CONTENIDO_POPM_Modulo_III

Planeación Operativa y Programación en Mantenimiento

Planeación Operativa y programación en mantenimiento

Objetivo: Preparar a las personas involucradas en la gestión de mantenimiento y operación de plantas industriales para optimizar la utilización de sus activos por medio de una planeación y programación efectiva de los trabajos de mantenimiento.

Modulo III

Contenido: En este módulo usted conocerá como hacer un programa de trabajo semanal, los criterios, las herramientas y algunos modelos de reportes con que usted cuenta para hacerlo. También conocerá cual es el rol del planeador o planeadores de mantenimiento en la actualidad.

Indice:

Objetivo........................................................................................................... 2 Programa de trabajo ....................................................................................... 3 Herramientas de programación ...................................................................... 4 Criterios de Programación .............................................................................. 5

Criticalidad del trabajo ................................................................................. 5 Prioridad del trabajo .................................................................................... 7 Necesidades de la operación ...................................................................... 8 Existencia de Recursos Adecuados ............................................................ 9 Carga de Trabajo ........................................................................................ 9 Optimización de recursos y equipos ......................................................... 10

Reportes y análisis de resultados del programa de trabajo .......................... 10 Modelos de reportes ................................................................................. 12


Roles y Responsabilidades de los Ingenieros de Planeación de Mantenimiento ...................................................................................................................... 13

Rol del Planeador de Mantenimiento: ....................................................... 14 Rol del programador de Mantenimiento: ................................................... 15 Rol del Ingeniero de Confiabilidad. ........................................................... 16 Rol del Ingeniero de gestión o control del sistema de información ........... 16 Planeador de paradas de planta: .............................................................. 17

Ejecución del trabajo .................................................................................... 17 Preparación del trabajo: ............................................................................ 18 Ejecución del trabajo ................................................................................. 18

Análisis ......................................................................................................... 18

Objetivo El programa de trabajo tiene como finalidad hacer productivo el mantenimiento. Productividad = Eficiencia * Eficacia Eficiente, gracias a la disponibilidad de recursos, oportunos y con la menor afectación en la producción. Utilización máxima de recursos. Reducción en la introducción de defectos. Eficaz: hacer lo que hay que hacer, gracias al plan de trabajo. El siguiente es el ciclo dinámico de las órdenes de trabajo reactivas, que nos

OTReactivas

Fallas

% OT Programadas

Calidad base de La Mano de Obra

Penalización por Reparaciones defectuosas

Defectos por mano de obray daños colaterales

Defectos de equipos

o

o

OT Reactiva tiene un 20% mas deprobabilidad de introducir errores que una

orden de trabajo programada


ilustra las ventajas de la programación. Reduciendo los eventos de falla, el trabajo programado reduce los daños colaterales y reduce los trabajos defectuosos inherentes a la mano de obra. El benchmark es que las reparaciones reactivas introducen un 20% más de probabilidad de introducir un error que las reparaciones programadas.

Programa de trabajo Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el mismo planeador), verifica la existencia de los materiales y equipos necesarios para su ejecución. En caso afirmativo incluye la orden en un pre – programa, que es un listado de todos los trabajos planeados que cuentan con los repuestos, herramientas y equipos disponibles para ejecución. Este listado es presentado en la reunión semanal de programación con el grupo de operaciones, y de allí se escogerán los trabajos a realizar en la semana siguiente, de acuerdo con la disponibilidad de equipos y recursos durante dicha semana. En esta reunión deben definirse las fechas de los trabajos de alta criticalidad (Criticidad vs mantenibilidad). Las fechas de los otros trabajos podrán ser acordados por fuera de la reunión o fijadas por el programador según la mejor conveniencia. En esta reunión se tratan todos los aspectos relacionados con los trabajos a realizar durante la semana siguiente, prioridades, permisos, novedades.

