Control de Procesos en Polaroid (A)

"La calidad no se suponía que iba a bajar cuando introdujimos Project Greenlight", señaló Bud Rolfs, el gerente de la partida el primer intento de Polaroid en el control estadístico de procesos basados en el operador (SPC).

Aunque el plan del proyecto se basó en teorías estadísticas de sonido, los datos contaron una historia diferente y la gente en toda la organización estaban cada vez más preocupados. Project Greenlight había sido implementado recientemente en la planta R2 que fabricó la película instantánea, y fue destinado a reducir los costos, manteniendo e incluso mejorando la calidad del producto. La venta de la idea de control basado en el operador había sido difícil, que requiere la educación tanto de la alta dirección y el personal por hora. Ahora parece que todo el trabajo podría haber sido en vano.

Para agosto de 1985, con Project Greenlight a punto de completar su fase de ejecución, las auditorías llevadas a cabo por el control de calidad (QC) de la película de R2 mostraron tasas de defectos 10 veces mayor que su nivel histórico. Al mismo tiempo, las tasas de defectos medidos por los operadores de producción habían disminuido a la mitad de su nivel histórico. Esta información pasa rápidamente a través de las filas en R2, donde muchas personas ya sentían que el equipo del proyecto Greenlight había sacrificado la calidad con el fin de ahorrar dinero. Rolfs cree que estos resultados no eran indicativos de menor calidad, pero la verificación de esa posición y personal de la planta convincentes y la alta dirección de que sería un reto. Por otra parte, el equipo Greenlight todavía tenía que convencer a todo el personal de R2 que los productos de calidad provenientes de procesos que estaban "en el control y capaz," no de las máquinas "pellizcan" para producir un producto aceptable.

Casi todo el mundo en la planta estaba acostumbrado a una filosofía en la que el volumen de utilización de la máquina era la máxima prioridad. Cambiar esa mentalidad estaba demostrando ser especialmente difícil.

 Antecedentes Polaroid En 1985, ya lo largo de su historia, la principal línea de Polaroid de negocio era la fotografía instantánea. La División Consumer Fotografía y de la Técnica y la División Industrial cada representaron aproximadamente el 40% de los ingresos de Polaroid en 1984 las ventas de cámaras instantáneas y películas Ambas divisiones eran en 1984, sobre todo debido al impacto de un dólar fuerte en las ventas en el extranjero y las ganancias.

(Las ventas internacionales representaron el 40% de Polaroid de $ 1.3 mil millones en ingresos y el 60% de sus beneficios.) Anexo 1 muestra los datos financieros seleccionados.

Edwin H. Land, fundador de Polaroid, revolucionó la industria fotográfica en 1948 con el desarrollo de la cámara Polaroid. Desde ese momento, Polaroid había liderado el mercado de la fotografía instantánea. A mediados de la década de 1970, ofrecía dos tipos básicos de película instantánea: despegar aparte e integral (ver Anexo 2). Ambos tipos de cine utilizan tecnologías similares: abrir el obturador de la cámara produce una imagen en

una película negativa; entonces, como la película se retiró de la cámara, un reactivo químico se activó que se desarrolló la imagen en el papel fotográfico (el "positiva"). Con la película de despegar de diferencia, el mayor de los dos tipos, el usuario retiró físicamente la película de la cámara (que activa el reactivo) y luego, después de un breve período, desprendida los dos lados de la envolvente de la película para obtener la fotografía acabada.

Película Integral, introducida con la cámara SX-70 de Polaroid en 1972, salió de la cámara en una sola pieza y se auto-desarrollo y auto-sincronización. Los consumidores insertan en la base de la cámara de un cartucho de plástico que contiene 10 cuadros (piezas de la película) y una hoja de cubierta superior que fue expulsado automáticamente del cartucho. El usuario dirige la cámara hacia el sujeto y pulsa un botón que abrió el obturador de la cámara, exponiendo así el primer fotograma. La cámara entonces expulsado automáticamente ese marco, iniciar el proceso de desarrollo, y el cuadro terminado estaría listo en menos de un minuto. El cartucho de plástico también contenía una batería que proporciona alimentación a flash de la cámara, conjunto de obturador, y el sistema de eyección del marco del paquete de película. A mediados de la década de 1980 la mayor parte de película instantánea de los consumidores era integral; película de despegar aparte fue utilizado principalmente por los fotógrafos profesionales y los usuarios industriales o técnicos.

