CONTROL ADMINISTRATIVO EN LAS CUENTAS POR COBRAR EN...

89
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONTROL ADMINISTRATIVO EN LAS CUENTAS POR COBRAR EN LAS EMPRESAS DE ELECTRODOMÉSTICOS EN LA CIUDAD DE GUATEMALATESIS DE GRADO WINFY ALEXANDER MÉNDEZ GONZÁLEZ Carné 1135898 Guatemala, 2004 Campus Central

Transcript of CONTROL ADMINISTRATIVO EN LAS CUENTAS POR COBRAR EN...

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“CONTROL ADMINISTRATIVO EN LAS

CUENTAS POR COBRAR EN LAS EMPRESAS

DE ELECTRODOMÉSTICOS EN LA CIUDAD

DE GUATEMALA” TESIS DE GRADO

WINFY ALEXANDER MÉNDEZ GONZÁLEZ

Carné 1135898

Guatemala, 2004

Campus Central

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“CONTROL ADMINISTRATIVO EN LAS

CUENTAS POR COBRAR EN LAS EMPRESAS

DE ELECTRODOMÉSTICOS EN LA CIUDAD

DE GUATEMALA” TESIS DE GRADO

Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales

Por:

WINFY ALEXANDER MÉNDEZ GONZÁLEZ

Previo a optar el título de:

Administrador de Empresas

En el grado académico de:

Licenciado

Guatemala, 2004

Campus Central

1

I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas distribuidoras de electrodomésticos del mercado

guatemalteco tratan de mantener y atraer a sus clientes a través de varias estrategias,

entre las cuales, puede mencionarse el otorgamiento de crédito, el cual genera las

cuentas o efectos por cobrar.

Las cuentas por cobrar son un rubro importante para las empresas, porque constituyen

una inversión en los activos. Además, representan una cantidad de transacciones y

decisiones, de modo que cuando se administran deficientemente, la empresa puede

verse en dificultades financieras tales como: falta de liquidez, morosidad en la cartera,

incapacidad para cumplir con sus obligaciones, etc.

El presente trabajo, explica la situación y la aplicación actual del control administrativo

en la administración de las cuentas por cobrar de las empresas de electrodomésticos.

Se persigue tener un diagnóstico de dicho control, basándose en un modelo de

estudio de las empresas distribuidoras mayoristas de la ciudad capital. Asimismo, se

limita al análisis de los controles administrativos, sus políticas, sus criterios de

evaluación y sus normas de crédito y cobro para la recuperación de las cuentas por

cobrar.

En el ámbito general, esta tesis presenta la situación actual y la aplicabilidad de los

controles administrativos en el área de créditos y cobros, brindando orientación de los

aspectos y elementos que deben integrarse para el funcionamiento de esta área

dentro de la empresa.

2

II MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO CONTEXTUAL

Chajón (1997) realizó la investigación titulada: “El establecimiento de controles en el

rubro de las cuentas por cobrar para una eficaz recuperación de las mismas”, en donde

su objetivo general fue establecer un proceso de control en el rubro de las cuentas por

cobrar que genere un efecto positivo en la recuperación de las mismas. Los sujetos de

su investigación fueron las empresas medianas y grandes pertenecientes al sector de

comercio de la ciudad de Guatemala, utilizó una muestra de 248 empresas; el

instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado, el diseño de la investigación fue

descriptiva.

Concluyó que debe otorgarse la importancia debida a las funciones administrativas de

la empresa, estableciendo la posición jerárquica del departamento de crédito,

definiendo sus obligaciones y capacitando técnicamente al personal, para que el

mismo, pueda velar adecuadamente por el seguimiento de las cuentas por cobrar. Por

último, recomendó documentar debidamente los créditos en las empresas.

Recomendó que es importante crear un proceso de control en las cuentas por cobrar,

cuya función sea detectar en forma oportuna las desviaciones o errores que se

presenten en la administración de las mismas.

Por su parte López (1997), en la tesis: “Evaluación de la administración financiera de

corto plazo y su aplicación a las empresas medianas de transporte de carga

internacional”, su objetivo fue determinar la aplicación de la administración financiera en

este tipo de empresas. Expuso la importancia de la correcta aplicación de los principios

de administración financiera de corto plazo en estas empresas. Los sujetos para esta

investigación fueron las empresas pertenecientes a la Cámara de Transportistas de

Centro América, utilizó una muestra de 40 empresas de Guatemala. El instrumento

utilizado fue un cuestionario estructurado y el tipo de investigación fue descriptiva.

3

Concluyó que, la fuerte competencia de precios y la fuerte oferta de servicios de

transporte que existen en el mercado ha obligado a dar condiciones de crédito muy

riesgosas a tal grado que las cuentas incobrables y las cuentas en mora van en

aumento en las empresas de transporte, convirtiéndose en uno de los principales

problemas de escasez de efectivo y del fracaso de muchas empresas.

Recomendó que debe prestarse especial atención al análisis de las cuentas por cobrar

de los clientes morosos, con el fin de establecer los procedimientos adecuados para la

recuperación de la cartera en el tiempo programado.

Montenegro (1998) realizó la tesis: “Control interno en el ciclo de ingresos de las

agencias de viajes”. El objetivo general fue determinar los elementos necesarios para

un adecuado control interno en el ciclo de ingresos de las agencias de viajes. Los

sujetos para esta investigación fueron las agencias de viajes ubicadas en la zona 10 de

la ciudad de Guatemala, utilizó una muestra de 16 agencias de viajes. El instrumento

utilizado fue la entrevista estructura; y el diseño de la investigación fue descriptiva.

Concluyó que debe dársele importancia al papel que juegan las cuentas por cobrar

en el ciclo de ingresos, porque constituyen parte del capital de trabajo de las empresas.

Recomendó, definir los objetivos y políticas de la empresa, estableciendo los controles

necesarios para dichas políticas y darles el debido cumplimiento. Mantener actualizado

al personal en cuanto a sistemas de formación y adiestramiento para estar al día con la

tecnología relacionada con el tipo de negocio.

Chinchilla (2001), comenta que en Guatemala, la inexistencia de datos sobre el sector

empresarial es un problema, ya que desde 1965, el Instituto Nacional de Estadística

(INE) no ha realizado un censo económico. Aunque existe una disposición legal que

compromete al Gobierno a preparar, conducir y publicar esta información, en

Guatemala se continua con especulaciones.

4

Según el Directorio General de Afiliados de la Cámara de Comercio Guatemala (2004),

en la ciudad de Guatemala existen 102 empresas dedicadas al comercio de

electrodomésticos.

Un ejemplo de crecimiento en este sector es la proliferación de este tipo de empresas

en el interior de la república. Estas empresas se caracterizan por dedicarse a la venta al

por menor y mayor de equipo de audio y vídeo, línea blanca y muebles para el hogar.

Asimismo, el perfil del consumidor es muy amplio, pues abarca a hombres y mujeres de

nivel socioeconómico medio y alto. Las distribuidoras de electrodomésticos adquieren

sus productos por importación directa de los fabricantes o por distribuidoras locales.

Comúnmente las empresas grandes con más de 50 empleados, son las que se

dedican a ser distribuidores minoristas y al detalle mientras que las empresas pequeñas

con menos de 20 empleados, se dedican a la venta al detalle. (INE, 2004)

Entre los productos que venden al detalle pueden mencionarse los de audio y video,

línea blanca, muebles, máquinas de coser, equipos de ejercicio y pequeños

electrodomésticos. Se representa a las marcas líderes de gran prestigio en el

mercado mundial. (Banguat, 2004).

Algunas empresas tienen dentro de sus grandes fortalezas, la venta al crédito, con

plazos hasta de 24 meses, habiendo introducido al mercado un sistema de calificación

de crédito que permite atender a los clientes con tasa de financiamiento diferenciadas

según el historial de cada uno.

El plazo de crédito que otorgan estas empresas a los clientes minoristas varía de 30 a

60 y 90 días. Asimismo, cuando el volumen de compra es grande, se autorizan hasta

120 días de crédito.

Dentro de los programas exitosos que ofrecen a los consumidores está la garantía

adicional o extendida, que permite al cliente adquirir un servicio que le extiende la

5

garantía del fabricante hasta por cinco años, protegiendo la inversión que los clientes

hacen en productos de electrodomésticos grandes para el hogar.

Según el informe del Banco de Guatemala (Banguat, 2004), la importancia que tiene

el sector de las distribuidoras de electrodomésticos para la economía guatemalteca es

considerable, porque, estos productos están incluidos dentro del 32% de las

importaciones clasificadas como bienes de consumo. Los países exportadores hacia

Guatemala son principalmente: Japón, Estados Unidos, Malasia, China, Taiwán, Honk

Kong. Estos países ingresan entre otras cosas, todo tipo de productos de audio y

video, de línea blanca, etc. para uso doméstico.

2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 EL CRÉDITO

Previo a definir las cuentas por cobrar, es necesario tener claro el concepto de crédito y

su naturaleza en las ventas por pago a plazos:

Según Cole (1980), el crédito es un medio de cambio de aceptación limitada. Esto

quiere decir que es un medio con el cual el vendedor y el comprador trasladan bienes.

En cuanto a la aceptación limitada significada que se da en un momento o tiempo

estipulado: distinta al dinero que tiene aceptación ilimitada, en donde el comprador se

somete a investigación ante el vendedor y a la vez analiza si vale la pena adquirir el

bien que busca.

El crédito es un medio de cambio llamado dinero futuro, porque provee el elemento

tiempo en las transacciones comerciales que hacen posible, a un comprador,

satisfacer sus necesidades a pesar de su carencia de dinero para pagar en efectivo

(Ettinger y Golieb, 2000).

6

Naturaleza del crédito en la venta a plazos:

El plan a plazos capacita al cliente para comprar bienes costosos cuando no está

capacitado para cubrir, o no desea pagar, el importe total de lo que compra en una sola

vez. Se agrega un interés o recargo, por el privilegio del crédito al precio de la venta y el

importe total será pagado por el comprador en iguales cantidades a plazos

determinados, dentro de un período de tiempo definido.

De acuerdo a los conceptos anteriores, se establece que las ventas al crédito no tienen

como resultado entradas de efectivo inmediatas, sino más bien la creación de cuentas

por cobrar. Como reflejo del tiempo de demora entre las ventas y las entradas de

efectivo, a medida que se cobran las cuentas y efectos a cobrar, éstas representan una

inversión importante y continua para las empresas que venden al crédito, por lo que

requieren de una eficiente administración.

Razones por las cuales las empresas otorgan crédito:

Emery y Finnerty (2000), mencionan las siguientes: intermediación financiera, garantía,

costos de información, información sobre calidad del producto, robo de los empleados,

pasos en el proceso de distribución, conveniencia, seguridad y sicología del comprador.

Según Emery y Finnerty (2000) las cuentas por cobrar producen un impacto positivo en

las ventas de la empresa, como los siguientes:

Si la empresa cuenta con políticas de crédito flexibles, puede captar aquella porción del

mercado que se inclina a favor de la venta al crédito y no al contado. Si proporciona las

mismas condiciones que la competencia ofrece en cuanto a las políticas de crédito,

depende entonces, el logro de la venta basándose en la calidad del producto y no a las

condiciones de venta estipuladas.

7

Provee liquidez a la empresa. Puede proporcionar liquidez y solvencia a la empresa si

se cuenta con una recuperación y rotación sana de las cuentas por cobrar. Además,

provee del capital de trabajo necesario para poder cumplir con las obligaciones a corto

plazo.

Constituye una fuente de financiamiento de capital de trabajo. Mantiene la rotación del

ciclo económico de la empresa. Cualquier actividad económica que se desarrolle está

sujeta a pasar por las distintas fases de un ciclo económico particular de cada empresa.

