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Documento delBanco Mundial

PARA USO OFICIAL ÚNICAMENTE

Informe No: 57824-BO

DOCUMENTO DE EVALUACIÓN DE PROYECTO

SOBRE UNA PROPUESTA DE CRÉDITO

POR UN MONTO DE DEG 24,4 MILLONES

(EQUIVALENTE A USD 39 MILLONES)

AL

ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA

PARA EL

PROYECTO DE INNOVACIÓN Y SERVICIOS AGROPECUARIOS

13 de junio de 2011

Departamento de Desarrollo Sostenible Región de América Latina y el Caribe

Este documento es para distribución restringida y podrá ser usado por las personas que lo reciban solamente en el desempeño de sus funciones oficiales. El contenido no podrá ser divulgado de otro modo sin previa autorización del Banco Mundial.

EQUIVALENCIA DE MONEDAS

(Tasa de Cambio en Vigencia al 1 de junio de 2010)

Moneda = BolivianosBOB 6,96 = USD 1

USD 1 = DEG 0,6247

AÑO FISCAL 1 de enero – 31 de diciembre

ABREVIACIONES Y SIGLAS

Ag PER

ALCASBID

Revisión del Gasto Público en Agricultura (Agricultural Public Expenditure Review)América Latina y el CaribeAnálisis Social Banco Interamericano de Desarrollo

COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación DAF DANIDA

Dirección Administrativa y Financiera Agencia Danesa para el Desarrollo Internacional

DAT Dirección de Asistencia TécnicaDI Dirección de InvestigaciónDS Dirección de SemillasFAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FMIFMR

Fondo Monetario Internacional Informe de Monitoreo Financiero(Financial Monitoring Report)

GOB Gobierno de BoliviaGTZ Agencia Alemana de Cooperación Técnica I&DIBTAIDM

Investigación & DesarrolloInstituto Boliviano de Tecnología AgropecuariaIndicadores del Desarrollo Mundial

INIAFLPI

Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y ForestalLicitación Pública Internacional (International Competitive Bidding)

LPN Licitación Pública Nacional (National Competitive Bidding)

M&E MDRyT

Monitoreo y Evaluación Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras

ODPONG

Objetivo de Desarrollo del ProyectoOrganización No Gubernamental

PAD Documento de Evaluación de Proyecto(Project Appraisal Document)

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PAR Proyecto de Alianzas RuralesPDI PEL

Plan de Desarrollo Institucional Pliego Estándar de Licitación (Standard Bidding Documents)

PIBPND POA

Producto Interno Bruto Plan Nacional de DesarrolloPlan Operativo Anual

PPF Fondo de Preparación de Proyectos (Project Preparation Facility)

PROINPA Fundación Promoción e Investigación de Productos AndinosSBI Sistema Boliviano de InnovaciónSENASAG Servicio Nacional de Sanidad AgropecuariaSIBTA Sistema Boliviano de Tecnología AgropecuariaSIC Crédito de Inversión Sectorial

(Sector Investment Credit)SICOES Sistema de Compras del EstadoSIGGSIGMA

Sistema Integrado Gerencial GeoreferenciadoSistema Integrado de Gestión y Modernización Administrativa

SINAFID Sistema Nacional de Financiamiento para el Desarrollo SIPSyE Sistema de Información Planificación y Seguimiento y EvaluaciónSNIAF Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y ForestalUDAPE Unidad de Análisis de Políticas Sociales y EconómicasUNDB Publicación de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo de Negocios

(United Nations Development Business)USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

(United States Agency for International Development)

Vicepresidente Regional: Pamela CoxDirector de País: Laura Frigenti

Director Sectorial: Gerente Sectorial:

Laura TuckEthel Sennhauser

Líder del Equipo: Willem Janssen

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Tabla de Contenido

1. Contexto Estratégico................................................................................................................1A. Contexto del País..............................................................................................................1B. Contexto Sectorial e Institucional.....................................................................................1C. Objetivos de Nivel Superior a los que Contribuye el Proyecto ..........................................4

2. Objetivo de Desarrollo del Proyecto........................................................................................4A. ODP...................................................................................................................................4

1. Beneficiarios..................................................................................................................42. Indicadores de Resultado a Nivel del ODP...................................................................5

3. Descripción del Proyecto.........................................................................................................5A. Componentes del Proyecto................................................................................................5B. Financiamiento del Proyecto.............................................................................................8

1. Instrumento Crediticio...................................................................................................82. Cuadro de Financiamiento del Proyecto (en miles de USD).........................................9

C. Lecciones Aprendidas y Reflejadas en el Diseño del Proyecto........................................94. Implementación.....................................................................................................................10

A. Arreglos Institucionales y de Implementación............................................................10B. Monitoreo y Evaluación de los Resultados.................................................................11C. Sostenibilidad..............................................................................................................12

5. Riesgos Centrales...................................................................................................................126. Resumen de la Evaluación.....................................................................................................12

A. Análisis Económico y Financiero para el Resumen de la Evaluación........................12B. Técnico........................................................................................................................13C. Gestión Financiera.......................................................................................................14D. Adquisición.................................................................................................................14E. Social...........................................................................................................................15F. Medioambiente............................................................................................................15

Anexo 1: Marco de Resultados y Monitoreo.................................................................................17Anexo 2: Descripción Detallada del Proyecto..............................................................................20Anexo 3: Arreglos de Implementación..........................................................................................35Anexo 4 Marco de Evaluación de los Riesgos Operativos (ORAF).............................................54Anexo 5: Plan de Apoyo a la Implementación..............................................................................61Anexo 6: Composición del Equipo................................................................................................64Anexo 7: Análisis Económico y Financiero..................................................................................65Anexo 8: Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal de Bolivia..........................74

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HOJA DE DATOS PAD

BoliviaProyecto de Innovación y Servicios Agropecuarios

DOCUMENTO DE EVALUACIÓN DE PROYECTO

Región de América Latina y el Caribe Desarrollo Sostenible

Fecha: 13 de junio de 2011Director de País: Laura FrigentiDirector Sectorial: Laura TuckGerente Sectorial: Ethel Sennhauser Líder del Equipo: Willem JanssenID del Proyecto: P106700Instrumento Crediticio: SIC

Sector(es): Agricultura; ForestalTema(s): Servicios e Infraestructura RuralesCategoría EA: B

Datos sobre el Financiamiento del Proyecto:Términos propuestos: Crédito a cinco años con un vencimiento final de 25 años, incluyendo un periodo de gracia de 5 años.

[ ] Préstamo [X] Crédito [ ] Donación [ ] Garantía [ ] Otro:

Fuente Monto Total (millones de USD)Costo Total del Proyecto:

Cofinanciamiento:Prestatario:Financiamiento Total del Banco:

BIRFAIF

NuevoCompromiso nuevo

52,90

4,909,039,00

39,00

39,00

Prestatario: Estado Plurinacional de BoliviaAgencia Responsable: INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGROPECUARIA Y FORESTALPersona de Contacto: Erik MurilloTeléfono: 591-2-2441153Fax: 592-2-2113629Correo electrónico: [email protected]

Desembolsos Estimados (millones de USD / AF Banco)

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mailto:[email protected]

AF 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Anual 3,0 8,0 10,0 10,0 6,0 2,0

Cumulativo 3,0 11,0 21,0 31,0 37,0 39,0

Periodo de Implementación del Proyecto: julio 2011 - julio 2016Fecha prevista de vigencia: septiembre de 2011Fecha prevista de cierre: 15 de febrero de 2017¿El proyecto se aparta de la CAS en cuanto a contenido o en cualquier otro aspecto importante?

○ Sí ○ No

De ser sí, por favor explique:

¿El proyecto requiere excepciones a las políticas del Banco? ¿Han sido aprobadas/endosadas (según sea aplicable) por la gerencia del Banco?¿Se debe solicitar la aprobación de la Junta Directiva para cualquier excepción a las políticas?

○ Sí ○ No○ Sí ○ No

○ Sí ○ No

De ser sí, por favor explique:

¿El proyecto cumple con criterios regionales en cuanto a preparación e implementación?

○ Sí ○ No

Objetivo de Desarrollo del Proyecto

El Objetivo de Desarrollo del Proyecto es fortalecer el INIAF y el Sistema de Innovación Agropecuaria y Forestal de Bolivia (SNIAF) a fin de contribuir al crecimiento de la productividad, la seguridad alimentaria, el desarrollo rural sostenible y el potencial de generación de ingresos de las familias bolivianas que dependen de actividades agropecuarias y forestales.

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Descripción del Proyecto

El Proyecto tiene cuatro componentes: 1: Fortalecer el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF), con el desarrollo de políticas, estrategias y gestión del SNIAF, y la coordinación y gestión de un fondo de investigación en cuanto a temas eco-regionales y cambio climático (USD 6,10 millones); 2: Fortalecer las actividades centrales del INIAF, con mejoras en las investigaciones del INIAF y en la capacidad de investigación central del INIAF, mejoras en la provisión y coordinación de asistencia técnica del INIAF, la consolidación del sistema nacional de semillas, y la gestión de los recursos genéticos nacionales (USD 26,17 millones); 3: Apoyar el desarrollo institucional del INIAF, con mejoras de la capacidad organizacional y técnica del INIAF y el desarrollo del liderazgo externo y la capacidad de colaboración del INIAF (USD 16,38 millones); y 4: Gestión del Proyecto (USD 4,21 millones).

Políticas de salvaguardia activadas

Evaluación Ambiental (OP/BP 4.01) Hábitats Naturales (OP/BP 4.04) Bosques (OP/BP 4.36) Manejo de Plagas (OP 4.09)

Recursos Físico-Culturales (OP/BP 4.11) Pueblos Indígenas (OP/BP 4.10) Reasentamiento Involuntario (OP/BP 4.12)

Seguridad de Presas (OP/BP 4.37)Proyectos sobre Cursos de Agua Internacionales (OP/BP 7.50) Proyectos en Zonas en Disputa (OP/BP 7.60)

X Sí ○ NoX Sí ○ NoX Sí ○ NoX Sí ○ No○ Sí X NoX Sí ○ No○ Sí X No○ Sí X No○ Sí X No○ Sí X No

Condiciones y Convenios Legales:

Referencia al Acuerdo de Financiamiento (FA)

Descripción de la Condición/Convenio Fecha de Vencimiento

Artículo IV; 4.01 del FA.

Mantenimiento del Marco Legal del INIAF y las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios a lo largo de la implementación del Proyecto.

n.a. (Condición de suspensión)

Artículo IV; 4.02 del FA.

Fecha Tope de Cofinanciamiento: 1 de junio de 2012.

n.a. (Condición de suspensión)

Artículo V; 5.01(a) & 5.02; Sección I.B del Anexo 2.

Acuerdo Subsidiario entre el INIAF y el Recipiente firmado y Opinión Legal emitida.

Vigencia

Artículo V; 5.01(b); Anexo 2, Sección I.C.

Manual Operativo aprobado/adoptado. Vigencia

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Anexo 2; Sección I.A.1(b) & (c)

Mantenimiento de un Equipo de Coordinación Técnica y el Directorio a lo largo del Proyecto.

n.a. (en curso)

Anexo 2; Sección I.A.1(d)

Selección competitiva del personal para la Gestión del Proyecto.

n.a. (en curso)

Anexo 2; Sección I.A.2 Establecimiento de la Unidad de Gestión del Fondo de Investigación.

1 de noviembre de 2011

Anexo 2; Sección I.A.3 Establecimiento del Comité de Evaluación para el Fondo de Investigación.

1 de noviembre de 2011

Anexo 2; Sección I.E El INIAF suscribirá Acuerdos de Sub Financiamiento para financiar Sub Proyectos de Investigación & Sub Proyectos de Alianzas Estratégicas de acuerdo con los términos y condiciones señalados en el Manual de Operaciones.

n.a.

Anexo 2; Sección I.F El INIAF suscribirá un Acuerdo sobre Sub Proyectos Piloto con dos Departamentos del Recipiente para financiar los Sub Proyectos Piloto, de acuerdo con los términos y condiciones señalados en el Manual de Operaciones.

n.a.

Anexo 2; Sección G.1 & 2

El INIAF cumplirá con el ESMF y PAMP y asegurará que no se lleve a cabo ninguna actividad Categoría A bajo el Proyecto y que el Proyecto tampoco dé lugar a Personas Desplazadas o a actividades culturalmente incompatibles con o inadecuadas para los Pueblos Indígenas.

n.a. (en curso)

Anexo 2; Sección G.3 Los consultores que diseñan marcos de políticas cumplirán con las políticas de salvaguardia de la Asociación.

n.a. (en curso)

Anexo 2; Sección D.2 Auditorías de adquisiciones a ser llevadas a cabo por auditores independientes.

30 de abril de cada año, empezando el 30 de abril de 2013 (presentación de la auditoría)

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1. Contexto Estratégico

A. Contexto del País

1. Con una población de 9,9 millones de habitantes, Bolivia es uno de los países más pobres en América Latina. En 2009, el ingreso anual per cápita alcanzaba a USD 1.630. Casi el 40% de la población sigue viviendo en una situación de extrema pobreza. Además, Bolivia es uno de los países más desiguales en el continente con un coeficiente Gini en cuanto a la distribución del ingreso de más o menos 0,57 y con el 45,4% del ingreso total en manos del 10% de la población (en 2007), lo cual muestra que la mayoría de la población tiene recursos limitados para mejorar su calidad de vida. El crecimiento económico en Bolivia ha seguido siendo volátil comparado con el resto de América Latina. Tradicionalmente, los principales sectores económicos de la economía boliviana son la industria manufacturera, la agricultura y el transporte.

B. Contexto Sectorial e Institucional

2. El sector agropecuario es uno de los sectores más importantes en la economía boliviana (después de la industria manufacturera), que representaba más o menos el 14% del PIB en 2009. La contribución de la agricultura es aún mayor si se toma en cuenta la agroindustria, hasta cerca de un 27% del PIB. El sector emplea a casi un 90% de la población económicamente activa que vive en las áreas rurales (IDM, 2010). A pesar de ser positiva, la tasa de crecimiento del sector (3%) ha sido volátil y por debajo de la tasa de la economía general (3,8%). Los rendimientos son significativamente más bajos en Bolivia que en los países vecinos en vista de los niveles más bajos de uso de insumos, la tecnología agropecuaria inferior y los niveles más bajos de calificación promedia de los agricultores bolivianos. La agricultura es un sector muy heterogéneo en Bolivia, motivo por el cual son más complejas las intervenciones. El sector agropecuario tradicional, con pequeñas unidades de producción, está concentrado en el altiplano y los valles occidentales. En esta región, la contribución del sector a la economía departamental varía de un 4% a un 9% del PIB del departamento. A su vez, los llanos orientales son caracterizados por una producción agrícola más intensiva y agro-negocios, con una mezcla de productores grandes y pequeños y centrándose principalmente en los mercados de exportación. La contribución de la agricultura al PIB departamental varía de un 16% a un 32%1.

3. La silvicultura es un sector importante para la economía boliviana que representa alrededor de un 3-4% del PIB agropecuario en 20062. En las tierras bajas en el norte de Santa Cruz, Beni y Pando, hay unos 41 millones de hectáreas de selvas permanentes, pero con tasas de deforestación mayores a 250.000 has por año. La frontera forestal sobre todo se está desplazando en respuesta a opciones agrícolas (soya), pero la ausencia de sistemas de gestión forestal sostenible y de semilla de árboles para reforestación también han contribuido a la invasión de los bosques.

4. El gasto público en agricultura ha sido bajo históricamente en Bolivia (alrededor de un 5%) y la mayor parte de las instituciones públicas que dan apoyo a la agricultura son débiles. No obstante, la contribución del sector a la economía (el 15% en 2001) es superior a la de los países

1 Excluyendo agro-negocios2 Plan Nacional de Desarrollo, 2006

1

de América Latina y el Caribe, y es más en línea con las economías en transición en la región. El sector agrícola representa alrededor de un 2,5% del presupuesto de la nación, el cual comprende un promedio del presupuesto de la administración central del 1,5% y del presupuesto subnacional del 1%.

5. El Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2006-2010 ha fijado el marco para el nuevo patrón de desarrollo de Bolivia. El Plan se centra en torno a cuatro áreas focales: aspectos sociales y comunitarios (Bolivia Digna), la descentralización (Bolivia Democrática), aspectos productivos (Bolivia Productiva) y relaciones externas (Bolivia Soberana). La meta es reducir la pobreza, la desigualdad y la exclusión, además de mejorar el bienestar de todos los bolivianos (Vivir Bien). El PND da importancia a la innovación y el desarrollo tecnológico como un medio para mejorar la productividad y la competitividad en el sector y liderar la conformación de un Sistema Boliviano de Innovación (SBI) para vincular la ciencia y la tecnología con el sector productivo.

6. El Plan de Gobierno para 2010-2015 es una continuación del PND que reconoce que a pesar de su potencial, el sector agropecuario tiene una serie de limitaciones importantes, entre las cuales la baja productividad y el bajo desarrollo tecnológico, la débil organización institucional y la dependencia de otros sectores productivos y la demanda interna. Para hacer frente a estos retos, el Gobierno de Bolivia ha introducido diferentes intervenciones que entre otras cosas se refieren a infraestructura rural, el acceso a mercados, finanzas rurales y educación agropecuaria. El Plan de Gobierno aboga por la creación del Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (INIAF).

7. El proceso evolucionario del sistema boliviano de innovación ha sido discontinuo. En 1975, se creó el IBTA (Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria). En 2000, el IBTA fue reemplazado por el SIBTA (Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria). El SIBTA sobre todo se financiaba con fondos de la cooperación al desarrollo internacional y sobre todo operaba a través de fondos competitivos para la generación y divulgación tecnológicas. Hasta 2006, más de 135 organizaciones de investigación agropecuaria y asistencia técnica habían recibido financiamiento a través de los fondos competitivos de SIBTA. No obstante, en 2007 el Gobierno abolió el SIBTA porque no le permitía cumplir con sus mandatos públicos como ser la gestión de bancos de genes o programas de investigación a largo plazo relativos a sus cultivos de alimentos prioritarios.

8. Bolivia se encuentra ahora en un nuevo comienzo en vista de que el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRyT) desea crear el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF), dirigido por el sector público, centrándose en bienes públicos, y en línea con la nueva política de desarrollo de Bolivia. El SNIAF comprende a todos los actores públicos, privados, universitarios y productivos que trabajan en temas relacionados con la producción agrícola y la seguridad alimentaria. A pesar de que cada país tiene su sistema de innovación, generalmente falta coordinación. El SNIAF boliviano es un esfuerzo por mejorar la coordinación entre los diferentes actores y por aprovechar más eficientemente la capacidad disponible. El SNIAF formará parte del Sistema Boliviano de Innovación (SBI). Hasta el momento, se han asignado los siguientes actores al SNIAF: 15 entidades públicas, 6 universidades, 11 entidades privadas o mixtas y 3 organizaciones de productores.

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9. En 2008, se creó el INIAF (mediante el Decreto Supremo No. 29611). La finalidad del INIAF es contribuir a la seguridad y soberanía alimentarias de los pequeños y medianos productores en Bolivia. Tiene el mandato de liderar las políticas de investigación, la generación y transferencia de conocimiento y la divulgación de tecnologías agropecuarias y forestales en Bolivia. A pesar de que el INIAF depende del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, el Director General es designado por el Presidente y en el Directorio hay representantes de varios otros ministerios.

10. El INIAF será responsable por el SNIAF y además actuará como su Secretariado Técnico. El liderazgo por el INIAF del SNIAF no podrá ser prescriptivo, en vista de que la mayoría de los miembros del SNIAF dependen de y reciben su financiamiento de otras fuentes. El liderazgo del INIAF se centrará en fortalecer el intercambio de información y conocimiento entre los socios y la mejora de las condiciones para colaboración. El SNIAF consta de tres tipos de actores: (i) la generación de conocimiento: universidades públicas y privadas, institutos de investigación, laboratorios, estaciones experimentales; ONG (ii) actores productivos: productores, agro-negocios y organizaciones de productores; y (iii) instancias del sector público encargadas de la formulación de políticas: los ministerios de Desarrollo Rural y Agricultura, Ciencia y Tecnología, los gobiernos departamentales y locales.

11. El INIAF ha elaborado un Plan Estratégico Institucional (PEI) quinquenal que describe sus objetivos, sus principales funciones y su estructura organizacional. El PEI del INIAF es acorde a los objetivos descritos en el Plan de Gobierno de 2010 y toma en cuenta la transformación del sector público de acuerdo con lo prescrito en la nueva Ley de Autonomías, con un mayor énfasis en las responsabilidades subnacionales. Varias agencias de cooperación internacional (DANIDA, FAO, COSUDE, GTZ, Países Bajos, Banco Mundial) han aceptado apoyar el desarrollo del INIAF. En el siguiente cuadro se resumen las responsabilidades del INIAF.

Función Nivel de responsabilidad

Principales actividades del INIAF

Socios del INIAF

Coordinación del SNIAF Nacional - Convocar y coordinar el SNIAF

- Facilitar alianzas de investigación para la innovación agropecuaria y forestal

- Otras organizaciones de investigación

- Universidades- MDRyT - Gobiernos Departamentales - ONG

Investigación agropecuaria Nacional y subnacional

- Liderar alianzas de investigación prioritarias


- UniversidadesGestión de Recursos Genéticos

Nacional - Conservar y explorar la diversidad genética


- ONG- Organizaciones de Productores

Asistencia Técnica Subnacional - Asesoramiento y asistencia metodológica

- Gobiernos departamentales (líderes)

Certificación de semillas Nacional - Certificación de semillas y control del comercio de semillas

- Productores de semillas

C. Objetivos de Nivel Superior a los que Contribuye el Proyecto

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12. El proyecto propuesto es coherente con la Nota de la Estrategia Interina del Grupo del Banco Mundial para el Estado Plurinacional de Bolivia para AF 2010-2011 (Informe No. 48372-BO) que fue discutida por los Directores Ejecutivos el 2 de junio de 2009 y con el Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno de Bolivia para 2006-2010. La Estrategia Interina gira alrededor de 4 pilares: (i) desarrollo productivo y apoyo a la producción; (ii) desarrollo sostenible; (iii) desarrollo humano; y (iv) gestión y apoyo al sector público. El proyecto PISA (Proyecto de Innovación y Servicios Agropecuarios) propuesto apoya el primer pilar de la Estrategia Interina y también el Plan Nacional de Desarrollo.

13. El objetivo de nivel superior es incrementar la productividad agrícola y la seguridad alimentaria al fortalecer la capacidad del INIAF para dirigir el SNIAF y apoyar la investigación, la asistencia técnica y la distribución de semilla certificada. A corto plazo, el proyecto propuesto contribuirá al establecimiento del INIAF como la instancia líder del sistema de innovación agropecuaria y forestal. A mediano y largo plazo, el proyecto contribuirá a la disponibilidad de tecnologías mejoradas y otras innovaciones para los agricultores bolivianos. Esto mejorará el potencial productivo por hectárea, reducirá la presión en la frontera agrícola y ayudará a limitar la invasión de la agricultura en tierras forestales. A pesar de que el proyecto implica riesgos y no tendrá un impacto profundo inmediatamente, la experiencia de países vecinos muestra que puede generar beneficios muy importantes para Bolivia.

14. El proyecto PISA reconoce el papel central del gobierno nacional en el apoyo para la innovación agrícola. El proyecto PISA hace hincapié en la necesidad de un compromiso pleno del gobierno a fin de asegurar la sostenibilidad del sistema de innovación una vez que termine el proyecto. El proyecto PISA ampliará el apoyo para el INIAF más allá de los donantes al desarrollar alianzas de investigación con otras organizaciones y pilotos de asistencia técnica con gobiernos departamentales.

2. Objetivo de Desarrollo del Proyecto

A. ODP

15. El objetivo del Proyecto consiste en fortalecer el INIAF y el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF) del Recipiente a fin de contribuir a un incremento de la productividad, la seguridad alimentaria, el desarrollo rural sostenible y el potencial de generación de ingresos de las familias del Recipiente que dependen de actividades agropecuarias y forestales. El ODP será logrado mediante (1) apoyo para el Sistema de Innovación Agropecuaria y Forestal; (2) el fortalecimiento de las actividades claves del INIAF; y (3) apoyo para el desarrollo institucional del INIAF.