El Waltham, Massachusetts, sitio, que produce la mayor parte de la película integral de Polaroid, consistió en cuatro edificios principales: R1 fabricado 4 "x 5" (102 mm x 127 mm) película desprendible; R2 fabricado película integral; R3 contenía oficinas administrativas, y R4 produce baterías que se ensamblan en los paquetes de película integrales. Las operaciones de fabricación de películas integrales en R2 corrieron tres turnos, cinco días a la semana, empleando aproximadamente 900 personas (alrededor de 700 eran trabajadores de la producción por hora).

Producción de Cine Integral en R2

R2 fue principalmente una operación de montaje. A partir de la película negativa, reactivo, baterías y hojas receptoras de plástico traídas de otras plantas polaroid, R2 produce resortes de chapa, vainas, cartuchos de plástico y tapas de plástico interna, y luego montado todo en cartuchos de película.

R2 tenía tres plantas: la producción de primavera, la producción de vainas, y el embalaje estaban en el primer piso, mientras que la producción de cartuchos y ensamblaje estaban en el segundo y tercer piso. Materiales (reactivos, película negativa y otras materias primas) llegaron a un almacén totalmente automatizado, el cual los materiales entregados como sea necesario para las diferentes áreas.

En la primera etapa de producción, resortes metálicos (usados para mantener a los fotogramas de la película pegada a la parte superior del cartucho) se hayan eliminado de la hoja de metal en una operación de prensado de diez etapa metal. En otra parte de la primera planta, máquinas vaina producen las vainas de reactivos plegando material

laminar en una V, la laminación de un lado, la inyección de reactivo a alta presión, laminando los bordes abiertos y centro de la vaina, y cortando las vainas individuales. Las vainas fueron diseñados de manera que cuando el marco de la película fue expulsado de

la cámara, el reactivo sería lanzado a través del sello frente de la vaina. El reactivo a continuación fluía entre el negativo y positivo, el desarrollo de la imagen. La cantidad correcta de reactivo en la vaina era crítica: demasiada daría lugar a fugas y demasiado poco daría lugar a un desarrollo incompleto de la imagen.

Cubierta exterior del cartucho (la caja de plástico) se creó en los pisos segundo y tercero de R2. Cada una de varias máquinas de inyección de plástico alimentado de medio docena de máquinas de montaje de la película. Fabricación de cajas de plástico estaba casi justo a tiempo: se produjeron y se recoge en un acumulador, que sostuvo hasta el suministro de cuatro horas para las máquinas de montaje posteriores cajas de plástico de cada máquina de moldeo por inyección. Estas cajas de plástico se envían automáticamente desde el acumulador a las máquinas de montaje en una función de las necesidades.

Las máquinas de montaje de la película eran el equipo más complejo en la planta. Marcos de la película (la "imagen") se fabrican a partir de las corrientes continuas de materiales, luego se corta y se colocan en la caja de plástico junto con una batería, la primavera, y la hoja de cubierta (que mantuvo el marco superior de la exposición a la luz, mientras que el consumidor cargue el cartucho en una cámara). La mayor parte del proceso de montaje, a partir de la adición del embalaje final negativa hasta que, se llevó a cabo en la oscuridad. Antes de entrar en la habitación oscura, el material positivo fue alimentada a la parte delantera de la máquina, junto con la máscara (la cubierta delantera y trasera de un marco individual). En el cuarto oscuro, se añadió el negativo y una vaina adjunta. Largas tiras gruesas de material llamado carriles se colocaron a continuación en ambos lados de los terminales positivo (para crear el espacio entre el positivo y negativo a través del cual el reactivo fluiría), y un material especial "embarcación" se unen al extremo superior (para absorber exceso de reactivo). Después de que todos los materiales se habían aplicado a la parte delantera y trasera de la máscara, se pliega sobre, corte, y la parte superior y los lados laminado para crear marcos individuales. A continuación, una batería se insertó en la caja de plástico, y luego una primavera, y, finalmente, una pila de 10 fotogramas, con una hoja de cubierta en la parte superior, se insertó en la parte superior del resorte.

