIÓN

El proceso de clasificación comienza en el instante en que las mallas

de flores que se encuentran en las piletas de hidratación cumplen con el

tiempo para las cuales fueron inmersas. La persona encargada de pasar las

mallas de las piletas hacia las mesas de clasificación (mallero) abastece de

flor hacia las mismas sin descuidar la inmersión obligatoria que debe

realizar por 5 seg. nuevamente de las cabezas de las rosas pero en esta

ocasión en solución de Sportak. En la mesa de clasificación no deben

existir más de 2 mallas por el posible maltrato de los pétalos de las rosas.

La persona encargada de clasificar deberá cumplir con los siguientes

pasos para una clasificación adecuada:

• Tomar la rosa a clasificar de una en una y por el tallo.

• Con la mano izquierda amarcar al botón para evitar el

contacto de este con la fórmica de la mesa, al mismo

tiempo que se observa sí el punto de corte de la rosa esta

de acuerdo a los estándares establecidos de la variedad.

• Observar de manera minuciosa si el botón posee

enfermedades típicas como botritis, y plagas como thrips,

37

trozador y pulgón; de igual manera el follaje con

enfermedades como mildeo o velloso, oideo, mancha

negra o fitotoxicidad, y plagas como araña que es la más

común; y para finalizar en el tallo enfermedades como el

velloso. Dentro de los defectos se encuentran, en el botón:

daño mecánico y abierto; y, en el tallo: débil y torcido.

• Colocar al tallo sobre la formica de la mesa en la cual se

encuentra un gráfico el cual expresa con qué tolerancia de

curvatura se toma cada medida, esta tolerancia es de 5 cm.

• Existen variedades que según especificaciones de proceso

deben ser despetaladas, esto significa retirar los dos

pétalos superiores, no se aplica esta parte del proceso en

flor que se exporta para Rusia.

• Si en la flor no se detecta ninguna de las plagas o

enfermedades antes mencionadas, la flor pasa

directamente al bastidor de donde las personas encargadas

de embonchar las cogerán para formar los ramos de

exportación correspondientes. Las rosas en los bastidores

serán colocadas de acuerdo a la longitud del tallo, teniendo

así bastidores para medidas desde 30 cm. hasta 90 cm. de

longitud.

• Si en la flor se ha detectado un solo defecto ya sea de

plaga o enfermedad la flor pasa automáticamente a ser flor

para comercializar en el ámbito nacional, es decir esta flor

pasará a la línea de procesamiento de flor nacional para su

38

constatación respectiva de porqué fue separada y en el

caso de confirmar el envío pasa automáticamente a ser

descabezada.

• Para el envío de la flor defectuosa hacia la línea de

nacional se utilizan dos cajas de cartón, las cuales se

diferencian por ser la una de enfermedades y la otra de no

conformidades, prevaleciendo dentro de una misma flor la

enfermedad en el caso de que se encontrara ambos

defectos.

• Las personas clasificadoras de rosas cuentan con un

tiempo óptimo de clasificación de 33 mallas / hora, cada

malla con 25 botones, este estándar se lo obtuvo a través

de estudio de capacitación y de antigüedad, llegando al

mismo una persona que ha trabajado por lo menos 4 meses

y especialmente si ha recibido una correcta capacitación

punto por punto de lo que significa clasificar una rosa de

exportación.

EQUIPO:

Personal:

• Guantes de caucho para evitar el contacto de la piel con

sustancias ofensivas para la salud.

• Mandil impermeable desde el pecho hasta el suelo para

evitar el contacto con el agua existente en sala.

• Botas de caucho.

39

• Mangas impermeables.

• Gorra para la cabeza y así evitar la caída de cabellos en los

tallos.

Operación:

• Mesa con armazón de hierro de 100 cm. de alto * 100 cm.

de largo y 90 cm. de ancho, ubicándose en la parte

superior dos aglomerados forrados con fórmica, en la una

se recibe la flor del mallero la cual mide 40 cm. de ancho y

100 cm. de largo, y en la otra se clasifica, siendo de 50 cm.

de ancho y 100 cm. de largo, en esta última se encuentra

marcada una escala en centímetros la cual identificará la

longitud del tallo y para su posterior colocación en su

respectivo bastidor; además cuenta con una tolerancia de 5

cm. para establecer la torcedura de tallos. El tablero en el

cual se clasifica la flor tiene una caída de 5cm. para que

pueda correr el agua, cayendo esta en la tina donde

también se deposita el follaje.

• Tina de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo.

Para recoger el follaje que se pela al momento de pasar el

tallo por la peladora.

• Peladora o deshojadora, elaborada en banda o lona. Cada

deshojadora tiene 6 piezas que miden 6 cm2 cada una y

están distribuidas tres en la parte interior y tres en la parte

exterior de la misma.

40

• 2 cajas de cartón de 104 cm. de largo * 20 cm. de

profundidad * 28 cm. de ancho, para recoger la flor

nacional, la una para plagas y enfermedades y la otra para

defectos.

• Banquillo de madera de 60 cm. de ancho * 30 cm. de

largo, teniendo una altura de 5 cm. del piso.

• Bastidores de 170 cm. de alto y de 85 cm. de ancho,

existiendo una separación entre bastidores de 35 cm. Los

dos bastidores existentes para cada obrero son de

diferentes medidas con relación al bastidor de tallos largos

que debe tener una separación aun mayor entre soportes

para que así el tallo se asiente de una mejor manera. El

primer bastidor tiene una separación de 20 cm., y el

segundo de tallos largos, de 38 cm.

3.1.5. BONCHEO

El proceso de boncheo comienza en el instante en que la clasificadora ha

llenado con más de 30 tallos un bastidor, el proceso opera de la siguiente

manera:

• Se coloca una lámina de plástico transparente sobre la mesa

de boncheo haciendo coincidir al nivel de botones de la lámina con

la línea de referencia en la mesa.

41

• La embonchadora cogerá, a simple vista, de un solo bastidor

un número aproximado a los 25 botones que contendrá el ramo, para

de esta manera evitar el continuo maltrato de botones por coger y

dejar flores del bastidor.

• Una vez los botones sobre la mesa de boncheo, se comienza

a alinear dentro del nivel superior del ramo a 13 botones y en el

nivel inferior 12 botones para así conformar los 25 botones que

deben ir en un ramo de exportación.

• Al haber alineado los dos niveles de rosas se procede a

embonchar de manera que la lámina gire de abajo hacia arriba de la

mesa, dejando además una holgura de 4 cm. que la lámina debe

sobrepasar en la parte inferior de la mesa para que el cierre de ésta

sea perfecto.

• La lámina se la asegura con dos grapas en la parte superior y

dos en la parte inferior, el cierre perfecto se observará si los botones

permanecen fijos y en los niveles correctos.

• Se procede a ubicar el ticket de identificación en el cual

constará: código de barras para el ingreso de inventario en la

computadora, nombre de la variedad, código de la variedad, tamaño

en centímetros del bunch, código de la finca de la cual provino la

rosa y el número de rosas que contiene el ramo. En la parte

posterior del ramo se ubica un ticket el cual identificará la mesa en

la cual fue bonchado y la persona responsable del mismo. En el

caso de que se hubiera bajado de medida a la mayoría de tallos que

42

conformaron ese ramo, se procede a poner un ticket de bajado en el

cuál constará cual era en realidad la medida de los tallos.

• Cumplido el ramo con estos pasos obligatorios para el envío

de un ramo de exportación, el embonchador procederá a dejar su

ramo sobre la mesa de la cual se abasteció de láminas, es decir a su

derecha.

EQUIPO:

• Mesa de madera de 120 cm. de largo * 96 cm. de ancho *

96 cm. de alto, en la cual constan todas las medidas

necesarias para conformar bonches de cualesquiera de las

medidas que sean necesarias. Las referencias comienzan

con una distancia de 20 cm. desde el filo de la mesa para la

ubicación de la lámina, luego una distancia de 5 cm. como

constancia en la cual se debe recostar el nivel superior del

ramo, la distancia entre niveles o botones debe ser de 1,5

cm. En la última constancia, del nivel inferior del ramo

hasta la primera referencia de medidas, existe una

distancia de 28 cm. Las referencias de medidas para saber

qué ramo se está conformando se diferencian fácilmente

ya que se encuentran pintadas de otro color, inclusive

diferenciando los 5 cm.

• Grapadora.

• Tickets, tanto de variedad como de mesa.

43

• Se utiliza una tina de plástico por cada dos mesa de

boncheo para depositar cualquier tipo de basura, en

especial en aquellas ocasiones en que según el criterio del

embonchador falte el deshoje o despetale de algún tallo.

• Material de aseo de mesa (toalla)

RECOMENDACIÓN.- Las dimensiones adecuadas para realizar un

trabajo de pie se observa en el Gráfico 4, el cual está avalizado por la

organización Human Factors Sections. Se debe considerar que las

medidas no son específicas por el hecho de que toman como punto de

referencia a la cintura del obrero, para que cada mesa de boncheo sea

ergonómicamente adaptada al mismo.

3.1.6. TRASLADO DE BUNCHES

Este proceso se inicia en el instante en el que se encuentran desde

uno a un máximo de cinco ramos en las mesas en las cuales el bonchador

depositará sus ramos terminados. El coche que transporta los ramos de las

mesas de boncheo de cada finca hasta la mesa de mejoramiento al cliente es

de armazón de hierro con rodamientos en sus cuatro esquinas, cuenta con

una tabla corriente en la parte superior donde se van acumulando los ramos

para su traslado.

44

EQUIPO:

• Para este proceso se cuenta con el coche, único medio

físico, el cuál como se mencionó anteriormente es de

armazón de hierro y de 1.40 m. de largo * 0.90 m. de

ancho y 1,10 cm. de alto.

• Además se cuenta con un medio para llevar

estadísticamente los rendimientos, el cuál será controlado

por el conductor del coche en el que constará el nombre de

la finca, la fecha del día, el nombre de cada uno de los

bonchadores, las horas en las que se toma rendimientos,

los cuales deberán apegarse a los estándares establecidos.

3.1.7. MEJORAMIENTO AL CLIENTE

El procedimiento de mejoramiento al cliente básicamente consiste

en el chequeo minucioso del ramo de rosas terminado, es decir del ramo que

llega a la mesa de control, con rosas que no tienen ninguna enfermedad,

ningún defecto y se encuentran armadas en su bunch de manera que se

apeguen a los parámetros exigidos.

Este proceso se inicia con la llegada del coche que traslada los

ramos hacia la mesa de control, el cual se alinea paralelamente a una de las

dos guillotinas que tiene la mesa para su respectivo corte, la persona

encargada de cortar los ramos en la guillotina es la responsable de que los

ramos vayan a embarque según las especificaciones que se le da en el instante

45

de pegar el ticket de identificación en el ramo. Las especificaciones del corte

en guillotina se basan en las medidas establecidas en el tablero donde se

recuestan los ramos para el corte, para lo cual se toma en cuenta el filo de las

cabezas del nivel superior del ramo y que todos los tallos sean cortados por la

guillotina, se puede dar un margen de falta de tallo de 1.5 cm. , procediendo a

continuación a colocar la liga en la parte inferior del ramo a una distancia de

10 cm.

Una vez cortados los ramos en las medidas especificadas, pasan a la

persona que inspecciona minuciosamente la correcta elaboración y

constitución del ramo, aprobando de manera inmediata en el caso de que el

ramo cumpla con los puntos básicos revisados, la revisión se hace constar en

el momento que la inspectora coloca la guía de embarque al ramo. Para su

respectiva estadística se anota cada uno de los ramos aprobados en la mesa de

mejoramiento al cliente de acuerdo a la finca, la variedad y la cantidad de

rosas por ramo. En casos específicos de temporada se utiliza un lector de

códigos de barras para un mejor control de tallos procesados que han pasado

por la mesa de mejoramiento.

Posteriormente los ramos ya registrados pasan a una mesa de espera

ubicada en la parte posterior de la mesa de mejoramiento, de la cual la

persona encargada de ubicar en las tinas correspondientes irá cogiendo de

acuerdo a las medidas de los ramos.

46

EQUIPO:

• Mesa principal de madera con una longitud de 4 m. de

largo * 1.30 m. de ancho * 1.15 m. de alto.

• Cuatro banquillos de madera de 60 cm. de ancho * 30 cm.

de largo, teniendo una altura de 5 cm. del piso.

