La organización y dirección de la empresa: Ladirección y el control

PAUMayores de 25 años

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Economía de la EmpresaLa organización y dirección de la empresa: La dirección

y el control

1. La dirección

Dirección Imagen de 3dman_eu en Pixabay. Licencia CC0

Como hemos visto, el proceso administrativo consisteen planificar y organizar la estructura de los órganos quecomponen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.

En el primer tema nos centramos en los dos primerospuntos, la planificación y la organización; en este vamos aver las otras dos funciones del proceso administrativo, ladirección y el control.

Dirigir consiste en combinar los recursos humanos ytécnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos dela empresa, desarrollando las tareas típicas de ladirección como representar a la empresa, transmitirinformación y tomar decisiones.

La correcta dirección de una empresa, en un mundo tancompetitivo como el actual, va más allá de la meratransmisión de órdenes. Requiere capacidades para tomarlas decisiones que logren los objetivos a largo plazo, paraorganizar los recursos humanos de manera eficiente y sercapaces de controlar los procesos productivos e introducirlos cambios necesarios en un entorno variable.

Esquema de elaboración propia

1.1. Niveles y estilos de dirección

Alta dirección Fotografía de Alex E.Proimos en Flickr. Licencia CC

Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de diferentes niveles directivos:

Alta Dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se ocupan de

cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y supervisan y

evalúan los resultados diariamente.

Evidentemente, no todas las empresas despliegan su función directiva de la misma manera, sino queexisten diferentes estilos de dirección que suelen estar asociados con los niveles de centralización odescentralización en la toma de decisiones:

Modelo autoritario o autocrático:relacionado con una dirección centralizadaen la que la alta dirección comunica al restolo que tiene que hacer. Los directivosintermedios se limitan a recibir las órdenes ytransmitirlas. Puede ser efectivo ensituaciones de emergencia o cambios muyrápidos, aunque puede generar problemas enlas actividades cotidianas ya que lostrabajadores no se sienten responsables delas decisiones tomadas, solo de su ejecución.

Modelo participativo: se produce unadescentralización de la autoridad y laresponsabilidad se transmite a los distintosniveles. El papel del directivo consiste encoordinar y motivar a sus subordinados y nosolo en transmitir órdenes. Se motiva através del reconocimiento. Su principal ventaja es la motivación, pero en determinadas ocasionespuede retardar la toma de decisiones.

En general, no existe ninguna organización que esté completamente centralizada o descentralizada, sinoque existen situaciones intermedias. Algunas actividades pueden ser centralizadas, mientras que enotras existe un alto grado de descentralización.

Las empresas más modernas e innovadoras tienden a utilizar modelos más participativos ya que ladelegación de responsabilidades realizada correctamente logra una mayor motivación, que se traduceen mayor grado de compromiso y satisfacción con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y lainnovación. A su vez mejora la cooperación entre trabajadores y el clima laboral. Todo ello puedetraducirse en aumentos de la productividad y, por tanto, en mejores resultados.

Estilos de dirección Vídeo de Unai Benito alojado en Youtube

Dirigir consiste en los recursos y lomejor posible para conseguir los de la empresa, desarrollando lastareas típicas de la dirección como a la empresa,

información y .

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Rellena los huecos de este párrafo referidos a la dirección.

Modelo autoritario oautocrático

Modeloparticipativo

Los directivos intermedios se limitan a recibirlas órdenes y transmitirlas.Puede ser efectivo en situaciones deemergencia o cambios muy rápidos.La responsabilidad se transmite a los distintosniveles.Los trabajadores no se sienten responsablesde las decisiones tomadas.

Se motiva a través del reconocimiento.

La alta dirección comunica al resto lo que tieneque hacer.Se produce una descentralización de laautoridad.El papel del directivo consiste en coordinar ymotivar a sus subordinados.Está relacionado con una direccióncentralizada.Los directivos intermedios se limitan a ejecutarórdenes.En determinadas ocasiones puede retardar latoma de decisiones.

Enviar

Marca con una X las actuaciones de la dirección de una empresa que correpondan a unestilo autocrático o participativo.

Actividad de rellenar huecos

Actividad de rellenar huecos

1.2. Funciones de la dirección

Mesa de reuniones de la dirección Fotografía de elaboración propia

¿Recuerdas cuando al principio de esta asignatura veíamoslos diferentes tipos de empresas? Analizamos cómo a medidaque se desarrollan las empresas se produce una separaciónentre la propiedad (los socios) y la gestión (losadministradores y directivos). En pequeñas empresas las dosfunciones están en manos de las mismas personas, pero enlas más grandes existe una clara separación, lo que suponeque las funciones directivas se dejan en manos deprofesionales que intentan que las personas que componen laempresa actúen de manera coordinada.