Tapas finales fueron soldadas por ultrasonidos en las cajas de plástico (creando un contenedor a prueba de luz para la película). En este punto, Polaroid comenzó a referirse a los que contiene montaje-completado 10 fotogramas como un cartucho. Este cartucho se colocó en un recipiente individual de cartón a prueba de humedad.

Cartuchos envasados fueron inventariados y entregados a la primera planta y se envasan individualmente o en envases múltiples de dos o tres, para llenar una gran caja de embalaje. Envío cajas, conteniendo cada uno 60 cartuchos, fueron luego apiladas y envuelto (paletizados), listo para su envío. En general, los materiales representaron alrededor de dos tercios del coste de fabricación en R2. El tercio restante consistió en

mano de obra directa, mano de obra indirecta, los gastos administrativos y los costos fijos asignados.

Las máquinas de montaje de la película eran el equipo más complejo en la planta. Marcos de la película (la "imagen") se fabrican a partir de las corrientes continuas de materiales, luego se corta y se colocan en la caja de plástico junto con una batería, la primavera, y la hoja de cubierta (que mantuvo el marco superior de la exposición a la luz, mientras que el consumidor cargue el cartucho en una cámara). La mayor parte del proceso de montaje, a partir de la adición del embalaje final negativa hasta que, se llevó a cabo en la oscuridad. Antes de entrar en la habitación oscura, el material positivo fue alimentada a la parte delantera de la máquina, junto con la máscara (la cubierta delantera y trasera de un marco individual). En el cuarto oscuro, se añadió el negativo y una vaina adjunta. Largas tiras gruesas de material llamado carriles se colocaron a continuación en ambos lados de los terminales positivo (para crear el espacio entre el positivo y negativo a través del cual el reactivo fluiría), y un material especial "embarcación" se unen al extremo superior (para absorber exceso de reactivo). Después de que todos los materiales se habían aplicado a la parte delantera y trasera de la máscara, se pliega sobre, corte, y la parte superior y los lados laminado para crear marcos individuales. A continuación, una batería se insertó en la caja de plástico, y luego una primavera, y, finalmente, una pila de 10 fotogramas, con una hoja de cubierta en la parte superior, se insertó en la parte superior del resorte.

Tapas finales fueron soldadas por ultrasonidos en las cajas de plástico (creando un contenedor a prueba de luz para la película). En este punto, Polaroid comenzó a referirse a los que contiene montaje-completado 10 fotogramas como un cartucho. Este cartucho se colocó en un recipiente individual de cartón a prueba de humedad.

Cartuchos envasados fueron inventariados y entregados a la primera planta y se envasan individualmente o en envases múltiples de dos o tres, para llenar una gran caja de embalaje. Envío cajas, conteniendo cada uno 60 cartuchos, fueron luego apiladas y envuelto (paletizados), listo para su envío. En general, los materiales representaron alrededor de dos tercios del coste de fabricación en R2. El tercio restante consistió en mano de obra directa, mano de obra indirecta, los gastos administrativos y los costos fijos asignados.

Control de procesos en R2 se inició a finales de 1970 con el seguimiento de las variaciones de moldeo por inyección de temperatura y presión del equipo. Técnicos de la ingeniería de procesos (asistentes a los ingenieros de proceso) se hicieron responsables de la recopilación de datos y la realización de análisis en bruto. A principios de la década de 1980, también comenzó la medición y el análisis de otros equipos y las características clave del producto en el tiempo para la prueba de adhesión a diseñar especificaciones. Bob Cook, un ex ingeniero de proceso que había supervisado el segundo piso durante la década de 1980, era un jefe partidario de control de procesos. Históricamente, los ingenieros de proceso en Polaroid habían sido responsables de los materiales, mientras que los ingenieros mecánicos fueron los responsables de los equipos. Porque nadie fue responsable del proceso general de producción, cuando se descubrieron defectos, se dedicó mucho tiempo alternativamente culpar a los materiales o las máquinas.

