Contraloría Municipio Eulalia Buroz_Plan Estratégico 2013-2018

PLAN ESTRATÉGICO 2013-2018

CONTRALORÍA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ

PLAN ESTRATÉGICO 2013-2018

Mamporal, junio 2013

iii

Índice

Páginas

Introducción .................................................................................................................. 5

Descripción de la Contraloría municipal....................................................................... 9

Matriz estratégica ........................................................................................................ 10

Visión ...................................................................................................................... 10

Misión ...................................................................................................................... 11

Valores ..................................................................................................................... 12

Objetivo General ..................................................................................................... 13

Ejes estratégicos .......................................................................................................... 14

1.- Fortalecimiento profesional y atención del talento humano que forma parte de la

Contraloría del Municipio Eulalia Buroz. ................................................................... 14

Misión del eje .......................................................................................................... 14

Punto de partida ....................................................................................................... 14

Retos e iniciativas estratégicas. ............................................................................... 16

Actividades claves ................................................................................................ 16

Estrategia ............................................................................................................. 17

2.- Incremento continuo de la productividad y la calidad de los procesos,

procedimientos y actividades que son ejecutados en la Contraloría del Municipio

Eulalia Buroz ............................................................................................................... 20

Misión del eje .......................................................................................................... 20

Punto de partida ....................................................................................................... 20



Estrategia ............................................................................................................. 23

3. Fortalecimiento de la Oficina de Atención al Ciudadano de la Contraloría del

Municipio Eulalia Buroz, que permita el fomento de la participación ciudadana ...... 26

Misión del eje .......................................................................................................... 26

iv

Punto de partida ....................................................................................................... 27



Estrategia ............................................................................................................. 29

4.- Modernización de la estructura organizacional y de los procesos llevados a cabo

en la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz ........................................................... 32

Misión del eje .......................................................................................................... 32

Punto de partida ....................................................................................................... 32



Estrategia ............................................................................................................. 34

5.- Renovación tecnológica de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz .............. 36

Misión del eje .......................................................................................................... 36

Punto de partida ....................................................................................................... 36



Estrategia ............................................................................................................. 38

Cuadro de Matriz Estratégica de la Contraloria del municipio Eulalia Buroz ............ 40

5

Introducción

La planificación es un ejercicio mental que permite visualizar escenarios,

eventos, condiciones futuras que pudieran presentarse con cierto grado de

probabilidad. Es actividad racional, que pone a prueba la inventiva del pensamiento y

el espíritu innovador de las organizaciones. Es un mecanismo para tratar de domar la

incertidumbre, o por lo menos disminuir el riesgo que ella supone.

En esta nueva gestión, que abarca el lapso 2013-2018, se ha elaborado el

presente plan estratégico que debe guiar los proyectos, programas, actividades y

tareas, que ejecutará la Contraloría municipal en los próximo cinco (5) años. Se da un

énfasis definitivo a la materia de la administración del talento humano, como soporte

fundamental del éxito de cualquier iniciativa de cambio y de crecimiento

organizacional. También tiene un lugar privilegiado el incremento de la productividad

y a calidad de la gestión que debe ser desarrollada en los próximos años, siendo

prioritario el fortalecimiento de la función del control fiscal, como medio de

mejoramiento continuo de la administración activa del municipio Eulalia Buroz.

El acercamiento a las comunidades y la contribución al fortalecimiento de la

participación ciudadana como mecanismo real del ejercicio de la Democracia

Participativa y Protagónica, es otro elemento que se pretende fortalecer a través de la

ejecución del presente plan estratégico. Ser un centro de atención, de formación y de

apoyo es una de las tareas fundamentales que pretende cumplir la nueva gestión que

inicia en la Contraloría municipal.

Todo esto debe estar soportado por un cambio en los procesos tecnológico de

la Institución. Migrar a la plataforma de software libre es uno de los objetivos

fundaméntales que debe ser alcanzado en los próximos años. Este reto lleva consigo

la ejecución de un proceso de cambio que va desde lo humano, pasando por lo técnico

6

llegando a lo físico. Nuevos conocimientos, nuevos procedimientos, nuevas tareas,

son necesarios para afrontar la transformación que se desea alcanzar la Contraloría

municipal en el campo tecnológico.

Adicionalmente, una Contraloría más eficiente, productiva y con mayores

estándares de calidad exige contar con una estructura organizacional acorde a esos

objetivos. Es por tanto necesario tener las herramientas, instrumentos e insumos que

coadyuven al logro de la visión estratégica y permita cumplir con la misión de la

organización.

Por ultimo este plan estratégico guarda estrecha relación con el Plan de la

Patria 2013-2019, que plantea los siguientes objetivos "históricos" del proyecto

revolucionario:

1) Defender, expandir y consolidar el bien más preciado que hemos

reconquistado después de 200 años: La Independencia Nacional.

2) Continuar construyendo el Socialismo Bolivariano del siglo XXI en

Venezuela, como alternativa al modelo salvaje del capitalismo y con ello asegurar la

“mayor suma de seguridad social, mayor suma de estabilidad política y la mayor

suma de felicidad”, para nuestro pueblo.

3) Convertir a Venezuela en un país potencia en lo social, lo económico y lo

político dentro de la gran potencia naciente de América Latina y el Caribe, que

garanticen la conformación de una zona de paz en nuestra América.

4) Contribuir al desarrollo de una nueva geopolítica internacional en la cual

tome cuerpo mundo multicéntrico y pluripolar que permita lograr el equilibrio del

universo y garantizar la paz planetaria.

7

5) Contribuir con la preservación de la vida en el planeta y la salvación de la

especie humana.

El siguiente cuadro se muestra la relación del Objetivo Histórico Nº 2 del Plan

de la Patria 2013-2019 y los objetivos estratégico de la Contraloría del municipio

Eulalia Buroz.

9

Descripción de la Contraloría municipal

El 28 de febrero de 1974 la Parroquia Mamporal es elevada a Municipio

Foráneo dentro del Municipio Brión, y mediante decreto con fuerza de Ley de la

Asamblea Legislativa del Estado Miranda en fecha 11 de Diciembre de 1991, es

elevado a Municipio Autónomo. De acuerdo a estimaciones de la OCEI, actual INE,

la población con residencia permanente para el año 2009 sería de VEINTE Y SEIS

MIL TRESCIENTOS TREINTA Y SEIS (26.336) habitantes en el Municipio Eulalia

Buroz, lo cual representa un 0,91% del total estadal.

