Sistematización de la construcción: Propuesta para un sistema de Control de Vanguardia.

German Urdaneta H

Este documento surgió en 1997 como resultado de varias sesiones de trabajo con el Arq. Juan G Consuegra y un grupo de sus amigos, durante las cuales analizamos la problemática del control de inversión. En especial, el autor del Método Vargas de cubicación fue de mucho apoyo. Sin embargo, la redacción incluye la reacción del autor que desde esas fechas inició una búsqueda de solución a los males detectados.

Parte 1 : A manera de diagnóstico De una manera muy pragmática, la actividad del constructor se puede interpretar como el proceso general de transformar unas materias primas en productos que un cliente puede poner en su uso. El hecho de que sus materias primas sean rústicas y de que sus productos sean bienes inmuebles, no diferencia este principio del productor de alimentos o de prendas de vestir. Movida por un recurso motriz, el Dinero, se administran dos clases de recursos, Materias primas y tiempo. Uno de dos recursos operadores, la mano de obra o el recurso mecánico, consume el tiempo y las materias primas, para la producción que se persigue. Los procesos productivos así planteados deben recibir una administración adecuada con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos. Y esta administración se debe reflejar en los procesos de control, de tal manera que permitan identificar las anomalías que sucedan en los procesos productivos, para permitir que se puedan corregir antes de que causen efectos perjudiciales sobre los resultados.

Esta administración se ha convertido, de manera lamentable, para muchos de los constructores colombianos en un asunto de rutina, de estereotipos, de lugares comunes.Esta tendencia ha generado un deterioro en las prácticas de gerencia de la construcción que se usaron en un principio, lo cual ha llevado a lamentables situaciones de pérdida de calidad en el servicio.

Las prácticas de control de la construcción han ido evolucionando de manera gradual, influidos por diversos eventos de la historia nacional. En general, los aspectos de la Calidad del producto han tenido una evolución muy aceptable, ya que las disciplinas técnicas de la Ingeniería se han ido depurando con el correr del tiempo. Sobre esto no debe haber duda. Un buen profesional debe proveer el mejor control de calidad física que permiten las reglas del arte. Esta es , simplemente, su obligación.

El problema se presenta en la calidad del servicio y en la Gestión de la producción. De eso se tratan estas líneas.

Evolución histórica del control en la construcción.En un principio, la actividad constructora se dividió en dos tendencias, motivadas por el estado de desarrollo del país y por la naturaleza de quienes compraban obras. Por una parte, a nivel urbano, los constructores se ocupaban de desarrollar ciudades, construyendo vivienda, por lo general para personas individuales. No existiendo la masificación de la vivienda, el profesional, generalmente arquitecto, negocia de manera directa con su cliente y construye para él, su obra. La construcción de esta clase es primordialmente de índole privada.

Por otra parte, a nivel rural, los Contratistas se ocupan de implementar infraestructura en las obras públicas por cuenta del Estado, generalmente en regiones alejadas de los centros urbanos. El contratista, por lo General contrata con su cliente, el Estado, la ejecución de las obras..

Los primeros, que han evolucionado desde los lejanos tiempos en los cuales el arquitecto desarrollaba proyectos directamente para los propietarios, y que por lo tanto les prestaba servicios profesionales de administración de recursos y dirección de obras, han perseverado en este sistema, desarrollando un proceso constructivo que maneja dineros suministrados directamente por el propietario o promotor del proyecto. Este constructor, que nó contratista, es entonces un intermediario entre su cliente y el comercio, o el mercado laboral, que suministra los recursos, o servicios, que requiere el correcto desarrollo del proyecto.

En este escenario, el propietario adquiere recursos, por medio del constructor, para lo cual entrega dinero. El constructor rinde cuentas por medio de comprobantes por la compra de los recursos. Para el recibo del trabajo, se percibe el avance por medio de

una lista de actividades de transformación. Sin embargo, el negocio se pacta sobre la valoración de esta lista de actividades, la cual nunca corresponderá a la realidad, puesto que el constructor desarrollará todas las actividades necesarias, así estas nó hayan sido previstas originalmente.