Al pasar de la ingeniería de procesos de gestión a finales de 1981, Cook se hizo responsable por el costo de los materiales utilizados en su área, incluyendo chatarra. Dado el alto costo de los materiales, Cook concentró en aumentar el rendimiento de sus máquinas en lugar de su utilización, y esto significaba reducir la variabilidad de la máquina. Las varias máquinas de montaje en la planta de Cook todos corrieron diferente: cada reaccionaron de forma única a nuevas partes, cada uno corrió a una velocidad ligeramente diferente, y cada uno poner productos en conjunto con diferentes niveles de variación. Cocine propuso un proceso llamado "línea de base", por el que se expusieron los ingenieros mecánicos y personal de mantenimiento para que cada máquina de nuevo a la especificación de destino, en lugar de "arreglar" que se ejecute lo más rápido posible. Recibió algún tipo de apoyo para la gestión de Bases de referencia, lo que era esencial dado el coste de la devolución de todas las máquinas con las especificaciones. Afortunadamente, después de este esfuerzo el rendimiento en el segundo piso se levantó rápidamente por encima de la tercera planta, lo que refuerza los argumentos de Cook.

Después de someterse a una cirugía de reemplazo de cadera en 1982, Cook fue incapaz de retomar su posición de línea cuando regresó a trabajar en 1983, y fue nombrado director de control de procesos. Él descubrió, sin embargo, que a medida que una persona del personal con ninguna autoridad directa era difícil obtener todos los diferentes grupos (de producción, ingeniería de procesos, ingeniería mecánica, mantenimiento y control de calidad) para probar sus nuevas ideas. Mientras tanto, las medidas tradicionales de control de procesos y análisis continuaron siendo realizados por los técnicos de la ingeniería de procesos, sobre todo porque era su "especialidad".

Glaser descubrió que, debido a las bajas tasas de defectos, disminución de muestreo tendría poco impacto en el número de cartuchos defectuosos en realidad llegan a los clientes. Específicamente, se encontró con que reducir a la mitad el muestreo de producción daría lugar a la liberación de unidades defectuosas igual a 0,03% de la producción, y resultados similares celebrados por la reducción en el muestreo de control de calidad. Debido a que el porcentaje de unidades defectuosas era tan bajo, y la población de cartuchos produjo tan grande, sería prohibitivamente caro para Polaroid para aumentar la toma de muestras para lograr una significativa mayor nivel de confianza que sólo buen producto estaba siendo enviado: cientos de cartuchos tendrían que ser probado (y por lo tanto desechado) de cada lote para hacerlo. Además, el muestreo, en sí mismo, no hizo nada para mejorar la calidad del producto. Por lo tanto, si el muestreo no era lo suficientemente preciso para encontrar todas las unidades defectuosas, Glaser (como Cook) argumentó que tenía sentido para trabajar en la mejora de la calidad del proceso de producción en sí.

Además de análisis numérico de Glaser, gestión sabía que el proceso de muestreo en sí era imprecisa ya menudo inexacta. Cuando los auditores QC encontraron una muestra defectuosa en un montón, probaron una muestra más amplia tanto de ese lote y el siguiente lote. Por desgracia, el acto de la prueba en sí podría aumentar la tasa de defectos. Para comprobar grandes cantidades, los auditores tomaron cartuchos de su embalaje y los inspeccionados. Los cartuchos inspeccionados que pasaron luego fueron

enviados de vuelta a la producción para ser reenvasado. En el proceso de manipulación, desembalaje y reembalaje, algunos cartuchos fueron dañadas, aumentando la probabilidad de que los auditores encontrarían más defectos, que a su vez aumentó la frecuencia de muestreo. Esto resultó en una espiral vicioso como el número de muestras aumenta, los auditores encontraron más problemas y rechazaron mayores porciones de cada lote.