El presupuesto aprobado a la Contraloría municipal fue de Bs.1.820.000,00,

con lo cual debe ejecutar sus funciones de control fiscal, las cuales son llevadas a

cabo por cuatro (4) auditores. En total laboran en la Institución trece (13)

trabajadores.

La Contraloría Municipal del Municipio Eulalia Buroz del estado Bolivariano

de Miranda, fue creada el 19 de marzo de 1993, cuando la Cámara Municipal, según

consta en Acta Nº 11 de esa fecha, designa al primer Contralor Municipal.

Es importante señalar que el 05 de febrero de 2013, mediante Resolución Nº

C.M.E.B. 010-2013, el Contralor Municipal, procedió a institucionalizar en día 19 de

marzo de cada año como el día de la “Contraloría del Municipio Eulalia Buroz”.

La estructura organizacional actual se encuentra representada por el siguiente

organigrama:

10

NIVEL SUPERIOR

UNIDAD DE

AUDITORIA

INTERNA

CONSULTORÍA

JURÍDICA Y

ADMINISTRATIVA

DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS

FINANCIEROS Y

RECURSOS HUMANOS

OFICINA DE ATENCIÓN

AL CIUDADANO

DIRECCIÓN

DE

CONTROL

POSTERIOR

DIRECCIÓN DE

DETERMINACIÓN DE

RESPONSABILIDADES

ADMINISTRATIVAS

SALA TÉCNICA

NIVEL APOYO

NIVEL SUSTANTIVO

CONTRALORÍA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ

Matriz estratégica

Antes de visualizar un futuro deseado es conveniente responderse a la

siguiente pregunta: ¿A dónde queremos llegar? Es lo que algunos planificadores

llaman la “realidad utópica” y otros tanto denominan la “situación deseada”, que

luego la gestión o gerencia estratégica debe buscar alcanzar. Ese es el destino al cual

la organización como un todo debe desear llegar, utilizando toda su energía y

recursos para ello. La Contraloría del Municipio Eulalia Buroz, durante el periodo

2013 al 2018, ha establecido el siguiente horizonte, traducido en su “Visión

Estratégica”:

Visión

Constituirse como el Órgano de Control externo municipal más importante

del estado Bolivariano de Miranda, más por sus resultados, que por su tamaño;

siendo modelo de gestión basados en valores de honestidad, transparencia, ético-

morales, profesionalismos e imparcialidad. Teniendo capacidad de respuesta oportuna

11

en favor del municipio, de sus Instituciones y de sus ciudadanos; que permita

alcanzar el máximo nivel de eficiencia, transparencia y beneficios del uso de los

recursos públicos. Todo ello, acompañado del respeto a la leyes y el celosos

cumplimiento de las mismas, integrando además, al poder popular en la consagración

del Control Social como mecanismo de expresión de la Democracia Participativa y

Protagónica.

Conociendo a dónde queremos llegar en los próximos cinco (5) años, debemos

responder a otra pregunta fundamental dentro del proceso estratégico: ¿Quiénes

somos? ¿Qué hacemos? ¿Cuál es nuestra misión en la sociedad con la cual

convivimos? La respuesta a esta interrogante conduce a lo que es denominado

“Misión de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz”. Ella es:

Misión

Somos partes importante del Poder Ciudadano; integrantes del Sistema

Nacional de Control Fiscal. Nuestro objetivo trascendental es servir a la sociedad y

a sus ciudadanos, garantizando el logro de la ética pública y la moral administrativa,

mediante la correcta gestión del patrimonio público municipal de los órganos, entes y

demás grupos sociales que conforman el Municipio Eulalia Buroz, basado en la

excelencia, profesionalismo, ética, responsabilidad, honestidad y lealtad, para lo cual

brindamos asesoría integral, apoyo institucional, control, seguimiento, examen,

vigilancia y fiscalización de los procesos de ingresos, gastos y bienes municipales

que ejecutan los sujetos objetos de nuestro control, coadyuvamos en el

fortalecimiento de la capacidad del municipio para que en este se ejecute eficazmente

sus funciones de gobierno. Tenemos el imperativo categórico de sancionar a los

responsables de los hechos que atenten contra la ética pública y la moral

administrativa, ofreciendo todas las garantías para el ejercicio del debido proceso y

el derecho a la defensa, apegados estrictamente a la objetividad e imparcialidad.

12

¿En qué creemos? ¿Cuáles son los principios rectores que conduce nuestra

conducta ética y moral? Para responder a estas interrogantes es necesario observar el

siguiente conjunto de valores, que son compartidos por toda la organización:

Valores

Los valores son los principios e ideales que impulsan y caracterizan la acción

rutinaria de la Contraloría Municipal. Los mismos son:

Excelencia: Hacerlo cada vez mejor, con espíritu de superación, apostando a

la innovación y al cambio constante. Dejando huella palpable en la sociedad, que

permita a la misma el mayor grado de felicidad posible.

Profesionalismo: Es el compromiso para la entrega total a lo que se hace,

buscando la calidad del servicio, preparándose constantemente para ello, entendiendo

que el control fiscal es una actividad fundamental para la sociedad.

Ética y Honestidad: Como imperativo categórico es apegarse ante cualquier

circunstancia a las normas morales que rigen las acciones humanas y que intenta

identificar el valor del bien, su naturaleza y su relación con otras virtudes.

La Honestidad, es por su parte, actuar según se piensa y se siente, buscando la

justicia, la verdad y el honor, comportando la acción a la estricta moral individual y

colectiva.

Responsabilidad. Es saber y aceptar que podemos responder por lo que

hacemos o dejamos de hacer. Más estrictamente, la responsabilidad implica que el

servidor público actúa de forma consciente, que elige el curso de acción a seguir y

que puede asumir las consecuencias que se siguen de su acción.