EXISTE EL

RECURSO

SE SOLICITA

NO

SI

FECHA PROBABLEDE LLEGADA

DEL RECURSO

LLAGADA DELRECURSO Y FECHA

DE OT

PRE PROGRAMA

REUNIONSEMAMAL DE

OPERACIONES

PROGRAMA SEMANAL

OT PLANEADA

Viene

EXISTE EL

RECURSO

SE SOLICITA

NO

SI

FECHA PROBABLEDE LLEGADA

DEL RECURSO

LLAGADA DELRECURSO Y FECHA

DE OT

PRE PROGRAMA

REUNIONSEMAMAL DE

OPERACIONES

PROGRAMA SEMANAL

PRE PROGRAMA

REUNIONSEMAMAL DE

OPERACIONES

PROGRAMA SEMANAL

OT PLANEADA

Viene

También en esta reunión se mostrarán los resultados y el cumplimiento de la semana anterior y se acordarán acciones de mejoramiento. Un trabajo programado es mandatario. Tienen que haber razones de peso para su no ejecución. El cumplimiento esperado es del 100% con un nivel de programación


de horas hombre superior al 95% del total posible. Sin embargo para iniciar, las cifras normales son del 60 a 70% de cumplimiento, con una programación del 80% de las horas hombre disponibles. Solo un compromiso de producción y mantenimiento, seguido por una estricta y constante medición y análisis de resultados semanal, con acciones de mejoramiento reales, nos van a llevar a cumplir la meta.

En caso de no existir el repuesto, equipo, herramienta o recurso humano por ser muy especializado y haya que contratarlo, el programador lo solicita y junto con materiales o el grupo de contratos estima la fecha de llegada. Esa fecha estimada se coloca en la orden de trabajo como fecha de programación. Como el programador semanalmente está revisando los trabajos de las siguientes cuatro semanas venideras, en su momento va a detectar que el repuesto o recurso solicitado debe estar por llegar, verifica la fecha de llegada y ajusta la fecha de programación según corresponda. Una vez lleguen los recursos solicitados la orden está lista para ser programada en firme entrando al pre programa y la reunión de programación.

Herramientas de programación

En el mercado hay muchas herramientas de programación que utilizan diagramas de Gantt, pert, u otro diagrama de programación. Los mas usados son los que están incluidos en el CMMS, en caso de que exista (Elipse, Maximo, SAP), o Microsoft Project. Este último es el mas difundido y muchas veces no bien utilizado. Excel es otra herramienta usada, pero, como sus reportes no diagraman el tiempo es o dispendiosa su ejecución o interpretación. Lo ideal es utilizar el CMMS. Si su CMMS no tiene esa función, recomiendo usar la opción de Excel de importar archivos, hacer la búsqueda (Query) de las columnas requeridas y traer la información del pre-programa. Una vez en Excel se establecen las órdenes a programar según lo acordado en la reunión de programación, se colocan las fechas para los trabajos de alta criticalidad acordadas. Utilizando la opción de Microsoft Project de abrir archivos de Project de una base de datos en Excel, obtienen su programa de trabajo en Microsoft project directamente.

Ejemplo de un pre-programa en Excel


Criterios de Programación Una adecuada programación debe tener en cuenta los siguientes criterios:

Criticalidad del trabajo Prioridad del trabajo Necesidades de la operación Existencia de recursos adecuados Carga de trabajo Optimización de recursos y equipos

Criticalidad del trabajo Se refiere a una matriz donde se muestra la relación entre la criticidad del equipo y la duración del trabajo. Es un criterio usado para identificar y priorizar los trabajos mas importantes de la semana y a los cuales debemos prestar especial atención. Las fechas para la ejecución de los trabajos más largos o de mayor duración principalmente realizado en equipos críticos (Criticalidad alta) deben ser fijadas por consenso en la reunión semanal de programación.


Matríz de Criticalidad

Alta

Media

Baja

BajaMediaAlta

BajoBajoMedio

BajoMedioAlto

MedioMedioAlto

Alta

Media

Baja

BajaMediaAlta

BajoBajoMedio

BajoMedioAlto

MedioMedioAlto

Criticidad del equipo

Man

teni

bilid

adde

la ta

rea

Los parámetros a tener en cuenta son: Criticidad del equipo La Criticidad se refiere al equipo dentro de la función que desempeña. La criticidad se establece por el grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del equipo en un momento determinado. Hay varios métodos para establecer la criticidad de un equipo, pero el más conocido y útil es el que se propone a continuación:

Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la seguridad de las personas, o el medio ambiente, o la producción o el impacto en costos es muy alto Media: Equipos esenciales para la producción, pero que tienen al menos un equipo de respaldo. Baja: Equipos de propósito general.