Los operadores habían sido conscientes de esto por algún tiempo. Por tanto, para evitar la pérdida de más producción, algunos operadores "salados" cajas: si se sentían de un serie de cartuchos podría ser marginalmente defectuosos, serían ellos intercalar entre varios otros cartuchos. Aunque cada cartucho se codificó, operadores sabían que los códigos fueron rara vez comprueban. Los operadores a menudo no registraron muestras defectuosas, lo que resulta en un menor número de muestras grabadas a la solicitada. Gestión sabía, sin embargo, que estaban realizando la mayor parte del muestreo requerido porque la pérdida de producción podría ser rastreada a través del sistema de contabilidad de la planta, que mostró una pérdida promedio de 25 a 30 cartuchos muestreados por turno.

También hubo problemas con la forma de control de calidad probado los productos que en la muestra. Una de las pruebas implicó el uso de una cámara instantánea para comprobar si hay problemas de interacción película / de la cámara. Por ejemplo, ¿el cartucho encaja en la cámara con facilidad? ¿Los marcos vienen con facilidad? Fue la imagen centrada en el marco? Fue expuesto correctamente? QC utiliza sólo las cámaras "perfectos" (que operaban con las especificaciones precisas) para probar la película. Cámaras de muchos consumidores, sin embargo, no funcionaron precisamente a las especificaciones. Por lo tanto el control de calidad podría perderse fácilmente los problemas relacionados con la interacción de la película con cámaras imperfectos. Además, algunas personas argumentaron que CC no estaba poniendo a prueba para los tipos de defectos que los consumidores notan. Por ejemplo, los auditores más estrictos podrían voltear la película sobre la derecha después de la exposición y comprobar para ver si cualquier exceso de reactivo estaba goteando fuera de la parte superior del marco (pequeños agujeros en la parte superior del marco permiten que el aire fluya de entre el positivo y cuando reactivo negativo fluía a través de la brecha). Estos auditores estrictos en promedio cerca de 10% defectuosos. Este tipo de "exceso de reactivo" defecto, sin embargo, fue uno que los clientes probablemente nunca ver, ya que durante el tiempo que la imagen fue desarrollando, la acción capilar sacó el exceso de reactivo de nuevo en el material de "artesanía". Buscando el exceso de reactivo primero por lo tanto aumenta las tasas de rechazo de producto no defectuoso.

Por último, Polaroid estaba recibiendo quejas de los clientes japoneses sobre defectos no observados en otros mercados. Un ejemplo fue un defecto visual en el exterior de la caja de cartón que contiene el cartucho que se produjo 0.2% del tiempo, pero se había observado en muchas quejas. Gerentes Polaroid se sorprendieron de que se recibieron quejas con respecto a este problema, hasta que un administrador de demostrar visualmente. Se apilan 2.000 unidades de película contra la pared, lo que indica que estos

representaban los 0,2% de las unidades defectuosas de un millón de unidades Polaroid había enviado a Japón en el mes anterior.

Project Greenlight

A mediados de 1984, O'Leary y Murray pidió Bud Rolfs, el proceso de jefe de sección de ingeniería para el montaje R2, para encabezar un equipo para investigar formas de reducir los costos de monitoreo de la calidad, manteniendo o mejorando la calidad del producto. O'Leary y Murray querían este grupo para investigar si era posible para hacer el proceso de control de calidad más eficaz, más allá de simplemente reducir el número de muestras tomadas. El nombre del proyecto posterior, Greenlight, vino de la idea original de Murray de tener una luz sobre las máquinas que serían de color verde cuando se estaban quedando en el blanco.

Como líder de la ingeniería de procesos, Rolfs supervisó el seguimiento y análisis de las mediciones de control de proceso (temperatura, presión, tiempo de permanencia, etc.), y el uso de herramientas estadísticas en la producción.