13

Lealtad. Impone para nuestros servidoras y servidores públicos, la obligación

de respetar el ejercicio legítimo de las funciones encomendadas a otras instituciones;

de ponderar, en el ejercicio de las funciones propias, la totalidad de los intereses

públicos implicados, y la fidelidad, constancia y solidaridad para con nuestro Órgano

de Control.

Por último, toda la matriz estratégica puede condensarse en nuestro “Objetivo

General”, que el propósito que debe atender la Contraloría del Municipio Eulalia

Buroz en el cumplimiento de su misión y el desarrollo de su gestión. Este es:

Objetivo General

Fortalecer, por medio de la verificación, el examen, la vigilancia, el control y

seguimiento continuo, la capacidad del Municipio Eulalia Buroz para ejecutar

eficazmente su función y proceso de gobierno, logrando la transparencia y la

eficiencia en el manejo de los recursos que recibe del sector público nacional y

estadal, así como de los que el mismo genera.

14

Ejes estratégicos

El plan estratégico de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz para el

periodo 2013-2018, el cual coincide con la gestión del nuevo Contralor Lic. (Esp)

Jesús Rodolfo Andrade León, posee cinco (5) ejes estratégicos, los cuales se

explican a continuación:

1.- Fortalecimiento profesional y atención del talento humano que forma parte

de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz.

Misión del eje

Establecer un conjunto de acciones que permitan conformar un equipo de alto

desempeño, con elevado nivel de preparación profesional, identificado con la

organización, motivados y alineados con los objetivos estratégicos y las metas de la

Contraloría Municipal. En definitiva se pretende que el talento que presta sus

servicios a la Institución posea las características y el perfil que exige una

organización que busca la excelencia, siendo por tanto necesaria la existencia de una

relación de mutuo beneficio, que redunde en el crecimiento continuo de ambas partes.

Punto de partida

La Contraloría Municipal cuenta con catorce (14) trabajadores y trabajadoras,

de los cuales seis (6) son Directivos y Jefes, es decir el 42,86%, el resto es el personal

operativo. De estos últimos cuatro (4) pertenecen al personal técnico fiscal, quienes

son los que realmente ejecutan las funciones productivas de la organización. Existe en

la nómina tres (3) obreros de los cuales uno se encuentra en reposo prolongado.

15

Los salarios que poseen los trabajadores y trabajadoras son muy bajos si se

comparan con el mercado o con otros órganos de control fiscal; la mayor parte de

esos salarios son distribuidos entre los Directores y Jefes. Se observa la inexistencia

de políticas en materia de personal, en cuanto a ascensos, compensación, control de

asistencia, formación, reconocimiento o sanciones.

Los trabajadores y trabajadoras carecen de protección social al punto de que

aquellos que tienen menos de tres (3) años de ingresos a la Contraloría Municipal no

se encuentran inscritos en el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS) por

la existencia de un problema de acceso al Sistema Tiuna. Los que poseen un tiempo

mayor se encuentran inscritos en el IVSS, siendo sus aportes retenidos y reportados al

día en ese instituto. En este órgano de control externo los trabajadores y trabajadoras

no cuentan con una póliza de seguro o HCM, por contar con una nómina muy baja y

por tener un presupuesto muy bajo.

Existe una deuda por prestaciones sociales con los servidores de la Contraloría

Municipal que la misma no ha podido cubrir durante años debido a falta de

planificación de amortización de la misma, aunado al bajo presupuesto de gastos que

maneja la institución. La carencia de un fideicomiso es un problema que aqueja al

personal y pone en riesgo la posibilidad de que los mismos reciban lo que le

corresponda cuando por alguna razón deseen dejar de prestar su servicio a la

institución, o cuando ella tenga la necesidad de prescindir de los servicios de algunos

de ellos. Adicionalmente, se desconoce el nivel real de la deuda, debido a que a los

trabajadores y trabajadoras no se les informa sobre ese tema.

Otro aspecto notable es la existencia de un personal, que en un 60% es

profesional con carrera universitaria, los mismos posee pocos cursos o programa de

formación asociado al campo del control fiscal. La Contraloría carece de un plan de

formación y ello se observa en los pocos recursos que destinan en sus presupuestos a

16

la formación. La mayor parte de los trabajadores y trabajadoras no reciben formación

continua desde hace algunos años.

En fin, el área de talento de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz es una

a la cual deben abocarse los mayores esfuerzos si se desea alcanzar los objetivos y

metas planteado para los próximos años.

Retos e iniciativas estratégicas.

Para el desarrollo de este eje estratégico es necesario alcanzar el siguiente

objetivo general:

1.1. Fortalecer la gestión del talento humano que forma parte de la

Contraloría del Municipio Eulalia Buroz coadyuvando a su

profesionalización y brindándole atención integral

El talento humano es el motor de supervivencia, crecimiento y desarrollo de

cualquier institución. De ello depende que los objetivos y metas sean alcanzados, en

el tiempo y con la calidad prevista. Sin el aporte decidido de los trabajadores y

trabajadoras, cualquier esfuerzo de gestión estará condenado al fracaso, más allá del

empeño que coloquen quienes dirigen la organización. Por tanto, el fortalecer las

relaciones con los trabajadores, atenderlos, remunerarlos, prepararlos, incentivarlos,

haciendo que los mismos sean colaboradores y socios en el logro de la visión

organizacional es tan o más importante que contar con cuantioso recursos

presupuestarios y financieros.

Actividades claves. Algunas de las actividades claves para el logro del objetivo

general son:

Fortalecimiento y modernización del área de gestión de talento humano.

17

Proceso de formación continua en materia de control fiscal y en otros ámbitos

de interés, a través del diseño e implantación de una política de personal

moderna y coherente.

Resolución del problema de registro del personal ante el IVSS.

Gestión de los recursos ante la Alcaldía del Municipio Eulalia Buroz para el

pago de los pasivos laborales y creación del fideicomiso.

Ajuste de los niveles salariales de forma justa, siendo ello un medio de

reconocimiento del desempeño.

Establecer los mecanismos de reconocimiento salarial y no salarial para

generar un clima organizacional propicio para el desarrollo de la misión

institucional.