1. Beneficiarios

16. Los beneficiarios directos del proyecto serán el INIAF y los participantes del sistema de innovación agropecuaria y forestal (universidades, otras organizaciones de investigación, sistemas de extensión departamentales y municipales, ONG involucradas en extensión agrícola). A largo plazo, el proyecto contribuirá a una mayor producción de alimentos y al bienestar de la población rural. A pesar de que la asistencia al INIAF y al sistema de innovación mejorarán la productividad, la sostenibilidad y las tecnologías de generación de ingresos para la población

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agropecuaria de Bolivia, el énfasis durante el periodo del proyecto estará necesariamente en la consecución de beneficios institucionales más que en beneficios posibles en las condiciones de vida y la productividad para la población rural.

2. Indicadores de Resultado a Nivel del ODP

17. El logro del Objetivo de Desarrollo del Proyecto se medirá sobre la base de los siguientes principales indicadores de resultado (ver Anexo 1):

(a) El % de participación de organizaciones de I&E en la reunión anual del SNIAF.(b) Las innovaciones agropecuarias dirigidas por el INIAF adoptadas por los productores.(c) El % de organizaciones agropecuarias que consideran al INIAF como un líder efectivo

del sistema de innovación agropecuaria.

3. Descripción del Proyecto

A. Componentes del Proyecto

18. El proyecto constará de los cuatro componentes descritos a continuación. Se han identificado actividades agropecuarias y forestales en los diferentes componentes, y estas actividades se implementarán usando las mismas modalidades (ver el Anexo 2 para una descripción detallada del proyecto y el Anexo 3 para los acuerdos de implementación detallados).

Componente 1: Fortalecimiento del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF) (USD 6,10 millones)

19. El Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF) es un grupo de actores interrelacionados y complementarios que se esfuerzan por generar y aplicar innovaciones agropecuarias. El componente 1 fortalecerá los flujos de información y tecnología entre personas e instituciones en el SNIAF y promoverá la interacción y la participación de actores de investigación e innovación en el SNIAF. Esto se logrará a través de dos sub componentes:

(a) Desarrollar las políticas, las estrategias y la gestión del SNIAF (USD 1,18 millones). Se llevarán a cabo las siguientes actividades: (i) asistencia en la formulación de políticas relacionadas con temas que son relevantes para una implementación optimizada del SNIAF, como ser: implementación descentralizada; incentivos de colaboración; la gestión de la propiedad intelectual, estudios de prospectivas tecnológicas; e incentivos para la innovación del sector privado. (ii) El desarrollo de una estrategia de comunicación e información para articular a actores del SNIAF en eventos anuales, encuentros de discusión, bases de datos; y un portal en la Web. (iii) El mayor desarrollo de un marco de gestión al establecer un Consejo Plurinacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (que consta de representantes de los sectores público y privado).

(b) Establecer un Fondo de Investigación competitivo (USD 4,92 millones). Las actividades se centrarán en la coordinación y administración de un Fondo de Investigación para apoyar colaboraciones estratégicas entre entidades de investigación

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nacionales e internacionales y grupos de productores, con el fin de suministrar Sub Donaciones para Sub Proyectos de Investigación para llevar a cabo Sub Proyectos de Investigación en investigaciones aplicadas sobre temas eco-regionales y relacionados con el cambio climático que no estén cubiertos bajo los productos priorizados para las alianzas de investigación lideradas por el INIAF (ver componente 2a).

Componente 2: Fortalecimiento de las actividades centrales del INIAF (USD 26,17 millones)

20. El objetivo del componente 2 es fortalecer los programas del INIAF relacionados con investigación, asistencia técnica y la gestión de semillas y recursos genéticos. Tiene cuatro sub componentes: (a) mejorar los programas de investigación del INIAF; (b) mejorar los servicios de asistencia técnica del INIAF; (c) consolidar el sistema nacional de semillas; y (d) administrar los recursos genéticos de Bolivia.

(a) Mejorar los programas de investigación del INIAF y la capacidad de investigación central del INIAF (USD 12,44 millones) por medio de la provisión de Sub Donaciones para Sub Proyectos de Alianzas Estratégicas para llevar a cabo Sub Proyectos de Investigación de Alianzas Estratégicas. Este sub componente apoyará investigaciones en 6 áreas estratégicas: trigo, papa, quinua, ganado bovino de doble propósito, horticultura y silvicultura, a través de Alianzas Estratégicas de Investigación. El modelo de las alianzas permite recurrir a pericia relevante para cada tema prioritario. Para el trigo y la papa, gran parte de la pericia podría estar relacionada con actividades de fito-mejoramiento, para el ganado de doble propósito el manejo de pastos puede ser una dimensión clave mientras que para la silvicultura, las principales áreas de atención en la alianza podrían estar relacionadas con trabajo en torno a políticas y evaluaciones comparativas en vista de los largos tiempos de desarrollo. El trabajo en torno a alianzas además permitirá al INIAF desarrollar su propia capacidad y lograr impactos más rápidamente que si trabajara solo.

(b) Mejorar la provisión de asistencia técnica del INIAF (USD 4,85 millones) y la coordinación de la misma para las autoridades subnacionales de Bolivia y proveedores públicos y privados de servicios de extensión, incluyendo ONG. Este sub componente apoyará el desarrollo del sistema nacional de asistencia técnica implementado por autoridades subnacionales y ONG y apoyado por el INIAF, entre otras cosas por medio de: (i) la preparación de programas de asistencia técnica para el desarrollo de capacidad a nivel nacional que serán afinados en coordinación con los gobiernos subnacionales; (ii) la creación de Consejos Departamentales de Innovación Agropecuaria y Forestal que en los nueve departamentos del Recipiente serán responsables por planificar e implementar estrategias de innovación agropecuaria y la asistencia técnica relacionada y que representarán a los gobiernos departamentales, posiblemente a los gobiernos subdepartamentales, grupos de productores, universidades regionales y centros de investigación, actores del sector privado, ONG y el INIAF; y (iii) la implementación, con apoyo del INIAF, de dos pilotos en asistencia técnica y extensión rural, identificados por los Consejos Departamentales. El diseño del subcomponente refleja que la responsabilidad principal por la asistencia técnica reside en los gobiernos subnacionales, y que el INIAF tiene un papel de apoyo y coordinación.

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(c) Consolidar el Sistema Nacional de Semillas (USD 5,26 millones). Este sub componente apoyará la consolidación del sistema nacional de semillas en Bolivia. Se centrará en: (i) incrementar el uso de semilla de calidad en los departamentos occidentales del territorio boliviano; (ii) mejorar los laboratorios del programa de semillas del INIAF; y (iii) reforzar el marco regulatorio (leyes, reglamentos y normas) en cuanto a la comercialización de semilla. El programa se ampliará para incluir productos básicos de las tierras altas andinas y de los valles donde el programa de semilla del INIAF ha tenido poca presencia hasta la fecha, e incluirá cultivos nativos, frutas, plantas medicinales y productores forestales. Esto se logrará en alianza con el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) y oficiales aduaneros de Bolivia. Se trabajará en una mejora importante de tres laboratorios departamentales y la mejora parcial de otros cuatro.

(d) Administrar los recursos genéticos nacionales (USD 3,63 millones). Este sub componente establecerá una red nacional de bancos de germoplasma que constará de bancos base, bancos activos y bancos de trabajo. Los bancos base tienen el objetivo de conservación y manejo de datos; los bancos activos se utilizan para estudiar la variabilidad genética y los bancos de trabajo para mejoras genéticas.

Componente 3: Apoyo para el desarrollo institucional del INIAF (USD 16,38 millones)

21. El componente 3 tiene el fin de fortalecer la capacidad institucional y organizacional del INIAF. Incluye dos sub componentes.

(a) Mejorar la capacidad organizacional e interna del INIAF (USD 15,23 millones). Este sub componente se centra, entre otras cosas, en (i) la consolidación de un modelo de gestión institucional que toma en cuenta los papeles nacionales y subnacionales del INIAF, y (ii) la realización de actividades de capacitación y actividades de desarrollo de capacidad en apoyo del funcionamiento eficiente de su personal administrativo e institucional. Se prestará especial atención a políticas de Gestión de los Recursos Humanos, en especial la adopción de políticas de reclutamiento, desarrollo personal y recompensa que permitan al INIAF competir con universidades y otras organizaciones de conocimiento. Otras funciones que recibirán atención son la Gestión Financiera y la Gestión de Recursos. El INIAF además establecerá su presencia en diferentes partes del país con la apertura o la mejora de las oficinas departamentales.

(b) Desarrollar un liderazgo externo y la capacidad de colaboración relacionada (USD 1,13 millones). Este sub componente promoverá el fortalecimiento institucional del INIAF como el convocante y líder del sector por medio de: (i) la implementación de programas de capacitación para el fortalecimiento simultáneo de la capacidad técnica y social del liderazgo y el personal profesional del INIAF, y para llegar a otras instituciones públicas, el sector privado y la sociedad civil, al igual que instancias internacionales; y (ii) el fortalecimiento de capacidad del directorio del INIAF para fortalecer sus funciones de fiscalización respecto del INIAF y el SNIAF. La estrategia del INIAF en gran parte se basa en el establecimiento de acuerdos de colaboración, por medio de su fondo competitivo, sus alianzas de investigación y sus pilotos en asistencia técnica. La

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implementación exitosa de esta estrategia no sólo requiere habilidades técnicas (duras) sino también habilidades sociales (blandas).

Componente 4: Gestión, Monitoreo y Evaluación del Proyecto (USD 4,21 millones)

22. Este componente financia dos sub componentes.

(a) Administración, comunicación, gestión, monitoreo, informes, actividades de auditoría y evaluación del Proyecto, incluyendo todos los aspectos fiduciarios relacionados y el cumplimiento con las Políticas de Salvaguardia de la Asociación, incluyendo por medio de capacitación pertinente (USD 2,85 millones). Este sub componente se refiere al fortalecimiento de la organización del INIAF durante el proyecto a fin de implementar el programa y de cumplir con normas fiduciarias, relativas a salvaguardias y a la rendición de cuentas (ver Anexo 2).

(b) Desarrollo de un sistema de información y monitoreo para el INIAF (USD 1,36 millones), para, entre otras cosas (i) apoyar la implementación del proyecto, (ii) fortalecer las actividades del INIAF para lograr un impacto y resultados, y (iii) permitir al INIAF, a largo plazo, medir y mostrar su valor agregado al sistema de innovación agropecuaria y forestal en Bolivia. El sistema de M&E se utilizará para monitorear el avance y evaluar el impacto de las actividades propuestas del proyecto y también las de otros programas del INIAF y se mantendrá en el INIAF después del cierre del proyecto. A más largo plazo, permitirá al INIAF poner de relieve su valor agregado en el sistema de innovación agropecuaria y forestal.

B. Financiamiento del Proyecto

1. Instrumento Crediticio

23. El proyecto propuesto será financiado con un Crédito de Inversión Específica (SIC) equivalente a USD 39 millones. El crédito se otorgará al gobierno de Bolivia. Los términos del crédito serán AIF. De acuerdo con el SIC de la AIF, se han obtenido contribuciones financieras del gobierno danés (USD 2,3 millones) y del gobierno suizo (USD 2,6 millones). El gobierno boliviano dará una contribución de USD 9,0 millones con recursos del TGN y el ingreso propio del INIAF (de sus actividades de certificación de semillas). Los aportes financieros propios del gobierno boliviano y del INIAF se utilizarán para pagar salarios y costos operativos cotidianos. La participación del gobierno de Bolivia fomentará la sostenibilidad del INIAF más allá de la vida del proyecto.

2. Cuadro de Financiamiento del Proyecto (en miles de USD)

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C. Lecciones Aprendidas y Reflejadas en el Diseño del Proyecto

24. Las experiencias pasadas con el IBTA (una organización de investigación agropecuaria nacional centralizada típica) y el SIBTA (un sistema altamente descentralizado con poca coordinación) han generado una serie de lecciones para el diseño del proyecto PISA. El proyecto PISA reconoce el papel crucial del gobierno nacional en apoyar la innovación. Al mismo tiempo, es clave que las responsabilidades que mejor se asignen a los niveles de gobierno departamentales o más bajos no son la responsabilidad del INIAF. En el diseño propuesto se distingue claramente entre funciones nacionales y departamentales, sobre todo para actividades de extensión en que es mayor la posibilidad de confusión. También es importante que el INIAF pueda sobrevivir los cambios de gobierno y las diferencias resultantes en las agendas políticas. Para asegurar que el INIAF pueda sobrevivir cambios de gobierno, el diseño del INIAF enfatiza la gestión compartida entre las agencias públicas y los beneficiarios esperados del INIAF y el diseño se centra en la creación de una organización técnicamente sólida, como base para poder apoyar al gobierno. La atención que se da al SNIAF permite a otros socios formar un equipo con el INIAF, para así ampliar el apoyo. Tanto el IBTA como el SIBTA estaban basados sobre todo en financiamiento de donantes y se volvieron vulnerables cuando ya no había fondos de donantes. En el diseño del proyecto actual, el Banco Mundial y los otros donantes son responsables por las inversiones que requiere el INIAF para ser una institución efectiva, pero no así por la mayor parte de los costos salariales y administrativos del instituto. Es esencial que el

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AIF GOB e ingreso propio Otros Donantes Total COMPONENTES Monto % Monto % Monto % Monto %

1. Fortalecimiento del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF)a) Desarrollar las políticas, las estrategias

y la gestión del SNIAF 1.145,02 97 - 32,26 3 1.177,28 2b) Establecer un Fondo de Investigación

competitivo 4.203,64 85 - 720,00 15 4.923,64 7Subtotal 5.348,66 88 - 752,26 12 6.100,92 9

2. Fortalecimiento de las actividades centrales del INIAFa) Mejorar la capacidad de investigación

del INIAF 10.825,28 87 - 1.613,64 13 12.438,92 24b) Mejorar los sistemas de asistencia

técnica y de extensión rural del INIAF 3.982,63 82 - 866,23 18 4.848,86 9c) Consolidar el Sistema Nacional de

Semillas 4.524,01 86 733,90 14 - 5.257,91 10d) Administrar los recursos genéticos

nacionales 3.058,40 84 549,12 15 18,75 1 3.626,27 7Subtotal 22.390,31 86 1.283,02 5 2.498,62 9 26.171,96 50

3. Apoyo para el desarrollo institucional del INIAFa) Mejorar la capacidad organizacional e

interna del INIAF 6.001,07 40 7.668,29 50 1.565,13 10 15.234,49 35b) Desarrollar capacidad de liderazgo

externo 1.132,71 100 - - 1.132,71 2Subtotal 7.133,78 43 7.668,29 47 1.565,13 10 16.367,20 37

4. Gestión, Monitoreo y Evaluación del Proyectoa) Apoyar al INIAF para implementar el

proyecto 2.766,36 97 - 84,00 3 2.850,36 5b) Desarrollar un sistema de información

y monitoreo para el INIAF 1.360,88 100 - - 1.360,88 3Subtotal 4.127,25 98 - 84,00 2 4.211,25 8

TOTAL 39.000,00 74 8.951,32 17 4.900,00 9 52.851,32 100,0

INIAF cuente con apoyo financiero del Gobierno y debería ser posible que sea mantenido con fondos del TGN y otras fuentes públicas para cuando termine el préstamo del Banco Mundial.

4. Implementación

A. Arreglos Institucionales y de Implementación

25. Supervisión del Proyecto. El Directorio del INIAF, bajo el liderazgo del Ministro de Agricultura, actuará como el Comité Directivo. Tendrá las siguientes tareas: (a) aprobación del Manual de Operaciones, (b) aprobación de los Planes Operativos Anuales (POA), (c) supervisión del desempeño del proyecto, y (d) sugerencia de los ajustes necesarios en el proyecto sobre la base de los resultados del sistema de monitoreo y evaluación (M&E). Los miembros del Comité Directivo pueden ser cambiados periódicamente sin que ello afecte la continuidad de las actividades del proyecto o sin que se pierda el enfoque estratégico señalado en el MO. Los miembros del Directorio del INIAF son sólo oficiales públicos. Para mejorar la rendición de cuentas a los beneficiarios y los socios estratégicos, el INIAF emitirá una publicación anual que describa las actividades y los resultados en un lenguaje común para los socios, bajo supervisión del directorio. La publicación estará disponible en los tres principales idiomas del país: español, quechua y aymará.

26. Alianzas para el Proyecto. Se han establecido alianzas con dos donantes bilaterales, quienes paralelamente suministrarán fondos para el proyecto. El Reino de Dinamarca suministrará USD 2,3 millones y la Confederación Suiza USD 2,6 millones. Se acordó que el proyecto sería sujeto a una supervisión conjunta y que sería regido por un solo Manual de Operaciones, un solo Plan de Implementación, un solo Plan Operativo Anual y por las políticas fiduciarias y de salvaguardias del Banco Mundial. El Banco, el Reino de Dinamarca y la Confederación Suiza firmarán un memorándum de entendimiento en el cual se detallará cómo cooperarán los tres donantes, cómo se financiarán las actividades del proyecto, además de los mecanismos de supervisión conjunta del proyecto. Se conformará un Comité de Acompañamiento compuesto por representantes de las agencias bilaterales y multilaterales que apoyan al INIAF. Este Comité de Acompañamiento será presidido por el Director del INIAF.

27. La gestión e implementación del Proyecto serán la responsabilidad del INIAF. En el INIAF, las siguientes unidades desempeñarán un papel activo en la implementación de las actividades del proyecto en cuanto a gestión, desarrollo de capacidad, investigación, asistencia técnica, extensión rural, semillas y gestión de los recursos genéticos: la Dirección Ejecutiva, la Coordinación Técnica, la Unidad de Gestión del Fondo de Investigación, las direcciones de Investigación (DI), Semillas (DS), Asistencia Técnica (DAT) y Administración y Finanzas (DAF).

28. Estructura Ejecutiva del Proyecto. El Director Ejecutivo del INIAF será el director nacional del proyecto PISA. Recibirá apoyo de un coordinador del proyecto, quien será el encargado de la gestión cotidiana del proyecto.

29. Coordinación del Proyecto. El Equipo de Coordinación del Proyecto del INIAF coordinará los cuatro componentes del proyecto. El proyecto será liderado por un Coordinador

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del Proyecto con apoyo de (a) un equipo de expertos en cada una de las direcciones técnicas y la Unidad de Gestión del Fondo de Investigación del INIAF para realizar las actividades y el sistema de M&E del proyecto; (b) el personal de la Dirección Ejecutiva y la DAF para preparar los POA, el monitoreo del presupuesto y todos los informes del proyecto acordados con el Comité Directivo y el Banco; y (c) el personal de la DAF que estará encargado de la administración financiera, las adquisiciones/contrataciones, los desembolsos y las auditorías generales del proyecto.

30. Cronograma del Proyecto. Se ha acordado un cronograma de implementación para los primeros tres años.

Actividad Año 1 Año 2 Año 3Fondo competitivo

- Preparación primera convocatoria

- Primera convocatoria, 12 propuestas financiadas

- Segunda convocatoria, 12 propuestas más financiadas

Alianzas de investigación

- 2 alianzas de investigación establecidas



Gestión de los recursos genéticos

- Principal banco de germoplasma (Toralapa) en pleno funcionamiento

Pilotos en asistencia técnica

- 1 piloto establecido - 1 piloto establecido

Laboratorios de semillas

- 1 laboratorio completamente mejorado

- 1 laboratorio parcialmente mejorado


- 1 laboratorio parcialmente mejorado


- 2 laboratorios parcialmente mejorados

B. Monitoreo y Evaluación de los Resultados

31. El sistema de M&E del proyecto también servirá para monitorear y evaluar otros resultados del INIAF. A nivel del INIAF, el sistema de M&E servirá para (i) monitorear el desarrollo institucional del INIAF; (ii) monitorear y controlar los procedimientos operativos y el desarrollo de los recursos humanos; y (iii) monitorear y evaluar las actividades, los resultados y los impactos. Los principales indicadores de desempeño se especifican en el Anexo 1 y los arreglos de M&E en el Anexo 3.

C. Sostenibilidad

32. Para seguir mejorando la sostenibilidad del INIAF, el personal de apoyo al proyecto será integrado en la estructura regular del INIAF y la gestión del proyecto por medio de la estructura de gestión del INIAF (el directorio del INIAF). La cantidad de financiamiento que estaría a

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disposición del INIAF por medio del proyecto alcanzaría a unos USD 10 millones. Esto sigue siendo menor al nivel de financiamiento que se lograría si Bolivia apoyara su sistema de investigación y extensión agrícolas de acuerdo con el monto promedio en la región (ver Anexo 7). El proyecto ha sido diseñado cuidadosamente de una manera y con un nivel de financiamiento sostenibles en el contexto de Bolivia. Otro desafío para la sostenibilidad del INIAF está relacionado con su factibilidad política. A pesar de que puede ser que varios de los éxitos futuros del INIAF comiencen bajo la mirada del actual gobierno, probablemente no se podrán ver en este periodo. Por ende, es esencial que el INIAF, a pesar de tener lealtad con cada gobierno, sobreviva las transiciones. Para ello, es necesario que el INIAF sea reconocido como una organización con un mandato técnico más que político y que desarrolle una clientela en todo el sector y no sólo en el gobierno. La atención prestada a actividades de comunicación y al desarrollo del sistema nacional de innovación agropecuaria ayudará a que el INIAF se establezca como un elemento estable en el sector agropecuario.

5. Riesgos Centrales

33. A pesar de que el proyecto no presenta aspectos controvertidos, los posibles resultados son muy significativos, pero la historia de la investigación y extensión agropecuarias sugiere que el riesgo general del Proyecto es Alto. Surgieron cuatro riesgos principales de la Matriz ORAF que podrían tener un impacto significativo en el logro del ODP (ver Anexo 4). Los principales riesgos incluyen (i) fondos insuficientes del TGN; (ii) necesidades de arreglos de implementación que sobrepasan la capacidad del INIAF; (iii) una implementación inicial lenta; y (iv) asegurar la sostenibilidad financiera y organizacional de los resultados del proyecto más allá del ciclo del proyecto.

6. Resumen de la Evaluación

A. Análisis Económico y Financiero para el Resumen de la Evaluación

34. Hay buenos motivos para creer que será alto el retorno sobre la inversión en investigación y extensión agrícolas y desarrollo institucional en Bolivia. El sector todavía no ha alcanzado todo su potencial y son justificadas inversiones mayores y mejores, sin miedo de disminuir el retorno marginal. Hay una subinversión importante en la investigación y extensión agropecuarias (todo el sector agrícola representa alrededor de un 2,5% del presupuesto de la nación). A pesar de que el gasto en las actividades agrícolas centrales es bajo, los impactos en su desarrollo pueden ser importantes. Documentos recientes del Banco Mundial (2011)3 concluyen que el gasto en I&D y en servicios de extensión a nivel departamental en Bolivia es más efectivo para mejorar la producción agrícola departamental que el gasto en otros sectores u otras clasificaciones funcionales en el sector de la agricultura y el desarrollo rural. La evidencia de otros países muestra que las tasas de retorno de las inversiones en investigación y extensión agrícolas son muy altas. La tasa de retorno señalada en diferentes estudios latinoamericanos es de un 53%, que es bastante más bajo que el promedio para los países desarrollados (98%). Una estimación sencilla de las tasas de retorno para este proyecto (ver Anexo 7) sugiere que incluso bajo supuestos muy conservadores, se puede lograr una tasa de retorno de un 57%.

3 Banco Mundial. 2011. Bolivia, Revisión del Gasto Público en Agricultura.12

35. Se pueden lograr altas tasas de retorno si está bien definida la estructura institucional del sistema de innovación y de su agencia líder (INIAF) desde un principio y si son estables en el tiempo. Los procesos de innovación agrícola requieren un compromiso político, estabilidad financiera y fuerza institucional a largo plazo. Las inversiones en el fortalecimiento de capacidad son otro factor de éxito importante al que el sistema de innovación en Bolivia, en general, y el INIAF, en particular, deberían prestar mucha atención. Se pueden considerar varias actividades de seguimiento en el transcurso del proyecto. En los primeros años del proyecto, se tendrían que realizar estudios sobre los aspectos relacionados con la demanda para definir/reevaluar las prioridades de investigación. Otro conjunto de estudios podría centrarse en los canales de comunicación y el capital social detrás de la adopción de tecnologías en áreas rurales. En la segunda mitad de implementación del proyecto, y a fines del proyecto, los estudios de adopción serán una primera aproximación del impacto, que tomarán en cuenta los aspectos de distribución de la inversión.