• Dos guillotinas industriales de 40 cm. de corte.

• Dos tableros de madera de referencia para el corte de

ramos de 1.10 m. de largo * 0.25 m. de ancho * 0.05 m. de

grosor.

• Dos prensas de puntas de clavos para la colocación de

guías.

• Formatos establecidos por la empresa para la constatación

de tallos procesados por día.

• Mesa secundaria de madera para la ubicación final de

ramos de 2.80 m. de largo * 0.60 m. de ancho * 0.95 m. de

alto.

3.1.8. HIDRATACIÓN AL AMBIENTE

El proceso consiste en hidratar nuevamente a la flor, después que

permaneció al aire libre durante los procesos de clasificación, boncheo,

traslado de bonches y mejoramiento al cliente. Esta nueva hidratación se la

debe realizar durante una hora en condiciones ambientales normales y con

las especificaciones de PH iguales a las que se requerían desde un principio.

47

Se comienza con la limpieza de las tinas donde van a reposar los

ramos para su respectiva hidratación, posteriormente se llena las tinas con

agua hasta una altura de 10 cm. en tinas y 15 cm. en tachos añadiendo cloro

y ácido según las especificaciones. La colocación de mallas de plástico de

la medida exacta del fondo de las tinas es fundamental ya que sin estas los

ramos resbalarían y se produciría el contacto del agua preparada con los

pétalos de la rosa siendo peligroso por producirse quemaduras en los

mismos. El encargado de colocar los ramos en las tinas respectivas debe

crear tinas con características difíciles de confundir durante el día, es decir,

de acuerdo a tamaño de ramos, especificaciones especiales y/o embarques

especiales.

EQUIPO:

• Tinas de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo. El

número a utilizar va de acuerdo a la cantidad de ramos

procesados por hora y a las diferentes especificaciones

señaladas anteriormente.

• Mallas de plástico recortadas de acuerdo al fondo de cada

tina, estas mallas son de las mismas características a

aquellas en las que se transporta la flor desde cultivo.

• Bastón de madera, no tiene longitud ideal, solo importa

que se encuentre pintada la constancia para el nivel de

agua en las tinas.

48

• Probeta plástica de 50 cc, la cual permitirá el uso de la

medida de ácido a añadir a las tinas para alcanzar el PH

ideal en combinación con el cloro.

• Recipiente mediano de vidrio, que permitirá medir

exactamente la cantidad de cloro a añadir a las tinas o

tachos, según el caso.

3.1. 9. HIDRATACIÓN EN CUARTOS FRÍOS

Este proceso comienza en el instante en que los ramos cumplieron la

hidratación al ambiente durante una hora. El ayudante del coordinador de

producto, encargado del cuadre final de ramos de rosas en sala, comenzará a

ingresar los ramos hacia cuartos fríos en donde se procederá a cuadrar las

cajas en tinas según especificaciones estándares de los clientes, las cuales

corresponderán al contenido de una caja de exportación.

Para esto el ayudante del coordinador de producto procederá a leer

los códigos de barras de todos y cada uno de los ramos que van a conformar

la caja de exportación, con estos datos que ingresan a la computadora, se

generará un ticket el cual irá pegado en la caja constando en éste las

especificaciones generales de la misma. Este proceso depende totalmente de

la lectura de código de barras que da la pistola, la cual sabrá identificar: la

finca, la variedad, el tamaño y la cantidad de rosas que posee el ramo, además

manualmente se introducirá la referencia con la que el cliente desee que vaya

la caja.

49

Este proceso constituye la hidratación final que debe tener la flor

bajo la responsabilidad de post-cosecha, previo el empaque y envío.

Básicamente es idéntico a lo que hidratación ambiente se refiere ya que los

PH establecidos para el agua hidratante son iguales, las tinas en las cuales se

va a hidratar y el tiempo de hidratación de igual manera, lo único que se

diferencia en este proceso es la temperatura en la cual se va a hidratar la flor,

siendo en estos cuartos una temperatura aceptable de 3°C a 4°C.

EQUIPO:

• Coche de hierro de 50 cm. de ancho * 60 cm. de largo, con

el cual se transporta las tinas ya cuadradas para el

embarque hacia el área de empaque.

• Mesa de madera de 1.20 m. de largo * 0.60m. de ancho *

0.80 m. de alto, monitor, CPU, teclado, UPS, pistola,

mouse y máquina cebra, con el software respectivo, el cual

llevará la información completa de los envíos.

• Pistola leedora de códigos de barras.

• Máquina cebra, la cual abastece de los respectivos tickets.

• Tina de plástico, idéntica a las existentes en la parte de

procesamiento y clasificación.

50

3.1.10. EMPAQUE DE BUNCHES.

Este proceso comienza con la llegada del coche con la tina ya

establecida al área de empaque, esta contendrá el número exacto de ramos

para conformar una caja de exportación, según las exigencias establecidas

por el cliente. En el área de empaque se encuentran 5 personas en sus

respectivas mesas de trabajo donde se procede a conformar la caja.

El trabajador solicita al área de bodega las cajas de cartón reciclable,

estándares para todo tipo de ramos, en el fondo de estas cajas se debe sellar

con un sello de caucho un registro en el cual constará: el operario quien

conformó la caja, número de bunches y número de tallos. Se cuenta

además de un rollo de suncho debajo de cada mesa de trabajo para la

manipulación rápida de este en el momento en que se lo requiera, debemos

contar con papel periódico para poner en el fondo de la caja protegiendo a

los ramos del suncho que ha sido adherido a la caja para que amarre a los

mismos y así asegurarlos durante todo el viaje. Se procede a colocar todos

los ramos que según especificaciones deben conformar aquella caja, se

ubican los ramos con las cabezas de las rosas hacia los extremos de la caja

para que el ajuste sea solamente en el centro y en el caso de que se

produjera algún maltrato sea hacia el follaje mas no hacia los pétalos, este

ajuste se lo debe hacer con cierto criterio observando que no se envíe flojo

pero tampoco muy apretado por consecuencias ya mencionadas, enseguida

y sin perder ajuste se coloca el pasador para asegurar un correcto embalaje.

Se coloca la tapa igualmente de cartón y se procede nuevamente a envolver

51

con suncho esta vez para asegurar la no-apertura de la misma. Una vez la

caja terminada se la envía por una ventana de 80 cm. * 80 cm. la cual

comunica al área de empaque con la de bodega de despachos.

EQUIPO:

• Mesa de trabajo de madera, de 1.90 m. de largo * 0.60 m.

de ancho * 1.00 m. de alto.

• Caja de cartón de 28 cm. de ancho * 104 cm. de largo * 20

cm. de profundidad, en la que consta tanto el nombre

como el logotipo de la empresa y demás referencias

relacionadas al marketing de la misma.

• Tapa de cartón de 29 cm. de ancho * 105 cm. de largo * 20

cm. de profundidad. Sirve para tapar la caja de

exportación Sun Rite Farms.

• Suncho de plástico en el cual se encuentra impreso el

nombre de la empresa, en el mercado se presenta por

rollos.

• Pasador de plástico para dar una correcta seguridad a la

caja con el suncho.

• Sello de caucho de 8 cm. de ancho * 12 cm. de largo.

• Estilete normal para cortar el suncho hasta la medida que

se requiera para asegurar la caja tanto interna como

externamente.

• Papel periódico, se utiliza un pliego para cada caja

enviada, doblando este a lo largo en tres partes iguales

52

para su mayor consistencia al momento de apretar con el

suncho.

3.1.11. UBICACIÓN DE CAJAS SEGÚN CARACTERÍSTICAS

Al momento en que las cajas ingresan por la ventana que comunica

a empaque con bodega de despachos comienza este proceso.

Las cajas se forman, no por conveniencia de la empresa, sino por

requisitos de los clientes, los cuales son mayoristas en la ciudad de Miami –

EEUU, lo que significa tener un área específica dentro de esta bodega para

cada uno de estos clientes. El área para almacenar las cajas hasta su

embarque en el trailer, suficiente para un correcto funcionamiento de los

cuartos fríos, es decir, tanto en forma como en tamaño cumplen con los

requisitos y/o normas impuestas por la empresa para esta área. Los cuartos

de producto terminado deben permanecer a una temperatura fluctuante de 2

°C a 4 °C siendo estas las ideales para asegurar la frescura, calidad y

consistencia de la rosa ante el cliente durante el tiempo en que la rosa no

tiene contacto con el agua. Se cuenta con ciertos bastidores o anaqueles en

los cuales reposan las cajas hasta el cuadre correcto de embarque. El cuadre

de embarque en sí se lo realiza sobre unos palets de pino en el piso para

posteriormente trasladar con un coche hidráulico hasta el trailer de la

empresa, el que las trasladará hasta el aeropuerto en Quito para su respectivo

envío hacia Miami.

53

EQUIPO:

• Estanterías de 3.20 m de alto 3.36m de ancho m de largo y

1.10 m de profundidad, contando con divisiones de 40 cm.

de alto * 56 cm. de ancho cada una.

• Coche hidráulico, para trasladar cajas desde los anaqueles

hasta la puerta misma del trailer.

• Medidores de temperatura (termómetros).

• Palets de pino de medidas de longitud internacionalmente

establecidas.

3.1.12. ENVÍO

El envío es una operación coordinada entre el jefe de logística y el

despachador de producto terminado. El despachador define qué cajas, con

qué características y en qué número deben ser embarcadas en el trailer.

Este proceso no sufre pérdidas de tiempo ni interrupciones físicas para su

movilización debido a que el área es bastante grande como ya

mencionamos anteriormente y además uno de los beneficios es que no se

cuenta con inventarios por mucho tiempo por el hecho de ser producto

perecible.

54

3.2. MAPEO DE PROCESOS ACTUALES

GRAFICO 5

3.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL

. SÍMBOLOS Unid. tiempo Distancia DESCRIPCIÓN DEL PROCESO en min en mts.

8 / 2 camas Recolección e inspección del botón. 0.24 * Enmalle

0.07 Registrar en tabla el número de tallos cultivados

0.03 * Colocación en tacho hidratante

21.50 500 Transporte mallas de rosas hacia post-cosecha

0.05 * Descargue de mallas del coche

1

1

2

1

1

1

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ACTUAL Objeto del diagrama Diagrama N°. 01 Dibujo N°. Parte N°. Diagrama del método El diagrama empieza en: Area de CULTIVO Elaborado por: O.Yandún El diagrama termina en: Interior del Trailer Fecha Hoja: 01 de 05

55

0.05 Inmersión de los botones de las rosas

en Phyton o Sportak

0.07 * Inmersión de las mallas en piscinas de hidratación

60 Hidratación obligatoria

0.12 * 2.10 Transporte de mallas hacia mesas de clasificación

0.05 Inmersión en Sportak 2.50 * Clasificación de una malla de rosas

0.02 Colocación del tallo en su respectivo bastidor

2.06 * Boncheo

0.02 Ubicación del bunche sobre mesa de envío

2.30 * 18.00 Traslado de ramos hacia guillotina

4

3

2

2

5

2

6

7

8

3

56

0.10 Corte de tallos en guillotina

0.20 Inspección de calidad del ramo

0.02 Colocación de guía de producción

0.06 Constatación en la producción de tallos

0.02 Colocación de ramos en mesa de espera

0.10 12.00 Traslado de ramos hacia tinas de hidratación ambiente

60 Hidratación ambiente

0.30 Lecturas del código de barras de los ramos que van a conformar la caja de embarque

0.13 Elaboración del ticket respectivo

3

2

9

3

10

4

3

11

12

57

0.15 10.50 Traslado de tina hacia el área de bodega

1440 Hidratación en cuartos fríos

0.20 15.20 Traslado de tinas hacia el área de empaque

4.0 Empacar los bunches en cajas de

exportación

0.07 8.20 Traslado de caja hacia ventanilla del área de despacho

0.10 16.50 Traslado de la caja desde la ventanilla del área de empaque

hacia las respectivas estanterías

Indefinido Depende de la estadía del trailer

1.05 12.10 Traslado de los palets con cajas desde el área de despacho hacia el interior del cuarto frío del trailer

FIN

Fuente: Independiente

Elaborado por: Oscar Yandún C

5

4

6

13

7

8

5

9

58

CUADRO 1. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ACTUAL

ACTIVIDAD # VECES TIEMPOS TOTAL - Operación 13 0.24 + 0.05 + 0.05 + 0.07 + 0.05 +

0.02 + 2.06 + 0.02 + 0.02 + 0.02 + 0.30 + 0.13 + 4.00 7.43

- Transporte 9 21.50 + 0.12 + 2.30 + 0.10 + 0.15 +

0.20 + 0.07 + 0.10 + 1.05 26.39 - Demora 5 0.03 + 60 + 60 + 1440 + 1440 3000.03 - Inspección 6 8 + 0.07 + 2.50 + 0.10 + 0.20 + 0.06 11.36 - Archivo 0 0.00 TOTAL 33 3046.01 Min.