Dentro del mismo juegan un papel importante las cuentas por cobrar.

2.2.2 LAS CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar representan derechos que posee la empresa por la venta de

bienes o servicios, los cuales deben ser cancelados en un futuro inmediato cercano.

Meigs (1998) indica que las cuentas por cobrar representan las sumas que una

compañía espera recaudar de sus clientes, provenientes del suministro de mercancías

o servicios al crédito.

Estas, representan inmovilización del efectivo de una empresa de una forma temporal

entre la fecha que se efectúa la venta y el ingreso del efectivo a la empresa.

Gitman (2000) señala que las cuentas por cobrar representan la extensión de un crédito

a sus clientes en cuenta abierta. Los ingresos provenientes de las ventas a crédito de

mercancías, por las cuales aún no se han recibido pagos reales en efectivo, aparecen

en los estados financieros como cuentas por cobrar.

Clasificación de las cuentas por cobrar:

Emery y Finnerty (2000), señalan que las ventas a crédito crean las cuentas por cobrar

y que existen dos tipos de crédito: crédito comercial y crédito al consumidor.

8

Las cuentas por cobrar han adoptado diversas formas, bajo las que se amparan las

transacciones de crédito, entre las cuales se mencionan:

A través de una cuenta abierta: Se da a los clientes de mucha confianza

estableciéndoles límites en cuanto al plazo y al monto. No se le exige al comprador un

reconocimiento formal de la obligación.

En la realidad el vendedor únicamente anota en un libro la transacción efectuada y

como garantía se cuenta con la factura del cliente como comprobante de la

transacción.

A través de títulos de crédito: estos documentos originan una obligación a través de una

venta al crédito. Su principal característica es que cuentan con una garantía documental

legal como garantía y son los que usan comúnmente las empresas, entre ellos están:

factura cambiaria, pagaré, letra de cambio, contrato de crédito, cheque pre-fechado,

tarjeta de crédito y tarjeta de débito.

Las cuentas por cobrar como fuente de financiamiento:

El capital de trabajo financieramente hablando, es la diferencia entre el activo circulante

(caja y bancos, cuentas por cobrar e inventarios) menos el pasivo circulante

(documentos y cuentas por pagar a corto plazo).

El uso de este activo como fuente de financiamiento al capital de trabajo es congruente

con el objetivo primordial de la administración en una cartera crediticia. El financiador

busca manejar mayores utilidades por medio del crédito y también desea asegurar un

flujo constante y suficiente de fondos.

El financiamiento a obtenerse por este medio se fundamenta esencialmente en que las

cuentas por cobrar representan una inmovilización temporal de efectivo, que puede ser

liberado anticipadamente a la fecha de vencimiento del crédito para generar una

9

corriente de fondos adicionales, que permitirá a los negocios evitar situaciones

peligrosas por falta de liquidez y a la vez aumentar su capacidad de aprovechar

oportunidades ventajosas de inversión.

Las cuentas por cobrar según Besley y Brigham (2001) pueden utilizarse como fuente

de financiamiento a través de:

• La Pignoración, es cuando el prestamista no sólo tiene un derecho sobre las

cuentas por cobrar, sino también un recurso sobre el prestatario. Si la persona o

la empresa que compró los bienes no paga, la empresa vendedora, (prestatario)

deberá absorber la pérdida en lugar del prestamista. Las características de este

tipo de financiamiento son: el riesgo de incumplimiento sobre las cuentas por

cobrar pignoradas lo corre el prestatario. El comprador de los bienes

comúnmente no es notificado acerca de la pignoración de las cuentas por cobrar,

y la institución financiera que presta los fondos comúnmente es un banco

comercial.

• La Factorización, según Gavalda y Stoufflet (1992), en su tesis establecieron al

factoraje como, un financiamiento a corto plazo mediante el cual una empresa

comercial, industrial, de servicios o persona física con actividad empresarial,

promueve su crecimiento a partir de la venta de sus cuentas por cobrar vigentes

a un banco comercial con el fin de movilizar la cartera con rapidez, aplicando las

condiciones legales.

Títulos de crédito:

Son los títulos o documentos escritos, firmados por el deudor el cual se hace

responsable por una suma que debe hacerse efectiva en el plazo establecido conforme

a los pactos de negociación y a las normas legales del país. La operación del factoraje,

toma su nombre del título denominado factura cambiaria (Rodríguez, 1992 ).

10

El Código de Comercio de Guatemala (1970) en su Artículo 385 indica que “son títulos

de crédito los documentos que incorpora un derecho literal y autónomo cuyo ejercicio o

transferencia es imposible independientemente del titulo. Los títulos de crédito tienen la

calidad de bienes muebles”. Entre los títulos de crédito que contempla la legislación

guatemalteca en el código de comercio se tienen los siguientes:

• Letra de cambio

• Pagaré

• Cheque

• Obligaciones

• Factura Cambiaria

Factura cambiaria, El Código de Comercio (1970) en su Artículo 591 establece que “La

factura cambiaria es el título de crédito que en la compraventa de mercaderías el

vendedor podrá librar y entregar o remitir al comprador y que incorpora un derecho de

crédito sobre la totalidad o la parte insoluta de la compra-venta”

La factura cambiaria es un título de crédito, que se constituye en un contrato realizado

por la compra-venta de producto en el que se exigen obligaciones y derechos.

El plazo de la factura cambiaria es el vencimiento, es el que indica la fecha de pago, si

no existe un cobro por atraso denominado mora.

Según Vásquez (1993, p.30), “El monto de las facturas es todo el dinero que cuesta el

producto o servicio, las facturas se dividen de acuerdo con el lapso de tiempo a pagar

dicha factura por el crédito obtenido, esto se establece en el contrato como costo de

papelería, mora, impuesto al valor agregado (IVA), mora sobre mora, servicios

administrativos, e interés, etc...”

11

2.2.3 ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Según Gitman (2000), la administración de cuentas por cobrar es el establecimiento de

políticas de crédito, bajo las cuales se regirán las concesiones de crédito de una

empresa, la implementación de las condiciones bajo las cuales se otorgan los créditos,

y el establecimiento de políticas de cobranza que permitan la recuperación eficiente de

las cuentas por cobrar.

Para Emery y Finnerty (2,000), las cuentas por cobrar son las decisiones acerca de la

política de crédito implican todos los aspectos de la administración de cuentas por

cobrar. Incluyen: elegir los términos de crédito, determinar los términos de evaluación,

supervisar las cuentas por cobrar, emprender acciones para un pago atrasado y por

último, controlar y administrar las funciones de crédito de la empresa.

Elementos de la administración de las cuentas por cobrar:

Los elementos de la administración de cuentas por cobrar son los siguientes (Gitman,

2000):

• Políticas de crédito.

• Normas de crédito.

• Condiciones de crédito.

• Políticas de cobranza.

• Procedimiento de cobranza.

Políticas de crédito:

Gitman (2000) indica que estas políticas son una serie de lineamientos utilizados para

determinar si se ha de conceder un crédito y por qué monto. Las políticas de crédito

establecen los lineamientos bajo los cuales se toma la decisión de otorgar un crédito a

un cliente.

12

Van Horne (1997), señala que las políticas de crédito y cobranza involucran varias

decisiones: la calidad de la cuenta aceptada, el período de crédito, el descuento

concedido en el pago efectivo cualquier término especial como las fechas estaciónales

y el nivel de gastos por cobranza.

Según Weston y Copeland (1995), las políticas de administración de cuentas por cobrar

incluyen: el análisis del riesgo del crédito, la fijación de normas para aceptar o

rechazar el riesgo de crédito, especificar los términos del crédito, decidir las formas en

que se van a financiar las cuentas por cobrar , determinar quién absorberá el riesgo del

crédito, establecer políticas y prácticas de cobranza, y evitar la suboptimización por

parte de los departamentos.

Ross, Westerfield, y Jaffle, (1998), señala que los componentes de la política de crédito

incluyen: los términos de venta el análisis del crédito y las políticas. Dentro de las

políticas de crédito de una empresa, deben de considerarse las normas de crédito, los

análisis de crédito y las condiciones de crédito.

Normas de Crédito:

Gitman (2000) estableció que las normas de crédito son los criterios mínimos bajo los

cuales se concede un crédito a un cliente, y que están en función de tres variables

fundamentales que son: el volumen de las ventas, inversión en cuentas por cobrar y

gastos por cuentas incobrables.

Emery y Finnerty (2,000), exponen que los estándares de crédito son los criterios que

se utilizan para otorgar un crédito. Dependen de las variables que determinan el Valor

Presente Neto (VPN) de la venta; de la inversión en la venta, de la probabilidad de

pago, del rendimiento requerido, del periodo de pago, una mayor probabilidad de

incumplimiento, la demora en los pagos y la necesidad de esfuerzos de cobranza

costosos.

13

Las normas de crédito flexibles permiten que las ventas se incrementen, y si son

rigurosas o estrictas éstas disminuyen.

Si las cuentas por cobrar son altas, los costos de mantenerlas también serán mayores.

Si las normas de crédito son flexibles, el volumen de las cuentas por cobrar incrementa

al igual que los costos de mantenimiento de las mismas mientras que las normas de

crédito flexibles, amplían y aumentan el riesgo de tener una cuenta incobrable.

Condiciones de crédito:

Según Van Horne (1997), los términos de crédito involucran tanto la duración como el

descuento que se concede. Gitman (2000) indica que las condiciones de crédito,

determinan los términos de pago requeridos para todos los clientes que compran el

crédito.

Según Gitman (2000), dentro de las condiciones de crédito se pueden considerar tres

aspectos importantes que son: descuento por pronto pago, período de descuento y

período de crédito.

Asimismo, si una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago, las

ventas pueden incrementarse, mientras que el período promedio de cobro y la

estimación de cuentas malas pueden disminuir.

La disminución en las cobranzas, proviene del hecho de que algunos clientes que antes

no tomaban el descuento por pronto pago, cuando éste existe realizan sus pagos.

Cuando se aumenta un período de descuento por pronto pago es probable que haya

un efecto positivo, porque los clientes que en el pasado no tomaron los descuentos

por pronto pago, aprovechan hacer sus pagos cuando la empresa establece un período

de descuento por pronto pago.

14

Políticas de cobranza:

Van Horne (1997), estableció que la empresa determina su política global de cobranza

mediante la combinación de procedimientos de cobro que emprende.

Las políticas de cobranza son los procedimientos establecidos, para la realización de

los cobros de los montos vencidos en las ventas realizadas al crédito.

Emery, y Finnerty (2000), señalan que el proceso de cobranza se puede considerar

como un proceso de presupuesto de capital, donde la empresa quiere utilizar los

procedimientos de cobranza que generan el Valor Presente Neto (VPN) más alto. La

secuencia de los esfuerzos de cobranza se inicia con las técnicas menos costosas y

progresa a otras cada vez más costosas sólo después de que han fallado los primeros

métodos.

La efectividad de las políticas de cobro pueden valuarse parcialmente, examinando el

nivel de cuentas incobrables, aunque este nivel no depende sólo de las políticas de

cobro, sino que también de las políticas de crédito.

Procedimiento de cobranza: Gitman (2000), establece que a medida que una cuenta vence o envejece, la gestión de

cobro se hace más personal y más estricta, por lo que existen diferentes

procedimientos a través de los cuales se puede realizar un cobro. Para el cobro de los

créditos otorgados por la empresa, se pueden seguir los siguientes procedimientos:

• Notificación por escrito a los clientes, ya sea por cartas o por estado de cuenta de

sus cuentas vencidas. La notificación por escrito constituye el primer paso en el

proceso de cobro. Estas deben ser escritas con vocabulario cortés. Una segunda

notificación que se envíe debe ser más exigente.