B. Técnico

36. Es bien conocido que las inversiones en conocimientos y cambios tecnológicos son esenciales para un desarrollo agrícola sostenible y equitativo. Mientras que los países vecinos como Brasil, Argentina y Chile son pruebas que respaldan esta afirmación, Bolivia parece ser el contrafactual. El proyecto PISA refleja el reconocimiento del Gobierno que el desarrollo agropecuario boliviano dependerá de conocimiento y que el sector público debe asumir el liderazgo. El enfoque del PISA al desarrollo del sistema nacional de innovación agropecuaria y forestal y al fortalecimiento del papel del INIAF en cuanto a investigación aplicada, asistencia técnica y la producción de semillas refleja la índole multifacética de la innovación y la necesidad de avances simultáneos. El énfasis en modelos de colaboración (alianzas para el fondo de investigación competitivo, alianzas de investigación sobre productos prioritarios, pilotos en asistencia técnica con gobiernos departamentales) es el reconocimiento de que casi nunca hay la pericia requerida disponible en una sola organización. También reconoce la baja capacidad actual del INIAF y la necesidad de una estrategia que permita al INIAF fortalecerse sin dejar de lograr avances en investigación y asistencia técnica. Por último, considera las implicaciones del proceso de descentralización que está teniendo lugar en Bolivia.

37. Siendo el INIAF una organización naciente, el proyecto PISA tratará tanto de desarrollo institucional como de generación de tecnologías y asistencia técnica. El crecimiento del INIAF, en cuanto a presupuesto, personal y ubicaciones, debe ir acompañado del desarrollo de sistemas de gestión adecuados para la gestión de las finanzas, los recursos humanos, las adquisiciones, las oficinas y las estaciones y otras dimensiones. La gestión de los recursos humanos debe ser una prioridad aquí en vista de que la experiencia de otros países muestra que los sistemas de innovación son tan buenos como las personas en ellos. La sostenibilidad del INIAF requiere un compromiso fuerte y duradero del gobierno boliviano expresado en su presencia en el directorio del INIAF, pero también en su compromiso financiero. Requiere que el INIAF reciba apoyo de los principales grupos interesados en el sector, por medio de su presencia en el Directorio y su participación en los esquemas de alianza a ser operados por el INIAF. Otro requerimiento es que el INIAF se establezca como una organización técnica, con lealtad al gobierno, pero con un horizonte que vaya más allá del siguiente ciclo electoral. Durante la implementación del PISA, se

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debe monitorear de cerca el avance en estas variables. En la evaluación de medio tiempo, se debe revisar si se necesita más apoyo.

38. Bolivia tiene algunos ejemplos de innovaciones fuertes lideradas por el sector privado (sobre todo en cuanto a soya), pero el desafío consiste en fortalecer el involucramiento público. Mientras que el sector privado puede participar en alianzas de investigación resultantes del fondo de investigación competitivo y en las alianzas de investigación para los productos prioritarios (por ejemplo, la fundación PROINPA para la papa), el proyecto PISA no ha desarrollado un enfoque explícito a la integración del sector privado formal en la innovación agrícola. Hacia la segunda mitad de la implementación del proyecto, se podrían evaluar oportunidades para una mayor participación del sector privado.

C. Gestión Financiera

39. Se llevó a cabo una evaluación de la capacidad de gestión financiera para determinar la adecuación de los arreglos de gestión financiera del INIAF en apoyo de la implementación del proyecto. En general, las tareas de gestión financiera serán realizadas por la Dirección de Administración y Finanzas (DAF) del INIAF sobre la base de los arreglos existentes, pero asegurando que se fortalezcan debidamente de acuerdo con las necesidades del proyecto, incluyendo la implementación de las medidas de mitigación requeridas.

40. El riesgo general de gestión financiera a la fecha de este documento es sustancial y será revisado y actualizado al avanzar la implementación del proyecto. Tomando en cuenta que el diseño del proyecto requiere arreglos operativos sólidos y fuertes, el INIAF ha trabajado en la definición y el diseño de medidas de fortalecimiento específicos, incluyendo procesos y procedimientos para diferentes tipos de actividades, al igual que para informes financieros. Sujeto a la promoción del sistema de información y el fortalecimiento del equipo administrativo y financiero, los arreglos propuestos para la gestión financiera son considerados aceptables (ver Anexo 3 para más detalles).

D. Adquisición

41. El riesgo de adquisición/contratación general es considerado alto. Es necesario fortalecer la capacidad actual del INIAF en cuanto a su personal técnico y fiduciario, al igual que en cuanto a sus procedimientos de adquisición/contratación. En este sentido, el INIAF tendrá que tener o contratar a Expertos en Adquisición con conocimientos y una experiencia sólidos en las normas de Adquisición del Banco Mundial; de acuerdo con los Términos de Referencia aprobados por el Banco. Para el fortalecimiento del INIAF se requerirá personal adicional, capacitaciones técnicas específicas y capacitación sobre las responsabilidades fiduciarias bajo el proyecto, entre otras cosas. Se está elaborando un Manual de Operaciones para el proyecto para definir las responsabilidades y los procedimientos operativos en cuanto a gestión financiera y requisitos de adquisición. Como parte del proceso de preparación del proyecto PISA, el equipo llevó a cabo una evaluación detenida de la capacidad de adquisición del INIAF y se preparó un plan de acción detallado para enfrentar todos los riesgos identificados. Las medidas correctivas acordadas se detallan en el Anexo 3.

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E. Social

42. Se ha realizado un Análisis Social (AS) para identificar grupos y/o sectores que podrían ser afectados positiva o negativamente y para definir mecanismos para su participación durante la preparación e implementación del proyecto (ver Anexo 2 para mayores detalles). Los talleres de consulta se llevaron a cabo en cinco macro regiones ecológicas (Altiplano, Valles, Trópico, Chaco y Amazonia) en agosto de 2010. A estos talleres asistieron 142 hombres y 66 mujeres representantes de operadores de servicios públicos y privados y agricultores. Se ha preparado un plan de consulta y participación sociales que pone énfasis en la inclusión, la participación, una mayor transparencia y equidad en el acceso a las actividades y resultados del proyecto. El INIAF contratará a un experto social para asegurar que se implemente el plan. El Análisis Social y el Plan de Consulta y Participación Sociales han sido divulgados en el sitio web externo del Banco Mundial (1 de septiembre de 2010) y dentro de Bolivia a través del sitio web del INIAF (29 de noviembre de 2010).

43. La temática de género ha sido parte del diseño de este proyecto en dos niveles: a nivel del INIAF, el proyecto asegurará una creciente participación de las mujeres en cargos de gerencia y liderazgo, a fin de acercarse cada vez mejor a una paridad de género (a pesar de que no será lograda en la vida del proyecto) y a fin de ir incluyendo los temas específicos de la mujer en las prioridades del INIAF. A nivel de los sub proyectos, en las alianzas de investigación, se desarrollará un enfoque especial para cooperar con grupos de mujeres; y en las actividades de extensión, se elaborarán programas con un enfoque específico a las necesidades de las mujeres.

44. En cuanto a la directiva OP / BP 4.10 sobre Pueblos Indígenas, el AS considera que los beneficiarios del INIAF son poblaciones rurales. Por lo tanto, los beneficiarios son aproximadamente 3.109.095 personas, 1.606.744 de quienes hombres y 1.502.351 mujeres. Al hacer proyecciones sobre la base del último Censo de 2001, el 61,97% de la población meta se identifica como indígena originaria. Por ende, el AS recomienda que el proyecto no prepare un Plan para Pueblos Indígenas (IPP, por sus siglas en inglés) sino que más bien todo el proyecto debería ser desarrollado y considerado como un IPP, y que por ende las acciones y actividades se deben realizar tomando en cuenta este marco.

45. En cuanto a la directiva OP / BP 4.12 sobre el Reasentamiento Involuntario, el AS confirma que este parámetro no se activa porque el INIAF no realizará actividades que requieran que se active. No se comprarán tierras para las parcelas demostrativas, porque se utilizarán las parcelas de los comunarios.

F. Medioambiente

46. No se espera que el proyecto tenga un impacto social y medioambiental adverso y por lo tanto ha sido clasificado como un proyecto de Categoría B. En vista de que el proyecto propuesto se centra en innovación por medio de actividades de investigación y asistencia técnica, los riesgos medioambientales estimados son muy bajos. Los impactos positivos esperados serían positivos. La gestión de las salvaguardias es específicamente relevante para los componentes 1 y 2 del proyecto. Mientras que para el componente 2, los sub componentes 3 y 4 fueron identificados durante la preparación del proyecto como actividades con posibles efectos adversos

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no intencionales relacionados con el uso de pesticidas (más detalles en el PMP); para las otras partes del proyecto (el fondo de investigación propuesto bajo el componente 1 y los consorcios de investigación, los programas piloto en extensión, los consejos de innovación agropecuaria propuestos por el componente 2) no es posible identificar y enfrentar todos los impactos probables durante la preparación del proyecto en vista de que la índole de las intervenciones se conocerá recién al emerger las actividades. Se preparó una Evaluación Ambiental que fue divulgada el 1 de septiembre de 2010 en el sitio web externo del Banco Mundial y en el país el 29 de noviembre de 2010.

47. Pueden ocurrir riesgos no predecibles en casos muy especiales e indirectos como ser la difusión de tecnologías que indirectamente generen el uso de pesticidas o sustancias que pudieran dañar los recursos naturales como ser el suelo-el agua-la biodiversidad. Para hacer frente a los riesgos no predecibles, el proyecto ha elaborado un manual sencillo de buenas prácticas asociadas con los seis productos estratégicos: trigo, papa, quinua, ganado de doble propósito, horticultura y silvicultura (ver C2 – sub C 1) además de un marco sencillo para evaluar los riesgos medioambientales en las otras actividades. Además, se ha elaborado una lista negra para las actividades forestales para asegurar que el proyecto no afecte los Hábitats Naturales forestales.

Políticas de salvaguardia activadas Sí NoEvaluación Ambiental (OP/BP 4.01) XHábitats Naturales (OP/BP 4.04) XBosques (OP/BP 4.36) XManejo de Plagas (OP 4.09) XRecursos Físico-Culturales (OP/BP 4.11) XPueblos Indígenas (OP/BP 4.10) XReasentamiento Involuntario (OP/BP 4.12) XSeguridad de Presas (OP/BP 4.37) XProyectos sobre Cursos de Agua Internacionales (OP/BP 7.50)

X

Proyectos en Zonas en Disputa (OP/BP 7.60) X

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Anexo 1: Marco de Resultados y Monitoreo

BOLIVIA – Proyecto de Innovación y Servicios Agropecuarios (PISA-P106700)

Marco de Resultados

Objetivo de Desarrollo del Proyecto (ODP): El Objetivo de Desarrollo propuesto es fortalecer el INIAF y el Sistema de Innovación Agropecuaria y Forestal de Bolivia (SNIAF) a fin de contribuir al crecimiento de la productividad, la seguridad alimentaria, el desarrollo rural sostenible y el potencial de generación de ingresos de las familias bolivianas que dependen de actividades agropecuarias y forestales.

Indicadores de Resultado a nivel del ODP *

Cen

tral

Unidad de Medición

Línea base

Valores Meta Cumulativos**Frecuencia

Fuente de Datos /

Metodología

Responsabilidad por la

Recopilación de Datos

Descripción (definición del indicador, etc.)AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Indicador 1:El % de participación de organizaciones de I&E en el encuentro anual del SNIAF

Organizaciones

0 0 0 10 20 40 anual Registros de asistencia

Unidad de M&E

Indicador 2:Las innovaciones dirigidas por el INIAF adoptadas por los productores

Innovaciones

0 0 0 2 8 20 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E

Indicador 3:El % de organizaciones agropecuarias que consideran al INIAF como un líder efectivo del sistema de innovación agropecuaria

Organizaciones

0 0 10 20 30 40 anual Encuesta Unidad de M&E

RESULTADOS INTERMEDIOS

Resultado Intermedio (Componente 1):

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El número de proyectos financiados por el proyecto de investigación

proyecto 0 0 10 20 30 30 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E

La proporción de temas prioritarios cubiertos por los proyectos financiados

tema 0 0 0.4 0.7 0.9 1.0 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E

El número de proyectos de innovación desarrollados por el INIAF y aprobados por el MDRyT

decreto 0 0 1 2 3 4 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E

El número de foros nacionales sobre innovación agropecuaria

foro 0 0 1 2 3 4 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E


El número de estrategias de asistencia técnica departamentales definidas con apoyo del INIAF

Estrategia de AT


Unidad de M&E

El % de agricultores meta satisfechos con la asistencia técnica apoyada por el INIAF

Agricultor 0 n.a. n.a. 50 n.a. 65 Dos veces durante el proyecto

Encuesta Unidad de extensión del INIAF

El % de agricultoras satisfechas con la asistencia técnica apoyada por el INIAF en cuanto a sus necesidades de AT

Agricultor 0 n.a. n.a. 50 n.a. 70 Dos veces durante el proyecto

Encuesta Unidad de extensión del INIAF

El % de productores de semilla satisfechos con los procedimientos de certificación del INIAF

Agricultores

50 n.a. 50 60 70 80 anual Encuesta Unidad de extensión del INIAF

El número de productos para los cuales Bolivia ha establecido una base de datos de recursos genéticos

Producto ? n.a. 6 8 12 12 anual Sistema de M&E

Unidad de recursos genéticos del INIAF

El número de accesiones en los bancos de germoplasma del INIAF

Accesiones 15500 15591 15752 16006 16713 17490 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E

El número de Tratados sobre Recursos Genéticos suscritos por Bolivia

Tratado 0 0 0 1 2 3 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E


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Las funciones de RR.HH, gestión de recursos, gestión financiera, Adquisiciones y Legales se implementan efectivamente 4

Ámbito de gestión


Unidad de M&E

El Sistema de Información Gerencial del INIAF está en funcionamiento pleno

% de efectividad


Unidad de M&E

La red de oficinas nacionales y departamentales del INIAF

oficina 5 5 7 9 11 12 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E

El número de colaboraciones formales establecidas por INIAF

Colaboraciones


Unidad de M&E

El % de mujeres e indígenas en un cargo gerencial institucional o de investigación en el INIAF

Personal femenino e indígena

n.a. 0 10 15 20 20 anual Sistema de M&E

Unidad de M&E

La percepción de los usuarios de la calidad del fortalecimiento organizacional (%)

Personal n.a. Dos veces durante el proyecto

Encuesta Unidad de Planificación y Sistemas

4Para que una función se implemente efectivamente, el INIAF debe tener: una cantidad adecuada de personal con la competencia debida, un conjunto aprobado de políticas y procedimientos, un mecanismo de supervisión y un mecanismo de auditoría.

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Anexo 2: Descripción Detallada del Proyecto

Componente 1: Fortalecimiento del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF) (USD 6,10 millones)

1. El objetivo de este componente es apoyar la organización del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF). El SNIAF consta de tres tipos de actores: (i) la generación y divulgación de conocimiento: universidades públicas y privadas, institutos de investigación, laboratorios, estaciones experimentales y ONG; (ii) actores productivos: productores, agro-negocios y organizaciones de productores; y (iii) el sector público - encargados de la formulación de políticas: los ministerios de Desarrollo Rural y Tierras, y de Ciencia y Tecnología, y los gobiernos departamentales y locales. El componente 1 fortalecerá los flujos de información y tecnología entre personas e instituciones en el SNIAF, y promoverá la interacción y participación de actores de investigación e innovación en el SNIAF. Para lograr este objetivo, la capacidad del INIAF para dirigir el SNIAF será reforzada y se establecerá un fondo de investigación competitivo.

2. En el caso del sector agrícola, recién está empezando a funcionar el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF) bajo el liderazgo del INIAF, que tiene la responsabilidad estratégica de promover la interacción y catalizar las sinergias del sistema de innovación. Esos procesos siguen en sus etapas iniciales y es críticamente importante fortalecer la coordinación, la creación de mecanismos para acelerar la interacción y la identificación de los roles de los varios actores (institutos públicos, privados y mixtos) del sistema involucrados en la innovación e investigación agropecuarias.

3. Este componente fortalecerá la capacidad del INIAF para dirigir el SNIAF y establecer un Fondo de Investigación competitivo en el INIAF.

(a) Desarrollar las políticas, las estrategias y la gestión del SNIAF (USD 1,18 millones). El objetivo de este sub componente es fortalecer la capacidad del INIAF para liderar y dirigir el SNIAF. Para alcanzar este objetivo, se llevarán a cabo las siguientes actividades: (i) la formulación de políticas para el SNIAF sobre la base de temas como ser la promoción de inversiones en tecnologías agrícolas en diferentes niveles administrativos (central, departamental y local), los papeles de los diferentes actores del sistema de innovación y en diferentes niveles administrativos (central, departamental y local), incentivos para interacciones entre los actores del sistema, propiedad intelectual, prospección tecnológica agrícola, incentivos (impuestos, administrativos, normas) para promover innovaciones a nivel del sector privado, etcétera. El resultado esperado es una estrategia y políticas para la funcionalidad del sistema. (ii) El desarrollo de una estrategia de comunicación e información en el sistema de innovación para reunir a actores de la comunidad agropecuaria a través de eventos anuales, reuniones de discusión, y talleres a la inversa (donde los que generan la innovación presentan sus resultados) para identificar oportunidades, intercambiar experiencias y resultados en la aplicación de innovaciones; para establecer una base de datos de los actores del sistema con sus proyectos y tecnologías; y para desarrollar un portal en la Web que proporciona acceso para los actores del sistema a posibles

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colaboradores y a resultados e innovaciones de investigaciones nacionales e internacionales. (iii) El mayor desarrollo de un marco de gestión al establecer un Consejo Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (compuesto por representantes de los sectores público y privado); los nueve Consejos Departamentales de Innovación Agropecuaria y Forestal (compuestos por representantes de los sectores público y privado); y las diez Redes de Innovación a nivel local (compuestas por actores relacionados con la innovación). El INIAF liderará y apoyará la conformación de estas entidades y la formulación de sus normas y agendas. Este sub componente financiará capacitación, estudios, equipos, talleres, consultorías, bases de datos y un portal en la web.

(b) Establecer un Fondo de Investigación competitivo en el INIAF (USD 4,92 millones). El objetivo del Fondo es promover interacciones entre diferentes actores del sistema de innovación a través de Alianzas Estratégicas. El Fondo financiará la generación de información científica y tecnología y el desarrollo de procesos y productos tecnológicos con carácter público y ofrecerá soluciones para espacios eco-regionales e interdepartamentales, desde actividades de investigación en torno al Cambio Climático. Se considerarán las áreas de mitigación y adaptación para productos no priorizados en el componente de los productos estratégicos (como ser arroz, desarrollo agro-forestal, frutas, soya para pequeños productores), e investigación socioeconómica e institucional. Esta área temática será revisada a través de un proceso de priorización participativa durante la ejecución del Programa. El Fondo permitirá la participación de socios extranjeros. El Fondo organizará convocatorias nacionales para propuestas y recurrirá a un proceso de selección en dos etapas con tiempos definidos (notas de concepto y propuestas completas) en colaboración con un Panel Técnico independiente. Habrá capacitación en la preparación de propuestas. El INIAF administrará el Fondo, pero no competirá para los fondos a fin de evitar conflictos de interés y para garantizar transparencia.

4. Organizaciones participantes. Las instituciones involucradas a los niveles nacional e internacional serán universidades; institutos de investigación; laboratorios gubernamentales; estaciones experimentales; ONG, y agro-negocios y organizaciones de productores de los sectores público y privado. Los potenciales participantes en las Alianzas Estratégicas serán representados por una institución líder local e integrarán un número crítico de instituciones nacionales y/o internacionales, para así complementar las áreas de especialización, los recursos y las ventajas comparativas de cada participante. Los potenciales clientes del fondo serán unos 82 institutos de investigación agropecuaria, centros de investigación, fundaciones, grupos universitarios y estaciones experimentales, tanto públicos como privados. Una gran mayoría de esos grupos tienen debilidades en cuanto a calidad, recursos y acceso a información científica actualizada y fuentes de financiamiento.

5. Proceso de Selección. El INIAF administrará el Fondo, pero no participará en las Alianzas Estratégicas para asegurar transparencia en el proceso de selección y evaluación. El proceso de selección constará de los siguientes pasos.

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6. Paso 1. Convocatoria Pública para Propuestas. Una vez que el INIAF haya priorizado las líneas de la investigación, la Unidad de Gestión del Fondo Competitivo publicará una convocatoria pública para la presentación de aplicaciones con perfiles de sub proyectos. La convocatoria será publicada en un diario de circulación nacional y en otros medios de ser posible. La Unidad de Gestión del Fondo Competitivo publicará los requisitos para las aplicaciones y el proceso de selección.

7. Paso 2. Presentación y selección de Perfiles. Los requisitos obligatorios para que sean elegibles los perfiles de sub proyectos son (i) experiencia en investigación relacionada con la línea de investigación correspondiente, (ii) capacidad probada y actual, (iii) experiencia con productores relacionada con la línea de investigación correspondiente.

8. Paso 3. Presentación y selección de Propuestas. Una vez seleccionados los perfiles de proyectos, se invitará a las propuestas seleccionadas a preparar una propuesta técnica del proyecto. Las propuestas técnicas serán seleccionadas tomando en cuenta los siguientes criterios: Las propuestas de sub proyectos serán evaluadas de acuerdo con los siguientes criterios: (i) calidad técnica, (ii) sostenibilidad económica, social y medioambiental, (iii) solidez y sostenibilidad financieras, (iv) capacidad institucional, y (v) el enfoque a asistencia técnica (ver MANOP). El Programa considerará la posibilidad de capacitar a los potenciales participantes en la preparación de propuestas, incluyendo en aspectos financieros y el marco lógico.

9. El Comité de Evaluación evaluará los perfiles y las propuestas técnicas y financieras de los sub proyectos. El Comité estará compuesto por panelistas independientes y del INIAF. El panel del INIAF estará compuesto por un miembro de la Dirección de Investigación, un miembro de la Unidad de Gestión del Fondo Competitivo y un miembro de la Dirección de Administración y Finanzas. El panel independiente estará compuesto por uno a dos expertos (nacionales o internacionales) por sub proyecto y será seleccionado de una base de datos con supervisión de la Unidad de Gestión del Fondo Competitivo. Los miembros del Comité serán designados y notificados formalmente por la Dirección Ejecutiva del INIAF por lo menos 5 días antes de la fecha tope señalada en la convocatoria de propuestas. Para la selección de los perfiles, el Comité presentará una lista de sub proyectos seleccionados a la Dirección Ejecutiva del INIAF para aprobación, antes de invitar a los sub proyectos seleccionados a presentar propuestas técnicas y financieras.

10. Evaluación. La Unidad de Gestión del Fondo Competitivo revisará y evaluará las propuestas presentadas conjuntamente con los miembros del INIAF del Comité de Evaluación. Luego, compartirá las propuestas con los evaluadores independientes. El puntaje total será el promedio dado por los evaluadores, y la evaluación se basará en los siguientes criterios: (i) mérito técnico y científico, (ii) articulación con otros actores en el sistema, (iii) potenciales beneficiarios, sobre todo los departamentos menos favorecidos, (iv) el impacto deseado, (v) las posibilidades de replicabilidad y difusión. Al final del proceso de evaluación, los sub proyectos serán clasificados de acuerdo con su puntaje en base a un mínimo (≥60/100) y el presupuesto pre-asignado. Sólo las mejoras propuestas serán aprobadas para ser financiadas.

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11. Paso 4. Negociación y Contrato. El INIAF negociará con los representantes de las propuestas seleccionadas de las Alianzas Estratégicas hasta llegar al monto anual del Fondo. Luego, los representantes firmarán un contrato con el INIAF.