Elaborado por: Oscar Yandún C En las operaciones señaladas con asterisco se ha calculado el tiempo de

operaciones que corresponda al lote de rosas procesadas que permite lograr un

ramo de 25 rosas al final. De la información existente, se conoce que un 22 % de

rosas se han desechado a lo largo del proceso.

60

GRAFICO 7 3.2.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL

60 Min. Llenar piletas con agua 21.50 Min. Distribución de mallas 8 Min. hacia invernaderos 0.23 Min. Preparar el agua 0.23 Min. Preparación del agua para hidratación 0.09 Min. Comprobar PH del agua

0.09 Min. Comprobación del PH 3.45 Min. Preparación de del agua Sportak y Phyton 0.24 Min. 0.09 Min. Comprobar la compo_ sición de tachos

7.15 Min. Distribución de tachos 0.07 Min. en sala

0.05 Min.

0.05 Min. 6.25 Min. Limpieza del área 0.07 Min.

3.45 Min. Equipamiento para 0.05 Min.

el trabajo

1.15 Min. Abastecimiento de Láminas 2.50 Min.

3.30 Min. Equipamiento para las labores 0.02 Min.

1

3

2

9

8

11

2

14

1

2

4

1

12

10

5

7

6

4

3

16

13

15

61

5.00 Min. Afilar guillotina 2.06 Min.

2.30 Min. Equipamiento para labores

0.02 Min.

0.10 Min.

0.20 Min.

0.02 Min.

2.55 Min. Llenar los tachos con agua

0.06 Min. 0.23 Min. Preparar el agua

2.10 Min. Equipamiento para

labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua 0.02 Min. 0.20 Min. Comprobar el correcto desempeño de los equipos electrónicos

0.30 Min. 0.30 Min. Designar área para nuevo embarque 3.15 Min. Limpieza del área a ocupar

2.55 Min. Llenar tachos con agua 0.13 Min.

0.23 Min. Preparar el agua

17

18

3

5

21

6

22

26

27

19

20

25

8

24

23

7

28

29

30

9

62

0.45 Min. Abastecimiento de cajas para embalaje 0.09 Min. Comprobar PH del agua

4.00 Min. Equipamiento para labores

0.20 Min. Chequear especificaciones 0.04 Min. para conformación de caja

0.15 Min. Colocar palets en el piso 0.10 Min. Chequear que sea accesible para su traslado 0.15 Min. Acercar el coche hidráulico hacia los palets

FIN

Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C

CUADRO 2. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL

EVENTO NÚMERO TIEMPO

Operaciones 35 1:17.58

Inspecciones 15 13.38



33

32

10

34

31

11

35

12

63

3.3. MAPEO DE PROCESOS ADECUADOS

GRAFICO 8

3.3.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ADECUADO

. SÍMBOLOS Unid. tiempo Distancia DESCRIPCIÓN DEL PROCESO en min en mts.

8 / 2 camas Inspección y/o recolección del botón. 1.49 * Clasificación y enmalle de la flor

0.20 Registrar en tabla el número de tallos cultivados y desechados

0.03 Colocación en tacho hidratante

21.50 500 Transporte mallas de rosas hacia post-cosecha

0.04 * Descargue de mallas del coche

0.05 Inmersión de los botones de las rosas en Phyton o Sportak

1

1

2

1

1

1

3

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ADECUADO Objeto del diagrama Diagrama N°. 04 Dibujo N°. Parte N°. Diagrama del método El diagrama empieza en: Area de Cultivo Elaborado por: Yandún O. El diagrama termina en: Interior del Trailer Fecha Hoja: 01 de 05

64

0.06 * Inmersión de las mallas en piscinas

de hidratación en cuartos fríos

60 Hidratación obligatoria

0.21 * 24.00 Transporte de mallas hacia peladoras

0.16 * Pelada del follaje necesario de la rosa 0.16 * 22.00 Transporte de mallas hacia clasificación

0.05 Inmersión en Sportak 0.32 * Clasificación de una malla de rosas

0.02 Colocación de la malla clasificada en su respectivo tacho

1.50 * Boncheo

0.02 Ubicación del bunche sobre banda transportadora

4

2

2

6

2

7

8

9

5

3

65

0.20 19.00 Traslado de ramos hacia guillotina

0.10 Corte de tallos en guillotina

0.20 Inspección de calidad del ramo

0.02 Colocación de guía de producción

0.06 Constatación en la producción de tallos

0.20 Colocación de ramos en mesa de espera

0.10 12.00 Traslado de ramos hacia tinas de hidratación ambiente

60 Hidratación ambiente

0.30 Lecturas del código de barras de los ramos que van a conformar la caja de embarque

4

3

2

10

3

11

5

3

12

66

0.13 Elaboración del ticket respectivo 0.15 10.50 Traslado de tina hacia el área de bodega

1440 Hidratación en cuartos fríos

0.20 15.20 Traslado de tinas hacia el área de empaque

4.0 Empacar los bunches en cajas de

exportación

0.07 8.20 Traslado de caja hacia ventanilla del área de despacho

0.10 16.50 Traslado de la caja desde la ventanilla del área de empaque hacia las respectivas estanterías

1440 Depende de la estadía del trailer

1.05 12.10 Traslado de los palets con cajas

desde el área de despacho hacia el interior del cuarto frío del trailer

FIN Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C

6

13

4

7

14

8

9

5

10

67

CUADRO 3. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

ADECUADO

ACTIVIDAD # VECES TIEMPOS TOTAL - Operación 14 1.49 + 0.04 + 0.05 + 0.06 + 0.16 +

0.05 + 0.02 + 1.50 + 0.02 + 0.02 + 0.02 + 0.30 + 0.13 + 4.00 9.06

- Transporte 10 21.50 + 0.2 + 0.16 + 0.20 + 0.10 +

0.15 + 0.20 + 0.07 + 0.10 + 1.05 24.35 - Demora 5 0.03 + 60 + 60 + 1440 + 1440 3000.03 - Inspección 6 8 + 0.20 + 0.32 + 0.10 + 0.20 + 0.06 9.28 - Archivo 0 0.00 TOTAL 35 3043.12 min.

Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C Las operaciones señaladas con asterisco se las debe considerar superiores en

tiempo, debido a que las mismas para llegar a conformar un ramo de exportación

necesitan más tiempo del establecido en las demás operaciones o inspecciones

por existir un margen de flor que al ser momento de ser procesada diariamente se

la desecha correspondiente al 5% promedio.

69

GRAFICO 10

II.3.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES ADECUADO

60 Min. Llenar piletas con agua 21.50 Min. Distribución de mallas 8.00 Min.

hacia invernaderos 0.23 Min. Preparar el agua 0.23 Min. Preparación del agua

para hidratación 0.09 Min. Comprobar PH del agua

0.09 Min. Comprobación del PH del agua

3.45 Min. Preparación de Sportak y Phyton

0.09 Min. Comprobar la compo_ 1.49 Min.

sición de tachos

7.15 Min. Distribución de tachos 0.20 Min. en sala

0.04 Min.

6.25 Min. Limpieza del área 3.45 Min. Equipamiento para 0.05 Min. el trabajo

0.15 Min. Encendido de peladora 0.06 Min.

0.16 Min.

0.05 Min.

0.32 Min.

1

3

2

9

8

14

2

1

2

4

1

11

10

5

7

6

4

3

12

13

15

70

1.15 Min. Abastecimiento de láminas

0.02 Min. 3.45 Min. Equipamiento para las labores

0.15 Min. Encendido del motor 1.50 Min. de la banda

5.00 Min. Afilar guillotina

0.02 Min. 2.30 Min. Equipamiento para

labores

0.10 Min.

0.20 Min.

0.02 Min. 2.55 Min. Llenar los tachos con agua

0.23 Min. Preparar el agua 0.06 Min.

2.10 Min. Equipamiento para labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua

0.02 Min. 0.20 Min. Comprobar el correcto

desempeño de los equipos electrónicos

16

19

21

3

5

24

6

25

18

17

22

23

28

8

27

26

7

20

71

0.30 Min. Designar área para 0.30 Min.

nuevo embarque

3.15 Min. Limpieza del área a ocupar

2.55 Min. Llenar tachos 0.13 Min.

con agua 0.45 Min. Abastecimiento de

cajas para embalaje 0.23 Min. Preparar el agua 4.00 Min. Equipamiento para

Labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua

0.20 Min. Chequear especificaciones para conformación de caja

0.04 Min. 0.15 Min. Colocar palets en el piso

0.10 Min. Chequear que sea

accesible para su traslado 0.15 Min. Acercar el coche hidráulico hacia los palets

FIN



CUADRO 4. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES ADECUADO

EVENTO NÚMERO TIEMPO

Operaciones 38 1:20.12

Inspecciones 15 11.33


29

30

36

31

32

33

9

10

37

34

11

38

12

35

72

3.4. ANALISIS DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS

Dentro del análisis de los productos podemos recalcar los siguientes

tipos:

Análisis Físico.- Dentro de este tipo de análisis podemos recalcar:

• La contextura del tallo y el botón de la rosa es de total

responsabilidad de cultivo y por es ende fundamental el

control de su correcto crecimiento en el mismo origen.

• La ergonomía del ramo, la cual es fundamental para la

aceptación del cliente, la zona del tallo que es el área de

manipulación del cliente debe ser la suficiente.

• La correcta fabricación de la lámina de plástico en la cual

van envueltas las rosas. Tanto “Sun Rite” como “Product

of Ecuador” (POE), responsabilizan de este particular a la

empresa que abastece de este producto a post-cosecha.

Esta lámina en gran parte protege a los botones en caso de

que sufran golpes ya sea horizontal como verticalmente.

• Cabe recalcar que la variedad de rosas “sprites” merece un

boncheo diferente que las demás variedades. Es de

conocimiento en esta industria que esta variedad es

pequeña y con varias bifurcaciones. Para esto se necesita

un papel especial el cual protegerá a la flor en primera

instancia y mantendrá de una manera firme la frescura de

la misma hasta su apertura final con el cliente.

73

• La caja de cartón en la cual se transportan los ramos es de

un material resistente, la cual ofrece garantía de cero

maltrato, con lo que queremos decir que al momento de

empacar los ramos se ubicarán de una manera ordenada

tanto en tamaño como en cantidad.

Análisis Químico.- De igual manera que el análisis físico es de

importancia en el proceso, el análisis químico es fundamental para

la conservación de la estructura interna de la rosa. Dentro de este

análisis podemos recalcar:

• Análisis de suelos y producto a sembrar, para de esta

manera garantizar una producción confiable.

• Tratamientos permanentes fitosanitarios en cultivo, para

evitar proliferación y contaminación de plagas y

enfermedades, así como para evitar deficiencias en el

desarrollo del producto.

• La principal característica química que todo el proceso

debe cumplir para estar dentro del margen establecido para

procesar una rosa de exportación es la correcta

conformación de las aguas donde la rosa se va a estar

hidratando durante el período de tiempo que toma el

mencionado proceso. Los niveles óptimos de ácido cítrico

son de 8 gr de ácido cítrico por cada litro de agua; y de

cloro de 10 cc. por cada litro de agua.

74

• Dentro del proceso de elaboración final del producto, nos

enfocamos en asegurar la correcta inmersión en los

respectivos botricidas.

• Con el producto final, elaborado y almacenado en cuartos

fríos, también se debe asegurar un correcto tratamiento

anti-botritis que se lo respalda con la quema de exotermil

durante las noches para la flor que permanece por más de

2 días de rotación.

• Un control adecuado de variación de temperaturas del

ambiente donde permanece el producto y evitar exponerlos

a temperaturas ambientes normales, para de esta manera

evitar la transpiración de la flor siendo un foco seguro de

desarrollo de botritis

3.5. ANÁLISIS DE PROVEEDORES.

Dentro de este análisis recalcaremos que la empresa selecciona sus

proveedores de acuerdo al estudio económico y de calidad.