Para ello, la dirección desarrolla principalmente las siguientesfunciones, las dos primeras, la planificación y la organizaciónya las hemos visto en el tema anterior:

La planificación: consiste en establecer y hacer llegara los trabajadores, los objetivos futuros de la empresa ydecidir cuáles son las mejores vías para alcanzarlos.

La organización: consiste en diseñar la estructura dela empresa, ejecutar las políticas establecidas en laplanificación, repartir tareas, establecer los diferentesdepartamentos, las relaciones de autoridad y la jerarquía,etcétera, con el fin de hacer el mejor uso posible de losrecursos con los que cuenta la empresa.

El control: se trata de comprobar que en la empresase están tomando las medidas previstas y que estas sean efectivamente las más adecuadas. Estafunción debe permitir la resolución de errores mediante la introducción de medidas correctoras encaso de que la empresa no se acerque a los objetivos establecidos.

Funciones de dirección Esquema de elaboración propia

Marca si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas.

La función de control permite la resolución de errores mediante la introducciónde medidas correctoras en caso de que la empresa no se acerque a los objetivosestablecidos.

Pregunta Verdadero-Falso

Verdadero Falso

Verdadero

La función de control trata de comprobar que en la empresa se están tomando lasmedidas previstas y que éstas sean efectivamente las más adecuadas.

Esta función debe permitir la resolución de errores mediante la introducción demedidas correctoras en caso de que la empresa no se acerque a los objetivosestablecidos.

Verdadero Falso

Falso

Es la función de planificación la que consiste en establecer y hacer llegar a lostrabajadores, los objetivos futuros de la empresa y decidir cuáles son las mejoresvías para alcanzarlos.

Verdadero Falso

Verdadero

La función de dirección consiste en establecer y hacer llegar a los trabajadores,los objetivos futuros de la empresa y decidir cuáles son las mejores vías paraalcanzarlos.

La función que consiste en diseñar la estructura de la empresa, ejecutar laspolíticas establecidas en la planificación, repartir tareas, establecer losdiferentes departamentos, las relaciones de autoridad y la jerarquía, etcétera,con el fin de hacer el mejor uso posible de los recursos con los que cuenta laempresa es la función de organización.

1.3. Dirección y liderazgo

Un rasgo fundamental que un directivo tiene que tener para que sus actuaciones cumplan los objetivosestablecidos es la capacidad de liderazgo.

El liderazgo consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización se identifiquen con losobjetivos del grupo y actúen para conseguirlos. Es decir, se pueden llevar a cabo las tareas directivasusando principios de autoridad ("Se hace porque lo digo yo que para eso soy jefe"), pero seguramentelas directrices llegarán mejor si se transmiten a través de un líder que consigue implicar a todo el grupoen la toma de decisiones ("Vamos a intentar conseguir para este mes...").

Dirigir está relacionado con autoridad, poder y jerarquía, mientras que liderar viene determinado porla influencia. El líder presta la misma atención a los clientes externos (los que adquieren los bienes yservicios que produce la empresa) que a los internos (trabajadores y colaboradores). No debemospensar que las actitudes del directivo son malas y las del líder buenas, el arte de la gestión suponeutilizar bien ambas facetas.

Gestionar personas = dirigir + liderar

Lecciones de liderazgo de Steve Jobs Vídeo de JuanDavidArbelaez alojado en Youtube

El gestor de Recursos Humanos (RR. HH.) debe ser capaz de combinar la dirección con el liderazgo;el poder formal (jerarquía) con el personal (influencia). El siguiente cuadro muestra las diferencias entreun directivo y un líder explicando las características de cada uno:

Directivo LíderOrigen autoridad

Jerarquía formal

Influencia informal

Orientación Clientes externos

Clientes externos e internos

Perspectiva Táctica a corto plazo

Estrategia a largo plazo

Énfasis recursos

Físicos. Materiales. Emocionales

Principal labor

Controlar y supervisar Formar y asesorar (Coach)

Visión de la realidad

La acepta

La cuestiona

Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo es la forma en que se comporta el líder ante sus seguidores. Podemos destacartres tipos de líderes:

Autocráticos: se basan en la definición estricta de tareas y procedimientos, y en la obedienciamecánica de los subordinados.

