CONTROL DE GESTION

CONCEPTOS BÁSICOS

En esta unidad se hace un repaso conciso a las materias vistas en asignaturas previas, y que tienen principal relevancia con la comprensión de este curso.También se introducen nuevos conceptos, que son necesarios manejar para comprender este curso.

MODELO DE ANTHONY

LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

UNIDAD SOCIAL

Las empresas están conformadas por recursos: Financieros Materiales Información o Conocimiento Humanos

Esto significa que los recursos humanos forman una unidad social.

Esta unidad social busca objetivos grupales e individuales

Deben crearse una organización, una estructura, una cultura, un estilo de liderazgo y una motivación para lograr cumplir con los objetivos planteados.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar, para lograr objetivos que no pueden ser alcanzados en forma individual.

Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.EstructuraLa creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.Se puede apreciar la importancia entonces de la Comunicación y Los Sistemas de Información.

Las personas capaces, que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente, si todos conocen el rol que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Una estructura de una organización debe estar diseñada de manera tal, que sea perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de Toma de Decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

o Cuando la empresa crece, aumenta el personal y frecuentemente se hacen tareas sin importancia o que no agregan valor a la empresa.

o La pérdida de capacidad competitiva, a veces se debe a la falta de eficiencia en el uso de los recursos, lo que hace necesario racionalizarlos.

o El estudio de las estructuras organizacionales  se hace debido a que la eficacia y eficiencia de una organización en lograr sus objetivos, depende de su organización.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

A continuación se enumeran y explican algunos elementos (principios administrativos) de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados ayudaran en una mejor comprensión de la administración:División del TrabajoPara dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. (Unidad de Mando)

La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. El objetivo de una organización es lograr un objetivo, el cuál no pueden lograr los individuos por si solos.

Para ello, necesariamente se debe dividir el trabajo, segregándolo entre varios individuos. Se aplica el concepto de Sinergia o Sinergía. Es la separación o delimitación de las

actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

Es la base para determinar las distintas actividades que se van a realizar, los deberes y sus relaciones.

COORDINACIÓN

Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización, en cuanto a las relaciones entre:

Los gerentes y los empleados, Gerentes y Gerentes, y Empleados y Empleados.

Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en varias formas básicas: Ej.

Por función, Por producto / ventas En forma de matriz. Otras

DEFINICIÓN DEL TRABAJO

¿Por qué definir en que consiste el trabajo? “Siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso, y mientras tanto preocuparnos

del resultado final, especialmente si la función recae sobre una persona o un pequeño grupo.

Sin embargo, cuando se trata de un grupo extenso, hay que determinar anticipadamente las tareas y quienes deben encargarse de ellas, para evitar repeticiones.

Se debe buscar la eficacia, pero con eficiencia."

 PROCESO ADMINISTRATIVO

Es el trabajo que desempeña el administrador, ya sea a nivel estratégico, táctico u operativo.

Es un enfoque genérico, que cambia en las herramientas que se utilizan y en su filosofía, pero no en su esencia.

Consiste en las siguientes funciones, que se estudian en forma individual, pero siempre se aplican como un proceso:

Planeación Organización Dirección Control

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Algunos de los objetivos de la Administración General pueden ser los siguientes:

GESTIÓN RACIONAL

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Los Estilos de Dirección o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento de las personas.

Un directivo no puede optar entre ser Autocrático o Democrático, no es materia sujeta a decisión

si actúa de una forma, más participativa o menos participativa, solo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de matices.

Se puede definir “Estilo de Mando” como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una Organización.

Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratégico, se habla de “Estilos de Dirección”, es decir, cómo la persona directiva se relaciona con sus mandos medios para conducir la Organización.

AUTOCRATICO:

En el Estilo Autocrático, el directivo se reserva las siguientes funciones: Define los objetivos y metas (o los problemas). Selecciona las alternativas posibles de acción. Evalúa las diferentes alternativas. Decide cual alternativa se llevará a cabo. Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas)   

       Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal no muy profesional, que haga las cosas tal y como él se las define.

CONSULTIVO:

En el Estilo Consultivo la primera función de definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, pero las otras funciones :

Seleccionar las alternativas, Evaluarlas, Elegir la mejor, Hacer la ejecución Controlar

Siguen siéndolo del Administrador, en forma centralizada y personal.

DELIBERATIVO:

En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos primeras funciones, esto es,

Definir los objetivos y metas, y Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de las tareas, y el Control sigue haciéndolo él personalmente.

RESOLUTIVO:

En el Estilo Resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la

definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el Administrador se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realizar la ejecución y controlar la acción.

DEMOCRATICO:   

En el Estilo Democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones:

En conjunto se definen metas y objetivos, Se seleccionan las alternativas posibles, Se evalúan las mismas y Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

El Administrador se reserva la asignación de tareas, y el control.

PARTICIPATIVO:

En el Estilo Participativo propiamente tal, el directivo solamente se reserva el Control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto

La definición de los objetivos, La selección de las alternativas de acción posibles, La evaluación de ellas, La elección de la alternativa óptima y La asignación de tareas,

El Administrador en definitiva, solo controla.

COLEGIADO:

El Estilo Colegiado es donde todas las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el Control, sin embargo este Estilo de Dirección solamente es aplicable a algunos tipos de Organización, estructuras muy especiales, por ejemplo,

Una Sociedad de Profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie, o

Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de situaciones desconocidas.

 Un Administrador de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos Estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al Estilo anterior o al siguiente  si las circunstancia así lo aconsejan o lo permiten.