Debido a los cambios de proceso, mercado, diseños y demás, la criticidad es dinámica y debe ser revisada periódicamente o en la reunión de programación. Un equipo crítico hoy, puede no serlo mañana, o lo contrario. Es mas, un equipo puede ser crítico esta semana, pero la otra no.


Prioridad del trabajo La prioridad se refiere al tiempo de atención. Abajo ilustramos la Matriz de Atención de trabajos correctivos, que se refiere a la forma como debemos atender un trabajo según se presenta, es decir asignarle la prioridad de acuerdo a la criticidad del equipo. Las prioridades las podemos clasificar así:

Prioridad 1: Atención inmediata. No es posible planear ni programar. Se trata de emergencias. Hay que dejar de hacer lo que se está haciendo y salir a atender la emergencia. Esta prioridad solo debe ser asignada a equipos de críticidad ALTA. Prioridad 2: Atención dentro de las siguientes 24 horas o durante la semana en curso. Es un trabajo que permite ser planeado, pero rompe la programación semanal. No es una emergencia, pero es un trabajo apremiante. Solo debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA o MEDIA. Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro del programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo menos el 90% de los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta.


Matríz de atencion de trabajoscorrectivos

321C P

Baja

Media

Alta

321C P

Baja

Media

Alta

Prioridad

Crit

icid

adde

l equ

ipo

El hecho de que un trabajo sea prioridad 3 no significa que tenga una prioridad baja y que nunca se va a realizar, ya que un trabajo programado se convierte en prioridad máxima y solo podrá ser desplazado por trabajos apremiantes o emergencias debidamente justificadas, las cuales, en un ambiente sano de mantenimiento no deben pasar del 10% en cantidad y en horas hombre.

La aplicación de esta matriz, una vez acordada con producción, es una herramienta muy poderosa para establecer las prioridades de las ordenes de trabajo y permitir así dar cumplimiento a el programa semanal, que siempre se ve interrumpido por solicitudes de emergencia, que realmente no lo son.

Necesidades de la operación Normalmente, si los equipos están bien clasificados en cuanto a su criticidad, las necesidades de la operación deben coincidir con las prioridades asignadas al utilizar la matriz de criticalidad. En caso de no darse, debe hacerse una revisión de las criticidades de los equipos o indagar con producción el motivo particular de esa nueva necesidad. La reunión de programación semanal es el escenario donde deben establecerse las necesidades y la variación en la criticidad de los equipos.


Existencia de Recursos Adecuados Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios para ejecutar el trabajo estén disponibles para candidatizar la orden a programación. Una de las dificultades en la programación es el balanceo de recursos. Es decir cuantas órdenes puedo programar a cada técnico. Si está de vacaciones, incapacitado, de permiso, etc….para esto Project tiene una herramienta que se llama “balanceo de recursos” muy útil para este caso. Aunque la asignación del trabajo es responsabilidad del Supervisor, es necesario que el programador le dedique algún tiempo a este item e indague por las novedades del personal.

Carga de Trabajo Para controlar la cantidad de trabajos a programar y atender debidamente en el tiempo todos los requerimientos del negocio se utiliza un indicador llamado “Carga de Trabajo”. La carga de trabajo es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por realizar. Se mide en número de días requeridos para efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente con el recurso humano existente. Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día Una organización sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas (21 a 28 días) de carga de trabajo. Esto permite: Atender con la suficiente celeridad, máximo 28 días, las solicitudes de servicio

con prioridad 3 y Da el suficiente volumen de trabajo para mantener ocupado eficientemente los

recursos humanos de mantenimiento. Sin embargo, para que este indicador sea real es necesario abrir todas las órdenes de trabajo que la planta requiera en el momento en que se detectan las fallas o defectos (que nos indica una falla potencial cercana). Hay organizaciones que no abren ordenes porque no tienen personal con que atenderlas, dicen que cuando tengan gente las hacen. El temor es llenar el sistema con órdenes y “saturarlo”. Pero ¿cuando van a tener el recurso humano, si no abren órdenes y nadie puede cuantificar el recurso para el trabajo requerido? Normalmente son defectos menores, que con el tiempo se van agravando y se convierten en emergencias. Es muy importante que el estado de la planta se refleje en el sistema de órdenes de trabajo. Si tenemos veinte mil defectos, debe haber veinte mil órdenes. Solo así sabremos que debemos hacer y anticiparnos a las emergencias por venir. De lo contrario estamos haciendo lo del avestruz. Enterrando la cabeza creyendo que con eso nadie nos ve.