Fortalecimiento de la plantilla de personal, reclutando y seleccionando a

profesionales cuyo perfil sea idóneo y se ajuste a la visión y misión de la

Contraloría Municipal.

Estrategia. Se logrará este objetivo estratégico mediante la atención integral

del talento humano desde diferentes enfoques, lo cual implica desde los procesos de

formación continua hasta la atención de sus necesidades materiales, todo ello

concatenado al cambio de cultura organizacional y fortalecimiento del clima

laboral. Entendiendo que los beneficios intangibles son tan importante como los

materiales. Se pretende al final crear “Equipos de Alto Desempeños”.

Para la operacionalización de la estrategia es necesario alcanzar los siguientes

objetivos específicos:

1.1.1. Modernizar el área administrativa encargada de la gestión del talento

humano.

Este objetivo está orientado a lograr el fortalecimiento del área de

administración del talento humano.

18

INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA METAS

2013 2014 2015 2016 2017

Consolidación de la Unidad de Talento Humano

Porcentaje (%) 60 70 80 100 100

1.1.2. Mejorar las condiciones socioeconómicas de los trabajadores y

trabajadoras de la Contraloría Municipal

Este objetivo específico se orienta a la gestión que permita los ajustes

salariales al personal de la Contraloría municipal, así como el otorgamiento de otros

beneficios.


2013 2014 2015 2016 2017

Ajuste salariales Nº de ajustes 1 1 2 2 3

Desviación de los salarios con respecto al mercado

% de Diferencia con respecto a los salarios de otras

Contraloría Municipales 40 30 20 10 0

1.1.3. Cumplir con los compromisos laborales asumidos con los trabajadores y

trabajadoras

Este objetivo se orienta a la necesidad de atender cada uno de los

compromisos laborales que posee la Contraloría municipal, sean ello creado por la

Institución o exigidos por las Leyes.


2013 2014 2015 2016 2017

Pago de beneficios laborales % de cumplimiento 100 100 100 100 100 Resolución de la debilidades del sistema laboral interno

% de Resolución 60 70 80 100 100

Pago de pasivos laborales % de pago 0 50 60 80 100

1.1.4. Fortalecer los niveles de desempeño del personal, mediante la creación de

políticas, planes y programa de formación que propenda al cumplimiento

de la misión organizacional

Es está orientado al mejoramiento del desempaño organizacional por medio de

19

un amplio programa de formación del talento humano que lo conforma.


2013 2014 2015 2016 2017

% de los recursos dirigidos a la formación del personal con respecto al presupuesto total

% de la partida de formación con respecto al

presupuesto total 0,5 1 1,5 3 5

Curso por Trabajador Nº de curso 1 1 2 2 4

20

2.- Incremento continuo de la productividad y la calidad de los procesos,

procedimientos y actividades que son ejecutados en la Contraloría del Municipio

Eulalia Buroz

Misión del eje

Elevar los niveles de productividad de la Contraloría municipal, así como la

calidad de toda la gestión que la misma realiza, con el propósito obtener resultados

cuyo impacto sean transcendentales para el entorno, los grupos de interés, así como

para el ente que regula nuestras acciones. Ello requiere un aumento constante de la

cantidad y calidad de las actuaciones fiscales que deben realizarse en cada ejercicio

económico financiero, desde el año 2013 hasta el 2018. Debe fortalecerse los

procedimientos de Potestad Investigativa y Determinación de Responsabilidad,

haciendo que las mismas sean realizadas con éxito.

Lograr que los procedimientos administrativos necesarios para asegurar la

gestión del Órgano de Control, sean ejecutados de acuerdo a las normas legales, a

tiempo y con absoluta transparencia y calidad, siendo regido por sólidos principios de

control interno.

Alcanzar esta misión requiere de la participación de todo el personal, quienes

deben internalizar la excelencia, el compromiso y la calidad, haciendo de estos una

característica personal profundamente arraigada.

Punto de partida

La Contraloría del Municipio Eulalia Buroz muestra bajo niveles de

productividad, al punto de tener previsto para el ejercicio 2013 la realización de solo

cuatro (4) actuaciones fiscales, lo cual no es muy diferente con lo ejecutado en el

ejercicio 2012, cuando llevaron a cabo tres (3) actuaciones fiscales. Esa cantidad de

21

actuaciones fiscales tiene como consecuencia el desaprovechamiento de un conjunto

de talento humano especializado. En efecto, la Institución cuenta con cuatro (4)

auditores, un Coordinador y un Director de Control Posterior, cuyo potencial de

generar resultados es mucho mayor. La calidad de las actuaciones fiscales

desarrolladas en el pasado son relativamente baja, al analizar el contenido de las

mismas, así como las evidencias y documentos que la acompañan. Por tanto, existe

debilidad de cantidad y calidad.

De los cuatro auditores, dos de ellos son bachilleres cuyo perfil dista de lo

necesario para cumplir cabalmente su rol. Las otras dos auditoras son licenciadas, con

poca experiencia en materia de control fiscal, sin embargo son quienes efectivamente

han logrado culminar las actuaciones fiscales. Este personal posee pocos cursos de

adiestramiento en materia de control fiscal.

La Contraloría nunca ha efectuado un proceso de Potestad Investigativa y por

consiguiente tampoco de Determinación de Responsabilidad. Actualmente no cuenta

con personal para ello, debido a serios problemas presupuestarios. Carece de un

abogado que lleve a cabo el procedimiento de Determinación de Responsabilidad. Un

proceso de incremento de la productividad debe prever la solución de esta importante

debilidad.

En materia de gestión administrativa, esta área cuenta con una solo persona

que se dedica exclusivamente a su atención, por lo cual se encuentra sobrecargada,

afectando por ello su capacidad de respuesta y la velocidad con la que puede atender

todos los pormenores de las oficinas a su cargo. Es tal el nivel de saturación de esa

dependencia que tiene la responsabilidad de la gestión presupuestaria, financiera y

humana. Debe encargarse de la elaboración de los pagos, la preparación de la nómina,

incluyendo su registro y control; debe efectuar los procesos de contratación y otras

22

tantas funciones, que indudablemente pueden afectar la calidad de sus resultados,

incrementando con ello los riesgos operacionales.



objetivo general:

2.1. Incrementar la productividad y la calidad de los procesos, procedimientos y

actividades que son ejecutados en la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz

Para cumplir con su visión y misión, la Contraloría municipal debe

incrementar la cantidad de actuaciones fiscales que realiza en cada ejercicio fiscal,

pasando de las cuatro (4) que realiza a más de doce (12) al año, llegando a dieciocho

(18) al cierre de 2017. Logrando una productividad de por lo menos cuatro (4)

actuaciones fiscales por auditor.