El Estilo de Mando esta también muy ligado con la capacidad de delegación de autoridad, muchas personas tienen un Estilo de tipo Autocrático, porque son incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia posición dentro de la Organización.

Hay personas que basan su Control principalmente en el concepto de vigilancia, su método es el Control visual, por observación detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo, esta forma de control que se ejerce con el lema “bajo el ojo del amo, engorda el caballo” es efectivo, mientras la persona está presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancia de una Organización, por lo que el

método a lo mejor es válido para un capataz de cuadrilla que aplica la máxima española de “respira en el cuello del subordinado”, pero no para un Gerente General.

EL CONTROL

El Control es una función del proceso administrativo, que tiene por objetivo asegurar que las cosas se hacen de acuerdo a lo planeado.

CONCEPTOS GENERALES DE CONTROL

Dado que el sistema de Control es un proceso, a través del cual, se asegura el logro de los objetivos, adoptando las correcciones necesarias a las desviaciones de la ejecución, con respecto a los planes formulados, a las instrucciones emitidas y a los principios establecidos, deben entenderse comprendidos en dicho proceso a lo menos cuatro fases o etapas donde quiera que se encuentre y cualquiera sea la materia controlada.

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS O ESTÁNDARES:

Las normas son criterios establecidos con los cuales se pueden medir los resultados reales, estos criterios o estándares pueden ser relativas a las áreas jurídicas o administrativas, así tenemos normas legales, reglamentarias, estándares físicos o monetarios, planes, metas, etc.

APLICACIÓN DEL CONTROL

Medición de la ejecución de acuerdo con los estándares:

Consiste en la valoración de los hechos o actividades de acuerdo con los estándares establecidos.Puede suceder que existan actividades difíciles de medir para los cuales sea complicado desarrollar estándares, en tal caso será de utilidad efectuar una evaluación de la ejecución o una evaluación general subjetiva.Comparación entre lo real y lo programado:Las mismas herramientas y otras técnicas de Administración, permiten revelar las desviaciones, con respecto a las normas o estándares, esta comparación se efectúa tanto internamente con la propia Administración, como externamente a través de las revisiones por parte de los organismos externos de control.

Lo fundamental de esta etapa es determinar las causas de los desajustes, a fin de rectificarlos e impedir que se produzca las mismas deficiencias.Estas desviaciones y sus posibles causas, deben exponerse en un Informe, el cuál será la base para la etapa siguiente.

SUPERVISIÓN DEL CONTROL

Tomar Decisiones para corregir las desviaciones:

Esta no es una fase sólo de Control, por cuanto al ejecutarlas intervienen además aquellas funciones en las cuales recaen las medidas correctivas, se puede reorientar los planes o modificar metas, o mediante el ejercicio de la función Organización, asignado o aclarando funciones, o bien a través de una mejor Dirección, impartiendo órdenes o haciendo cumplir las disposiciones legales o reglamentaria, de modo que se asegure en la mejor forma el logro de los objetivos de la Institución.

Las medidas correctivas que se formulen deben fundamentarse en los principios básicos de Control Interno y las normas legales que rigen la acción de la Entidad.

PUNTO DE CONTROL

Se refiere a la ubicación exacta de la función de control. Todas las etapas anteriores pueden ser correctas, pero si el control está mal ubicado, no será efectivo.

ALGUNAS DEFINICIONES

CONTROL: Se define como el conjunto de procedimientos que guía no sólo en la evaluación del resultado final, sino también el comportamiento de las personas que forman parte de la Empresa, con el fin de que tomen decisiones de la manera más adecuada posible para alcanzar los objetivos de la Organización a partir de los recursos disponibles.No cabe duda de que la mejor forma de Control es aquella que promueve el Autocontrol de las personas de la Empresa mientras actúan y toman decisiones.

 SEGÚN HENRY FAYOL: “Consiste en verificar si todo sucede de acuerdo al programa adoptado por las órdenes impartidas y principios definidos”.

SEGÚN GEORGE TERRY: “El proceso para determinar lo que sé está llevando a cabo, valorizando si es necesario aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se lleve de acuerdo a lo planeado”.

SEGÚN VICENTE PEREL: “Es una de las partes de un sistema de flujo continuo que no tiene comienzo ni final, es decir, una tarea de Administración que consiste en adoptar decisiones sobre el futuro y el presente, en función de dotar el pasado”.

SEGÚN ROBERT ANTHONY: “Es un proceso administrativo, que consiste en asegurar que tareas específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente”.

SEGÚN N. WIENER: “Control no es sino el envío del mensaje que efectivamente cambia la conducta de la Entidad que la recibe. El Control, y en un sentido más amplio, la existencia física del hombre, se extiende hasta el punto donde llegue la palabra del hombre o alcance su poder de percepción”.

EVOLUCIÓN HACIA EL CONTROL DE GESTIÓN

CONTROL DE GESTIÓN ANTIGUO O TRADICIONAL (ABSOLUTO):

DEF: Conjunto de procesos utilizados por los directivos para procurarse la obtención de los recursos y para evaluar la contribución de los mismos a los resultados con un sentido de eficiencia.

ASPECTOS RELEVANTES:

Evaluar los resultados con un sentido de eficiencia. El Control de Gestión es privativo de los directorios. El objetivo es medir los resultados.

OTRAS CARACTERÍSTICAS:

Considera el Control como mecanismo verificador. Considera al Control de Gestión como actividad estratégica, y a la estrategia como

privativa del nivel jerárquico superior.