La carga de trabajo es muy variable en las labores de mantenimiento, por lo que debe ser medida semanalmente, observar las tendencias y actuar en consecuencia.

Optimización de recursos y equipos Es la parte más importante de la programación y debe hacerse conjuntamente con operaciones, ya que son ellos quienes están utilizando los equipos y saben que momento es mas propicio para hacer mantenimiento sin afectar o afectar mínimamente la producción. Otro recurso a tener en cuenta son los equipos especiales que tenemos en cantidades limitadas, como equipos de levantamiento de cargas pesadas, grúas, puentegrúas, etc… que son limitados y muchas veces programamos dos tareas que deben utilizar el mismo recurso y solo es en el campo donde nos damos cuenta. Una programación excelente usa eficientemente todos los recursos según lo planeado minimizando el tiempo fuera de servicio de los equipos.

Reportes y análisis de resultados del programa de trabajo Una de las cosas más fáciles de hacer es el seguimiento al cumplimiento de la programación. Sin embargo en la realidad es una de las cosas más difíciles, ya que somos juez y parte del control. Los indicadores de control básicos de un programa semanal son: Cumplimiento de la programación =

Número de ordenes programadas ejecutadas Número de ordenes programadas

Nivel de programación = Horas Hombre programadas Horas hombre posibles

Estos indicadores deben llevarse semanalmente para ser analizados en la reunión de programación, identificar desviaciones, ver tendencias y tomar acciones de mejoramiento. También debemos llevar la tendencia del número de órdenes abiertas por estado, para saber el comportamiento de la generación de defectos y el nivelamiento del proceso. Backlog: El backlog es la medición del trabajo atrasado. Puede hacerse en número de órdenes de trabajo o en días, como la carga de trabajo. El backlog no debe ser mayor al trabajo atrasado de la semana, ya que una vez realizado el programa semanal el backlog se convierte en carga de trabajo.


Otro indicador clave es la carga de trabajo, que se calcula como se indica arriba y el monitoreo semanal, y observando la tendencia podemos identificar la necesidad de personal (sobra o falta) según la acumulación o disminución de la carga de trabajo. Todos estos indicadores los podemos llevar por planta, sistema, disciplina, o según las necesidades de la planta. Estos indicadores deben ser revisados en la reunión semanal de programación. Debe haber un reporte semanal (Siempre cortado el mismo día de la semana para que los resultados sean comparativos semana a semana.


Modelos de reportes REPORTE SEMANAL INGEMAN

REPORTE SEMANA 43PERIODO Octubre 20 a Octubre 26

HSELTI 0Incidentes Reportados 0

Charlas de Seguridad 1 Comunicación y coordinación de los trabajosEntrenamiento Seguridad 1 Combate de incendios. 6 técnicos, 4 horasOtras actividades de Seguridad 4 Observaciones planeadasEventos de no calidad 0

PERSONALPER DIAS

IEC 3 15 C. Ferreira. P. Mosquera, F. BallesterosPR 1 2 L. ReyesPNRAusentismo 4 7%

El día sábado 25 de octubre se trabajó hasta las 12:30 PM por votación (Referendo)

Mano de Obra Reportada / Disponible

LU 20 MA 21 MI 22 JU 23 VI 24 SA 25 DO 26

Descripción No PER

HH REAL

HH POS

No PER

HH REAL

HH POS No PER

HH REAL HH POS

No PER HH REAL HH POS

No PER

HH REAL HH POS No PER

HH REAL

HH POS

No PER

HH REAL

HH POS

ADM 6 54 7 63 9 81 7 63 8 72 6 54 4 32MEC 15 135 135 19 173 171 17 170,5 153 17 153 153 17 161 153 15 124 135 10 107 80ELC 8 74 72 16 154 144 16 144 144 16 145 144 14 126 126 12 114 108 4 40 32INST 6 54 54 8 78 72 9 92 81 9 88 81 8 72 72 5 45 45 4 34 32AUT 2 18 18 3 27 27 3 27 27 3 27 27 3 27 27 2 18 18 0 0 0SOLD 0 0 0 0 0 0 0TOTALES 37 281 279 53 432 414 54 433,5 405 52 413 405 50 386 378 40 301 306 22 181 144FACT EST. 10.714 15.898 15.552 15.552 14.515 11.750 5.530ENTO HSEhoras extras 2 16 27 7 8 25Demoras en H-HFuerza mayor Permiso de trabajoTransporte Equipo y htasOtros/ manifest sindical