15

• Llamadas telefónicas, al no tener resultados positivos con las notificaciones

enviadas, se procede a llamar a los clientes vía telefónica, para hacer más presión y

lograr que el cliente realice su pago. En algunas empresas se lleva un control de

llamadas a través de archivos de computo.

• Visitas personales, en caso en que no se tenga respuesta a las notificaciones y

llamadas telefónicas, para presionar a los clientes para que realicen sus pagos. El

envío de un cobrador o del vendedor encargado es un procedimiento eficaz, ya que

el pago se puede lograr al momento de hacer la visita al cliente.

• Cobro a través de agencias de cobranza, si ya se han agotado los tres

procedimientos anteriores, aunque este procedimiento ya tiene un costo alto para la

empresa.

• Al no tener respuesta positiva de los clientes, posterior a realizar notificaciones,

llamadas telefónicas y visitas personales, se puede proceder a recurrir a una

agencia de cobranzas para que se encarguen de las cuentas por cobrar. Este

procedimiento representa un costo alto para las empresas, ya que a una agencia de

cobro se debe pagar honorarios o comisiones sobre los valores recuperados

dependiendo el vencimiento de las cuentas.

• Acción legal, que consiste en trasladar a una agencia de cobro o a una oficina de

abogados, las cuentas con dificultad de cobro. Constituye el paso más estricto en

este proceso, y es muy oneroso.

2.2.4 ASPECTOS NECESARIOS PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UN

SISTEMA DE CUENTAS POR COBRAR.

Según Lorenzo (2004), uno de los problemas financieros más usuales que enfrentan las

empresas hoy en día es la falta de fondos para financiar sus actividades corrientes. Los

16

problemas económicos que vive el país no solo golpean la demanda de los productos o

servicios de las empresas, sino que también hace más difícil la gestión de cobro de las

cuentas por cobrar comerciales. Además, tiene un fuerte efecto multiplicador, porque el

retraso por parte de una empresa en el pago de sus deudas, afecta en la capacidad de

pago a sus acreedores, quienes a su vez se retrasan con sus proveedores y así

sucesivamente generándose una cadena de crisis financiera sobre todo a los más

débiles.

Según Lorenzo, (2004), los problemas de flujo de caja pueden durar pocos días o

convertirse en un problema de mayor plazo. Usualmente son difíciles de pronosticar y,

en consecuencia, debe estarse preparado para actuar de forma rápida y decisiva para

atacarlos. Las empresas no necesariamente quiebran por tener pérdidas pero sí

pueden desaparecer por no poder afrontar sus pagos corrientes.

Si bien los problemas de flujo de caja son bastante comunes en todas las empresas,

cada una tiene posibilidades y vías diferentes de resolverlos. Nadie conoce mejor a la

empresa que sus propios gerentes y por ende, son ellos quienes están en capacidad de

determinar qué puede hacerse en estos casos.

Optimización en el manejo de las cuentas por cobrar:

Según Gómez (2004) buena parte del trabajo efectivo en el manejo de las cuentas por

cobrar se debe hacer antes de que éstas se generen. El punto de partida básico radica

en la adecuada fijación de las condiciones de crédito que se establecen para los

clientes. En muchos casos, ante la necesidad de realizar ventas, se otorgan facilidades

de pago a los clientes; creando así un potencial problema de incobrabilidad que podría

generar pérdidas a la empresa. Por ejemplo, si se tiene un margen de utilidad de 20%,

una cuenta incobrable de 2 millones genera la pérdida del beneficio de unas ventas de

10 millones. Es claro entonces, que fijar unos estándares de crédito realistas que sean

17

aplicados de forma consistente y analizar debidamente la capacidad de crédito de los

clientes, es una tarea fundamental en el manejo de las cuentas por cobrar.

En cuanto a la actividad de cobranzas, se debe recordar que mientras mayor es el

vencimiento de las cuentas, más difícil es cobrarlas. Por esta razón, la cobranza debe

ser realizada de forma constante y actuar tan rápido como sea posible.

Aunque parezca solo un trámite administrativo, cuidar la emisión de los documentos

que respaldan el crédito (factura cambiaria o letras de cambio) de tal forma que tengan

validez legal, representa un aspecto primordial al momento de tomar medidas

extremas en la cobranza.

Las cuentas por cobrar de una empresa representan la extensión de un crédito a sus

clientes en cuenta abierta. Con el fin de mantener a sus clientes habituales y atraer

nuevos, la mayoría de las empresas manufactureras consideran necesario ofrecer

crédito.

Según Gómez (2004) hoy en día las empresas prefieren vender al contado en lugar de

vender a crédito pero las presiones de la competencia obligan a la mayoría de las

empresas a ofrecer crédito.

De tal forma los bienes son embarcados, los inventarios se reducen y se crea una

cuenta por cobrar. Finalmente, el cliente pagará la cuenta y en dicho momento la

empresa recibirá efectivo y el saldo de sus cuentas por cobrar disminuirá.

El mantenimiento de las cuentas por cobrar tiene costos tanto directos como indirectos,

pero también tiene un beneficio importante, la concesión del crédito incrementará las

ventas. La administración de las cuentas por cobrar empieza con la decisión de si se

debe o no conceder crédito.

18

Políticas de crédito

Según Gómez (2004) el conjunto de lineamientos, que determinan lo que se ha de

aplicar ante un caso concreto para obtener resultados favorables para la empresa.

Como por ejemplo el período de crédito de una empresa, las normas de crédito, los

procedimientos de cobranza y los documentos ofrecidos.

Condiciones de Crédito:

Son convenios en los que la empresa y el cliente se ponen de acuerdo y se

comprometen en cumplir y llevar a cabo la forma y tiempo de pago de una determinada

operación.

La ampliación de las ventas a crédito ha sido un factor significativo con relación al

crecimiento económico en diversos países. Las empresas conceden créditos a fin de

incrementar las ventas.

Procedimiento de Cobranza:

Es el método que utiliza la empresa para realizar sus cobranzas, las cuales se pueden

llevar a cabo a través de :

• La cobranza directa que se lleva por la caja de la empresa, en donde los clientes

cancelan directamente a la empresa.

• Cobranzas por medio de cobradores, que son los bancos, los cuales por llevar a

cabo la cobranza se quedan con un porcentaje del cobro.

Costo y Utilidades:

Como ya se ha descrito en el proceso anterior de cobranza puede ser muy costoso en

cuanto a gastos, ya sean inmediatos (al realizar el proceso de cobranza) o que

19

simplemente la cuenta no pueda ser cobrada y se pierdan todos los esfuerzos en tratar

de hacer efectivo el cobro; en fin, el proceso de cobranza los costos sólo terminan

cuando la deuda se hace efectiva.

Hasta el momento, sólo se ha expuesto de los costos resultantes de la concesión del

crédito. Sin embargo, es posible vender a crédito y es posible fijar un cargo por el hecho

de mantener las cuentas por cobrar que están pendientes de pago, entonces las ventas

a crédito pueden ser en realidad más rentables que las ventas de contado.

Esto especialmente cierto en el caso de los productos de consumo de naturaleza

durable (automóviles, ropa, aparatos eléctricos, etc. Pero también es cierto en el caso

de ciertos tipos de equipo industrial).

2.2.5 EL CONTROL.

Stoner, Freeman y Gilbert (1996), exponen que el control administrativo es el proceso

que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades

proyectadas. El control está mucho más generalizado que la planificación porque

permite a los gerentes monitorear la eficacia de sus actividades de planificación,

organización y dirección. Otra parte esencial del proceso de control, consiste en tomar

medidas correctivas cuando se requieren.

.

El control es una forma de asegurar que las actividades realizadas, correspondan con

las planeadas, y de no ser así, aplicar las medidas correctivas necesarias. Es preciso

mencionar que el control es fundamental para asegurar el avance de la organización

hacia la dirección correcta, de acuerdo a las metas previamente establecidas. Por lo

tanto, puede afirmarse que el control se encarga de vigilar la realización de la

planeación. En otras palabras, el control es fundamental para que lo planeado se

realice. (Stoner et al., 1996)

20

Las organizaciones utilizan los procedimientos de control, para asegurar el avance

satisfactorio hacia sus metas y la eficiente utilización de sus recursos. Como se

mencionó anteriormente, el control es una de las funciones administrativas que los

gerentes emplean durante su gestión del sistema organizacional para valorar y regular

el trabajo en vías de realización o ya finalizado; comparando las metas parciales fijadas

por anticipado, contra los resultados que se van obteniendo. Además, aporta los

elementos necesarios para la retroalimentación y revitalización del sistema. (Stoner et

al.,1996)

El proceso de control:

Koontz y Weihrich (1998) señalan que el proceso de control incluye los siguientes

pasos que son básicamente los mismos, sin importar donde se realicen ni lo que

controlen:

Establecer criterios para medir el desempeño. Es necesario dar a conocer lo que ha

de controlarse, y la forma de hacerlo para que los criterios y métodos empleados, sean

aceptados por los interesados, es decir, que comprendan el significado, y lo que se

medirá de manera correcta y clara.

Medir el desempeño. Es necesario establecer correctamente, tanto la forma de medir

el desempeño, como la frecuencia y repetición con que se hará. Debe recordarse que el

control suele traer connotaciones negativas para los trabajadores.

Adoptar o no medidas correctivas. Los resultados del paso anterior determinan si

deben tomarse o no medidas correctivas, dependiendo de cómo está marchando la

situación. Es obvio que no se tomarán acciones correctivas, si los hechos están

sucediendo tal y como se habían planeado, y no se presentan otros factores que

podrían o no influir en el curso de los acontecimientos.

21

La corrección de las desviaciones. De acuerdo con Koontz y Weihrich (1998), es el

punto en que el control puede verse como una parte del sistema completo de

administración y puede relacionarse con las demás funciones administrativas en

donde, los administradores puedan corregir las desviaciones, rehaciendo sus planes o

modificando sus metas.

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento. En un plano ideal las

metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación, están

definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límite especificas. Esto

es importante, porque las metas definidas en forma vaga son solo palabras sin

dirección. Por último están los objetivos mensurables, que enunciados con exactitud se

pueden comunicar mejor. (Stoner et al., 1996)

Medir los resultados. Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición

es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida, dependerá del

tipo de actividad.

Determinar si los resultados corresponden a los parámetros. Aquí, se comparan los

resultados medidos con las metas y criterios previamente establecidos. Si los

resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo está bajo

control y por consiguiente, no tienen que intervenir en forma activa, en las operaciones

de la organización.

Tomar medidas correctivas Este paso es necesario si los resultados no cumplen con

los niveles establecidos (estándares), y si el análisis indica que deben tomarse

medidas que involucren un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la

empresa.

Tipos de control:

Existen 4 tipos básicos de control, según (Stoner et al., 1996), que son:

22

- Controles anteriores a la acción

- Controles directivos

- Controles de selección preliminar y

- Controles posteriores a la acción.

Controles anteriores a la acción:

Estos son representados por los presupuestos, que son estados cuantitativos formales

de los recursos reservados, para la realización de las actividades planeadas durante

determinados períodos.

Controles directivos:

Son los que permiten enterarse en el período en que se realizan las actividades de la

marcha de las mismas, y aplicar o no ciertas medidas. Para que esto pueda ser posible,

es necesario que el gerente obtenga información oportuna y confiable de las

actividades en cuestión.

Controles de selección preliminar:

Éstos, requieren que antes de realizar una actividad determinada, deba obtenerse una

autorización. Por esta razón, son conocidos como controles de si/no. También

establecen que para ejecutar cierta tarea, antes debe haberse reunido alguna

condición.