CONTROL DE GESTIÓN MODERNO:

DEF: El conjunto de procesos que con base en las directrices de la planificación estratégica, pone énfasis en lograr la iniciativa, más que en la conformidad de lograr lo planificado.

ASPECTOS RELEVANTES:

Se basa en la planificación estratégica. Énfasis en despertar la iniciativa. Comprender a todas las personas.

OTRAS CARACTERÍSTICAS:

El Control de Gestión Moderno es global porque está en nivel estratégico, táctico y operacional, que se aplica a toda la empresa e Integrador porque quiere lograr la participación de todas las personas. Control InternoEl Control cumple un rol retroalimentado al interior de la Empresa, debido a que cada función de la Organización está sujeta a la aplicación de diversas formas de Control.

La existencia del Control se fundamenta en la planificación, sino existe planificación no hay un motivo para controlar, por esto la función primordial del Control en la organización es evaluar las metas planteadas por ésta.

De lo anterior, se desprende que el Control consiste en un proceso de evaluación constante de las actividades desarrolladas por la Empresa, comparando su resultado con la Planificación Estratégica, por ello dicha evaluación entregará las herramientas necesarias, para que la dirección realice las correcciones correspondientes con el objeto de reorientar las metas definidas en la planificación, por esta razón el Control no se limita a una nueva revisión, sino que entrega la información necesaria  para la reformulación de un plan.

Otra función que cumple el Control en la Organización es favorecer las relaciones del Recurso Humano, siempre que este proceso de Control esté bien enfocado y no se transforme en un proceso coercitivo que limite la acción, creando con ello desmotivación al interior de la organización.

En resumen, el Control es primordial para asegurar que las funciones al interior de la Empresa se realicen de la mejor manera, con el objeto de cumplir con los objetivos organizacionales.

De acuerdo a esta perspectiva decimos entonces que el Control que sirve de regulador de la vida interna de una Empresa se denomina Control Interno.

CONCEPTOS

DEF: “Se entenderá por Control Interno a la herramienta que utiliza la organización para evaluar que las metas establecidas por la empresa se desarrollen satisfactoriamente”.   

DEF:  “Conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas y gente, que se encuentra agrupadas o segregadas conscientemente, para asegurar el logro efectivo de metas y objetivos”. (SACC: Instituto Norteamericano de Auditores Internos).

DEF:   “Proceso establecido por el consejo de dirección, la administración y otro personal de una empresa designado para proporcionar certeza razonable sobre el cumplimiento de objetivos en las siguientes categorías:

Efectividad y eficiencia de las operaciones, Confiabilidad de información financiera, Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables.

(COSO: Committle of spansoring organizations of the treadway comission)

DEF:  “Política, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales, diseñadas para proporcionar una certeza razonable, de que los objetivos de negocio serán alcanzados y que eventos indeseables serán prevenidos o detectados y corregidos”. (COBIT: Control objetectives for information and related technology ). ISACF.

DEF:   “Conjunto de elementos de Administración que una empresa establece en forma  coordinada para lograr sus objetivos institucionales y cumplir con su misión. (Ingeniería de Auditoria Informática)

Es un conjunto de elementos de Administración. Incluye estructuras, procedimientos, políticas, gente, etc. Apoya el logro de metas y objetivos de negocio. Evita la ocurrencia de eventos negativos.

ELEMENTOS

EL PLAN ORGANIZACIONAL: Corresponde a la estructura organizativa de la Entidad, la cual se establece de forma expresa por medio de los organigramas y manuales de organización.

PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS: Están constituidos por los cursos de acción específicos, y las formas de efectuar las diferentes tareas o grupos de tareas homogéneas, de conformidad con las políticas prescritas conteniendo expresamente los sistemas de autorizaciones y de aprobaciones.Estas son establecidas formalmente mediante Manuales de Procedimientos.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN: Comprende los diversos conjunto de personas, máquinas y procedimientos que administran cada tipo de información necesaria para la entidad y la comunican a los usuarios que la requieren en el momento oportuno.

EL PERSONAL: Es el elemento dinámico que pone en acción el sistema formado por el conjunto de personas que componen la entidad y de cuyo desempeño depende en gran medida la efectividad de él.

EL DEPARTAMENTO O UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA: Como último elemento, dentro del sistema de Control Interno tenemos a la Auditoria Interna, que pretende medir la efectividad de los controles al interior de la empresa.

OBJETIVOS

PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS: Al hablar de Activos, para los efectos de este requisito del Sistema de Control Interno, nos estamos refiriendo a los bienes físicos o materiales, bienes intangibles, documentos representativos de valores y/o derechos. Con relación a “otros”, pretendemos incluir cosas como los archivos, registros, etc., por ejemplo, los cuales no se encuentran formando parte de los activos de un ente, pero sí requieren de custodia y de protección por cuanto desempeñan un papel muy importante y, a veces, decisivo dentro de la gestión y vida de la organización a la cual pertenecen.En la generalidad de los casos estos y otros activos están expuestos a diferentes tipos de daños, pérdidas y deterioros, ya sea que éstos sean causados en forma intencional, por negligencia, por errores involuntarios, por la acción del tiempo o de elementos climáticos.