Total demorasCumplimiento Programa de Trabajo Semanal No incluye HESTrabajos Relevantes

GM rutina de 6000 horasCambio impeller bomba PA1809

Indicadores de Planeación

Horas hombre

Disciplina

WO Prog

WO prog Real

Adicionales % Cump Prog total Disp % prog

WO Prog realiz

Prog WO Real

Adicionales

Rendimient*

tiempo no rep %

Mec 46 37 19 80% 859 980 88% 634 530,5 359,5 84% 90 9%Elec 27 25 7 93% 574 770 75% 515,5 590,5 140,5 115% 39 5%Inst 14 12 14 86% 297 437 68% 261 274 98 105% 65 15%Aut 8 6 9 75% 99 144 69% 71 78 59 110% 7 5%Total 95 80 49 84% 1829 2331 78% 1481,5 1473 657 99% 286 12%

HORAS EXTRAS 85 TOT TRABAJO 2130 252,5 JT, transporte por camTOTAL DISPONIBLE 2416 *Rendimiento = Horas hombre reales / Horas hombre programadas (No incluye

Estado de las órdenesCarga de trabajo comentarios AUT ELE INP INS MEC TEL Total

TERMINADA 0 0 0 0 10 0 10SEMANA # 40 41 42 43 41 42 43 EN ESPERA 0 0 0 3 17 0 20AUT 36 31 31 32 7,55 8,47 4,76 CANCELAR 5 0 0 3 4 0 12ELE 70 89 60 51 9,01 7,05 7,01 PROGRAMAR 5 18 1 21 46 0 91MEC 124 90 94 118 11 8,87 10,27 INSPECCIÓN 0 0 40 0 0 0 40INST 75 69 79 62 10,4 9,36 9,53 PRODUCCIÓN 0 1 0 0 4 1 6INP 33 20 28 41 SIN REPORTA 19 15 0 16 16 0 66Total 338 299 292 304 9,94 8,56 8,91 REPUESTOS 2 2 0 4 19 0 27

PARADA 0 4 0 1 0 0 5ON GOING 1 11 0 14 2 0 28Grand Total 32 51 41 62 118 1 305

Progr Rep Parad Esper ComentarioAUT 2 64 2ELE 14 0 8 2 4INS 13 6 4 1 2MEC 35 15 12 8

de trabajo Pendientes en días

Ordenes de Trabajo

Número de órdenes

TOTALMETA

Acciones / CausasNo Ordenes


Herramientas de análisis Las herramientas de análisis utilizadas con mayor frecuencia son las estadísticas, gráficas de control, análisis de tendencias, como las mostradas en el párrafo anterior.

Roles y Responsabilidades de los Ingenieros de Planeación de Mantenimiento En Colombia, en la década de los setenta, ochenta, solo algunas empresas excelentes tenían dentro de su estructura de mantenimiento al planeador. Eran organizaciones muy robustas en el área de ejecución y centraban sus esfuerzos en el desarrollo de Supervisores y Técnicos. El control de la gestión era manual, con la ayuda de un tablero. Ya para las siguientes décadas, noventa y dos mil, la tecnología penetra las organizaciones de mantenimiento, se implementan sistemas CMMS y nace la confiabilidad. Hoy el rol del planeador de mantenimiento antiguo se ha dividido en cuatro funciones que pueden ser desempeñadas por una o varias personas, según el tamaño de la empresa, y son:

Planeador Programador Ing de Confiabilidad Ing de gestión o control del sistema de información Planeador de paradas de Planta


Rol del Planeador de Mantenimiento: Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y eliminando demoras potenciales a través de la planeación del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y equipos. Su esfuerzo está centrado en reducir el tiempo promedio de la reparación (MTTR) identificando procedimientos eficientes o nuevas formas de hacer el trabajo, uso de nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Reporta al Coordinador o Gerente de mantenimiento Es responsable de planear, todo el trabajo planeable de mantenimiento realizado en la planta y por mantener actualizados todos los procedimientos, estándares y archivos esenciales para establecer los planes de trabajo Hace análisis y reportes relacionados con la duración de los trabajos en mantenimiento. Su principal indicador es el MTTR (Mean time to repair) Tareas principales Responsable por los planes de Largo, mediano y corto plazo “El primer día de un Planeador es mañana” Para el corto plazo debe:

Revisar todas las solicitudes de trabajo Buscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido planeado

anteriormente, etc.. Analizar y definir el alcance del trabajo. Determina la mejor forma de hacerlo Determina las secuencias del trabajo Determina las competencias para cada trabajo Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales,

equipos y herramientas Determina los recursos externos necesarios Estima el costo en términos de mano de obra, material, equipos y recurso

externo Asegurar que todos los PM’s estén programados en sus debidas

frecuencias Otras Tareas:

Implementar una biblioteca física o virtual con manuales y documentación de trabajos recurrentes (Estándares) para cada clase y categoría de equipos.


Mantener informado al Gerente de las desviaciones encontradas, hacer recomendaciones de mejoramiento

Responsabilidades Administrativas: Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y análisis Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de producción en

el análisis periódico de costos, tendencias, con recomendaciones para su mejoramiento contínuo

Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción Lo que no debe hacer un planeador:

Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes Supervisar trabajos Asignar personas a los trabajos Preparar los trabajos Reemplazos de otras posiciones (Comodín)

Rol del programador de Mantenimiento: Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y eliminando demoras potenciales a través de la coordinación y acceso oportuno del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y equipos. Mantiene la unión entre producción y mantenimiento. Es responsable de programar y coordinar todo el trabajo programable de mantenimiento realizado en la planta. Su principal indicador es el cumplimiento de la programación y el nivel de programación de recursos en horas hombre (Horas hombre programadas / Horas hombre disponibles) Tareas principales

Persona contacto entre Producción y Mantenimiento Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos Programar y coordinar los trabajos Coordinar prioridades y necesidades con producción Determinar disponibilidad de los recursos Administrar el backlog y la carga de trabajo


Preparar un pre-programa para la semana Moderar la reunión semanal de planeación Revisar diariamente la ejecución del programa semanal Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo Mantener actualizado el estado de las órdenes de trabajo Estimar fechas de programación para cada orden de trabajo Negociar la duración de las ventanas de mantenimiento Programar ventanas de mantenimiento Elaborar diagramas de Gantt Establecer redes de trabajo

Rol del Ingeniero de Confiabilidad. Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando y eliminando fallas reales y potenciales a través de los análisis de la causa raíz de las fallas y las órdenes de trabajo correctivas. Su esfuerzo está centrado en incrementar el tiempo promedio entre fallas (MTBF) recomendando metodologías y procedimientos para detectar defectos en los equipos. Es responsable por identificar las fallas crónicas y esporádicas que ameriten RCA´s, y facilitar, efectuar y hacer seguimiento a las recomendaciones de los análisis de causa raíz de las fallas (RCFA) que sean necesarios. Hace análisis de los reportes de órdenes de trabajo, compara con los indicadores, identifica desviaciones recomienda acciones de mejoramiento. Su principal indicador es el tiempo medio entre fallas (MTBF) Tareas Principales

Identificar fallas crónicas, analizarlas y recomendar soluciones Facilitar RCFA Recomendar métodos de detección de fallas

Rol del Ingeniero de gestión o control del sistema de información Mejorar la productividad y calidad de la gestión de mantenimiento manteniendo actualizado y funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el proceso de la orden de trabajo identificando fallas de proceso, haciendo reportes y recomendando soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad de los reportes. Es responsable por el hardware, software donde corre el CMMS y sus interfases, en caso de que existan y el proceso de la orden de trabajo.


Tareas Principales: Custodia y administración del CMMS Mantener los registros esenciales para la elaboración de reportes

Planeador de paradas de planta: Siendo esta una de las mayores oportunidades de reducción de pérdidas las compañías excelentes, que tienen programadas varias paradas de planta importantes en el año han encontrado rentable el tener una persona asignada a esta labor. Su principal responsabilidad es obtener que las paradas de planta se realicen en el menor tiempo posible, con un cumplimiento del 100% de las tareas planeadas y con el menor costo posible.

Ejecución del trabajo El proceso de ejecución consta de dos fases:

Preparación Ejecución en sí misma.