Controles posteriores a la acción:

Son los que miden el resultado, luego de que las actividades finalizan. Sirven para

evaluar las causas del éxito o fracaso, y para tener bases sobre las cuales premiar o

apremiar a los subordinados.

De todos los controles el más importante es el directivo, porque permite corregir a

tiempo las desviaciones e inclusive aprovechar las oportunidades que se presenten.

23

Divisiones del control:

Según Romeo (1997) el control se divide en: control administrativo y control interno.

Sus objetivos son:

• Protección de los activos de la empresa

• Obtención de información financiera veraz y confiable

• Promoción de eficiencia en la operación del negocio

• Ejecución de las operaciones congruentes con las políticas establecidas

por la administración.

A los dos primeros objetivos, se les conoce como control interno contable y a los otros

dos como control administrativo.

2.2.6 El Control administrativo:

Ramírez (1997 p.85), determina al control como “el proceso mediante el cual la

administración se asegura que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en

función de los objetivos planeados por la organización”.

Por su parte, Fernández (1985) menciona que los controles administrativos se

proyectan e influyen en todas las actividades de la empresa; además, al trasladar la

administración, su responsabilidad de controlar las operaciones de la empresa,

requieren controles administrativos específicos.

Objetivos del control administrativo

Los objetivos según Ramírez (1997) son:

24

• Diagnosticar

• Comunicar.

• Motivar.

Diagnosticar:

El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de

decisiones de la administración, permite descubrir síntomas sobre áreas problema o

áreas de aciertos, para determinar las acciones que deben realizarse a fin de corregir

una situación o capitalizar un acierto.

Comunicar:

Proporciona un medio de comunicación entre las personas que integran la

organización.

Motivar:

El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al

logro de los objetivos de la empresa; del mismo modo requiere que los objetivos de la

empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su

grupo social.

Etapas para diseñar un sistema de control administrativo

Ramírez (1997), agrega que las etapas para diseñar un sistema de control

administrativo son:

• Definición de los resultados deseados: El diseño de un buen sistema

de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la

administración, determinando el conjunto de acontecimientos deseables

en el futuro.

25

• Determinación de las predicciones que guiarán hacia los resultados

deseados: Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por

determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el

proceso del control ayudarán a la obtención de los resultados deseados,

tales como:

- Cambios en los niveles mensurables de los insumos

- Complejidad del proceso

- Síntomas

• Determinación de los estándares de los elementos predictivos en

función de los resultados deseados: Se fija el nivel que se considera

aceptable y con el cual se harán las comparaciones.

• Especificación de flujo de información: El éxito de un sistema de

información para ejercer el control administrativo esta en función de la

calidad del servicio. Es importante, consultarle a cada área de qué, cómo

y cuándo quieren los indicadores respectivos de su área.

• Evaluación y aplicación de la acción correctiva: Antes de iniciar la

acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento

predictivo para detectar dónde se encuentra realmente la falla y no

emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del

remedio.

26

2.2.6 Control administrativo en la administración de cuentas por cobrar.

Según Romeo (1997), el control administrativo: es un esfuerzo sistemático que

establece normas de desempeño con objetivos de planificación, diseño de sistemas de

información; con el fin de comparar los resultados reales con las normas previamente

establecidas, asimismo determina si existen desviaciones, medir su importancia y tomar

medidas correctivas que se necesiten y garantizar que todos los recursos de la

empresa se usen de manera más eficaz y eficiente posible con el propósito de alcanzar

los objetivos de la empresa. Las empresas deben de seguir el proceso de control que

consta de los siguientes elementos: establecimiento de estándares, evaluación de los

estándares, comparación de los resultados reales con los establecidos y aplicar una

acción correctiva.

Gómez (2004) indica que, una vez que la empresa ha fijado sus estándares de crédito,

deben establecerse procedimientos para evaluar a los solicitantes de crédito. A menudo

la empresa debe determinar no solamente los méritos que tenga el cliente para el

crédito, sino también calcular el monto por el cual éste pueda sostener.

Cuando esto se ha hecho, la empresa puede establecer una línea de crédito,

estipulando el monto máximo que el cliente puede deber a la empresa en un momento

cualquiera. Las líneas de crédito se establecen para eliminar la necesidad de verificar el

crédito de un cliente importante cada vez que se haga una compra a crédito.

Cuando un cliente que desee obtener crédito se acerca a una empresa, normalmente el

departamento de crédito da comienzo a un proceso de evaluación del crédito pidiéndole

al solicitante que llene diferentes formularios en los cuales se solicita información

financiera y crediticia, junto con referencias de crédito. Trabajando con base en la

solicitud de crédito, la empresa obtiene entonces información adicional del crédito de

otras fuentes.

27

Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crédito al solicitante, ya tiene su

información histórica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes

externas principales de información crediticia es la brindada por los estados financieros,

por las oficinas de referencia comerciales, las fuentes de información crediticia, la

verificación bancaria y la consulta de otros proveedores.

Añez (2004) expone que, los estados financieros de un solicitante de crédito se pueden

utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas por pagar. Esta cifra se puede

entonces comparar con las condiciones de crédito que la empresa ofrece actualmente.

Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas por pagar del solicitante para

obtener una idea mejor de sus normas de pago.

Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluación de crédito a la

medida de sus propios estándares de crédito. No hay procedimientos establecidos, pero

la empresa debe encajar su análisis a sus necesidades. Esto da una sensación de

confianza que se están tomando los tipos de riesgos de crédito deseados.

Añez (2004) añade que, una de las principales contribuciones en la decisión final del

crédito es el juicio subjetivo del analista financiero acerca de los méritos que tenga una

empresa para el crédito. Para determinar los méritos crediticios, el analista debe

agregar sus conocimientos acerca de la índole de la administración del solicitante, las

referencias de otros proveedores y las normas históricas de pagos de la empresa a

cualquier cifra cuantitativa que se haya establecido.

Basado en su propia interpretación subjetiva de los estándares de crédito de la

empresa, puede entonces tomar una decisión final acerca de sí se debe conceder el

crédito al solicitante y problamente el monto de éste. Muy a menudo estas decisiones

no las toma una sola persona, sino un comité de revisión de créditos.

Gómez (2004) expone los siguientes estándares de control a considerar, aspectos

necesarios en la evaluación y análisis de un crédito.

28

Estándares generales de control a considerar:

• Todo crédito debe pasar por una etapa de evaluación previa por simple y rápida

que esta sea.

• El análisis de crédito no pretende acabar con el 100% de la incertidumbre del

futuro, sino que disminuya.

• Es necesario e importante contar con un buen criterio de evaluación.

Aspectos necesarios en la evaluación de un crédito:

• En el proceso de evaluación de un crédito para una empresa se debe contemplar

una evaluación profunda tanto de sus aspectos cualitativos como cuantitativos.

• Es necesario considerar el comportamiento pasado del cliente.

• La decisión crediticia se la debe tomar sobre la base de antecedentes históricos

o presentes.

• Después de haber realizado un análisis concienzudo del crédito es necesario

tomar una decisión por lo que se recomienda escoger 4 o 5 variables de las que

se dieron para su elaboración.

• En lo que se refiere a casos de garantía, debe tratarse en la mejor forma posible

tener la mejor garantía y que tenga una relación con el préstamo de 2 a 1 esto

con el fin de poder cubrir ampliamente el crédito.

Aspectos necesarios en el análisis:

• Seriedad

• Simulación de capacidad de pago

• Situación patrimonial

• Garantías.

29

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mercado guatemalteco de electrodomésticos ha tenido un auge en el número de

oferentes o tiendas que venden al menudeo en la capital y en el interior de la República.

Esto ha provocando que los distribuidores tengan que competir por mantener y ganar

nuevos clientes a través de varias estrategias y una de ellas es por medio de mantener

ventas al crédito.

Actualmente se vive en un mundo competitivo, en el que las empresas buscan atraer

y mantener a sus clientes. Las empresas distribuidoras de electrodomésticos no son

la excepción, pues ellas tratan de mantener y atraer a sus clientes a través de varias

estrategias; y una de ellas es por medio de ofrecerles mejores beneficios en su compra.

Las ventas a crédito crean las cuentas por cobrar, que son un rubro que ha cobrado

mucha importancia para las empresas las cuales desean aumentar el volumen de

ventas y mejorar su posición competitiva dentro del mercado. Este rubro a la vez puede

crear dificultades en las empresas al no contar con el efectivo en forma inmediata.

A los clientes minoristas se les establecen límites de crédito, pero para no perder las

ventas se les concede un sobregiro al límite, llegando a duplicarse el mismo, también

los clientes que no han cumplido con sus pagos, generan las cuentas incobrables. Esta

situación puede crear varias dificultades en las empresas, dentro de ellas están: falta

de liquidez para el pago de sus cuentas a corto plazo y que el período de cobranza de

las cuentas por cobrar se alargue.

Se hace necesario implementar controles administrativos bajo los que se regirán las

concesiones de crédito, establecer las condiciones y políticas de los créditos, e

implementar políticas de cobranza que permitan la recuperación de las cuentas por

cobrar de una forma oportuna y eficiente.

30

Al establecer controles adecuados y eficientes sobre las cuentas por cobrar, se puede

manejar con mayor eficiencia el otorgamiento de financiamiento ya que actualmente la

tendencia del mercado es realizar sus compras por medio del financiamiento, una

empresa que no esté preparada para enfrentar dichos retos y exigencias de su mercado

podría tener consecuencias negativas como: pérdida de dinero por asumir el costo de

no hacer efectivo el cobro, el riesgo de acumular cuentas incobrables y otros efectos

como costos judiciales, pérdida de tiempo e iliquidez.

Las empresas que distribuyen electrodomésticos pueden incrementar la eficiencia en la

administración de las cuentas por cobrar y los controles administrativos, tanto para

obtener resultados óptimos en la recuperación de los pagos, como para mantener un

flujo de efectivo que permita cumplir con las obligaciones de corto plazo que las

empresas han adquirido.

Por lo anteriormente expuesto, surge la siguiente pregunta:

¿Cuál es la situación actual del control administrativo en la administración de las

cuentas por cobrar de las empresas de electrodomésticos?

3.1 OBJETIVOS

3.1.1 General

Determinar cuál es la situación actual y la aplicación del control administrativo en la

administración de las cuentas por cobrar, de las empresas de electrodomésticos.

31

3.1.2. Específicos

• Determinar las políticas de crédito y cobro que emplean las medianas empresas

distribuidoras de electrodomésticos.

• Establecer cómo aplican las etapas del control administrativo las medianas

empresas distribuidoras de electrodomésticos.

• Determinar los términos y evaluación de las cuentas por cobrar.

• Identificar los estándares de evaluación y la supervisión de las cuentas por

cobrar.

• Determinar los aspectos positivos o negativos en la aplicación de los controles

en la administración de las cuentas por cobrar.

3.2 ELEMENTOS DE ESTUDIO

• Control administrativo

• Administración de cuentas por cobrar

3.2.1 Definición de variables

b) Control administrativo

CONCEPTUAL

(Ramírez, 1998, p. 85). “Proceso mediante el cual la administración se asegura que los

recursos sean obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados

por la organización”.

32

OPERACIONAL

Es la medición de los resultados realizados que, en su confrontación con los

esperados, permiten analizar las desviaciones, diferencias o excepciones, para así

estar en aptitud de informar, de manera oportuna y precisa, a la dirección, la que al

contar con esos elementos de juicio puede ya tomar adecuadas decisiones y dictar las

medidas correctivas que sea necesario.

INDICADORES

• Objetivos del área de créditos y cobros.

• Especificación del flujo de información de créditos y cobros.