12. Asignación de recursos. Los proyectos de colaboración serán financiados por el Fondo y la Alianza Estratégica con aportes tanto monetarios como no monetarios. El Fondo puede financiar las siguientes actividades: (i) bienes no duraderos (insumos y materiales para investigaciones); (ii) servicios técnicos (laboratorio, publicación, divulgación); (iii) salarios parciales de expertos; (iv) servicios de consultoría y capacitación; (v) equipos y bienes duraderos; (vi) pequeñas obras civiles. Los ítems de cofinanciamiento considerados como siendo no monetarios pueden ser equipos y bienes duraderos, además de salarios del personal (proporcionalmente al uso de las actividades del proyecto). El Fondo puede cofinanciar aproximadamente 24 proyectos, con hasta USD 200.000 para cada propuesta, que es un monto que no debe ser superior al 50% del costo total, incluyendo contribuciones monetarias y no monetarias, para un periodo de implementación de hasta tres años. El cofinanciamiento no monetario no será superior al 50% del cofinanciamiento total.

13. Para gestionar el Fondo se requerirán capacidades financieras, de adquisición, de negociación, legales y de monitoreo, que serán analizadas durante la preparación del Programa. En un análisis preliminar, la gerencia del Fondo requerirá como mínimo los siguientes recursos humanos: un coordinador, dos profesionales (un economista y un experto en innovación) y un asistente.

Componente 2: Fortalecimiento de las actividades centrales del INIAF (USD 26,17 millones)

14. El objetivo del Componente 2 es fortalecer los programas del INIAF relacionados con investigación, asistencia técnica, y la gestión de semillas y recursos genéticos. El objetivo será logrado a través de los siguientes sub componentes: (a) mejorar los programas de investigación y la capacidad clave en investigación del INIAF; (b) mejorar los servicios de asistencia técnica del INIAF; (c) consolidar el sistema nacional de semillas; y (d) administrar los recursos genéticos de Bolivia.

(a) Sub componente para mejorar los programas de investigación y la capacidad clave en investigación del INIAF (USD 12,44 millones)

15. Los objetivos del sub componente 1 consisten en el fortalecimiento de la capacidad del INIAF para (i) implementar, administrar, coordinar y contribuir a los programas prioritarios de investigación agropecuaria y forestal; (ii) vincular las diferentes partes de los sistemas de innovación en que se trabaja; y (iii) facilitar las configuraciones organizacionales, las estructuras institucionales y los entornos de políticas requeridos para mejorar la contribución de la investigación agropecuaria a los objetivos sociales, económicos y medioambientales de Bolivia.

16. Estos objetivos serán alcanzados por medio de apoyo para esfuerzos de investigación en seis áreas estratégicas: trigo, papa, quinua, ganado de doble propósito, horticultura y

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silvicultura, a través de alianzas estratégicas de investigación. Estos programas de investigación prioritarios han sido seleccionados sobre la base de criterios como ser el potencial de avances en investigación a corto y mediano plazo para cerrar la brecha tecnológica, y su importancia para la seguridad alimentaria y los medios de subsistencia rurales en el país.

17. Alianzas estratégicas de investigación. El INIAF desarrollará su capacidad central como una organización cúpula nacional para investigación agropecuaria y forestal por medio de la operativización de estos programas de investigación prioritarios nacionales a través de alianzas estratégicas de investigación de base amplia. Estas alianzas constarán de diferentes grupos de investigación de los sectores público y privado bolivianos (como ser universidades, centros de investigación y laboratorios) y representarán el espectro completo del área de la investigación. Este sub componente financiará consultorías y estudios de investigación, desarrollo de capacidad, infraestructura y equipos, insumos para investigaciones y visitas y viajes de investigación. Las alianzas permitirán la participación de socios extranjeros.

18. Cada alianza elaborará un programa de trabajo en que se identifican las actividades y responsabilidades de cada socio. Cada alianza además definirá los requisitos en cuanto al desarrollo de capacidad. El programa de trabajo será traducido en acuerdos contractuales entre los socios. Cada alianza será supervisada por un gerente de investigación de lINIAF y será administrada de manera científica – sobre la base de un contrato en función del desempeño – por las organizaciones líderes en las áreas de investigación respectivas. El gerente de investigación del INIAF tendrá apoyo de la unidad de investigación del INIAF que consta de tres o cuatro personas encargadas de realizar las tareas de investigación con los socios en los programas nacionales de investigación, de catalizar el funcionamiento adecuado de la alianza de investigación y de facilitar la interacción y los contactos con grupos de investigación internacionales. El INIAF será parte de cada alianza de investigación como un socio y una agencia contratante, o como la organización líder. Las alianzas serán supervisadas por un gerente de investigación del INIAF.

19. Esto permitirá al INIAF (i) comenzar a implementar los programas de investigación prioritarios nacionales sin retraso – incluso en caso de no haber la capacidad interna adecuada – y responder a las necesidades de la nación en cuanto a investigación; (ii) desarrollar capacidad a nivel de los recursos humanos e infraestructura en los programas prioritarios, y asignar estos factores a la organización donde esa capacidad hará la contribución más grande a los objetivos de investigación nacionales; (iii) aprovechar la capacidad, la infraestructura y los recursos existentes; (iv) evitar duplicaciones y aprovechar complementariedades; (v) incluir a actores que representen todo el espectro del área de investigación y así aprovechar la diversidad existente; (vi) dirigir todas las áreas prioritarias nacionales de la investigación agropecuaria por medio de coordinación nacional y una planificación conjunta; (vii) desarrollar capacidad interna rápidamente en cada área de investigación prioritaria a través de su participación directa en cada alianza; (viii) alinear de cerca la implementación de las áreas de investigación prioritarias con otras partes de las actividades del INIAF; y (ix) asegurar la sostenibilidad de los programas de investigación

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por medio de la disponibilidad de una capacidad interna adecuada en cada área de investigación prioritaria.

Modelo genérico: Alianzas estratégicas de investigación.

(b) Sub componente para mejorar los servicios de asistencia técnica del INIAF (USD 4,85 millones)

20. El objetivo del sub componente 2 es apoyar el desarrollo del sistema nacional de asistencia técnica implementado por autoridades departamentales y municipales y ONG y dirigido por el INIAF. Se conformarán consejos de innovación agropecuaria y forestal a nivel departamental; se diseñarán e implementarán programas de desarrollo de capacidad; bajo el liderazgo de los gobiernos departamentales, se implementarán dos programas piloto de asistencia técnica. Con apoyo del gobierno departamental, el INIAF ofrecerá capacitación a proveedores de servicios de extensión públicos y privados (incluyendo ONG). La elección de los departamentos piloto reflejará la importancia de mejorar la producción agropecuaria y forestal, la voluntad de cofinanciar y un equilibrio entre el occidente y el oriente del país. Los resultados de los pilotos serán compartidos con otros departamentos, a fin de alentarlos a desarrollar programas similares.

21. Este objetivo será logrado a través de: (i) mejoras en la capacidad del sistema de extensión; (ii) el desarrollo de consejos departamentales de innovación agropecuaria en apoyo de las actividades de innovación en los departamentos; y (iii) el lanzamiento de dos

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programas piloto departamentales para validar y demostrar prácticas y enfoques mejorados en asistencia técnica y extensión rural en un marco de innovación agropecuaria.

22. Mejorar la capacidad del Sistema de Extensión. El desarrollo de capacidad del sistema nacional de asistencia técnica y extensión rural se logrará mediante acuerdos entre el INIAF y los gobiernos departamentales en que el INIAF será el proveedor de apoyo técnico y en innovación a los proveedores de servicios de extensión; asesoramiento continuo a los proveedores departamentales de servicios de extensión; la provisión de capacitación a proveedores de servicios de extensión en el país; capacitaciones detenidas para el personal del INIAF; y al mantener un portal en la web para prácticas innovadoras, la oferta y demanda de asistencia técnica, seminarios anuales y actividades adicionales para fortalecer la capacidad de los proveedores de servicios de extensión.

23. El INIAF apoyará este sistema por medio de una unidad de extensión nacional ágil que se enfoque a excelencia y una red pequeña de educadores en extensión que asuman un papel nuevo como agentes de innovación que trabajan en los nueve departamentos y una región autónoma de Bolivia. Hasta nueve personas a nivel nacional y 40 personas en los departamentos/región autónoma serán parte de esta unidad y formarán parte del presupuesto del INIAF. Los centros públicos y privados existentes serán vinculados en una red virtual para brindar capacitación a proveedores de servicios de extensión y líderes agropecuarios. Esta estrategia está basada en el hecho que en el país ya existen muchos centros de capacitación excelentes pero que se subaprovechan. El INIAF no tiene la capacidad para replicar el papel de estos centros de capacitación. Sin embargo, puede cumplir su papel de coordinación al identificar necesidades y apoyar programas de capacitación en capacidades técnicas y de innovación. El número estimado de 2.000 a 5.000 personas que trabajan en unidades departamentales, municipales, universidades, grupos de productores y organizaciones no gubernamentales (ONG) seguirá ofreciendo los programas de asistencia técnica y extensión rural y seguirán siendo financiadas con las mismas fuentes que en este momento.

24. Desarrollo de Consejos Departamentales y Sub Departamentales de Innovación Agropecuaria. Se conformarán consejos de innovación agropecuaria a fin de planificar e implementar estrategias de innovación agropecuaria en los nueve departamentos y las regiones autónomas de creación reciente. Los integrantes de los consejos serán el INIAF, los gobiernos departamentales, los gobiernos sub departamentales, grupos de productores, universidades, centros, actores del sector privado en las cadenas de valor de productos básicos y ONG. Además, se conformarán consejos regionales de innovación en las 40 regiones del país, que son sub unidades de las estructuras de gobierno departamentales a pesar de que no dependen de ellas. Los extensionistas/agentes de innovación del INIAF dirigirán la conformación o el fortalecimiento de los consejos departamentales y sub departamentales de innovación que identificarán prioridades y cuellos de botella en la producción de productos básicos, además de estrategias para mejorar la situación.

25. El objetivo de estos Consejos de Innovación es identificar las prioridades regionales y/o departamentales en cuanto a innovación agropecuaria y elaborar planes para satisfacerlas. En los pilotos, se asignarán recursos del proyecto para estos temas (ver (c) abajo). En los

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otros departamentos/región autónoma y en sus sub gobiernos, se podrían recaudar fondos adicionales para satisfacer las necesidades identificadas con recursos del gobierno nacional o los gobiernos subnacionales o la cooperación internacional. Es importante notar que puede ser que ya haya otras personas apoyando en algunos departamentos o regiones. Una estrategia clave en estos casos consiste en desarrollar alianzas con estos otros financiadores para satisfacer las necesidades identificadas como prioridades.

26. Programas Piloto en Prácticas Innovadoras de Asistencia Técnica y Extensión Rural. En dos departamentos piloto, el INIAF implementará las estrategias de asistencia técnica y extensión rural identificadas por los Consejos Departamentales de Innovación junto con las autoridades departamentales. Se están elaborando criterios de selección y justificaciones para los departamentos piloto pero el objetivo general son los departamentos del país con los obstáculos más grandes en cuanto a mejoras en la producción, la productividad, el acceso al mercado y el éxito en el mercado, y en cuanto al acceso a tecnologías nuevas y mejoradas.

27. En los dos pilotos, las acciones incluirán la introducción de tecnologías nuevas, demonstraciones de prácticas nuevas en el terreno, investigaciones adaptativas a nivel de las granjas, el uso de maquinarias pequeñas, jornadas de campo, programas de capacitación, el uso de consultores nacionales e internacionales para estudios o programas de capacitación, el uso extensivo de medios de comunicación innovadores y nuevos para métodos de desarrollo y extensión como ser teléfonos celulares, radios rurales, sitios de internet comunitarios, y el uso de prácticas participativas. Las actividades se centrarán en mejorar la adopción de tecnologías conocidas de la investigación o la práctica. Esto incluirá el uso de prácticas agropecuarias locales y tradicionales. Se asignarán fondos a los dos pilotos para implementar los planes. Cada piloto recibirá un monto promedio de USD 150.000 - USD 250.000 por año, hasta un total de aproximadamente USD 1,5 millones a USD 2,5 millones en cinco años. Los socios en los consejos contribuirán a estos pilotos con recursos financieros y en especie.

28. Los mecanismos para seleccionar y desarrollar los pilotos, los procesos de toma de decisiones, las acciones, los procedimientos de acceso a y uso de los fondos, los procedimientos operativos, los roles y responsabilidades de los socios, las estrategias de cofinanciamiento y los mecanismos de monitoreo e información están en desarrollo. Se preparará la información detenida para el estudio línea base sobre los dos departamentos piloto después de la selección.

(c) Sub componente para consolidar el Sistema Nacional de Semillas (USD 5,26 millones)

29. El objetivo del sub componente 3 es apoyar la consolidación del sistema nacional de semillas en Bolivia, dirigido e implementado por el INIAF.

30. Este objetivo se logrará al: (i) incrementar el uso de semillas de calidad en los departamentos occidentales del país; (ii) mejorar la calidad de los laboratorios de semillas del INIAF; instalaciones para la preparación de semillas; y (iii) fortalecer las leyes, reglas y normas en la comercialización de semilla.

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31. Incrementar el uso de semilla de calidad en los departamentos occidentales de Bolivia. El INIAF incrementará la cantidad de hectáreas en el altiplano occidental y los valles de Bolivia que producen semilla. Es un desafío lograr incrementos porque estas áreas tienen una mayor cantidad de pequeños productores comparado con las regiones en el este del país, además de que hay una mayor dispersión, generalmente viven en zonas con caminos de peor calidad, y producen cultivos menos comerciales que los productores agropecuarios en las tierras bajas. A fin de superar estos desafíos, el INIAF utilizará una unidad de transporte móvil para estar en contacto con los productores de semilla dispersos para fines de certificación de semillas. El programa incluirá muchos más productos del altiplano andino y de los valles de los incluidos en el programa de semilla hasta ahora, incluyendo cultivos nativos, frutas, plantas medicinales y productos forestales. Se identificarán las variedades y sus características y las zonas de cultivo. Se identificarán métodos de conservación de semilla artesanales locales, con las mejoras que fueran necesarias e implementadas a nivel de las granjas a fin de mejorar el uso de semillas de alta calidad. Se divulgarán y promoverán prácticas y tecnologías de cosecha y post cosecha.

32. A través de la modernización y automatización de sus procesos y servicios informáticos, el equipo del INIAF podrá llegar a más agricultores a un costo más bajo. A través de estos esfuerzos y actividades de educación y promoción generales, el programa de semillas buscará incrementar la cantidad de hectáreas en que se usa semilla mejorada y alentará a los productores a utilizar sus propias semillas de alta calidad para producir. La Dirección de Asistencia Técnica del INIAF cooperará en este esfuerzo, a través de su papel de facilitación y, lo que es más importante, a través de su apoyo para los grupos departamentales, municipales, las ONG y los grupos de productores que provean servicios de extensión.

33. Mejorar la calidad de los laboratorios del programa de semillas del INIAF. El fortalecimiento de los laboratorios de semilla del INIAF ayudará a asegurar un análisis más preciso y más rápido de temas de patología, a mejorar la cantidad de semilla certificada a ser importada y exportada y a asegurar que las semillas sean seguras y saludables para fines de distribución y uso. Esta política de descentralización de los servicios de los laboratorios se ha diseñado con el fin de incrementar su uso en las áreas con la cobertura más limitada del apoyo del programa de semillas. Habrá grandes mejoras en tres laboratorios departamentales y mejoras parciales en otros cuatro laboratorios con la provisión de equipos nuevos. Los equipos faltantes y obsoletos serán reemplazados en todos los laboratorios. Al tener estos servicios en cada departamento, será posible hacer más análisis de semilla y más preparaciones de semilla. En especial, el proyecto creará un laboratorio de semilla acreditado por la Asociación Internacional de Ensayos de Semillas (ISTA, por sus siglas en inglés) para el occidente boliviano. En la actualidad, hay sólo un laboratorio de semilla con acreditación de la ISTA, pero se encuentra en los llanos orientales en Santa Cruz y sobre todo está al servicio de los productores mucho más comerciales del este. Debido a la distancia y la capacidad, se ha limitado grandemente el alcance del laboratorio inicial.

34. Fortalecer leyes, reglas y normas en la comercialización de semilla. A fin de hacer frente a la falta de normas en la comercialización de semilla, se prepararán normas regulatorias más sólidas, con la definición de categorías de semillas claras y con la

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unificación e implementación de procedimientos de certificación de semilla. El INIAF trabajará en alianza con el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG), oficiales aduaneros de Bolivia, autoridades policiales, y productores y vendedores comerciales de semilla a fin de crear grupos de trabajo en todo el país para proteger y promover el uso de semillas certificadas. A través de un mayor control de las importaciones y exportaciones ilegales de semilla, habrá menos problemas de plagas y enfermedades. El INIAF también desarrollará y promoverá semillas certificadas de alta calidad por medio de campañas educativas enfocadas a productores, vendedores y compradores de semilla en mercados regionales.

(d) Sub componente para administrar los Recursos Genéticos Nacionales (USD 3,63 millones)

35. Los objetivos del sub componente 4 consisten en promover de manera sostenible la capacidad del INIAF para administrar los recursos genéticos y los bancos de germoplasma de Bolivia y diseñar e implementar planes operativos para asegurar la conservación y el uso in situ de los recursos genéticos de Bolivia.

36. La estación existente de Toralapa seguirá funcionando como el banco base para raíces y tubérculos andinos; granos, legumbres y cereales andinos; y productos forestales. Otras colecciones de germoplasma como ser semillas recalcitrantes (semillas que no sobreviven el secado y/o congelado fuera de sitio), las colecciones de plantas vivas y ganado se guardarán en otros bancos base apropiados como parte de la red de recursos genéticos. Los expertos de la INIAF en recursos genéticos trabajarán en estos bancos. Los bancos activos se utilizan para estudiar la variabilidad genética y el potencial productivo de diferentes accesiones, con el posible resultado de introducir ese germoplasma en los sistemas de producción. Los bancos de trabajo utilizan recursos genéticos, en colaboración con el INIAF y otros programas de investigación para mejoras genéticas.

37. Estos objetivos serán logrados por medio de la creación de una red nacional de bancos de germoplasma: (i) Bancos base: Los bancos de germoplasma con el objetivo único de conservación y gestión de datos. Los expertos del INIAF en recursos genéticos trabajarán en estos bancos. Como parte de esta arquitectura, la estación de Toralapa seguirá funcionando como el banco base para raíces y tubérculos andinos; granos, legumbres y cereales andinos; y productos forestales. Otras colecciones de germoplasma como ser semillas recalcitrantes (semillas que no sobreviven el secado y/o congelado fuera de sitio), las colecciones de plantas vivas y ganado se guardarán en otros bancos base apropiados como parte de la red de recursos genéticos; (ii) Bancos activos: Los bancos de germoplasma identificados y ubicados de acuerdo con la importancia de las especies específicas en los sistemas de producción, con el objetivo de estudiar la variabilidad genética y el potencial productivo de diferentes accesiones para la introducción de ese germoplasma, a través de acuerdos entre el INIAF, organizaciones de productores y otros entes interesados, en los sistemas de producción; y (iii) Bancos de trabajo: Bancos de germoplasma con el fin de mejoras genéticas bajo la responsabilidad de los socios de la red y con supervisión del INIAF.

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38. Se requieren las siguientes actividades específicas para implementar lo señalado anteriormente:

(a) A corto plazo (2011 – 2013); (i) la contratación y capacitación de personal del INIAF y la mejora de la infraestructura y los equipos de los bancos de germoplasma de la red; (ii) el establecimiento y la elaboración de una sola base de datos central de recursos genéticos agropecuarios y de productos alimenticios para Bolivia; y (iii) la identificación y asignación de roles, responsabilidades y autoridad específicos entre los socios de la red.

(b) A mediano plazo (2013-2016), se espera llevar a cabo las siguientes actividades; (i) continuación del programa de desarrollo de capacidad de gestión de los recursos genéticos en el INIAF (personal e infraestructura); (ii) la creación o rehabilitación de seis bancos de germoplasma adicionales para especies no consideradas en la actualidad, como ser raíces y tubérculos tropicales, hortalizas nativas, frutas tropicales y ganado criollo; y (iii) la implementación de normas y procedimientos operativos para asegurar la inclusión de Bolivia en los tratados internacionales sobre recursos genéticos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

(c) La gestión de los recursos genéticos implica aprovechar la infraestructura existente, el establecimiento de alianzas estratégicas y la ampliación de la red de germoplasma con instalaciones nuevas. Los cuadros abajo describen qué tipos de bancos de germoplasma se establecerán para cada especie prioritaria identificada por el INIAF.

Componente 3: Apoyo para el desarrollo institucional del INIAF (USD 16,37 millones)

39. El objetivo del componente 3 es fortalecer la capacidad institucional y organizacional del INIAF. Esto se logrará al reforzar su capacidad de gestión interna y su capacidad de liderazgo externo. Los beneficiarios meta de este componente son el personal nacional y departamental del INIAF, los consultores del INIAF y los actores del SNIAF.

40. Este objetivo será logrado al (a) mejorar la capacidad organizacional e interna del INIAF y (b) desarrollar el liderazgo externo y la capacidad de colaboración asociada del INIAF.

(a) Sub componente para mejorar la capacidad organizacional y de gestión interna (USD 15,23 millones)

41. El objetivo de este sub componente es mejorar la eficiencia y eficacia del INIAF a través del diseño de una estrategia nueva, un rediseño de la estructura organizacional y los mecanismos necesarios para apoyar estos cambios en la cultura. La mejora de la capacidad organizacional y de gestión interna del INIAF será lograda mediante la consolidación de un modelo de gestión institucional adaptado a su estructura descentralizada y que toma en cuenta las oficinas subnacionales y regionales en el diseño de sus procesos y procedimientos internos.

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42. La estructura organizacional del INIAF estará compuesta por una oficina nacional y una serie de oficinas subnacionales y regionales. Las oficinas subnacionales pueden cubrir un departamento o encontrarse en una macro región que cubre más de un departamento o partes de otros departamentos (como ser El Chaco). Los centros de investigación subnacionales realizarán estudios con una relevancia nacional o eco-regional. Tal como se puede ver en el organigrama, el INIAF está dividido en direcciones de investigación, asistencia técnica y extensión, semillas, y administración y finanzas. Estas direcciones estarán bajo la autoridad de la Dirección General Ejecutiva, que tendrá el apoyo de las siguientes 6 unidades: gestión del fondo de investigación, comunicación y relacionamiento institucional, planificación, coordinación técnica, asesoría legal, y auditoría. Este sub componente también financiará equipos de oficina para la dirección de administración y finanzas y espacio de oficina para los centros. Esto incluirá el diseño de los sistemas de apoyo necesarios para el funcionamiento de la organización (RR.HH., gestión de recursos, gestión financiera, adquisiciones, legal) como resultado del crecimiento del INIAF (personal, oficinas).

43. El proyecto fortalecerá la gestión del INIAF al alentar la participación de actores pertinentes del sector en el Directorio del INIAF a nivel nacional. Se elaborarán los TdeR y los procedimientos para el Directorio, especificando la coordinación de las interacciones regionales entre el Directorio y los Consejos Departamentales.

44. Este sub componente fortalecerá la capacidad gerencial del INIAF / la Unidad de Planificación y Sistemas, por medio del diseño de herramientas estratégicas, incluida la elaboración de una estrategia de gestión, una estrategia de recursos humanos y una reingeniería institucional de procesos y funciones claves que permitan al INIAF funcionar con eficiencia y administrar, coordinar y articular el SNIAF. Se desarrollarán mecanismos institucionales para la programación operativa y presupuestaria que son adaptados a pero estandarizados para los diferentes niveles temáticos y territoriales. En cuanto a la gestión operativa y financiera, se diseñará e implementará un sistema de gestión (administrativa y financiera) descentralizada que sea eficiente y transparente. En cuanto a Recursos Humanos, se diseñará e implementará una política de RR.HH. formal con elementos sobre competencia, incentivos y herramientas de monitoreo del desempeño.

45. Este sub componente también se centrará en la creación de una cultura de gestión del cambio a nivel del liderazgo y el personal de planificación del INIAF. La gestión de cambio es el proceso de planificar, diseñar e implementar reformas en el sector privado o público con miras a un mayor éxito y sostenibilidad a largo plazo. Se centra en cambios a mediano y largo plazo de estructuras, procesos, patrones de conducta y capacidades con el objetivo de optimizar procesos y resultados y maximizar su eficiencia y eficacia. Las metodologías de gestión de cambio permiten la detección de desafíos institucionales, muestran la necesidad de reformas organizacionales, ayudan a desarrollar una visión compartida entre los departamentos de gestión y los actores pertinentes del proyecto, y generan apoyo entre los actores pertinentes para las reformas a través de un enfoque participativo fuerte y una estrategia participativa de comunicación estratégica. Esto asegura la factibilidad de la reestructuración organizacional propuesta y al minimizar la resistencia al cambio y al apoyar la identificación con y aceptación de las actividades sugeridas por parte de los actores claves,

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ayuda a lograr una apropiación. Por último, asegura el éxito y la sostenibilidad de las reformas organizacionales y de ahí de las organizaciones pertinentes.