Criterio económico.- El departamento de gerencia técnica es el

encargado de abastecer con todo implemento que sea necesario para el

correcto crecimiento, procesamiento y envío de la flor, por lo cual es el

encargado directo de relacionar los costos de los materiales presentados por

los proveedores con el presupuesto mensual establecido por la empresa para

dichos gastos.

75

Los proveedores de implementos para las áreas señaladas, desde el

punto de vista económico, deben sujetarse a las siguientes condiciones:

• Crédito.- Necesario, no por ser una empresa grande y con

altas utilidades se cuenta con liquidez inmediata. Es uno

de los requisitos principales por los cuales se toma en

cuenta a un proveedor.

• Transporte.- Cumpliendo ciertos parámetros, los cuales

son:

1. La mercadería será recibida en la finca principal

“GUAISA”, por el hecho de que allí se encuentra la

bodega principal y la más grande de todo el grupo

florícola.

2. GUAISA es la finca de vía terrestre con mayor grado

de accesibilidad.

3. En GUAISA se encuentra el centro administrativo de

distribución de todo el grupo florícola.

Critério de calidad.- De igual manera, el departamento de calidad de

la empresa será el encargado de presentar los parámetros exigidos para cada

uno de los materiales que comprenden el procesamiento, empaque y envío

de la flor. Esto asegurará que todo material utilizado sea de calidad y de

igual manera los componentes con los cuales la flor se desarrolla desde su

inicio.

76

Esto implicará un criterio más a ser tomado en cuenta por gerencia

técnica en el instante mismo en que ésta seleccione a los proveedores.

Un proveedor debe cumplir un requisito además, de certificaciones,

ya sean nacionales o internacionales.

Recalquemos el que la empresa requiere calidad pero está en la

posibilidad de asumir alternativas de proveedores que contengan de alguna

manera una certificación de procesamiento de su producto, pero siempre se

analizan los costos que se verán reflejados directamente en los precios del

ramo de rosas ante los clientes.

3.6. PROBLEMAS EXIGENTES EN EL PROCESAMIENTO DE LA

FLOR

Para analizar los problemas que más atención exigen y establecer

soluciones solución para que no entorpezcan el desempeño ideal de las

labores a realizar en una sala de postcosecha, se toma en cuenta las

necesidades desde el punto de vista ergonómico, de tiempos muertos y de

rendimientos, los cuales están detallados a continuación:

1. La mala u obsoleta distribución de la planta en sí, es uno de los

problemas que día a día se enfrenta para el procesamiento de la

misma, se puede deducir que esto ocurre desde el incremento de la

producción en los últimos años, ya que la sala de postcosecha en sí

77

fue diseñada para una capacidad mucho inferior que la que se

maneja hoy en día.

2. El problema señalado anteriormente genera uno tras otro los

problemas al momento de procesamiento de la flor; tal el caso de la

hidratación de mallas, que no se realiza en forma óptima, debido al

contacto casi obligatorio que existe entre el agua preparada con los

botones de las rosas, lo que en ciertas variedades ocasiona

quemaduras y por ende la mala presentación y distorsión de la

variedad.

3. Como uno de los problemas más importantes al momento de

procesar una flor se ubica el estado de ánimo con que labora el

clasificador y todos los obreros que intervienen en la conformación

de una caja de exportación. Siempre se ha insistido que el ambiente

en el que se desarrolle el trabajo diario debe ser el óptimo para el

obrero. Podría ser superado si se motiva para que éste no deba venir

a trabajar sino que deba venir a entretenerse con lo que le han

asignado, esto conllevaría a procesar muchos mas tallos por día y a

tener una clasificación y demás pasos de una calidad satisfactoria

para ambas partes.

4. Dentro del proceso de boncheo existe un problema sumamente

exigente, debido al mal diseño de mesas donde se ubican los ramos

ya elaborados y almacenamiento de láminas, en circunstancias de

una mala coordinación con la persona que recoge los ramos. Estas

mesas no ofrecen ninguna garantía para que las mismas no resbalen

y caigan al piso produciéndose así maltrato mecánico, suciedad en

78

la lámina y más que todo una perdida de tiempo por tener que

elaborar otra vez un ramo que ya se consideraba correcto.

5. En todo el proceso existe un problema que más que exigente viene

a ser fundamental para optimizar tiempos, movimientos y riesgos

dentro del procesamiento de la flor: el transporte. La

implementación de una banda transportadora viene a ser la solución

casi inmediata para nuestras tres exigencias mencionadas, el

transporte de ramos desde mesa hasta el chequeo final siempre ha

sido ineficiente produciéndose a diario caídas de ramos y como

consecuencia botones golpeados y tallos quebrados. A parte de todo

de lo que pueda implicar el seguir trasladando con coche o no a los

ramos es necesario asegurar la correcta conformación de los

mismos, la limpieza y sobre todo la calidad de los ramos en el

momento en que prácticamente culmina el contacto con las manos

de los obreros y llegan a los de los clientes.

6. La hidratación en cuartos fríos no es la más óptima ni la más

recomendada para el fin establecido por cuanto permanentemente

los bunches caen y/o resbalan al agua que los hidrata produciéndose

humedad excesiva en la flor trayendo como consecuencias la

incorrecta presentación de la misma.

79

3.7. NIVELES ACTUALES DE RENDIMIENTOS

Los niveles de rendimientos presentados a continuación fueron

tomados tanto en días de temporada normal como en días de temporada

pico de producción, por ende existen dos presentaciones en el formato. En

la temporada pico como es normal existe mayor cantidad de rosas por

procesar, en esta temporada se reduce en un porcentaje considerable la

supervisión de calidad del ramo debido a su rápido procesamiento y

fundamentalmente por que la única área donde se revisa al tallo y donde

recae todo el peso de chequeo es en clasificación.

El cuadro No.5 representa el tiempo promedio que, obreros de

diferente nivel de experiencia, demoran en procesar un número

indeterminado de mallas que contienen rosas en un lapso de tiempo de una

hora, estos valores se obtuvieron del promedio de 15 muestras realizadas en

días normales de procesamiento, a horas fluctuantes entre las 9:00 y 12:00

siendo estas 3 horas donde el obrero rinde su mejor capacidad de proceso.

80

CUADRO 5. TIEMPOS PROMEDIO DE CLASIFICACIÓN EN

TEMPORADA NORMAL DE PRODUCCIÓN

# Nombre de Tamaño de botón Despetale Tiempo de proceso/malla # mallas procesadas Observaciones Obrero G / M / P Si No [ min ] [ hora ]

Finca SAN ELÍAS 1 C. Ponce G X 2: 03 29 2 R. Quishpe G X 1: 56 30 3 O. Montes M X 2: 16 26 4 R. Sandoval P X 2: 35 23 5 C. Salgado M X 2: 05 28 6 M. Dávila P X 2: 58 20 7 C. Salcedo M X 1: 55 30 8 P. Borja M X 2: 09 27 9 N. Chiriboga P X 2: 44 22 Obrero Nuevo 10 S. Astudillo P X 3: 21 18 Obrero Nuevo 11 A. Melos G X 2: 15 26 Obrero Nuevo 12 S. Muñoz M X 2: 34 23 Obrero Nuevo 13 14

15

Total 12 8 4 26.51 302

El cuadro No.6 representa el tiempo promedio que obreros de diferente nivel de

experiencia demoran en procesar un número indeterminado de mallas que

contienen rosas en un lapso de tiempo de una hora, estos valores se obtuvieron del

promedio de 15 muestras realizadas en días de temporada pico, específicamente en

la última semana de enero del 2.002 siendo ésta la semana más fuerte en lo que se

refiere a la producción planificada de San Valentín, a horas fluctuantes entre las

9:00 y 12:00 siendo estas 3 horas donde el obrero rinde su mejor capacidad de

proceso.

81

CUADRO 6. TIEMPOS PROMEDIO DE CLASIFICACIÓN EN

TEMPORADA PICO DE PRODUCCIÓN

# Nombre de Tamaño de botón Despetale Tiempo de proceso/malla # mallas procesadas Observaciones Obrero G / M / P Sí No [ min ] [ hora ]

Finca SAN ELÍAS 1 C. Ponce G X 1: 53 32 2 R. Quishpe G X 1: 42 35 3 O. Montes M X 2: 03 29 4 R. Sandoval P X 2: 24 25 5 C. Salgado M X 1: 55 31 6 M. Dávila P X 2: 18 26 7 C. Salcedo M X 2: 00 30 8 P. Borja M X 2: 02 29 9 N. Chiriboga P X 2: 18 26 10 S. Astudillo P X 2: 38 23 11 A. Melos G X 1: 45 34 12 S. Muñoz M X 2: 18 26 13 14

15

Total 12 8 4 23.11 346

82

CAPITULO IV

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

4.1. ENCUESTA A FUNCIONARIOS EN EL NIVEL SUPERIOR DE LA

EMPRESA

La encuesta realizada a los funcionarios de las áreas de producción y de

calidad nos señalan una clara realidad de cómo se está procesando actualmente la

rosa, cuales son los puntos en los cuales existen falencias y en cuales de estos se

deben tomar medidas drásticas de cambio. Las interrogantes planteadas se enfocan

principalmente a lo que es el procesamiento actual y alternativas sugeridas para una

mejor productividad.

Los funcionarios encuestados fueron:

• Ing. Luis Gómez - Gerente Técnico

• Ing. Freddy Trujillo - Jefe de Post-cosecha

• Srta. Mariana Sarango - Supervisora de Calidad

Véase el formato de encuesta utilizado en Anexo No. 1

83

4.2. ANÁLISIS Y COMENTARIOS DE RESULTADOS

Dentro de las 15 preguntas establecidas en la encuesta, el 100 % de las

respuestas cerradas de los 3 funcionarios fueron respondidas de la misma manera,

reflejando que las opiniones y necesidades son idénticas tanto en el área de

producción como en la de calidad. Al preguntar el porque de sus respuestas, de igual

manera se parecieron en un 73 % las contestaciones, este rango fluctúa por el hecho

de que el área de producción se concentra básicamente en procesar la flor bajo ciertos

parámetros de los clientes y embarque, más, en el área de calidad se basan totalmente

en las políticas que este departamento ha establecido para brindar al mercado una rosa

de exportación.

GRAFICO 11. INDICE DE RESPUESTAS DE LA ENCUESTA A

FUNCIONARIOS

Resultados de encuestas

0

5

10

15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

# de preguntas

0=N

o ; 1

0=Si



84

Analizando el porque de cada una de las preguntas se nos hizo necesario el

hacer constancia cuales son las exigencias y recomendaciones que estos 3 funcionarios

nos aclararon, a continuación los 15 puntos más principales de los 42 puntos obtenidos

en la totalidad.

• Prg. 1.- NO – Por no estar tecnológicamente actualizado.

• Prg. 2.- SI – Porque se procesa manualmente la flor y eso garantiza nuestro

excelente producto.

• Prg. 3.- SI – Porque el proceso siempre se basa a lo que el cliente exige.

• Prg. 4.- SI – Si se lo aplica de la manera debida y correcta.

• Prg. 5.- NO – Porque un porcentaje alto de obreros no pueden cumplir con los

rendimientos exigidos en sala.

• Prg. 6.- SI – Porque el proceso y la calidad de boncheo es mala.

• Prg. 7.- NO – Debido a que la información diaria es incompleta.

• Prg. 8.- SI – Por exigencias de calidad en presentación de producto final.

• Prg. 9.- SI – Por no satisfacer las exigencias y requerimientos con los cuales el hizo

un pedido.

• Prg. 10.- SI – Por encontrarse en temporada pico se exige acelerar el proceso.

• Prg. 11.- SI – Porque se basa en rendimientos frente a la producción venidera.

• Prg. 12.- NO – Porque siempre existe un Stock en colores de variedades.

• Prg. 13.- NO – Porque son muy obsoletas.

• Prg. 14.- SI – Porque no son lo más adecuado posible.

• Prg. 15.- NO – Porque existen políticas pero no se las aplica.