Democráticos: hacen que los subordinados participen en la toma de decisiones.

Laissez-faire (dejad hacer): el líder proporciona una gran libertad, facilita únicamenteinformación y apenas participa ni controla los resultados obtenidos.

La flexibilidad de estilo es una cualidad importante de los buenos líderes ya que adaptan su estilo a cadasituación. El enfoque contingencial señala que las distintas situaciones precisan estilos distintos deliderazgo.

Esquema de elaboración propia

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Se trata básicamente de las ideas que te hemos resumido en la tabla de esteapartado y que nos hablan del liderazgo como la capacidad de hacer que las personasde la organización se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen paraconseguirlos. Es decir, se pueden llevar a cabo las tareas directivas usando principiosde autoridad ("Se hace porque lo digo yo que para eso soy jefe"), pero seguramentelas directrices llegarán mejor si se transmiten a través de un líder que consigueimplicar a todo el grupo en la toma de decisiones ("Vamos a intentar conseguir paraeste mes...").

La dirección, por su parte, está relacionada con autoridad, poder y jerarquía,mientras que el hecho de liderar viene determinado por la influencia. El líder prestala misma atención a los clientes externos (los que adquieren los bienes y serviciosque produce la empresa) que a los internos (trabajadores y colaboradores).

Razona las diferencias entre un director y un líder.

Importante

Pregunta de Selección Múltiple

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Solution

1. Correcto2. Incorrecto3. Correcto4. Incorrecto

Selecciona las caracteríticas que tiene un directivo:

El origen de la autoridad es jerárquico.

La principal labor es repartir responsabilidades.

La labor principal es controlar y supervisar.

La visión de la realidad la cuestiona en todo momento.

2. La motivación

ntendemos por motivación la predisposición positiva de los trabajadores para realizar la tarea quetienen encomendada.

La motivación es uno de los factores que más afecta a la productividad del trabajo, es decir, con unamisma cantidad de factor productivo trabajo el nivel de producción que puede aumentarse en granmedida si existe motivación. Por tanto, la dirección de recursos humanos tiene que tener en cuenta quelas dos partes (trabajador y empresa) pueden salir beneficiados con una correcta política de motivación.

Dada la importancia de la motivación para influir en el rendimiento de los trabajadores, se hanelaborado durante las últimas décadas diversas teorías que tratan de explicar los mecanismosmotivadores de los trabajadores.

Lograr el primer trabajo es una enorme satisfacción incluso aunque este sea con un contrato de unospocos meses. Cobrar el primer sueldo (necesidades fisiológicas desde el punto de vista de Maslow)resulta bastante motivador, pero pasados los primeros meses uno desea que el contrato sea renovadoy a ser posible convertirse en trabajador fijo (seguridad).

La motivación y el cambio Vídeo de Carlos Ceron alojado en Youtube

En general en la sociedad actual, tendemos a necesitar motivaciones continuas a lo largo de la carreraprofesional (ascender, más responsabilidades, más salario, etcétera) ya que los factores motivadores enseguida dejan de generar los efectos iniciales ("Tengo trabajo fijo, no estoy mal, no me disgusta lo quehago pero no sé, no me motiva del todo").

Hoy en día es difícil encontrar un trabajo para toda la vida como se solía tener antes y no solo por latemporalidad y precarización de los empleos actuales, sino también porque mucha gente, a pesar detener empleos fijos, decide buscar nuevas motivaciones en otros campos.

Curiosamente, también esto se produce en niveles de jerarquía altos y algunos directivos sometidosa largas jornadas de trabajo y estrés deciden cambiar de empleo porque encuentran mayor satisfacciónen trabajos en los que ganan menos dinero pero tienen más vida privada.

2.1. La Teoría de Maslow

Teoría de Maslow sobre la motivación en términos laborales

La persona ejerce una actividad profesional con el fin de cubrir una serie de necesidades, siendo suforma de actuar diferente en función de la motivación que tenga para realizar su trabajo.

La teoría de las necesidades de Abraham Maslow, clasifica estas en cinco niveles que debensatisfacerse de forma progresiva. Estas necesidades constituyen una fuente de motivación quedesaparece a medida que se van satisfaciendo:

Fisiológicas: en primer lugar, el trabajador busca un empleo con la principal motivación deobtener el dinero necesario para poder satisfacer sus necesidades.

Seguridad: una vez que estas quedan cubiertas, la motivación del trabajador se dirige hacia labúsqueda de seguridad que le permita consolidar lo ya adquirido, como el conservar el puesto detrabajo.