46. Las actividades claves incluyen el desarrollo de una metodología de gestión del cambio; análisis de los actores pertinentes; estrategias de comunicación interna y externa, incluyendo el involucramiento de otros actores pertinentes para trabajar con las contrapartes del componente en el logro de los objetivos estratégicos deseados del INIAF; la divulgación del proceso y los resultados del cambio, M&E de la gestión del cambio; encuestas para medir la satisfacción del personal y los clientes; aprendizaje del personal sobre innovaciones de gestión para mejoras continuas del desempeño.

(b) Sub componente para desarrollar liderazgo externo y capacidad de colaboración asociada (USD 1,13 millones)

47. Este sub componente promoverá el fortalecimiento institucional del INIAF como un líder y convocante sectorial. Estos objetivos serán logrados mediante el fortalecimiento de la capacidad técnica de la Dirección Ejecutiva (donde estará el coordinador/asesor y la gerencia del SNIAF) y también mediante la promoción de actividades para llegar a otras instituciones públicas, el sector privado y la sociedad civil.

48. Se fortalecerá la capacidad técnica del liderazgo estratégico del INIAF por medio de capacitación en innovación y la gestión de innovaciones específicas para el sector; marcos regulatorios nacionales y subnacionales (en cuanto a las oportunidades y desafíos resultantes de las Leyes sobre Descentralización, Autonomías y posibles enmiendas posteriores) con el fin de que la institución mantenga una visión estratégica sobre cómo posicionarse como el líder del SNIAF. Los líderes estratégicos y el personal del INIAF serán capacitados en la gestión de cambios e innovaciones para fomentar una cultura institucional renovada. La capacidad técnica del personal del INIAF también será fortalecida por medio de actividades de capacitación de acuerdo con los requisitos y necesidades identificados por las reglas y políticas de RR.HH.

49. Los elementos relacionados con el desarrollo de capacidad en este sub componente no estarán limitados al personal del INIAF únicamente, sino que buscarán lograr la participación de otras organizaciones. A través de ese desarrollo conjunto de capacidad, el proyecto fortalecerá las posibilidades de articulación en el sistema y establecerá un entendimiento mutuo sobre las metas y actividades del SNIAF y el papel del INIAF.

Componente 4: Gestión, Monitoreo y Evaluación del Proyecto (USD 4,21 millones)

(a) Sub componente para apoyar al INIAF a implementar el PISA (USD 2,85 millones). El objetivo es fortalecer el INIAF por la duración del proyecto a fin de implementar el ambicioso programa de trabajo y de cumplir con normas fiduciarias, relativas a salvaguardias y a la rendición de cuentas. En este sentido, se integrarán expertos técnicos y administrativos en la estructura regular del INIAF en puestos claves para la implementación del proyecto, como ser la unidad de coordinación técnica, las direcciones nacionales de investigación, asistencia técnica y semillas, la

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dirección administrativa y la unidad de gestión del SNIAF. Al integrar este apoyo en la estructura regular, hay mayores garantías de sostenibilidad que al crear una unidad de implementación separada.

(b) Desarrollar un sistema de información y de M&E para el INIAF (USD 1,36 millones). El objetivo de este sub componente es diseñar, implementar y administrar un sistema de información para el INIAF y el SNIAF. Este sub componente implementará un nuevo Sistema de M&E para el INIAF a los niveles nacional y departamental. El Sistema de M&E se mantendrá después del cierre del proyecto.

50. El objetivo de este sub componente es diseñar, implementar y administrar un sistema de información para el INIAF y el SNIAF. Esto se podrá lograr al diseñar un plan de gestión de información para el INIAF y el SNIAF (incluyendo la definición del alcance y criterios de recopilación de datos para información sectorial, sobre la base de la norma estándar aprobada para el SNIAF). El siguiente paso será la promoción del sistema y la capacitación del personal a los niveles nacional y departamental en apoyo de la implementación del sistema. Esto permitirá la generación de informes de M&E sobre el funcionamiento del INIAF y el SNIAF. Otra actividad incluirá el diseño y la implementación de una estrategia de comunicación para el desarrollo.

51. El desarrollo de un Sistema de M&E para el INIAF se logrará al adaptar el Sistema y Programa de Seguimiento y Evaluación (SYPSyE), que fue desarrollado anteriormente por el Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA) y la implementación e integración del mismo en la gestión del INIAF. El Sistema de M&E se podrá utilizar para monitorear el avance y evaluar el impacto de las actividades de proyecto propuestas y de los programas del INIAF. El objetivo de esta actividad es crear un sistema integrado que le sirva y sea usado por el INIAF más allá del ciclo de vida propuesto del proyecto. El Sistema de M&E ayudará al INIAF a fortalecer su enfoque a impacto y resultados. A más largo plazo, permitirá al INIAF enfatizar su valor agregado en el sistema de innovación agropecuaria y forestal. Se implementará en coordinación con otros viceministerios y con la comunidad de donantes.

52. El proyecto propuesto financiará un Sistema de M&E para el INIAF que además sirva para monitorear y evaluar los resultados del PISA. A nivel del INIAF, el Sistema de M&E servirá para (i) monitorear el aspecto de planificación institucional estratégica del INIAF; (ii) monitorear y controlar los procedimientos, los recursos humanos y el sistema de información; (iii) monitorear y controlar los aspectos presupuestarios y financieros; y (iv) monitorear y evaluar las operaciones. Esto permitirá al INIAF fortalecer su gestión estratégica y operativa.

53.Un análisis comparativo del Sistema de M&E del PAR (SIGG) y del predecesor del INIAF, SIBTA (SYPSyE), concluyó que el SIPSyE podría adaptarse a las necesidades del INIAF en cuanto a gestión estratégica (planes estratégicos, productos, procesos); gestión operativa (plan operativo anual y objetivos) y gestión del proyecto (evaluación del proyecto, seguimiento a aplicaciones, seguimiento a postores, tablero de instrumentos de gestión) sin que se tengan que hacer muchos ajustes. Se puede implementar el SIPSyE a un costo más

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bajo que el SIGG (140 mil frente a 280 mil). Hay bastantes recursos humanos capacitados para usar el SIPSyE en Bolivia. Además del Sistema de M&E, el Banco llevará a cabo misiones regulares de evaluación y supervisión del proyecto y pedirá que el INIAF y el MDRyT presenten Informes de Monitoreo Financiero (FMR) cada semestre. Se requerirá una auditoría financiera anual independiente que cubra todas las actividades del INIAF (incluyendo pero sin limitarse a las actividades del proyecto). El Banco también realizará una evaluación de medio tiempo a mediados de 2013.

54. El SYPSyE será adaptado a las necesidades estratégicas, institucionales y operativas del INIAF, incluyendo las del PISA. Luego se implementará el Sistema de M&E y habrá capacitación interna para la unidad encargada de los sistemas de información para poder capacitar a los empleados del INIAF en el uso del sistema a los niveles central y regional.

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Anexo 3: Arreglos de Implementación

Arreglos institucionales y de implementación del proyecto

1. La gestión e implementación generales del proyecto serán la responsabilidad del INIAF. Dentro del INIAF, las siguientes unidades jugarán un papel activo en la implementación de las actividades del proyecto en las áreas de gestión, desarrollo de capacidad, investigación, asistencia técnica, extensión rural, semillas, y gestión de los recursos genéticos: la Dirección Ejecutiva, la Coordinación Técnica, la Unidad de Gestión del Fondo de Investigación, las Direcciones de Investigación (DI), Semillas (DS), Asistencia Técnica (DAT), y Administrativa y Financiera (DAF). El organigrama abajo muestra la ubicación de cada una de estas instancias en la organización.

2. Estructura Ejecutiva del Proyecto . El Director Ejecutivo del INIAF será el director nacional del proyecto PISA. Recibirá apoyo de un coordinador nacional encargado de la gestión cotidiana del proyecto. El coordinador nacional delegará las responsabilidades de implementación a la Unidad de Gestión del Fondo de Investigación, la DI, la DS, la DAT y la DAF.

3. Supervisión del Proyecto . El Directorio del INIAF, bajo el liderazgo del Ministro de Agricultura, actuará como el Comité Directivo del proyecto. Supervisará la implementación general del proyecto propuesto y dará orientación sobre su ámbito de aplicación general. Tendrá las siguientes tareas: (a) aprobación del Manual de Operaciones, (b) aprobación de los Planes Operativos Anuales (POA), (c) supervisión del desempeño del proyecto, y (d) sugerencia de los ajustes necesarios en el proyecto sobre la base de los resultados del sistema de monitoreo y evaluación (M&E). Los miembros del Comité Directivo pueden ser cambiados periódicamente sin que ello afecte la continuidad de las actividades del proyecto o sin que se pierda el enfoque estratégico señalado en el MO.

4. Coordinación del Proyecto . El Equipo de Coordinación del Proyecto del INIAF coordinará los cuatro componentes del proyecto. El proyecto será liderado por un Coordinador con apoyo de (a) un equipo de expertos en cada una de las direcciones técnicas y la unidad de Gestión del Fondo de Investigación del INIAF para realizar las actividades y el sistema de M&E del proyecto; (b) el personal de la Dirección Ejecutiva y la DAF para preparar los POA, el monitoreo del presupuesto y todos los informes del proyecto acordados con el Comité Directivo y el Banco; y (c) el personal de la DAF que estará encargado de la administración financiera, las adquisiciones/contrataciones, los desembolsos y las auditorías generales del proyecto.

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Implementación del componente 1: Fortalecimiento del SNIAF

5. Dentro de la Unidad de Gestión del Fondo de Investigación, se conformará un equipo pequeño para administrar el fondo competitivo y llevar a cabo las otras actividades relacionadas con políticas de innovación. El equipo tendrá el apoyo de un Comité de Evaluación que revisará, seleccionará y presentará para aprobación las propuestas de investigación presentadas al fondo competitivo. La composición del Comité de Evaluación y los criterios de evaluación se describirán en el Manual de Operaciones. Las decisiones finales sobre el financiamiento de las propuestas de investigación estarán disponibles públicamente, para así fomentar la transparencia del proceso de aprobación. Tal como se ha explicado anteriormente, las propuestas de investigación podrán ser presentadas por alianzas de investigación, compuestas por institutos de investigación agropecuaria, centros de investigación, fundaciones, grupos universitarios y estaciones experimentales, tanto del sector público como del sector privado.

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Implementación del componente 2: Fortalecimiento de las actividades centrales del INIAF

6. Las alianzas de investigación en torno a los productos prioritarios serán conformadas y coordinadas por el personal en la Dirección de Investigación sobre la base de invitaciones abiertas a formar parte de las alianzas y un proceso competitivo de selección de las organizaciones más fuertes. Sobre la base de un programa de trabajo de cuatro años, se elaborarán términos de referencia para los diferentes socios en la alianza y se acordarán planes de trabajo anuales. Las actividades de asistencia técnica será dirigidas desde la Dirección de Asistencia Técnica. Para los dos pilotos departamentales en asistencia técnica, el líder será el director departamental del INIAF. Se ha preparado un conjunto de criterios para seleccionar los dos departamentos piloto. Las actividades relacionadas con semillas y las actividades de gestión de germoplasma serán administradas dentro del INIAF, respectivamente desde las direcciones nacionales de semillas y de investigación.

Implementación del componente 3: Apoyo para el desarrollo institucional del INIAF

7. La Unidad de Coordinación Técnica será responsable por implementar el componente 3, en coordinación con la Unidad de Comunicación y la Dirección de Administración y Finanzas. La Unidad de Coordinación Técnica será fortalecida con expertos en Capacidad y Desarrollo Institucional.

Implementación del componente 4: Gestión del Proyecto

8. Se complementará la Unidad de Coordinación Técnica con expertos en la gestión de salvaguardias. Se complementará la Dirección de Administración y Finanzas con personal fiduciario. El Sistema de M&E será implementado desde la Unidad de Planificación y Sistemas, que será fortalecida en este sentido.

9. Las Alianzas de Investigación en torno a los productos prioritarios serán conformadas y coordinadas por el personal de la Dirección de Investigación a través de invitaciones abiertas a ser parte de las alianzas. Sobre la base de un programa de trabajo quinquenal, se elaborarán los términos de referencia para los diferentes socios en la alianza y se acordarán planes de trabajo anuales.

10. Las actividades de asistencia técnica serán dirigidas desde la Dirección de Asistencia Técnica. Los dos pilotos departamentales en asistencia técnica serán liderados por el director departamental del INIAF. Se ha preparado un conjunto de criterios para seleccionar los dos departamentos piloto.

11. Las actividades relacionadas con semillas y las actividades de gestión de germoplasma serán administradas dentro del INIAF, respectivamente desde las direcciones nacionales de semillas y de investigación.

Gestión Financiera, Desembolsos y Adquisiciones

Gestión Financiera

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12. Se llevó a cabo una evaluación de la capacidad de gestión financiera para ver si son adecuados los arreglos de gestión financiera del INIAF en apoyo de la implementación del proyecto. La evaluación se ha realizado de acuerdo con la directiva OP/BP 10.02 y el “Manual de Gestión Financiera”. En este sentido, el principal propósito de esta sección es explicar detalladamente los arreglos de gestión financiera propuestos para la implementación del proyecto.

13. En este momento, el INIAF está realizando una reorganización interna, que será acompañada de medidas de refuerzo en cuanto a la dotación de personal, procesos y procedimientos, y sistemas de información para operar en un modelo desconcentrado. Al igual que el resto de la cartera, la implementación del proyecto será conforme a los arreglos de gestión financiera del país; y aprovechará el Sistema Integrado de Gestión y Modernización Administrativa del gobierno (SIGMA) y el sistema de la Cuenta Única del Tesoro. Sin embargo, estos arreglos básicos se han complementado para responder a los requisitos operativos y de monitoreo del proyecto, sobre todo en cuanto a informes financieros, auditorías; y arreglos operativos específicos para implementar las alianzas estratégicas de investigación, el fondo competitivo y los sub proyectos piloto.

14. El riesgo inherente en cuanto a la gestión financiera del proyecto se califica como sustancial debido a: i) debilidades en el sector público para atraer y retener a personal competente y la alta rotación de personal; ii) el diseño complejo del proyecto que complica la coordinación entre diferentes actores, tanto del sector público como del sector privado; y que además implica transferencias de fondos a terceros para implementar actividades específicas; y iii) la falta de experiencia del INIAF para cumplir con requisitos del BM y para diseñar e implementar arreglos financieros adecuados. El riesgo de control de la gestión financiera también se califica como siendo sustancial, sobre todo porque a pesar de estar definidos y aceptados los arreglos de gestión financiera, su operación efectiva dependerá de la existencia de personal competente y calificado adicional. El riesgo general de la gestión financiera es sustancial, y se actualizará al avanzar el proyecto.

15. El diseño del proyecto es complejo porque requiere la participación de y coordinación con diferentes actores – de los sectores privado y público – para implementar enfoques innovadores que requieren arreglos operativos sólidos y fuertes, incluyendo para la gestión financiera. Dicho esto, la implementación del proyecto se basará ampliamente en los arreglos existentes del INIAF, al fortalecerlos en primer lugar para satisfacer las necesidades del proyecto, y al mismo tiempo al desarrollar la capacidad requerida para consolidar la entidad para que implemente programas nacionales en el ámbito de la innovación agropecuaria.

16. Sobre la base de los arreglos existentes, el INIAF ha trabajado en la definición y diseño de medidas de fortalecimiento específicas, incluyendo procesos y procedimientos para diferentes tipos de actividades, además de informes financieros. Sujeto a la promoción del sistema de información y el fortalecimiento del equipo administrativo y financiero, los arreglos propuestos para la gestión financiera son considerados aceptables.

Resumen de los Arreglos de Gestión Financiera

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17. Arreglos organizacionales y dotación de personal. Dentro de la estructura del INIAF, las funciones de gestión financiera y adquisición están bajo la responsabilidad de la Dirección de Administración y Finanzas (DAF). En la actualidad, la DAF consta de dos unidades: i) una Unidad Administrativa; y ii) una Unidad Financiera. Como parte del componente de fortalecimiento institucional, la Unidad Financiera será fortalecida con la contratación de personal fiduciario específico (Experto en Gestión Financiera y Desembolsos) que será financiado con recursos del proyecto.

18. Programación y Presupuestación. La preparación del programa y presupuesto anuales será de acuerdo con las normas locales definidas por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP) y con reglas e instrucciones específicas que podrían ser emitidas por el Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal y el Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo (VIPFE), según sean aplicables. No obstante, esos procedimientos generales serán complementados con algunas directivas específicas para el proyecto, incluyendo la preparación de un plan operativo anual, con presupuestos/flujos de caja al menos trimestrales, que se puedan utilizar coherentemente para fines de monitoreo.

19. En cuanto a programación y presupuestación, y de acuerdo con requisitos locales, el INIAF ha definido los requisitos específicos para implementar Alianzas Estratégicas de Investigación (o consorcios), el Fondo Competitivo, y los sub proyectos de asistencia técnica; incluida la definición del instrumento legal (acuerdo legal).

20. Sistema Contable – de Información. El INIAF tiene que cumplir con las Normas Contables Gubernamentales. Por lo tanto, el proyecto usaría el Plan de Cuentas definido por la Dirección General de Contabilidad Fiscal para entidades descentralizadas. El proyecto aprovechará el SIGMA y la Cuenta Única del Tesoro (CUT en dólares norteamericanos y en moneda local) para procesar los pagos. Las transacciones del proyecto y la preparación de los estados financieros serán sobre la base de una contabilidad en valores de caja. En este sentido, el plan de cuentas se tendría que complementar con una clasificación más funcional, incluyendo los componentes/sub componentes del proyecto y sub proyectos específicos. El uso del SIGMA se complementará con el uso de un sistema de información adicional (Sistema Visual) ya usado por el INIAF que permita el registro de diferentes fuentes de financiamiento, con una clasificación más funcional. No obstante, el INIAF está trabajando en la mejora de Visual para permitir la preparación automática de informes financieros y permitir el registro, el control y el monitoreo de los sub proyectos, tanto en términos físicos como en términos financieros. Al hacerlo, el INIAF también ha definido políticas y prácticas contables para el registro y control de esas actividades específicas, que están incluidas en el Manual de Operaciones.

21. Procesos y procedimientos. En general, los procesos definidos por el INIAF cumplen con los requisitos locales relacionados con sistemas administrativos y de control (Ley SAFCO). No obstante, y en el marco de la reorganización interna con un enfoque desconcentrado y de las necesidades específicas del proyecto, el INIAF ha definido procesos y procedimientos específicos para la implementación de las alianzas estratégicas de investigación, el Fondo Competitivo y los sub proyectos piloto en cuanto a desembolsos, y el proceso de documentación, al igual que otros mecanismos de control interno para monitorear

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y hacer seguimiento a ese tipo de intervenciones, incluyendo roles y responsabilidades. Sin embargo, la operación efectiva de esos procedimientos – incluidos los controles internos - debería estar sujeta a un seguimiento de cerca cuando empiece el proyecto para asegurar que permitan una ágil implementación del proyecto.

22. El INIAF también ha establecido una Unidad de Auditoría Interna, que cada año emite un Informe de Confiabilidad sobre la información financiera de la entidad. Tomando en cuenta que la unidad de auditoría interna podría realizar diferentes tipos de auditorías – de acuerdo con el programa de trabajo acordado con el Director Ejecutivo del INIAF y aprobado por la Contraloría - el proyecto propuesto podría ser parte de esas auditorías, pero con un alcance limitado.

23. Informes financieros. Tomando en cuenta las consideraciones en la sección sobre el Sistema Contable – de Información, se espera que los Informes Financieros Interinos se preparen en base al Sistema de Información Visual. Esos Informes Financieros Interinos tienen que especificar las fuentes y usos de los fondos, conciliando los ítems (según sea necesario) y los saldos de efectivo, con una clasificación de los gastos por componente / sub componente del proyecto, además de un estado de inversiones sobre el trimestre actual y las operaciones acumuladas frente a los planes en marcha, más notas al pie para explicar variaciones importantes. Los informes incluirían recursos crediticios, otros fondos de donantes y fondos locales, según sea aplicable. Esos informes se prepararían y se presentarían al Banco semestralmente, a más tardar 45 días después del final de cada semestre calendario. Los informes se prepararán en moneda local y en dólares americanos. Cada año, el INIAF también preparará estados financieros del proyecto con cifras cumulativas, para el año y al cierre del año (31 de diciembre).

24. Se han definido el formato y el contenido de los Informes Financieros Interinos y el INIAF está trabajando en mejoras al sistema de información para asegurar que se preparen automáticamente los Informes Financieros Interinos, además de Declaraciones de Gastos, y cualquier otro informe acordado para permitir el monitoreo de las alianzas estratégicas, el fondo competitivo y los sub proyectos.

25. Auditoría. Los informes de auditoría anual sobre los estados financieros del proyecto, incluyendo la carta de gerencia, se deben presentar al Banco dentro de los seis meses después del final del año fiscal del Prestatario (31 de diciembre). La auditoría debe ser realizada por una empresa de auditores independiente aceptable para el Banco y de acuerdo con términos de referencia aprobados por el Banco. Los costos de la auditoría del proyecto serán financiados con recursos crediticios y la selección será de acuerdo con procedimientos estándares del Banco. El alcance de la auditoría será definido por el INIAF en coordinación con el Banco sobre la base de requisitos específicos del proyecto y en respuesta a, según sea apropiado, los riesgos identificados. Los requisitos de auditoría incluirían:

Tipo de auditoría Fecha de vencimiento

Estados financieros de la entidad 30 de junio

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Estados financieros del proyecto 30 de junio

Opiniones Especiales - SOE 30 de junio

26. Arreglos en cuanto a flujos de fondos y desembolsos. De acuerdo con prácticas generales para carteras vigentes, se pueden utilizar los siguientes métodos de desembolso para retirar fondos del crédito: (a) reembolso, (b) adelanto, y (c) pago directo. Ver Anexo 9 para el diagrama del flujo de fondos.

27. Bajo el método de los adelantos y para facilitar la implementación del proyecto, el INIAF tendría que abrir y mantener una Cuenta Designada en dólares norteamericanos y el INIAF tendría acceso directo a los fondos adelantados por el Banco a la Cuenta Designada. Los fondos depositados en la Cuenta Designada como adelantos cumplirían con las políticas y procedimientos de desembolso del Banco que serán descritos en el acuerdo legal y la Carta de Desembolso.

28. De conformidad con arreglos actuales establecidos por el Viceministerio del Tesoro y Crédito Público para el funcionamiento y uso de una Cuenta Única del Tesoro en dólares norteamericanos (CUT-ME), la Cuenta Designada (CD) será abierta y mantenida como una libreta separada dentro de la Cuenta Única del Tesoro (CUT) en dólares norteamericanos, que también funcionará con una libreta separada en la CUT en bolivianos, desde la cual se procesarán todos los pagos y desembolsos a las cuentas bancarias de los beneficiarios. Los procesos y procedimientos específicos para esa operación se han detallado en el Manual de Operaciones del proyecto.

29. Los arreglos detallados sobre flujos de fondos para alianzas estratégicas de investigación, el fondo competitivo y los sub proyectos, además de los mecanismos de control interno, todavía tienen que ser definidos y acordados, incluyendo los roles y responsabilidades de las partes terceras involucradas.

30. Desembolsos. Los recursos del crédito se desembolsarán contra las siguientes categorías de gastos:

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31. El

techo para adelantos a la CD sería de USD 3.000.000. Se espera que el periodo para la preparación de informes para documentar los gastos elegibles pagados con la CD es un trimestre. Los requisitos en cuanto a documentos de respaldo para documentar los gastos del proyecto (los umbrales para el uso de SOE) se definen en la Carta de Desembolsos.