CALIDAD DE LA INFORMACIÓN: Los sistemas de información adoptados en cualquier empresa están orientados a proveer, a la dirección y a cualquier nivel, los antecedentes y datos que se requieren para la racional toma de decisiones, para un adecuado control de las operaciones y actividades y para satisfacer las necesidades de información de usuarios externos a la empresa. Por lo tanto, es indispensable que la información, ya sea operativa o financiera, reúna los requisitos de confiabilidad e integridad.Una información que cumpla con los requisitos anteriores, necesariamente tendrá que ser el producto de un eficiente sistema que cuente con medios adecuados de recopilación, identificación, traducción, y procesamiento de datos y antecedentes bases, y medios expeditos de transmisión y comunicación de la información elaborada.

Promover Eficiencia Operativa: Se dijo anteriormente que el gran objetivo u objetivo general del ente, se logra mediante el cumplimiento de los objetivos y metas específicas que han sido establecidas para los diferentes programas o para las operaciones.Entendemos que el uso de un recurso es económico, cuando los beneficios que se obtienen de dicho uso es mucho mayor que el costo involucrado o incurrido en él.Por su parte, el uso de un recurso es eficiente cuando se lo emplea en la forma más técnica y racional posible; aprovechando al máximo su capacidad, potencialidad y rendimiento, a fin de obtener el mejor beneficio.Tanto el uso económico como el eficiente son susceptibles de medirse mediante los estándares de operación, de rendimiento, etc.A la Dirección superior le corresponde la fijación de estos estándares, con los cuáles deberá medirse la actividad económica y el uso eficiente de los recursos. Adhesión a las Políticas de la Empresa: El objetivo general de un ente se cumple mediante un plan común, en el cual quedan determinadas las políticas, normas y procedimientos generales para toda la organización. Es responsabilidad de la Administración Superior la fijación de estas políticas conjuntamente con el establecimiento del plan, correspondiéndole a los niveles directivos intermedios la elaboración de programas y determinación de las políticas, normas y procedimientos específicos que orienten las operaciones a desarrollar en sus respectivas unidades, de acuerdo a las metas preestablecidas con miras al logro de los objetivos generales.

Ya sean los directivos superiores o intermedios, deben, además, asumir la responsabilidad de diseñar los sistemas de control que permitan asegurar el cumplimiento de las políticas, normas, y procedimientos respectivos.

FUNCIONAMIENTO

INFORME COSO

LOS NUEVOS CONCEPTOS DEL CONTROL INTERNO

“INFORME COSO”

DEFINICION: Proceso, efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la información financiera Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables

COMPONENTES DEL COSO

ENTORNO DE CONTROL EVALUACION DE LOS RIESGOS ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACION Y COMUNICACION SUPERVISION

ANALISIS DE LA DEFINICION:

Es un proceso: Serie de acciones inherentes a la gestión del negocio. Los procesos de negocio contemplan la integración del Control Interno en éstos. Esta integración influye directamente en la capacidad de la dirección para conseguir sus

objetivos. Las iniciativas del Control se convierten en parte de la estructura de la empresa (Ejemplo:

Calidad en el estilo empresarial, calidad en los procesos, calidad en los productos). Repercuten además en los costos de la empresa. Personal: El Control Interno lo llevan a cabo; el consejo de administración, la dirección y los demás

miembros de la entidad. El Control Interno afecta la actuación de las personas y viceversa. Consejo de administración. Seguridad Razonable: El Control Interno por muy bien diseñado que este sólo puede aportar un grado de

seguridad razonable de la consecución de los objetivos de la entidad. Estos se ven afectados por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de

control interno. Objetivos: Relación soporte de la información de objetivos. Clasificación: Operacionales Información financiera Cumplimiento

COMPONENTES DEL COSO:

ENTORNO DE CONTROL:

INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS

La Dirección ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores éticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje. La dirección ha de demostrar continuamente, mediante sus mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores éticos.

COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL

La dirección ha de especificar el nivel de competencia profesional requerido para trabajos concretos y traducir los niveles requeridos de competencia en conocimientos y habilidades imprescindibles.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y COMITÉ DE AUDITORIA

Un consejo de administración activo y efectivo, o comités del mismo, es un elemento de control importante. Dado que la dirección tiene la posibilidad de eludir  los sistemas de control, el consejo tiene un papel importante para asegurar un control interno efectivo.

LA FILOSOFÍA DE DIRECCIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN

La filosofía de dirección y el estilo de gestión suelen tener un efecto omnipresente en una entidad. Estos son, naturalmente, intangibles, pero no se pueden buscar indicadores positivos o negativos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa no deberá ser tan sencilla que no pueda controlar adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que inhiba el flujo necesario de información. Los ejecutivos deben comprender cuáles son sus responsabilidades de control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos requeridos en función de sus cargos.

ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el establecimiento de políticas conexas ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y el sistema de control y establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema.

POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN MATERIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las políticas de recursos humanos son esenciales para el reclutamiento y el mantenimiento de personas competentes que permitan llevar a cabo los planes de la entidad y así lograr  la consecución de sus objetivos.

EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS:

Objetivos globales de la entidad

Para que una entidad tenga un control eficaz, debe tener unos objetivos establecidos. Los objetivos globales de la entidad incluyen aseveraciones generales acerca de sus metas y están apoyados por los planes estratégicos correspondientes. Describir los objetivos globales de la entidad y las estrategias claves que se han establecido.

Objetivos específicos para cada actividad

Los objetivos específicos surgen de los objetivos y estrategias globales y están vinculados con ellos. Los objetivos específicos suelen expresarse como metas a conseguir, con unos fines y plazos determinados. Deberían establecerse objetivos para cada actividad importante, siendo estos objetivos específicos coherentes los unos con los otros.