Por lo tanto, sabía que R2 tenía todas las herramientas de control de procesos que necesita para implementar el control estadístico de procesos basados operador. Todo su equipo tenía que hacer era llegar a un plan y convencer a la dirección de su viabilidad. Como Rolfs declaró: "Hace trescientos años, si hubiéramos tratado de vender una idea este radical del pensamiento tradicional de inspección de calidad, nos hemos quemado en la hoguera."

Además de Rolfs, el equipo incluyó Glaser y representantes asalariados de auditoría de control de calidad, montaje, y la ingeniería mecánica. El equipo tomó cerca de cinco meses para crear su plan final, que consistió en tres elementos clave. En primer lugar, los principios de control de procesos estadísticos se adoptarían: procesos de control y capaz de producir dentro de las especificaciones produciría una calidad más consistente. En segundo lugar, los operadores de producción se les daría las herramientas de control de proceso que los técnicos de ingeniería de procesos habían estado utilizando y, junto con el muestreo, se espera que se den a las decisiones de disposición. En tercer lugar, los auditores de control de calidad se concentrarían en los operadores de capacitación y especificaciones operacionalizar en nuevos productos.

Los operadores también se convertirían en responsables de tomar las mediciones y registrarlas en los gráficos de control. Para una característica proceso en particular, que tomarían al azar seis mediciones durante el curso de su turno y luego trazar la media del valor medido. Al principio, los auditores QC ayudaron operadores calculan los límites superior e inferior de control y añadirlos a la carta para el funcionamiento de dos períodos de la semana. Si un operador determinado una máquina estaba operando fuera de los límites superior e inferior de control, el protocolo fue a cerrar inmediatamente la máquina y

pedir mantenimiento. Técnicos de mantenimiento limpiarían, recalibrar, y reinicie la máquina. Del mismo modo, si ocho valores medios consecutivos cayeron en las zonas superior e inferior cerca de los límites de control, o si hubo una tendencia consistente y continua hacia arriba o abajo en la tabla, a continuación, el mantenimiento era también ser llamado para investigar. Después de mantenimiento y recalibración de la máquina, se calcularían nuevos límites de control.

Una vez que el equipo de Greenlight acordó el plan, los miembros pasaron otros dos meses haciendo "cerca de 500 presentaciones" para vender a la gerencia superior. La venta de la gestión en el ahorro de costes que podrían lograrse a través de un muestreo reducido era bastante fácil; convenciéndolos de que la calidad no sufriría era más difícil. Algunos gerentes sugirieron que el plan eliminaría los perros de guardia (de los auditores de control de calidad) y dejar los zorros (los operadores) a cargo de la casa de gallina. Finalmente, cuando la alta dirección aceptó el plan, el equipo comenzó a entrenar a los operadores y la ejecución de la fase de implementación.

Implementación

Operadores de máquinas de montaje R2 habían sido tradicionalmente libre de cambiar la velocidad, temperatura, presión y otros ajustes en su equipo. Bajo Greenlight, la configuración estándar se determinan y se necesitarían los operadores a cerrar su equipo como se indica más arriba, en lugar de "pellizcar" es que consideraran oportunos. También se modificaron los procedimientos de mantenimiento. En el pasado, cada persona de mantenimiento tenía un conjunto casi única de soluciones a los problemas con cada pieza de maquinaria. Project Greenlight requiere que el personal de mantenimiento en conjunto determinan y se adhieren a los procedimientos estandarizados "mejores prácticas" en la corrección de todos los problemas.

Project Greenlight se puso en marcha a través de R2 durante los primeros seis meses de 1985. Uno de los primeros problemas encontrados fue la determinación de la línea central y el rango de valores para las mediciones de control de procesos que deban tomarse. La línea central y rangos se establecieron inicialmente utilizando datos de referencia recogidos en el inicio del proyecto utilizando técnicas de muestreo que se convirtieron en los procedimientos recomendados para los operadores. La línea central se fijó en la media de los valores medios y fue el objetivo inicial, y los límites de control iniciales se fijaron en tres desviaciones estándar. Anexo 3 muestra la línea de base datos para el peso y la altura de la vaina dedo. Además, esperaba hacer más amplia investigación sobre las necesidades de los clientes y su relación con diferentes parámetros del proceso, con el fin de determinar los valores objetivo especificación y la capacidad de cada proceso. Mientras se estaban estableciendo la configuración inicial de la máquina, todos los operadores fueron capacitados en las estadísticas básicas, las teorías y los principios de control de procesos, y la construcción y el uso de gráficos de control estadístico de procesos.