32. Los recursos del crédito serán retirados por el INIAF usando el método de adelantos con documentos de respaldo que muestren que los recursos del crédito retirados antes han sido utilizados para gastos elegibles. Los documentos de respaldo serán en forma de Declaraciones de Gastos (SOE) a excepción de los pagos relacionados con contratos por encima del umbral de las SOE, que serán reembolsados a cambio de documentos de respaldo completos.

33. No se ha identificado ninguna necesidad de usar procedimientos especiales de compromiso. En caso de surgir como una necesidad durante la implementación, el Banco evaluará la situación y en caso de aceptación, se declarará de acuerdo con usarlos por medio de una enmienda a la Carta de Desembolso.

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Categoría Monto de Financiamiento

Asignado (en DEG)

Porcentaje de los Gastos a ser Financiados

(incluyendo Impuestos)

(1) Bienes, Obras, Servicios que no sean Consultorías, Servicios de Consultoría, Capacitación y Costos Operativos para las Partes 1(a), 2(a) (que no sean Sub Proyectos) 2(b)( i) & (ii), 2(c), 2(d), 3 y 4 del Proyecto

13.250.000 100%

(2) Bienes, Obras, Servicios que no sean Consultorías, Servicios de Consultoría, Capacitación y Costos Operativos para Sub Proyectos bajo las Partes 1(b); 2(a) y 2(b)(iii) del Proyecto

10.600.000100% de los montos

desembolsados bajo la Sub Donación pertinente

(3) Reembolso del Adelanto para Preparación 550.000

El monto pagadero de acuerdo con la Sección 2.07 de las Condiciones

Generales MONTO TOTAL 24.400.000

34. La fecha tope para desembolsos será la fecha cuatro meses después de las Fechas de Cierre especificadas en el Acuerdo de Financiamiento.

Adquisiciones

35. Como parte del proceso de preparación del proyecto PISA, el equipo llevó a cabo una evaluación detenida de la capacidad de adquisición del INIAF y se elaboró un plan de acción detallado para enfrentar todos los riesgos identificados. El riesgo general del proyecto en cuanto a adquisiciones es alto5, por los siguientes motivos: (a) el contexto de país de alto riesgo en cuanto a adquisiciones, sobre todo por la debilidad de las instituciones de control, la falta de normas éticas estándares y los procedimientos existentes para hacer frente a irregularidades, y la falta de competitividad en el mercado; y (b) la falta de experiencia del INIAF con proyectos financiados por el Banco Mundial. Las medidas correctivas acordadas se señalan a continuación: (i) un manual de operaciones para el proyecto que, entre otras cosas incluye procedimientos detallados de adquisición y contratación, ha sido aprobado mediante una negociación; (ii) el Acuerdo de Financiamiento incluye las Disposiciones Especiales sobre Adquisiciones señaladas en el Anexo 3; (iii) el INIAF ha acordado reforzar su unidad de adquisición a través de la contratación y capacitación de personal; (iv) el Departamento de Integridad Institucional del Banco organizará un curso sobre “Ética e Integridad”; (v) el Acuerdo de Financiamiento incluye disposiciones sobre las directivas para Adquisiciones para el proyecto; y (vi) un monitoreo cercano del proyecto, sobre todo en el primer año de implementación del proyecto.

36. General. Las adquisiciones para el proyecto propuesto se llevarán a cabo de acuerdo con el siguiente documento del Banco Mundial “Normas: Adquisiciones de Bienes, Obras y Servicios que no sean Consultorías con Préstamos del BIRF y Créditos de la AIF y Donaciones por Prestatarios del Banco Mundial” de enero de 2011. Además se cumplirán las disposiciones del Acuerdo Legal. Los diferentes ítems bajo las diferentes categorías de gastos se describen abajo. Para cada contrato a ser financiado por el crédito, el Beneficiario y la AIF acordarán los diferentes métodos de adquisición o los métodos para la selección de consultores, la necesidad de pre-calificación, los costos estimados, los requisitos relativos a revisiones previas y los cronogramas en el Plan de Adquisiciones. El Plan de Adquisiciones será actualizado al menos cada año o según se requiera para reflejar las necesidades efectivas en la implementación del proyecto y las mejoras necesarias en la capacidad institucional. Se preparará un Manual de Operaciones Ad Hoc para el proyecto para cada Institución, que incluirá más detalles sobre los procesos y arreglos de adquisición.

37. Adquisición de Obras: Las obras contratadas bajo este proyecto incluyen la construcción de depósitos para semilla y oficinas. Se seguirán los procesos de Licitaciones Públicas Internacionales (LPI) para todos los 5 La calificación de riesgo podría ser incrementada a “sustancial” durante la implementación del proyecto, dependiendo de la implementación efectiva de medidas de mitigación y el impacto de las mismas, lo cual será evaluado en los Ejercicios de Post Revisión de las Adquisiciones.

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contratos con un costo estimado de USD 3.000.000 o más. Los paquetes con un costo total menor a USD 3.000.000 pueden ser adquiridos a través de una Licitación Pública Nacional (LPN). Se pueden utilizar procedimientos de Shopping para contratos hasta USD 250.000. La adquisición de obras será de acuerdo con los pliegos estándares de licitación (PEL) del Banco para todas las adquisiciones bajo Licitaciones Públicas Internacionales. Para Licitaciones Públicas Nacionales (LPN) o métodos de Shopping (S), se utilizarán documentos acordados con o satisfactorios para el Banco.

38. Adquisición de Bienes y Servicios que No sean Consultorías: Los bienes adquiridos bajo este proyecto incluirán: equipos de laboratorio, insumos agropecuarios, vehículos, equipos de TI, etc., que son necesarios para que cada Institución realice las actividades del proyecto. La adquisición de bienes se basará en los Pliegos Estándares de Licitación (PEL) del Banco para todas las Licitaciones Públicas Internacionales (LPI). Para las Licitaciones Públicas Nacionales (LPN) o métodos de Shopping (S), se utilizarán los documentos acordados con o satisfactorios para el Banco.

39. Todos los avisos de adquisiciones se colocarán en el sitio web del proyecto, el sitio web del gobierno (SICOES) y en por lo menos un periódico local de circulación nacional. Los avisos sobre LPI y la información sobre la adjudicación de contratos se colocará en la versión en línea de la publicación United Nations Development Business (UNDB en línea) y en Development Gateway’s dgMarket, de acuerdo con lo dispuesto en el párrafo 2.60 de las Normas de Adquisiciones.

40. Selección de Consultores: Los servicios de empresas consultoras serán contratados bajo este proyecto en los siguientes ámbitos: servicios de supervisión, ingeniería, capacitación y logística. La contratación de empresas consultoras será de acuerdo con la Solicitud de Propuestas (SDP) estándar del Banco. Las empresas internacionales tendrán la oportunidad de participar en las solicitudes por montos mayores a USD 100.000. Para los servicios con un costo estimado menor a USD 100.000 o el equivalente por contrato, se pueden hacer listas de consultores nacionales únicamente, de conformidad con lo dispuesto en el párrafo 2.7 de las Normas sobre Consultores. Las empresas consultoras se seleccionarán sobre la base de calidad y costo (SBCC) para todos los contratos con un monto estimado superior a USD 100.000.

41. Selección de Servicios de Consultores Individuales: Los servicios de consultores individuales se adquirirán sobre todo para la Gestión del Proyecto y para asesoramiento técnico, sobre todo para asuntos sustantivos del proyecto. Los Términos de Referencia, las descripciones de cargos, las calificaciones mínimas, los términos de empleo, los procedimientos de selección y la medida de revisión por el Banco de estos procedimientos para contratar los “Consultores de línea” y los documentos serán descritos en el Manual de Operaciones del proyecto y el contrato será incluido en el Plan de Adquisiciones a ser aprobado por el Banco.

42. Se utilizarán un sitio web del proyecto, un sitio web del gobierno (SICOES) y un diario de circulación nacional para solicitar expresiones de interés como la

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base para elaborar listas cortas de empresas consultoras y consultores individuales y para publicar información sobre contratos adjudicados de acuerdo con lo dispuesto en el párrafo 2.28 de las Normas sobre Consultores y de acuerdo con las leyes locales. Los contratos con un costo esperado mayor a USD 100.000 serán anunciados en UNDB en línea y en dgMarket. Para los servicios con un costo estimado menor a USD 100.000 o el equivalente por contrato, se pueden hacer listas de consultores nacionales únicamente, de conformidad con lo dispuesto en el párrafo 2.7 de las Normas sobre Consultores.

43. Capacitación: La capacitación incluirá los gastos (que no sean para servicios de consultores) incurridos por el Prestatario para financiar la logística de talleres, reuniones y seminarios, además de costos de transporte y viáticos razonables para los capacitadores y los participantes en la capacitación (de ser aplicable), cuotas de inscripción en la capacitación, y el alquiler de salas y equipos para la capacitación. La adquisición se basaría en LPN y procedimientos de Shopping de acuerdo con lo señalado a continuación. El mecanismo de la Contratación Directa (el párrafo 3.6 de las Normas sobre Adquisiciones) se puede utilizar para: (a) el pago de cuotas de inscripción, hasta un monto máximo fijado cada año en el Plan de Adquisiciones.

44. Sub proyectos. El Proyecto financiará sub proyectos basados en la demanda presentados por alianzas de investigación al fondo competitivo y aprobados por el INIAF bajo un mecanismo de donación competitiva (en el componente 1). La adquisición de bienes, obras y asistencia técnica, financiados con donaciones otorgadas a instituciones elegibles, será realizada directamente por esas instituciones, por lo general en base al procedimiento de shopping para bienes y obras.

45. Las seis alianzas de investigación (en el componente 2a) constarán de diferentes sub proyectos para los socios de investigación externos y las actividades de investigación del INIAF. Las adquisiciones por los socios de investigación serán realizadas directamente por esas instituciones, en la mayoría de los casos sobre la base de procedimientos de shopping para bienes y servicios. La adquisición para las actividades del INIAF en las alianzas de investigación será de acuerdo con las directrices estándares del INIAF sobre adquisiciones.

46. Los dos pilotos en asistencia técnica (en el componente 2b) también serán implementados como sub proyectos dirigidos por los departamentos pertinentes. Las adquisiciones de bienes y obras financiadas con donaciones adjudicadas a esos departamentos serán realizadas directamente por esos departamentos, usando, en la mayoría de los casos, procedimientos de shopping para bienes y obras.

47. Acuerdos con organizaciones contrapartes. Las organizaciones que forman parte de una alianza de investigación o un piloto en asistencia técnica firmarán un acuerdo con el INIAF que especifique, entre otras cosas, las normas de adquisición específicas que guiarán el uso de los recursos en las actividades financiadas por el proyecto.

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48. Costos Operativos: El proyecto financiará gastos para la administración del proyecto. Estos gastos incluirán los principales costos operativos del proyecto, incluyendo la contratación de personal y la adquisición de hardware y software. Estos costos operativos serán administrados de acuerdo con las Normas sobre Adquisiciones del Banco, según sean aplicables. Esta adquisición también se realizará de acuerdo con los PEL del Banco o PEL Nacionales acordados con o satisfactorios para el Banco.

49. Otros: Ninguno

Disposiciones Especiales

50. Además de, y sin limitar cualquier otra disposición señalada en este Anexo o las Normas sobre Adquisiciones, las siguientes normas regirán todas las adquisiciones de bienes y obras bajo Licitaciones Públicas Nacionales. A excepción de los artículos (c), (d), (l) y (o), estas reglas también serán aplicables a Shopping:

i. No se utilizará un sistema de puntaje basado en mérito en la pre-calificación de postores.

ii. La adjudicación de contratos para bienes y Servicios que no Sean Consultorías estará basada exclusivamente en precios y, cuando sea pertinente, se tomarán en cuenta factores similares a los especificados en el párrafo 2.51 de las Normas, pero siempre que la evaluación de las propuestas siempre se basará en factores que se pueden cuantificar objetivamente, y el procedimiento para esa cuantificación se publicará en la convocatoria de la licitación.

iii. Todas las propuestas serán abiertas en el momento y lugar estipulados de acuerdo con un procedimiento satisfactorio para la Asociación.

iv. Se utilizará el procedimiento de sobre único. v. En caso de una discrepancia entre los montos en cifras y en letras de una

propuesta, prevalecerán los montos en letras. vi. No se requerirá la presentación de ningún número prescrito de propuestas

para un contrato para que se pueda proceder con la adjudicación. vii. Se permitirá a postores extranjeros participar.

viii. Los postores extranjeros no tendrán que legalizar ninguna documentación relacionada con sus propuestas con las autoridades del Recipiente como prerrequisito para participar en la licitación.

ix. No se otorgará ningún margen de preferencia a ninguna categoría específica de postores.

x. En caso de que el postor con la propuesta con el precio más bajo retire su propuesta, el contrato puede ser adjudicado al postor que presentó la propuesta conforme con el segundo precio más bajo.

xi. Como condición para la presentación de propuestas, no se requerirá que los postores extranjeros suscriban un contrato de riesgo compartido con postores locales.

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xii. No se aplicarán reglas o normas de adquisición de las agencias del Recipiente, incluyendo el INIAF, ni de ninguna entidad estatal del Recipiente sin la previa revisión y consentimiento de la Asociación.

xiii. Las empresas de propiedad del Recipiente podrán participar en propuestas, sólo si es que cumplen con lo dispuesto en el párrafo 1.10(b) de las Normas sobre Adquisiciones.

xiv. No se podrá negar un trato justo y equitativo a ningún contratista o proveedor en la resolución de cualquier disputa con el Recipiente y/o cualquiera de sus agencias implementadoras; y

xv. Los Pliegos Estándares de Licitación para LPN incluirán cláusulas anti corrupción sustancialmente idénticas a las incluidas en los Pliegos Estándares de Licitación de la Asociación para Licitaciones Públicas Internacionales.

51. Además de, y sin limitar cualquier otra disposición señalada en este Anexo o las Normas sobre Consultores, las siguientes normas regirán todas las contrataciones de servicios de consultores a los que se hace referencia en este Anexo:

(i) como condición para participar en el proceso de selección, no se requerirá que los consultores extranjeros suscriban un contrato de riesgo compartido con consultores locales, a menos que se cumplan las condiciones señaladas en el párrafo 1.15 de las Normas sobre Consultores;

(ii) como condición para participar en el proceso de selección, los consultores extranjeros no tendrán que legalizar sus propuestas o cualquier documento relacionado con esas propuestas con las autoridades del Recipiente;

(iii) los consultores extranjeros no deberán estar registrados en el Registro Nacional de Consultoría del Recipiente;

(iv) los consultores, sean empresas o individuos, no tendrán que presentar boletas de garantía para sus propuestas y desempeño como condición para poder presentar propuestas y firmar un contrato adjudicado;

(v) no se podrá negar un trato justo y equitativo a ningún consultor, sea individualmente o como empresa, en la resolución de disputas con el Recipiente (incluyendo cualquiera de sus agencias implementadoras) y/o el INIAF; y

(vi) las solicitudes de propuestas, los documentos para contratos de consultoría incluirán cláusulas anti corrupción sustancialmente idénticas a las incluidas en los Pliegos Estándares de Licitación.

Plan de Adquisiciones

52. El INIAF ha elaborado un Plan de Adquisiciones para la implementación del proyecto sobre la base de información existente y la ejecución prevista del proyecto. Este plan ha sido discutido y acordado por el Prestatario y el Equipo del Proyecto durante las Negociaciones y estará disponible en cada oficina. También estará disponible en la base de datos del proyecto y el sitio web externo del Banco. El Plan de Adquisiciones será actualizado semestralmente o según lo requerido por el Prestatario o el Banco a fin de reflejar las necesidades reales en la ejecución del proyecto y las mejoras en la capacidad institucional.

47

53. El Plan de Adquisiciones señala los contratos sujetos a Previa Revisión por la Asociación. Todos los demás contratos serán sujetos a Revisión Posterior por la Asociación, a excepción de los contratos terminados por la agencia del beneficiario, en cuyo caso el Prestatario obtendrá la no objeción de la Asociación antes de la terminación propuesta.

Frecuencia de la Supervisión de las Adquisiciones

54. Además de la supervisión de las revisiones previas por las oficinas del Banco, la evaluación de capacidad del INIAF ha recomendado misiones de supervisión semestrales, incluyendo visitas al terreno y revisiones posteriores de las acciones de adquisición.

55. 1:5 de los contratos serán sujetos a una revisión posterior por el Banco. Sobre la base de las conclusiones de las PPR (Revisión Luego de la Adquisición) y las calificaciones propuestas, el Banco podría decidir sobre la revisión de los requisitos de revisión previa.

Detalles sobre los Arreglos de Adquisición que implican Competencia Internacional

1. Bienes, Obras y Servicios que No sean de Consultoría

56. Los contratos bajo LPI para obras con un costo estimado encima de USD 3,0 millones y los contratos bajo LPI para bienes con un costo estimado encima de USD 200.000 por contrato y todas las contrataciones directas serán sujetos a previa revisión por el Banco. Independientemente del monto, la Contratación Directa será sujeta a revisión previa por el Banco.

2. Servicios de Consultoría

57. (a) Los servicios de consultoría con un costo estimado superior a USD 100.000

por contrato y todas las selecciones de consultores (empresas) de fuente única serán sujetos a revisión previa por el Banco. Los servicios de consultores individuales con un costo de USD 25.000 o más por contrato o de fuente única, independientemente del monto, serán sujetos a revisión previa por el Banco.

(b) Listas cortas compuestas completamente por consultores nacionales: Las listas cortas de consultores para servicios con un costo estimado menor a USD 100.000 o el equivalente por contrato pueden estar compuestas completamente por consultores nacionales de acuerdo con lo dispuesto en el párrafo 2.7 de las Normas sobre Consultores.

Umbrales para métodos de adquisición y revisiones previas

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Categoría de Gasto

Valor del Contrato (Umbral) (miles de

USD)

Método de Adquisición

Revisión Previa por el Banco

1. Obras

>3.000 LPI Todos. 3.000>250 LPN Primeros dos cada año

<250Shopping (Comparación de Precios)

Primeros dos cada año

Independientemente del valor

Contratación Directa. Todos.

2. Bienes

>200 LPI Todos. 200>50 LPN Primeros dos cada año<50 Shopping Primeros dos cada añoIndependientemente del valor


3. Sub Proyectos <3 Shopping Primeros dos cada año



4. Contratos <50 Shopping Primeros dos cada añoIndependientemente del valor


5. Servicios de Consultoría

>100 SBCC Todos.

<100

SBCC, SBC, CQ, SPF, SCM (de acuerdo con el Plan de Adquisición)

Todos los TdeR.Proceso de Selección revisado dos veces por año (Ex Post).


SFU (Selección de Fuente única)

Todos los contratos adjudicados bajo SFU.

6. Consultores Individuales

>25 CI (Consultor Individual) Todos

<25 CI

Todos los TdeR. Proceso de Selección revisado dos veces por año (Ex Post). Todos los contratos adjudicados bajo SFU, y el personal clave

Independientemente del valor SFU

Todos los contratos adjudicados bajo SFU, y el personal clave

Valor total de los contratos sujetos a revisión previa: USD (No hay información 49

disponible)Notas: LPI: Licitación Pública Internacional; LPN: Licitación Pública Nacional; CD: Contratación Directa; SBCC: Selección Basada en Calidad y Costo; SBC: Selección Basada en Calidad; SPF: Selección por Presupuesto Fijo: SCM: Selección basada en el Costo Menor; SCC: Selección basada en la Calificación del Consultor; SFU: Selección de Fuente Única

1. Aspectos Medioambientales y Sociales (incluyendo las salvaguardias)

58. Los beneficiarios directos del proyecto son el INIAF y los participantes en los sistemas de innovación agropecuaria y forestal (universidades, organizaciones de investigación, sistemas de extensión departamentales y municipales, organizaciones no gubernamentales relacionadas con extensión agropecuaria). La población rural también se beneficiará porque el proyecto promueve innovación tecnológica y prioriza las necesidades de los pequeños agricultores. El proyecto además busca preservar el conocimiento local por medio de procesos de interacción cultural. El proyecto también desea lograr la inclusión social de mujeres y pueblos indígenas en sus investigaciones, innovaciones, asistencia técnica y apoyo a la producción.

59. El Banco Mundial ha apoyado al INIAF, la agencia implementadora, en la preparación de los Términos de Referencia para realizar un Análisis Social (AS) que fue financiado con recursos del PPF. El alcance del AS cubría la identificación de los beneficiarios, grupos y/o sectores que podrían ser afectados y/o beneficiados y otros actores relevantes, además de mecanismos para su participación durante la preparación e implementación del proyecto. El trabajo fue realizado por medio de un análisis sistemático que incluía los siguientes temas centrales: i) Diversidad sociocultural y de género de los beneficiarios en los diferentes componentes del proyecto, ii) Instituciones y organizaciones sociales existentes (normas y mecanismos de coordinación), iii) Descripción analítica de los actores claves identificados; iv) Mecanismos para consultas y participación (existentes y aplicables); y v) Descripción de elementos de riesgo político y social.

60. En cuanto a la directiva OP / BP 4.10 sobre Pueblos Indígenas, el AS considera que los beneficiarios del INIAF son poblaciones rurales. Por lo tanto, los beneficiarios son aproximadamente 3.109.095 personas, 1.606.744 de quienes hombres y 1.502.351 mujeres. Al hacer proyecciones sobre la base del último Censo de 2001, el 61,97% de la población meta se identifica como indígena originaria. Por ende, el AS recomienda que el proyecto no prepare un Plan para Pueblos Indígenas (IPP) sino que más bien todo el proyecto debería ser desarrollado y considerado como un IPP, y que por ende las acciones y actividades se deben realizar tomando en cuenta este marco. El INIAF está de acuerdo con esta recomendación.

61. En cuanto a la directiva OP / BP 4.12 sobre el Reasentamiento Involuntario, el AS confirma que este parámetro no se activa porque el INIAF no realizará actividades que requieran que se active. No se comprarán tierras para las parcelas demostrativas, porque se utilizarán las parcelas de los comunarios.

62. Las consultas para el AS se llevaron a cabo en cinco macro regiones ecológicas (Altiplano, Valles, Trópico, Chaco y Amazonia). A estos talleres asistieron 142 hombres y 66

50

mujeres representantes de operadores de servicios públicos y privados y productores agrícolas de diferentes cultivos. En estas consultas se identificaron y calificaron los riesgos potenciales por macro eco-región, tomando en cuenta los objetivos del INIAF y los diferentes actores involucrados en el proyecto. Los riesgos se clasifican según su influencia y dependencia; los riesgos con una alta dependencia y una alta influencia son los riesgos críticos que deben ser considerados con prioridad durante la implementación del proyecto.

63. Persiste la debilidad institucional del INIAF y se ha previsto capacitación en las políticas relativas a las salvaguardias. Se han preparado una consulta y participación sociales que ponen énfasis en inclusión social, una mayor participación, una mayor transparencia y una visión social de las actividades y resultados del proyecto, además de una mayor equidad en el acceso a las actividades y resultados del proyecto. Para implementar este plan, hay cuatro tipos de acciones claves: el personal del INIAF debe estar preparado y debe tener los medios para participar en las interacciones sociales requeridas para una implementación exitosa del proyecto; los patrones de vulnerabilidad social se tienen que mapear y se tienen que identificar posibles organizaciones contrapartes para el INIAF en cada área de intervención; los procedimientos del INIAF tienen que dar prioridad a la participación de grupos vulnerables, con reconocimiento de sus organizaciones sociales; las estrategias de comunicación e información deben ser adecuadas para los grupos meta a los que se desea llegar, en cuanto al idioma, la elección del medio y el tipo de mensaje.

64. El plan de consulta y participación social se centra en las siguientes acciones: mejorar la transparencia, consultas e intercambio de información con organizaciones de productores; la integración de organizaciones de productores en actividades de investigación y asistencia técnica; el fortalecimiento de organizaciones campesinas y su liderazgo en tener acceso a asistencia técnica y nuevas tecnologías; investigación participativa y asistencia técnica con gerentes forestales; el desarrollo de programas de extensión enfocados específicamente a las necesidades de la mujer; monitoreo comunitario de las actividades locales del proyecto; monitoreo del cumplimiento con el plan de consulta y participación social. El INIAF tendrá un experto social en su personal para asegurar que se implemente el plan.