Aplicando su capacidad profesional, el constructor suministra la dirección adecuada para que tales recursos se transformen en productos que deben ser utilizados por su cliente. A su vez el cliente verifica los trabajos, controla la inversión y supervisa el avance. Se ha desarrollado así una cultura en la cual el constructor, que no suele asumir riesgos, no se interesa por el control de sus labores, ya que este es ejercido por el cliente y que, desafortunadamente ha degenerado en meras rutinas sin valor preventivo o de desarrollo. El éxito de la inversión depende totalmente del propietario, ya que este gasta y controla el mismo gasto.. Como el propietario no tiene potencial de control, lo contrata con profesionales independientes. Buscando una mejor calidad, busca especialistas y contrata por separado el control de avance (el tiempo) y el presupuestal(El dinero) . Error tremendo el que se comete al separar dos conceptos que son inseparables !! . Y por añadidura, el consumo de los recursos se usa para controlar extemporáneamente el gasto del dinero, y por ende se abandona el control de la gestión de compras.

Por el contrario, los segundos, nacidos en la escuela de las mayores instituciones públicas, como los Ministerios y las entidades territoriales, consideran su método natural del trabajo un sistema de cobro por unidades de obra entregadas de manera gradual. El Contratista adquiere sus recursos, los transforma por su cuenta y riesgo y entrega a su cliente unos productos, que supuestamente son el fruto de unas actividades predeterminadas por el cliente y las cuales nó siempre se pueden considerar representativas del verdadero proceso de transformación.

El propietario, ente institucional por lo general, se limita a medir los productos que va recibiendo, con el fin de justificar abonos a buena cuenta de los productos terminados que recibirá en fecha posterior. Mide el progreso por medio de un programa de trabajo, y calcula los abonos según su propia lista de compras. Adquiere Items, no compra los recursos, ya que esta parte le corresponde al contratista.

La responsabilidad por el éxito de la inversión se comparte. El propietario absorbe lo riesgos de la variación física del escenario, ya que paga por todas las cantidades de obra así como por las obras extras o adicionales. El contratista corre con los riesgos propios de su interpretación de la cantidad y calidad de los recursos necesarios y de las variaciones del mercado en lo referente a tales productos. Se supone que cada quien controla lo suyo.

El inicio del problema.Mientras los dos campos se mantuvieron aislados, como sucedió hasta los años 60, no se presentó ninguna dificultad perceptible, pero se comenzó a generar el cáncer que hoy carcome al sistema constructivo colombiano porque gradualmente los constructores fueron incursionando en las obras públicas, encontrando el “novedoso” sistema de los precios unitarios, y lo llevaron a su práctica. Solamente que para poderlo aplicar con ventaja, los adecuaron a su propia costumbre, para lo cual expandieron la desagregación correspondiente, con el fin de representar en tales listas de venta la manera como debían remunerar a los actores de “su” película.Tal movimiento fue llegando a los medios de los promotores, quienes vieron en el sistema un proceso práctico para controlar las entregas de los productos y gradualmente lo fueron adoptando.

Es así como el Estado en particular terminó comprando las obras según el sistema de adquisición de recursos utilizado por el constructor, y nó según sus propias necesidades. Y se comenzó a deteriorar la situación, llegando a las aberraciones actuales, en las cuales los presupuestos se estructuran sobre una base kilométrica de ítems que en su inmensa mayoría no representan la menor importancia en el monto total de la contratación.

Por otra parte, la incursión de los contratistas estatales como constructores privados, les hizo conocer las mieles de la irresponsabilidad, ya que al recibir el dinero por parte del cliente se eliminan los riesgos propios del negocio. Y además, el cliente controla. Esto hizo que los constructores perdieran la costumbre del control y de la necesidad de la inversión de sus propios fondos para la financiación de la producción de sus propios productos. Gradualmente se fue pactando una distorsión de las visones originales, ya que el contratista se exponía a menos riesgos y el cliente tiene una manera aparente muy fácil y limpia de cumplir con su parte, ya que simplemente debe pagar por unas unidades que “recibe” del contratista. Aunque tales bienes no le reporten ninguna utilidad real, puesto que hacen parte de unidades utilizables más grandes o complejas. Por ejemplo, la excavación en una zanja para instalar gas no reporta utilidad sino hasta que la tubería ha sido instalada.