Sociales: posteriormente, el trabajador trata de consolidar su status dentro de la empresa yfuera de ella, de satisfacer sus necesidades sociales.

Estima: luego buscará desarrollar su autoestima mediante el logro de los objetivos que se hapropuesto conseguir dentro de la empresa.

Autorrealización: el último escalón de la pirámide corresponde a la motivación para buscar laautorrealización global, que satisfaga la capacidad de creación, el deseo de poder...

Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rígida. Hay personas, por ejemplo, quesitúan la propia estima por delante del status. Además, no es necesario tener una necesidadcompletamente cubierta para que surja otra.

Pirámide de Maslow Imagen de elaboración propia

Pirámide de Maslow

Esta es la pirámide las de necesidades de Maslow en términos generales; en el epígrafese concreta cada uno de los escalones en relación a un puesto de trabajo. Es importanteque sepas relacionar estos dos aspectos.

Importante

Imagen de J.Finkelstein en Wikimedia Commons. Licencia CC

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Lograr el primer trabajo es una enorme satisfacción incluso aunque este sea con uncontrato de unos pocos meses. Cobrar el primer sueldo (necesidades fisiológicasdesde el punto de vista de Maslow) resulta bastante motivador pero pasados losprimeros meses uno desea que el contrato sea renovado y a ser posible convertirseen trabajador fijo (seguridad).

A partir de aquí, la "escalada" por la pirámide de Maslow va a depender del tipo detrabajo, de las aspiraciones o personalidad del trabajador. En general en la sociedadactual tendemos a necesitar motivaciones continuas a lo largo de la carreraprofesional (ascender, más responsabilidades, más salario, etcétera) porque que losfactores motivadores en seguida dejan de generar los efectos iniciales ("Tengoempleo fijo, no estoy mal, no me disgusta lo que hago, pero no sé, no me motiva deltodo").

Hoy en día es difícil encontrar un trabajo para toda la vida como se solía tener antesy no solo por la temporalidad y precarización de los empleos actuales sino tambiénporque mucha gente, a pesar de tener empleos fijos, decide buscar nuevasmotivaciones en otros campos.

Curiosamente, también esto se produce en niveles de jerarquía altos y algunosdirectivos sometidos a largas jornadas de trabajo y estrés deciden cambiar de empleoporque encuentran mayor satisfacción en trabajos en los que ganan menos dineropero tienen más vida privada.

En la práctica podemos encontrarnos diferentes tipos de necesidades o motivaciones ennuestro trabajo que se asemejan a las que desarrolló Maslow aunque también muchasveces se entremezclan y aparecen de forma simultánea sin seguir su visión linealascendente.

Piensa en la carrera profesional de un trabajador y comenta qué semejanzasencontrarías con las necesidades de Maslow.

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La persona ejerce una actividad profesional con el fin de cubrir una serie denecesidades, siendo su forma de actuar diferente en función de la motivación quetenga para realizar su trabajo. La teoría de las necesidades de Maslow, clasifica estasen cinco niveles que deben satisfacerse de forma progresiva:

Fisiológicas: en primer lugar, el trabajador busca un empleo con la principalmotivación de obtener el dinero necesario para poder satisfacer sus necesidades.

Seguridad: una vez que estas quedan cubiertas, la motivación del trabajadorse dirige hacia la búsqueda de seguridad que le permita consolidar lo yaadquirido, como el conservar el puesto de trabajo...

Sociales: posteriormente el trabajador trata de consolidar su status dentro dela empresa y fuera de ella, de satisfacer sus necesidades sociales.

Estima: luego buscará desarrollar su autoestima mediante el logro de losobjetivos que se ha propuesto conseguir dentro de la empresa.

Autorrealización: el último escalón de la pirámide corresponde a lamotivación para buscar la autorrealización global, que satisfaga la capacidad decreación, el deseo de poder...

Explica los 5 niveles de necesidades que se recogen en la teoría de las necesidades deMaslow en relación al trabajo en una empresa.

2.2. Factores motivacionales

Motivación monetaria Fotografía de elaboración propia

¿Cómo conseguir la motivación de los trabajadores? ¿Cómo conseguiría una empresa que te sintierasmás implicado en el trabajo que haces? Más allá de las teorías vistas vamos a estudiar cuáles son losprincipales factores que pueden hacer mejorar el rendimiento de los empleados. Seguramente loprimero que uno piensa cuando habla de motivación, es en el dinero que a uno le pagan, pero comoverás a continuación, la empresa tiene que tener en cuenta otros factores que a veces funcionan mejorque los aspectos materiales.