85

CAPITULO V

PROPUESTA DE OPTIMIZACION

5.1. PLANEACION DE LA PRODUCCIÓN

Para una mejor planeación dentro de la producción y según los datos

obtenidos tanto en las observaciones realizadas al personal de planta, supervisores

de calidad y de proceso, además de funcionarios de más alto rango en el ámbito del

procesamiento de la flor, se ha establecido que la mala utilización de los

movimientos al procesar la flor y por ende de los tiempos asignados o tiempos

estándares para cada labor subestiman El número de tallos a procesar por hora, por

persona y por mes, debido principalmente a:

- Contar con una línea de procesamiento muy obsoleta, por el hecho de tener

todavía mesas con tablero aglomerado forradas de fórmica plástica.

- Seguir utilizando piletas de hidratación al ambiente, si se sabe que el lugar de

trabajo casi la mayor parte del año se encuentra en un ambiente caluroso. Con

las recomendaciones puestas a nuestra consideración hemos concluido de la

siguiente manera:

Cultivo.- Es uno de los principales factores de pérdidas de tiempo dentro del

proceso de clasificación de rosa en postcosecha debido al envío de flor enferma,

flor con plagas, flor con deformaciones y en pequeñas cantidades flor con maltrato.

Se recomienda que mejore la calidad paulatinamente y a mediano plazo de una

manera radical, ya que en la mayoría de los casos los defectos son muy elocuentes

y las no conformidades se pueden detectar a simple vista y de manera muy fácil en

86

el cultivo mismo. Además, desde el momento en que se aplique este sistema el

personal de cultivo enviará las mallas con mejor uniformidad en lo que a longitud

de tallos concierne. Esto solo requiere de una pequeña capacitación. Además los

obreros de cultivo enviarían hacia sala mallas con tallos que pueden tener una

fluctuación de longitud de 10 cm, clasificándolos así en mallas de tallos pequeños,

tallos medianos y tallos grandes.

Llegada.- Debemos cambiar de manera radical esta operación a la que nos hemos

acostumbrado durante algún tiempo. La razón es que la flor al ingresar a sala

necesita, además de recibir inmediatamente hidratación, mantener el punto

adecuado de corte y mantenerlo durante todo el proceso. La flor permanece sin

hidratarse desde el instante en que es enviada de cultivo hacia post-cosecha donde

nuevamente se hidrata, aproximadamente 20 minutos; siendo algunas variedades

más absorbentes y de mayor tiempo de hidratación, por ende con mayor facilidad

de cabeceo. La flor en su totalidad necesita neutralizar temperaturas y si solo se

alimenta la flor por la parte baja de su tallo, pasará un tiempo moderado hasta que

el botón reciba nuevamente agua para su correcto metabolismo. Este metabolismo

se ejecuta mejor si el lugar donde va a ser hidratado se encuentra a una temperatura

baja, por esto hemos tomado la decisión de implementar un área de cuartos fríos al

pre - ingreso de sala, el mismo que consistirá en mantener piletas de hidratación

con las mismas características que el agua de hidratación antes utilizada pero en

ambiente frío.

Deshojada.- Es indispensable la instalación de un cierto número de des-hojadoras

o peladoras de follaje al ingreso de post-cosecha para establecer un nuevo ritmo de

procesamiento de la flor. Se establecerá este sistema con el fin de que baje la

87

responsabilidad del clasificador frente a los tallos llegados desde cultivo, es decir,

con la suposición de que los tallos llegarán mucho más sanos. El deshojador, como

se llamará de hoy en adelante a la persona encargada de recibir la flor desde

cuartos fríos y proceder a deshojar, será el encargado y el responsable de entregar

todos los tallos de todas las variedades existentes en la empresa en las condiciones

a establecer, es decir que la empresa estaría trabajando bajo las especificaciones

más frecuentes de nuestros clientes, tomando en cuenta el que estos son clientes

fijos y con los que se puede negociar la aceptación total de la nueva presentación

establecida. Se procedería a pelar al tallo una longitud de 15 cm. comenzando

desde su base, brindando de esta manera al cliente una cierta comodidad estándar,

no individualizada, como la que él venía recibiendo anteriormente. A nuestro

entender la medida a tomarse es adecuada ergonómicamente por el hecho de que

solo se necesita un espacio adecuado para que el ramo sea cogido con la palma de

la mano sin existir pinchazo alguno.

Clasificación.- Este proceso, aplicando las recomendaciones antes mencionadas,

daría como ventajas los siguientes puntos:

• Ahorraría un considerable tiempo al momento de deshojar y

desespinar un tallo y por ende evitaría el cambio permanente de

bandas deshojadoras.

• Brindaría una permanente uniformidad de puntos de corte,

debido a que antes de implementar los cuartos fríos en pre-

ingreso no siempre se aseguraba la uniformidad de puntos de

corte en un mismo bunche.

88

• El clasificador estaría procesando una flor que casi en su

totalidad llegaría sin defecto, por ende sus rendimientos serían

superiores a los actuales para así poder mejorar la productividad.

Cambios realizados.-

• El primordial cambio que observaremos en esta área es la

manera en que se clasificará al tallo y botón de la rosa, es decir

se chequearía de una manera muy superficial lo que es plagas,

enfermedades, defectos y demás complicaciones que contenga la

flor por el hecho de que este chequeo ya se lo realizó en el área

de cultivo, y, enfatizaríamos en lo que son puntos de corte,

longitud del tallo. En la misma parte inferior derecha se ubicará

un tope el cual servirá para arrimar la base de los tallos para

determinar a que tipo de longitud corresponde dicho tallo. De

manera inmediata el clasificador procederá a ubicar los tallos ya

clasificados en los tachos ubicados en semi-luna en la parte

posterior del mismo, los cuales constarán con especificaciones

de medidas ya establecidas desde un inicio del proceso.

Boncheo.- Este proceso se mantendría tal y como lo ha venido ejecutando

durante los anteriores años, más no así en la implementación de bastidores.

El sistema de bastidores desaparecería en su totalidad por la razón de que

en este nuevo sistema a implementar el principal objetivo es el mantener en lo

89

posible un 100 % de la flor en hidratación, por lo cual se opta en tener tachos

llenos de agua con la misma composición químico de hidratación para que

reciban a la flor ya clasificada hasta el momento en que pase a conformar un

bunche.

Traslado de bunches.- Analizando todas las variables planteadas en el plan

establecido en este trabajo, se estableció proponer la implementación de una

banda transportadora de bunches desde las mesas de boncheo hasta la mesa de

mejoramiento al cliente. Es una, por no decir la mejor alterativa, sobre la base de

tiempos y movimientos a implantar en esta sala de postcosecha.

Los demás procedimientos que continúan de aquí en adelante para

obtener una rosa de exportación no han sufrido cambio alguno por lo cual no los

mencionaremos.

5.2. IMPLEMENTACIÓN DE BANDA TRANSPORTADORA

La implementación de una banda para el transporte de bunches desde las

mesas de boncheo hasta la mesa de mejoramiento al cliente y específicamente

hacia las guillotinas, es la mejor alternativa a implementar en la sala de post-

cosecha de la hacienda Guaisa.

La banda no va a ocupar un gran espacio dentro de la sala de post-cosecha

debido al re-planteo de peladores, clasificadores y bonchadores. Además la

longitud es corta y se va a ubicar en la sala principal de procesamiento, siendo

esta sala la más grande.

90

El costo propuesto para la implementación de la banda comprende

muchos aspectos como: marca de la banda, material del cual está hecho, material

para los transportadores, fabricación de los transportadores, marca del motor,

censores, armado del equipo, respaldo técnico, garantía del equipo, transporte,

etc.

Dentro de las ofertas estudiadas, la mejor, tanto en costos como en

beneficios, fue propuesta por la empresa PRIMATEC – Ingeniería Industrial, la

cuál a fecha 26 de marzo del 2.003 presenta las especificaciones técnicas de cada

módulo de la siguiente manera:

Construcción de sistema transportador de flores mediante módulos

independientes.

• Longitud: 6000 mm

• Ancho útil: 600 mm

• Tipo de banda: NONES EM 8/200 + 05 WHITE FG ( 12000 *

600) sin fin.

• Tipo de transmisión: Moto reductor MOTOVARIO ( 2 HP / 220

V / trifásico ).

• Velocidad de banda: según requerimiento.

• Cama construida en acero inoxidable de 1.5 mm.

• Bastidor construido de perfil laminado en frío ( correa 150 * 50 *

15 * 3 ).

• Soportes de bandas individuales construidos de tubo cuadrado.

91

• La velocidad de los equipos se puede controlar mediante un

Variador de Frecuencia ( la unidad controla todos los módulos).

• La estructura de los transportadores son pintados con pintura

electrostática, siendo esta mucho mejor que la anticorrosiva, tanto

en costos, durabilidad a condiciones propias del medio laboral y

permanencia en el tiempo por el uso y trabajo diario.

• Costo: USD. 2,908.00 por cada módulo.

• Costo TOTAL de los 6 módulos: USD. 17,448.00 – El precio no

incluye IVA – Validez de la oferta 15 días a partir de la emisión

de la pro forma.

• Tiempo de entrega: 30 días a partir de la fecha de aceptación de la

pro forma.

• Condiciones de pago: 50 % de entrada – 50 % cheque contra

entrega.

• Garantía: 1 año, a partir del momento en que el sistema entre en

funcionamiento. Si se encontrase algún tipo de manipuleo del

sistema, la garantía se pierde en su totalidad.

• Capacitación: 3 días antes de que el sistema entre en

funcionamiento a las personas encargadas del manejo por parte de

los señores técnicos de PRIMATEC – Ingeniería Industrial.

Al señalar que la banda transportadora estará conformada por 6 módulos

consideramos que cada módulo comprenderá una longitud de 6 metros como

señalamos en las especificaciones técnicas, con esto podremos armar solo los

módulos necesarios que requiera la cantidad de flor a procesar por temporadas.

92

El ensamble de los módulos es sumamente fácil y rápido por la total

independencia, tanto de banda como de la transmisión que tiene cada uno de

estos módulos.

La velocidad de los equipos depende en su totalidad de un solo variador

de frecuencia central, el cual estará conectado a todos los módulos en un circuito

cerrado y este entrará a cada transmisión mediante terminales.

El espacio existente entre módulos no formará como una trampa por el

hecho de existir el encuentro de bandas, para este problema se implementa en

cada transportador una pieza especial que hace la función de cama para dar una

continuidad a la línea de recorrido que tiene la banda, asegurando así el correcto

desplazamiento del bunche por la banda transportadora sin sufrir daño mecánico

alguno.

VENTAJAS.- Comprenden todas aquellas circunstancias que de alguna

manera, sea directa e indirectamente ahorren a la empresa costos, y estas pueden

ser:

Económicas.- La implementación de la banda transportadora implicará

una inversión de $17,448.00, este costo se lo verá como una capitalización a

mediano plazo dando así 24 cuotas de neutralización de utilidades mensuales,

para que no sea una inversión fuerte y repentina, estas cuotas son de $ 727.00

93

Recursos Humanos.- El replanteamiento casi total de la sala de post-

cosecha conlleva a la disponibilidad de algunos puestos de trabajo, el Cuadro 7

enfoca claramente cuantos trabajadores son necesarios para el procesamiento

actual y cuantos serán necesarios para el nuevo sistema de procesamiento.

CUADRO 7. NUMERO DE TRABAJADORES PARA EL

PROCESAMIENTO DE LA FLOR


Actual Proceso Nuevo Proceso Operación [ # de personas] Descargue 6 6 Traslado 1´ 0 6 Peladores 0 4 Malleros 9 6

Clasificadores 26 4 Bonchadores 13 8

Traslado 1 2 0 Mejoramiento 3 3

Traslado 2 3 3 Coordinación 4 4

Empaque 5 5 Envío 2 2

Nacional 8 4 TOTAL 81 55

94

Gráfico 12. NUMERO DE TRABAJADORES PARA CADA PROCESO

81

55

020406080

100

Actual Proceso Nuevo Proceso

# de

trab

ajad

ores

Serie1


Como se observa claramente en el Gráfico 12, el número de personas se

reduce considerablemente en todo lo que concierne al proceso; y específicamente

por la implementación de la banda transportadora se tiene una disponibilidad de 2

puestos de trabajo en ésta área.

Consideremos que no necesariamente se debe reducir a un número

considerable de trabajadores para ver resultados económicos, sino más bien el

objetivo principal de la implantación de la banda es el tener controlada la

transportación de los bunches, esto representa asegurar la calidad de los mismos, la

limpieza de las láminas, el correcto estado de éstas y lo más principal el asegurar

ante el cliente que los botones de las rosas lleguen sin ningún maltrato mecánico

como se ha establecido en las políticas de producción.