• Evaluación de las acciones correctivas

• Retroalimentación.

a) Administración de Cuentas por Cobrar

CONCEPTUAL

(Gitman, 2000, p. 90), El establecimiento de políticas de crédito, bajo las que se regirán

las concesiones de crédito de una empresa. La implementación de las condiciones bajo

las que se otorgan los créditos. El establecimiento de políticas de cobranza que permita

la recuperación eficiente de las cuentas por cobrar.

OPERACIONAL

Son todos los aspectos que incluye: elegir los términos de crédito, determinar los

términos de evaluación, supervisar las cuentas por cobrar y emprender acciones para

un pago retardado y controlar las funciones de crédito de la empresa.

33

INDICADORES

• Políticas de crédito

• Normas de crédito

• Evaluación del crédito

• Políticas de cobro

• Ventas al crédito

3.3 ALCANCES Y LIMITACIONES

• Alcances

Se persigue tener un diagnóstico de la forma cómo aplican el control administrativo en

la administración de cuentas por cobrar, en las empresas mayoristas de

electrodomésticos es decir empresas que distribuyen hacia clientes minoristas, que

poseen su propio departamento de crédito. El estudio se realizó en la ciudad de

Guatemala en 30 empresas. Se limita al análisis de los controles administrativos, y

políticas de crédito y cobro en la administración de las cuentas por cobrar relacionadas

con el crédito comercial. Está investigación no alcanza el crédito al consumidor final, ni

pretende tratar el tema de la falta de liquidez en el que incurren las empresas al no

utilizar adecuadamente los controles administrativos en la administración de las cuentas

por cobrar.

• Limitaciones

La limitaciones que se encontraron fueron la coordinación del tiempo de atención de

las empresas, sujeto de la investigación; además de la falta de estadísticas específicas

del sector de distribuidoras de electrodomésticos.

3.4 APORTE

Para Guatemala, el ámbito general, esta tesis presenta en perspectiva la aplicabilidad

de los controles administrativos en el área de crédito y cobro, brinda orientación de los

34

aspectos que deben considerarse y los elementos que deben integrarse para el

funcionamiento del control administrativo en las cuentas por cobrar dentro de las

organizaciones de electrodomésticos.

Para las empresas distribuidoras de electrodomésticos, esta investigación pretende

ser un punto de partida en el análisis de los rubros de cuentas por cobrar y control

administrativo en la aplicación del control en las cuentas por cobrar en el ámbito de la

industria y de esta forma tener un punto de vista desde donde iniciar, para mejorar su

administración de cuentas por cobrar. Está investigación proporcionará información útil

a los empresarios, para emplear los controles administrativos en el rubro de cuentas

por cobrar; al utilizarlos eficientemente.

Para los estudiantes de Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landívar, se pretende que este

estudio les sirva de referencia y fuente de consulta, para analizar, los controles

administrativos y la Administración de Cuentas por Cobrar, de las empresas mayoristas

distribuidoras de electrodomésticos.

35

IV. MÉTODO

4.1 Sujetos Los sujetos para esta investigación fueron las empresas distribuidoras de

electrodomésticos ubicadas en la ciudad capital. Según la Cámara de Comercio existe

102 empresas distribuidoras de electrodomésticos (ver anexo 5). Para fines de este

estudio se hizo un sondeo por teléfono y sólo hay 43 empresas que tienen las

características del universo de estudio. Y estas son: las empresas mayoristas de

electrodomésticos es decir empresas que distribuyen hacia clientes minoristas y que

poseen su propio departamento de crédito.

La estructura organizativa en cada empresa de electrodomésticos es diferente, por lo

que se tomaron como sujetos de muestra a dos personas por cada empresa, que

demostraron un contacto estrecho y estricto con la función en el departamento que

tiene a su cargo el control y administración de las cuentas por cobrar. Se logró

contactar en el siguiente orden a:

• Sujeto A: gerente financiero o contador general, persona encargada de la

administración financiera general de la empresa, dentro de sus funciones está la

de la administración de las cuentas por cobrar.

• Sujeto B: Encargado de crédito o contador, persona que tiene contacto directo

con los clientes y autorización del crédito a los mismos. Maneja las políticas de

crédito de los clientes.

36

4.2 Población y muestra

Existen 102 empresas distribuidoras de electrodomésticos en la ciudad de Guatemala

Según la Cámara de Comercio (2004). Para efectos de esta investigación la población

del estudio fueron únicamente las empresas mayoristas distribuidoras de

electrodomésticos pertenecientes al sector de comercio de la ciudad de Guatemala, que

están inscritas en Registro Mercantil y afiliadas a la Cámara de Comercio de Guatemala

según el Directorio General de Afiliados. Es decir empresas que distribuyen hacia

clientes minoristas y que poseen su propio departamento de crédito. Se hizo un

sondeo por teléfono para saber cuáles eran las empresas que tenían esas

características y se determinó que hay 43.

El tamaño de la muestra será determinado por medio de métodos estadísticos

utilizando la fórmula siguiente:

n = N 2

1 + (N e ) n = 43 = 30 empresas 2

1 + (43 * 0.10) distribuidoras de electrodomésticos.

El tipo de muestreo a utilizar fue el aleatorio, en el cual todas los elementos del

universo pueden incluirse dentro de la muestra utilizando para ello los números

aleatorios. No se realizó censo por que según Levin, R. y Rubin, D. (1996), con un

mínimo de 30 elementos se puede utilizar una muestra. El error muestral del 10% se

debe a que la diferencia entre el tamaño de la muestra al usar otro error menor no era

significativa.

37

4.2 Instrumentos

Se utilizaron dos instrumentos para la investigación:

1. El primer instrumento fue un cuestionario (Anexo 1), dirigido al encargado de

las cuentas por cobrar en las empresas investigadas, El cuestionario consistió

de un esquema de 28 preguntas que incluyen preguntas cerradas de

respuesta de selección múltiple y abiertas.

2. El segundo instrumento fue una entrevista estructurada (Anexo 2), dirigida al

encargado de la toma de decisiones de las cuentas por cobrar

4.4 Metodología Estadística

El tipo de investigación fue Descriptiva, según (Méndez, 2001, p.. 120) “Su propósito es

la delimitación de los hechos, identifica características del universo de investigación,

señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece

comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de

investigación”.

Se tabularon los datos y se obtuvieron los resultados a través del programa Excel. Las

gráficas que se utilizaron fueron pastel y barras. Se utilizaron porcentajes para la

presentación de los resultados.

4.5 Procedimiento

El procedimiento a utilizar fue:

a) Determinación de la población, los sujetos y la muestra de

investigación.

b) Se elaboró el cuestionario y la entrevista

38

c) Se validaron los instrumentos de investigación con los sujetos de

investigación, a través de una prueba piloto. Una muestra de 10

cuestionarios.

d) Se aplicó el cuestionario, y la entrevista. (el cuestionario no fue auto

aplicado; Este se realizó personalmente estando el entrevistador

presente y asesorando al entrevistado en todo momento.

e) Luego de recopilada la información se procedió a tabularla.

f) Se graficaron los datos.

g) Se analizó la información, se confrontó y discutió con el marco

teórico.

h) Posteriormente se presentaron las conclusiones y

recomendaciones.

i) Se elaboró el informe final de investigación.

39

IV. RESULTADOS Resultados obtenidos del cuestionario dirigido al encargado de las cuentas por cobrar de las empresas de electrodomésticos: Variable: ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR.

INDICADOR: Ventas al crédito Preguntas: 1. ¿Su empresa vende al crédito? Base: 30 empresas. Se determinó que 9 de cada 10 empresas de electrodomésticos entrevistadas si

venden al crédito y 1 de cada 10 no lo hacen.

90%

10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

Gráfica 1

40

2. ¿Por qué razones su empresa vende al crédito?

Base: 52 respuestas de las 27 empresas. El 54% de las respuestas de las empresas de electrodomésticos afirmaron que venden

al crédito como estrategia para aumentar las ventas, otro 23% de las respuestas de las

empresas afirmaron que venden al crédito para ser competitiva su empresa, el 15% de

las respuestas de las empresas de electrodomésticos afirmó que venden al crédito por

intermediación financiera.

54%

23%

8%15%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Estrategia de la empresapara aumentar las ventas

Competitividad de laempresa

Seguridad y sicología delcomprador

Intermediación financiera

Gráfica 2

41

3. ¿Qué fuente de financiamiento utiliza su empresa para dar financiamiento? Base: 27 empresas. 4 de cada 10 empresas de electrodomésticos obtiene financiamiento a través de un

banco. Igual cantidad de empresas de electrodomésticos obtiene recursos a través de

financiamiento propio.

19%

41% 41%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Banco Financiera Recursos propios

Gráfica 3

42

4. ¿Qué porcentaje del total de las ventas son al crédito? Base: 27 empresas 6 de cada 10 empresas entrevistadas, afirmaron que del total de sus ventas el 41% al

70% sus ventas son al crédito. Poco menos de 4 de cada 10 de las empresas

entrevistadas afirmó que del total de sus ventas el “11% al 40%” son ventas al crédito.

0%

37%

63%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

(-) 10% 11% - 40% 41% - 70% 71% - 100%

Gráfica 4

43

INDICADOR: Políticas de Crédito

5. ¿Cuál es el lapso de tiempo real que su empresa maneja en cuanto al otorgamiento

de crédito?

30%

55%

15%

0% 0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

30 días 60 días 90 días Más de 90días

Un año Dos años

Gráfica 5

Base: 40 respuestas de 27 empresas. El 55% de las respuestas de las empresas afirmaron que otorgan un plazo de crédito de

tiempo real de 60 días. El 30% de las respuestas de las empresas afirmaron que

otorgan un plazo de crédito de tiempo real de 30 días.

44

6. ¿Sobre qué base se fija el plazo de crédito del cliente?

67%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Flujo de caja Política de crédito de la empresa aproveedores

Gráfica 6

Base: 27 empresas. Poco menos de 7 de cada 10 empresas fija su plazo de crédito del cliente sobre la base

del flujo de caja, y 3 de cada 10 empresas lo hace sobre la base de las políticas de

crédito a proveedores.

45

7. ¿Realiza su empresa descuentos por pronto pago? Base: 27 empresas. 6 de cada 10 de las empresas no realiza descuentos por pronto pago; 4 de cada 10 de

las empresas si realiza descuento por pronto pago.

37%

63%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí No

Gráfica 7

46

8. ¿Por qué razones otorga crédito?

67%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Incentivo para el cliente No es política de la empresa

Gráfica 8

Base: 27 empresas. Poco más de 6 de cada 10 empresas que otorgan crédito lo hacen por incentivo para el

cliente; y 3 de cada 10 empresas no otorga crédito porque no es política de la

empresa.

47

Indicador: Normas de Crédito

9. ¿Qué criterios utiliza para otorgar un crédito?

79%

21%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Probabilidad de pagodel cliente

Rendimiento requeridode la venta

Periodo de pago de ladeuda

Gráfica 9

Base: 48 respuestas de 27 empresas. El 79% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan el criterio de la

probabilidad de pago del cliente; y el 21% de las respuestas de las empresas afirmaron

que utilizan el criterio de rendimiento requerido de la venta.

48

INDICADOR: Evaluación del crédito: 10. ¿Qué información utilizan para informarse acerca del solicitante de crédito?

11% 21%

34% 34%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Estados financieros Entidades de crédito Verificación bancaria Verificación alsolicitante que hace la

empresa

Gráfica 10

Base: 62 respuestas de 27 empresas.

El 34% de las respuestas de las empresas afirmaron que utiliza principalmente la

verificación bancaria. El 34% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan

principalmente la verificación al solicitante que hace la empresa. El 21% de las

respuestas de las empresas utiliza principalmente las entidades de crédito, El 11% de

las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan principalmente la información de

los Estados Financieros.

49

11. ¿Qué información toma para hacer el análisis de crédito del solicitante?