Es necesario que realice varias Potestad Investigativa al año y por lo menos

una (1) Determinación al año, por supuesto resolviendo el problema de la falta de

personal para esta área. Debe lograrse, entonces, la contratación de por lo menos un

abogado que atienda los mencionados procedimientos sancionatorios.

La gestión administrativa, para la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz

abarca el manejo presupuestario, financiero, contable y humano. Ello debido a que

por razones de capacidad financiera el Órgano de Control Fiscal muestra la

imposibilidad de tener áreas especializadas en cada una de las funciones que

componen el proceso administrativa, siendo todo centralizado en la Dirección de

Administración.

Debe prestarse mayor atención al área de gestión administrativa, buscando

que la misma supere en el corto plazo las debilidades operativas que posee, buscando

23

el aumento sostenido de la calidad, lo cual significa minimizar los tiempos de

respuesta, disminuir los errores o fallas en el cumplimiento de las actividades y

cumplir cabalmente con la Leyes que influyen en el desempeño administrativo.

Actividades claves. Algunas de las actividades claves para el logro del objetivo general son:

Aumento de la cantidad y la calidad de actuaciones fiscales ejecutada en cada

ejercicio económico financiero.

Fortalecimiento de los mecanismos de supervisión y seguimiento de las

actividades desarrolladas por los auditores.

Fortalecimiento de los procedimientos sancionatorios generados por las

distintas actuaciones fiscales.

Mejoramiento continuo de las destrezas y habilidades del personal que

conforma el área de Control Posterior, ofreciéndole formación especializada

en materia de auditoria de estado.

Atención a la Dirección de Administración, con el propósito de segregar

funciones claves.

Estrategia. Se logrará este objetivo estratégico incrementando la capacidad

financiera de la Contraloría municipal que permita la contratación de personal

adicional, altamente calificados, dentro de los cuales se encuentre un auditor (a), un

abogado (a) y dos (a) profesional con conocimiento en materia administrativa

integral. Aunados a estos deben optimizarse los procesos de gestión de las diferentes

áreas, a través del diseño e implantación de modernos instrumentos de gestión,

aunado al fortalecimiento de los procedimientos de supervisión y seguimiento. Todo

ello concatenado con la implantación de un sistema de control interno adecuado.

24

A continuación se presentan los objetivos específicos asociados a la estrategia

antes mencionada.

2.1.1. Incrementar la productividad de la Dirección de Control Posterior, en

materia de la ejecución de las distintas Actuaciones Fiscales.

Este objetivo estratégico está orientado al aumento de las Actuaciones

Fiscales que realiza la Dirección de Control Posterior, que permita el incremento de

la productividad.


2013 2014 2015 2016 2017

Nº de Actuaciones Fiscales al año

Cantidad de Actuaciones Fiscales

10 12 14 16 20

% de Actuaciones Fiscales por Auditor

% 2,5 3 3,5 4 4

% de Auditores activos Cantidad de Auditores 4 4 4 4 5

2.1.2. Generar las acciones sancionatorias (Potestad Investigativa y

Determinación de Responsabilidades) en los casos que lo requiera

Este objetivo específico se encuentra orientado al aumento de las Potestades

Investigativa y de las consecuentes Determinación de Responsabilidad, que resulta en

la etapa final de las diversas actuaciones fiscales desarrolladas.


2013 2014 2015 2016 2017

Valoraciones Jurídicas de los Informes Definitivos

Cantidad de Valoraciones Jurídicas

2 6 7 10 12

Potestad Investigativa Cantidad de Potestad

Investigativa 1 1 2 3 4

Determinación de Responsabilidad

Cantidad de Determinación de Responsabilidad 0 0 1 2 2

25

2.1.3. Controlar la gestión de la Contraloría Municipal en el ámbito de la

planificación, coordinación, dirección y control de las funciones que de

conformidad con las leyes debe cumplir la institución, a través de todas

las unidades administrativas que la conforman; así como también, la

vigilancia en el cumplimiento de las políticas y los objetivos establecidos

por la Contraloría

Este objetivo se encuentra orientado al fortalecimiento de la gestión interna de

la Institución mediante el seguimiento y control de sus operaciones, así como del

fortalecimiento de su sistema de control interno.


2013 2014 2015 2016 2017

Actuaciones Fiscales de la Unidad de Auditoria Interna

Cantidad de Actuaciones Fiscales

0 2 4 4 6

Cumplimiento con la exigencias de las normas legales y sublegales

% de cumplimiento 100 100 100 100 100

Cumplimento del plan operativo anual

% de cumplimiento 90 90 95 100 100

26

3. Fortalecimiento de la Oficina de Atención al Ciudadano de la Contraloría del

Municipio Eulalia Buroz, que permita el fomento de la participación ciudadana

Misión del eje

Reactivar la Oficina de Atención al Ciudadano, haciendo de la misma un

centro de respuesta oportuna para la comunidad organizada, los grupos de interés y

las personas, como individuo, sin importar ideología, credo o condición social, todo

ello apegado a la calidad de servicio, la ética y la moral. Esas respuestas abarcan los

procesos formativos, que permitan al colectivo fortalecer su capacidad de gestión, sus

niveles de control, así como el manejo de los conocimientos necesarios que

coadyuven al correcto manejo de los recursos públicos que reciben del gobierno

municipal.

La atención al ciudadano implica atender sus necesidades en materia de

control del uso de los recursos públicos. El ejercicio de ese control significa, en

muchas oportunidades, la denuncia como medio de búsqueda de la verdad, la

transparencia y la justicia. Por tanto, la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz,

podrán especial énfasis en ese procedimiento, incentivándolo e invitando al colectivo

para que ello sea parte de su accionar cuando las circunstancia y las evidencia lo

indiquen. Las denuncias deben atenderse en un marco de reserva y protección, siendo

imperativo ofrecer respuestas de forma oportuna.