95

DESVENTAJAS.- Comprenden todas aquellas circunstancias que, en este

caso afectan a los trabajadores directamente involucrados con la implementación

de la banda, y estas pueden ser:

Laborales.- La disponibilidad de dos puestos de trabajo, esto implicaría que

las personas encargadas de la recolección de ramos quedarían fuera del

proceso y por ende fuera de la empresa.

Socio-Económicas.- El no-requerimiento laboral de estas dos personas

conllevarán a la falta de ingresos económicos en sus respectivos hogares,

aumentando así el índice de familias ecuatorianas con desempleo en la

actualidad.

5.3. MANO DE OBRA DIRECTA

Dentro de la mano de obra que ocupa postcosecha directamente se

cuantifican unas 150 personas promedio, es decir que este número fluctúa de

acuerdo a la temporada, al grado de vacancia que exista en la zona, y más que todo

al grado de comprensión y asimilación rápida de los obreros que ingresan a la

finca. Se ha comprobado que sala tiene un promedio de rotación de 30 % anual, es

decir que no siempre se cuenta con gente entrenada y con rapidez en su proceso.

Por eso es importante la política de mantener el mayor tiempo posible a las

personas que de una u otra manera demuestren su fácil asimilación con la tarea

establecida, brindando confianza a las mismas para que tengan criterio propio

frente a problemas que diariamente se presentan en sala.

96

Dentro de los posibles rendimientos a obtener con la modificación del

procesamiento de la flor, se puede estimar la siguiente tendencia. En el Cuadro 8

sobre la base de la producción de temporada normal, se estima la cantidad de flor

que llega a postcosecha y la cantidad de obreros necesaria para que en un plazo

máximo de 8 horas de trabajo se culmine con el procesamiento de la misma.

CUADRO 8. NUMERO DE PERSONAS OPTIMAS EN TEMPORADA

NORMAL

producción en 1 hora Número de obreros Por obrero ideales por 8 h/día Bunches/hora 30 30 # de tallos/bunch 25 25 # de tallos/hora 750 750 # de bonchadoras 2 2 # tallos/clasificador 1500 10000 producción diaria 40000 40000 # de personas 26.66666667 4 # ideal de clasificadores 27 4 # de bonchadores 53.33333333 8 # ideal de bonchadores 54 8



Con el número de obreros expuesto como ideal en el Cuadro 8 se trabajaría

un tiempo no superior a las 6:40 horas, por lo que el tiempo restante lo podemos

ocupar en tareas complementarias de acuerdo al orden que se lo va realizando

durante el día de la siguiente manera:

1. Desayuno 15 min.

2. Cambio a vestimenta de labores 08 min.

97

3. Almuerzo 30 min.

4. Aseo de sala 15 min.

5. Cambio a vestimenta normal de cada obrero 08 min.

6. Desplazamiento hacia parqueaderos 05 min.

Dando un total de 1:20 horas con lo cual completaríamos las 8 horas legales

de trabajo diario.

No siempre se tiene la misma demanda de producto durante todo el año,

existen temporadas para las cuales la mayoría de los sectores que conforman una

empresa florícola se preparan, siendo estas temporadas las de San Valentín

(principal), día de las madres, aniversario del atentado de New York,

Thanksgivining y Navidad. En el Cuadro 9 se muestra como el cambio realizado

refleja una mejor productividad dentro de una temporada de alta demanda o

también llamada temporada pico.

CUADRO 9. NUMERO DE PERSONAS OPTIMAS EN TEMPORADA

PICO

Producción en 1 hora Número de obreros por obrero ideales por 8 h/día bunches/hora 30 30 # de tallos * bunch 25 25 # de tallos * hora 750 750 # de bonchadoras 2 2 # tallos * clasificador 1500 10000 producción diaria 200000 200000 # de personas 133.3333333 20 # ideal de clasificadores 134 20 # de bonchadores 266.6666667 40 # ideal de bonchadores 268 40


98

Con el número de obreros expuesto como ideal en Cuadro 9, de temporadas

especiales, se trabajaría un tiempo no superior a las 6:40 horas, por lo que el

tiempo restante lo podemos ocupar en las mismas acciones complementarias

mencionadas antes.

Salarios.- La empresa se apega en lo que a salario se refiere, a lo establecido

actualmente para obreros en la República del Ecuador, siendo este de $ 141 (ciento

cuarenta y uno dólares americanos) como básico mensual, pagando a una hora

extra de 50 % un costo de $ 0.90 (noventa centavos de dólar americano) y a una

hora extra de 100% un costo de $ 1.05 (un dólar con cinco centavos de dólar

americano.)

Esto refleja que el nuevo sistema optimiza costos sobre todo por pago de

salarios de la mano de obra. En el Cuadro 10 se refleja lo que vendría a ser un rol

de pagos con la cantidad de obreros establecida en los cuadros 8 y 9.

La relación existente entre el actual sistema de proceso y el nuevo sistema

presentado lo apreciamos en el Cuadro 10, el cual presentará la considerable

diferencia de gastos presentada mensualmente.

CUADRO 10. DIFERENCIA DE GASTOS ( en dólares )

# obreros costo

prom.mensual Total –

mes antes 100 $ 190 $ 19000 ahora 60 $ 141 $ 8460


99

GRAFICO 13. Diferencia de gastos

100

190

60

141

0

50

100

150

200

# obreros costo prom.mensualantesdespues


En el cuadro se evidencia la gran importancia de implantar este nuevo

sistema dentro de postcosecha, ya que se observa una diferencia incremento de

costos mensual de un 34.75 % y al año se causaría una falta de ingreso por

utilidades, o si se desea una no-capitalización, de aproximadamente $ 126.480

(ciento veintiséis mil cuatrocientos ochenta dólares americanos).

Cabe señalar que la diferencia de costos por mano de obra es

considerablemente elevada debido a que el anterior sistema ocupaba demasiadas

horas extras para la culminación total de la producción diaria. Con el actual

sistema de procesamiento no se ocupa en ningún instante horas extras para la

culminación de la producción diaria, al contrario, existe hasta un sobrante de

minutos el cual puede servir para los términos ya mencionados anteriormente.

100

5.4. INFORMACIÓN

La información con la cual los obreros contarán desde el momento en que se

implante este sistema es la siguiente:

Pizarras con las variedades existentes en toda la hacienda, clasificadas por

fincas, por colores y para finalizar por tamaño de punto de corte. Estas

pizarras de preferencia serán de tiza líquida para un rápido cambio de

información, si así lo amerita. El contenido y objetivo de estas pizarras

será el de informar a los obreros cómo deberán procesar a las diferentes

variedades diariamente, semanalmente o en horas momentáneas debido a

circunstancias de embarque o a pedido de última hora de clientes.

Véase el formato a utilizar para la presentación en la cartelera para el

procesamiento en el Anexo No. 2

Información visibles de los objetivos de la producción diaria, como forma

de mantener la preferencia de los clientes. Sería interesante también

proponer los estándares de producción a la que se llegó el día anterior y

sobre todo hacer conocer públicamente los rendimientos del día pasado,

para de esta manera saber cuál de estos obreros cumplió sus funciones a

cabalidad y a cuál se le debe exigir llegue al estándar establecido.

La correcta información y entrenamiento de todos los miembros que

directa e indirectamente procesan una flor, la correcta información sobre

plagas, enfermedades, defectos y demás conllevarán a que el proceso y la

101

calidad de flor que vendamos sea de total satisfacción tanto para el cliente

como para nosotros.

Véase el formato a utilizar para la capacitación del personal de planta en el

Anexo No. 3

5.5. TIEMPOS

Los tiempos que utilizan los diferentes nuevos procesos para obtener un

bunche de rosas de exportación fueron relacionados al nivel de rendimientos y

productividad que han alcanzado post-cosechas de rosas similares cercanas al

sector con este mismo nuevo sistema.

Cabe aclarar que estos tiempos son tomados de temporadas permanentes de

producción durante el año.

La empresa de referencia tiene una producción diaria de rosas de

aproximadamente 70.000 tallos por día, este valor es un promedio de toda la

semana ya que al igual que todas las empresas del ramo, existe una producción

estable los días martes, miércoles, jueves y viernes, los días sábados se hacen dos

cortes; el de primera hora con bajo punto de corte de toda variedad de rosa; y, los

días lunes por no haber realizado el corte correspondiente al día domingo existe

excesiva flor para procesar en post-cosecha.

102

En el Cuadro 11 podemos observar los tiempos que se toman los obreros en

procesar la cantidad de rosas diariamente con la implementación del nuevo

sistema, enfocando el cuadro todas las posibilidades que se puedan presentar en el

momento de procesar rosas, es decir, en este cuadro consideramos los tres tamaños

de rosa (grande, mediano, pequeño) y si se realiza o no el despetale del botón.

CUADRO 11. TIEMPOS PROMEDIO DE CLASIFICACIÓN A

ALCANZAR EN TEMPORADA NORMAL DE PRODUCCIÓN

# Nombre de Tamaño de botón Despetale Tiempo de proceso/malla # mallas procesadas Observaciones Obrero G / M / P Si No [ min ] [ hora ]

Finca 1 Obrero 1 G X 1: 04 56 2 Obrero 2 G X 1: 02 58 3 Obrero 3 M X 1: 03 58 4 Obrero 4 P X 1: 05 56 5 Obrero 5 M X 1: 01 59 6 Obrero 6 P X 1: 04 57 7 Obrero 7 M X 1: 05 57 8 Obrero 8 M X 1: 04 56 9 Obrero 9 P X 1: 05 57 10 Obrero 10 P X 1: 06 55 11 Obrero 11 G X 1: 02 59 12 Obrero 12 M X 1: 05 57 13 14

15

Total 12 8 4 12.46 685


El Cuadro 11 se considera el tiempo que se demora en procesar 685 mallas de

rosas, cada malla con 25 botones en las áreas de pelaje y clasificación, en el área de

boncheo disminuye en un porcentaje pequeño la cantidad de rosas que se van a

103

bonchar por la posibilidad de encontrar defectos, plagas o enfermedades en las

rosas de exportación. Este margen fluctúa en los 5 % de flor considerada como

desecho.

GRAFICO 14. PERDIDA DE FLOR POR DEFECTOS O ENFERMEDADES

EN LAS PRINCIPALES AREAS DE PROCESAMIENTO

Capacidad de proceso

685 685

650.75

620640660680700

1 2 3

Areas

Mal

las/

hor

Serie1


5.6. MOVIMIENTOS

5.6.1. PUERTAS DE CUARTO FRÍO.-

Dentro de los cambios a implementarse en este nuevo sistema de

procesamiento de rosas está la apertura de dos puertas en el cuarto frío

No. 1 y el cierre de la puerta existente, con el asesoramiento de una

empresa experta en el tema recogimos las siguientes especificaciones:

104

EMPRESA: AA Máxima Refrigeración S.A.

REQUERIMIENTO: Apertura de dos puertas en cuarto frío.

LONGITUD: 2 puertas de 2.00 m de ancho * 1.90 m de alto.

ESPECIFICACIONES:

• Puerta corrediza.

• Aislada con Poliuretano inyectado de 8 cm. de espesor.

• Paneles METCOL – importados.

• Terminados interior y exterior en lámina blanca.

• Rieles guías superior e inferior.

• Correderas metálicas.

PRECIO: $ 800,00 (Ochocientos dólares americanos) + IVA

Instalada

Cabe recalcar que AA Máxima Refrigeración recomienda la

creación de una sola puerta debido a la re-utilización de la puerta ya

existente, este procedimiento se lo puede hacer debido a que las paredes

de todo cuarto frío son guiadas o se pueden deslizar sobre rieles guías

tanto superiores como inferiores. La puerta existente se la ubicaría en

cualesquiera de los lados en los cuales se desea, ya que la nueva puerta

es idéntica en especificaciones.

105

5.6.2. CONSTRUCCIÓN DE PILETAS DE HIDRATACIÓN EN

CUARTO FRÍO.

Con el nuevo sistema de optimización de la producción se deben

construir 8 piletas para la hidratación de la flor en el momento de su

llegada. Este número de piletas se consideró debido al espacio ya

existente del cuarto frío principal que tiene un área de 16.30 m * 12.64

m, siendo éste el de mayor accesibilidad para el cable vía y el de más

fácil adecuación. Las especificaciones de estas piletas de hidratación

son idénticas a las existentes en sala, es decir:

• Profundidad: 53 cm.