Factores monetarios

El dinero actúa como motivador sobre todomientras las necesidades inferiores no están cubiertas,su efecto disminuye cuando sí lo están y aparecenotras necesidades superiores. Es decir, cuando unoempieza a trabajar o lleva poco tiempo las subidassalariales son más apreciadas y llegados a undeterminado nivel de renta quizá se valoren más otrasmedidas. Las medidas monetarias pueden llevarse acabo de manera directa a través del salario,complementos, pagas por productividad o reparto debeneficios empresariales. Pero también de maneraindirecta a través de retribuciones en especiecomo dietas, viajes, alquileres o regalos materiales.

Factores no monetarios

El enriquecimiento del puesto de trabajo: un trabajo es menos motivador cuanto másmonótono y rutinario resulta, por tanto, el enriquecimiento del puesto de trabajo pretendeintroducir modificaciones en el contenido del trabajo para que cubra necesidades de nivel máselevado. Un puesto se enriquece ampliando la variedad de tareas, dándole un sentido global o deidentidad a la tarea para que pueda identificar el resultado global de su esfuerzo, dotando deautonomía al trabajador y favoreciendo su creatividad, etcétera.

Delegar autoridad y responsabilidad: hacer que el trabajador participe en las decisiones queconciernen a su trabajo.

Utilizar una comunicación continua para informar mejor a los trabajadores lo que se espera deellos o reconocer a los trabajadores sus méritos y el trabajo bien hecho.

Introducir mecanismos para la autoevaluación: dar a los trabajadores medios por los quepuedan conocer los progresos que realizan en el trabajo lo cual evita el frecuente control por otraspersonas, que es un factor que resta motivación.

Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores.Política de incentivos y de promoción basada en los méritos y en las expectativas laborales y

el plan de carrera: si las oportunidades de ascenso y promoción del trabajador no se vensatisfechas, su motivación será cada vez menor, pues se produce una situación de frustraciónpersonal.

El grado de motivación va a depender de la satisfacción de las necesidadesanteriormente citadas (Maslow) y del uso de los mecanismos motivadores que pone enmarcha la empresa (Factores monetarios y no monetarios). Las manifestaciones de ladesmotivación son el aburrimiento (el trabajo se convierte en rutina y la empresa debetener claro que el hombre/mujer termina siempre cansándose de las cosas, incluso delas mejores), la fatiga, el absentismo y otras señales como el enfado, los errores, la faltade atención, la frustración o las desilusiones. La desmotivación representa un enormeriesgo para la empresa ya que su contagio acabará afectando a la productividad de laempresa.

Actividad

Factoresmonetarios

Factores nomonetarios

Reconocer a los trabajadores el trabajo bienhecho.

Oportunidades de ascenso y promoción deltrabajador.

Salario y complementos.

Formación y el desarrollo personal de lostrabajadores.

Delegar autoridad.

Pagas por productividad o reparto de beneficiosempresariales.

Dietas.

Introducir mecanismos para la autoevaluación.

Alquileres.

Viajes o regalos materiales.

Delegar responsabilidad.

Enviar

Presentamos una serie de acciones para motivar a los trabajadores que se realizan enuna empresa. Marca con una X los factores monetarios y no monetarios.

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En el texto aparece un trabajador con poca motivación para el trabajo a pesar de queparece que los factores monetarios no son el problema ("un sueldecito") y quetambién tiene cubierto el "escalón", según la pirámide de Maslow, de la seguridad("este trabajo es seguro").

Claramente necesita otro tipo de factores como el enriquecimiento de las tareas o lasmayores responsabilidades ("el trabajo no me apasiona"), la satisfacción de lasnecesidades en cuanto a medios a su disposición ("llevo seis meses pidiendo unnuevo ordenador") o simplemente el reconocimiento ante el trabajo bien hecho("nunca te lo agradecen").

Estas son las afirmaciones que hace un trabajador a un compañero: "¿Sabes qué tedigo? Que yo ya tengo un sueldecito, este trabajo es seguro, tampoco es que meapasione y si te preocupas por hacer algo mejor, no te lo agradecen nunca. La tuve ayercon mi jefe porque no terminé el informe Pucela, a pesar de que hace seis meses que levengo pidiendo un nuevo ordenador porque con este no puedo hacer nada...".