RIESGOS

El proceso de evaluación de los riesgos de una entidad, debe identificar y analizar las implicaciones de los riesgos relevantes, tanto para la entidad como para cada una de las actividades. Dicho proceso ha de tener en cuenta los factores externos e internos que pudiesen influir en la consecución de los objetivos, debe efectuar un análisis de los riesgos y proporcionar una base para la gestión de los mismos.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Los entornos económico, industrial y legal cambian y las actividades de las entidades evolucionan. Hacen falta mecanismos para detectar tales cambios y reaccionar ante ellos.

ACTIVIDADES DE CONTROL:

Las actividades de control abarcan una gran variedad de políticas y los procedimientos

correspondientes de implantación que ayudan a asegurar que se siguen las directrices de la dirección. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo aquellas acciones identificadas como necesarias para afrontar los riesgos y así conseguir los objetivos de la entidad.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN:

INFORMACIÓN: Se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas de información. La información pertinente incluye los datos del sector y los datos económicos y de organismos de control obtenidos de fuentes externas así como la información generada dentro de la organización.

COMUNICACIÓN: La comunicación es inherente al proceso de información. La comunicación también se lleva a cabo en un sentido más amplio, en relación con las expectativas y responsabilidades de individuos y grupos.La comunicación debe ser eficaz en todos los niveles de la organización (tanto hacia abajo como hacia arriba y a lo largo de la misma) y con personas ajenas a la organización.

SUPERVISIÓN

SUPERVISIÓN CONTINUADA: La supervisión continuada se produce en el transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades habituales de gestión y supervisión, así como otras acciones que efectúa el personal a realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control interno.

EVALUACIONES PUNTUALES; Resulta útil examinar el sistema de control interno de vez en cuando, enfocando el análisis directamente a la eficacia del sistema. El alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependerán principalmente de la evaluación de los riesgos y de los procedimientos de supervisión continuada.

COMUNICACIÓN DE LAS DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO:

Las deficiencias de control interno deberían ser comunicadas a los niveles superiores y las más significativas deben ser presentadas a la alta dirección y al consejo de administración.

HERRAMIENTAS DE EVALUACION:

Herramientas: Conjunto de formularios organizados por componentes, junto con otros formularios con el

fin de lograr una evaluación final. Un manual de referencias diseñado para el evaluador a completar una “hoja de evaluación

de riesgo y actividades de control”. Herramientas de evaluación: Son cinco, una para cada componente. Un encabezamiento y una breve introducción sirven para identificar cada factor o

elementos significativos dentro de cada componente. Temas claves a abordar están incluidas dentro de la columna (Puntos de atención). Los puntos de atención están identificados con un ( * ). No todos los puntos de atención son aplicables a todas las entidades. En la columna “comentarios” proporcionan el espacio para incluir los comentarios

correspondientes. No respuestas Si – No. Espacio para la conclusión final.

CONTROL DE GESTIÓN

¿PORQUÉ NACE LA NECESIDAD DEL CONTROL DE GESTIÓN?

Aumento de la complejidad de las organizaciones.Con el pasar de los años, el aumento de la tecnología, y el acelerado incremento de los medios de comunicación han desencadenado una creciente complejidad en el manejo de las organizaciones, lo que ha obligado a las empresas crear nuevos mecanismos de control que permitan tener la certeza que la gestión de la empresa es la correcta.

Internalización de las economías y globalización de los mercados.Este fenómeno ha convertido a los recursos en bienes escasos y costosos, que ponen ha prueba la eficiencia en su utilización, dejan obsoletos los mecanismos de evaluación que permiten medir la eficiencia de la gestión.

Efectos del entornoEl entorno cambiante de la empresa, concierte a la estrategia, los métodos de trabajo, los recursos humanos y la tecnología en elementos claves para el éxito en la empresa, dejando de manifiesto la falta de un mecanismo unificador y coordinador para estos elementos claves, siendo esta función la del Control de Gestión.

Necesidad de enfrentar la creciente competencia.Como consecuencia de los factores anteriores, la competencia en el mercado y la industria se ha intensificado, provocando que las empresas cambien constantemente sus métodos de trabajo con el objeto de alcanzar la eficiencia en su gestión y con ello el logro de una ventaja competitiva.

Requerimientos de modernización de las entidades.El impacto e influencia de otras áreas y disciplinas en el contexto empresarial ha obligado a la organización a sufrir constante cambios que la lleven a situarse como una empresa competitiva, lo que deja de manifiesto un retardo en los métodos de evaluación.

Insatisfacción por el resultado de las actuales formas de controlar.El planteamiento de las técnicas de control resulta insuficiente a las necesidades de la empresa.

Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades.Los fenómenos de apertura comercial y globalización que han caracterizado a la economía mundial en los últimos años han traído como consecuencia que las empresas se preocupen por mostrar una imagen transparente de su gestión.

Enfoque sistémico de la organización.Las empresas han evolucionado de un enfoque clásico funcional a un enfoque sistémico, que se caracteriza por la interrelación de todas las funciones de la empresa.La interrelación permite a los trabajadores acceder a trabajar en las distintas funciones de la empresa, cosa que no permitía el enfoque clásico, que sólo buscaba la especialización.En la actualidad, se trabaja en forma integrada cosa que vulneró el mecanismo de control ya que este estaba diseñado para una estructura clásica funcional.La integración obligó a la creación de un control que actuará en forma más global, que permitirá controlar a la persona no sólo en la función que se desempeña sino que en las diversas tareas que pueda cumplir en la organización.