Por último, la Contraloría del municipio Eulalia Buroz, debe crear las

condiciones para que los ciudadanos ejerzan en control social. Para ello debe

abocarse al diseño, implantación y seguimiento a programas que propendan a

incentivar a los grupos sociales con características heterogéneas para que realicen

actividades de vigilancia sobre los recursos públicos que maneja. Los programas

como por ejemplo “Los Abuelos Contralores”, son mecanismos de participación

ciudadana que deben hacerse realidad en el municipio Eulalia Buroz.

27

Punto de partida

En la Contraloría del municipio Eulalia Buroz existe dentro de la estructura

organización la Oficina de Atención al Ciudadano (OAC), la cual cuenta con una sola

persona que posee un perfil profesional adecuado a las exigencias del área. Esta

dependencia carece de instrumentos tecnológicos que permitan la transmisión de

información y conocimiento a la colectividad de forma eficiente. Adicionalmente, los

medio de movilidad que posee le dificultan la posibilidad de llevar a las

comunidades. Los costos de operaciones del área son elevados, por lo cual la

servidora encargada no los puede cubrir.

El presupuesto que posee la Contraloría municipal impacta negativamente

sobre su gestión. Ello resulta evidente en la OAC. Para el año 2013, el presupuesto

aprobado a este Órgano de Control fue de Bs.1.980.000,00, del cual más del 90% es

para cubrir las partidas de personal (401). Existen realmente pocos recursos para

financiar las operaciones de la OAC. El traslado del personal a las diferentes

comunidades del municipio Eulalia Buroz resulta costoso. La promoción de los

servicios, así como la posibilidad de dictar talleres y charlas se ven afectada por la

baja capacidad financiera de la Institución.

Actualmente la OAC posee poca incidencia en la comunidad. Los niveles de

denuncias atendidas son muy bajos, porque realmente los grupos sociales desconocen

en unos casos, o muestran desconfianza en otras, por la actividad desarrolladas en la

Contraloría Municipal. Tal es el nivel de desconexión que el órgano de control carece

de información precisa con respecto a los Consejos Comunales que hace vida en el

municipio.

Resulta vital, entonces, tener una posición más activa con respecto a la

permeabilidad de la Contraloría municipal y su entorno social. Esto exige la

implantación de una estrategia de acercamiento a esos grupos de interés, que permita

28

dar clara señal de los beneficios de contar con un órgano de control fiscal aliado, con

una gestión “de puertas abiertas”.



objetivo general:

3.1. Fortalecer la Oficina de Atención al Ciudadano de la Contraloría del

Municipio Eulalia Buroz, que permita el fomento de la participación ciudadana

Una Oficina de Atención al Ciudadano moderna, que ofrezca un servicio de

calidad a la comunidad, a los grupos organizados y a las personas en general, en

cuanto a sus exigencias, debe abocarse a tres (3) área fundamentales. La primera es la

difusión de información al colectivo que le permita entender que ellos tienen la

capacidad y el deber de ser garante de la transparencia, eficiencia, eficacia y

economía de la administración de los recursos públicos que le son confiados. La

segunda, es la transmisión del conocimiento de las técnicas, herramientas e

instrumentos que pueden utilizarse para ejercer el control social contundentemente.

La última área, de suma importancia por su impacto inmediato, son los mecanismos

de denuncias que deben facilitárseles a los ciudadanos, la cual deben atenderse de

forma oportuna, ofreciendo respuestas, en función a la verdad, objetividad y justicia.

Adicionalmente, además de las denuncias, los ciudadanos tienen el derecho de

interponer sus quejas y reclamos, hacer saber sus inquietudes y obtener información

cuando ellos lo requieran.

La Contraloría del municipio Eulalia Buroz, debe servir como un órgano de

formación ciudadana, cercana a su entorno, a sus ciudadanos, quienes deben tener la

posibilidad de aprovechar el conocimiento que posee el talento humano del órgano de

control externo, en materia de control fiscal. La información, la formación y la

29

atención de las denuncias, quejas, reclamos e inquietudes de los ciudadanos son los

ejes centrales del fortalecimiento que en los próximos cinco (5) años deben ser

atendidos. Siendo así, la Contraloría municipal tiene el imperativo de alinear su

gestión a esas tres (3) áreas, enfocando a todo su talento humano a la calidad del

servicio y a la sensibilización comunitaria. Ello implica que la atención al ciudadano

escapa de una estructura especializada y debe formar parte de la cultura

organizacional de la institución.

Actividades claves. Para este objetivo estratégico algunas de las actividades claves

para el logro del objetivo general son:

Proceso de formación continuo para la comunidades organizadas del

municipio.

Preparación y actualización de los contenidos que deben impartirse por medio

del proceso formativo a las comunidades organizadas del municipio.

Promoción, incentivo e información para los grupos de interés comunitarios

con respecto a los servicios que presta la Contraloría del municipio Eulalia

Buroz.

Acercamiento a las comunidades para conocer sus características, necesidades

y el perfil de sus líderes.

Obtención de apoyo de otras Instituciones municipales, estadales y nacionales

para el fortalecimiento de la Oficina de Atención al Ciudadano de esta

Contraloría municipal.

Atención a las denuncias de forma oportuna, ofreciendo respuesta, basado en

la objetividad y la justicia en el tratamiento de cada uno de los casos.

Estrategia. Se logrará este objetivo estratégico incrementando la capacidad de

la Oficina de Atención al Ciudadano de ofrecer respuesta a la comunidad, para lo

30

cual debe ponerse especial atención a esta dependencia para que la misma lleve a

cabo las actividades y tareas que le son propias.

Para llevar a cabo con éxito la estrategia antes comentada es importante

cumplir con los siguientes objetivos específicos, los cuales deben estar acompañados

de un conjunto de proyectos, programas, actividades y tareas operativas.