La entremezcla de las dos culturas ha dado lugar a una tremenda confusión, tanto entre contratantes como contratistas, ya que cada quien profesa su propio evangelio y no es consciente de que su interlocutor habla otro idioma. Como resultado, el Estado en particular compra con una desagregación excesiva, paga en 9 contados una puerta , y se acostumbró a pagar el 50% de las obras por adelantado. No hace aseguramiento de calidad, pues no es su obligación, limitándose a hacer control terminal.

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Por su parte, el Contratista ha perdido su sentido del riesgo, no quiere invertir en la producción y acostumbrado a ser controlado, no ejerce ningún tipo de control sobre su propia actividad. Como es necesario verificar el destino de los dineros invertidos, se recurre al concepto contable del control de costos, estructurado sobre facturas y otros documentos de índole contable, lo cual lo coloca de espaldas respecto al norte del proyecto. La irracional desagregación de los items, imposibilita el efectivo control del trabajo.

Y las nuevas tendencias ?Hacia los años 80 se acometen obras de infraestructura lideradas por poderosas compañías multinacionales, que utilizan el recurso nacional por medio de la sub-contratación. Tales grupos, como administradores de recursos, comienzan a exigir procedimientos de auto control , que los contratistas no conocen. Montando potentes grupos de control de proyecto, exigen reportes y documentos que los constructores simplemente procesan sin captar su verdadero significado. Sin embargo, los constructores comienzan a ver las bondades del sistema, y se preocupan de profundizar en sus detalles. Y algunas firmas consultoras comienzan a participar en los procesos de aseguramiento de calidad de las multinacionales. Nace así en el país el sistema del QAQC, que genera una rama de controladores para quienes el cumplimiento de los objetivos del proyecto constituye su norte primordial.

Por otra parte, el arrollador desarrollo del arte de la informática, desarrolla programas cada vez más veloces y capaces. Estos instrumentos rutinizan tanto la ejecución de los presupuestos, los programas y el control llevando a una abulia generalizada respecto al tema. El control deja de ser disciplina para convertirse en procedimiento. Los descalabros se atribuyen a la “complejidad” del problema y a la inestabilidad de los mercados. Ya hay a quien culpar, y todos tan tranquilos.

La tónica de hacer las cosas porque así se hacen, porque todo el mundo lo desarrolla de esa manera, ha invadido una disciplina que se aprende, con muchas deficiencias, durante la práctica profesional en la escuela de la vida, ya que la Universidad colombiana está muy ocupada para destinar tiempo a instruir a sus educandos sobre estos menesteres, a pesar de que serán ellas las que marcarán su futuro campo de acción.

Y para colmar el estropicio, una errada interpretación del principio de la responsabilidad contenido en el Estatuto General de contratación, lleva al falso concepto de que al contratista hay que reconocerle cuanto derecho reclame, lo cual desfigura por completo todo el panorama de la inversión en obra pública.

El resultado? Una situación de inconformidad permanente tanto desde el punto de vista de Propietarios cono de constructores, quienes se sienten aventajados por la contraparte, una

aberrante falta de aseguramiento de la calidad de la construcción, conflictos permanente, obras inconclusas y en general una caótica situación en el arte de construir.

El control de costosEl tema del control de costos, como lo han sido también el presupuesto y la programación, se ha convertido gradualmente en una función rutinaria, desempeñada por mal llamados especialistas, que armados de un programa de computador cotejan documentos contables, que respaldan gastos efectuados con anterioridad, contra un presupuesto que no siempre refleja la verdadera magnitud de la obra, y aplicando una práctica de médico forense plantea diagnósticos de tiempo pasado. Las autopsias que ofrecen los métodos tradicionales de control, obligan siempre a la aplicación de terapias regenerativas, que tratan de cubrir las heridas y en la mayoría de los casos apenas “justificar” los sobrecostos en la industria de la construcción. Se cometen errores, se paga por ellos y en la sigfuiente obra se vuelve a incidir en los mismos.

En el campo de la construcción de vivienda, estos sobrecostos reciben tolerancia, ya que se escurren por toda la estructura de la administración y van a afectar al costo de venta. Ni el promotor ni el constructor pagan por la ineficiencia o la ineptitud de los procesos constructivos. Solamente el mercado, cuando reacciona contra los altos costos y la mala calidad, es juez inexorable que determina el fracaso de quienes no han sabido detectar a tiempo los defectos de su proceso productivo.