¿Qué puedes decir acerca de su motivación para el trabajo? ¿Qué necesidadescubre su trabajo y cuáles no cubre?

Actividad de rellenar huecos

2.3. Teorías X e Y de McGregor

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder dependía en gran medida de la visiónque este tuviese de las personas, e identificó 2 posiciones extremas que llamó X (visión pesimista de lostrabajadores) e Y (visión optimista). Señaló que la visión que el líder tiene de sus subordinados redundaen un cierto comportamiento; es decir, aunque en principio esa visión sea equivocada, se transforma enuna realidad.

Teoría X

Teoría Y

En general las personas:

Trabajan lo menos posible. Consideran al trabajo natural como eljuego.

Carecen de ambición. Se autodirigen hacia la consecución de losobjetivos que se les confían.

Evitan responsabilidades. En ciertas condiciones, buscanresponsabilidades.

Se resisten a los cambios. Tienen imaginación y creatividad.Harían poco por la empresa si no fuera

por la dirección.Asumen los objetivos si recibencompensación por lograrlos .

La adopción de la teoría X implica que el directivo tenderá a ser autocrático (no consultará, esperaráque solo realicen las tareas encomendadas) y el que adopte la teoría Y será democrático (fomentará laparticipación, apoyará iniciativas y delegará). La realidad es muy variada y el estilo de dirección deberáadaptarse a las características del grupo humano existente y al tipo de tarea que deben ejecutar.

Teoría X e Y de McGregor Vídeo de nallely19871 alojado en Youtube

McGregor propuso dos modelos básicos de comportamiento de las personas. Estos modelos sobre lanaturaleza humana parten de determinados supuestos que configuran la teoría X y la teoría Y, formaneutral de exponer lo que otros propondrían como patrones negativos (malos) y positivos (buenos).

McGregor propone la teoría X de la organización, inspirada en la Organización Científicadel Trabajo. Como alternativa propone la teoría Y más sensible al cuadro denecesidades y valores del hombre moderno; este se motivaría en el trabajo de forma

Importante

necesidades y valores del hombre moderno; este se motivaría en el trabajo de formamás poderosa si viera en él posibilidades de participación en las decisiones. El trasfondoteórico es el cuadro jerárquico de necesidades diseñado por Maslow que van de lasmeramente fisiológicas a las de autorrealización.

Continuando con el abecedario, en los años 70 surgió en Japón una teoría Z (WilliamOuchi) que pone énfasis en la cultura empresarial y en el empleado como parte de la"familia empresarial". Algunos de sus principios son el compromiso de empleo para todala vida, la lentitud en la evaluación y en la promoción, el consenso en la toma dedecisiones, la responsabilidad colectiva del éxito o fracaso de la organización, etcétera.

Teoría X TeoríaY

Harían poco por la empresa si no fuera por la dirección.

Carecen de ambición.

En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

Tienen imaginación y creatividad.

Asumen los objetivos si reciben compensación por lograrlos.

Evitan responsabilidades.

Se resisten a los cambios.

Trabajan lo menos posible.

Se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se lesconfían.

Consideran al trabajo natural como el juego.

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Presentamos las características que tienen los trabajadores en relación a la motivación.Marca con una X cuales pertenecen a la Teoría X y cuales a Teoría Y.

Actividad de rellenar huecos

3. Concepto y proceso de control

Control en la empresa Imagen de 3dman_eu en Pixabay. Licencia CC0

Tras planificar un futuro deseado, organizar los mediosdisponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, losdirectivos han de efectuar la función de control.

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salgacomo se había previsto al hacer la planificación, tanto en losobjetivos generales -en los niveles más altos de laorganización, alta dirección- como en los objetivos másconcretos -en los niveles más bajos, niveles de gestión.

Esta función debe permitir la resolución de errores mediantela introducción de medidas correctoras en caso de que laempresa no se acerque a los objetivos establecidos.

Proceso de control Esquema de elaboración propia

Para realizar una función decontrol correcta se han deseguir las siguientes fases:

Establecimiento deestándares, normas,parámetros y métodos: setrata de establecer losestándares o unidades demedición que hemos fijadoen la planificación, porejemplo, la cantidad deunidades a vender,requerimientos de calidad,número de roturas,número de unidadesdefectuosas permitidas...

Medición deldesempeño o resultadoobtenido, se trata de medirlo establecidoanteriormente.