3.1.1. Promover la formación de los ciudadanos para que ejerzan su función

contralora

Este objetico está orientado a las actividades de formación que debe llevar a

cabo la Oficina de Atención al Ciudadano.


2013 2014 2015 2016 2017

Actividades Formativas Nº de Actividades 2 4 6 8 12

Ciudadanos Atendidos Cantidad de Ciudadanos 40 80 120 200 360

3.1.2. Atender a los ciudadanos del municipio, en cuanto a sus denuncios, quejas,

opiniones y buscada de información

Este objetivo está orientado a la gestión, atención y seguimientos de las

quejas, denuncias y otras inquietudes que tiene la comunidad, la cual busca apoyo y

respuesta en la Contraloría municipal.


2013 2014 2015 2016 2017

Nº de denuncia Cantidad de Denuncias 2 3 4 5 8 Atención de requerimientos ciudadanos

Cantidad de Ciudadanos 5 10 10 20 20

3.1.3. Apoyar la gestión interna y externa de la Contraloría municipal

Este objetivo está orientado a la gestión que debe realizar la Oficina de

Atención al Ciudadano, en cuanto a la organización de eventos internos y externos

31

que desarrolle la Institución.


2013 2014 2015 2016 2017

Eventos Internos Cantidad de Eventos 2 2 2 2 2

Eventos Externos Cantidad de Eventos 2 2 3 4 4

32

4.- Modernización de la estructura organizacional y de los procesos llevados a

cabo en la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz

Misión del eje

Para el logro de la visión y el cumplimiento de la misión, es necesario

convertir a la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz en una organización dedicada

al control fiscal de vanguardia. Que posea una estructura organizacional acorde a las

modernas tendencias gerenciales, que permitan agilidad, eficiencia y capacidad de

respuesta. Debe contar con los manuales de normas y procedimientos necesarios para

su correcta gestión. Sus políticas internas, así como su aparato operativo deben

coadyuvar al alcance los objetivos de la institución.

Es necesario evaluar sus procesos actuales, con el propósito de determinar sus

fortalezas y debilidades. Ello debe ser una acción continua, que propenda al

mejoramiento sistemático de la organización. La estructura organizacional debe

asegurar la gobernanza y la eficiencia operativa de la Contraloría municipal.

Punto de partida

La Contraloría municipal presenta actualmente bajos niveles de productividad.

Muestra debilidades en materia de control fiscal, al medirse por la cantidad de

actuaciones fiscales que ejecuta y a su capacidad sancionatoria. A ellos se suma el

poco impacto de la Oficina de Atención al Ciudadano. Cuenta con un presupuesto

insuficiente, lo cual impacta necesariamente sobre el capital humano y sobre el resto

de los recursos necesario para sus operaciones normales.

Esta realidad ha influenciado en la filosofía organizacional de la Contraloría.

Su estructura actual se encuentra diseñada en función a los avatares que su situación

le indica. Posee un conjunto de documentos que describen a la Institución:

33

organigrama, manuales de organización, otros de procedimientos, resoluciones

organizativas, etc. Sin embargo, la realidad actual de la estructura organizacional

dificulta seriamente el logro de la visión y el cumplimiento de la misión de la

Institución.

Es necesario iniciar un proceso de cambio tendente a la modernización de la

estructura organizacional. Nuevos cargos, posiciones, manuales, reglamentos,

estatutos, instrumentos de evaluación y seguimientos, son necesarios implantar en el

corto y mediano plazo. Sin embargo, ello es una tarea que en principio se enfrenta a

la realidad de la Institución. Existe poco personal que pueda dedicarse a tiempo

completo a esa fundamental tarea. Además, los mismos poseen poca experiencia y

algunas debilidades de formación especializada que debe subsanarse previamente.

Por tanto, este proceso de cambio debe ocurrir gradualmente, pero de forma

constante.

Por último, para mejorar el desempeño de la organización, acorde al logro de

su visión, es imprescindible contar con una estructura que soporte y haga factible ese

destino que debe construirse en los próximos 5 años. El cambio que la nueva

autoridad de la Contraloría municipal plantea solo será posible con una estructura

organizacional moderna, adaptativa, ajustada a un entorno cada vez más dinámico,

creativo e innovador.



objetivo general:

4.1. Modernizar la estructura organizacional y de los procesos llevados a cabo en

la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz

La Contraloría del municipio Eulalia Buroz debe contar con una estructura

que permita alcanzar su visión estratégica y cumplir con la misión que le corresponde

34

legalmente. Por ello es necesario revisar, actualizar e implantar los manuales de

normas y procedimientos necesarios; debe ser revisado el reglamento interno, los

manuales descriptivos de cargo, los instrumento en materia de personal, entre otros.

Todo esto debe impactar positivamente en la gestión de la Institución.


general son:

Diagnóstico de las debilidades y fortalezas de la estructura organizacional

de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz. Esto permitirá ejercer las

acciones estratégicas necesarias para llevar con éxito un proceso de cambio

organizacional.

Adaptación de la estructura de la organización a los cambios tecnológicos, al

incremento de la productividad y al fortalecimiento de la capacidad de gestión

de la Institución.

Creación de una nueva cultura organizacional, acorde al proceso de cambio

que se plantea llevar a cabo durante la gestión 2013-2018, haciéndola más

propensa a la búsqueda de la excelencia como forma de gestión.

El aseguramiento de la gobernabilidad de la Contraloría municipal será

posible por medio de la creación e implantación de los mecanismos,

herramientas e instrumentos de gestión, dentro de los cuales los manuales de

normas y procedimiento son fundamentales.

Estrategia. Se logrará este objetivo estratégico ejecutando las acciones

necesarias para generar los instrumentos que la organización requiere para optimizar

su funcionamiento.


cumplir con los siguientes objetivos específicos.

35

4.1.1. Elaborar o actualizar los distintos manuales de normas y procedimientos

que permitan fortalecer el sistema de gestión de la Contraloría del

municipio Eulalia Buroz.

Este objetivo se encuentra orientado al procedimiento de revisión,

actualización y/o elaboración de todos los manuales de normas y procedimientos y

demás instrumentos que permitan el fortalecimiento de la gestión de la Contraloría

municipal.