En el campo de la construcción de obras públicas, por el contrario, alguno de los actores sufre las consecuencias. Ya sea el contratista, quien vé que sus llamados “precios unitarios” no le cubren los gastos necesarios para completar las obras y entonces se ve abocado a pérdidas cuantiosas, o la entidad contratante que sufre de la sagacidad del contratista, amparada por la cómplice complacencia de malos interventores que desconocen su oficio, y termina pagando estos costos en la forma solapada de obras extras y costos adicionales.

Y en ambos casos, es el cliente externo de todos, la comunidad, quien resulta afectada, viéndose obligada a pagar los platos rotos, mientras tiene que comer sin plato.

Definitivamente, nó se puede pretender que el simple control de costos practicado extemporáneamente, ya que se hace sobre los insumos y nó sobre el acto de gastar, pueda proveer el instrumento idóneo para lograr todo el nivel de control que se requiere. Debe haber una manera más eficaz de lograr el mismo objetivo.

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Parte 2 – El control de vanguardia: Una propuesta operativa.

Control Integral ? Se pregona a voces la necesidad de hacer un control integral, un proceso cultural en el cual todos los involucrados mantengan estrictas políticas de vigilancia, de ajuste contra las prácticas tradicionales y que mediante un examen permanente de la situación de la obra, permita aplicar medidas preventivas que vayan ajustando los procesos constructivos y que permitan cumplir con las metas de calidad y ajuste a los presupuestos de costo y plazo planteados para el proyecto. Pero esto no ha pasado de ser un simple pregón. Se mantienen las islas independientes y antagónicas. El Arquitecto que proyecta, el Programador que programa, el Presupuestador que costea, el Constructor que construye y el Controlador que controla. Todos “hacen” su trabajo, pero sin el nivel necesario del compromiso. El resultado: La feria de los disparates.

El arquitecto obtiene la forma que desea para satisfacer medianamente los determinantes arquitectónicos, entre los cuales el costo no es ciertamente su mayor preocupación. Elabora planos a todas vistas insuficientes, que serán desarrollados “más tarde”, con algunos detalles constructivos. Las Especificaciones se dicen, pero nó se establecen con certeza y tampoco atienden a una correlación con el verdadero costo del proyecto. Más bien tratan de suplir la deficiencia formativa, tratando de definir la manera de hacer las cosas, saber cuya obtención es en realidad obligación de un buen profesional, Cumplida esta tarea, el proyectista cobra su honorario y se desentiende hasta el momento de adelantar la “supervisión arquitectónica” época en la cual entrega los detalles arquitectónicos que vayan haciendo falta. Ha entregado “su proyecto”.

El presupuestador, dotado de un programa que le facilita sus cálculos, recibe un proyecto incompleto, y llevado por la fuerza de la costumbre, le aplica “su” base de datos, con “sus” rendimientos y “sus” suposiciones de método de trabajo. Produce un presupuesto, basado en “su” sistema de cubicación, para satisfacer “su” estereotipo de lista de actividades. Así por ejemplo, incluye un ítem que se llama “MUROS DE LADRILLO SANTA FÉ DE 0.12” , le adjudica una cantidad de 3456.78 m2, evaluados muy concienzudamente sobre planos incompletos, a escalas inadecuadas y muy a menudo contradictorios. Pero se olvida de que estos muros se construyen en 12 pisos y un altillo y que decir que el mes de julio se construyeron 123.45 m2 de muro, no le dicen nada a nadie si no se le dice en donde se construyeron. Si se hicieron en el piso 9, seguramente es un avance de miedo. Pero si corresponden a la caseta de portería, es una señal terrible de alarma!. Se ha entregado “su presupuesto” pero sin mirar atrás, al proyecto, ni adelante, al control, y mucho menos a los lados, al programa. Como se le ocurre pedirle que mire al programa!. No vé que por eso no le pagan?