60%

0%

40%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Estados financieros Activos que ofrece el cliente comogarantia

Estados de cuenta bancarios

Gráfica 11

Base: 50 respuestas de 27 empresas. El 60% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan principalmente los

estados financieros para hacer el análisis de crédito del cliente. El 40% de las

respuestas de las empresas afirmaron que utilizan los estados de cuenta bancarios

para hacer el análisis del cliente.

50

12. ¿Cuál es el porcentaje de la mora que tienen?

59%

22% 19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

(-) 10 % 5% 3%

Gráfica 12

Base: 27 empresas Poco menos de 6 de cada 10 empresas respondió que el porcentaje de la mora que

tienen es menos del 10%; 2 de cada 10 empresas respondió que el porcentaje de la

mora que tienen es del 5% y poco menos de 2 de cada 10 de las empresas respondió

que el porcentaje de la mora que tienen es del 3%.

51

13. ¿Cuál es el porcentaje de cuentas incobrables del total de ventas al crédito?

26%

48%

0%

26%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

(-) 1% 3% 4% 5%

Gráfica 13

Base: 27 empresas. Poco menos de 5 de cada 10 de las empresas respondió que el porcentaje de cuentas

incobrables es del 3%; poco menos de 3 de cada 10 empresas respondió que el

porcentaje de cuentas incobrables es menos del 1%. Poco más de 2 de cada 10 de las

empresas respondió que el porcentaje de cuentas incobrables es del 5%.

52

INDICADOR. Políticas de Cobro

14. ¿Cuál es el procedimiento que utiliza principalmente para la recuperación de los pagos que han caído en mora?

28%

43%

15% 14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Se envían notificaciones Se llama por teléfono Se renegocia la deuda Se inicia cobro por la víajudicial

Gráfica 14

Base: 45 respuestas de 27 empresas El 43% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan las llamadas

telefónicas, para el recordatorio al cliente de los pagos que han caído en mora. El 28%

de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan principalmente las

notificaciones (cartas), el 15% de las de las respuestas de las empresas afirmaron que

renegocian la deuda y el 14% de las respuestas de las empresas inicia el cobro por la

vía judicial. Dejando por entendido que todas utilizan estos procedimientos.

53

VARIABLE: CONTROL ADMINISTRATIVO Indicador: Definición de los resultados deseados 15. ¿Posee su empresa objetivos claramente definidos en políticas de crédito y cobro?

81%

19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí No

Gráfica 15

Base: 27 empresas. 8 de cada 10 empresas de electrodomésticos si tienen objetivos claramente definidos

en políticas de crédito y cobro; y 2 de cada 10 de las empresas no tiene definidas sus

políticas de crédito y cobro.

54

16. ¿Sobre que áreas de las cuentas por cobrar, tiene objetivos claramente definidos?

22% 12%

44%

22%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Análisis de crédito Mora Recuperación decartera

Crédito otorgado

Gráfica 16

Base: 41 respuestas de 27 empresas. El 44% de las respuestas de las empresas afirmaron que tienen objetivos en el área de

la recuperación de la cartera, El 22% de las respuestas de las empresas afirmaron que

tienen objetivos en el área de análisis de crédito, el 12% de las respuestas de las

empresas afirmaron que tienen objetivos en el área de control de la mora, y el 22% de

las respuestas de las empresas tienen objetivos en el área del crédito otorgado.

55

17. ¿Qué estándares tiene definidos según sus políticas institucionales en el área de crédito, en cuanto a plazo del crédito?

33%

67%

0% 0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

30 días 60 días 90 días 1 año 2 años

Gráfica 17

Base: 27 empresas. 7 de cada 10 empresas respondió que sus estándares del plazo los tienen a 60 días;

y 3 de cada 10 empresas respondió que sus estándares de plazo están fijados en 30

días.

56

18. ¿Tiene estándares a seguir en el departamento de cobro?

100%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

Gráfica 18

Base: 27 empresas El 100% de las empresas afirmó que si tienen objetivos a seguir en el departamento de

cobro.

57

19. ¿Cuáles estándares tiene a seguir en el departamento de cobro?

30%

52%

17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Alcanzar una recaudación del 95%de la cartera

Alcanzar una recaudación del 97%de la cartera

Alcanzar el 100% de la cartera

Gráfica 19

Base 27 empresas. 5 de cada 10 de las empresas, sus estándares en el área de cobro son: alcanzar una

recaudación del 97% de la cartera. 3 de cada 10 de las empresas sus estándares en el

área de cobro son: alcanzar una recaudación del 95% de la cartera. Y poco menos 2 de

cada 10 de las empresas sus estándares en el área de cobro son: alcanzar el 100% de

la cartera.

58

20. ¿Cuál es su clasificación para un cliente moroso?

11%

22%

33% 33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Un cliente es moroso cuando nopaga 1 día después de la fecha

de pago

Un cliente es moroso cuando nopaga 5 día después de la fecha

de pago

Un cliente es moroso cuando nopaga 6-10 día después de la

fecha de pago

Un cliente es moroso cuando nopaga 11-20 día después de la

fecha de pago

Gráfica 20

Base 27 empresas. El 33% de las empresas respondió que un cliente es moroso cuando no paga 6 a 10

días después de la fecha de pago. Otro 33% de las empresas respondió que un

cliente es moroso cuando no paga 11 a 20 días después de la fecha de pago. El

22% de las empresas respondió que un cliente es moroso cuando no paga 5 días

después de la fecha de pago. El 11% de las empresas respondió que un cliente es

moroso cuando no paga 1 día después de la fecha de pago.

59

INDICADOR: Especificación del flujo de información

21. ¿Quién controla las cuentas por cobrar en su empresa?

11%

33%

56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gerente General Contador Jefe de Crédito y Cobro

Gráfica 21

Base: 27 empresas. Poco menos de 6 de cada 10 empresas respondió que el Jefe de crédito es la persona

que controla las cuentas por cobrar. 3 de cada 10 empresas afirmó que el Contador es

la persona que controla las cuentas por cobrar; y 1 de cada 10 empresas respondió que

el Gerente General es la persona que controla las cuentas por cobrar.

60

22. ¿Qué información se le presenta a la persona que toma las decisiones en las cuentas por cobrar?

30%

50%

11% 9% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% Ventas al crédito % Cuentas en Mora % CuentasIncobrables

Cobros efectuados % Descuentos porpronto pago

Gráfica 22

Base: 64 respuestas de 27 empresas. El 50% de las respuestas de las empresas afirmaron que informan principalmente el

porcentaje de las cuentas en mora, el 30% de las respuestas de las empresas

afirmaron que informan principalmente del porcentaje de las ventas al crédito. El 11%

de las respuestas de las empresas afirmaron que informan principalmente el porcentaje

de las cuentas incobrables, el 9% de las respuestas de las empresas informa

principalmente de los cobros efectuados.

61

23. ¿Cada cuánto tiempo se le informa a la persona encargada de tomar las decisiones de las cuentas por cobrar?

48% 41%

11%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Semanal Diario Mensual

Gráfica 23

Base: 27 empresas. El 50% de las empresas afirmó que el encargado de las cuentas por cobrar se informa

semanalmente, el 40% de las empresas dijo que el encargado de las cuentas por

cobrar se informa diariamente, y el 10% de las empresas dijo que se informa

mensualmente.

62

24. ¿Qué tipo de acciones correctivas se aplican en su empresa al no cumplir con una meta en el área de crédito y cobro?

51%

25% 25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Llamada de atenciónverbal

Llamada de atenciónpor escrito

Cambio deresponsabilidades a

otra persona

Gráfica 24

Base: 65 respuestas de 27 empresas. El 51% de las respuestas de las empresas afirmaron que las acciones correctivas que

aplican son llamadas de atención verbales; el 25% de las respuestas de las empresas

afirmaron que aplican las llamadas de atención por escrito; y el 25% de las respuestas

de las empresas afirmó que aplican un cambio de responsabilidad a otra persona.

63

25. ¿Cómo se compara lo deseado con lo real?

11%

33%

56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Retroalimentación Supervisión directa Revisa los resultados

Gráfica 25

Base: 27 empresas. 6 de cada 10 empresas compara lo real con lo deseado a través de revisar los

resultados; 3 de cada 10 empresas afirmó que compara lo real con lo deseado a

través de la supervisión directa; y 1 de cada 10 empresas afirmó que compara lo real

con lo deseado a través de la retroalimentación

64

26. ¿Cómo aplica el control administrativo en la administración de las cuentas por cobrar?

22%

59%

19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Supervisión directa Supervisión semanal dela cartera

Comparando objetivo conmetas

Gráfica 26

Base: 27 empresas. 6 de cada 10 empresas aplican el control administrativo a través de la supervisión

semanal de la cartera; 2 de cada 10 empresas afirmó que aplican el control

administrativo a través de la supervisión directa; y 2 de cada 10 empresas afirmó que

aplican el control administrativo a través de comparar sus objetivos con las metas

reales.

65

27. ¿Qué tipos de control utilizan?

31%15%

54%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Controles directivos Controles anteriores a la accción Controles posteriores a la acción

Gráfica 27

Base: 27 empresas. 6 de cada 10 empresas utilizan los controles posteriores a la acción; 3 de cada 10

empresas utilizan los controles directivos; poco menos de 2 de las empresas utiliza los

controles anteriores a la acción.

66

28. ¿Cómo aplican los controles administrativos?

15%26%

37%

22%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Se define el nivel de atraso yse aplica el método de cobro

Se lleva una cuenta corriente eintegración de la cartera atraves de un sistema de

computo

Analisis de la cartera mensual Revisando resultados

Gráfica 28

Base: 27 empresas. El 37% de las empresas aplica los controles a través de definir el nivel del análisis de la

cartera; el 26% de las empresas aplica los controles a través de llevar una cuenta

corriente e integración de la cartera a través de un sistema de computo; el 22% de las

empresas aplica los controles a través de revisar los resultados. El 15% de las

empresas aplica los controles a través de definir el nivel de atraso y aplicar el método

de cobro.

67

Resultados de la entrevista dirigida al Gerente General o Gerente Financiero de las empresas de electrodomésticos: 1. ¿Qué Información utiliza su empresa al momento de otorgar un crédito?

5 2 3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Capacidad de pago Estados Financieros Record créditicio

Gráfica 29

Base 10 entrevistados El 20% de las empresas entrevistadas dijo que utilizan los estados financieros, el 30% de las empresas dijo que es el record crediticio, y el 50% dijo que es la capacidad de pago del cliente.

68

2. ¿Cuál es su método de cobro que utiliza principalmente?

Grafica 32

visitas personales10%

Cobro por la via judicial10%

notificaciones20%

Llamadas télefonicas60%

Base 10 entrevistados El 20% de las empresas utiliza las notificaciones, el 10% de las empresas utiliza las visitas personales, el 10% de las empresas utiliza el cobro por la vía judicial, y el 60% de las empresas utiliza las llamadas telefónicas.

69

3. ¿Qué criterios de evaluación utiliza para otorgar un crédito?

Gráfica 33

Probabilidad de pago44%

Rendimiento requerido20%

Periodo de pago8%

Probabilidad de incumplimiento

12%

Inversión en la venta16%

Base 10 entrevistados El 20% de las empresas utiliza el rendimiento requerido en la venta, el 8% de las empresas utiliza el periodo de pago, el 12% de las empresas utiliza la probabilidad de incumplimiento, el 16% de las empresas utiliza la inversión en la venta y el 44% de las empresas utiliza la probabilidad de pago del cliente.

70

4. ¿Quién es el encargado de las cuentas por cobrar en su empresa?