Comparar losresultados reales con losestándares esperados,consiste en detectar lasdesviaciones. Consiste derevisar si los objetivos yestándares fijados en elprimer punto se estánlogrando, detectandodesviaciones. Si losresultados obtenidos nopresentan desviaciones oestán dentro del intervalo de desviación permitido, las siguientes fases no se realizan.

Determinar las causas de la desviación. Imprescindible obtener por qué se producen lasdesviaciones para poder corregirlas y que no se vuelvan a producir. Las desviaciones se puedencorregir:

Rediseñando los planes o modificando las metas.Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.Utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.Cesando al empleado.

Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación.

Ejecución de las acciones correctivas. Una vez diseñadas las acciones para corregir lasdesviaciones hay que ejecutarlas.

Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer laplanificación. Esta función administrativa debe permitir la resolución de errores mediantela introducción de medidas correctoras en caso de que la empresa no se acerque a losobjetivos establecidos.

El proceso de control sigue los siguientes pasos:

Establecimiento de estándares iniciales.Medición de los resultados tras un periodo de tiempo.Comparación de los resultados obtenidos con los estándares fijados.Búsqueda de las causas de las posibles desviaciones.Corregir las desviaciones.

Informática El Corte Inglés desarrolló, junto con Danone, el proyecto "Gestióndocumental del ciclo de entrega de mercancía"; cuyo objetivo era mejorar la eficienciadel proceso de entrega, facturación y cobro de la mercancía entregada diariamente porla red y distribuidores a los clientes finales.

Este proyecto es consecuencia del anterior proceso de control realizado por Danone en laentrega de mercancías.

Caso de éxito en Danone Vídeo de IECISA alojado en Youtube

Importante

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¿Dónde se producían lasdesviaciones?

¿Cuál es la acción correctiva?

1. La entrega de las mercanciasera larga.

2. Había errores en la recepción delas mercancías.

3. Se perdían albaranes.

4. Elevado número de errores conlos clientes.

5. Ineficiencias en los flujos detrabajo.

1. Reducción del tiempo en todo el proceso deentrega de mercancías.

2. Eliminando posibles errores en la recepciónde mercancías.

3. Suprimir pérdidas de albaranes.

4. Suprimir incidencias con los clientes.

5. Suprimir tiempos en todos los procesos deflujo de trabajo.

En definitiva, el proyecto "Gestión documental del ciclo de entrega de mercancía" esfruto, entre otros, del anterior proceso de control de la empresa Danone.

¿Dónde se producían las desviaciones en el proceso? ¿Cuál es la accióncorrectiva?

Fases

Orden

Determinar las causas de la desviación.

Establer estándares.

Ejecución de las acciones correctivas.

Medición del desempeño.

Detectar las desviaciones.

Enviar

Ordena las fases de la función de control, colocando los números del 1 al 5.

Actividad de rellenar huecos

4. La calidad

En busca de la calidad total Fotografía de jurvetson en Flickr. Licencia CC

Entendemos por calidad el conjunto de propiedades ycaracterísticas de un producto, proceso o servicio que le confierensu aptitud para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Evolución histórica de la Calidad en la empresa

La Gestión de la Calidad va ligada a la actividad de la empresa. Noobstante, durante muchos años se desarrolló con criterios yaplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva. Es apartir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a laGestión de la Calidad el carácter de función específica y a hacerlaaparecer de norma explícita en los organigramas de las Compañías.

Tomando ese momento podemos distinguir tres etapas diferentes ysucesivas que enunciaremos así:

El Control de Calidad. La calidad es tomada como unestándar a medir en el proceso de control.

Garantía de la Calidad. Conjunto de procedimientosdocumentados necesarios para implantar la Gestión de laCalidad, partiendo de una estructura organizativa y de unos recursos determinados. Debe generar laconfianza necesaria en los productos y servicios que satisfacen las necesidades/expectativas delcliente. Prioriza la prevención de los problemas más que su detección después de producirse.

La Calidad Total. Es una estrategia de gestión creada por W. E. Deming orientada a crearconciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Se le denomina "total" porque en ellaqueda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas quetrabajan en ella. En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto alproducto como a la organización.

La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficiospara todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo se pretende fabricar un producto con elobjetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones detrabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejoracontinua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

Calidad Total en Pascual

Vídeo de ColumnaColors alojado en Youtube

5. Apéndice

Amplía tus conocimientos sobre la dirección y control empresarial en los siguientes apartados.