Y que decir del programador? . Cuando tiene suerte, recibe una versión adelantada del presupuesto. Algunos dan fé a los rendimientos incluidos en ese documento y plantean el programa sobre la base de las duraciones de las actividades derivadas de ellos. Pero como es lógico, surgen las inconsistencias naturales, y el programador se vé obligado a ajustar las duraciones. Pero no le pasa por la mente avisarle al presupuestador, cuyos rendimientos obviamente se van a ver afectados. Armado de un paquete de computación de la última versión, y mayor sofisticación posible, entrega “su” programa. Pero del costo, ni pío, ya que tampoco le pagan por eso.

Y el Constructor? En el mejor de los casos, el promotor ha encargado los estudios anteriores, ojalá al menor postor, y al recibir planos incompletos y sin coordinación, presupuestos y programas desarticulados, confía en haber recibido trabajo profesional y acomete la obra para encontrarse en muy breve tiempo que tales instrumentos no le sirven de nada y comienza a desarrollar la obra a “su” manera. Y en nó contadas oportunidades, un interventor miope lo mide con los instrumentos originales para decirle en el comité de obra No 34 que lleva un atraso de 34.56 días en la actividad “jaboneras acuario”.

Y el Controlador? Muchas veces segmentado entre control de avance y control de costo, comienza a aplicar programas especializados de alta sofisticación, pero para los cuales es muy cierto el aforismo de que “si entra basura, sale más basura”. Y reporta resultados, post mortem, sobre la inversión comparada con un presupuesto inadecuado, un programa irreal, unos planos deficientes y un constructor desorientado. Pero eso sí, se surten informes de avance en la inversión, que revelan “con preocupación que la obra presenta un retraso de inversión del 32.45% cuando se lleva un 8% del tiempo”. Pero no hay soluciones, pues no le pagan para eso.

Y esta situación es la más favorable. En muchos casos no hay planeación, ni organización ni control y las obras marchan a la “buena de Dios”. La enorme colección de “sus” ha hecho que se desarrollen obras que por multiplicidad de ”dueños” terminan siendo de nadie.

Mas bien, cultura del control !! Es aquí donde entra la Gerencia de Proyecto. Pero nó una gerencia de naturaleza policiva y estática, simple administrador delegado de los recursos del promotor o el contratante. O la modalidad de Gerencia Coja que la ineptitud de las concepciones de la administración pública le adjudica al Interventor. Coja porque tiene que asumir funciones de planeación, organización y control pero sin contar con los recursos y el mando necesario. Pero este tema es harina de otro costal. Se requiere una gerencia integral, que planee, organice dirija y controle las obras. Con un criterio unificado,

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básico y que permita producir un proyecto que cumpla con las expectativas de los usuarios.

Y dentro de esta Gerencia, surge la idea de hacer un control de Vanguardia, política integral que permita dirigir la obra con anticipación a los acontecimientos, de acuerdo con objetivos y estrategias claras y definidas, con centros de responsabilidad mínimos y plazos de control cortos. Labor que se debe extender desde la génesis del proyecto hasta la entrega satisfactoria a l usuario.

Sí. Control de vanguardia, pues está al frente, de cara al futuro, proyectando expectativas mediante la correción de los errores y el ajuste de las metas.Se trata de cambiar una cultura, de desechar procesos obsoletos y perjudiciales. Y esto solamente se puede lograr desde la educación. Enumerar los contenidos de un tema de estos no es suficiente para señalar la diferencia. En apariencia, serían idénticos al proceso tradicional. No se trata de variar el “que” se hace. Es necesario modificar el “como” , el “porqué” el cuando y el quien lo hacen. Para lograr resultados inmediatos, es necesario generar la duda, el cuestionamiento y la voluntad de cambio entre los profesionales que están en el ejercicio, creyendo muy de buena fé que lo que hacen está bien hecho. Esto se logra indagando sobre los “porqués” , así la búsqueda de los los “comos”.

A un plazo más largo, se obtendrán resultados si se incide sobre el estudiante de pregrado, dotándolo desde esta etapa de la instrumentación y metodología necesarios. Y que tan bueno si esta gestión se hace a nivel interdisciplinario, desarrollando un programa en el cual estudiantes de Arquitectura interactuén con estudiantes de Ingeniería Civil en el estudio conjunto de estos temas. Rompiendo así de paso la tradicional barrera de comunicación que separa estas dos disciplinas.