Gráfica 35

Jefe de Crédito y Cobro42%

Auxiliar en Depto. de Contabilidad

29%Gerente General29%

Base 10 entrevistados El 29% de las empresas el Gerente General es el encargado de las cuentas por cobrar en su empresa, el 29% de las empresas entrevistadas afirmó que es el auxiliar en Depto. de contabilidad. Y el 42% de las empresas dijo que es el Jefe de Crédito y Cobro.

71

5. ¿Cómo aplican el control administrativo en la administración de cuentas por cobrar?

Gráfica 35

Se comparan objetivos con lo real

40%

se celebra una reunión semanal entre

Gerencia y Contabilidad

60%

Base 10 entrevistados El 40% de las empresas dijo que aplican el control administrativo a través de comparar objetivo generales con lo real y el 60% de las empresas dijo que celebra una reunión semanal entre Gerencia para aplicar los controles administrativos en la administración de cuentas por cobrar.

72

6. ¿Cómo aplican las etapas del control administrativo en la administración de las cuentas por cobrar?

Gráfica 36

Se establecen metas60%

Se esta en constante monitoreo

40%

Base 10 entrevistados El 40% de las empresas dijo que se está en constante monitoreo, para aplicar las etapas del control administrativo, y el 60% de las empresas dijo que se establecen metas bajo las cuales se miden los resultados. Y de este modo se aplican los controles administrativos.

73

IV. DISCUSIÓN

Dentro de los hallazgos sobresalientes se pudo notar el énfasis que las empresas le

dan al área de cobro y no tanto en el análisis y otorgamiento de crédito. Esto se ve

reflejado en que las empresas tienen objetivos claramente definidos en el área de cobro

y no así en el área de análisis de crédito.

Las empresas utilizan mayoritariamente los controles posteriores a la acción, es decir,

aquellos controles que comparan lo real con lo esperado para administrar las cuentas

por cobrar. Esto se puede ver reflejado en que el 54% de las empresas (Gráfica 27),

respondió que utilizan los controles posteriores a la acción para administrar las cuentas

por cobrar a través de revisar los resultados.

Ramírez (1997), indica que los objetivos del control administrativo son diagnosticar,

comunicar y motivar.

En lo que se refiere a la comunicación el 48% de las empresas (Gráfica 23), dijo que

hacen reportes semanales a los encargados de tomar las decisiones. Y sólo el 41% de

las empresas (Gráfica 23), lo hace diariamente. Esto indica que las empresas no se

enteran diariamente de los cambios que sufren las cuentas por cobrar diariamente.

Comúnmente las empresas de electrodomésticos tienen un jefe de crédito y cobro al

que se le presenta la información, el es la persona que toma las decisiones de las

cuentas por cobrar. El 50% de las respuestas de las empresas (Gráfica 22) dijo que la

información que se le presenta al encargado, es un reporte de las cuentas en mora y

el 30% de las repuestas de las empresas (Gráfica 22), dijo que es un reporte del

porcentaje de ventas al crédito. Por lo cual las empresas se informan acerca de las

ventas que hacen, de su nivel de mora, de las cuentas incobrables y los cobros

efectuados.

El 22% de las respuestas de las empresas (Gráfica 16), afirmó que tenia objetivos

claramente definidos en las áreas de crédito y cobro y el 44% de las respuestas de las

74

empresas dijo que los aplicaba en la recuperación de la cartera. Aquí podemos notar

una deficiencia en el sistema pues los objetivos no están siendo definidos claramente

en el área de inicio de las cuentas por cobrar, porque es aquí donde deben aplicarse los

objetivos con mayor énfasis en asegurarse de que las cuentas por cobrar tengan la más

alta probabilidad de ser recuperadas y que los esfuerzos de cobranza sean menores.

Se puede notar el énfasis de las empresas en la recuperación de cartera y no tanto en

el análisis y otorgamiento de crédito.

(Stoner et al., 1996), determinó que de todos los controles el más importante es el

directivo, puesto que, este permite corregir a tiempo las desviaciones e incluso

aprovechar las oportunidades, que se puedan presentar.

El 54% de las empresas (Gráfica 27), utilizan los controles posteriores a la acción. Que

según Stoner (1996) miden el resultado, luego de que las actividades finalizan. Sirven

para evaluar las causas del éxito o fracaso; y para tener bases sobre las cuales premiar

o en caso, apremiar a los subordinados.

Las empresas mayoritariamente utilizan los controles posteriores a la acción es decir

miden el resultado, luego de que las actividades finalizan. Estos controles son

importantes porque evalúan resultados basándose en objetivos previamente fijados, el

inconveniente de utilizarlos es que no se pueden modificar los resultados sino hasta el

final del proceso; no se puede corregir el curso de las acciones al utilizar este tipo de

controles.

El 59% de las empresas (Gráfica 26) respondió que aplican el control en las áreas de

crédito y cobro a través de la supervisión semanal. Esta supervisión semanal es el

reflejo de que las empresas utilizan mayoritariamente los controles posteriores a la

acción. Pues la confrontación de los resultados reales con los esperados hasta el final

de un periodo de tiempo y no en el transcurso de las acciones no permite corregir

oportunamente las desviaciones inesperadas y no deseadas.

75

Según Weston y Copeland (1995), las políticas de administración de cuentas por cobrar

incluyen: el análisis del riesgo del crédito, la fijación de normas para aceptar o rechazar

el riesgo de crédito, el especificar los términos del crédito, el decidir las formas en que

se van a financiar las cuentas por cobrar, el determinar quién absorberá el riesgo de

crédito, y establecer políticas y prácticas de cobranza.

Dentro de las políticas de las empresas en cuanto al otorgamiento de crédito el 79% de

las respuestas de las empresas (Gráfica 9), otorgan un crédito basadas en la

probabilidad de pago del cliente. Y utilizan los estados financieros para informarse

acerca del solicitante de crédito, según afirmó el 40% de las respuestas de las

empresas (Gráfica 11). Esto es muy importante porque es ahí donde deben aplicarse

los controles oportunos.

Para el plazo del crédito las empresas se basan en el flujo de caja. Esto dijeron el 67%

de las empresas (Gráfica 6). El plazo del crédito es importante pues esto determina las

entradas de efectivo a la empresa además determina el tiempo de financiamiento que

se le otorga al cliente. La mayoría de las empresas se basa en el flujo de caja para

determinar el plazo del cliente pero también algunas empresas lo hacen basándose en

atraer más clientes o darle un trato especial a algunos por medio de ampliarle el plazo

del crédito.

Según Gitman (2000), la secuencia de los esfuerzos de cobranza se inicia con las

técnicas menos costosas y progresa cada vez a otras más costosas sólo después de

que han fallado los primero métodos.

Las empresas establecen políticas de cobro como utilizar los métodos menos costosos

para la recuperación de la cartera. Por ejemplo, el 43% de las respuestas de las

empresas (Gráfica 14) utiliza las llamadas telefónicas para recordarle al cliente de su

pago y de esta manera recuperar el crédito. Las cuales son menos costosas que las

cartas y las visitas personales y sin mencionar las agencias de cobranza o la acción

76

legal. Algunas empresas tienen vendedores mayoristas que hacen las labores de

cobranza es decir que ellos manejan su cartera también en cuanto al cobro.

El 41% de las empresas (Gráfica 3) afirmó que la forma de financiamiento de sus

cuentas por cobrar lo hacen con recursos propios. Lo cual nos dice que el nivel de

endeudamiento de las empresas, al menos por el rubro de cuentas por cobrar es bajo.

Ramírez (1997) determinó que los pasos para diseñar un sistema de control

administrativo son definición de los resultados deseados, determinación de los

estándares, especificación de flujo de información y evaluación y aplicación de la

acción correctiva.

El 100% de las empresas (Gráfica 18), afirma que tienen definidos sus objetivos o

estándares que quieren alcanzar en el área de crédito y cobro. Lo cual refleja que las

empresas poseen la planeación para las áreas de crédito y cobro. Según afirmo el 56%

de las empresas (Gráfica 21), el encargado de tomar las decisiones en las cuentas por

cobrar es el jefe de crédito y cobro, el cual se informa semanalmente de lo que sucede

en las cuentas por cobrar. Más de la mitad de las empresas (Gráfica 21), poseen un

encargado directo de las cuentas por cobrar, él es el que tiene la responsabilidad

directa del manejo y administración de las cuentas por cobrar.

Las acciones correctivas que se aplican cuando no se ha cumplido una meta son las

llamadas de atención verbales, según afirmó el 51% de las respuestas de las empresas

(Gráfica 24). Se nota acá que cuando no se ha alcanzado un objetivo las empresas

tratan de corregir el curso de acción a través de llamadas de atención verbales lo que

es correcto. Sin embargo se deben de tener medidas más eficientes y oportunas para

tratar de mejorar la eficiencia en el logro de los objetivos o bien mecanismos que eviten

salirse de los objetivos previamente fijados.

Gitman (2000), señala que dentro de las condiciones de crédito se pueden considerar

tres aspectos: descuentos por pronto pago, período de descuento y plazo del crédito.

77

Las empresas tratan de acortan el plazo de otorgamiento del crédito a través de

otorgarles un descuento si pagan antes del plazo fijado. Sin embargo no todas lo hacen

sólo el 37% de las empresas (Gráfica 7), otorga descuento por pronto pago, hacer este

descuento ayuda a acortar el tiempo de espera del pago y agilizar el ingreso de efectivo

a la empresa. Pero antes de realizar este descuento las empresas deben de analizar

sus respectivos flujos de efectivo y proyectar las consecuencias que tendrá en el. A la

vez hacer el descuento por pronto pago ayuda a incentivar a los clientes. Lo cual afirmó

el 67% de las empresas que lo hacían.

El promedio de tiempo que las empresas otorgan crédito en este sector es de 60 días,

lo cual afirmaron el 55% de las respuestas de las empresas (Gráfica 5), lo que significa

que su flujo de efectivo de ingresos es de 60 días aproximadamente, si tomamos como

base una venta. Esto tiene efectos directos en los flujos de efectivo, según las políticas

y normas de crédito que cada empresa aplique.

De acuerdo a las políticas utilizadas se obtienen resultados específicos en el flujo de

efectivo de cada empresa. El 33% de las empresas (Gráfica 17), afirmaron que el

tiempo de recuperación promedio de las cuentas por cobrar es de 30 días. Lo que fue

determinado previamente en el plazo del crédito. Se puede notar que menos de la mitad

de las empresas tienen ese tipo de recuperación y que otro 67% de las empresas

(Gráfica 17), lo tiene 30 días después, es decir cuentas con un plazo 30 días más largo,

y por lo tanto el tiempo de recuperación del pago y el flujo de ingresos de estas

empresas es más largo.

El análisis de crédito es una parte delicada del proceso de crédito y las empresas

utilizan varias fuentes de información para determinar la probabilidad de pago del

cliente, desde la propia investigación que hace la empresa hasta solicitarle al cliente los

estados financieros y los estados de cuenta bancarios. Para hacer la evaluación de las

cuentas por cobrar el 60% de las respuestas de las empresas respondieron que utilizan

principalmente los estados de cuenta bancarios (Gráfica 11).

78

Las empresas hacen especial énfasis en la recuperación de la cartera y es aquí donde

aplican controles basándose en los objetivos previamente fijados. Las empresas utilizan

un sistema de cómputo en donde llevan una cuenta corriente de cada cliente lo que les

permite monitorear a cada cliente individualmente. El 37% de las empresas (Gráfica 28)

dijo que aplican los controles administrativos por medio de una cuenta corriente a

través de un programa de cómputo. El cual siguen por medio de los controles

posteriores a la acción (Gráfica 27), y la supervisión semanal, según afirmó el 59% de

las empresas (Gráfica 26).

Van Horne (1997), indica que la empresa determina su política global de cobranza

mediante la combinación de procedimientos de cobro que emprende.