Imagen de elaboración propia

5.1. Curiosidades

Un factor de motivación en especie muy extendido es la típica cesta de Navidad.Muchos trabajadores valoran la llegada y el contenido de la misma, y las empresasconsiguen con un coste no muy alto recompensar a sus empleados e intentar dar unamejor imagen de la misma. Otra medida muy extendida son los cheques de comida, paraviajes o para regalos que los trabajadores pueden usar en diferentes comercios de todoel mundo, como, por ejemplo, los conocidos cheques gourmet:

Cesta de Navidad Fotografía de Daquellamanera en Flickr. Licencia CC

Un ejemplo de la evolución de la calidad en un empresa real.

Conocimiento previo

Conocimiento previo

Historia de calidad

Vídeo de Incolma alojado en Youtube

Marcas Imagen de elaboración propia

Muchas empresas utilizan la calidad en sus eslóganes:

Puleva: La calidad y tu salud, nuestra razón de ser.Lidl: No se engañe, la calidad no es cara.Mitsubishi: Driving Quality.Puleva, Cola-cao, Coca-Cola, Norit, etc.: Primeras marcas, la calidad nos une a ti.

Conocimiento previo

5.2. Para saber más

La gestión de recursos humanos adquiere hoy en día tal importancia que son numerososlos estudios que intentan introducir cuestiones psicológicas y emocionales para lacoordinación de grupos empresariales. Por ejemplo:

La inteligencia emocional: es la capacidad de motivarnos a nosotros mismos,de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar losimpulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de ánimo,de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales unido a lacapacidad de empatizar y confiar en los demás. Para Goleman, principal autor deesta corriente, "el líder resonante crea más", ya que los auténticos líderes no sedistinguen por su talento innato o su dominio técnico, sino por su capacidad deinspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Estos sentimientos se extiendenrápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los demás y logrando losobjetivos.

Inteligencia emocional Fotografía de Mediocre2010 en Flickr. Licencia CC

El coaching (entrenamiento) consiste en dirigir, instruir y entrenar a unapersona o a un grupo, con el objetivo de desarrollar habilidades o logrardeterminadas metas.

El mentoring (tutela) es un proceso de orientación, guía y ayuda de carácterindividual, realizado por una persona experimentada (mentor).

Las prácticas empresariales para la gestión de grupos se aplican hoy en día en equiposdeportivos, en la educación y hasta en la vida en pareja.

Otras teorías sobre la motivación

Teoría de las Expectativas de Vroom y Poster-Lawler Lo más destacado de la teoría de las expectativas:

Los hombres trabajan con una expectativa de lograr un cierto éxito.

Objetivos

Objetivos

os o b es t abaja co u a e pectat a de og a u c e to é toLa expectativa de lograr los objetivos se denomina instrumentalidad.Cada resultado tiene para el hombre un valor determinado llamado valencia.La motivación es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por

la instrumentalidad y la valencia.Cada persona estima el nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la

tarea.Las personas esperan que los que hagan los mejores trabajos logren las

mejores recompensas.Los trabajadores deben estar convencidos de que las recompensas recibidas

son justas.La fuerza de la motivación de una persona en un trabajo es igual al producto

entre el valor que le da a la recompensa la persona y la probabilidad de suposible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa*Expectativa de logro.

Teoría ERC de Alderfer. Está muy relacionada con la teoría de Maslow. Establece tres motivaciones

principales:

Motivaciones de Existencia: Necesidades fisiológicas y de seguridad.Motivación de Relación: Relaciones sociales, apoyo emocional, reconocimiento

y sentido de pertenencia al grupo.Motivación de Crecimiento: Centradas en el desarrollo y crecimiento de la

persona.

Teoría de Fijación de metas de Locke. Para un trabajador una meta es aquello que logra mediante un gran esfuerzo. Una

fuente principal de motivación, según Locke, es la intención de alcanzar una meta.Las metas son un elemento motivador, orientan nuestros actos y nos impulsan aconseguir un mejor rendimiento.

Para que la fijación de metas realmente resulte útil deben ser: específicas, difíciles ysuponer un desafío, pero posibles de alcanzar. Además, la persona necesita feedbackpara poder potenciar sus logros al máximo.

Teoría de la Equidad de Stancey Adams. Las personas comparan sus recompensas y el resultado de su trabajo con los demás

y comprueban si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.Cuando hay de inequidad, injusticia, buscamos la equidad. Si recibimos lo mismoque los demás estaremos satisfechos y motivados para continuar, de lo contrario nosdesmotivamos, o en ocasiones nos esforzamos aun más para conseguir lo mismoque el resto.

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