65. El Análisis Social y el Plan de Consulta y Participación Sociales han sido divulgados en el sitio web externo del Banco Mundial (1 de septiembre de 2010) y dentro de Bolivia a través del sitio web del INIAF (29 de noviembre de 2010). El AS recomienda que el proyecto no prepare un Plan para Pueblos Indígenas (IPP) sino que más bien el proyecto entero sea desarrollado y considerado como un IPP; por lo tanto, las acciones y actividades deben ser realizadas tomando en cuenta este marco. 66. No se espera que el proyecto tenga impactos sociales y medioambientales significativos y se ha clasificado por lo tanto como un proyecto Categoría B. En vista de que el proyecto propuesto se centra en innovación a través de actividades de investigación y asistencia técnica, los riesgos ambientales esperados son muy bajos. Más bien, se espera que los impactos medioambientales sean positivos. La gestión de las salvaguardias es específicamente relevante para los componentes 1 y 2 del proyecto. Para el componente 2, los sub componentes 3 y 4 relacionados con el sistema de semillas y la red de bancos de germoplasma fueron identificados durante la preparación del proyecto como actividades con

51

posibles efectos adversos no intencionales. Por el contrario, para el fondo de investigación propuesto en el componente 1 y los consorcios de investigación, los programas piloto de extensión y los consejos de innovación agropecuaria propuestos por el componente 2, no es posible identificar y considerar todos los impactos posibles durante la preparación del proyecto en vista de que la índole de las intervenciones se conocerá recién al emerger las colaboraciones y las prioridades.

67. El proyecto tiene un entendimiento amplio de los problemas que probablemente surgirán en el ámbito medioambiental. Algunos ejemplos están relacionados con: el uso de agroquímicos, la gestión del agua, el agotamiento del agua subterránea y usos conjuntivos, la calidad del agua, la degradación de la tierra y la erosión del suelo. Pueden ocurrir riesgos no predecibles en casos muy especiales e indirectos como ser la difusión de tecnologías que indirectamente generen el uso de pesticidas o sustancias que pudieran dañar los recursos naturales como ser el suelo-el agua-la biodiversidad. Para hacer frente a los riesgos no predecibles, el proyecto ha elaborado un manual sencillo de buenas prácticas asociadas con los seis productos estratégicos: trigo, papa, quinua, ganado de doble propósito, horticultura y silvicultura (ver C2 – sub C 1) además de un marco sencillo para evaluar los riesgos medioambientales en las otras actividades.

68. En cuanto a las directivas OP/BP 4.01 (Evaluación Medioambiental) y 4.36 (Bosques), podría ser necesario evaluar los posibles impactos de las actividades del proyecto en sistemas silvo-pastorales que integran boques nativos o bosques plantados en suelos frágiles en ecosistemas semi húmedos o semi secos. Si las actividades del proyecto implican el uso de especies forestales nuevas o introducidas recientemente (sobre todo las que figuran en la lista de especies invasivas), también se tendrán que realizar esas evaluaciones.

69. Se preparó una Evaluación Ambiental que fue divulgada el 1 de septiembre de 2010 en el sitio web externo del Banco Mundial y en el país el 29 de noviembre de 2010. Pueden ocurrir riesgos no predecibles en casos muy especiales e indirectos como ser la difusión de tecnologías que indirectamente generen el uso de pesticidas o sustancias que pudieran dañar los recursos naturales como ser el suelo-el agua-la biodiversidad. Para hacer frente a los riesgos no predecibles, el proyecto ha elaborado un manual sencillo de buenas prácticas asociadas con los seis productos estratégicos: trigo, papa, quinua, ganado de doble propósito, horticultura y silvicultura (ver C2 – sub C 1) además de un marco sencillo para evaluar los riesgos medioambientales en las otras actividades. Además, se ha elaborado una lista negra para las actividades forestales para asegurar que el proyecto no afecte los Hábitats Naturales forestales.

2. Monitoreo & Evaluación

70. Los datos para los indicadores de resultado del proyecto vendrán de cada una de las tres unidades técnicas y serán compilados por la Unidad de Planificación y Sistemas. El principal desafío en cuanto a la recopilación y el procesamiento de datos es que el INIAF y sus unidades técnicas operan de forma individual, cada unidad de acuerdo con sus propias normas y formatos. Esto genera problemas significativos en los niveles superiores, a nivel de

52

la Unidad de Planificación y Sistemas, respecto de la compilación y el procesamiento de datos.

71. Las limitaciones relacionadas con la recopilación de datos tienen que ver con el proceso de envío de los datos a las oficinas centrales del INIAF. El INIAF no tiene un formato homogéneo para la recopilación de datos para fines de M&E. Además, el INIAF tiene una capacidad limitada para compilar los datos (de diferentes fuentes y con diferentes formatos) en un solo documento que se pueda actualizar y usar fácilmente para fines de M&E. Por esta razón, las actividades bajo el Componente 3 apoyarán el establecimiento de un Sistema de M&E adecuado para todas las funciones del INIAF y que permita al departamento de Planificación compilar y procesar los datos y la información necesarios para fines de M&E. Una vez que el Sistema de M&E haya sido instalado en todos los niveles geográficos, habrá capacitación bajo el liderazgo de los departamentos encargados de los sistemas de información. No se incurrirán costos adicionales para apoyar el M&E ya que forma parte de las actividades del Componente 3.

72. Los datos serán usados para evaluar la efectividad del proyecto durante la implementación en base al Sistema de M&E y el plan a ser elaborado por el INIAF (todavía en discusión).

73. Mecanismo de reclamos. El INIAF implementará un mecanismo de reclamos para recibir, administrar y hacer seguimiento a reclamos. Se pueden manejar dos tipos de reclamos. En primer lugar, los reclamos de posibles socios/solicitantes en los sub proyectos o de participantes en el SNIAF si es que consideran que no han sido tratados o tomados en cuenta debidamente. En segundo lugar, puede haber reclamos de campesinos o comunidades campesinas que consideran que no han sido consultados, considerados o tratados debidamente en la implementación de las actividades del INIAF o de los sub proyectos apoyados. El mecanismo de reclamos será accesible por medio del sitio web del INIAF. En la contratación de sub proyectos, los socios serán informados que tienen que informar a los campesinos y las comunidades campesinas sobre la posibilidad de presentar reclamos, sobre los diferentes mecanismos para reclamar y sobre su obligación de enviar los reclamos que se reciban al INIAF. El Directorio del INIAF será la instancia que recibirá y revisará los reclamos y que instruirá al Director del Proyecto en cuanto a la respuesta.

3. Papel de los Socios

74. Los Gobiernos del Reino de Dinamarca y de la Confederación Suiza, respectivamente, contribuirán a este proyecto con un monto de USD 2,3 millones y USD 2,6 millones. Tanto el Banco como los Socios han acordado basar su apoyo al INIAF en el Plan Estratégico Institucional aprobado recientemente. En este sentido, el Banco y los Socios se alinean con las necesidades del INIAF. Han acordado utilizar el mismo Manual de Operaciones a fin de limitar los costos administrativos de transacción para el INIAF. Los fondos daneses puestos a disposición a principios de enero de 2011 a fin de llenar el vacío en el financiamiento para las actividades cotidianas del INIAF. Los fondos serán suficientes para sostener al INIAF hasta que el Banco empiece con los desembolsos (julio de 2011).

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Anexo 4Marco de Evaluación de los Riesgos Operativos (ORAF)

Objetivo(s) de Desarrollo del Proyecto

El objetivo de desarrollo del proyecto es fortalecer el INIAF y el Sistema de Innovación Agropecuaria y Forestal de Bolivia.

Indicadores de Resultado a nivel del ODP:

El % de participación de organizaciones de I&E en el encuentro anual del SNIAF

Las innovaciones dirigidas por el INIAF adoptadas por los productores

El % de organizaciones agropecuarias que consideran al INIAF como un líder efectivo del sistema de innovación agropecuaria

54

Categoría de Riesgo Calificación del Riesgo

Descripción del Riesgo Medida de Mitigación propuesta

1. Riesgos relacionados con los Actores Pertinentes del Proyecto

Alto (A), Medio impulsado por el Impacto (MI), Medio impulsado por la Probabilidad (MP), y Bajo (B)

1.1 Actores MP

MI

El compromiso a largo plazo del Prestatario con los objetivos del Proyecto es incierto

Articulación de las responsabilidades nacionales y subnacionales

La preparación y los objetivos del proyecto han formado parte de las discusiones con el gobierno sobre las prioridades en el sector (incluyendo la Ag PER)

Establecer un proceso consultivo con el Gobierno y el TGN para asegurar un financiamiento sostenible para el INIAF

Junto con el gobierno, desarrollar un plan de financiamiento a largo plazo para el INIAF

Especificar las prioridades en investigación a largo plazo para el INIAF

Las actividades de

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extensión fomentarán interacciones entre el INIAF y los socios departamentales

Las responsabilidades en extensión para el INIAF están alineadas con el marco legal para las autonomías

El fondo de investigación competitivo permite flexibilidad al abordar temáticas regionales específicas

1.2

MI Expectativas no realistas en cuanto al tamaño, el tiempo para lograr impacto y el tipo de personal que requerirá el INIAF

La estrategia de comunicación con los actores pertinentes internos y externos del INIAF que describa el alcance de este proyecto específico (personal del INIAF, personal del MDRyT, autoridades departamentales, autoridades regionales)

1.3

MP Apropiación insuficiente del INIAF por el gobierno y los actores pertinentes del INIAF

Por medio del mecanismo de gestión, habrá una mejor apropiación del INIAF y del PISA a nivel del gobierno

2. Riesgos Medioambientales Operativos

2.1 País MP Cambios imposibles de predecir en el papel y las responsabilidades del INIAF en las regiones y los departamentos como

Coordinación y diálogo con el gobierno sobre posibles escenarios de descentralización

Involucramiento de las 56

MP

resultado de la Ley de Autonomías.

Las Leyes de Lucha contra la Corrupción en Bolivia han generado presión en las administraciones públicas, que vuelve más lenta la eficiencia administrativa. Esto puede afectar la implementación del proyecto.

autoridades regionales y departamentales para asegurar cooperación bajo varios marcos de descentralización

Una coordinación estrecha con el INIAF permitirá el monitoreo de la medida en que este riesgo afecta al proyecto

Detallar los procedimientos administrativos en el Manual de Operaciones que tendrán prioridad sobre los procedimientos nacionales

2.2 Departamentos

MI Puedes ser difícil de establecer una colaboración con los gobiernos subnacionales.

Se ha incluido el cofinanciamiento como un criterio de selección

Los requisitos de cofinanciamiento estarán en el rango del gasto departamental actual para asistencia técnica

2.3 Riesgo Institucional (nivel de sector & multi-sectorial)

A El INIAF es una institución nueva con poca experiencia que gestiona proyectos del Banco Mundial y que maneja temas innovadores.

Involucrar al coordinador del PAR como un asesor para el equipo operativo del INIAF

Desarrollo de capacidad en procedimientos del Banco y en la gestión de sistemas de innovación

3. Riesgos relacionados con la Agencia Implementadora (incluyendo Riesgos de

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Gestión Financiera & y de PR)

3.1 Capacidad

A La implementación será liderada por el INIAF pero ejecutada a través de diferentes modalidades (alianzas; pilotos y el fondo).

Puede que el INIAF tenga que pasar por un proceso de aprendizaje inicial que hace que la implementación inicial sea más lenta.

Involucrar al coordinador del PAR como un asesor para el equipo operativo del INIAF en apoyo de la implementación inicial del Proyecto

Actividades de desarrollo de capacidad

Implementación paso a paso de las alianzas de investigación

3.2 Gestión

MP

A

Cambios a nivel del liderazgo afectan la continuidad del proyecto.

Dificultades para separar la implementación y la gestión/supervisión en el Fondo de Investigación competitivo.

Diálogo continuo con los líderes del MDRyT y el INIAF para asegurar continuidad en el apoyo y la coordinación del proyecto en caso de cambios en el enfoque.

El Manual del Fondo de Investigación contiene cláusulas sobre ética y transparencia. Con las actividades de supervisión y las auditorías se asegurará que no haya conflictos de intereses entre el INIAF y los sub proyectos seleccionados.

El INIAF ha acordado que no presentará propuestas al Fondo.

3.3 Fraude & Corrupción B Supervisión insuficiente de los sub proyectos.

Se aplicarán procesos de control y auditorías internas estándares, de

58

acuerdo con pautas fiduciarias del Banco Mundial.

4. Riesgos del Proyecto

4.1 Diseño

B Alcance miope del proyecto que sólo se centra en el INIAF y no en el sistema.

Las actividades y modos de interacción del Sistema de Innovación se han agrupado en un solo componente.

4.2 Sociales & Medioambientales

B Las actividades de proyecto propuestas pueden activar las directivas OP/BP 4.01 y OP 4.09.

Se ha preparado una evaluación ambiental, incluyendo una evaluación de la gestión de plagas. Existe un marco de salvaguardias medioambientales

4.3 Programa & Donantes

A Compromiso del sector público con el financiamiento de actividades de innovación agropecuaria.

Se desarrollará una visión institucional a largo plazo sobre Innovación Agropecuaria y el papel del INIAF, que mira más allá del periodo actual de transición política.

4.4 Calidad de Entrega

MI La capacidad interna del INIAF es insuficiente para asegurar resultados de calidad.

Un plan de acción para mejorar la colaboración y comunicaciones internas, incluyendo actividades de desarrollo del equipo y procesos consultivos internos

4.5 Otros (máx. 2) Sostenibilidad de las

A La innovación agropecuaria requiere un compromiso a

Desarrollar un proceso consultivo con el Gobierno

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inversiones

largo plazo del gobierno y el financiamiento contraparte a largo plazo es incierto.

y el TGN para asegurar un financiamiento sostenible para el INIAF

Junto con el gobierno, desarrollar un plan de financiamiento a largo plazo para el INIAF

Calificación General del Riesgo en la Preparación

Calificación General del Riesgo en la Implementación

Comentarios

Alto Alto

60

Anexo 5: Plan de Apoyo a la Implementación

1. El PISA se centra en el desarrollo institucional de una organización nueva (INIAF) con un mandato nuevo: innovación agropecuaria y forestal, con temas relacionados con investigación, asistencia técnica, gestión de semillas, recursos genéticos y coordinación del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal. El INIAF no sólo se centrará en desarrollar su propia capacidad, sino que desarrollará modalidades de alianzas para mejorar el nivel general de innovación en el sector. Para esto se tendrán que entender por lo menos cinco dimensiones: la índole de la innovación agropecuaria; las complejidades del trabajo en alianzas; las características del desarrollo institucional; la importancia de la comunicación con los socios nacionales e internacionales y el público en general; y los detalles de la gestión fiduciaria efectiva, eficiente y responsable (ver Cuadros 5.1 y 5.2). La implementación del PISA será facilitada en gran medida por la presencia de pericia internacional en Bolivia y con una supervisión intensiva, tanto desde la oficina de país como desde la oficina central, por lo menos hasta la evaluación de medio tiempo. La Embajada del Reino de Dinamarca ha acordado destinar un experto internacional al INIAF para un 50% del tiempo para los primeros años del proyecto. Este apoyo intensivo permitirá al PISA avanzar en su agenda técnica e institucional.

2. Los desembolsos y la gestión financiera a nivel del proyecto se harán de acuerdo con procedimientos bolivianos estándares y no requerirán atención especial. El uso de la modalidad de sub proyectos en varios componentes requerirá una mejor capacidad fiduciaria en el INIAF, además de apoyo del Banco Mundial. Esto se refiere tanto a la gestión financiera (para asegurar transferencias financieras, un uso de los fondos e informes financieros adecuados en los sub proyectos) como a la adquisición (para asegurar una aplicación buena de reglas de adquisición simplificadas en los sub proyectos). El sistema de M&E para el PISA será utilizado para obtener información sobre los indicadores de avance del proyecto, pero también ayudará al INIAF a supervisar y administrar otras partes de su desempeño. La gestión de las salvaguardias más probablemente no requerirá muchos remedios específicos o acciones de mitigación pero debe estar integrada en el desarrollo de planes de trabajo socialmente responsables y actividades de asistencia técnica y de investigación con una orientación medioambiental adecuada.

3. A fin de garantizar una implementación exitosa, el Banco Mundial y el INIAF han acordado fortalecer la organización del INIAF con expertos en los puntos más críticos. Esto se refiere a expertos en apoyo de la unidad de coordinación técnica (un gerente del proyecto y dos expertos en salvaguardias); apoyo para administrar el fondo de donaciones competitivas y las otras actividades basadas en políticas de innovación en el componente 1, apoyo para los directores de las direcciones de investigación, asistencia técnica y semillas, apoyo para la unidad de planificación; y apoyo para el director de administración y finanzas.

Cuadro 5.1 Apoyo a la implementación: enfoque, capacidades, recursos, origen

Tiempo Enfoque Capacidades Recursos Estimados Papel del Socio

61

Requeridas Primeros 12 meses

- Establecimiento del programa

- Procesos fiduciarios

- Desarrollo institucional

- Gestión de innovaciones

- Gestión fiduciaria

- Desarrollo organizacional

- Hasta un año hombre de pericia internacional en innovación agropecuaria

- 3 misiones de supervisión

- Apoyo intensivo de la oficina de país

- Dinamarca pondrá a disposición un experto internacional para el 50% del tiempo

- Los co-financiadores participarán en misiones de supervisión

Meses 12-48

- Implementación del programa

- Actividades de comunicación

- Monitoreo- Informes

- Gestión de innovaciones

- Comunicación - M&E- Auditoría y

Contabilidad

- 3 misiones de supervisión por año hasta la evaluación de medio tiempo

- Apoyo intensivo de la oficina de país

- Los co-financiadores participarán en misiones de supervisión

Otros

Cuadro 5.2: Mezcla de Capacidad Requerida

Capacidades Requeridas

Número de semanas / personal

Número de viajes Comentarios

Expertos en gestión de innovación (TTL)

- 15 semanas por año (años 1 y 2)

- 12 semanas por año (años 3 a 5)

- 3 en los años 1 y 2

- 2 en los años 3 a 5

Experto agropecuario - 6-12 meses en el año 1

- En sitio Financiado a través de Dinamarca

Experto en Desarrollo Rural

- 12 semanas por año - En la oficina de país

Expertos Fiduciarios (Gestión Financiera y Adquisiciones)

- 2 x 6 semanas por año

- En la oficina de país

Experto en desarrollo organizacional

- 9 semanas en el año 1

- 6 semanas en los años 2 a 4

- 3 en el año 1- 2 en los años 2 a 5

62

Expertos Técnicos - 2 x 6 semanas por año

- 3 viajes cada uno en el año 1

- 2 viajes cada uno en los años 2 a 5

A través de FAOCP

Otras (M&E, comunicación, salvaguardias)

- 2 x 6 semanas por año

- 2 x 3 viajes en el año 1

- 2 x 2 viajes en los años 2-5

Cuadro 5.3 Socios

Nombre Institución/País PapelDANIDA Dinamarca Agencia co-

financiadora COSUDE Suiza Agencia co-

financiadora

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Anexo 6: Composición del Equipo

Personal del Banco Mundial y consultores que trabajaron en el proyecto:

Nombre Cargo Unidad

Willem Janssen Agrónomo Líder, TTL LCSARDavid Tuchschneider Experto Sénior en Desarrollo Rural LCSARCesar Falconi Experto en sistemas de innovación, (FAOCP)John Preissing Experto en asistencia técnica, (FAOCP)Jeroen Dijkman Experto en investigación agropecuaria,

(FAOCP)Svetlana Edmeades Economista LCSARAna Francisca Ramirez Asociado Profesional Júnior LCSARTeresa Roncal Analista de Operaciones LCSARMaria Lucy Giraldo Experto en Adquisiciones LCSPTJose Rasmussen Experto en Adquisiciones LCSPTLourdes Linares Experto en Gestión Financiera LCSFMRuth Llanos Experto en Desarrollo Social y Sociedad Civil LCSSORicardo Larrobla Experto Medioambiental, Consultor LCSARChristina Ariani Wartenberg Asociado Profesional Júnior LCSARKetty Morales Asistente de Programa LCSARMartin Serrano Asesor Sénior LEGESMariana Montiel Asesor Sénior LEGLA

64

Anexo 7: Análisis Económico y Financiero BOLIVIA: Proyecto de Innovación y Servicios Agropecuarios

Análisis Económico y Financiero

4. El marco conceptual del análisis económico está basado en directivas sobre buenas prácticas6. El análisis considera inversiones in investigación y extensión agrícolas a nivel de programas de investigación (incluyendo todos los programas nacionales agropecuarios con o sin financiamiento del Banco Mundial). También se centra en un conjunto de productos agropecuarios enfocados por el Proyecto. Los datos disponibles permiten un entendimiento tanto retrospectivo (el impacto de las inversiones en investigación y extensión) como prospectivo (posibles beneficios de las inversiones en investigación y extensión) en cuanto al valor agregado del Proyecto al sector agropecuario en Bolivia.

5. La sección está estructurada de la siguiente manera: 1) se proporciona un resumen breve de las evaluaciones de impacto agropecuario y otros estudios sectoriales en Bolivia a manera de describir el contexto; 2) se resumen evidencias de otros países y regiones tanto sobre las tasas de retorno de las inversiones en investigación y extensión como sobre las experiencias con sistemas agropecuarios; 3) se realizan análisis sobre cultivos específicos como contexto y para dar los supuestos del análisis; 4) se realiza un análisis económico y financiero sencillo y se calcula la tasa interna de retorno del Proyecto; y 5) se comparten sugerencias para un marco económico durante la implementación del Proyecto.

6. Un análisis VAN tradicional de proyectos de investigación y extensión tiene varias limitaciones: 1) en vista de que se asignarán recursos considerables a desarrollo institucional y desarrollo de capacidad, tiene poco sentido intentar hacer un análisis económico para el proyecto en sí; 2) es limitado el alcance del análisis económico en medir el desempeño del programa de donaciones competitivas7. Muchas veces se recomiendan enfoques alternativos que ofrecen una perspectiva económica más amplia del contexto y las implicaciones de la inversión en investigación y extensión. Algunos de estos enfoques se describen abajo.

7. En general, hay buenas razones para creer que el retorno sobre las inversiones en investigación y extensión agropecuarias y desarrollo institucional en Bolivia será alto. Los grandes vacíos en la productividad de los principales productos, la baja capacidad y la débil coordinación de un sistema de innovación existente y la evidencia emergente de impactos importantes del gasto sectorial en el crecimiento agropecuario hacen pensar que los objetivos del Proyecto están bien definidos y están yendo en la dirección adecuada. El sector todavía no ha llegado a su potencial, y son justificadas más y mejores inversiones, sin miedo de disminuir el retorno marginal. Sin embargo, se pueden lograr altas tasas de retorno si la configuración institucional del sistema de innovación y de su agencia central (INIAF) está bien definida desde un principio y si se han establecido mecanismos de consulta y participación de los actores pertinentes para permitir a otras entidades públicas y privadas, a través de las unidades administrativas y entornos de producción,

6 Horstkotte-Wesseler, G., Maredia, M., Byerlee, D. y G. Alex. 2000. Ex Ante Economic Analysis in AKIS Projects: Methods and Guidelines for Good Practice. AKIS Good Practice Note. Banco Mundial7 Ibid

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participar en los procesos. De esta manera, las inversiones fluirán hacia el sostenimiento de la funcionalidad y efectividad del sistema y hacia el logro de resultados específicos en actividades de investigación (por medio de fondos de investigación) y pilotos en extensión.

Evaluaciones del Impacto Agropecuario en Bolivia

8. A un nivel más macro, son escasas las evaluaciones económicas del impacto del gasto agropecuario en Bolivia. A los niveles nacional y subnacional, la eficiencia del gasto público es evaluada muchas veces sobre la base del porcentaje del gasto real (comparado con el presupuesto planificado) más que sobre la base de los resultados efectivamente logrados (y la calidad de los mismos). El número de beneficiarios es otro indicador que se utiliza comúnmente para evaluar el impacto a un nivel más programático. Sin embargo, los indicadores basados en producción se miden rara vez y es difícil evaluar el impacto físico contra un nivel de gasto específico.