Innovaciones en la tecnología.

En forma simultánea con los cambios que se producían en la empresa comenzó a nacer una nueva tecnología, lo que llevó a las empresas a invertir en tecnología para no quedar en desventaja con sus similares.Las empresas al invertir en tecnología de punta, crearon un departamento de investigación y desarrollo, unidad que invertía en tecnología de acuerdo a los medios que contaba la empresa, pero dentro de su planificación no tomó en consideración al factor de importancia para la gestión que es el personal.Este último no fue capacitado como era debido y esto trajo como resultado que la empresa a pesar de contar con tecnología no tuviera los resultados esperados, esta situación permitió que el Control de Gestión advirtiera que la problemática era la falta de capacitación del personal.

Disminución del número de personal con conocimiento integral de la organización, es decir, aumenta del personal especializado.

En un determinado momento la empresa contaba sólo con especialistas que no conocían el funcionamiento de la empresa en su conjunto, sino que sólo dominaban su labor, esto pasado un tiempo provoca aburrimiento, fatiga y muchas veces todo terminaba en accidentes laborales.Las empresas debían crear una política de incentivos que dieran fin a la problemática, esto lo lograrían mediante la entrega de un conocimiento general de la empresa y además haciéndole sentir que su labor contribuía al funcionamiento de la empresa.Esta política de incentivos preparó el camino para la aplicación pertinente del Control de Gestión.

Las Evidencia empírica de que los sistemas de control tradicionales son vulnerables.Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes, desfalcos, malversación de fondos, etc., dejan de manifiesto la vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales.En resumen los fundamentos anteriormente detallados dejan de manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes a la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto de control sufra una evolución es este aspecto.El Control de Gestión, satisface las necesidades actuales de la organización, ya que es capaz de; coordinar todos los aspectos expuestos anteriormente, englobar todas las funciones organizacionales, no limitándose sólo a las operativas, y entregando la importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de control,  transformándose en una herramienta valiosa para la administración de la empresa.

DEFINICIONES

“Actividad organizacional que comprende a todos los niveles de la Organización en su variedad de funciones y procesos que tiene por finalidad impulsar la acción e incentivar conductas hacia el logro de los objetivos utilizando para ello estándares tanto internos como externos, apoyándose en Tecnología de Información y teniendo como centro de interés el ser humano en su perspectiva de gestor y de observador con el propósito de alcanzar un mejoramiento organizacional permanente. Contempla una gran variedad de usuarios, no sólo la alta Dirección, sino que en todo espacio organizacional donde se desarrolle algún proceso de Toma de Decisiones estará presente alguna salida del Control de Gestión. Requiere en gran medida concentrarse en los procesos humanos ocultos que operan en la Organización” (Héctor Vidal Mora).“Constituye un proceso mediante el cual una Empresa se asegura que la ejecución concuerda con la planificación o en todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque responde a una regla que no es necesariamente óptima y que podríamos formular así: “cuanto más próximo mejor”. (Blanco Illescas).“El Control de Gestión consiste en un conjunto de procedimientos, técnicas, especialmente cuantitativas, que ayudan a una gestión planificada y ordenada, mejorando así su eficiencia en el logro de los objetivos estratégicos. (Patricio Jiménez).“Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto formales como informales para influir en el comportamiento de las personas”. (Joan Amat).“Sistema que engloba la idea tradicional de supervisión y la idea de dominio; es decir, se trata de un Control global. Herramienta administrativa que entrega información sobre el grado de eficiencia de las distintas actividades que se realizan en la Empresa con las decisiones que se toman”. (Jorge Ardiles).

FUNDAMENTOS

AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.

Con el pasar de los años, el aumento de la tecnología, y el acelerado incremento de los medios de comunicación han desencadenado una creciente complejidad en el manejo de las organizaciones, lo que ha obligado a las empresas crear nuevos mecanismos de control que permitan tener la certeza que la gestión de la empresa es la correcta.

INTERNALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS Y GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

Este fenómeno ha convertido a los recursos en bienes escasos y costosos, que ponen ha prueba la eficiencia en su utilización, dejan obsoletos los mecanismos de evaluación que permiten medir la eficiencia de la gestión.

EFECTOS DEL ENTORNO

El entorno cambiante de la empresa, concierte a la estrategia, los métodos de trabajo, los recursos humanos y la tecnología en elementos claves para el éxito en la empresa, dejando de manifiesto la falta de un mecanismo unificador y coordinador para estos elementos claves, siendo esta función la del Control de Gestión.

NECESIDAD DE ENFRENTAR LA CRECIENTE COMPETENCIA.

Como consecuencia de los factores anteriores, la competencia en el mercado y la industria se ha intensificado, provocando que las empresas cambien constantemente sus métodos de trabajo con el objeto de alcanzar la eficiencia en su gestión y con ello el logro de una ventaja competitiva.

REQUERIMIENTOS DE MODERNIZACIÓN DE LAS ENTIDADES.

El impacto e influencia de otras áreas y disciplinas en el contexto empresarial ha obligado a la organización a sufrir constante cambios que la lleven a situarse como una empresa competitiva, lo que deja de manifiesto un retardo en los métodos de evaluación.

INSATISFACCIÓN POR EL RESULTADO DE LAS ACTUALES FORMAS DE CONTROLAR.

El planteamiento de las técnicas de control resulta insuficiente a las necesidades de la empresa.