Objetivos del control integral de vanguardia.Visualizado el control como una acción gerencial, su objetivo se puede concentrar en la necesidad de integrara la función de Dirigir la producción, la calidad y el costo de las obras, y la de Evaluar la gestión para garantizar el cumplimiento de los objetivos generales del proyecto. En esencia, es el mismo objetivo de cualquier esfuerzo tradicional de control integral de la construcción. Solamente que se visualiza como la acción puente entre las dos funciones enunciadas, completando así el esquema de la verdadera gerencia:

Planear las operaciones, Dirigir su ejecución y Evaluar el resultado. Y estas funciones maestras se enlazan a su vez con otras tres acciones puente, que las coordinan e integran:

La organización vincula a la planeación con la dirección. El control a la dirección con la evaluación y la retroalimentación lleva los resultados de la evaluación a la planeación para restituir el ciclo.

Las diferencias comienzan a aparecer en la etapa de su aplicación. No se trata de una actividad puntual, cuyo resultado es la denuncia de situaciones. Es una acción dinámica que abarca las etapas de planeación, preoperativa y de ejecución de los proyectos.

Fases de intervención en la vida del proyecto.

Etapa de Planeación

En la etapa de Planeación, se parte de una especificación clara del proyecto, desarrollada antes de elaborarlo. Se incluyen en ella las metas de plazo, de costo, de calidad y de nivel de confort requeridas, así como las especificaciones mínimas, las características de los productos finales y todos los demás aspectos que se deben cumplimentar. Sobre la base de estas determinantes, es posible controlar la calidad de los proyectos, logrando la coordinación entre ellos y el nivel de detalle que debe requerir la construcción.

Resulta muy importante en esta etapa el considerar el efecto de la inflación en el costo de los proyectos y desarrollar mecanismos que permitan predecir los sobrecostos que se impondrán al proyecto por los efectos escalatorios. Los estimados derivados en esta etapa, deben aproximarse lo más posible a los costos verdaderos del proyecto final.

La Interventoría de diseño que se debe aplicar en esta fase, es parte de la acción de control. No se puede dejar de insistir en la calidad de los diseños. Se debe combatir la funesta práctica de remunerar deficientemente a los proyectistas. Para eso están las tarifas, como piso mínimo y nó como techo máximo e inalcanzable. Es necesario comprender que los pesos invertidos en un buen diseño representan miles de ahorro en una buena obra. Pero a la vez, se debe exigir que los proyectistas, de todas las disciplinas, hagan bien su trabajo. Para esto es necesario contar con estándares de calidad, que ante la inexistencia de normas aplicables deben ser fijados por el dueño del proyecto.

Actividades

Y es en esta parte cuando nacen las etapas y las actividades del proyecto. Si un proyecto consta de bloques de vivienda que se construirán en grupos de 3 unidades, que propósito cumple el contar con un presupuesto detallado para los 48 bloques del proyecto?. Y menos aún con un programa que llegue al nivel de jaboneras para cada uno de ellos? Pero sí es necesario saber si las jaboneras están compradas a tiempo. Para controlar el avance del edificio # 18 debo saber si yá construí las columnas del tercer piso. Pero para controlar el avance de la etapa de tres edificios, interesa conocer el porcentaje de avance de la estructura. Y para el efecto del control de todo el proyecto, solo necesito conocer el % de avance global del edificio # 18. No se trata de negar la información. Simplemente de manejarla según los niveles de intervención. Si esta labor exige más trabajo de

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programación, presupuestación y control, pues simplemente habrá que remunerarlo mejor.

Elemento fundamental en el control de vanguardia es la correcta definición de las actividades. A nivel del edificio # 18, la estructura es una actividad medible y controlable. Pero también lo es el piso tercero. Y con la ventaja de que cuando esté completo el piso tercero, podré entregarlo al usuario y podré saber cuanto costó. Pero esto no quiere decir que la desagregación por pisos deba reflejar la manera como le debo pagar al constructor. Surge entonces el criterio de organizar las actividades., de una manera similar a como se organizan las funciones, los cargos o las personas de una organización.

Centros de control.