El proceso de ejecución se inicia cuando el programador entrega el programa semanal de trabajos al grupo de ejecución. El responsable de la ejecución inicia la preparación de los trabajos como se indica abajo. Los requerimientos desde el punto de vista de la orden de trabajo es que una vez finalizado el trabajo cierre la orden con la información del trabajo realizado, lo mas concreto y veraz posible. Esta información es la que nos va a permitir mejorar pues es el cierre entre lo planeado y lo que realmente se ejecutó, así como los resultados de la intervención desde el punto de vista del ciclo del vida del activo, costos y operación. Como mínimo la orden debe llevar la siguiente información de cierre:

Fecha de ejecución. Inicio y completamiento Horas hombre reales empleadas Códigos de:

o Causa inmediata de la falla o Parte que falló o Acciones realizadas

También debe llevar una descripción breve del trabajo realizado donde se exponga resumidamente: Como encontró el equipo (medidas, tolerancias, desgastes, huellas, etc..), que le hizo y como quedó (medidas, tolerancias, etc..)


La orden debe ser cerrada lo más cerca posible en tiempo de la conclusión del trabajo. Un trabajo no se considera técnicamente terminado hasta que la orden de trabajo se haya cerrado.

Preparación del trabajo: Es una revisión detallada del plan de trabajo hecha por el encargado de la ejecución del trabajo, donde se verifica físicamente la existencia de todos los recursos incluidos en la orden de trabajo y otros menores no incluidos, pero que son necesarios, como las herramientas de mano, EPP (Equipo de protección personal), materiales consumibles, como teflón, cinta, etc…. El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar físicamente la existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos un día antes de la iniciación del trabajo. También deberá escoger los nombres de las personas mas calificadas para efectuar cada tarea, notificarles su asignación e involucrarlos en las actividades de preparación.

Ejecución del trabajo Es responsabilidad del Supervisor del área o disciplina, según la estructura de mantenimiento. Recibe del programador la orden de trabajo programada, con todos sus anexos (estándares y procedimientos requeridos), prepara el trabajo como se explicó en el párrafo anterior y la asigna a un técnico o grupo de técnicos responsables. Facilita su ejecución suministrando el apoyo y solucionando los problemas que se presenten en el trabajo. Una vez terminado, lo entrega a producción usando los protocolos de la empresa y cierra la orden de trabajo diligenciando todos los campos de cierre y escribiendo: Como encontró el equipo cuando inició la orden, anotando medidas cuando trabaje con componentes sometidos a desgaste, tolerancias, etc.. Que hizo y como quedó. Nuevamente anota medidas, para que en un próximo desarme se pueda identificar el desgaste o movimiento (desalineación) del equipo.

Análisis Los reportes de las ordenes cerradas son agrupados estadísticamente para producir indicadores que nos permitan saber que tan bien estamos ejecutando la estrategia y con qué resultados. ¿Tenemos las fallas bajo control? ¿Que tantas emergencias tenemos? ¿Cuántas íbamos a tener de acuerdo a nuestra estrategia? ¿Se está cumpliendo? ¿Que tan desviados estamos?


Subproceso de Análisis

REPORTEESTADISTICO

CASO PUNTUAL?

INDICADORESDE GESTIÓN

NO

SIREPORTE DESVIACIONES

I.C.D

ANALISIS DEPOSIBLES CAUSAS

BÁSICAS

IDENTIFICA CAUSA BASICATOMA ACCIÓN CORRECTIVA

TOMA ACCIONESCORRECTIVASEN PROCESOSPERTINENTES

COMPARACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE

DESVIACIONESANALISIS

DE TENDENCIAS

REPORTE

Identificamos las desviaciones por criticidad. Por ejemplo ¿cuántas emergencias se presentaron? ¿por qué? Todas las emergencias ameritan un estudio de RCA (Análisis de la causa raíz de la falla). Solo identificando las causas raíces de las fallas, las vamos a prevenir. La corrección de estas causas son las recomendaciones que deben salir del grupo de análisis para ser implementadas en donde corresponda y evitar en un futuro esa falla, así hasta que logremos obtener la confiabilidad y los resultados de la Gestión de Mantenimiento esperados. La principal herramienta de análisis es la estadística, por medio de la cual podemos identificar desviaciones puntuales o de proceso (Gráficas de control) y centrarnos en sus soluciones.

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