DEMANDAS POR UNA MAYOR TRANSPARENCIA EN EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES.

Los fenómenos de apertura comercial y globalización que han caracterizado a la economía mundial en los últimos años han traído como consecuencia que las empresas se preocupen por mostrar una imagen transparente de su gestión.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN.

Las empresas han evolucionado de un enfoque clásico funcional a un enfoque sistémico, que se caracteriza por la interrelación de todas las funciones de la empresa.

La interrelación permite a los trabajadores acceder a trabajar en las distintas funciones de la empresa, cosa que no permitía el enfoque clásico, que sólo buscaba la especialización.

En la actualidad, se trabaja en forma integrada cosa que vulneró el mecanismo de control ya que este estaba diseñado para una estructura clásica funcional.

La integración obligó a la creación de un control que actuará en forma más global, que permitirá controlar a la persona no sólo en la función que se desempeña sino que en las diversas tareas que pueda cumplir en la organización.

INNOVACIONES EN LA TECNOLOGÍA.

En forma simultánea con los cambios que se producían en la empresa comenzó a nacer una nueva tecnología, lo que llevó a las empresas a invertir en tecnología para no quedar en desventaja con sus similares.Las empresas al invertir en tecnología de punta, crearon un departamento de investigación y desarrollo, unidad que invertía en tecnología de acuerdo a los medios que contaba la empresa, pero dentro de su planificación no tomó en consideración al factor de importancia para la gestión que es el personal.Este último no fue capacitado como era debido y esto trajo como resultado que la empresa a pesar de contar con tecnología no tuviera los resultados esperados, esta situación permitió que el Control de Gestión advirtiera que la problemática era la falta de capacitación del personal.

DISMINUCIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAL CON CONOCIMIENTO INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, AUMENTA DEL PERSONAL ESPECIALIZADO.

En un determinado momento la empresa contaba sólo con especialistas que no conocían el funcionamiento de la empresa en su conjunto, sino que sólo dominaban su labor, esto pasado un tiempo provoca aburrimiento, fatiga y muchas veces todo terminaba en accidentes laborales.

Las empresas debían crear una política de incentivos que dieran fin a la problemática, esto lo lograrían mediante la entrega de un conocimiento general de la empresa y además haciéndole sentir que su labor contribuía al funcionamiento de la empresa.

Esta política de incentivos preparó el camino para la aplicación pertinente del Control de Gestión.

LAS EVIDENCIA EMPÍRICA DE QUE LOS SISTEMAS DE CONTROL TRADICIONALES SON VULNERABLES.

Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes, desfalcos, malversación de fondos, etc., dejan de manifiesto la vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales.

En resumen los fundamentos anteriormente detallados dejan de manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes a la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto de control sufra una evolución es este aspecto.

El Control de Gestión, satisface las necesidades actuales de la organización, ya que es capaz de; coordinar todos los aspectos expuestos anteriormente, englobar todas las funciones organizacionales, no limitándose sólo a las operativas, y entregando la importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de control, transformándose en una herramienta valiosa para la administración de la empresa.

ALCANCE DEL CONTROL DE GESTIÓN

EL CONTROL DE GESTIÓN NO SE OPONE A LA EMPRESA DEMOCRÁTICA: Como el Control de Gestión busca la integración, no se opone a la "Empresa Democrática"; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestión se desarrolla en cualquier estilo de dirección.

EL CONTROL DE GESTIÓN ES ASIGNABLE: Esto indica que solo mide la responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atención no es la jerarquia de la empresa sino la responsabilidad al interior de la Organización.

EL RESPONSABLE DEL CONTROL DE GESTIÓN ES EL GERENTE GENERAL: El principal responsable del Control de Gestión es el Gerente General ya que solo asigna la responsabilidad y no la puede delegar.

EL REPRESENTANTE MÁXIMO DEL CONTROL DE GESTIÓN SE DENOMINA "CONTROLLER" (CONTRALOR): Representante máximo de la función del Control de Gestión al interior de la empresa el cual debe jugar con las distintas variables y componentes que determinan dicha función.

EL CONTROL DE GESTIÓN ES EMINENTEMENTE "PARTICIPATIVO": Es participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y además la hace participar en los objetivos estratégicos de la organización

OBJETIVOS

El Objetivo del Control de Gestión se desprende de sus características y definiciones ya que se transforma en el elemento coordinador unificador que tiene por objetivo dirigir al recurso humano  para colaborar en el logro de los objetivos institucionales.

Estos calificativos del Control de Gestión, facilitan el cumplimiento de su objetivo, que consiste en:

“Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los objetivos institucionales, contribuyendo a un desarrollo organizacional permanente, el cual permite la estabilidad y continuidad en el tiempo de la Empresa”.

CARACTERÍSTICAS

El autor Francisco Blanco Illescas, plantea que las siguientes características deben estar contenidas en todo sistema de Control de Gestión.

TOTALIDAD: El Control de Gestión cubre todos los aspectos de las actividades de la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.

EQUILIBRIO: Una cualidad  del Control de Gestión es que cada aspecto en la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la importancia que corresponde.

GENERALIDAD: Esta característica está asociada con la característica de Totalidad. El Control de Gestión debe ser capaz de analizar cada situación que se presente en términos generales, no centrándose en su detalle.

OPORTUNIDAD: Plantea que el Control de Gestión debe tender a ser preventivo, lo que implica que se debe establecer controles a través de todas las actividades que conforman un proceso y no solamente al término de éste.