Reacciones a Project Greenlight

La reacción inicial de la producción, control de calidad, y otros en R2 fue que el equipo del proyecto estaba "regalando la tienda." Los operadores de máquinas creían que ellos mismos actuarían responsablemente, pero no confían en sus vecinos. Personal de control de calidad no confiaban en los operadores: sabían los "juegos" que algunos operadores jugaron para evitar el rechazo de la producción, y pensaron que la eliminación de papel de policía de control de calidad se incrementaría el número de unidades defectuosas pasan a los clientes.

Además, la mayoría de los técnicos de ingeniería de procesos sentían que estaban mejor entrenados para hacer las tareas de muestreo y de control de procesos que se están transferidos a los operadores.

Además de hacer que la gente a confiar en los operadores, el equipo también tuvo que cambiar la mentalidad de todo el mundo en R2. Como la mayoría de las instalaciones de fabricación grandes, R2 se basa en el concepto de volumen de fabricación, tratando de minimizar los costes de utilización de la máquina de mantenimiento de lo más alto posible. Por otra parte, los operadores y personal de mantenimiento ya estaban muy preocupados con la calidad.Sin embargo, ellos entendieron la calidad de una manera diferente a la incorporada en Project Greenlight, que hizo necesario sustituir el concepto antiguo por uno nuevo, no simplemente conseguir el nuevo concepto de calidad aprobado. Por ejemplo, basándose en el concepto de edad, los operadores creían que apagar el equipo cuando la variación del proceso fue alto, pero antes de que se produjeron realmente defectuosas (como se requieren normas Greenlight), sería más caro que esperar hasta que se produjo en realidad defectos. Para los operadores a adoptar el nuevo concepto de calidad, que la creencia tuvo que ser sustituido por uno que sostenía que tal cierre sería más barato, no más caro, en el largo plazo.

Por su parte, el personal de mantenimiento previamente hicieron ajustes en los equipos que creían individualmente mejoraría la calidad del producto producido. Bajo el nuevo concepto, que requiere procedimientos estandarizados, personal de mantenimiento sintieron que sus tareas se están despersonalizados: lo que había sido un arte ahora se estaba burocratizado. Del mismo modo, los operadores tendrían que creer que un proceso más estable podría producir de manera más eficaz la calidad consistente que "ajustar", basada en su propia experiencia.

Resultados (abril-agosto de 1985)

La insatisfacción general llegó a un punto crítico cuando los primeros meses de resultados de los auditores y operadores fueron liberados (Anexo 4). Mientras que la tasa de defectos reportados por los operadores se había caído de un poco menos de 1% a 0,5%, la tasa de defectos de los auditores de procesos centrales había aumentado de poco más del 1% a los niveles promedio de 10%. Anexo 5 se enumeran los tipos de muestra de defectos operadores de montaje y auditores identificados. Fue rápidamente señaló que los auditores y operadores de montaje se encuentran diferentes tipos y proporciones de

los defectos. Parte de la tarea Rolfs 'fue evaluar cuál de estas listas era una representación más precisa de los verdaderos defectos en el proceso. Para ello, se sintió la necesidad de atar los defectos clave de nuevo a las mediciones reales del proceso.