La efectividad de las políticas de cobro pueden valuarse parcialmente, examinando el

nivel de cuentas incobrables, aunque este nivel no depende sólo de las políticas de

cobro sino también de las políticas de crédito.

El 43% de las respuestas de las empresas (Gráfica 14), afirmaron que utilizan

mayoritariamente las llamadas telefónicas para la recuperación de la cartera. Esto, con

el objeto de ahorrarse costos y a la vez ser eficientes.

La mora que las empresas de electrodomésticos tienen por normal es de 10% o menor,

(Gráfica 12), si están en este estándar las empresas afirman que están dentro de los

parámetros normales de operación.

Las empresas de electrodomésticos tienen determinadas las cuentas incobrables en un

3%. Según afirmó el 48% de ellas (Gráfica 13). Este 3% representa pérdidas para la

empresa y es aquí en donde se debe de aplicar controles para que este porcentaje no

se eleve a niveles mucho mayores.

79

Romeo (1997) indica que los objetivos del control administrativo son la promoción de la

eficiencia en la operación del negocio y ejecución de las operaciones congruentes con

las políticas establecidas por la administración.

Dentro de los aspectos positivos que tiene la forma actual en que las empresas aplican

el control administrativo esta que semanalmente están supervisando las cuentas por

cobrar, según afirmo el 50% de las empresas (Gráfica 23).

Otro aspecto positivo de la administración de las cuentas por cobrar es que el 80% de

las empresas (Gráfica 15), tiene objetivos definidos en políticas de cobro. Por lo cual

las empresas están iniciando el proceso de una eficiente administración de cuentas por

cobrar.

Dentro de los aspectos negativos está que solo el 29% de las empresas (Gráfica 27)

utiliza los controles directivos. Según (Stoner et. al., 1996), de todos los controles el

más importante es el directivo, porque permite corregir a tiempo las desviaciones e

incluso aprovechar las oportunidades de que se puedan presentar.

Otro aspecto negativo es que solo el 22% de las respuestas de las empresas (Gráfica

16), respondieron que tienen objetivos claramente definidos en el área de análisis de

crédito. Lo cual enfatiza el área de cobros y no el principio de las cuentas por cobrar

que es el área de análisis y otorgamiento de crédito.

80

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 CONCLUSIONES

1. La situación actual de las empresas de electrodomésticos es: poco más de la

mitad de las empresas utilizan principalmente los controles posteriores a la

acción es decir aquellos controles que comparan lo real con lo esperado para

administrar las cuentas por cobrar; y poco menos de la tercera parte de las

empresas utiliza los controles directivos que son los que permiten enterarse en el

período en que se realizan las actividades.

2. De las políticas de otorgamiento de crédito tres cuartas partes de las empresas

de electrodomésticos otorgan crédito basadas principalmente en la probabilidad

de pago del cliente. Y utilizan los estados financieros para analizar al solicitante

de crédito. De las políticas de cobro, el 63% de las empresas no hace descuento

por pronto pago.

3. Las empresas de electrodomésticos aplican las etapas del control administrativo

principalmente en el área de recuperación de la cartera; iniciando como primera

etapa fijar objetivos, según afirmó poco menos de la mitad de las respuestas de

las empresas; como segunda etapa, es en el área de cobro donde establecen

estándares; como tercera etapa, más de la mitad de las empresas de

electrodomésticos establecen un flujo semanal de información; y más de la mitad

de las empresas aplica acciones correctivas a través de llamadas de atención

verbales, como última etapa.

4. Los términos de crédito que utilizan las empresas de electrodomésticos son:

descuento por pronto pago, período de descuento y período de crédito. Dentro

de la evaluación que las empresas de electrodomésticos llevan a cabo está que,

semanalmente se le informa al jefe de crédito a través de un reporte que

contiene los datos de las ventas al crédito, el porcentaje de las cuentas en mora

y el porcentaje de las cuentas incobrables.

81

5. Los estándares de evaluación de las cuentas por cobrar de las empresas de

electrodomésticos son: el porcentaje de la mora de la cartera y el porcentaje de

cuentas incobrables. Más de la mitad de las empresas supervisan semanalmente

las cuentas por cobrar, a través del jefe de crédito.

6. Dentro de los aspectos positivos están: análisis de la cartera semanal, revisión

de resultados a través de definir el nivel de atraso y aplicar el método de cobro

de menor costo, como son las llamadas telefónicas. De los aspectos negativos

están: menos de un tercio de las empresas utilizan los controles directivos; y solo

el 22% de las respuestas de las empresas afirmaron que tienen objetivos

claramente definidos en el área de análisis de crédito.

82

7.2 RECOMENDACIONES

1. Utilizar los controles directivos principalmente, porque estos controles sirven para

enterarse en el período en que se realizan las actividades y aplicar o no ciertas

medidas. A través de los reportes diarios que incluyan el total de ventas al

crédito, el porcentaje de cuentas que han caído en mora, el porcentaje de

cuentas incobrables, los cobros efectuados, el periodo de cobro, y si ha habido,

los descuentos por pronto pago.

2. Mejorar el procedimiento de selección del cliente (análisis y resolución de

solicitudes de crédito), incorporando criterios cuantitativos y análisis de

información financiera para determinar su capacidad de pago.

3. Efectuar las acciones de cobranza en forma oportuna utilizando para ello los

procedimientos de menor costo, como llamadas telefónicas o el envío de

notificaciones hasta llegar a los de mayor costo como visitas personales,

agencias de cobranza o el cobro por la vía judicial como la última alternativa.

4. Diseñar un sistema de computación de cuentas por cobrar, en el cual las

empresas de electrodomésticos incluyan toda la información posible acerca del

cliente. Este sistema debe ser capaz de registrar y controlar todas las

transacciones de compra que haga el cliente así como debe ser capaz de arrojar

reportes diarios de las ventas al crédito.

5. Es necesario que las empresas de electrodomésticos apliquen controles

directivos dentro del proceso de cobranza. Los cuales deben ser mensurables,

alcanzables, reales, y específicos a fin de tener bases sólidas en las cuales

apoyarse para efectuar el debido control.

83

6. Utilizar un sistema de descuento por pronto pago, con el fin de minimizar el

plazo del período de cobro, aumentar las ventas y las pérdidas por cuentas

irrecuperables. Previamente hacer un análisis de los efectos que tendría en el

flujo de efectivo para cada empresa.

7. Aplicar los controles posteriores a la acción a través de mejorar el nivel de

observancia de las políticas y la ejecución de las actividades correspondientes al

análisis y otorgamiento de crédito así como de las acciones de cobranza. Para

ello se deberá capacitar al personal de la sección de créditos y de la sección de

cobros para que esté en condiciones de efectuar las actividades administrativas

asignadas.

84

IV. BIBLIOGRAFÍA

Besley, S. Y Brigham, E. (2001) Fundamentos de administración financiera, (12a. ed.). México: McGraw-Hill.

Chajón, J. (1997) El establecimiento de controles en el rubro de las cuentas por cobrar para una eficaz recuperación de las mismas, Tesis Universidad Rafael Landivar, Guatemala. Chinchilla, L. (2001) La micro, pequeña y mediana empresa en Guatemala: Mitos y realidades. Gerencia, Información decisiva. 365, 28-36. Código de Comercio (1970). República de Guatemala: Jiménez y Ayala.

Cole, Robert H. (1980). Administración del crédito a las empresas y al consumidor. México: Editorial Diana. Directorio General de afiliados de la Cámara de Comercio (2004), Guatemala.

Diccionario de Sinónimos y Antónimos. (2001). México. D.F: Editorial Larousse. Emery, D. y Finnerty, J. (2000). Administración financiera corporativa, México: Pearson Educación. Enciclopedia Océano. (1992)., México (2a. ed.) México: Editorial Océano.

Ettinger, R. y Golieb, A. (2000) Créditos y cobranzas. (9a. ed.) México: Editorial Continental, S.A. Estadísticas del Banco del Banco de Guatemala (2004) Recuperado http://www.banguat.gob.gt/ Fernández, A. (1985). Estudio y evaluación de un sistema de control Interno contable, Fernández Díaz y asociados, Auditores y Consultores, Guatemala

85

Gallagher, J. (2001). Administración Financiera Teoría y Práctica, Colombia: Prentice Hall. Gavalda, C. y Sttoufflet J. (1992). El factoring. Tesis. Facultad de Derecho de la Universidad Complutense de Madrid. Madrid (en red) disponible en: http://www.google.com Gitman, L. (2000). Principios de administración financiera. (8a. ed.). México D.F: Addison Wesley Longman. Gomez G. (2004) Artículos financieros, recuperado: www.gestiopolis.com/canales/financiera/artículos.

Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2001). Metología de la investigación, ( 2a. ed.), México: McGraw-Hill. Holmes, A. (1997), Principios básicos de auditoria, (7a. ed.), México: Continental, S. A. Koontz, H. Y Weihrich, H. (1998). Administración una perspectiva global, (11a. ed.) México: McGraw-Hill. Levin, R. y Rubin, D. (1996) Estadística para administradores México: Prentice-Hall Hispanoamericana. López, C. (1997), Evaluación de la administración financiera de corto plazo y su aplicación a las empresas medianas de transporte de carga internacional. Tesis. Universidad de San Carlos. Guatemala.

Lorenzo, R. (2004), Artículos financieros Recuperado: www.gestiopolis.com/canales/financieras/artículos

American Psychological Association. (2000). Manual de estilo de publicaciones . (2a. ed.) México: Editorial El Manual Moderno.

Meigs, R. (1998) Contabilidad la base para decisiones gerenciales. (11a. ed.). México, D. F: McGraw-Hill.

86

Microsoft ® Encarta ® Biblioteca de consulta 2003. © 1993-2002 Microsoft Corporation. Montenegro, E. (1998). Control interno en el ciclo de ingresos de las agencias de viajes. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala. Méndez, C. (2001). Metodología diseño y desarrollo del proceso de investigación. ( 2a. ed.) Colombia: McGraw-Hill. Ramírez, D. (1997). Contabilidad administrativa, (5a. ed.). México: McGraw- Hill.

Rodas, R. (1997), Las cuentas por cobrar, como fuente de financiamiento del capital de trabajo. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.

Rodrídez, A (1992). Contratos bancarios su significación en América Latina. Bogotá, Colombia: Federación Latinoamericana de Bancos. FELABAN.

Romeo. J., (1997) Contabilidad Intermedia, (4a. ed.). México: McGraw-Hill. Ross, A. Westerfield, y R. Jaffle. J. (1998). Corporate finance, (3a. ed.). E.U.A. :Times Mirror/Mosby College Publishing. Samuelson, P. y Nordhaus, W. (1999) Economía. (16a. ed.) España: IMPRESA Sampieri, H. y Collado C. (2000). Metodología de la Investigación. (2a. ed.) México, D. F: McGraw-Hill. Séller. (2002). Productos financieros Recuperado: http://www.heller.com.mx

Schall, L. y Halye. C. (1993). Administración financiera. (2a. ed.). México, D.F: McGraw-Hill. Stoner, J. Freeman, R. y Gilbert, J. (1996). Administración, (6a. ed.). México: Pearson Educación.

87

Vásquez, O. (1993). La factura cambiaria en la doctrina y en la legislación positiva guatemalteca. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Thomas. S. (1999). Administración una ventaja competitiva, (4ª. ed.). México: McGraw-Hill. Van Horne, J. (1997), Administración financiera, (10a. ed.) México: Prentice-Hall. Weston, J. y Brigham, E. (1994). Financias en administración. (8a. ed.). México DF: Interamericana, S.A. Weston, F. y Copeland, T. (1995), Finanzas en administración, (9a. ed.), México: McGraw-Hill.