9. A un nivel más micro, hay estudios específicos por producto que son realizados y actualizados por varias organizaciones agropecuarias en Bolivia, tanto privadas como públicas, con un enfoque a investigación básica o aplicada. Por ejemplo, Fundaciones Valle ha realizado muchos estudios sobre locoto, maní, durazno, uva, cebolla y otros cultivos hortícolas. Las evaluaciones de impacto son por cultivo – por ejemplo, las tecnologías para la cebolla han sido adoptadas por 16.523 familias, que significa una tasa de adopción del 75% y un incremento del ingreso del 106%. La información para los otros cultivos es similar. Otro ejemplo es el trabajo del CIAT (Centro de Investigación Agrícola Tropical, Bolivia), que presta más atención a otros cultivos (incluyendo productores forestales y ganado).

10. Trabajo reciente del Banco Mundial suministra una de las primeras evaluaciones sobre cómo el gasto público en investigación y extensión agropecuarias afecta el crecimiento de la producción agropecuaria en Bolivia. El análisis presentado en la Revisión del Gasto Público en Agricultura (2010) en Bolivia se realiza a nivel departamental, a fin de cubrir tanto la gran variabilidad en los entornos de producción como las características climáticas en el país. Además, los departamentos bolivianos son cada vez más responsables por la asignación de fondos entre y dentro de los sectores, lo cual tiene un impacto en el crecimiento económico sectorial y general del país. Los resultados sugieren que la reasignación del gasto público de otras categorías de gastos rurales (no centrales) y otras categorías de gastos no rurales a I&D agropecuario y, en menor medida, a servicios de extensión y riego, tiene un impacto positivo en el crecimiento de la producción agrícola a nivel departamental. Específicamente, el estudio concluye que un incremento del 10% en el porcentaje del gasto en I&D agropecuario mejora el crecimiento agropecuario departamental por habitante rural en un 3 hasta un 7 por ciento, dependiendo de la especificación. Este impacto subnacional del gasto arroja algo de luz sobre el potencial impacto a nivel nacional, donde se concentra la mayor parte del gasto en I&D agropecuario.

11. Además, el estudio concluye que el gasto público en agricultura tiene un impacto en reducir la vulnerabilidad a la inseguridad alimentaria a nivel municipal; hay efectos específicos importantes por departamento. Por ende, el gasto en agricultura no sólo contribuye al crecimiento agropecuario, sino que además se ha visto que genera una reducción de la vulnerabilidad a inseguridad alimentaria en el país.

12. Estos resultados son una buena justificación para este Proyecto. El Proyecto suministrará recursos para fortalecer el sistema de innovación en Bolivia (que entre otras cosas consta de

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actividades de investigación y extensión) mientras que al mismo tiempo involucra activamente a las entidades subnacionales. Como tal, el Proyecto probablemente contribuirá a un crecimiento de la productividad agropecuaria a mediano plazo; considerando los rezagos que definen las inversiones en agricultura y seguridad alimentaria a más largo plazo.

Tasa de retorno de inversiones en I&D y extensión

13. La evidencia empírica sugiere que las tasas de retorno del gasto público en investigación y extensión agropecuarias son altas (Alston et al., 2000)8. La tasa de retorno señalada en diferentes estudios a nivel latinoamericano es de un promedio del 53%, que está cerca del promedio para los países en vías de desarrollo (de un 60%), pero bastante por debajo del promedio para los países desarrollados (98%). Los estudios sobre el desempeño tecnológico del sistema colombiano de investigación sugieren una TIR marginal del 50% para investigación y del 21% para extensión. La relación costo-beneficio de 14 a 1 además confirma que la investigación y extensión han sido inversiones públicas con una buena rentabilidad social en Colombia. 9

14. Además se ha visto que la tasa de retorno de la investigación varía según el ámbito. En vista de los ciclos de producción más largos, la tasa de retorno es más baja para investigaciones en cuanto a la gestión de los recursos naturales (sobre todo forestales), con un promedio de un 42%, comparado con investigaciones sobre cultivos anuales (un promedio del 74%) o ganado (un promedio del 121%). También se ve una tasa de retorno más baja en estudios combinados sobre investigación y extensión (un promedio del 45%) comparados con estudios que evalúan sólo la investigación (un promedio del 88%) o sólo la extensión (un promedio del 79%).

15. No obstante, el gasto público en investigación y extensión no es el único factor de éxito. Los procesos de innovación agropecuaria requieren un compromiso político, estabilidad financiera y fuerza institucional a largo plazo. El éxito de Brasil y Uruguay son pruebas en este sentido. Los dos países han invertido mucho en la innovación agropecuaria, y esta inversión no sólo ha sido en investigaciones centrales, sino también en recursos humanos y fortalecimiento institucional. Esto está en contraste con Bolivia, donde se está desarrollando el tercer modelo de un sistema nacional de innovación agropecuaria en menos de 10 años.

16. Algunos de los ingredientes institucionales de éxito en Brasil y Uruguay son los institutos nacionales fuertes y estables que dirigen la investigación agropecuaria y los sistemas nacionales de innovación agropecuaria. Los modelos institucionales establecidos, EMBRAPA en Brasil – que fue creado en 1973 – e INIA en Uruguay – creado en 1989 – cuentan con mucho apoyo y tienen como fin el desarrollo a largo plazo del sector agropecuario, más que objetivos cortoplacistas. Sus estructuras de gestión integran diferentes cargos públicos y privados, y su modelo financiero es sostenible y por lo tanto se puede contar con contribuciones de los sectores público y privado. La coordinación efectiva entre las entidades públicas y privadas y en el espacio (la distribución geográfica de las estaciones de investigación en cada país) permite a los institutos desarrollar e implementar sus visiones estratégicas de acuerdo con prioridades nacionales y regionales.

17. Las inversiones en el fortalecimiento de la capacidad son otro factor de éxito importante. El atraer y retener expertos nacionales e internacionales ha sido una prioridad clave de los Institutos.

8 Alston, J., Chan-Kang, C., Marra, M., Pardey, P y T. Wyatt. 2000. A Meta-Analysis of Rates of Return to Agricultural R&D. Ex Pede Herculem? Informe de Investigación IFPRI 113.9 Pardey, P., Alston, J. y R. Piggott (eds.). 2006. Agricultural R&D in the Developing World: Too Little Too Late? IFPRI.

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Por ejemplo, una cuarta parte del personal de EMBRAPA consta de investigadores, el 74% de quienes con doctorados. En Bolivia, hay evidencia de una alta rotación del personal que trabaja en el sector, lo cual reduce el impacto de las inversiones en fortalecimiento de capacidad y pone en riesgo la continuidad de los programas. Incluso sin cambios frecuentes en la composición del personal, Bolivia tiene una baja cantidad de oficiales competentes en ciencia y tecnología en comparación con sus vecinos10.

Consideraciones de eficiencia

18. La eficiencia del gasto es otro factor que se debe tomar en cuenta. A pesar de que el sector agropecuario en Bolivia puede absorber más recursos de los que se invierten en este momento, la gestión y asignación de los mismos son factores críticos para lograr el impacto deseado. El bajo desempeño del sistema nacional de investigación y extensión agropecuarias genera preguntas en cuanto a la eficiencia de estas inversiones y puede poner en peligro la sostenibilidad de altas tasas de retorno, a pesar del potencial de crecimiento del sector. Por ende, es esencial mejorar los recursos institucionales y financieros del sistema de innovación agropecuaria para lograr una mayor efectividad.

19. Tal como está formulado en este momento, el Proyecto es la mejor alternativa para lograr los objetivos de desarrollo propuestos. La estructura del proyecto presta atención específica tanto a la asignación de las inversiones como al fortalecimiento de la capacidad institucional y técnica de la agencia gubernamental líder (INIAF) y el sistema de innovación en su conjunto. El proyecto está en el dominio público en vista de la índole de ‘bien público’ de las actividades propuestas y los resultantes efectos multiplicadores. No desplazará la inversión privada porque ofrece un papel claro al sector privado tanto en la coordinación como en la participación en el sistema de innovación, por medio de fondos competitivos para investigaciones aplicadas y adaptativas.

Contexto del Proyecto

20. El proyecto se centrará en seis áreas y cultivos estratégicos (trigo, papa, quinua, ganado de doble propósito, horticultura y silvicultura)11. Estos productos agropecuarios y forestales son parte de los 20 productos básicos más importantes de Bolivia en cuanto al valor de producción en 2008 (FAOSTAT). No obstante, no ocupan un lugar prominente en la canasta de productos agropecuarios del país, lo cual hace pensar que son sobre todo para satisfacer necesidades internas.

21. A pesar de que Bolivia es un productor importante de todos los productos agropecuarios priorizados por el proyecto, hay un vacío importante en el rendimiento del país y el de países vecinos (tal como se muestra en la Figura 1). Es un factor limitante en la competitividad del sector agrícola, pero también apunta a un potencial claro para mejorar la productividad. Este potencial puede ser aprovechado por medio de inversiones en investigación básica, aplicada y adaptativa, al igual que asesoramiento específico en extensión. La exploración de mecanismos de transferencia tecnológica a nivel regional (con países vecinos) podría contribuir a mejoras en la productividad a un costo más bajo. El apoyo para reducir este vacío podría ser una de las contribuciones importantes de este proyecto a la agricultura y la seguridad alimentaria de Bolivia.

Figura 1. Rendimiento (kg/ha) de los cultivos priorizados, por país en 200810 Para más información, se pueden consultar los indicadores en www.ricyt.org.11 Por medio del fondo competitivo, el proyecto financiará sub proyectos en investigación en otras áreas y cultivos.

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http://www.ricyt.org/

potatoes rice wheat maize vegetables0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

ArgentinaBolivia BrazilChilePeru

Nota: Fuente FAOSTAT

Análisis Económico y Financiero

22. El análisis económico realizado es un cálculo sencillo de una tasa interna de retorno a lo largo de un periodo de 20 años. El análisis considera el camino usual de los proyectos de investigación y extensión con un rezago inicial en la investigación y el desarrollo, seguido por la adopción posterior de las innovaciones del proyecto (Figura 2).

Figura 2. Flujos en el tiempo de los beneficios anuales netos atribuibles a un proyecto de I&D

Supuestos para calcular la TIR del Proyecto

23. Este análisis es un ejercicio hipotético para tener una aproximación de la potencial TIR de este proyecto. Nos limita la falta de datos adecuados y además hay las limitaciones normales para análisis económicos de proyectos de investigación y extensión (señaladas arriba). Para estimar la TIR, se parte de varios supuestos que se substancian con datos y hechos.

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24. Las cifras sobre costos para los primeros cinco años son las presupuestadas para el Proyecto. Se espera que el financiamiento de las actividades del Proyecto continúe a la misma magnitud después de la fecha de cierre del Proyecto. No es una expectativa irrazonable, ya que un presupuesto de USD 10 millones es comparable con los recursos gastados en otros países en la región y este monto representará menos del 1% del gasto total en agricultura en el país. Además, se recomienda en general que el 1% del PIB en Agricultura se asigne a investigación, o sea alrededor de USD 12 millones (cifra calculada como un promedio del 1% del PIB en Agric. entre 1999 y 2008).

25. Los valores de beneficios se calculan usando un enfoque en pasos:

ii. Se calculó el rendimiento promedio de los seis productos básicos para los años 1997-1999 y 2007-2009 usando datos de FAOSTAT. Luego se calculó la tasa de crecimiento sobre 10 años del rendimiento para cada producto básico. Esta información fue usada para calcular la tasa agregada de crecimiento del rendimiento (de los seis productos básicos) durante este periodo de 10 años, que es de un 17%. Esta información se presenta en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Rendimiento y tasa de crecimiento del rendimiento, por producto maíz papa Arroz trigo leche res

Rendimiento promedio para 1997-1999 (t/ha)

1,87 5,59 2,03 1,04 1,57 0,19

Rendimiento promedio para 2007-2009 (t/ha)

2,66 5,95 2,37 1,30 1,80 0,18

Rendimiento promedio regional para 2007-2009 (t/ha)

5,65 19,67 5,68 2,53 2,64 0,22

Tasa de crecimiento 1997-2007 (%)

42,37 6,28 16,53 24,42 14,62 -3,65

Tasa promedia de crecimiento (todos los productos) = 16,76%Nota: El promedio regional incluye información de Argentina, Chile, Bolivia, Brasil y Perú

iii. El valor total de la producción de estos seis productos básicos se calculó usando datos de FAOSTAT. Sin el Proyecto, el supuesto es que el valor total de la producción seguirá creciendo a un 1,7% (o un 17% a lo largo de 10 años), tal como creció en el anterior periodo de 10 años (que se muestra en el Cuadro 1). Los rendimientos de estos seis productos básicos en Bolivia tendrán que duplicarse a fin de llegar al rendimiento promedio actual de los mismos productos básicos en la región. El supuesto es que se duplicarían en 20 años con el Proyecto, con un crecimiento de acuerdo con las tasas descritas en la Figura 2. En los primeros cinco años (periodo de implementación del proyecto), a pesar de que el rendimiento crecerá cada año al mismo ritmo que sin el Proyecto (un 1,7%), no habrá atribución de los beneficios al proyecto (el rezago en I&D en la Figura 1).

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En el año 6, el rendimiento empieza a crecer a una tasa anual que es dos veces la anterior (es decir de un 3,4%). En el año 11, la tasa anual crecería marginalmente al 5,1% y luego en el año 16 nuevamente aumentará al 6,8%. El flujo de beneficios se calcula sin y con el Proyecto (Cuadro 2).

Cuadro 2. Flujo de costos y beneficios usado en el análisis (en miles de USD)

Periodo(años) Años Costos

Valor (sin proyecto)

Valor (con proyecto)Atribución del

10% al proyecto

Valor (con proyecto)Atribución del

50% al proyecto 2011 10.778,73 2.233.000,00 2012 10.738,29 2.270.961,00 2013 12.074,61 2.309.567,34 2014 10.527,70 2.348.829,98

5 2015 7.964,42 2.388.760,09 2016 10.000,00 2.429.369,01 246.997,79 1.234.988,97 2017 10.000,00 2.470.668,29 255.395,72 1.276.978,59 2018 10.000,00 2.512.669,65 264.079,17 1.320.395,86 2019 10.000,00 2.555.385,03 273.057,86 1.365.289,32

10 2020 10.000,00 2.598.826,58 282.341,83 1.411.709,16 2021 10.000,00 2.643.006.,63 296.741,27 1.483.706,33 2022 10.000,00 2.687.937,74 311.875,07 1.559.375,35 2023 10.000,00 2.733.632,68 327.780,70 1.638.903,49 2024 10.000,00 2.780.104,44 344.497,51 1.722.487,57

15 2025 10.000,00 2.827.366,21 362.066,89 1.810.334,44 2026 10.000,00 2.875.431,44 386.687,44 1.933.437,18 2027 10.000,00 2.924.313,77 412.982,18 2.064.910,91 2028 10.000,00 2.974.027,11 441.064,97 2.205.324,85 2029 10.000,00 3.024.585,57 471.057,39 2.355.286,94

20 2030 10.000,00 3.076.003,52 503.089,29 2.515.446,45

TIR 57% 107%

24. No sería correcto suponer que el valor total de la producción de los seis productos básicos se atribuye completamente al Proyecto. Para tomar en cuenta esto, se realiza un análisis de sensibilidad, que calcula la TIR que atribuye un 10% y un 50% del valor de la producción al Proyecto. La TIR de la inversión propuesta es muy alta12. Sin embargo, para que se logre la TIR, las inversiones se tienen que priorizar adecuadamente, tienen que ser estratégicas y tienen que abordar los principales problemas del sector.

Consideraciones financieras

12 De acuerdo con el criterio de la TIR, una inversión es rentable si la TIR calculada es mayor que la tasa de retorno (de mercado) requerida.

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25. La sostenibilidad de la inversión depende de muchos factores, pero más que nada del flujo de recursos financieros puestos a disposición e invertidos eficientemente en las actividades del Proyecto después de la fecha de cierre. Un monto comprometido de USD 10 millones por año para inversiones en investigación y extensión agropecuarias probablemente no tendrá un efecto adverso en las finanzas públicas. Este monto representa menos de un 1% de lo que ya se gasta en agricultura (en su definición estrecha, o sea sin considerar infraestructura rural) en Bolivia. La reasignación del gasto existente dentro del sector y entre sectores puede cubrir este costo, sin que se imponga una carga tributaria.

Marco Económico durante la Implementación

26. El gasto en agricultura no es lo mismo que la inversión en agricultura, y esto realmente es válido en Bolivia. Los marcos de monitoreo existentes en el país se centran en el gasto efectivo, comparado con los presupuestos programados, más que en los resultados reales del gasto. Esto ha desviado la atención de la evaluación del impacto de intervenciones específicas hacia la implementación efectiva de las intervenciones y los recursos asignados a las mismas. Por lo tanto, el éxito de una intervención se evalúa sobre la base del porcentaje del presupuesto ejecutado más que sobre la base de la calidad de los resultados. Esto ha limitado un proceso de priorizar inversiones sobre la base de resultados concretos y se podría argumentar también que ha limitado la efectividad del gasto público en el sector.

27. A fin de mitigar esto, el proyecto desarrollará un sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación para poder hacer evaluaciones de impacto de las actividades del proyecto, por una parte, y orientar decisiones futuras, por otra parte. Más que centrarse en el proyecto solamente, para ser efectivo, el sistema de monitoreo y evaluación debería tener una base más amplia tanto en cuanto al alcance – que cubre el sistema nacional de innovación agropecuaria y sus entidades subnacionales – y en cuanto a tiempo – o sea que vaya más allá del periodo de implementación del Proyecto. Asimismo, se tiene que utilizar como una herramienta intermedia para la toma de decisiones estratégicas, más que solamente como un instrumento final para evaluación.

28. Como primer paso se necesita una definición cuidadosa de una línea base. Para actividades de investigación, el impacto se puede evaluar antes y después, porque es difícil definir grupos de control debido a 1) la índole de ‘bien público’ de las actividades de investigación (y los factores externos asociados) y 2) el programa de donaciones competitivas que no se implementa al azar. Para la extensión, en vista de que las actividades piloto serán más localizadas, se debe definir la identificación de grupos de control y su comparación con los grupos intervenidos, tomando en cuenta los entornos de producción, la composición de los cultivos y otras inversiones productivas (caminos y otra infraestructura). En los dos casos, los indicadores adoptados deben ser fáciles de cuantificar para permitir comparaciones dentro y entre grupos.

29. En vista de la diversidad de los sistemas de producción en Bolivia, el conjunto de productos básicos considerados y los diferentes aspectos institucionales de la inversión agropecuaria en el país, se pueden contemplar diferentes actividades de seguimiento en el curso del Proyecto. Algunas de ellas son estudios de adopción, foros de discusión (grupos focales), estudios de caso de tecnologías prometedoras, etc. En los primeros años del proyecto, sería bueno enfocar estudios centrados en los aspectos de la demanda para definir/reevaluar las prioridades de investigación. Esto incluiría una evaluación inicial de los tipos de donaciones competitivas implementadas (y una evaluación de por qué algunos grupos, áreas, técnicas participan y otros no,

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o sea identificar éxitos y cuellos de botella desde temprano en el proyecto), y enfoques más cualitativos por medio de discusiones en grupos de productores pequeños (que se podrían seleccionar o enfocar al azar) para entender de qué servicios de investigación y extensión se beneficiarían más y por qué. Otro conjunto de estudios podría centrarse en los canales de comunicación y el capital social detrás de la adopción de tecnologías en áreas rurales, lo cual es altamente importante para la divulgación de ideas/tecnologías y el alcance del impacto, además que para inversiones futuras. En la segunda mitad de implementación del proyecto, y al final del proyecto, los estudios de adopción serán una primera aproximación del impacto, considerando los aspectos de distribución de la inversión.

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Anexo 8: Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal de Bolivia

INIAF

1. El INIAF fue creado el 25 de junio de 2008 mediante el Decreto No. 29611. Su mandato es dirigir las políticas de investigación, la generación de conocimiento y la transferencia y divulgación de tecnología agropecuaria y forestal en Bolivia. Para este fin, liderará las políticas públicas en torno a innovación agropecuaria y certificará las entidades especializadas en innovación agropecuaria y forestal con el fin de contribuir a la seguridad y soberanía alimentarias de Bolivia en el contexto de un diálogo entre generadores de conocimiento, participantes sociales y los gerentes de los recursos genéticos de la agro biodiversidad del país. De acuerdo con lo descrito en el Plan de Desarrollo Institucional del INIAF (PDI), el INIAF tiene la misión de dirigir y administrar el SNIAF y manejar políticas públicas relativas a la innovación agropecuaria y forestal.

SNIAF

2. El SNIAF es el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal de Bolivia. Comprende a todos los actores públicos, privados, universitarios y productivos que trabajan en el tema de la producción agropecuaria y la seguridad alimentaria. A pesar de que cada país tiene su sistema de innovación, muchas veces se trata de sistemas no coordinados, en que diferentes actores persiguen sus propios objetivos y puntos de vista. El SNIAF de Bolivia es un esfuerzo por mejorar la coordinación entre los diferentes actores y aprovechar más eficientemente la capacidad disponible. El SNIAF formará parte del Sistema Boliviano de Innovación (SBI). El INIAF será responsable por el SNIAF y además actuará como su Secretariado Técnico. El liderazgo por el INIAF del SNIAF no podrá ser prescriptivo, en vista de que la mayoría de los miembros del SNIAF dependen de y reciben su financiamiento de otras fuentes. El liderazgo del INIAF se centrará en fortalecer el intercambio de información y conocimiento entre los socios y la mejora de las condiciones para colaboración. El SNIAF consta de tres tipos de actores: (i) la generación de conocimiento: universidades públicas y privadas, institutos de investigación, laboratorios, estaciones experimentales; ONG (ii) actores productivos: productores, agro-negocios y organizaciones de productores; y (iii) instancias del sector público encargadas de la formulación de políticas: los ministerios de Desarrollo Rural y Agricultura, Ciencia y Tecnología, los gobiernos departamentales y locales. Hasta el momento, los siguientes actores se han acoplado al SNIAF: 15 entidades públicas, 6 universidades, 11 entidades privadas o mixtas y 3 organizaciones de productores.

3. La finalidad del INIAF es contribuir al desarrollo de Bolivia al articular actores involucrados en el uso y la generación de conocimiento para la adopción o divulgación de innovaciones agropecuarias y forestales. El INIAF dirigirá el SNIAF de una forma que genere las condiciones necesarias para la interacción de actores de los sectores público, privado, universitario y productivo que generan conocimientos relevantes. En este contexto, diseñará y aplicará mecanismos e instrumentos que fomenten la generación y la aplicación sostenibles de innovaciones. El SNIAF se esforzará por promover un diálogo sobre conocimiento entre los conocimientos académicos y locales y/o ancestrales.

4. Las prioridades estratégicas fijadas por el INIAF como el líder del SNIAF son: (i) seguridad alimentaria, (ii) adaptación al cambio climático, (iii) producción orgánica, y (iv) pueblos indígenas y agricultores.

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5. El SNIAF estará representado en tres niveles: nacional, departamental y local. El SNIAF constará de consejos con poder de decisión: el Consejo Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal y los Consejos Departamentales de Innovación Agropecuaria y Forestal, y entidades operativas: Redes de Innovación.

6. El Consejo Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (CNIAF), que se conformará en el transcurso del Proyecto, promoverá coordinación y discusión sobre políticas de innovación agropecuaria y forestal con actores del nivel nacional. Tendrá la función de administrar políticas y estrategias de innovación; priorizar sectores de intervención y evaluar el impacto del SNIAF. El CNIAF se reunirá dos veces por año, pero en un principio funcionará como un comité ad hoc hasta que su capacidad jurídica sea confirmada por decreto. Se tendrán que elaborar las normas y procedimientos que rigen al CNIAF.

7. Los Consejos Departamentales de Innovación Agropecuaria y Forestal (CDIAF) implementarán las políticas definidas por el CNIAF, ayudarán a mejorar el CNIAF y priorizarán los sectores de intervención; además, evaluarán los resultados alcanzados por el SNIAF a nivel departamental. Se tendrán que elaborar las normas y procedimientos que rigen a los CDIAF. En un principio funcionarán como comités ad hoc hasta que su capacidad jurídica sea confirmada por decreto.

8. Las Redes de Innovación estarán basadas en productos específicos o en regiones (que incluyen varios productos). Implementarán actividades sobre la base de las políticas y estrategias fijadas por el CNIAF y los CDIAF. Las Redes de Innovación comprenderán actores que trabajan directamente con los beneficiarios.

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Anexo 9: Flujo de Fondos

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