EFICIENCIA: El Control de Gestión busca la consecución de los objetivos apuntando el centro de los problemas.

INTEGRACION: Para el Control de Gestión los diversos factores  se contemplan dentro de la estructura de la Empresa, para ver las repercusiones de cada problema en su conjunto.

CREATIVIDAD: Consiste en la búsqueda continua de indicadores significativos y de estándares para conocer mejor la realidad de la Empresa y encaminarla en forma más certera hacia sus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION: El Control de Gestión incentiva a la participación de todo el recurso humano que labora en la Organización.

ESTILOS DE FIRECCIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN

Se pueden ver en el siguiente análisis:

EN EL ESTILO AUTOCRÁTICO son muy pocas las herramientas de Control de Gestión que son susceptibles de aplicar ya que estas tienen como características las de ser participativas o en otras palabras por lo general coordinan y requieren el concurso de distintas personas para su preparación, aplicación e interpretación.

Por lo tanto un directivo de Estilo Autocrático, se apoyara preferentemente en un muy buen sistema de Control Interno acompañado de un sistema de información,  que le entregue su salida periódicamente para efectos de aplicar controles de tipo personal.

EN EL ESTILO CONSULTIVO, en el cual las metas y objetivos se definen en conjunto además de apoyarse igualmente en forma fuerte en el Sistema de Control Interno, comienza ya a aplicar algunas herramientas de Control preventivo.

En efecto, para poder definir en comité las metas y objetivos tendrán que efectuar conjuntamente el diagnostico de la situación presente, igualmente aplicaran herramientas de análisis.

EN EL ESTILO DELIBERATIVO, en el cual el grupo no solamente define las metas y objetivos, sino que además selecciona las alternativas  posibles de acción (o de solución) además de los elementos del Control de Gestión mencionados anteriormente son pocas las herramientas adicionales que se pueden aplicar tal vez algunos modelos de selección de alternativas tales como Arboles de Decisiones, técnicas de validación de modelos, el método de Montecarlo, etc. Pero la acción directiva se sigue basando fuertemente en el Sistema de Control Interno y en la vigilancia personal y directa.

EN EL ESTILO RESOLUTIVO (se llama así porque es el directivo quien resuelve o decide la acción a seguir), en donde el grupo además de definir las metas y seleccionar las posibles alternativas de acción, procede a evaluar las mismas, ya se agregan otra serie de herramientas de Control de Gestión significativas, como por ejemplo y dependiendo del tipo de actividad que desarrolle la Organización: Presupuesto, programación lineal, evaluación de proyectos.

EN EL ESTILO DEMOCRÁTICO, ya se tiene que todo el proceso de planificación se realiza en conjunto, por lo que se subentiende que el seguimiento de la misma y su reformulación sucesiva también se hace igual, de tal forma que ya se tiene una Empresa efectivamente con su Estilo de Dirección  inserto dentro del Control de Gestión, usando la mayoría de sus herramientas, desde el diagnóstico hasta la planificación con sus objetivos, políticas, programas y presupuestos y todas las herramientas de selección, pronósticos y evaluación necesarias para este proceso, así como todas aquellas requeridas para el seguimiento de la acción y poder ir evaluando lo real, comparándolo con lo planificado, determinando las desviaciones de los objetivos y emprendiendo las acciones correctivas.

El directivo solamente se reserva en forma personal el reparto de la acción directiva o encargo de tareas y el Control.

EN EL ESTILO PARTICIPATIVO, se incorpora al trabajo colectivo el encargo de tareas, por lo tanto se deberá definir la estructura más adecuada para la consecución de los planes estratégicos, la que requiere de herramientas como; la descripción de cargos, la evaluación de cargos, selección y capacitación del personal, definición de incentivos, etc.

Aunque el directivo se reserva el Control, ya aparece como evidente que lo que se reserva es la responsabilidad del Control, pues prácticamente todas las instancias de Control se están aplicando en forma colectiva.

EN EL ESTILO COLEGIADO solamente es posible evitar el caos si se utilizan a fondo la mayoría de las herramientas de Control de Gestión para trabajar en forma coordinada.

Si se recuerda que Organización es: “Un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común”, cuando todas estas personas son de igual nivel, con la misma autoridad y similar responsabilidad entonces, requieren trabajar sobre la base de planes explícitos, con objetivos específicos, programas claros, presupuestos por cada actividad, etc.

De lo contrario cada persona llevará a la organización para un destino distinto, lo que en definitiva la destruirá.

ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

PROCESO DEL CONTROL DE GESTIÓN 

 A) FORMULACIÓN DE   ESTÁNDARES

B) MEDICIÓN DE LA EJECUCIÓNC) COMPARACIÓN DE LA REALIDAD   CON LA NORMAD) ANÁLISIS  DE DESVIACIONESE) ACCIONES CORRECTORAS

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 

LOS RECURSOS HUMANOS Y EL CONTROL DE GESTIÓN

"No existe el control ciento por ciento efectivo".

¿Por qué se puede hacer esta afirmación tan categórica?

Debemos pensar:

¿Quién es el responsable final del Control?

Siempre será una persona y las personas tienen ciertas características especiales que la hacen seres individuales y muy distintos entre sí. No existen dos personas exactamente iguales. Hasta los gemelos tienen sus diferencias que los individualizan y los hace diferentes.

Las personas tienen necesidades y normalmente realizan actividades para satisfacer esas necesidades. Esto no significa que dichas actividades sean de su gusto.

Se debe analizar la relación entre las personas y el Control.