• Ancho: 55 cm.

• Largo: 10 m cada una.

• Cubiertas con baldosa.

• Emporadas con cemento blanco.

• Espacio de corredor: 1.5 m, excepto corredores de

entrada y salida que son de 2.00 m

En el Grafico 15 se observa la estructura interna del cuarto frío posterior a la

construcción de las 8 piletas de hidratación.

En el Cuadro 12 constan todos los materiales, equipos y requerimientos necesarios

para la construcción las piletas mencionadas anteriormente.

106

GRAFICO 15. ESQUEMA DE NUEVO CUARTO FRIO PARA

HIDRATACIÓN DE LA FLOR EN SU LLEGADA

ENTRADA SALIDA


Elaborado por: Oscar Yandún C CUADRO 12. PROFORMA DE MATERIAL PARA LA CONSTRUCCIÓN

DE PILETAS

ARTICULO COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

- 50 quintales de cemento “Selva Alegre” 5.40 270.00

- 1 volqueta de arena 70.00 70.00

- 20 quintales de varilla 20.58 411.60

- 1330 bloques de 15 cm. 0.25 332.50

- 10 lbs. de alambre galvanizado 0.41 4.10

- 3 carretillas de ripio 1.00 3.00

- Mano de obra 175.00 350.00

TOTAL 1441.20 Fuente: Independiente


1 2 3 4 5 6 7 8

107

La cantidad designada de 1330 bloques fue debido a que cada

bloque tiene dimensiones de: ancho: 15 cm. , largo: 40 cm. y

profundidad: 18 cm. ; contando también los 2 cm. de espesor de la

mezcla que une tanto los lados como las partes superiores e inferiores

del bloque.

5.6.3. IMPLEMENTACIÓN DE PELADORAS INDUSTRIALES DE

FOLLAJE

En la propuesta del nuevo sistema de procesamiento de la flor se

propuso implementar máquinas peladoras de follaje para aumentar la

capacidad de flor procesada por hora. Según la cantidad estimada de flor a

procesar, que es de 1500 tallos por hora, se calcula que se requerirá de 4

peladoras. Las peladoras no son más que esmeriles modificados en su

función, es decir, a los esmeriles se les saca ambas piedras esmeriladoras de

los extremos, se les procede a hacer una adaptación de perno con tope en el

extremo, de tal manera que este ingrese de la misma forma que ingresa la

piedra pero con la diferencia de que ésta va a ir con un caucho con puntas

flexibles, parecidas en su apariencia a un cepillo de cabello, para que al

girar a 3500 rpm deshoje al tallo de manera sutil en el espacio que

deseamos.

108

Las especificaciones de este motor que servirá como peladora de

follaje son:

GRAFICO 16. Esmeril de banco 1/2 HP Piedra 6" – POWER TOOLS

• Empresa: Ferretería Americana CIA. Ltda. –

Importadores.

• Potencia: ½ HP / 373 W.

• Tensión: 115 W.

• Frecuencia 50/60 Hz.

• Hecho en EE.UU.

• Velocidad: 3500 rpm.

• Eje: ½ (12.7 mm)

• Costo: $70,84.00 por unidad (incluido IVA)


Las modificaciones obligatorias para nuestras exigencias se

llevarán a cabo por parte del departamento de mantenimiento de la

Hacienda GUAISA, debido a que no requieren de mucha ingeniería o

maquinaria especializada para los mismos.

109

GRAFICO 17. PELADORA DE FOLLAJE


Protectores de Tool para evitar el contacto repentino del follaje con los ojos del operador al momento de la operación

Mesa, de madera específicamente, por durar más en el tiempo

Motor principal tomado del esmeril antes especificado

Cepillos de caucho flexibles para evitar quebrar tallos

110

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

•••• El área de procesamiento de la flor ha sido considerada por esta hacienda de

poca prioridad, por el hecho de no existir y no llevar una política en el

manejo de la misma. Específicamente en las piletas de hidratación, como

se observó en el diagrama de recorrido actual, existen piletas en todos los

bordes de la sala de postcosecha, las cuales no son utilizadas

adecuadamente que significa: llenarlas con agua potable, prepararlas con

los químicos correspondientes para hidratar y abastecerlas de rosas. El

procedimiento nunca se cumple debido a descuido o falta de control

preventivo por parte del personal encargado de mantenimiento estas piletas;

sufren fugas de agua constantes dando como resultado que a las pocas horas

de haberse llenado y dosificado con las medidas exactas de químicos ésta

agua vuelve a su composición natural, por el hecho de estar constantemente

aumentando agua para mantener su nivel adecuado. Los responsables de

sala, tanto de dirección como de operación, han tomado la decisión de

poner tachos de plástico en el interior de las piletas, para de esta manera no

depender del departamento de mantenimiento y que la flor que ingresa a ser

procesada tenga su hidratación debida aunque no correctamente realizada.

Al implementar estos tachos de plástico se pierde espacio debido a la

separación que existe entre filos de tachos quedando este como un espacio

que no cumple su objetivo. Se considera que existe maltrato al momento de

111

colocar la 7°, 8°, 9° y 10° malla en el tacho, ya que se deben apretar para

generar más espacio y por ende llegar a colocar el número de 10 mallas que

se ha sido el establecido. La falta de compromiso que se observa al saber

que la empresa, una de las más grandes florícolas del país, no puede o no se

preocupa de mantener sus equipos, materiales e instalaciones de

procesamiento en correctas condiciones de trabajo.

•••• La construcción de piletas de hidratación en el cuarto frío No 1 es totalmente

indispensable si tratamos de mantener la nuestra calidad ante el mercado, la

cual se ve reflejada en la uniformidad de la rosa y la forma en que se

comporta en el proceso de apertura y como se muestra ante el cliente. Es

importante el aprovechar las ventajas que nos ofrece la tecnología e invertir

con sabiduría, para seguir brindando flor de calidad ante el mercado que

duramente nos lo hemos ganado.

•••• Las mesas de clasificación no son la excepción en el descuido de la sala de

post-cosecha, conservan aquellas mesas que en años pasados pudieron estar

a la punta en innovaciones más no en la actualidad. La madera y la mala

señalización pintada en los tableros son las principales causas por las que se

deben reconsiderar estas mesas de trabajo. Han pasado algunos años y se

observa que gerencia técnica no va a incurrir en gastos de nuevas mesas,

por lo que se recomienda el dar un mantenimiento preventivo a todas

periódicamente. Deben ser reparadas ante el más mínimo daño y en forma

inmediata para evitar la acumulación de daños y por ende de trabajo. La

pintura con la cual se encuentra dibujada la gráfica sobre la mesa y que

112

representa las tolerancias en medidas y en curvatura de tallo, es de mala

calidad y no soporta el desgaste que conlleva el clasificar una rosa. A

causa de la pérdida temprana y fácil de pintura, los clasificadores tienen

muchas dudas al momento en que un tallo se encuentra sobre los límites de

las medidas, produciéndose de esta manera tiempos muertos debido a la

consulta que los clasificadores deben realizar al supervisor de finca

encargado para asegura la medida del tallo.

•••• Para el área de clasificación se recomienda que se recorten las patas de las

mesas en las que se realizan las labores. En el nuevo sistema de

procesamiento se observaría mucha perdida de tiempo, por los movimientos

del obrero al agacharse a dejar los tallos hasta las proconas, sufrirá mucho

cansancio por el excesivo e innecesario trabajo para dejar aparte la flor ya

clasificada. En la gráfica No. 1 se observa muy claramente cuales son las

dimensiones según la organización Human Factors Sections para realizar

un trabajo en circunstancias sedentes.

•••• En las mesas de clasificación, se recomienda cambiar a un tipo de madera

mucho más resistente a los químicos que diariamente gotean por los filos de

la misma, ya que el material de aglomerado no garantiza una permanencia

en el tiempo por el hecho de que este material es constituido por madera

comprimida. El tipo de pintura con la que se realizan las gráficas de

dimensiones y holguras de torceduras del tallo debería ser de calidad y

permanentes para evitar el continuo repaso de pintura y por ende la perdida

de tiempos en clasificación.

113

• La falta de comunicación entre los responsables directos de cada finca y post-

cosecha involucran muchos desordenes que son de fácil solución. El hecho

de que no exista una política adecuada para que la gente de cultivo no envíe

flor enferma, maltratada ni con defectos a sala, y mucho más si estas

anomalías están a simple vista. La cantidad de flor enferma o con defectos

que llega a post-cosecha y primordialmente a clasificación, en los

momentos de temporada permanente, se ubica en un rango de 18% - 25%,

fluctuando debido a cambios climáticos y presencia de focos infecciosos en

los invernaderos durante todo el año.

• El hecho de que existan políticas de trabajo en diferentes áreas y

específicamente en cultivo y post-cosecha, no impide a que estas tomen

resoluciones en conjunto, si es por un objetivo en común para la empresa,

siendo este, la optimización de tiempos de procesamiento. En el área de

cultivo se tiene designado a cuadrillas de 8 personas para diferentes

invernaderos, siendo un promedio de 3 invernaderos por cada cuadrilla; no

se perdería mucho tiempo ni recursos al capacitar a las personas que

laboran en cultivo, por su contacto directo con lo que son enfermedades y

cómo identificarlas, de tal forma que al salir de los invernaderos la flor ya

sea seleccionada. Es cuestión de dirigir y ordenar a los obreros

mencionados para comenzar con este proceso de optimización.

• La falta de previsión, más que la falta de conocimiento, sabiendo que la flor

al ingresar a sala, aparte de necesitar una correcta hidratación, también

necesita mantener su punto de corte estable en un ambiente frío hasta el

114

momento en que comience su procesamiento, hace que actualmente en la

sala de post-cosecha no se valore mucho este aspecto aunque la alta

dirección conozca del problema y como sufre la flor al no encontrase en las

condiciones más apropiadas para su correcto mantenimiento.

• La demora en implementar maquinas deshojadoras o peladoras de follaje, ha

hecho que esta simple operación se transforme en una de las más

consumidoras de tiempo y movimiento al momento de clasificar un tallo de

rosa, aparte de que con la banda peladora existente no se garantiza una

pelada de follaje y espinas a la primera pasada, por ser esta de un material

flexible que se desgasta fácilmente y requiere una renovación de banda

cada 2 meses, siendo este tiempo el aconsejable más no el aplicable.

• La implementación de máquinas peladoras de follaje es un gran apoyo para

ahorrar tiempos en el procesamiento de la flor, y los resultados serían

mayores si contamos ya con los cambios en los procesos anteriores. El

gasto económico a incurrir para que el proceso se equipe con estas

máquinas es mínimo con relación a la utilidad que estas presentarán en el

futuro.

• Los bastidores en los cuales reposan los tallos de rosas hasta el momento de

su boncheo, aconsejables para que no exista maltrato por el hecho de existir

poco contacto con la superficie que lo sostiene, sin embargo no aseguran

una hidratación correcta y mucho menos si permanece al aire libre en un

prolongado tiempo muerto existente. La clasificación es demasiada lenta,

115

por recaer en esta mucha responsabilidad de inspección, no siempre se

llenan de una manera ágil y rápida los bastidores, conduciendo esto a crear

más tiempo de deshidratación de tallos al esperar que se llene el bastidor

con 25 botones para crear un bunche de exportación.

• El nuevo sistema de procesamiento se asegura el mantener el punto de corte,

una hidratación correcta y un trato mecánico correcto de la rosa. En lugar

de los bastidores de hierro existentes se implementan tachos o proconas de

plástico, llenas hasta cierto límite de agua químicamente preparada, para de

esta manera brindar al tallo la hidratación necesaria para mantener la

calidad de la flor. Los movimientos son sumamente sencillos ya que se

deberá colocar en el mismo espacio que actualmente se encuentran los

bastidores los tachos en forma de abanico y en orden de medidas

específicas, para un fácil abastecimiento de los bonchadores.

• Un coche de armazón de hierro, con plancha de madera encima y sin

protecciones ni laterales ni frontales, no es la mejor opción para trasladar

bunches de un lugar a otro, y mucho menos cuando estos bunches son de

exportación. El piso de toda la sala de post-cosecha, por el transcurso de

los años y por la permanente presencia de agua en la superficie, se ha

desgastado considerablemente volviéndose corrugado y de una difícil

movilización con equipos de rodamientos, lo que también incrementa el

maltrato a la flor.