Dos mediciones de proceso en particular (Pod Peso y dedo Altura) tuvieron un impacto directo en la experiencia del cliente del producto. Mediciones del operador de una máquina se muestran en el Anexo 6. Peso Pod proporciona una medida de la vaina viene de las máquinas de la vaina, y podrían estar relacionados con el exceso de reactivo o insuficiente. Si el peso vaina eran demasiado bajos no habría reactivo insuficiente para desarrollar la foto. Si el peso vaina eran demasiado altos, no habría exceso de reactivo y sería escaparse por la parte trasera. Altura del dedo proporciona una medida de la altura de la lengüeta de plástico pequeña que controlaba el avance y la expulsión de los marcos en el cartucho: el dedo estaba diseñado de tal manera que sólo un cuadro a la vez sería expulsado de la cámara después de cada exposición (ver Anexo 7). El moldeado de inyección cuadro endcap con el dedo fue soldado por ultrasonidos a la caja durante la operación de montaje. Si la altura de los dedos eran demasiado altos el marco no sería expulsar, causando un fallo de alimentación de bastidor. Si la altura del dedo era demasiado baja, dos marcos se expulsan al mismo tiempo, causando una doble alimentación.

Desafíos en el futuro

Rolfs y los otros miembros del equipo Greenlight no creían que la calidad de película terminada en R2 se había deslizado en realidad. Ellos esperaban que la tasa de defectos de los auditores identificados a aumentar, pero no al 10%. También sabían que los operadores no estaban grabando todos los defectos que encontraron: el equipo del proyecto había observado en varias ocasiones que los operadores se muestreos y los controles más unidades que estaban grabando y fueron máquinas ajustando sobre la base de esos defectos no registrados.

Defectos de los operadores de montaje hicieron récord mostró relacionada pocos para el montaje, pero Rolfs sabían que los operadores estaban probando y descartando película más de lo que estaban grabando, así que probablemente no estaban grabando defectos relacionados con el montaje. Cuando se pulsa sobre el tema, los operadores dijeron que lo hicieron muestra y encontrar defectos de montaje, pero descartaron los productos defectuosos (proteger a los consumidores de este modo) y luego limpiar y ajustar sus máquinas para corregir el problema. Según el resumen de un operador, "Si usted está escribiendo un informe y te encuentras un error, corregirlo antes de enviarlo a

a su jefe. Si su jefe le felicita por el informe, que no señala en los errores que solía ser ".

Rolfs pensó que podría ser posible desarrollar métodos más sistemáticos y automatizados para la recogida de datos del operador en un futuro próximo. Por ejemplo, muchas de las medidas actualmente se tomaron con un Microline, un dispositivo con el que el operador podría medir dimensiones muy exactamente. Colocación de este dispositivo a un ordenador personal parecía bastante sencillo. La Microline entonces enviar la medición directamente al ordenador, lo que podría grabar inmediatamente, y mostrarlo de forma que el operador podría responder apropiadamente. Polaroid podría comprar otra, más compleja

la captura de datos de dispositivos también. Uno era un indicador de que podría medir automáticamente 40 de las 450 características potenciales en un cartucho de muestra. Esa instalación costaría $ 100.000 y requiere un operador de tiempo completo. Rolfs se preguntó hasta qué punto Polaroid debe automatizar la recopilación de información, la cantidad de datos que necesitaban para recoger, y lo que los sistemas que forzosos cumplimiento tendría en la moral y la cooperación impacto.

En el corto plazo, Rolfs sabía que otras personas necesitan convincente de que no había un problema de calidad (información queja de un cliente externo tomaría otros seis meses o más para reunir, además de un par de meses después de que el análisis). Además, no sólo eran SPC y el futuro de Project Greenlight en R2 en juego, pero si no tiene éxito en este sitio, el resto de Polaroid sería poco probable que adopte tales conceptos tampoco. A largo plazo, el equipo se enfrentó a otros desafíos. Por ejemplo, ¿cómo deberían incorporar la investigación del consumidor en cuanto a las especificaciones del cliente en el sistema de control de procesos? ¿Qué podrían hacer para facilitar la transición para el mantenimiento, ingeniería y control de calidad desde el viejo concepto de la nueva? Por último, ¿qué podían hacer en el futuro para evitar que la gente se centró en la mejora de la calidad una vez que las tasas de defectos se redujo significativamente por debajo del 1%?