2013 2014 2015 2016 2017

Manuales de normas y procedimientos y otros instrumentos

Cantidad de documentos nuevos o

actualizados 1 3 4 10 20

4.1.2. Implantar los mecanismos de evaluación de desempeño personal y

organizacional, que permita la evaluación continua de la respuesta

ofrecida por la estructura organizacional.

Este objetivo está orientado a la creación del sistema de evaluación del

desempeño.


2013 2014 2015 2016 2017

Creación de sistema de Evaluación del Desempeño

Creación 0 1 0 0 0

36

5.- Renovación tecnológica de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz

Misión del eje

Realizar cambio tecnológicos permitan a la Contraloría municipal la mejora

de su capacidad de respuesta, tanto interna como externamente. Que haga posible

incrementar la productividad, haciéndola con ello más eficiente. Todo ello

acompañado del logro de la independencia tecnológica que lleva consigo la migración

al software libre.

El acceso de moderno equipos, el contar con programas informáticos

adecuados a las necesidades de la organización y la posibilidad de tener a un personal

preparado y adaptado a los nuevos cambios que exige la era de la información es

fundamental para que la Contraloría municipal logra alcanzar su visión y le permita

cumplir con su misión estratégica.

Punto de partida

Actualmente la Contraloría municipal cuenta con varios equipos de

computación obsoletos, otros están inservibles por falta de mantenimiento. El

despacho del Contralor Municipal carece de equipo. La anterior administración

instaló una red alámbrica a la cual no se le está dando uso. Adicionalmente se cuenta

con una equipo de impresión, también adquirido por la antigua administración cuyo

mantenimiento resulta oneroso, siendo ese equipo, además, de una tecnología que

sobrepasa las necesidades reales de la Institución.

El órgano de control carece de línea telefónica, dificultando con ello el acceso

a internet. Asimismo, la Ley de Infogobierno obliga a los órganos y entes públicos a

migrar al software libre, sin embargo la Contraloría municipal se encuentra lejos de

ese objetivo.

37

La Dirección de Administración de Recursos Humano, Físicos y Financiero

cuenta con programa propietario conocido como SICAP, con el cual gestiona sus

operaciones rutinarias. El programa tiene buena funcionalidad, sin embargo la

Institución no cuenta Know-How, lo cual la hace dependiente del proveedor del

servicio.

Otro elemento que resulta necesario destacar es que producto del escaso

presupuesto que posee la Institución, no cuenta con un área de tecnología y mucho

menos con un personal que se encargue del área de la tecnología. Ello dificulta la

posibilidad de establecer un plan de migración tecnológico o el diseño,

administración y mantenimiento de una página Web institucional. Aunado a la

imposibilidad de establecer un plan de mantenimiento que resulte de bajo costo. Sería

necesaria la contratación de un técnico externo, cuyos costos son difíciles de asumir

con la realidad presupuestaria actual.



objetivo general:

5.1. Renovar la tecnológica de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz

Los procesos que ejecuta la Contraloría municipal, en buena parte son

manuales, salvo el área de administración que posee un programa de gestión

denominado SICAP, el cual está siendo utilizado en un 70% de sus facilidades. El

Estado venezolano está haciendo esfuerzo para incentivar a los órganos y entes que la

conforman a migrar a nuevas tecnologías sustentado en software libre. Para esto está

brindando todo el apoyo posible por medio de múltiples instituciones y diversos

38

proyectos. Esa situación debe ser aprovechada por este órgano de control fiscal

externo, logrando con ello la renovación tecnológica.


general son:

Migración de la plataforma tecnológica al software libre.

Gestión para que la Contraloría municipal tenga acceso a internet.

Creación de su página web, que permita a los grupos de interés obtener

información de la gestión desarrollada por la Contraloría municipal,

fortaleciendo con ello el principio de transparencia de la gestión pública.

Modernización de los equipos tecnológicos, que permitan soportar los

cambios que exige la migración a la plataforma del software libre.

Búsqueda de apoyo externo para el financiamiento del proceso de

transformación y preparación del talento humano.

Estrategia. Se logrará este objetivo estratégico ejecutando las acciones

necesarias para que ocurran los cambios tecnológicos, que permitan la modernización

y fortalecimiento de la gestión de la Contraloría municipal. Todo ello debe estar

acompañado de un cambio en la cultura organizacional de la Institución, concatenado

con el apoyo de su talento humano.


cumplir con los siguientes objetivos específicos.

5.1.1. Fortalecer los procesos neurálgicos de la Contraloría municipal por

medio de la implantación de tecnologías basado en software libre

Este objetivo se encuentra orientado a la implantación de la plataforma del

software libre que permita la optimización de los procesos internos desarrollados por

la Contraloría municipal.

39

INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA

METAS

2013 2014 2015 2016 2017

Implantación de los Proyectos en el área de tecnología

% de avances de los proyectos

0 20% 50% 80% 100%

5.1.2. Modernizar los equipos tecnológicos de la Contraloría municipal

que permitan acompañar el proceso de actualización y cambio tecnológico.

Este objetivo está orientado a la adquisición, mantenimiento o recuperación de

los equipos de computación que requiere la Contraloría municipal para hacer efectivo

el proceso de modernización tecnológica


METAS

2013 2014 2015 2016 2017

Equipo de computación y otros en uso (Nuevos o repotenciados)

N° de equipos 3 2 6 2 2

5.1.3. Crear la página web que permita a los grupos de interés externos

acceder a la información pública que emana de la Contraloría municipal

Este objetivo específico se encuentra orientado a las acciones necesaria para e

la Contraloría del municipio Eulalia Buroz cuente con una página de acceso al

ciberespacio, que le permita dar a conocer la gestión que desarrolla.


METAS

2013 2014 2015 2016 2017

Creación de página en internet Creación 1 0 0 0 0

Mantenimiento de página web % de mantenimiento 100 100 100 100 100

40

Cuadro de Matriz Estratégica de la Contraloria del municipio Eulalia Buroz

Contraloría Municipio Eulalia Buroz_Plan Estratégico 2013-2018

Government & Nonprofit

Transcript of Contraloría Municipio Eulalia Buroz_Plan Estratégico 2013-2018