116

• La implementación más importante, ante el criterio de calidad que la empresa

debe considerar, es el implementar una banda transportadora de bunches, la

cual con especificaciones y medidas hemos señalado anteriormente; esta

banda asegura el transporte correcto y garantizado de un bunche desde el

instante en que es culminado hasta cuando llega a la mesa de chequeo final.

Los jefes de producción no se preocuparían por caídas de bunches, maltrato

mecánico del botón en el instante en que es recogido o dejado en las mesas

respectivas y demás circunstancias que modifican al bunche cuando estos

salgan de la mesa de boncheo en perfecto estado. Los costos económicos

son justificables, puesto que brindará utilidad laboral y prestigio de calidad

del producto desde el instante mismo en que se lo implante.

• Para el correcto funcionamiento, tanto de equipos como de las instalaciones

de la sala de post-cosecha, se hace necesario y fundamental el tener a una

persona encargada del mantenimiento para esta área específica, con esto

lograríamos el no depender del departamento de mantenimiento general

para cualquier arreglo o implantación de equipos en el área. La sala cuenta

con diversos ambientes de trabajo y cada una con equipos y características

propias lo cual refleja cuanto trabajo existe y cómo esta persona vendría a

solucionar todas nuestras necesidades preventivas.

117

6.2. RECOMENDACIONES

• Seguimiento en toma de tiempos.

Con los estándares establecidos en referencia a una empresa del mismo

ramo, recomendamos se siga una toma de tiempos adecuada

periódicamente, es decir, cada vez que los rendimientos de los

trabajadores por circunstancias desconocidas comiencen a fluctuar ya sea

ascendente o descendentemente, basándose fundamentalmente en las

características básicas de cada operación y sobre todo cumpliendo con las

políticas y estándares que cada una establezca para su correcto

desempeño.

Para esto ha de tomarse los formatos establecidos anteriormente en los

cuales consta claramente todos y cada uno de los pasos a tomar y los

tiempos respectivos para éstos.

Si los estándares establecidos comienzan a ser insuficientes y el margen

no es el acorde al ritmo de llegada y procesamiento de la flor, se deberá

hacer un análisis de toma de tiempos reales basado a la infraestructura

propia de la sala de post-cosecha hasta conseguir los estándares ideales

para que exista armonía entre las políticas implementadas para el

procesamiento y los objetivos laborales de los trabajadores.

• Asegurar que el personal permanezca más tiempo.

El aseguramiento de personal desde el momento en que este firma su

contrato de trabajo es fundamental para las aspiraciones y las metas

trazadas de productividad con el nuevo plan de procesamiento a

118

implementar. El departamento de RRHH en conjunto con el

departamento de Gerencia Técnica son los responsables en evaluar cuales

serían las estrategias más idóneas para que los obreros sientan anhelo y

determinación de permanencia en sus labores en post-cosecha.

La meta involucra la comprensión de los supervisores principalmente

frente a los obreros recién contratados, los mismos que en primera

instancia entrarán a una fase de inducción para que de esta manera se

sientan seguros y en un lapso moderado de tiempo comenzar a exigir los

rendimientos establecidos, sobreentendido para ellos que se les ha dado el

tiempo necesario para la comprensión de el proceso al cual han sido

designados.

• Ajustar estándares de rendimiento según la cantidad de flor ante tipos de

pedido.

El constante y permanente brote de rosas en los basales y el

aprovechamiento de todos los espacios posibles de cultivo en la hacienda

GUAISA han hecho que los estándares de rendimiento cada vez se

revisen más paulatinamente y con mucho más énfasis con el nuevo

sistema de procesamiento presentado. Se recomienda ajustar los

estándares de procesamiento hasta que se llegue a una tolerancia adecuada

tanto a las necesidades de proceso como a la capacidad de procesamiento

de los obreros. Sin olvidar los estándares presentados anteriormente de

empresas que han adoptado este método siendo estos márgenes de

producción acordes a las instalaciones y equipos implementados para el

sistema.

119

Los tipos de pedido o requerimientos de procesamiento corren un papel

muy fundamental en los estándares, debido a que todas las variedades son

diferentes ya sean en su tamaño de botón, en su despetale, en su pelada de

follaje, en las enfermedades que caracterizan a cada una de ellas y

diversas características que las hemos mencionado anteriormente. Por

ello se deberá establecer los estándares adecuados en base a los tiempos y

movimientos que se obtengan, para así controlar de manera justa a los

diferentes momentos en los cuales los trabajadores se encuentren

procesando cada variedad.

• Política de calidad compartida (convenio todos con todos)

El crear una cultura de interés compartido entre todas las áreas de la

hacienda GUAISA, hará que ésta y principalmente que el proceso y

acabado final de la rosa sea extraordinario ante el mercado y excelente

para nuestras expectativas de ventas. El hacer conciencia en todos

nuestros trabajadores que el llegar a la excelencia no es cuestión de días o

meses, sino de años que involucran mucho sacrificio para con ellos

mismo y para con las personas que los rodean. El incentivar de una

manera correcta todas y cada una de las tareas realizadas siendo estas

siempre para bien de la empresa.

Principalmente las áreas más deseadas a compartir una política de calidad

son cultivo y post-cosecha, cumpliendo así a lo que son nuestras

exigencias de exportar flor de calidad. Si contamos con un correcto

crecimiento, corte y envío de la rosa, y ésta, ya en post-cosecha con un

ordenado y estricto procesamiento y bonchado se estaría cumpliendo con

120

más del 80% de lo que constituye la política de crecimiento y

procesamiento de la rosa en la hacienda GUAISA.

• Políticas de incentivos reales a la calidad y a la cantidad.

La adopción de políticas de incentivos reales de dinero en lo que se refiera

a la calidad y a la cantidad en el procesamiento de la rosa, son ideas

lógicas que se las debe implementar en esta empresa, por el hecho de que

existe un gran número de obreros en las dos áreas más fundamentales que

son la de cultivo y post-cosecha. Enfáticamente en post-cosecha como es

de esperarse los obreros que se encuentran más de un año son personas ya

con capacidades y destrezas muy altas, por otro lado, las personas que

recién ingresan a la misma tienen dificultades para asimilar las exigencias

que sostiene producción y calidad. El punto a enfatizar es el

reconocimiento por parte de Gerencia Técnica a los obreros mencionados

en primera instancia debido a que tanto obreros experimentados como

principiantes reciben salarios iguales, no reflejando entonces el sacrificio

y la experiencia que de alguna manera han adquirido en un lapso

considerado de tiempo.

Si el actual sistema de pagos de salarios permanece en post-cosecha no

solo se estará dejando en un segundo plano a la calidad y a la cantidad de

rosas que se procesa, sino también al sacrificio demostrado por la mayoría

de los obreros que desean colaborar a la superación de la empresa por

verse de alguna manera reflejado en sus sueldos mensualmente.

121

BIBLIOGRAFÍA

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Editorial Continental S.A., 1.999

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- WILLIAMS THEODORE J., “Ingeniería de los procesos industriales”,

Edición única, Editorial Alambra S.A., 1.971

- HOPEMAN RICHARD, “Administración de la producción”, Edición No. 2,

Editorial Continental S.A. de C.V México, 1.986

- LOPEZ DOUNCE E., “Productividad en el mantenimiento industrial”,

Edición No. 2, Editorial Continental S.A. de C.V México, 1.998

- CAROT A. VICENTE, “Control estadístico de la calidad”, Edición No. 1,

Editorial Alfaomega-Grupo Editor S.A. de C.V México, 2.001

122

- GALGANO ALBERTO, “Calidad Total”, Edición No.11, Editorial Díaz de

Santos S.A., 1.993

- VARGAS ZÚÑIGA JING ANGEL, “Montaje de maquinaria industrial”,

Registro nacional de derechos de autor del Ministerio de Educación

Pública, Tomo I, 1.982

- www.coachingempresarial.com/unateoríaparaimpulsarlaproductividaddesugr

upo

- www.fao.org/noticias/2001/010507-s.htm

- www.delta.hypermart.net/libr/LIB241.html

- www.delta.hypermart.net/libr/LIB246.html

123

ANEXOS

ANEXO 1 INVESTIGACIÓN DE CAMPO – JEFES DE PRODUCCIÓN

HACIENDA GUAISA – GRUPO FLORÍCOLA “SUN RITE FARMS”

Nombre: Cargo: Área: Producción Calidad 1.- ¿Cree que el sistema de procesamiento actual de la flor optimiza al máximo todos los tiempos y movimientos que existen en el mismo?

SI NO Por qué? 2.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿cree que postcosecha apunta a la excelencia?

SI NO Por qué? 3.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿ estamos satisfaciendo a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes?

SI NO Por qué? 4.- El adoptar una norma internacional de calidad, ¿cree que mejore el procesamiento de la flor?

SI NO Por qué? 5.- Dentro de condiciones y medio ambiente laboral, ¿cree que las actuales son las optimas para un correcto desenvolvimiento del procesamiento de la flor?

SI NO Por qué?

6.- ¿Cree que existe con el actual sistema de procesamiento un excesivo manipuleo de botón y follaje de la rosa?

SI NO Por qué? 7.- Con el actual sistema de información diaria de clasificación de variedades, ¿cree que se esta informando específicamente al clasificador de cómo procesar la misma?

SI NO Por qué? 8.- ¿Cree que suceden muchos re-procesos dentro de este sistema de procesamiento de la flor?

SI NO Por qué? 9.- ¿Cree que se pierde imagen y mercado ante los clientes en los envíos incorrectos de embarques?

SI NO Por qué? 10.- ¿Cree que el volumen de proceso diario de rosas influye grandemente a la calidad de proceso que los trabajadores aplican en la misma?

SI NO Por qué? 11.- ¿Cree usted que la cantidad de personas existentes actualmente en la sala de post-cosecha han sido determinadas a través de estudio preliminar?

SI NO Por qué?

12.- ¿Cree que el cambio constante y/o repentino de características en el momento de procesar las variedades existentes en cada finca crea tiempos muertos y/o sobrantes de variedades?

SI NO Por qué? 13.- ¿Cree usted que la estructura en las líneas de proceso, tanto para rosas de exportación como de nacional, son las más adecuadas para optimizar tiempos y movimientos?

SI NO Por qué? 14.- ¿Cree usted que existen tiempos muertos en las líneas actuales de procesamiento?

SI NO Por qué? 15.- ¿Cree que los movimientos existentes en las líneas de procesamiento de post-cosecha están dentro de un margen permitido y por ende, son estos excelentes?

SI NO Por qué?

Finca: Fecha: Del Al ANEXO 2

# Codigo Variedad Pref. de proceso Punto de corte Despetale Primera Inmersión Especial12345678910

NOTA: Los colores se van ubicando de acuerdo a la cantidad existentes de los mismosen cada finca. Las variedades de colores son: Rojo, Rosado, Rosado Oscuro,Rosado Claro, Salmón, Amarillo, Naranja, Albaricoque, Blanco, Crema, Champagne,Durazno, Bicolores, Lavanda y Chocolate.

MISIÓN:Producir y procesar rosas que satisfagan las necesidades y expectativas denuestros clientes internacionales y nacionales, basandose en la mas alta calidad, variedad y servicios que puedan ofrecerse y dentro de los servicios corporativos establecidos que concientes de su responsabilidad social promueven el desarrollo y la competencia pero respetando las leyes y normas establecidas por la sociedad.

VISIÓN: Que el mercado mundial de ross encuentre en nosotros la mejor opciónen cuanto se refiere a calidad y precio de rosas conjugando con el bienestar de elmedio ambiente y cumpliendo con las espectativas socio-económicas de losobreros de nuestra empresa.

Tallos de exportaciónTallos nacionales1° causa:2° causa:3° causa:

Pelada Clasificación BoncheoSigue así !!Superate más!!

HACIENDA " GUAISA "

Estándares de producción

Mejores trabajadores

ANEXO 3

Finca:

Obrero a capacitar:

Supervisor que capacitó:

Fecha de la capacitación:

Objetivo de la capacitación:

Area Calificación Puntos a enfatizar en Firma Firma Buena Regular Mala la próxima cesión Obrero Supervisor

Observaciones

JEFE DE POST-COSECHA

HISTORIA DE CAPACITACIÓN

HACIENDA " GUAISA "

Control de tiempos y movimientos en el

Engineering

Transcript of Control de tiempos y movimientos en el