El concepto del centro de costo es la columna vertebral de la organización presupuestal. Pero a la vez debe ir ligado con el de los centros de responsabilidad. Quien gasta, debe responder por la correcta inversión de los recursos, dentro del plan general de la obra. Y nuevamente, estos centros de control se deben jerarquizar. Si necesito controlar el avance por piso, el centro de costo de estructura me debe reportar el avance de la inversión en esta actividad, y de la misma manera lo debe hacer la mampostería y las instalaciones. O quizá resulte mejor que sea el centro de costo del tercer piso, que manejando unos sub-centros o “sucursales” reporte al centro primario de estructuras o de mampostería cuanto ha gastado. Será mejor tener un responsable, o “dueño” del tercer piso o un “dueño” de la mampostería del conjunto. O un “dueño” del edificio 18 o un “dueño” de las instalaciones totales.

Al controlar, no es conveniente tratar de “matar dos pájaros de un tiro” . Si es necesario controlar al subcontratista de mamposterías, controlemos “su” contrato. Pero no necesariamente esta información de control nos debe “servir” sin procesamiento para reportar el avance del edificio # 18. No se trata de duplicar la recolección de la información. Se trata de estructurar el procesamiento, con el fin de poder obtener los resultados que se deben analizar.

Planos, especificaciones y normas de calidad.

Las especificaciones del proyecto definen la calidad del producto. Pero aquí es necesario revaluar un concepto muy arraigado. La especificación no debe enseñar como hacer el trabajo. Debe definir como queremos que sea el trabajo. Tradicionalmente, las especificaciones han tratado de suplir la deficiente formación académica del constructor. Al fijar procedimientos en las especificaciones, se releva al constructor de su responsabilidad por la calidad final, pues si se siguen las instrucciones se ha cumplido con el deber. No quiere esto decir que la calidad sea la requerida. Si el procedimiento está mal, el resultado será malo. Y la mayoría de las veces, quien especifica no tiene ni idea acerca de la calidad del procedimiento que está fusilando a partir de otro documento anterior.

Para un muro, deben fijarse las tolerancias de plomo y alineamiento, la calidad de la textura superficial, el balance del color del material. Se debe definir la calidad de las materias primas. Los planos deben contener los detalles de las intersecciones y los remates, y advertir sobre la secuencia de instalación de las tuberías eléctricas y sanitarias. Así mismo deben advertir sobre el tratamiento que se debe dar a las regatas que generan plomeros y electricistas. No basta pues decir “muro de ladrillo visto” . Como se coloca el “visto” sobre una regata para una bajante de 4”?. Y así, infinidad de otros detalles.

Tampoco se debe dibujar con palabras. Describir la construcción de una tapa para una caja de inspección, o de una grada de piso, en vez de dibujarla, solo lleva a contradicciones y confusiones porque el medio escrito resulta un medio de modelaje más imperfecto que el medio gráfico.

Las normas de calidad pueden tomarse directamente de los sistemas nacionales o internacionales de normalización, sin pretender suplantarlos. Pero también pueden asumirse por referencia. Teniendo cuidado de que la referencia sea explícita. No se puede decir “igual o similar a cielo raso Fibergypsum.” Sabrá el especificador que existen 22 referencias diferentes de este producto?

Calculo de cantidades de obra.

En este aspecto también existen vicios inveterados. Se pretende que una cubicacion dé la información para todo el proceso de presupuestación y control. Pero no se piensa en procesar esta cubicación. Se informa al promotor sobre la cantidad de topes para puerta que se han adquirido. Pero no se sabe cuantas puertas están completas e instaladas en recintos ya acabados. La cubicación debe hacerse de manera que permita la síntesis hacia instancias más concretas de información. Para esto es necesario desarrollar un sistema automatizado que permita la precisión necesaria y a la vez que permita sintetizar los resultados. Este sistema se presenta y aplica en el curso propuesto.

Presupuesto

Entendido que el presupuesto es un instrumento aproximado, singular, dinámico y temporal, es posible entender que una obra de alguna complejidad deba tener varios niveles de presupuestación. No puede ser lo mismo el presupuesto que maneja el controlador de sub-contratos o compras, para quien la aplicación en ítems de las obras no es prioritario, que el que maneja un interventor que debe medir el avance según los centros de actividad, que para un director de proyecto quien debe globalizar el progreso de la obra o para el promotor que debe comprender el avance de la inversión, sin entrar en detalles de una nimiedad aterradora. Cada nivel de intervención debe contar con un presupuesto de “comprar” por medio del cual “Paga” los insumos o servicios que recibe y otro de

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“vender” con el cual regula su obtención de fondos de la fuente superior en la jerarquía. Si bien es cierto que la información se debe consolidar en el nivel del máximo detalle, debe ser posible compendiarla para niveles superiores.Este es el arte que se enseña en este curso. No se enseña a presupuestar. Se enseña a manejar el presupuesto.

Programa de obra.

Con esta actividad sucede algo similar a lo que sucede con el presupuesto. Si bien se debe estructurar sobre una buena base de datos de rendimientos, y que mejor base que la que dió origen al presupuesto, es también que debe conjugar las limitaciones de tiempo, recursos y espacios. Como resultado de esta programación, quedarán nuevos datos de duraciones y rendimientos, que deben conducir a una reconsideración de los detallesPor otro lado, la técnica de programación utilizada debe servir para poder desarrollar sub-programas de actividades adecuados para todos los niveles de intervención. Si es necesario desarrollar nuevas técnicas de programación, no es mejor buscar el instrumento a tener que hacer mal la tarea por no tener las herramientas adecuadas?

Flujo de fondos.

Este es un instrumento muy desaprovechado. Como el programa y el presupuesto, dependen del nivel de inversión. Cual es el flujo de fondos que interesa. El de todo el proyecto? El de la estructura? El del edificio # 18? El del sub-contrato del plomero? Probablemente todos ellos. Y naturalmente, deben ser congruentes. Este es el aspecto que se muestra en el curso.Este proceso va desde el control de pagos a un suministrador de bienes o servicios, hasta el control de la rentabilidad de la inversión y la proyección hacia el costo final del proyecto.

Etapa preoperativa

Labor invisible pero no por eso sin importancia. En esta etapa se debe establecer un proceso puntual de control para verificar el cumplimiento de algunos requisitos que determinan la vigencia y la viabilidad del proyecto, establecer las rutinas y procesos de control y desarrollar un proceso de información y de inducción entre el personal.

Información a la organización.

Al hablar de control integral, se habla de una nueva cultura basada en el compromiso integral de los participantes en el proceso. Y este compromiso no se puede lograr si no hay una comunicación clara y explícita del sistema y sus instrumentos a todos los niveles. No se puede aspirar a que una persona acepte y aplique, de manera ciega, normas procesos y procedimientos en los cuales no cree y que al hacerlo se comprometa a obtener sus resultados.Por esta razón, el proceso de control se desarrolla a partir de sesiones muy importantes de trabajo con los diversos estamentos. Se plantea un ciclo en el cual se fijan políticas, objetivos y estrategias del sistema de control a nivel de la dirección de la Empresa, con base en el cual se genera una propuesta de control que se elabora posteriormente con las secciones encargadas de la planeación, construcción, contabilidad, servicio al cliente, etc. Al culminar este proceso, se integra el trabajo y se revisa nuevamente con la dirección para establecer la implementación. Posteriormente, se establecen las directivas de trabajo y todo el personal involucrado en el proceso productivo debe pasar por un periodo de inducción.

Estudio de requisitos.

Se debe controlar el cumplimiento de los requisitos jurídicos a umplir en las diferentes etapas del proyecto. La oportunidad en la escrituración, subrogación, reglamentos de propiedad, validez y tradición de títulos, permisos licencias, Gestiones necesarias para tramitar las licencias de construcción, servicios públicos, créditos etc.Además se deben controlar los procesos de licitación y contratación de servicios de construcción, auditoría interventoría, ventas etc.

Etapa de ejecución.Cumplido el proceso de instrumentación e implementación del proceso de control resta establecer el mecanismo de puesta en operación. Para esto, se debe plantear el proceso de registro, procesamiento elaboración y reporte, con fechas y mecanismos de distribución. También se deben plantear los procesos de información, toma de decisiones y seguimiento. Los de actualización de instrumentos y los de retroalimentación para el autoaprendizaje del sistema.

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